Beroepsprofiel Advanced Business Creation

Beroepsprofiel Advanced Business Creation

2 Avans Hogeschool Beroepsprofiel Advanced Business Creation

Colofon Datum: Eindredactie: Co-auteurs: Versie: Fotografie:

4-12-2014 J.P. Spruijt M.T.N. Wetselaar, R. van der Burgt, K. Demouge, Y.L. Koert 2014 Joost de Wert – docent Advanced Business Creation

Avans Hogeschool 3 Beroepsprofiel Advanced Business Creation

Voorwoord Advanced Business Creation: een opleiding waarin innovatie, ondernemerschap en creativiteit centraal staan. Maar waarom? Een snelle zoektocht op het internet geeft het bewijs: innovatie is relevant, innovatie is actueel, innovatie is essentieel. Drie koppen uit nieuwsberichten van de afgelopen dagen: “Experts zijn het erover eens dat innovatie, en niet stimuleringsmaatregelen of subsidies, de snelste weg is uit de huidige economische crisis. Maar de toepassing van innovatie biedt meer kansen dan de nieuwe (technologische) innovatie zelf.”(NRC Handelsblad, 20 januari 2013) “Innovatie op institutioneel niveau is nodig om de mindset van een organisatie te veranderen en nieuwe ideeën echt toe te laten en te doen bloeien. Onze toekomstige leiders hechten veel waarde aan innovatie. Ze zien innovatie niet alleen als een drijfveer voor groei, maar ook als een katalysator bij het oplossen van de meest urgente maatschappelijke problemen.” (Deloitte, 24 januari 2013) “De regio Noordoost-Brabant investeert miljoenen in het stimuleren van innovatie. Er wordt gefocust op nieuwe talentvolle en innovatieve ondernemers. Zij worden gezien als gangmakers van de huidige en toekomstige economie.” (Omroep Brabant, 31 januari 2013) Of zoals Steve Jobs ooit zei: “Er is blijkbaar een unieke combinatie van technologie, talent, zakelijk inzicht, marketing en geluk nodig om belangrijke veranderingen teweeg te brengen. En die is vrij zeldzaam. Er is helaas geen checklist voor geluk, maar die unieke combinatie van technologie, talent, marketing en zakelijk inzicht dwingt geluk dus wel af.” Voor u ligt het beroepsprofiel van de opleiding Advanced Business Creation. Het beroepsprofiel geeft antwoord op de vraag: “waarom Advanced Business Creation?”. Antwoorden op hoe- en wat-vragen vindt u terug in (onder andere) het Opleidingskader. Wij wensen u veel leesplezier toe. Namens de opleiding Advanced Business Creation, Jan Spruijt, Koen Demouge en Yvonne Koert



Inhoudsopgave Voorwoord ................................................................................................................................................ 3 Inhoudsopgave ......................................................................................................................................... 5 1 Inleiding ................................................................................................................................................. 9 2 Aanleiding voor het beroepsprofiel ..................................................................................................... 13 2.1 Economische behoefte aan innovatie .......................................................................................... 13 2.2 Wetenschappelijke aanleiding voor innovatie ............................................................................. 16 2.2.1 Innovatie ................................................................................................................................ 17 2.2.2 Innovatie als proces ............................................................................................................... 18 2.2.3 Innovatiemanagement .......................................................................................................... 20 2.3 Behoefte op de arbeidsmarkt ....................................................................................................... 21 2.3.1 Experts in market-driven innovation ..................................................................................... 22 2.3.2 Expertiselacune...................................................................................................................... 23 2.4 Maatschappelijke relevantie van innovatie in het onderwijs....................................................... 23 3 Beroepsprofiel ..................................................................................................................................... 29 3.1 Het vakgebied: Advanced Business Creation.................................................................................... 29 3.1.1

Innovatie ......................................................................................................................... 29

3.1.2

Innovatiecyclus ............................................................................................................... 32

3.1.3

Duurzame nieuwe business ............................................................................................ 33

3.1.4

Doelgroepen ................................................................................................................... 33

3.2

Het beroep: de Business Creator............................................................................................... 36

3.2.1

Persona’s ........................................................................................................................ 36

3.2.2

Beroepstaken .................................................................................................................. 37

4 Eindkwalificaties .................................................................................................................................. 41 4.1 Inleiding ........................................................................................................................................ 41 4.2 Eindkwalificaties ........................................................................................................................... 42 5 Referenties........................................................................................................................................... 43



“It’s not the strongest of species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change.” Charles Darwin



1 Inleiding In dit stuk treft u het geactualiseerde beroepsprofiel aan van de Advanced Business Creator. Deze actualisering van het eerste beroepsprofiel (opgesteld in 2007) is gedaan door de onderwijscommissie van Advanced Business Creation (ABC) en het team ABC in samenwerking met de werkveldadviescommissie. In juni 2012 zijn de eerste studenten van het cohort dat de gehele opleiding heeft gevolgd, afgestudeerd. Dat is een goed moment om op basis van onze ervaringen en evaluaties de balans op te maken en onze uitgangspunten te herijken. Maar er zijn ook andere overwegingen om dit te doen: de ontwikkelingen in ons werkveld gaan dermate snel dat regelmatig de vinger aan de pols moet worden gehouden. Hoewel wij een domeinoverstijgende opleiding bieden, willen wij de nieuwe plaatsing van de opleiding onder het bachelordomein Business Administration betekenis geven, de HBO-Standaard die in 2009 is verschenen vraagt aandacht. Er is geen vergelijkbaar landelijk profiel en dat vraagt van ons dus ruimte en tijd om het beroepsprofiel vanuit verschillende perspectieven te belichten. Dat doen we in dit stuk. Op basis van het geactualiseerde beroepsprofiel zijn ook de kerncompetenties en het bijbehorende curriculum, waar nodig, geactualiseerd. Wij willen dit proces van intensieve upgrading van het beroepsprofiel ten minste één keer in de vijf jaar herhalen of zoveel sneller als nodig is. Achtereenvolgens wordt beschreven: ● ● ●

externe analyse: welke behoefte is er vanuit het beroepenveld en waarom bestaat die behoefte; beroepsprofiel: welke kennis en vaardigheden zijn benodigd om invulling te kunnen geven aan de behoefte uit het beroepenveld; eindkwalificaties: de kerncompetenties waaraan de Advanced Business Creator moet voldoen.





2 Aanleiding voor het beroepsprofiel De Europese Commissie heeft in 2003 een notitie geschreven waarin ze beschrijft dat innovatie in toenemende mate belangrijk is voor de economie:

“Innovatie biedt ondernemingen de mogelijkheid nieuwe markten te veroveren of de concurrentie het hoofd te bieden. Zij kan allerlei vormen aannemen, van een uitvinding die voortvloeit uit onderzoek en ontwikkeling tot aanpassing van productieprocessen, exploitatie van nieuwe markten, nieuwe organisatorische aanpak of het creëren van nieuwe concepten voor de exploitatie van producten. De wedloop inzake innovatie blijkt even belangrijk te zijn als prijsconcurrentie. Ondernemingen moeten zich op dit gebied dus actief opstellen.” (Europese Commissie, Lissabon, 2003).

Wij beschrijven de achtergrond en actuele relevantie van deze stelling in de komende paragrafen. Hierin komen de volgende elementen aan bod: ● ● ● ●

economische behoefte aan innovatie; wetenschappelijke relevantie van innovatie; behoefte op de arbeidsmarkt; maatschappelijke relevantie van innovatie in het onderwijs.

2.1 Economische behoefte aan innovatie In de hedendaagse economie is (het) innovatief vermogen (van een bedrijf, van een regio, van een land) doorslaggevend voor welvaart en welzijn. Zowel de wereldwijde als Nederlands maatschappij krijgt in de nabije toekomst te maken met belangrijke ontwikkelingen, de zogenoemde ‘Grand Challenges’: ● ● ●

het behouden van economische concurrentiekracht in een globaliserende wereld; het verhogen van productiviteit in een vergrijzende samenleving; het vinden van oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken.

