Verkopen is een strategische onderneming

Verkopen is een strategische onderneming

ALL RIGHTS RESERVED. No part of this publication may be produced or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the prior written permission of the publisher.DISCLAIMER OF WARRANTY AND LIMITATIONS OF LIABILITY: This publication is sold AS IS without warranty of any kind, express or implied, respecting its contents. Use of this publication is at your solo risk. Navius and its suppliers make no representations or warranties with respect to the accuracy or completeness of the contents of this publication or that any information contained in this publication is correct, accurate or up-to-date and specifically disclaim any implied warranties of this publication’s quality, performance, merchantability or fitness for any particular purpose and shall in no event be liable to the Subscriber or any other person or entity with respect to any liability, loss of profit or any other commercial damage, including, but no limited to, special, incidental, consequential, punitive or other damages caused or alleged to be caused directly or indirectly by this publication.

INTRODUCTIE Dit document is bedoeld als een handleiding voor ondernemers die zich aan het oriënteren zijn op de verkoop van hun onderneming. De doelgroep is niet beursgenoteerde ondernemingen met een omzet tussen de 5-100 miljoen. Deze handleiding veronderstelt dat een gestructureerde aanpak en een gedegen voorbereiding een voorwaarde zijn voor een succesvolle verkoop. Een garantie op succes kan echter niet worden gegeven als een verkoop traject wordt ingezet. Het opstarten van een verkooptraject kan niet te voorziene risico’s met zich mee brengen. Er kan niet voor honderd procent worden uitgesloten dat gevoelige bedrijfsinformatie bij de concurrent terecht komt. Dit kan nadelig zijn voor de verkopende onderneming. Het is daarom niet aan te bevelen een dergelijk traject onvoorbereid op te starten of om het te gebruiken als een testcase om bijvoorbeeld de marktwaarde te bepalen. Het volgen en overwegen van de stappen in het verkoopproces zoals in dit document beschreven kan helpen de risico’s te beperken en een maximaal, onder andere financieel resultaat, te bewerkstelligen. Fiscale aspecten die bij de verkoop van een onderneming van toepassing zijn, anders dan planmatig, zijn niet opgenomen in dit document. Dit document hanteert de volgorde inhoudsopgave: • • • • • • • • • • •

van het verkoopproces als

Selectie adviseur Verkoopstrategie Projectplanning Waardebepaling Verkoopmemorandum Opstellen longlist / shortlist Benaderen kandidaten Onderhandelen Letter of intent Due diligence Ondertekening contract

STRATEGISCH VERKOPEN

2

SELECTEREN VAN EEN ADVISEUR Tijdens deze fase dient te worden overwogen voor welke onderdelen van het verkooptraject extern advies nodig is. Het verkoopproces kan complex zijn, zeker als het de doelstelling is om meerdere potentiële kopers te sonderen. Het managen van het proces kost veel tijd en vanwege het ontbreken van een tweede kans is de kwaliteit van besluitvorming cruciaal. Zoals bij deze meeste onderhandelingen is de aanwezigheid van een adviseur die zonder emotie, de belangen van de verkoper in acht neemt, onontbeerlijk. Diverse adviseurs, accountantskantoren, juristen, bieden hun diensten aan ter ondersteuning van het verkoop traject. Sommigen onderscheiden zich met specifieke sector kennis, anderen beschikken over financiële expertise. Weer andere zijn gespecialiseerd in het bij elkaar brengen van bedrijven. Hun rol is beperkt tot intermediair of makelaar. Dergelijke adviseurs leiden mogelijk tot sub-optimalisatie. Een goede adviseur is niet gespecialiseerd in één onderdeel van het verkooptraject maar dient het gehele proces in detail te kunnen aansturen. Een feitelijke en gedetailleerde ‘bottom up’ aanpak dient samen te gaan met een integrale visie en met oog voor synthese. Regelmatig wordt te weinig aandacht geschonken aan de vertrouwensrelatie die tussen de adviseur en opdrachtgever dient te worden opgebouwd. Gedurende het verkoop traject moeten soms vergaande beslissingen in een kort tijdsbestek worden genomen. In de presentatie van de onderneming aan potentiële koper, zal een professionele, gezamenlijke aanpak, van opdrachtgever en adviseur, de gepercipieerde waarde en de kans op een succesvolle verkoop positief beïnvloeden. Samenvattend kan worden gesteld dat de adviseur de volgende rollen moet kunnen vervullen: • • • • • • • • • • •

