B².DNA. Vijf Fasen van de Klant. Strategische GedragsVerbetering. Complexiteit van verkopen. Klantsysteem. Strategie is tactiek

B².DNA

Vijf Fasen van de Klant

Strategische GedragsVerbetering

Complexiteit van verkopen Verkopen is de ander aanzetten tot gewenst gedrag: kopen. Omdat de samenleving gebaseerd is op afhankelijkheid en samenwerken, weten wij dat verkopen zó moet gebeuren dat beide partijen tevreden zijn. De complexiteit van het verkoopproces zélf is afhankelijk van de complexiteit van de dienst en de complexiteit van het klantsysteem:

eenvoudig

complex

complex

Commercieel (technisch) adviseur

Senior

eenvoudig

Product/dienst

Klantsysteem

‘Deuren-

adviseur

Adviseur

rammer’

De pijlen in de matrix geven de toenemende complexiteit van het verkoopproces weer. Dit alles heeft als consequentie dat naarmate het verkoopproces ingewikkelder wordt, er naast de juiste mentale gesteldheid en algemene commerciële vaardigheden ook tactische en strategische vaardigheden nodig zijn om succesvol te zijn. Over deze laatste twee begrippen bestaat nogal wat verwarring: wat is nou tactiek en wat noem je nou strategie?

Strategie is tactiek De strategie is de route die je volgt om een uiteindelijk doel te bereiken. Dat gaat niet in één keer. Er is een aantal stappen voor nodig. Elk einddoel kun je immers in een aantal subdoelen onderverdelen. De aanpak die per stap bedacht wordt om het subdoel te halen, noemt men de tactiek. Of anders gezegd: de tactieken zijn de middelen om het einddoel te bereiken. Een strategie is een verzameling van tactieken. En zo kan elke tactiek weer bestaan uit een aantal activiteiten om deze tactiek zélf succesvol uit te voeren. Je zou kunnen zeggen dat dán de activiteiten het middel vormen om het subdoel, de tactiek te bereiken:

Qolor Commercial Awareness Programma 2012 www.b2dna.nl

- 1 - © B2.DNA

B².DNA



STRATEGIE doel

doel

einddoel

activiteit en

tactiek doel

doel

Als je aan een complex klantsysteem een bepaalde oplossing wilt verkopen, kan het zijn dat je daarvoor bij een aantal relevante personen (DMU) uit het klantsysteem moet zijn. Dan bestaat de mogelijkheid dat je per persoon een andere tactiek nodig hebt. Om deze aanpak per persoon te kunnen bepalen, moet de adviseur eerst weten in welke fase van het koopproces deze persoon zich bevindt.

Vijf fasen van het koopproces Vaak horen wij dat een verkoopproces een aantal fasen doorloopt die allemaal de structuur hebben van Aanvang, Analyse, Aanbieding en Afsluiting. Het is niet moeilijk dit in de praktijk te herkennen. En het grote voordeel van een dergelijke structuur is dat het een duidelijk houvast geeft voor de adviseur zelf. Maar het vertelt ons weinig over het proces dat de opdrachtgever doorloopt. En het marktmechanisme schrijft ons toch voor om vanuit de opdrachtgever te denken en te handelen. Deze doorloopt tijdens het koopproces vijf onderscheidende fasen:

Van 1. volledige tevredenheid (‘zich van geen kwaad bewust’) kan de opdrachtgever verder gaan naar 2. een fase waarin hij zich bewust is van een probleem. Vervolgens 3. zoekt hij daarvoor de beste oplossing en wie deze zal leveren. Op dat moment, 4. als hij dat in principe al heeft uitgekozen, kan hij nog last hebben van en laatste twijfel, een laatste ‘hik’. Om vervolgens 5. de ‘aftersales fase’ in te duiken: de opdrachtgever heeft besloten en is blij met ‘het nieuwe speelgoed’, zoals onderzoeker Rackham dit noemde, maar heeft nog wel degelijk begeleiding nodig. Een kwetsbare fase, zoals we zullen zien. Als de begeleiding door de adviseur goed wordt uitgevoerd, keert de opdrachtgever ten slotte weer terug in de eerste fase. Het begin van een hopelijk lange relatie. In deze reader nemen we deze fasen stap voor stap met je door en daarbij reiken we je ook een aantal tactieken aan.


