ELK PROJECT HEEFT EEN MERK NODIG
De vijf P’s van project branding Karen Brown, Richard Ettenson en Nancy Lea Hyer
Hoe kunnen leiders zorgen voor het juiste niveau van aandacht, resources en steun voor hun projecten? Het antwoord is project branding. Projectleiders moeten cruciale boodschappen over hun projecten goed timen en in de juiste volgorde aan de juiste publieksgroepen overbrengen. Kern van de aanpak is om de principes van traditioneel brandmanagement aan te passen aan de planning, ontwikkeling, lancering en oplevering van projectinitiatieven.
E
lk project in de portfolio van een organisatie heeft een intern merk: een reputatie en status die zeer bepalend zijn voor de hoeveelheid steun die het project zal krijgen. Sommige projectmerken zijn beter dan andere. Het fundament van elk projectmerk berust op de natuurlijke aantrekkelijkheid van het project – het strategische belang, de waargenomen haalbaarheid, de reputatie van de toegewezen leider en het profiel van de (in/externe) klant. Toch bepalen niet alleen deze factoren het lot van een project. Met een branding mindset en de juiste tools kunnen projectleiders grote invloed uitoefenen op het potentiële projectsucces. Projectleiders, projectsponsors en teamleden hebben allemaal de macht, en de plicht, om merkgerelateerde boodschappen te creëren en te verspreiden die duidelijk de beoogde projectbelofte overbrengen, de benodigde steun verwerven en verslag doen van het inlossen van die belofte. Om dit te bereiken kunnen verschillende concepten uit brandmanagement
op maat worden toegepast in de vijf fasen van de projectbrandinglevenscyclus.
Noodzaak van project branding In een sterk concurrerende, snel veranderende omgeving neemt het aantal projectinitiatieven in organisaties snel toe. Tegelijk nemen budgetten af en verloopt de resourceallocatie lang niet altijd rationeel en in overeenstemming met het strategisch belang van projecten. Met als resultaat een ieder-voorzich wereld, waarin projectleiders dagelijks strijd leveren om de controle over resources te verwerven en te behouden. In deze veeleisende omgeving moeten
Het projectplan moet op een open en eerlijke manier worden ontwikkeld
MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2011 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
projectleiders elkaar opvolgende, goed getimede kernboodschappen verwoorden en uitzenden, vergelijkbaar met de manier waarop een marketingmanager externe-klantgerichte brandinginspanningen organiseert om producten en diensten van een bedrijf te promoten. Net zoals productbranding awareness, voorkeuren, loyaliteit en waarde creëert bij externe organisatieklanten en aandeelhouders, helpt een merkmindset projectleiders om strategisch getimede boodschappen te ontwikkelen die zichtbaarheid en betrokkenheid onder kerndoelgroepen creëren. Afhankelijk van de projectfase kunnen verschillende projectmerkdoelgroepen bestaan uit senior businessleiders, projectsponsors, teamleden wier loyaliteit primair bij verticale functies ligt, of externe netwerkpartners. Slimme projectleiders zorgen ervoor dat alle partijen – bovenin, onderin, binnen en buiten de organisatie – de belofte van het projectmerk begrijpen, internaliseren en omarmen, het eens zijn over doelen en het initiatief stevig ondersteunen tot aan de voltooiing. 31
‘Project branding van Pitch tot Payoff’ Dit raamwerk biedt projectleiders een reeks dimensies en vragen die ze moeten begrijpen en doorlopen in elke fase van het projectbrandingproces. Beginnend met de noodzakelijke voorwaarden in elke fase, Cruciale projectmerkdimensies
Plan Pitch Initiële inspanning om Projectdoelen en de noodzaak van het activiteiten project te verkopen
moet een projectleider afwegen hoe hij/zij het beste effectief de (a) brandingboodschappen kan managen en (b) de valkuilen (rode vlaggen) van fatale project-breakers kan vermijden.