Partner en vertrouwenspersoon van de verkoper. Overwegen van strategische alternatieven ten opzichte van verkoop. Projectmanagement van het verkoopproces. Schrijven verkoopmemorandum, marktexpertise. Financiële analyse met bepaling van vraagprijs met behulp van diverse modellen. Opsporen en sonderen van kopers. Aansturen accountant en fiscale adviseurs. Inrichten data room. Bepalen feitelijke vormgeving van de transactie. Onderhandelen en realiseren verkoop. Afwikkeling verkoop en strategische heroriëntatie.

Vergoeding De vergoeding bestaat over het algemeen uit twee onderdelen. Een vergoeding op uurbasis om het verkoopproces op te starten en te managen. Verder zal een succes fee worden overeengekomen die afhankelijk is van de te bepalen succes factoren. Helderheid dient te bestaan over:


3

• • • • •

Waarover wordt de succes fee berekend. Dit is bepalend voor de hoogte van het percentage succes fee. Wat wordt gezien als het moment waarop de doelstellingen zijn gerealiseerd. De ondertekening van het contract of de vermogenstransacties. Wat is de expertise van de adviseur bij de diverse fasen in het verkoopproces. Kunnen specifieke referenties worden verstrekt. Is vooraf helder aan welke voorwaarden de ideale verkoop transactie moet voldoen naast alleen het maximaliseren van het verkoopbedrag. Bestaat er tussentijdse mogelijkheid voor aanpassing van de fee structuur vanwege onvoorziene omstandigheden.

Suggesties • • • •

Neemt u de tijd om een goede adviseur te selecteren, één contactmoment zal niet afdoende zijn om de juiste adviseur te selecteren. Verzeker uzelf van de ervaring van de adviseur, heeft hij een dergelijke verkoop eerder uitgevoerd. Verzeker uzelf ervan dat de adviseur geen tegengestelde belangen heeft. Controleer of de adviseur geautoriseerd is door de AFM om dergelijke transacties te adviseren.


4

VERKOOPSTRATEGIE Het meest voorkomende achterliggende argument bij een verkoop zal zijn het genereren van vermogen. Hetzij voor financiële zekerheid hetzij voor het financieren van nieuwe projecten. Echter, over het algemeen is dit niet enige reden maar ligt er een samenspel van meerdere redenen ten grondslag aan een dergelijk besluit, zoals: • • • • • • • •

De conclusie dat de onderneming zijn maximale waarde heeft bereikt. De onderneming niet kan doorgroeien zonder een substantiële kapitaal injectie. De noodzaak om toegang te verkrijgen tot nieuwe technologieën, marketing capaciteiten, schaal, bij een grotere, mogelijk internationale onderneming. De markt is zodanig verandert dat de oorspronkelijke beweegredenen niet meer van toepassing zijn. De onderneming is dermate gegroeid in omvang dat de eigenaar zich daar niet comfortabel meer bij voelt. Het verschil van inzicht tussen de diverse aandeelhouders leidt tot een onhoudbare situatie. Het enige alternatief een liquidatie is. Persoonlijke omstandigheden zoals ziekte, opvolging, etc.

Voor holdingbedrijven: • • •

De onderneming past niet meer bij de groepsstrategie. De activiteiten blijken niet te voldoen aan de rendementseisen. De onderneming was onderdeel van een acquisitie en was overgenomen met de intentie om na ontvlechting te verkopen

Voor investeerders: • • • • •

Er is additioneel vermogen benodigd voor nieuwe investeringen. Het management voldoet niet aan de verwachtingen De investering is onderdeel van een fonds met een vaste uitoefendatum. De onderneming presteert zwaar boven verwachting Afloop van investeringstermijn.