- 2 - © B2.DNA

B².DNA



Plezier Pijn

1

Tevreden met huidige situatie. Zich niet van (substantiële) knelpunten of wensen bewust.

Inventariseer knelpunten. Eventueel indirect.

2

Is zich van knelpunten of wensen bewust. Echter geen actie!

In beweging krijgen door:

3

Wil actie nemen, maar vraagt zich nu af wat de beste keuze is en met wie hij dat moet doen.

T.O.P. verzamelen en analyseren.

5 4

5

Wil keuze voor maken, maar aarzelt nog. Naast gewone onzekerheid kan het zijn dat hij een aantal consequenties niet overziet en zich hier zorgen over maakt. Klant heeft besloten en is tevreden (met name vlak na de beslissing).

Samen met klant consequenties onder ogen zien en doornemen. Bij gewone onzekerheid, klant helpen bij het nemen van de beslissing.

Zorgen voor aftersales: door verschillende fasen heen helpen.

1. Tevreden, zich van geen kwaad bewust Deze fase kenmerkt zich door het gebrek aan interesse van de kant van de opdrachtgever. Hij is tevreden met de huidige situatie. Hij heeft niets nodig en is zich ook niet bewust van problemen of bepaalde behoeftes met betrekking tot wat een adviseur levert. Eigenlijk is er het volgende aan de hand. Klanten kopen alleen iets wanneer er een verschil zit tussen de huidige situatie en de door hen gewenste situatie. Een plezierig verschil ontstaat bij de wens van de klant iets aan te schaffen, omdat hij er groei mee kan bereiken. Daarbij kun je denken aan begrippen als beter, meer, sneller, betrouwbaarder en efficiënter. Een voorbeeld hiervan is de directeur die de groei van zijn marktaandeel binnen twee jaar wil verdubbelen. Of de secretaresse die een hogere printsnelheid wenst in verband met de vele mailings die zij moet verzorgen:


- 3 - © B2.DNA

B².DNA



gewenste situatie

Plezier

Het kan ook zijn dat er een pijnlijk gat zit tussen beide situaties: de huidige situatie is een verslechtering van de gewenste, vroegere situatie of het is gewoon een verschil waar men uit wil om huidige situatie redenen van pijn. Begrippen hierbij zijn: uit de nesten komen, oorzaak ombuigen, voorkomen van en problemen oplossen. Een afdelingshoofd dat besluit een koffieautomaat voor zijn mensen aan te schaffen, zodat het gezeur nou eindelijk eens ophoudt, is hier een voorbeeld van. Of dezelfde secretaresse die ook nog een printerkap ‘tegen dat ellendige lawaai’ bestelt, is een ander. De ervaring leert dat mensen het snelst van een pijnlijk gat willen afkomen; ze kunnen dan haast niet meer stilzitten...: gewenste situatie

Pijn huidige situatie

In deze eerste fase is er echter nóch sprake van een pijnlijk, nóch van een plezierig verschil. Er is helemaal geen discrepantie tussen de huidige en de gewenste situatie; de opdrachtgever is tevreden en ‘heeft niets nodig’: huidige situatie = gewenste situatie

Tactiek: koevoetje Het heeft dan ook geen zin om het verkoopgesprek in te gaan zonder dat er een dergelijk verschil (potentieel) aanwezig is. Dit betekent dat de adviseur, wil hij kans van slagen hebben, er (uiteindelijk) voor moet zorgen dat hij de opdrachtgever een dergelijk verschil tussen gewenst en huidig laat waarnemen. We noemen deze tactiek het koevoetje: op basis van voorinformatie de opdrachtgever laten realiseren dat er wel degelijk sprake is van een pijnlijk of plezierig verschil. Dat wil dus zeggen dat je als adviseur eerst moet weten wat er mogelijk aan groei of problemen binnen het klantsysteem in de ogen van deze persoon als zodanig kan worden aangemerkt. Oftewel zoek de pijnof plezierpunten. En breng ze vervolgens zorgvuldig onder de aandacht: zet je koevoet er tussen en wrik de zaak voorzichtig open! Naar onze ervaring is het hierbij van belang om je te realiseren dat de


- 4 - © B2.DNA

B².DNA



uitkomst van dit gesprek moet zijn dat hij achteraf toch gaat nadenken over wat jij tegen hem hebt gezegd, ook al reageert hij niet meteen duidelijk. Zonder het gebruik van deze voorinformatie is de kans op zaken doen klein tot nihil. Dit geldt met name voor een prospect die het volle vertrouwen heeft in de huidige gang van zaken en de toenadering van de adviseur alleen maar als storend beschouwt.