Platform Officiële projectlancering
Performance Inlossen van de projectbelofte
Payoff (resultaat) Bewijs van de projectbelofte
t Leg uit waarom de t Identificeer doelen, t Lanceer het Absoluut project formeel personeel, verantorganisatie het pronoodzakelijke om het binnen woordelijkheden, ject belangrijk zou voorwaarden de organisatie te risico’s en projectmoeten vinden en legitimeren en belofte ondersteunen socialiseren t Betrek cruciale t Overtuig cruciale stakeholders daarbij beslissers van de om uitvoerbaarheid noodzaak tot veranen geloofwaardigdering in termen heid te waarborgen van een tastbare kloof t Voor een bottomup pitch: zorg ervoor dat het werk zelf overtuigt en aantrekkelijk lijkt
t Los de projectbelofte op t Sluit het project decompetente wijze in finitief af; verspreid bewijzen van inlost Maak resultaten transpasing van de belofte rant voor stakeholders en geleerde lessen t Geef blijk van veerkracht in reactie op onverwachte t Ongeacht resultaat, verklaar waarom de gebeurtenissen inspanning nuttig was t Bedank de ondersteuners
t Leg zowel emotioDe boodschap t Focus op de uitda- t Koppel geplande nele als intellectuprojectacties aan de managen ging en kans, niet ele verbanden – projectbelofte het project dring door tot de t Leg een link met de t Stimuleer eerlijke en harten en hoofden open communicatie businessstrategie en van het publiek over risico’s en vraag langetermijnlevensdoor te beschrijinput voor bepervatbaarheid ven wat het is en king daarvan t Verwoord de waarom het bet Bouw aan/handhaaf projectbelofte langrijk voor ze is het geloof en t Stem de juiste t De boodschap vertrouwen in de boodschapbron af moet laten zien projectlevensvatop het publiek dat de juiste menbaarheid sen aan boord zijn t Verwoord voor elke t Verwoord de publieksgroep de boodschap in link met/aanspraak woorden die het op het projectresulbetreffende doeltaat (payoff ) en publiek aansprehaak in op motivaken, maar zorg ties van deelnemers ervoor dat de boodschap consistent blijft voor verschillende publieksgroepen
t Voer het eerder ontwik- t Verwoord de bereikkelde projectbrandingte projectdoelen (en en communicatieplan de niet-bereikte uit doelen) t Zorg voor nauwkeurige t Vier het projectprouitvoering van hoe vaak, ces – met name in hoe veel en met wie te wetenschappelijke communiceren en technische sett Bevestig (of herzie) het tings waar de risimedium voor communico’s aanzienlijk zijn. catie en wie de boodEfficiënt en grondig schap zal zenden projectwerk vert Timing en medium zijn dient applaus zelfs cruciaal; kies de juiste als de businessremomenten en sultaten niet zoals contactpunten beoogd zijn t Geef tegenslagen t Koppel het bereiken eerlijk toe van projectdoelen t Indien geconfronteerd aan de businessmet problemen, toon strategie veerkracht t Benadruk tussentijdse performance die verband houdt met einddoelen
32
MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2011 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
De vijf P’s van project branding
Cruciale projectmerkdimensies
Plan Pitch Initiële inspanning om Projectdoelen en de noodzaak van het activiteiten project te verkopen
Brand breakers t Te snel overspringen op het uit te en rode voeren werk, zonder vlaggen het probleem te verkopen dat verandering noodzakelijk maakt t De ‘hemel komt naar beneden’-syndroom: de voorvechter probeert een probleem groter te laten lijken dan het werkelijk is t Geen emotionele connectie maken met het publiek t Verwarrende taal gebruiken of een overload aan data inzetten. Beide beperken het vermogen van het publiek het probleem te begrijpen t Het promoten van een ‘troetel’project gekoppeld aan carrièrebevordering of persoonlijke agenda, en niet aan bedrijfsdoelstellingen