Suggesties De volgende overwegingen zouden tijdens deze fase dienen te worden overdacht: • • •

Probeert helder te krijgen wat uw onderliggende overwegingen zijn. Het beste verkoopmoment is als er geen reden is tot verkoop. Houdt de argumenten voor verkoop niet achter maar maak deze concreet. Het is over het algemeen een van de eerste vragen van de koper. Weest u er zich van bewust dat u niet de eerste bent die een dergelijk traject ingaat. Hoewel elke deal uniek is, zijn er voorbeelden beschikbaar van hoe het wel en niet moet.


5

•

Omschrijf de verkoop vanuit het perspectief van de ideale koper. In welke fase zou u het liefste uw onderneming kopen?


6

PROJECTPLANNING De timing van de verkoop is afhankelijk van externe en interne factoren. Een aantal daarvan zijn lastig te voorspellen en/of te managen. Dat neemt niet weg dat het onderkennen van deze risico’s cruciaal is. In het uiterste geval kan uitstel de beste optie zijn. Meerdere anticipatie scenario’s dienen te worden ontwikkeld. Externe factoren • • • • • •

De acquisitiestrategie van de grootste spelers in de sector wijzigt. De introductie van een nieuwe technologie. Macro-economische ontwikkelingen, groei versus stagnatie. Verandering van marktontwikkelingen met impact op marges. Veranderende wetgeving. Stand van financiële markten

Interne factoren Winstgevendheid Een koper is eerder overtuigd bij een gerealiseerde winst over de afgelopen drie jaar dan van een fantastische geprognosticeerde winst. Seizoensinvloeden De omzet van bepaalde bedrijven, bijvoorbeeld de detailhandel, wordt sterk bepaald door seizoensinvloeden. Dergelijke effecten dienen strategisch te worden ingezet om zodoende de waarde te maximaliseren. Verder kunnen de vrijgekomen liquiditeiten worden aangewend om ‘pre-sale’ dividenden uit te keren. Boekjaar Het kan voordelen hebben om de verkoopdatum synchroon te laten lopen met het boekjaar. Misverstanden en ‘post-sale’ discussies over balansposten en winstnemingen kunnen hiermee worden verkomen. Een koper heeft dan de beschikking over een goedgekeurde jaarrekening wat de betrouwbaarheid ten goede kan komen. Het boekenonderzoek van de koper kan tevens synchroon lopen met de eindejaarsafsluiting wat een minimale impact op de te verkopen onderneming tot gevolg heeft. Fiscale aspecten Er zijn een aantal fiscale termijnen (tot zes jaar terug) die een negatieve invloed kunnen hebben op de (netto) verkoopopbrengst. Wanneer van tevoren niet is geanticipeerd op verkoop, kan men hiermee geconfronteerd worden. Los van specifieke termijnen kunnen er andere fiscale redenen zijn om te anticiperen op verkoop. Wanneer een familielid wenst over te dragen tegen zo gunstig mogelijke voorwaarden, kan de voorafgaande jaren getracht worden de winst te normaliseren. Suggesties • •

Wees realistisch over mogelijkheden die zich voordoen. Redenen om een volgende kans af te wachten zijn altijd te vinden. Hanteer een planmatige aanpak, met deadlines voor elke fase van het verkooptraject. Een te lange doorlooptijd kan het proces en de verkoop frustreren.


7

• •

Bouw tijdig een goede relatie op met je adviseurs, in het bijzonder zij die verantwoordelijk zijn voor de onderhandeling. Een vertrouwensrelatie is cruciaal gedurende het verkooptraject. Zorg dat alle betrokken partijen aan het begin van het traject zich confirmeren aan de doorlooptijd en te ondernemen acties.

Doorlooptijd Elke verkoop kent zijn eigen schema, de volgende doorlooptijd is indicatief: Fase Selectie adviseur Verkoopstrategie Projectplanning Waardebepaling Verkoopmemorandum Opstellen longlist Selectie shortlist Benaderen kandidaten Onderhandelen Letter of intent Inrichten dataroom Due diligence Ondertekening contract Afwikkelen verkoop