2. Bewust van wensen, maar nog geen actiebereidheid Het kenmerk van deze fase is ontevredenheid met de huidige situatie, maar nog geen definitieve bereidheid tot actie. De opdrachtgever is zich bewust van een aantal wensen of problemen, maar vraagt zich af óf hij er iets aan zal doen en wát. Er is dus een plezierig of pijnlijk verschil ontstaan dat hij mogelijk wil overbruggen. Een voorbeeld: De financiële directeur van een transportbedrijf merkt dat er regelmatig nogal wat dubbele werkzaamheden gepleegd moeten worden omdat met de werkzaamheden een aantal verschillende locaties gemoeid zijn. Hij heeft dit in het managementteam besproken. Daarop heeft hij toegezegd eens uit te zoeken of het niet handig is deze werkzaamheden door middel van een geïntegreerd financieel systeem te automatiseren. Maar ja, daar staat natuurlijk wel tegenover dat het nogal wat geld kost en automatiseren brengt altijd een hoop werk, ongemak en onrust in het bedrijf. Hij is aan het dubben: ‘Moeten wij daar nou wel aan beginnen? Wegen de voordelen nou wel op tegen de nadelen?’. Deze opdrachtgever heeft dus niet besloten er iets aan te doen. Hij is nog aan het afwegen. Er is nog geen actiebereidheid. Tactiek: in beweging De tactiek bij deze fase is: de opdrachtgever in beweging krijgen, zodat hij de volgende fase ingaat (zie hierna). De vraag is natuurlijk hoe je dat op de meest effectieve manier doet. De oplossing zit in het versterken van het beeld dat de opdrachtgever zelf van de situatie heeft. Is het een plezierig verschil wat hij wil overbruggen (efficiënter werken/kostenbesparing) of is het een pijnlijk verschil (er niets aan doen kost geld, klanten gaan klagen, etc.). Waar is hij het meest gevoelig voor? In de regel is dat het pijnlijke verschil. De concrete aanpak is daarom ook de volgende: 1. Verzamel in de analyse zoveel mogelijk plezier- en pijnpunten met betrekking tot dit vraagstuk Een plezierpunt is bijvoorbeeld het besparen van kosten omdat NAW-gegevens niet dubbel behoeven te worden ingebracht. Een pijnpunt kan zijn het renteverlies dat men lijdt op debiteuren die facturen niet betalen, omdat ze foutief zijn ingevuld (verkeerd NAW bij juist bedrag).


- 5 - © B2.DNA

B².DNA



2. Laat de opdrachtgever de voordelen realiseren van het wél er iets aan doen (= in beweging komen). We noemen dat ‘hem het wolkje van alle pluspunten voortoveren’ (voelt lekker zacht aan; is plezierig). 3. Heeft dit geen effect, dan moet je de opdrachtgever pijn doen Dat wil zeggen, het beeld dat hij van het pijnlijke verschil tussen gewenste en huidige situatie heeft versterken. Vaak is men zich immers niet bewust hoe pijnlijk iets kan zijn. Dit bereikt de adviseur door vragen te stellen die de opdrachtgever laat realiseren wat de consequenties zijn van het niets eraan doen. Die vragen kunnen alleen doel treffen als ze gebaseerd zijn op de door de opdrachtgever eerder verzamelde pijnpunten. Zo kan de adviseur eerder in het gesprek gevraagd hebben aan de hand van welke signalen de opdrachtgever tot de overweging is gekomen er mogelijk iets aan te doen. Door goed door te vragen kan hij er bijvoorbeeld achter gekomen zijn dat ‘er wel eens verkeerde facturen de deur uitgaan’. Door nu te vragen wat de consequenties zijn van het steeds versturen van verkeerde facturen, kan de adviseur de opdrachtgever helpen zich te realiseren dat de pijn fel genoeg is om er iets aan te doen. 4. Conclusie samenvatten (als dit mogelijk is) Ervoor zorgen dat de uitkomst van het gesprek is dat hij er nu serieus voor voelt om er iets aan te gaan doen (de volgende fase in). De mooiste uitkomst is natuurlijk dat hij ter plekke besluit actie te nemen.