t Niet betrekken van directe teamleden en andere cruciale stakeholders bij de ontwikkeling van het plan t Onvermogen om de juiste mensen in het projectteam te krijgen t Communicatie en brandingactiviteiten weglaten uit het plan t Nalaten projectonzekerheden te onderzoeken als onderdeel van de planning – over het hoofd zien van risico’s die het project blootstellen aan potentiële landmijnen of van positieve onzekerheden waardoor het project kansen zou kunnen missen t Rollen en verantwoordelijkheden niet duidelijk definiëren
De vijf P’s van project branding Gebaseerd op een decennium onderzoek en observaties in talloze uiteenlopende organisaties hebben we vijf kernfasen geïdentificeerd in de projectbrandinglevenscyclus: Pitch, Plan, Platform, Performance en Payoff. We stellen ze sequentieel voor, maar de stroom is niet strikt lineair. In sommige projecten zullen een of meerdere fasen iteratief doorlopen moeten worden. Het idee achter het 5 P’s-raamwerk is vergelijkbaar met een goed georganiseerde, exter-
Platform Officiële projectlancering
Performance Inlossen van de projectbelofte
Payoff (resultaat) Bewijs van de projectbelofte
t Niet uitnodigen of voorstellen van cruciale stakeholders tijdens kickoff-evenement t Niet verwoorden van onderliggende rationale van het project t Project lanceren met te veel/te weinig hoempapa – activiteiten die te groots of te beperkt zijn in relatie tot scope en belang van het project t Er niet in slagen emotionele verbondenheid en intellectuele buyin te verwerven t Te veel resultaten beloven t Belangrijke stakeholders verrassen – ze niet vooraf informeren over lanceringsboodschappen
t Onvoldoende communiceren van goed of slecht nieuws t Geen veerkracht tonen t Geen vervolg geven aan commitment dat aan stakeholders is gemaakt t Nalaten te ‘toetsen op begrip’ – niet bevestigen dat uitgezonden boodschappen ontvangen en verwerkt zijn t Performancemeting uitsluitend focussen op kosten en schema, en geen aandacht voor andere belangrijke metingen die samenhangen met de projectbelofte t Klanten en cruciale stakeholders verrassen met informatie die in eerdere waarschuwingen overgebracht had moeten worden
t Het project niet formeel afsluiten t Geen enkele eindeprojectviering als blijk van waardering voor bijdragen van deelnemers
Sommige projectmerken zijn beter dan andere ne-klantgerichte merkcampagne – en biedt veel dezelfde voordelen. Projectleiders die de vijf merkfasen begrijpen, zullen de rollen en motivaties van specifieke doelpublieksgroepen beter kunnen beoordelen en elke groep een aantrekkelijke reeks relevante benefits bieden.
MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2011 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
t Nalaten om uitkomsten te koppelen aan de projectbelofte t Nalaten om de bijdragen van projectteamleden en andere stakeholders te belonen en breed te erkennen (naar deelnemers, hun managers en de organisatie) t Niet-beschikbaar zijn van projectmetingen waarmee het succes van het behalen van gestelde doelen kan worden beoordeeld t Geen inspanningen om geleerde lessen vast te leggen
Projectspecifieke benefits bestaan uit zowel functionele elementen (bijvoorbeeld een verbeterd proces dat klanten beter bedient) als emotionele elementen (persoonlijke voldoening door werken als onderdeel van een hecht, dynamisch projectteam) die stakeholders kunnen verwachten als ze het project ondersteunen of erin deelnemen. De Pitch betreft de initiële inspanningen van de voorvechter van het project om het idee te positioneren en te verkopen, door de be33
De branding toolkit van de projectleider Welke tools kan een projectleider toepassen in de opeenvolgende fasen van het project brandingproces? Projectbrandingfase Relevante tools Pitch
t t t t
Planning