Deze ‘Grand Challenges’ creëren een noodzaak voor innovatie: ●

●

vergrijzing zorgt ervoor dat economische groei niet langer kan worden behaald door een groei van de arbeidsmarkt, maar moet worden behaald uit een groei van de productiviteit. Zowel productinnovatie als procesinnovatie leiden tot een toename in productiviteit (Parisi, Schiantarelli, Sembenelli, 2006); vergrijzing zorgt voor een toenemende vraag naar innovatie in onder andere de zorg;


●

klimaatverandering en uitputting van natuurlijke bronnen vormen een noodzaak tot innovatie.

De toenemende vraag naar innovatie wordt ook veroorzaakt door andere maatschappelijke trends, waaronder een grotere behoefte aan een beleveniseconomie, individualisering in de maatschappij en grotere behoefte aan (virtuele) samenwerking (o.a Brainport 2020; 2012). Vanuit economisch perspectief zorgt globalisering voor een grotere druk op de verschillende sectoren, maar ook op de beschikbaarheid van talent in de arbeidsmarkt. De internationale concurrentiedruk neemt toe en de westerse landen kunnen zich niet langer beroepen op een voorsprong op het gebied van kennis en innovatie. Niet-OESO-landen richten zich net als Europese landen op de ontwikkeling van kennis en innovatie, maar hebben vanwege grote financiële reserves en productiekracht een voorsprong op Europese landen, die de komende jaren zullen moeten bezuinigen om hun reserves op orde te krijgen (De Staat van Nederland, TNO, 2012). Dit leidt tot een grote - en steeds verder toenemende - noodzaak van innovatie in Europa en Nederland. Nederland is binnen Europa een ‘innovation follower’ en is – ondanks het economisch beleid van Wijers (1995) – geen ‘innovation leader’ (bijvoorbeeld Duitsland, Finland en Denemarken) (Innovation Union Scoreboard, 2011). Ook op regionaal niveau kan gekeken worden naar ‘innovation followers’ en ‘innovation leaders’. Binnen Nederland bestaan er grote verschillen tussen de regio’s vanwege het Topsectorenbeleid (voorheen: Pieken in de Delta, 2007) dat sinds 2011 is ingezet. In het Nederlandse Topsectorenbeleid wordt het economische belang van innovatie onderscheiden en richt de Rijksoverheid zich op het oplossen van maatschappelijke problemen: “Veel innovatiecontracten zijn gericht op oplossingen voor ‘maatschappelijke uitdagingen’. Om de toenemende vraag naar voedsel op te vangen, wil de sector AgroFood bijvoorbeeld een duurzame voedselproductie ontwikkelen (dat wil zeggen: productie die energiezuinig is, milieuvriendelijk en die niet ten koste gaat van mens en dier). De sector high tech kijkt onder meer naar nieuwe systemen voor gezondheidszorg. Daarnaast is een aantal innovatiecontracten voor een deel gericht op ontwikkelingssamenwerking. De topsector Life Sciences & Health heeft bijvoorbeeld voorstellen gedaan om armoedegerelateerde ziekten tijdig op te sporen en te bestrijden.” (Investeren in Topsectoren, 2012, Rijksoverheid).

De drie voorbeeldsectoren die hierboven genoemd worden, vormen ook de belangrijkste sectoren in de regio Noordoost-Noord-Brabant, onderdeel van de (grotere) Brainport-regio en internationaal gezien wél een ‘innovation leader’ (zie figuur op volgende pagina). Deze regio is daarmee de enige Nederlandse regio die meedraait in de ‘Champions League’ van Europese regio’s (Brainport Agenda, 2009). Diezelfde Brainport Agenda signaleert ook een ‘sense of


urgency’ met betrekking tot de regionale behoefte aan innovatie. Drie aspecten die in de regio NoordBrabant daarbij een belangrijke rol (zullen gaan) spelen, zijn:   

het groeiende tekort aan kenniswerkers (waarover later meer); leven-lang-leren; (publieke) investeringen in R&D.

Figuur 1: Topsectoren op regionaal niveau

In het midden- en kleinbedrijf is deze behoefte meer expliciet en concreet zichtbaar. Tidd & Bessant (2011) leveren bewijs voor het feit dat in het midden- en kleinbedrijf:


• • •

innovatie consequent de belangrijke factor gerelateerd aan succes blijkt te zijn; innovatieve MKB-organisaties over het algemeen sterker groeien en meer succesvol zijn dan MKB-organisaties die niet innoveren; ondernemingen die een groeiend marktaandeel hebben en profiteren van relatief grotere marges over het algemeen innovatieve organisaties zijn.

EIM/Panteia heeft recentelijk (Een Segmentatie van het MKB, 2012) onderzocht dat 43% van de MKBorganisaties actief bezig zijn met innovatie, wat in totaal neerkomt op ruim 100.000 bedrijven. Bovendien blijkt uit de Global Entrepreneurship Monitor van 2011 (GEM, 2012) dat innovatie – ook in vergelijking met elders in Europa – een belangrijke rol speelt bij Nederlandse ondernemers. In de jaren 2000-2010 schommelde het aantal ondernemingen dat zich met innovatie bezig hield tussen de 35% en 40% en in 2011 wordt een sterke sprong gemaakt: 52% geeft aan innovatieve producten en/of diensten op de markt te hebben gebracht.

2.2 Wetenschappelijke aanleiding voor innovatie Volgens de hedendaagse inzichten van de organisatiekunde en innovatiewetenschappen vormt het innovatief vermogen een van de belangrijke pijlers voor continuïteit en duurzame concurrentiekracht van (samenwerkende) organisaties. In ontwikkelde landen heeft een verschuiving plaats gevonden van een industriële samenleving naar een kenniseconomie (Drucker 1993). In een kenniseconomie zijn niet langer kapitaal, grondstoffen en arbeid de enige productiefactoren, maar is kennis een belangrijke vierde. In een kenniseconomie wordt waarde gecreëerd door het toepassen van kennis met als doel het realiseren van innovatie. Hierbij wordt innovatie gezien als een succesvolle vernieuwing die waarde toevoegt aan maatschappij en/of economie. Zoals hierboven vermeld, is het landschap voor ondernemerschap – en daarmee ook het landschap voor innovatie – de afgelopen decennia sterk veranderd.


Deze veranderingen zijn in 2004 door Greiner als volgt weergegeven: Van

Naar Economie

Nationaal Statisch / voorspellend

Globaal Dynamisch / onzeker

Arbeidsmarkt Homogeen Ervaren Permanent

Divers Hoogopgeleid Flexibel

Technologie Energie Routinematig en mechanisch Massaproductie

Informatie Complex en kennisgedreven Op maat

Organisaties Bureaucratisch Efficiëntie-gedreven Controle Autocratisch management

Organisch Innovatie-gedreven Lerende organisaties Strategisch leiderschap

Tabel 1: ontwikkelingen in organisaties

2.2.1 Innovatie In de literatuur is een groot aantal verschillende definities voor innovatie. Dat is ook niet verwonderlijk, volgens Van Dale betekent innovatie: de invoering van een nieuwigheid. Dat is een bijzonder breed begrip en kan vanuit meerdere perspectieven benaderd en geïnterpreteerd worden. Een van de eerste komt van Schumpeter. Hij beschrijft innovatie als iets nieuws, of een nieuwe combinatie van oude elementen (Schumpeter, 1934). Schumpeter beschrijft een spiraal van elkaar in de tijd opvolgende innovaties als een proces van creatieve destructie, waarbij nieuwe en verbeterde innovaties oudere vervangen of zelfs vernietigen. Deze innovaties kunnen geïnitieerd worden door diverse ontwikkelingen, vanuit technologie, economie, wetenschap, educatie en de maatschappij als geheel of een combinatie daarvan. Echter lang niet alle veranderingen worden gezien als innovatie. Kleine veranderingen, zoals een antwoord op een eenmalige situatie, worden niet gezien als een innovatie. Gallouj and Sundbo (Gallouj & Sundbo, 2000; Sundbo, 2003) geven aan dat veranderingen herhaald en geaccepteerd dienen te worden door de markt alvorens zij als innovatie bestempeld worden. Om als innovatie gezien te worden, dient de verandering dus niet alleen nieuw te zijn met tevens een bepaalde mate van acceptatie door de markt of maatschappij. Vanuit het perspectief van technologische innovatie schreef Melissa A. Schilling: “The act of introducing a new device, method or material for application to commercial or practical objectives.” (Schilling 2005). Eenvoudig geformuleerd praten we dus over producten procesinnovaties wanneer producten en processen zodanig verbeterd worden dat er commercieel succes mee behaald kan worden.