Doorlooptijd 1 1 2 2 2 3 3 3 3 4 4 5 5 6

8

VERKOOP MEMORANDUM De primaire doelstelling van het verkoop memorandum is om kopers te laten besluiten of de onderneming een interessante koop kandidaat is. Deze focus is bepalend voor de inhoud en opmaak van dit document. Het dient feitelijke correct te zijn en potentiële kopers te enthousiasmeren over het potentie van de onderneming. Het is geen prospectus en wordt derhalve niet geverifieerd door een jurist. Onjuistheden of een te rooskleurige voorstelling van zaken dienen te worden voorkomen om het afbreuk risico niet te vergroten. Over het algemeen wordt het memorandum geschreven door de adviseur. Deze zal een analyse maken van de onderneming en de markt waarin deze opereert. De volgende zaken dienen in overweging te worden gehouden gedurende het opstellen van een verkoop memorandum: • •

•

• • • • •

Een potentiële koper zal geen beslissing nemen op basis van het verkoop memorandum. Het is eerder gericht op het in contact komen met potentiële kopers. The initiële lezer zal waarschijnlijk geen tijd hebben om het gehele document gedetailleerd te lezen maar op basis van de samenvatting besluiten of iemand uit zijn organisatie dit dient te analyseren. De samenvatting dient daarom kort, feitelijk en overtuigend te zijn. De uitstraling van het memorandum bepaald in sterke mate de perceptie van de lezer. Een grafisch correcte opmaak met grafieken en ter zake doende figuren zullen de indruk wekken met een serieuze en professionele verkopende partij van doen te hebben. Een beperkt overzicht met de meest relevante financiële cijfers, dus geen pagina lange overzichten, zijn van hetzelfde belang als een beschrijving van de organisatie structuur en cultuur. Er dient te worden gevarieerd in tekst naar gelang van type potentiële koper. Immers, een investeerder kijkt anders naar een kandidaat dan een strategische koper. Het is niet gewoon om een indicatie te geven van de verkoopprijs. Informatie over de markt en haar concurrenten zal vaak uitgebreider zijn beschrijven dan een intern business plan. Het financiële deel zal inzicht dienen te geven in de reguliere bedrijfsactiviteiten en daarom dienen te worden genormaliseerd voor inkomsten die niet van toepassing zijn op de nieuwe eigenaar. Voorbeelden hiervan zijn: o Vastgoed in eigendom. o Eenmalige baten / kosten. o Rente kosten / baten. o Managementkosten / Holding charges. o Eenmalige afschrijvingen. o Andere eenmalige boekingen.

Het onderdeel wat de potentie van onderneming beschrijft is over het algemeen van groot belang voor de potentiële koper. Verschillende versies dienen derhalve te worden opgesteld voor de diverse categorieën kopers met verlijkbare koopargumenten. Voorbeelden hiervan zijn:


9

• • • • • •

Toegang tot een specifieke geografische regio. Toegang tot een specifieke klantenkring. ‘Cross selling’ . Mogelijke besparingen op overhead. Merknamen. Distributiekanalen.

Suggesties • • • • •

Lees het memorandum door de ogen van de potentiële koper. Is het overtuigend geschreven? ‘Hard selling’ kretologie dient te worden vermeden. Laat de adviseur de regie nemen en beperk het aantal meeschrijvers om zodoende niet in een ‘ongoing’ proces terecht te komen. Als er forecasts worden opgenomen, wees er dan van bewust dat deze door de koper worden gebruikt om er een prijsindicatie uit af te leiden. Neem een disclaimer op.


10

WAARDEBEPALING De waardebepaling maakt een belangrijk onderdeel uit van het verkoopproces. Het vormt de basis voor onderhandelingen en de prijsbepaling. Uiteindelijk is de prijs datgene wat de koper wenst te betalen. Het is daarom cruciaal om helder te krijgen wat de balans is tussen het bedrag dat de verkoper wenst te verkrijgen en de andere doelstellingen die de verkoper heeft. Bij voorkeur is dit al helder geworden bij de start van het verkoopproces. Dat de diverse aandeelhouders, het management en andere partijen, tegengestelde belangen kunnen hebben is onvermijdelijk. Als deze maar duidelijk zijn zodat daarop kan worden geanticipeerd. Voorbeelden van tegengestelde belangen tussen aandeelhouders zijn: • •

Sommigen aandeelhouders zullen de snelheid en doorlooptijd van afwikkeling belangrijker vinden dan de maximale verkoopprijs. Andere aandeelhouders, bijvoorbeeld het management of andere werknemers, zullen het carrièreperspectief sterk laten meewegen.