t Een communicatieplan: een geschreven strategie om de juiste informatie te communiceren aan de juiste stakeholders op het juiste moment via het beste medium en door de meest geschikte bron t Op teams gebaseerde planningmethoden t Projectruimte met het lopende plan zichtbaar voor iedereen die het wil zien, commentaar wil geven of input wil leveren t Boodschappen met updates die worden gestuurd aan degenen die op de hoogte willen blijven van het planningproces t Projectintranetsite met regelmatige updates van planinformatie en media waarmee geïnteresseerden input kunnen geven t Presentaties van het lopende plan aan relevante stakeholdergroepen met mogelijkheden voor commentaar en input
Platform
t Tastbare symbolen van de uitrol van het project, inclusief projectlogo en andere visuele symbolen zoals posters, kleding enzovoort. t Lanceringsevenementen, bijvoorbeeld lunches, presentaties, feesten t Door het team ontworpen elevator pitch
Performance
t Updates, geplaatst in projectruimte of op projectintranetsite t Projectdashboard met kernmetingen t Boodschappen met updates over de projectstatus, opgesteld voor en verspreid aan relevante stakeholders
Payoff
t Formele einde-projectevenementen die voltooiing van het project aangeven en de definitieve eindproducten aan klanten bieden t Projectafsluitende boodschappen aan stakeholders die projectresultaten beschrijven, dank uitspreken voor bijdragen en het einde van het project aangeven t Einde-van-het-projectvieringen t Bedankbriefjes/dankbetuigingen aan deelnemers en hun managers t Andere vormen van erkenning voor deelnemers (artikel in bedrijfsnieuwsbrief, e-mail aan de organisatie, klein geschenkje voor op bureau enzovoort) t ‘Na-de-actie’ bespreking of ander leerevenement gericht op de lessen die het meest van waarde zijn voor dit project en toekomstige projecten
Duidelijke probleemstellingen, inclusief locatie, timing, omvang Grafische representaties van de kloof in performance Verklaringen (testimonials) van degenen die door het probleem worden getroffen Aantrekkelijk projectwerk (noodzakelijk als het project eerst moet worden verkocht aan degenen die het projectwerk zullen gaan doen en later aan cruciale beslissers)
langrijkste beslissers te overtuigen van het belang van het onderliggende probleem of de strategische kans waarop het project zich zal richten. Zonder antwoord op de ‘waarom’vraag zullen beslissers nauwelijks geïnteresseerd zijn in het ‘wat’. Het succes van de pitch bepaalt of het project verder mag en creëert een eerste indruk, die bepalend is voor daaropvolgende percepties over relevantie en waarde. Als in deze cruciale fase onvoldoende aandacht wordt besteed aan het opbouwen van een sterk en aantrekkelijk merk, kan 34
Slimme projectleiders zorgen ervoor dat alle partijen de belofte van het projectmerk begrijpen
het potentieel van het project om voldoende resources en steun te verwerven afnemen, of erger, sterft het idee een vroege dood. Het Plan vertegenwoordigt het proces van doelen verduidelijken, bepalen wat er moet gebeuren en wanneer, anticiperen op mogelijke risico’s, verantwoordelijkheden toekennen en het ontwikkelen van een communicatiestrategie om de juiste boodschappen op het juiste moment aan de juiste publieksgroepen te leveren. Het projectplan moet op
MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2011 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
De vijf P’s van project branding
een open en eerlijke manier worden ontwikkeld: authenticiteit speelt een vitale rol in het genereren van positieve zichtbaarheid en het opbouwen en behouden van het vertrouwen van bredere stakeholdersgroepen in de levensvatbaarheid van het project. Wanneer het planningproces grondig wordt uitgevoerd, met zorgvuldige risicoanalyses, input van representatieve individuen en groepen omvat, en een duidelijke, toegankelijke routekaart oplevert, zullen stakeholders vertrouwen in de haalbaarheid gaan voelen. Plannen daarentegen die worden gesmeed achter gesloten deuren, met weinig input, resulteren in projecten met een weinig aantrekkelijk merk. Erger, het merk zal snel verzwakken, omdat de informatieleegte door nee-zeggers en werknemers die zich gepasseerd voelen wordt gevuld