2.2.2 Innovatie als proces De basis van innovatie als een proces ligt in de productlevenscyclus. Literatuur met betrekking tot de levenscyclus van producten gaat ver terug. De term werd voor het eerst (wetenschappelijk) beschreven door Levitt (Levitt 1965). Perreault heeft daar in verschillende werken op voortgeborduurd (Perreault e.a. 2000). Het model bevat vier fasen, waar een product/dienst doorheen gaat: marktintroductie, marktgroei, marktvolwassenheid en verkoopneergang. Gezien vanuit innovatie, heeft Rogers een soortgelijk model ontwikkeld dat de eindconsumenten typeert aan de hand van de snelheid waarmee ze in aanraking komen met innovaties: The Diffusion of Innovation and Adopter Categories (Rogers 2002). Kenmerkend van het managen van processen, zoals innovatie, is dat volgens de procestheorie de juiste modelmatige weergave cyclisch is, zodat er ruimte is voor reflectie en daardoor dynamisch groei. Dit is voor het eerst in 1620 opgeschreven door Francis Bacon, die noteerde dat ieder wetenschappelijk proces dient te bestaan uit hypothese-experiment-evaluatie, de zogenaamde inductieve benadering (Bacon 1620). In 1982 ontwikkelde Deming op basis van het werk van Bacon een bedrijfskundige cyclus, gericht op kwaliteitsverbetering: de Plan-Do-Check-Act-cyclus (Deming 1982, 1943). De eerste ‘innovatiecyclus’ (en die de term als zodanig gebruikt) werd opgesteld door Cole in 2002, die PDCA vervangt door Probe-Test-Evaluate-Learn, waarbij de nadruk meer op Test ligt dan op Probe, hoewel dat bij de PDCA-cyclus andersom is (Cole 2002). Sinds de jaren 90 is er veel onderzoek verricht naar innovatieprocessen en de processtappen die daar onderdeel van uitmaken. Uit literatuurreviews blijkt dat er weinig consensus is over de hoeveelheid en verschillende processtappen die een innovatieproces moet doorlopen (Adams, Bessant, en Phelps 2006; Gopalakrishnan en Damanpour 1997). Gopalakrishnan en Damonpour komen samenvattend tot een model dat uit vijf fasen bestaat. Adams, Bessant en Phelps, hebben verschillende modellen verzameld en naast elkaar gezet. De volgende tabel geeft een overzicht:


(Gopalakrishnan en Damanpour 1997) Idea Generation Project Definition Problem Solving Design and development Marketing and commercialization

(Adams e.a. 2006)

(Goffin en Pfeiffer 1999)

(Verhaeghe en Kfir 2002)

(Rothwell 1992)

Idea Generation Technology Acquisition Networking Development

Idea Generation

Strategy Project management

Creativity Human Resources Innovation Strategy Portfolio Management

Commercialization

Project management

Commercialization

Inputs Knowledge management

Developing, prototyping & manufacturing Marketing & Sales

Tabel 2: verschillende perspectieven op het innovatieproces.

Vanuit het oogpunt dat creativiteit – idea generation, creativitiy en development zijn immers drie items die in vrijwel alle processen terug te zien zijn - een belangrijke rol speelt in innovatie, worden er over het algemeen twee fasen onderscheiden. Gassmann and Zedtwith (2003) verdelen het innovatieproces in de volgende twee fasen: •

•

een pre-project divergerende, vaak mistige fase waarbij creatieve en divergerende processen vaak chaotisch zijn of lijken en waar naast de ontwikkeling van ideeën zich soms haast willekeurig innovatieprocessen voordoen; een gedisciplineerde convergerende fase waarbij de creatieve ideeën kritisch tegen het licht gehouden, geredigeerd en geselecteerd worden, vervolgens verder doorontwikkeld en in de markt gezet, om innovatie mogelijk te maken.

Dit wordt onderbouwd door de Brentani & Reid. Zij stellen dat incrementele, stapsgewijze innovaties en verbeteringen over het algemeen het gevolg zijn van expliciete en gestructureerde innovatieprocessen (en organisatieprocessen). Ongestructureerde innovatie (en dan met name in de stappen ‘problem finding’ en ‘ideation’ leiden daarentegen vaker tot discontinue innovatie (ook wel radicale innovatie of disruptieve innovatie genoemd). Dit wordt ook wel de ‘fuzzy front end of innovation’ genoemd (De Brentani & Read, 2012). Structuur en organisatie in de latere fasen van een innovatieproces is altijd gewenst (De Brentani & Read, 2004). De ‘fuzzy front end’ verschilt op een aantal vlakken met gestructureerde innovatie, namelijk: 



er vindt ‘unstructured problem identification’ en ‘unstructured opportunity recognition’ plaats, hoewel incrementele innovatie ‘problem structuring’ en ‘opportunity structuring’ hanteert (Leifer et al, 2000; Hauser & Urban, 1993); de ‘information collection’ en ‘information exploration’ is outside-in, hoewel die bij gestructureerde innovatie voornamelijk van binnenuit geïnitieerd wordt (March, 1991).

Ook Carayannis (2003) meent dat innovatie zowel gestructureerde, gedisciplineerde en wetenschappelijke elementen bevat, als artistieke en creatieve elementen.


Hieruit kan een innovatiecyclus gedestilleerd worden die toepasbaar is op het onderwijs:

2.2.3 Innovatiemanagement De kunst van het herhalend en cyclisch innoveren, het procesmatig innoveren en het sturen op continue innovatie wordt innovatiemanagement genoemd. Innovatiemanagement wordt gedefinieerd als “het, met behulp van de organisatiestructuur en managementsystemen, aanmoedigen van de generatie van innovatieve ideeën, rekening houdend met het zeker stellen van een efficiënte implementatie” (Schilling 2005). Innovatiemanagement, of New Business Development, heeft daarom als doel om de kans op succes zowel technisch als commercieel zo groot mogelijk te maken (Schilling en Hill 1998;). Net zoals organisationele groeimodellen heeft het vakgebied innovatiemanagement zich de afgelopen decennia sterk ontwikkeld. Rothwell maakt inzichtelijk dat deze veranderingen grotendeels te wijten zijn aan de veranderende vraag uit de markt. Hij onderscheidt vijf verschillende trends – generaties – in innovatiemanagement (Rothwell 1992, 1994): 







1e generatie: Technologisch Push (ontwikkeld tussen 1950-1965). De basisgedachte van dit systeem is: “meer (wetenschappelijke) ideeën en ontwikkelingen resulteren in meer succesvolle producten.” Innovatie vindt in deze generatie vooral plaats in een wetenschappelijk laboratorium en na het succesvol ontwikkelen van prototypes, wordt achtereenvolgens de productie en marketing in gang gezet; 2e generatie: Market Pull (ontwikkeld 1965 – 1975). Door toenemende concurrentie op de markt, is het in deze generatie belangrijker voor organisaties om meer risico te nemen. Er is minder tijd voor het perfectioneren van nieuwe innovaties en de vraagzijde van de markt wordt in toenemende mate belangrijk. Innovatie wordt nog steeds georganiseerd vanuit een R&D-afdeling of innovatie-gedreven MKB’ers; 3e generatie: Coupled Model of Innovation (ontwikkeld 1975 – 1985). Door twee opeenvolgende oliecrises ontstond er een belangrijke verschuiving in de markten. Veel wetenschappers publiceerden in deze tijd over innovatie als een continue proces (in tegenstelling tot stapsgewijze innovatie in de market pull en technology push generaties). Kenmerkend voor deze generatie is dus dat de verschillende stappen iteratief uitgevoerd worden en er meer samenwerking tussen afdelingen ontstaat; 4e generatie: Geïntegreerd Innovatiemodel (ontwikkeld tussen 1985 – 1995). In deze stroming wordt innovatie als een bedrijfsmatige strategie beschouwd. Innovatie




wordt een vast onderdeel van alle takken in de organisatie en processtappen vinden gelijktijdig (geïntegreerd) plaats. Innovatieteams bestaan uit specialisten uit meerdere afdelingen; 5e generatie: Open Innovatie (ontwikkeld na 1995). Door Rothwell wordt deze ontwikkeling de systematische ontwikkeling genoemd, waarbij interne en externe processen op elkaar worden afgestemd. Sinds de publicatie van het boek van Chesbrough in 2003 wordt deze stroming meestal Open Innovatie genoemd, “het combineren van interne en externe bronnen voor zowel de ontwikkeling als het op de markt brengen van nieuwe technologieën en producten”(Chesbrough 2003).