3. Bereid tot actie, weet wat hij wil, maar wie is beste leverancier? Al met al was de vorige fase er één waarin met beleid moet worden gemanoeuvreerd, maar waar je als adviseur niet in moet schromen de opdrachtgever op het juiste moment ‘pijn’ te doen. Dit klinkt minder ervaren adviseurs wat raar in de oren. Immers, zo redeneren zij, je hebt juist een goede verstandhouding nodig om tot zaken te komen en je moet de opdrachtgever niet irriteren. Maar het is ons inziens juist deze beheerste vorm van prikkelen die een grotere betrokkenheid (lees: relatie) tot gevolg kan hebben: je brengt iets op gang bij de ander en dat heeft iets aantrekkelijks. Nadat de opdrachtgever echter besloten heeft om in beweging te komen en om daadwerkelijk naar een oplossing te zoeken, staat hij voor het vraagstuk aan welke eisen en wensen (criteria) deze oplossing moet voldoen en wie dat het beste kan. Dat kenmerkt dan ook deze derde fase. Wat we veelal leren in verkooptrainingen is het belang van het goed verzamelen van al deze eisen en wensen. Dat is absoluut juist, maar wat veel adviseurs doen is het daarbij laten om vervolgens met een zo goed mogelijke aanbieding te komen. Door zo te handelen, bestaat het risico dat jij je nauwelijks van de concurrent onderscheidt. Even toelichten.


- 6 - © B2.DNA

B².DNA



Stel, het eisenpakket van de opdrachtgever ziet er symbolisch zó uit: criteria

Deze informatie is nu keurig verzameld en in de aanbieding laat de adviseur zien dat hij daar precies op kan aansluiten:

criteria

Onderscheiden concurrentie Het vervelende is evenwel dat, zodra de adviseur de deur uit is en de concurrent binnenstapt die op dezelfde correcte wijze van analyseren en aanbieden te werk gaat, onze adviseur weinig kans heeft zich écht te onderscheiden; immers beide aanbiedingen zijn gebaseerd op dezelfde eisen en wensen:

criteria

=

criteria concurrent

Dit betekent concreet dat de adviseur de criteria van de opdrachtgever niet ongemoeid mág laten, maar moet trachten ze te beïnvloeden. En wel zó dat hij op basis van deze nieuwe verzameling van criteria de meest passende aanbieding kan doen, zonder daarbij de integriteit te verliezen:

criteria

criteria

Naadloos aansluiten met sterke punten van de adviseur

T.O.P. Het is daarbij van belang dat alle criteria die de opdrachtgever heeft, boven tafel komen. Om de top te bereiken zul je aan TOP moeten voldoen. Dit betekent dat de eisen en wensen op de drie niveaus van TOP bekend moeten zijn voordat een voorstel uitgebracht wordt. TOP staat voor: welke criteria stelt de opdrachtgever aan het product/dienst (Technische eisen/wensen)? Welke eisen/wensen heeft hij ten aanzien van de Organisatie en wat is zijn Persoonlijk stukje winst?


- 7 - © B2.DNA

B².DNA



Enkele voorbeelden: Technische - prijs; - kwaliteit; - oplevertijden; - gemak. Organisatie - ervaring in branche; - deskundigheid; - multidisciplinair. Persoonlijk - intern scoren; - status gevoelig; - vrije tijd; - troubleshooter bij eigen mensen; - geld. Deze beïnvloeding van de TOP bestaat uit (de combinatie van) een drietal acties dat de adviseur in de analyse (en niet in de aanbieding) al moet uitvoeren: afzwakken, versterken en/of toevoegen. Tactiek: beïnvloeden criteria Je beïnvloedt de criteria door: ▲ versterken ▼ afzwakken + toevoegen