De waardering start met het definiëren van ‘value drivers’ die van toepassing zijn op de sector waarin het bedrijf opereert. Daarbij dient rekening te worden gehouden met diverse kopers. Het bepalen van de waarde aan de hand van de ingeschatte perceptie van de koper zal de grootste kans hebben om te komen tot een prijs die in de praktijk realiseerbaar zal zijn. Het is derhalve mogelijk dat de gepercipieerde waarde van de potentiële koper lager zal zijn dan de verkoper op basis van een interne waardering zou verwachten. Het bepalen van de waarde zal in de regel de volgende stappen inhouden: • • • • • • •

Analyse van de historie op basis van de financiële cijfers van de afgelopen vijf jaar. Prognose van kasstromen, resultatenrekening en balans voor de komende vijf jaar. Scenario analyse, sensitiviteitsanalyse. Bepaling van de waardedrijvers, waarde van de onderneming ‘stand alone’ op basis van DCF (zie verder) Toepassing andere waarderingsmodellen. Synergievoordelen van potentiële kopers en de impact hiervan op de waarde. Bepaling bandbreedte voor verkoopprijs onder andere op basis van volgende paragraaf:

De waardebepaling is een uitgangspunt voor de prijsbepaling, maar de feitelijke prijsbepaling is van meer factoren afhankelijk, zoals: • • • •

Het algemene marktsentiment. Het aantal geïnteresseerde kandidaten. De mate van synergie die kandidaat kopers kunnen realiseren De mate van overeenstemming tussen historisch gerealiseerde resultaten en resultaten volgens de prognose. De uiteindelijke goodwill die betaald moet worden.


11

Er zijn verschillende methodieken die worden gehanteerd om tot een correcte waardebepaling te komen. De meest correcte benadering is over het algemeen is de Discounted Cash Flow methode. Deze houdt rekening met: • • •

Hoeveel vrije liquiditeiten zal de onderneming in de toekomst genereren. Op welke termijn zal dat plaatsvinden; één euro nu is meer waard dan over vijf jaar! Hoeveel risico dient er te worden genomen om deze verdiencapaciteit te realiseren.

Een goede adviseur zal zich in dit traject opstellen als de ‘devils advocate’ Immers, tijdens de onderhandelingen zullen alle feiten en argumenten opnieuw ter discussie worden gesteld. Het niet goed onderbouwen van voorgaande zal leiden tot een zwakkere positie en daarbij ook tot een lagere verkoopprijs. Suggesties • • • •

•

Wees realistisch over de waarde en bevraag de adviseur grondig op de aannames die hij hanteert. Geef de adviseur een correct beeld van de onderneming en voorkom de valkuil waarbij de aandeelhouders hun onderneming proberen ‘te verkopen’ aan hun adviseurs. Vraag de adviseur verschillende scenario’s en sensitiviteiten te ontwikkelen op basis van de cijfers. Definieer de ondergrens waaronder de onderneming niet zal worden verkocht. Dit voorkomt een negatief imago in de markt bij een te late annulering, wat een nieuw opgestart verkooptraject in de toekomst zal frustreren. Verwacht niet alleen biedingen in ‘cash’ met één transactie moment. Bepaal in overleg met de adviseur vooraf de grenzen van een acceptabel bod.