2.3 Behoefte op de arbeidsmarkt Er is blijvend behoefte aan professionals op het gebied van marktgedreven innovatie en innovatiegericht management. De conclusies uit de voorgaande paragrafen geven de behoefte aan beroepsbeoefenaars op het gebied van innovatie weer. De behoefte aan professionals lag in het verleden sterk op de R&Dbenadering van innovatie: ingenieurs, technici en overige bèta-opgeleide mensen. In toenemende mate wordt innovatie gezien als integraal onderdeel van de organisatie, waardoor er een behoefte is bij gekomen, namelijk naar professionals die in staat zijn om in creatieve teams samen te werken, leiders met een vooruitstrevende visie, projectmanagers en participatie van de gehele organisatie in het innovatieproces (Tidd & Bessant, 2009). Zoals Steve Jobs uitdrukte: “Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have… it’s not about money. It’s about the people that you have, how you’re led and how much you get it.” (Steve Jobs, Interview met Fortune Magazine, 1981)

Dyer, Christensen en Gregerson bevestigen dit in hun (succesvolle) boek The Innovator’s DNA. Zij beschrijven vier soorten ‘innovators’: de start-up ondernemers, de corporate ondernemers (die innovatieve new business lanceren in groter organisaties), de productinnovators (die nieuwe producten uitvinden) en de procesinnovators (die nieuwe processen bedenken). De typische innovator is dus een ondernemende persoon die in staat is om kansen te zien, ideeën uit te werken, concepten te ontwikkelen en deze vervolgens (in de markt) te implementeren. In 2005 noemde de OECD in haar “manual for interpreting innovation” onderscheid tussen productinnovatie, procesinnovatie en marketinginnovatie, ‘to better addressing customer needs, opening up new markets, or newly positioning a firm’s product on the market’ (OECD, 2005). In 2011 wordt aangetoond dat marketinginnovatie een positieve bijdrage levert aan zowel de kans op succesvolle implementatie van productinnovatie, als aan de productinnovatie zelf. Dat zelfde onderzoek toont ook aan dat business model-innovatie dezelfde resultaten oplevert (Gunday, Ulusoy, Kilic, Alpkan, 2011).


2.3.1 Experts in market-driven innovation Bovenstaande leidt tot de conclusie dat er een sterke behoefte is aan market-driven innovators, met een focus op zowel organisationele innovatie, marketinginnovatie, sociale innovatie, spontane innovatie en ‘inclusive’ innovatie. Market-driven onderscheidt zich van market-pull in het feit dat het niet het tegenovergesteld is van technology-driven: market-driven legt de nadruk op het feit dat de directe en indirecte omgeving van het vraagstuk relevant is in zowel de noodzaak tot innovatie als het ontstaan van de innovatie. Er zijn verschillende voorbeelden van pogingen om dit beroepsprofiel te definiëren, waaronder een poging van Dyer, Gregersen en Christensen, die de volgende vijf karakteristieken van (market-driven) innovators onderscheiden: associërend, onderzoekend, observerend, netwerkend en experimenterend. Dit sluit aan op de visie van OECD (Van Damme, 2012), die constateert dat innovatiegerichte managers de volgende skills zouden moeten hebben:      

basic skills: vaardigheden om mee te kunnen draaien in de (moderne, digitale) maatschappij; academic skills: vakkennis en theoretische kennis; technical skills: de vaardigheid om technieken, methodieken en processen in te kunnen zetten in innovatieprocessen; generic skills: analytische vaardigheden, waaronder probleemoplossend denkvermogen, kritisch denken, creativiteit, leergierigheid en het managen van complexiteit; “soft skills”: samenwerken, communiceren, motiveren en initiatief nemen; leadership: gelijk aan voorgaande maar dan vanuit een sturend oogpunt – sturen, leidinggeven, coachen, onderhandelen, coördineren, ethische vaardigheden, et cetera.

Dit wordt ondersteund door de volgende definitie van Marketing door de American Marketing Association uit 2008: “Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for consumers, partners and society at large”. Deze visie is weliswaar al door de AMA geformuleerd, maar hoe ze in de praktijk uitpakt krijgt nog elke dag gestalte; ze is nog niet uitgekristalliseerd. Ze behelst participatie van klanten in productontwikkeling, productbijstelling, in het bedrijf, in een productgemeenschap als vorm van marketing. Marketing 3.0 laat bedrijven zien hoe ze klanten en medewerkers – die bewuster, actiever en invloedrijker zijn dan ooit - als integraal onderdeel van hun marketing- en businessstrategie kunnen benaderen en proactief kunnen inzetten. De traditionele organisatie als exclusieve entiteit voor marketingactiviteiten is achterhaald. De bovenstaande paragrafen leiden tot de conclusie dat er onderscheid kan worden gemaakt tussen twee soorten professionals:


• •

professionals op het gebied van marktgedreven innovatie; professionals op het gebied van innovatiegericht management.

2.3.2 Expertiselacune De arbeidsmarkt voorziet momenteel niet in de vraag naar innovators, en daarmee ook niet in de vraag naar marktgedreven innovatieprofessionals en innovatiegericht management. Daarmee ontstaat er – zeker in de regio Noord-Brabant, maar ook daarbuiten – een kennislacune. In het rapport Brainport 2020 wordt dit gesignaleerd als belangrijkste aandachtspunt; alleen al tot en met 2040 zal de beroepsbevolking in deze regio krimpen met 15%. Met de huidige instroomcijfers in innovatiegerelateerde opleidingen ontstaat er in deze regio een jaarlijks tekort van 3000-5000 arbeidsplaatsen in de innovatieve industrie (Brainport 2020). Het huidige aanbod in het hoger onderwijs voorziet niet in de behoefte aan professionals op het gebied van marktgedreven innovatie. Dit wordt bevestigd door het OECD (Van Damme, 2012) die de volgende tekortkomingen in de huidige arbeidsmarkt van het midden- en kleinbedrijf constateert:    

tekort aan aanbod van experts met adequate ‘innovation management skills’; tekort aan aandacht en resources voor activiteiten met betrekking tot innovatiemanagement; tekort aan expertise over (het gebruik van) innovatiemanagement door bijvoorbeeld innovatieconsultants; slecht ontwikkelde arbeidsmarkt voor de volledige scope van innovatiemanagement, waaronder de volgende rollen/functies vallen: o het promoten en faciliteren van het ontstaan van innovatieprojecten; o het succesvol in de markt zetten van nieuwe producten en/of diensten; o het vertalen van bovenstaande naar succesvolle nieuwe business en nieuwe processen in de onderneming.

De bovenstaande paragraaf geeft aan dat er blijvend behoefte bestaat aan professionals op het gebied van marktgedreven innovatie en innovatiegericht management. Marktgedreven is niet hetzelfde

2.4 Maatschappelijke relevantie van innovatie in het onderwijs Onderwijs dat opleidt tot marktgedreven innovatieprofessionals en innovatiegericht management levert een bijdrage aan de Nederlandse kennissamenleving, past binnen de speerpunten van de Rijksoverheid en sluit aan op de regionale kennisinfrastructuur. Onderstaande toelichting wordt uitgebreider beschreven in de Macrodoelmatigheid (2008). Onderstaande informatie is, waar nodig, geactualiseerd aan de stand van zaken in 2012.