- 8 - © B2.DNA

B².DNA



Als de verkoper in staat is om zijn product optimaal te laten aansluiten op de inmiddels beïnvloede eisen en wensen van de opdrachtgever, dan moet hij nog een passende aanbieding doen. Een passende aanbieding alleen is echter niet voldoende. De opdrachtgever zal ook overtuigd moeten worden dat deze aanbieding is wat hij zoekt. Om dat overtuigen zo gestructureerd mogelijk aan te pakken, maak je gebruik van de ABC-regel: A rgument B ewijs C onclusie Iedere eis, zowel de technische, organisatorische als persoonlijke, vormt een Argument. Om de opdrachtgever te overtuigen dat jullie in staat zijn deze eisen en wensen optimaal te vervullen, volgt het Bewijs. Kenmerken van het bewijs zijn: kort, concreet en meetbaar. Ieder bewijs wordt gevolgd door de Conclusie. De conclusie is als het ware een samenvatting van het argument en het bewijs dat jullie inderdaad de partij zijn die aan de eisen en wensen van de klant voldoet. Deze ABC’tjes zijn hapklare brokken die de opdrachtgever toegediend krijgt. Op dit moment is er echter een grote valkuil, namelijk dat teveel ABC’tjes als het ware door de strot van de opdrachtgever geduwd worden. Hierdoor krijgt hij geen tijd om het tot zich te nemen. Het is zeer verleidelijk om te snel en teveel argumenten, bewijzen en conclusies toe te dienen en daarmee de opdrachtgever te ‘overvoeren’. Je kunt je voorstellen dat als je teveel in een trechter gooit, hij overstroomt. Om te voorkomen dat een opdrachtgever ‘overvoerd’ raakt, passen we de SCOOR-regel toe. De SCOOR-regel stelt ons in staat om de juiste dosering van ABC’tjes toe te passen. SCOOR staat voor: S top met praten C ontroleer de reactie O ogcontact O vertuigd blijven dat je het gaat redden R ust Dus na ieder ABC’tje stop je met praten en controleer je de reactie van de opdrachtgever. Houd daarom oogcontact, blijf overtuigd dat je hem gaat overtuigen en blijf vooral rustig. Dit stelt je in staat om waar te nemen wat er met het ABC’tje gebeurt bij de opdrachtgever. Er zijn globaal twee mogelijke reacties. Het kan zijn dat de opdrachtgever na het horen van het ABC’tje zit te knikken. Als dat het geval is, vraag dan om bevestiging, in de trant van: ‘Vindt u dat ook niet?’ of ‘Is dat wat u in gedachten had?’ Dit geeft je de kans om de opdrachtgever nogmaals te laten herhalen dat het door jou aangebrachte ABC’tje inderdaad is wat hij zoekt. Dit geeft je tevens de overtuiging dat je het gaat redden en dat is nodig is deze fase.


- 9 - © B2.DNA

B².DNA



Het kan ook zijn dat een opdrachtgever ‘nee’ schudt. In dit geval houd je de reactie neutraal. Je kunt dan een vraag stellen in de trant van: ‘Wat vindt u daarvan?’ Je kunt ook de vraag stellen: ‘Ik zie dat het nog vragen oproept’. Over het algemeen zal men dan komen met de reden van de hapering. Vaak is dit niet een onoverkomelijk probleem, maar slechts een onduidelijkheid over het door ons gebrachte argument. Als dit uit de weg geruimd is, kun je door met het volgende ABC’tje. Kijk of je altijd een bevestiging kunt krijgen dat een ABC’tje er door is. Let tijdens het overtuigen goed op koopsignalen. Koopsignalen zijn reacties van de opdrachtgever die interesse aantonen en tevens de bereidheid tot beslissen. Herken ze en gebruik vervolgens een afsluittechniek. Genoeg signalen gezien en gehoord? Neem actie! Het helpen van de opdrachtgever bij een beslissing versterkt de reactie. Er bestaan nonverbale koopsignalen en verbale koopsignalen. Koopsignalen kunnen de volgende zijn: Non-verbale koopsignalen - In de hand nemen van de offerte (regelmatig); - Instemmend knikken; - Een opdrachtgever kruist zijn benen ontspannen naar de adviseur of ontspant zich op andere wijze; - Een nonchalante houding gaat over in oplettendheid. Verbale koopsignalen - Het geven van extra informatie door de opdrachtgever: ‘Wilt u ook denken aan ....... ?’ - Jou om raad vragen: ‘Zou u dit ook doen?’ - Zoeken naar addertjes: ‘Aan die periode hebt u toch wel genoeg, hè?’ - Bevestigen van argumenten: ‘Dat is inderdaad beter.’ - Opdelen van de beslissing: ‘Voor dit voorstel voel ik wel wat, maar ......’ - Principebesluit: ‘Dit advies lijkt me wel wat.’ - Vragen in de toekomst: ‘Wanneer heb ik het contract dan in huis?’ - Praten alsof de beslissing al genomen is: ‘Dan moeten wij gelijk ook de werkplek regelen.’ Het is zaak dat het ijzer gesmeed wordt wanneer het heet is. Zorg dat je de overtuigende fase op het juiste moment afsluit: als de opdrachtgever voldoende koopsignalen geeft en hij overtuigd is dat jouw product zijn vraag voldoende invult.