12

LONGLIST / SHORTLIST Na de onderneming in detail te hebben geanalyseerd, de redenen van verkoop te hebben bepaald, dient de ideale koper, of diverse categorieën kopers, te worden gedefinieerd. Daarbij zal de gewenste uitkomst ook in overweging moeten worden genomen. Gaat de voorkeur uit naar kastransactie, een strategische samenwerking, dient het management betrokken te blijven, MBO, MBI, etc. Als er besloten wordt om de onderneming in de markt aan te bieden, dient duidelijk te worden afgebakend wat voor type koper, in welke geografische regio, welke bedrijven met welke bedrijfsactiviteiten van welke omvang, interessante koopkandidaten zijn. Op basis van deze criteria kan per categorie een longlist worden opgesteld. Deze longlist wordt gegeneerd met behulp van diverse bedrijfsdatabanken. De longlist wordt besproken met de verkopende partij en zij geeft aan welke partijen naar haar mening de ideale kandidaat zijn en welke per definitie niet. Op basis van deze criteria worden de bedrijven die op de longlist staan door de adviseur geanalyseerd en wordt er onderscheid gemaakt tussen A, B of C bedrijven, waarbij A ideale, B mogelijke en C geen potentiële kopers zijn. Deze shortlist wordt gepresenteerd aan de verkoper en zo nodig bijgesteld. In de regel staan er circa dertig bedrijven op de shortlist. Indien het management op de hoogte is van de verkoop kan er gebruik worden gemaakt van de kennis die zij hebben van potentiële kopers. De verleiding is soms groot om direct partijen te benaderen die een potentiële kopp kandidaat zijn. Het is echter aan te bevelen het proces in de juiste volgorde af te lopen. Het gelijktijdig managen van diverse partijen, die allemaal in een andere fase van het proces zitten of waar zelf mee wordt onderhandelt, is uiterst lastig. De ideale situatie ontstaat begrijpelijkerwijs wanneer er uiteindelijk meerdere bieders op hetzelfde moment zijn. Het door de adviseur strak dirigeren van deze fase kan de uiteindelijk verkregen prijs substantieel verhogen. Suggesties • • •

Zet gelijktijdig in op meerdere routes bij het opstellen van een longlist. Maak gebruik van meerdere adviseurs en hun mogelijke netwerk maar laat het proces management liggen bij één adviseur. Wees niet bang om in eerste instantie te starten met meerdere of een ‘te lange’ longlist. Als potentiële kandidaten eenmaal buiten de trechter vallen, zijn ze uit het beeld.


13

BENADEREN KANDIDAAT KOPERS Nadat de shortlist is opgesteld worden de kandidaten door de adviseur telefonisch benaderd. Het is hierbij zaak een evenwicht te vinden tussen enerzijds voldoende informatie verschaffen om interesse te wekken en anderzijds niet te communiceren om welk bedrijf het gaat. Tevens dient te worden achterhaald of de interesse serieus is of dat het wordt voorgewend om meer concurrentie gevoelige informatie te verkrijgen. In dit verband is het logisch dat de verkoper niet zelf potentiële kopers zal benaderen. Tijdens het gesprek dient duidelijk te worden dat de contactpersoon op de shortlist ook daadwerkelijk de beslisser zal zijn. Deze persoon wordt een summiere omschrijving van de onderneming gemaild en wordt daarna op korte termijn nagebeld of er nog steeds interesse bestaat voor deze onderneming. Indien hier sprake van is, wordt er een geheimhoudingsverklaring overeengekomen. Het doel van een dergelijke verklaring is, zeker te stellen dat de ontvanger van het verkoopmemorandum de hierin verstrekte informatie niet met derden zal delen, nog gebruiken zal maken van de informatie, anders dan benodigd voor het maken van de afweging. Hierop volgend wordt een afspraak gemaakt en wordt het verkoopmemorandum aan de koper gepresenteerd. Suggesties •