Bijdrage aan de kennissamenleving Het onderwijs levert op de volgende wijze een aantoonbare bijdrage aan de verdere ontwikkeling van de Nederlandse kennissamenleving: ● ●

onderwijs in innovatie versterkt namelijk de innovatiekracht van de Nederlandse samenleving; anticiperend op de skills die gevraagd worden in de 21 eeuw, vraagt onderwijs in innovatie in belangrijke mate ook om innovatief onderwijs.

Bijdrage aan de speerpunten van de Rijksoverheid In de Macro Doelmatigheid wordt ook aangegeven op welke wijze opleidingen gericht op innovatie aantoonbaar zouden kunnen bijdragen aan twee door de Rijksoverheid erkende behoeften, te weten: ●

●

ondernemerschap: door de opzet van dit type onderwijs, waarbij studenten continu worden uitgedaagd in projecten (in opdracht van bedrijven en instellingen), wordt ondernemerschap gestimuleerd en beloond; thema’s uit het Topsectorenbeleid: vanuit het recent ontwikkelde Topsectorenbeleid zal er een groeiende behoefte komen aan mensen die deze thema’s daadwerkelijk kunnen gaan realiseren. Het onderwijs leidt deze mensen op.

Bijdrage aan de regionale kennisinfrastructuur Tevens wordt toegelicht dat de opleiding wordt gevestigd in een landsdeel waarvoor de Rijksoverheid een specifiek beleid voert ter versterking van de kennisinfrastructuur. ●

●

In de Nota “Pieken in de Delta” van het Ministerie van EZ (een verdere uitwerking van de Nota “Ruimte” van het Ministerie van VROM) werd de regio Noordoost-Brabant als sleutelgebied aangewezen. Vanuit deze Nota zijn door Provincie en de gemeente ’sHertogenbosch beleidsdoelstellingen geformuleerd waarin onderwijs gericht op innovatie volledig tot haar recht komt. Innovatief onderwijs draagt bij aan innovatie binnen de regio in het algemeen en het toevoegen van creativiteit aan de stad ’s-Hertogenbosch in het bijzonder. Sinds 2010 is de nota komen te vervallen en is het beleid voortgezet in het Topsectorenbeleid. Uit het rapport “De Ratio van Ruimtelijk-economisch Topsectorenbeleid” (CBS, 2012), blijkt dat de regio Noordoost-Noord-Brabant een topsector vormt op het gebied van Agro & Food, Life sciences & health en High-tech systemen & materialen. Noordoost-Noord-Brabant vindt


daarom aansluiting bij grensoverschrijdende programma’s van Brainport (focus: Eindhoven) en Food-Valley (focus: Wageningen).



Many leaders of big organizations, I think, don't believe that change is possible. But if you look at history, things do change, and if your business is static, you're likely to have issues.

Larry Page



3 Beroepsprofiel Op basis van bovenstaande overwegingen kunnen we de volgende conclusies trekken:  In de hedendaagse economie is (het) innovatief vermogen (van een bedrijf, van een regio, van een land) doorslaggevend voor welvaart en welzijn;  volgens de hedendaagse inzichten van de organisatiekunde en innovatiewetenschappen vormt het innovatief vermogen een van de belangrijke pijlers voor continuïteit en duurzame concurrentiekracht van (samenwerkende) organisaties;  er is blijvend behoefte aan professionals op het gebied van marktgedreven innovatie en innovatiegericht management;  onderwijs dat opleidt tot marktgedreven innovatieprofessionals en innovatiegericht management levert een bijdrage aan de Nederlandse kennissamenleving, past binnen de speerpunten van de Rijksoverheid en sluit aan op de regionale kennisinfrastructuur. Deze conclusies leiden tot de noodzaak voor het ontwikkelen van een nieuw domein: Advanced Business Creation1. In dit hoofdstuk gaan we in op hoe het beroepsprofiel van Advanced Business Creation er dan uit komt te zien. Het vakgebied kan als volgt worden gedefinieerd: Advanced Business Creation omhelst de generatie van duurzame nieuwe business op basis van marktgedreven innovatie door het methodisch benaderen van een innovatief en creatief denkproces.

3.1 Het vakgebied: Advanced Business Creation De definitie van Advanced Business Creation breekt uiteen in drie onderwerpen: duurzame nieuwe business; innovatie en de innovatiecyclus.

3.1.1 Innovatie Innovatie vormt de kern van het vakgebied. In hoofdstuk 2 wordt de achtergrond van innovatie kort toegelicht, maar om te komen tot een duidelijke positionering van innovatie in het vakgebied Advanced Business Creation is het wenselijk om een definitie te adopteren die hierna als leidraad kan worden gebruikt. De definitie van Keeley (2013) luidt als volgt: “Innovatie [1] is de creatie van een levensvatbaar [2] nieuw [3] aanbod [4].” Hierbij maakt hij vier opmerkingen: 1. Innovatie is niet hetzelfde als een uitvinding. Een uitvinding kan onderdeel zijn van een innovatie, maar het omvat daarnaast nog vele andere aspecten. 2. Innovatie is levensvatbaar wanneer de kosten voor de ontwikkeling worden terugverdiend en zichzelf daarna in stand kan houden. 1

Dit is de naamgeving van het domein in Nederland. In het buitenland wordt (inmiddels) ook de naam Innovative Business Creation gebruikt.


3. Innovaties zijn zelden écht nieuw; het zijn ook innovaties als ze nieuw zijn voor de onderneming, de markt of regio. 4. Er zijn vele soorten innovaties. Innovatie betekent acceptatie of adoptatie van iets nieuws door (een grote groep) gebruikers. Innovatie is een breed begrip en om het karakter ervan beter te kunnen duiden, is het zinvol verschillende kaders aan te geven waarin innovatie ingedeeld zou kunnen worden. Er kunnen veel verschillende kaders gehanteerd worden (Crossan & Apaydin, 2010), maar de volgende drie vormen de basis voor het vakgebied Advanced Business Creation: Type innovatie: dit raamwerk heeft betrekking op de vorm waarin innovatie zich uit. Een gangbaar onderscheid is het onderscheid tussen productinnovatie, diensteninnovatie en procesinnovatie, in de de meer recente literatuur ook aangevuld met business model innovatie. Een meer gedetailleerd – en in de praktijk getoetst raamwerk – is dat van Keeley (2013): Ten Types of Innovation. Hij onderscheidt de volgende tien types van innovatie: -

-

-

Innovatie van de onderneming en business model: o Verdienmodel o Structuur o Netwerk o Proces Innovatie van producten en diensten: o Functionaliteit o Productsysteem Innovatie van de ervaring: o Service o Merk o Kanaal o Klantrelatie

In vrijwel alle innovatietrajecten zal het om een combinatie van bovenstaande types innovatie gaan. In het boek van Keeley worden voorbeelden genoemd en praktijkvoorbeelden beschreven. Nieuwheid van de innovatie: in de literatuur worden veel verschillende typologieën beschreven om de nieuwheid van de innovatie te duiden. Veel van deze typologieën zijn overlappend en soms zelfs tegenstrijdig. Een veel gebruikt onderscheid is het verschil tussen incrementele – stapsgewijze – innovatie en radicale innovatie. In het werk “The Innovator’s Dilemma” beschreef Gregersen een ander onderscheid: disruptive innovation versus sustaining innovation. Onder de laatste groep zouden dan zou dan incrementele innovatie vallen. Disruptieve innovatie wordt beschreven als een ontwikkeling die nieuwe markten creëert, en daarmee dus bestaande markten onderbreekt (disruptie). Dit sluit grotendeels aan bij o.a. de theorie rondom Blue Oceans. Vaak wordt er ook nog onderscheid gemaakt tussen disruptieve innovatie en doorbraakinnovaties, waarbij de laatste zich niet richt op disrupties van een markt, maar van een technologie. Een ander onderscheid dat vaak


gemaakt wordt is het onderscheid tussen evolutionaire en revolutionaire innovatie. Dit betreft veelal het technologische aspect van innovatie. Dit leidt tot het volgende overzicht: o

o

o

o

Incrementele innovatie: evolutionaire (technologische) innovatie van bestaande producten, diensten of andere types innovatie met een lage impact op bestaande markten. Disruptieve innovatie: evolutionaire (technologische) ontwikkeling van nieuwe producten, diensten of andere types innovatie met een hoge impact op bestaande markten. Doorbraak-innovatie: revolutionaire (technologische) innovatie van bestaande producten, diensten of andere types innovatie met een lage impact op bestaande markten. Radicale innovatie: revolutionaire ontwikkelingen van nieuwe producten, diensten of andere types innovatie met een hoge impact op bestaande markten.