- 10 - © B2.DNA

B².DNA



4. De laatste twijfel Nadat de adviseur door middel van zijn aanbieding heeft laten zien dat zijn oplossing volledig of maximaal aansluit bij de eisen en wensen van het klantsysteem, gaat de opdrachtgever over in een zeer karakteristieke fase: de laatste ‘hik’. Het is een fase waarin hij in principe zijn keuze qua leverancier en oplossing al gemaakt heeft, maar nog aarzelt. Hij staat voor een psychologische barrière. Het kan zijn dat er sprake is van een onbewuste onzekerheid. Het kan zijn dat hij er zich van bewust is dat hij een aantal consequenties van het besluit of de participatie (nog) niet overziet en daardoor aarzelt. Dit kennen wij allemaal uit eigen ervaring. Of het nu de aanschaf van een stuk zeep is of het kopen van een huis. De intensiteit en duur van deze fase verschilt daarbij natuurlijk enorm. In het ene geval valt die onzekerheid niet eens op; in het andere geval wil je die zelfs met anderen (je partner bijvoorbeeld) delen. Door deze onzekerheid ontstaat een bepaalde spanning, die ook wel eens ‘koopspanning’ wordt genoemd (en waarom ook niet). Koopspanning

Koopspanning

beslissing

niemandsland

Verloop van het koopproces

Deze koopspanning fluctueert tijdens het traject nogal eens en zeker naarmate het koopproces zich verder ontwikkelt, om tenslotte een piek te bereiken. Op de top van die piek valt de definitieve beslissing, waarna de spanning wegvalt. De opdrachtgever schuift dan de volgende fase in, waarover later meer. Vlak vóór de beslissing treedt er echter een interessant verschijnsel op. Het is het moment waarop de opdrachtgever in principe wel positief wil beslissen, maar aarzelt om ‘ja’ te zeggen, terwijl de adviseur bang is om ‘nee’ te horen! Beiden hebben de natuurlijke neiging om te aarzelen en dus af te wachten. Zo ontstaat er een ‘niemandsland’, waarin niemand iets doet.