met schadelijke geruchten. Het Platform is de verzameling zichtbare activiteiten die de officiële projectlancering vormen, en kan plaatsvinden na een beperkte hoeveelheid hoog-niveauplanning of het resultaat zijn van intensieve planninginspanningen. Brandingsucces in de platformfase hangt af van de manier waarop het initiatief gelegitimeerd en gesocialiseerd is voor de hele organisatie; niet alleen voor directe projectdeelnemers en hoger-niveaubeslissers. Het is absoluut noodzakelijk dat cruciale stakeholders het project zien als relevant voor hun businessunits en functie, maar ook als bijdragend aan de businessstrategie van de organisatie. Elk project moet een officieel en zichtbaar startpunt hebben; de hoeveelheid toeters en bellen bij de lancering (alleen emailaankondiging of evenement met logo, shirts enzovoort) moet worden afgestemd op het strategisch belang van het project en de organisatiecultuur. Performance staat, in de context van branding, voor de manier waarop de leider en het team informatie communiceren over het inlossen van de projectbelofte, volgend op de officiële lancering. In deze fase kan een projectmerk worden versterkt of afgezwakt, afhankelijk van de timing en transparantie van voortgangsrapportages, het tussentijds bie-
Elk informatievacuüm zal worden opgevuld door mensen met tegengestelde belangen of twijfels den van beloofde benefits, eerlijkheid over tegenslagen en het tonen van veerkracht bij problemen. De projectleider moet zich de gevaren realiseren van te weinig communiceren tijdens de performancefase. Elk informatievacuüm zal worden opgevuld door mensen met tegengestelde belangen of twijfels. Payoff (resultaat) is de culminatie van de hele brandinginspanning. Payoff vertegenwoordigt een mogelijkheid om de percepties van het projectmerk dat is gecreëerd in eerdere fasen te bestendigen, verbeteren of verzwakken. Activiteiten bestaan onder meer uit het vieren van (gedeeltelijk) succes en in sommige organisaties ‘mislukkingsfeestjes’ waar inspanningen worden geprezen die de moeite waard zijn geweest, maar niet de gehoopte businessresultaten hebben opgeleverd. Als een project niet duidelijk wordt afgesloten, raakt iedereen gefrustreerd. Een project zonder duidelijk gemarkeerd einde kan daarbij de reputatie van de betreffende projectmanagers schaden, bijvoorbeeld als het zich blijft voortslepen zonder duidelijke resultaten of einddoel, of door een steeds verschuivende focus, waardoor teamleden hun motivatie verliezen.
potentiële succes van hun project. Concepten uit het vakgebied brandmanagement kunnen op maat worden afgestemd en toegepast tijdens de vijf fasen van de projectbrandinglevenscyclus. Projectleiders die deze ideeën omarmen zullen een duidelijk voordeel boeken en een betere uitgangspositie hebben om hun doelen te bereiken, hun carrières te bevorderen en de businessstrategie van het bedrijf te helpen verwezenlijken. Karen Brown is professor of Operations and Project Leadership, Richard Ettenson is associate professor en Research Fellow in Global Marketing and Brand Strategy, beiden werken aan de Thunderbird School of Global Management in Glendale, Arizona. Nancy Lea Hyer is associate professor of Management aan Vanderbilt University’s Owen Graduate School of Management in Nashville, Tennessee. MIT Sloan Management Review Summer 2011 Titel: Why every project needs a brand (and how to create one) Samenvatting: Heiny van den Ham
Een meer gedetailleerde beschrijving van de vijf fasen en hun vragen en dimensies is opgenomen in het kader ‘Project branding van Pitch tot Payoff’. Bijbehorende beschikbare tools worden beschreven in het kader ‘De branding toolkit’. Tot slot Door het toepassen van principes van traditioneel brandmanagement kunnen projectmanagers grote invloed uitoefenen op het
MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2011 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
35