Reikwijdte: dit aspect maakt onderscheid tussen de referentiekaders voor wie de innovatie nieuw is, en die daarom ook direct of indirect betrokken zijn bij het innovatieproject. Crossan en Apaydin maken onderscheid tussen een groep (afdeling), een organisatie, een markt of een systeem (sector, industrie of een combinatie daarvan). Er is een duidelijke samenhang met de nieuwheid van innovatie, omdat meer radicale ontwikkelingen ook een grotere impact hebben op de referentiekaders markt en systeem. In feite zou ieder innovatietraject gekenmerkt kunnen worden door een combinatie van bovenstaande typologieën, ter illustratie: -

-

-

LEGO heeft een nieuw platform ontwikkeld in samenwerking met filmstudio’s. De innovatie betreft een combinatie van incrementele innovatie van het netwerk en het productsysteem en een meer radicale innovatie van de kanalen en klantrelatie omdat door het openen van parken nieuwe markten worden aangeboord. LinkedIn richt zich op meerdere vormen van innovatie in het verdienmodel van online platformen, waaronder zowel incrementele innovaties, zoals het freemium model, het lidmaatschapsmodel en advertentiemogelijkheden en enkele radicale innovaties, zoals het switchboard-model waarbij tegen betaling connecties gelegd kunnen worden. Nike, traditioneel een bedrijf dat zich vooral richt op incrementele innovatie van productfunctionaliteit en het merk, richt zich tegenwoordig veel meer op radicale vernieuwing van de kanalen om hun doelgroep te benaderen. Ze doen dat door cocreatie. Daarnaast verbreden ze op een radicale manier hun productsysteem door netwerken te ontwikkelen, bijvoorbeeld rondom de samenwerking met Apple in de ontwikkeling van Nike+.


3.1.2 Innovatiecyclus In hoofdstuk 2 is de innovatiecyclus geïntroduceerd. De innovatiecyclus is een procesmodel dat als methode kan worden gebruikt om te komen tot innovatie. De innovatiecyclus bestaat uit 4 fases en iedere fase bestaat uit een divergerende en convergerende stap. De methode vormt de basis voor het succesvol doorlopen van innovatieprojecten. Het is een generiek model dat raakvlakken heeft met vele andere (proces)modellen, maar zich in het bijzonder richt op de totstandkoming van business creation. Problem finding: De problem-finding-fase start met een probleem, een (vaag) idee voor een business opportunity of een autonome behoefte. In deze fase wordt het ‘probleem’ van alle kanten onderzocht om een diep begrip te krijgen van de materie en de bestaande en gewenste situatie. Naast de bestaande kennis over verleden en heden worden ook de trends en ontwikkelingen onderzocht. Deze fase eindigt met onderbouwde inzichten of (vervolg)vragen waarop ideeën kunnen worden bedacht. De nadruk in deze fase ligt op begrip. Stap 1: Onderzoeken van alle aspecten van het verleden, heden en de toekomst van het initiële probleem in relatie tot de directe en indirecte omgeving. Stap 2: Definiëren van inzichten, kansen en/of vervolgvragen met behulp van een analyse. Ideation: In de ideation-fase worden kansrijke ideeën gegenereerd die antwoord geven op het vraagstuk. Deze fase eindigt met beschrijvingen en/of modellen van nieuwe producten die potentiële waarde hebben voor de doelgroep. De nadruk in deze fase ligt op nieuwheid en effect. Stap 3: Genereren van een veelheid aan ideeën binnen en buiten de context van het probleem. Stap 4: Selecteren van een beperkt aantal kansrijke ideeën. Concepting: In de concepting-fase worden de kansrijke ideeën voor innovatie doorontwikkeld tot haalbare business cases die vervolgens met elkaar worden vergeleken. Deze fase eindigt met het business concept met de grootste potentie. De nadruk in deze fase ligt op haalbaarheid en potentie. Stap 5: Ontwikkelen van een aantal concepten en/of business cases op basis van de geselecteerde ideeën en gericht op de oplossing van het probleem. Stap 6: Selecteren van één of meerdere concepten die kunnen leiden tot innovatie. Implementation: In de implementation-fase wordt het geselecteerde concept geïmplementeerd bij de doelgroep. Het gekozen concept wordt voorzien van een implementatieplan en uitgevoerd. De nadruk in deze fase ligt op acceptatie en adaptatie van het concept en op het creëren van business. Stap 7: Vaststellen van alle activiteiten die nodig zijn om in de context van het probleem de concepten te realiseren. Stap 8: Uitvoeren van de ontwikkelde plannen om innovatieve business te creëren.


3.1.3 Duurzame nieuwe business Een belangrijk aspect van het vakgebied Advanced Business Creation is dat innovatie, met behulp van de innovatiecyclus, wordt ingezet om duurzame nieuwe business te creëren. In hoofdstuk 2 is reeds uitgebreid beschreven wat de relevantie is van duurzame nieuwe business. In de essentie betekent dit dat innovaties moeten leiden tot duurzame nieuwe business die getoetst en geïmplementeerd worden in de markt en daarmee een toekomstbestendige bijdrage bieden aan de mondiale uitdagingen.

3.1.4 Doelgroepen De omgeving waarin de innovatie ontstaat en wordt gerealiseerd is complex en dynamisch. In de externe, contextuele omgeving ontstaan voortdurend trends, ontwikkelingen en uitdagingen die relevant zijn voor de business creator. In de directe, transactionele marktomgeving ontstaan doorlopend kansen, mogelijkheden en discontinuïteiten die bepalend zijn voor de keuzes in het ontwikkelproces. De omgeving speelt een rol in de gehele innovatiecyclus: het creëert de noodzaak voor innovatie, er ontstaat een urgentie en speelt in het op het gevoel tijdens Problem Finding, het zorgt voor inspiratie, andere zienswijzen en multidisciplinaire aanvliegroutes tijdens Ideation, het is een bron van informatie waaraan de concepten getoetst kunnen worden en het vormt de plek waarin de innovatie uiteindelijke gerealiseerd dient te worden. De volgende omgevingen zijn in het specifiek voor de ABC’er van groot belang: 



Ondernemingen: o Start-ups: business creation leidt tot het ontstaan van nieuwe business. o MKB: business creation is van groot belang voor het midden- en kleinbedrijf, de meest innovatieve groep ondernemingen in de markt. o Multinationals: een procesmatige aanvliegroute voor business creation en innovatie is een voorwaarde voor de continuïteit van grote ondernemingen. o Faciliterende organisaties: overdracht van best practices en kennis over business creation en innovatie is in toenemende mate interessant voor adviesbureaus, overheden en onderwijsinstellingen. Thema’s: de volgende thema’s zijn interessant voor business creators omdat zij in de toekomst te maken krijgen met grote uitdagingen. o Energy: onze beschaving is in hoge mate afhankelijk van energie en het is noodzakelijk dat we snel kosteneffectieve hernieuwbare brandstoffen en materialen ontwikkelen. o Global Health: er zit een groot verschil tussen de huidige kennis van de volksgezondheid en geneeskunde en de wereldwijde toepassing daarvan. In de toekomst zullen miljarden mensen baat hebben bij de ontwikkeling van toepassingsmogelijkheden voor goedkope gezondheidszorg. o Environment: de mens zal in toenemende mate producten gebruiken en dus ook weggooien. Deze ontwikkeling vraagt om het oplossen van innovatievraagstukken met betrekking tot het hergebruik van producten en materialen.