- 11 - © B2.DNA

B².DNA



Tactiek: helpen De aangewezen tactiek hier is dat de adviseur deze patstelling moet doorbreken en door middel van zijn afsluittechnieken de opdrachtgever moet helpen beslissen. Anders bestaat het risico dat dit cruciale moment voorbij gaat en de opdrachtgever (uit onzekerheid) zich nog eens gaat beraden (en mogelijk bij de concurrent). Bij groepen van opdrachtgevers binnen één klantsysteem (DMU) is de tactiek dezelfde, alleen zal de aanpak om tot het totaal ‘ja’ te komen complexer zijn. 5. Heeft positief besloten en neemt het gekochte in gebruik Deze fase heet ‘de aftersales fase’, de fase nadat de opdrachtgever definitief ‘ja’ heeft gezegd en het gevraagde geleverd is of gaat worden. Iets nieuws is leuk. Er ontstaat soms een lichte, plezierige opwinding, zeker als het gaat om zaken die ons persoonlijk interesseren, zoals een specifieke opleiding, iets wat je voor een ander aanschaft, dat perfecte mantelpakje of die sportwagen. Zakelijk gezien komt daar nog iets bij. Niet alleen boeit het nieuwe ‘speelgoed’ je als opdrachtgever mogelijk, maar het heeft ook nog een bedrijfsmatige functie te vervullen en goed ook. Hij wil dus weten dat hij er goed aan gedaan heeft dit aan te schaffen, tegenover zichzelf en tegenover anderen in de onderneming. En of dat nog niet genoeg is, komt daar ook nog bij dat hij na enige tijd zich begint te realiseren dat bij de aanschaf van nieuwe dingen sommige zaken geleerd moeten worden. En als hij pech heeft met vallen en opstaan. Het laatste decennium hebben we dit zien gebeuren in onder andere de automatisering. Hardware- en softwareleveranciers deden hun R&D veelal op kosten van de gebruikers. Kent iemand een systeem dat gelijk vanaf de eerste dag zonder problemen heeft gedraaid? De eerste periode in deze fase is dus die van positieve opwinding en het zoeken naar bevestiging. Blijft deze bevestiging uit, dan zal de opdrachtgever zich steeds meer gaan afvragen of hij er wel goed aan gedaan heeft dit aan te schaffen tegen deze voorwaarden. We noemen dit verschijnsel cognitieve dissonantie. Tactiek 1e periode De tactiek van de adviseur moet dan ook in deze eerste periode gericht zijn op het bevestigen van het gevoel dat dit een uitstekende aankoop is geweest om zo de opdrachtgever zekerheid te verschaffen. Soms hebben wij het idee dat dit wat overdreven is. Het kan ook best zijn dat de opdrachtgever voldoende overtuigd is van de deal. Maar veelal treedt dit verschijnsel toch min of meer op en zeker als wij te maken hebben met complexe klantsystemen. Daarnaast helpt deze tactiek voorkomen dat bij een volgende deal men ‘toch nog maar eens om zich heen gaat kijken’. Tactiek 2e periode Verderop in deze fase verandert de tactiek. Dit heeft te maken met het feit dat de opdrachtgever voorbij de euforie van de aanschaf is en zich begint te realiseren dat er best wat bij komt kijken om optimaal van de dienst (of participatie) gebruik te kunnen maken. De opdrachtgever moet leren er mee om te gaan en geduld betrachten om het maximale rendement er uit te halen. Nou zijn dat niet de twee favoriete zaken waar wij mensen ons mee bezig willen houden. Het moet gewoon werken Qolor Commercial Awareness Programma 2012 www.b2dna.nl

- 12 - © B2.DNA

B².DNA



en zo efficiënt mogelijk. Als de adviseur de opdrachtgever in deze tweede periode van de aftersales fase niet begeleidt, bestaat het risico dat de frustratie en ergernis toenemen, wat zaken doen in de toekomst kan bemoeilijken. Bovendien mist de adviseur een prachtige kans om een relatie op te bouwen. De tactiek moet er dus nu één worden van ondersteunen en helpen door het leerproces heen te komen. En dat is nou nét iets wat een schrikbarend aantal leveranciers niet doorheeft. Ja, ze doen wel aan aftersales, maar dan veelal vanuit de reactieve kant: als er iets is, kan de klant altijd bellen. Nee, deze tactiek vraagt een grote mate van aandacht en begeleiden van de klant, hetgeen belangrijker wordt naarmate de dienst én het klantsysteem complexer is. Tactiek 3e periode Daarmee breekt de derde periode van deze fase aan: die van het bestendigen van de relatie. De opdrachtgever is nu grotendeels door het leerproces (lees: de perikelen) heen en zijn enthousiasme over de deal, zijn motivatie stijgt weer. Deze periode vormt de aanloop tot een langdurige relatie die adviseur en opdrachtgever zullen trachten op te bouwen.


- 13 - © B2.DNA

B².DNA. Vijf Fasen van de Klant. Strategische GedragsVerbetering. Complexiteit van verkopen. Klantsysteem. Strategie is tactiek

Recommend Documents