o

o

o

o

o

o



Food: door de bevolkingsgroei zal er een tekort aan landbouwgrond ontstaan om voedsel te verbouwen dat voldoet aan de behoefte. Innovatieve oplossingen moeten het antwoord gaan bieden op vraagstukken rondom voedselconsumptie en productie. Water: water is de grondstof van de economie, maar het gebrek aan schoon water en goede sanitaire voorzieningen vormt tegelijkertijd het grootste probleem op aarde. Innovatie op dit vlak zal in de toekomst leiden tot een betere benutting van water. Education: veel problemen ontstaan door onwetendheid, terwijl de nieuwste educatieve technologieën kansen bieden om een toekomst te bouwen van dialoog, visie en systeemdenken. Security: we leven in een transparante wereld van big data, maar waarin ook nog steeds oorlogen, criminaliteit en terrorisme voortkomen. De veiligheid van mensen en gegevens gaat een grote rol spelen in de toekomst. Poverty: ondanks de wereldwijde welvaartsgroei, leeft nog altijd 20% van de wereldbevolking onder de armoedegrens. Nieuwe ontwikkelingen dienen in de toekomst te worden ingezet om nieuwe banen en welvaart te creëren en armoede te bestrijden. Space: de ruimte biedt oneindig veel mogelijkheden om voorgaande uitdagingen te kunnen aangaan. Innovatieve oplossingen moeten worden gecreëerd om daar gebruik van te leren maken.

Scope: o Business-to-Consumer: de business creator zal vaak in omgevingen werken waarin eindconsumenten centraal staan. o Business-to-Business: de business creator zal vaak in omgevingen werken waarin contact met andere ondernemingen centraal staat.


De voorgaande vier paragrafen leiden tot het volgende grafische overzicht van het vakgebied ABC:


3.2 Het beroep: de Business Creator Op basis van voorgaande beschrijving van het vakgebied, kan ook een rolbeschrijving van de ‘business creator’ worden gegeven. Het beroep kan omschreven worden aan de hand van de volgende aspecten: -

Persona’s: voorbeelden van personificaties van business creators. Beroepstaken: een globale omschrijving van de taken die de business creator zal (kunnen) uitvoeren in de uitoefening van het beroep ‘business creator’. Hiermee zal hij dus in staat zijn om innovatie te implementeren om duurzame nieuwe business te creëren en de innovatiecyclus daarvoor in te zetten.

3.2.1 Persona’s Hoe ziet de praktijk van een business creator eruit? Hieronder een overzicht van enkele alumni van ABC. Sjoerd ten Cate

Mirjam Stuurwold

• E-commerce & New Business @ Oostendorp Autogroep

• Product Specialist @ Bol.com

Michiel van der Putt

Bart van der Linden

• Owner @ Suits&shovels

• Crossmedia Designer @ Gracious Studios

Arjo Mans

Wessel Voets

• Project Manager @ Bureauvijftig

• Industry Marketing @ SAP

Niké van der Burgt

Thomas van den Berk

• Account Manager @ Maxclusive

• Owner @ Tommy Tin - Likeable Films

Daisy Dirks

Katja Creutzberg

• Productontwikkelaar @ Savant Zorg

• Junior Productmanager @ Telecom Lifestyle Fashion

Harm van Ballegooy

Iwan Willemsen

• Business Director @ Karmaflow

• Business Developer @ Velocitas


3.2.2 Beroepstaken We kunnen de ‘business creator’ het best als volgt beschrijven: Een business creator creëert op systematische wijze duurzame waarde door innovatie. Een beroepstaak kan gedefinieerd worden als een taak die specifiek gekoppeld is aan de uitoefening van het beroep. Indien aan de eindkwalificaties voldaan is (dus met inzet van de juiste competenties), is de business creator in staat om de beroepstaken uit te voeren. Een business creator:  Doet onderzoek naar het probleem en de context van het probleem;  Denkt innovatief en creatief tijdens alle fases van de innovatiecyclus;  Onderneemt om innovatieve duurzame business te genereren;  Leidt en managet de innovatiecyclus. In de totstandkoming van dit hoofdstuk heeft de opleiding onderzoek gedaan onder de eerste lichtingen alumni, een grootschalig vacatureonderzoek onder studenten en docenten en onderzoek gedaan in het bedrijfsleven. Een visuele weergave daarvan vindt u hieronder:

COMPETENTIES VAN EEN BUSINESS CREATOR

FUNCTIES VAN EEN BUSINESS CREATOR

BEROEPSTAKEN VAN EEN BUSINESS CREATOR



‘School should not prepare you for the world as it is, but inspire you for the world how it should be.'

Karim Amrani



4 Eindkwalificaties 4.1 Inleiding Kerncompetenties zijn beschrijvingen van de kennis, inzichten, attitudes en vaardigheden waarover de startend professional minimaal zou moeten beschikken. Aan de basis van de kerncompetenties in het HBO staan de Dublin Descriptoren en de operationalisering daarvan in de HBO Standaard, zoals verwoord in vier categorieën van competenties die beschreven worden in het rapport “Kwaliteit als opdracht” van de Vereniging van Hogescholen zijn:    

Een gedegen theoretische basis; Het onderzoekend vermogen; Professioneel vakmanschap; Beroepsethiek en maatschappelijke oriëntatie;

Advanced Business Creation is een uniek domein en vraagt daarom om een specificering van de kerncompetenties: de eindkwalificaties van de opleiding Advanced Business Creation. Kudvonen (2014) heeft onderzoek gedaan naar competenties voor innovatie, open innovatie en innovatiemanagement. Hij vergelijkt daarin verschillende sets van o.a. Sloane (2011), Lindegaard en Kawasaki (2010), Shockley-Zalabak (2008) en Ritter en Gemünden (2003). Een ander model dat veel gebruikt wordt is het Leadership Competency Model van Bapat, A., Bennett, M., Burns, G., Bush, C., Gobeski, K., Langford, S., Monnot, M., Pfeiffelmann, B., Siers, B., Stehura, A., & Wagner, S. (2004). Uit deze verschillende bronnen zijn 6 competenties gedestilleerd die specifiek gelden voor het beroepsprofiel van Advanced Business Creation: persoonlijk leiderschap, verbinding, onderzoekend vermogen, creativiteit, ontwikkelkracht en ondernemerschap. Naast het feit dat de meeste domeinen specifieke competentiesets ontwikkelen, binnen de kaders van de HBO standaard, worden er ook algemene competentiesets ontwikkeld. Een belangrijke ontwikkeling hierin is bijvoorbeeld de ontwikkeling van de zogenaamde 21st Century Skills, een algemene benaming voor competentiesets die gericht zijn op de toekomstbewustheid van de student. O.a. De Haan (2006), Rieckman (2012) en Roorda (2010) hebben competentiesets ontwikkeld op dit vlak. Lambrechts (2012) heeft onderzoek gedaan naar de integratie van deze competentiesets in het hoger onderwijs en geconcludeerd dat het model van Roorda het meest gedetailleerde overzicht biedt van competenties voor duurzaam en toekomstbewust onderwijs. De competentieset van Roorda draagt de naam VESTIA, staande voor de 6 competenties die gelden als aanvulling op de specifieke competenties voor Advanced Business Creation: verantwoordelijkheid, emotionele intelligentie, systeemgerichtheid, toekomstgerichtheid, persoonlijke inzet en actievaardigheid.


4.2 Eindkwalificaties De opleiding ABC kent de volgende twaalf eindkwalificaties: De business creator…

1.

Persoonlijk leiderschap

2.

Verbinding

3.

Onderzoekend vermogen

4.

Creativiteit

5.

Ontwikkelkracht

6.

Ondernemerschap

7. 8. 9. 10. 11. 12.

Verantwoordelijkheid Emotionele intelligentie Systeemgerichtheid Toekomstgerichtheid Persoonlijke inzet Actievaardigheid

Kan mensen individueel en in (multidisciplinaire) groepen laten meewerken in alle fasen van een innovatieproces. Kan ontwikkelingen in de omgeving tijdig signaleren en perspectieven verbinden en kan hiermee innovaties initiëren. Kan informatie verzamelen, analyseren en beoordelen om te komen tot inzichten over een innovatievraagstuk. Kan nieuwe, verrassende en waardevolle ideeën bedenken en selecteren. Kan in complexe situaties kansrijke ideeën ontwikkelen tot haalbare, duurzame concepten. Kan voorwaarden scheppen voor implementatie van innovatieve concepten. Draagt verantwoordelijkheid voor het eigen werk Leeft zich in in waarden en gevoelens van anderen Denkt en werkt vanuit een systeemvisie Denkt en werkt vanuit een toekomstperspectief Zet zich persoonlijk in voor duurzame ontwikkeling Treedt besluitvaardig en handelingsbekwaam op

Duurzame ontwikkeling

Innovatie

Competentie

De beschrijving van het beroep ‘business creator’ en de bijbehorende competenties wordt als volgt visueel weergegeven:


5 Referenties       

                    

Adams, R., Bessant, J., Phelps, R. (2006). Innovation management measurement: A review. International Journal of Management Reviews. Wiley Online Library. Amabile, T. (1988). A model of creativity and innovations in organizations. Research in organizational behaviour, Vol. 10. Greenwich, CT: JAI Press: 123-167. Bacon, F. (1620). Novum Organon. Brainport Development (2012). Brainport 2020: Top Economy, Smart Society. Eindhoven. Brainport Development (2009). Brainport Agenda. Stichting Brainport. Eindhoven Bryant, K., & Wells, A (1998). A new school of thought. In. Department of industry,. Carayannis, E. and D. Campbell (2011). "Open Innovation Diplomacy and a 21st Century Fractal Research, Education and Innovation (FREIE) Ecosystem: Building on the Quadruple and Quintuple Helix Innovation Concepts and the “Mode 3” Knowledge Production System." Journal of the Knowledge Economy 2(3): 327-372. Carayannis, E. G. and E. Gonzalez (2003). Creativity and Innovation= competitiveness. International handbook on innovation. Amsterdam, Elsevier Science: 587-604. CBS (2012). De Ratio van Ruimtelijk-economisch Topsectorenbeleid. Chesbrough, Vanhaverbeke, West (2008). Researching a new paradigm. Open Innovation. Harvard Business Press. Chi, M. T. H. and S. J. Ceci (1987). "Content knowlegde: Its role, representation and restructurin in memory development." Advances in Child Development and Behaviour, Vol 20: 91-142. Chi, M. T. H. C., S.J. (1987). "Content knowlegde: Its role, representation and restructurin in memory development." Advances in Child Development and Behaviour, Vol 20: 91-142. Cole, W.A. (2002). An Approach to the study of Entrpreneurship. Critical Perspectives on Business and Management. Taylor & Francis US Deming, W.E. (1982). Quality, productivity, and competitive position. Edwards Drucker, P.F. (1993). Management: tasks, responsibilities, practises. Harper Business. Jong, de. J.P.J. & Gibcus, P. (2012). Een segmentatie van het MKB: Rapport Innovatiepiramide. EIM/Panteia. Zoetermeer. Europese Commissie (2003). Samenvattingen van de Europese Wetgeving: Innovatie & Strategie van Lissabon. Europese Commissie (2011). European Innovation Union Scoreboard. Florida, R. (1993). "The new age of capitalism: innovation-mediated production." Futures, Volume 25, Issue 6, July-August 1993: 422-424. Gassmann, O., Zedtwitz, M. (2003). Innovation porcesses in Transnational Coorporations. The International Handbook on Innovation. Amsterdam, Elsevier Science Ltd.: 702-714. Gallouj & Sundbo (2000). Innovation as a loosely coupled system in services. International Journal of Services Technology. Inderscience. Global Entrepreneurship Monitor for the Netherlands (2012). Global Entrepreneurship Monitor. Goffin, Pfeiffer (1999). Innovation management in UK and German manufacturing companies. Gopalakrishnan, S., Damanpour, F. (1997). A review of innovation research in economics, sociology and technology management. Omega, Elsevier Greiner, L.E. (2004). Wanted OD More Alive than Dead!. The Journal of Applied Behavioural Science. Sagepub. G Gunday, G Ulusoy, K Kilic, L Alpkan (2011). Effects of innovation types on firm performance . International Journal of Production. Elsevier Hauser, JR, Urban BD (1993). How consumers allocate their time when searching for information. BD Weinberg. Journal of Marketing Research. Leifer et al (2000). Radical innovation: How mature companies can outsmart upstarts. CM McDermott, GC O'Connor, LS Peters.


                      



Levitt, H. (1965) - Transformed up‐down methods in psychoacoustics. The Journal of the Acoustical society of America. OECD (2005). Manual for interpreting innovation. Parisi, Schiantarelli, Sembenelli (2006). Productivity, Innovation and R&D: Micro evidence for Italy. European Economic Review. Elsevier. Perreault, McCarthy, Parkinson, Stewart (2000). Basic Marketing. Reid, Brentani (2012). Market Vision and the Front End of NPD for Radical Innovation: The Impact of Moderating Effects. Journal of Product Innovation. Wiley Online Library Reid, De Brentani (2006). The fuzzy front end of new product development for discontinuous innovations: a theoretical model. Journal of Product Innovation. Wiley Online Library Renzulli, J. S. (2003). The Three-Ring Conception of Giftedness. The International Handbook on innovation. Amsterdam, Elsevier Science ltd.: 79-96. Rijksoverheid (2012). Innoveren in Topsectoren. Den Haag. Rogers (2002). Diffusion of Preventive Innovation. Journal of Addictive Behaviours. Elsevier. Rothwell (1992). Successful industrial innovation: critical factors for the 1990s. R&D Management. Wiley Online Library Sawyer, K. (2006). "Education for innovation." Thinking skills and Creativity, Volume 1, Issue 1,: 41-48. Sawyer, K. (2008). The Creative Power of Collaboration, The Perseus Book Group. Science Guide; (2010). "Nederland klimt op als kennisnatie." Science Guide. Schilling, M.E. (2005). Strategic Management of Technological Innovation. Tata McGraw-Hill Education. Schilling, Hill (1998). Managing the new product development process: strategic imperatives. The Academy of Management Executive. Schumpeter (1934). Theory of economic development. Transaction Publishers. Simonton, D. K. (2003). Exceptional Craetivity Across the Lifespan. The international Handbook of Innvation. Amsterdam, Elsevier: 293-308. Sundbo (2003). Innovation and strategic reflexivity: an evolutionary approach applied to services. The Internatinal Handbook on Innovation. Amsterdam, Elsevier Science ltd Tidd & Bessant (2011). Managing Innovation: integrating technological, market and organizational change. John Wiley & Sons Ltd. Chichester. TNO (2012). De Staat van Nederland Innovatieland 2012. Den Haag Centrum voor Strategische Studies en TNO. Den Haag. Van Damme (2012). OECD. Shortage of Skills in Innovation Management. Vandervert, L. R. (2003). The Neurophysiological Basis of Innovation. The international handbook on innovation. Amsterdam, Elsevier Science ltd: 17-30. Verhagen, M. (2012). Toespraak Ondertekening innovatiecontracten. Rijksoverheid, Den Haag, Rijksoverheid. Verhaeghe, Kfir (2002). Managing innovation in a knowledge intensive technology organisation (KITO). R&D Management. Wiley Online Library

Afbeeldingen: 

2BP Blogspot, http://2.bp.blogspot.com/-WL29p-K1CA8/TVlrRt9gTHI/AAAAAAAAABw/hIuLBCcUGQ/s1600/online_degree.jpg



The Innovators Journey, http://www.theinnovatorsjourney.com/wpcontent/uploads/2012/01/lightbulbs-big-idea.jpg ImgBase, http://www.imgbase.info/images/safewallpapers/miscellaneous/1_other_wallpapers/15909_1_other_wallpapers_charles_darwin.j pg








Ascho3 Wordpress, http://ascho3.files.wordpress.com/2012/02/alvin_ailey_american_dance_theater_in_paul_ta ylor_s_arden_court-_photo_by_paul_kolnik_03-copy1.jpg Hevo, http://www.hevo.nl/data/fotos/alg/id1300/ft1300.jpg

Beroepsprofiel Advanced Business Creation

Recommend Documents