14

ONDERHANDELEN Zodra geïnteresseerde kopers zijn geïdentificeerd en hiermee contact is opgenomen, start in feite het onderhandelingsproces. De manier waarop de informatie wordt verstrekt en de professionaliteit van de verkopende partij hebben hun effect op de gepercipieerde waarde van de koper. Het is de kunst om gelijktijdig de juiste en relevante informatie te verstrekken en deze goed te presenteren maar tevens deze ook tot een minimum te beperken. Afhankelijk van het aantal geïnteresseerde kopers waar nu mee gesproken wordt, kan de verkoper besluiten om tot een veiling over te gaan. In een dergelijke situatie worden meerdere potentiële kopers uitgenodigd om een bod te doen. Over het algemeen kunnen op deze manier de meest optimale verkoopvoorwaarden, of de maximale prijs, worden bereikt. Een veiling voldoet alleen wanneer het voor meerdere kopers een zeer interessant bedrijf is. Als gevolg hiervan kan een veilingmethode bij minder aantrekkelijke bedrijven juist negatief uitpakken. De aangeschreven potentiële kopers nemen dan niet deel aan het proces waardoor geen inzicht ontstaat onder welke voorwaarden men wel bereid zou zijn tot een overname. Het is uiterst belangrijk om de onderliggende reden voor de interesse van de koper te achterhalen. Een investeerder die gericht is op rendement op de korte termijn, zal mogelijk minder geïnteresseerd zijn in de activa. Terwijl iemand die primair is geïnteresseerd in de merknamen en/of octrooien mogelijk bereid is schulden te maken. Verschillende percepties over de waarde kunnen worden overbrugt door middel van verschillende technieken. De meest gebruikelijke aanpak is het overeenkomen van een ‘earn out’. In een dergelijke situatie wordt de betaling van het koopbedrag (deels) uitgesteld en afhankelijk gemaakt van toekomstige resultaten. De koper is er dan van verzekerd dat de verkoper voor een bepaalde termijn betrokken zal blijven bij de onderneming. De verkoper zal vertrouwen moeten hebben in het nieuwe management en uitstel van betaling moeten kunnen velen. In het toewerken naar de overeenkomst is het belangrijk om beschikking te hebben over betrouwbare adviseurs die als klankbord kunnen fungeren. Vaak dienen binnen een kort tijdsbestek importante beslissingen te worden genomen die zowel financieel als ook emotioneel een grote impact kunnen hebben. Omdat er meerdere adviseurs, accountants, juristen van zowel de koper als de verkoper aangestuurd moeten worden, dient de adviseur over een natuurlijke autoriteit te beschikken Suggesties • •

Zorg dat de verstrekte informatie correct is. Indien de koper in een later stadium tot andere informatie komt zal dat in het nadeel van de verkoper worden gebruikt. Het kan raadzaam zijn om niet alle verkoopargumenten direct op tafel te leggen. In een latere fase kan een extra argument het proces bespoedigen.


15

•

• •

Er zijn maar weinig mensen die in staat zijn om gedurende onderhandelingen alleen op basis van argumenten en feiten te acteren. Bepaal daarom vooraf expliciet in overleg met de adviseur de bandbreedte van ‘must have’ en ‘nice to have’. Gebruik de adviseur om de gevoelige zaken op tafel te leggen. Als verkoper eigenaar ben je dan in staat om bij stagnatie tot een compromis te komen. Wees bereid om de verkoop te annuleren als de bodem of specifieke voorwaarden niet kunnen worden overeengekomen.


16

LETTER OF INTENT Is eenmaal overeenstemming bereikt over de belangrijkste aspecten inzake de overname, dan kan er voor gekozen worden dit vast te leggen in een document. Dit wordt ook vaak een Letter of Intent (LOI) genoemd. Het is niet ongebruikelijk om exclusiviteit over een te komen tegen een bepaald bedrag. Dit bedrag zal dan in mindering worden gebracht bij het afronden van de verkoop maar zal bij ontbinding van de overeenkomst niet worden teruggestort. In de praktijk zijn er drie hoofdcategorieën die worden overeengekomen in vijf tot tien pagina’s: 1. Waarover is overeenstemming bereikt: a. Wat wordt verkocht. b. Wat voor hiervoor betaald in welke vorm. c. Wanneer. d. Welke activa en/of passiva zijn uitgesloten. 2. Hoe zal verder het verkoopproces verlopen: a. Wanneer en hoe lang zal de due diligence duren. b. Wat is de tijdlijn voor het verloop van het proces. c. Exclusiviteit met mogelijke borgstelling. d. Wie betaald de advieskosten. e. Geheimhoudingsverklaring met boete clausule. 3. Wat zijn mogelijke ontbindende voorwaarden: a. Mogelijke goedkeuringen van instanties, OR, RvC, NMA, etc. b. Financieringsvoorwaarden. Suggesties • • • •

Denk niet te lichtvaardig over de LOI ook al zijn er veel zaken nog niet uitgewerkt. Alles wat wijzigt na ondertekening van dit document zal indien mogelijk tegen de verkoper worden gebruikt. Stel de LOI niet te gedetailleerd op en betrek de advocaat beperkt erbij in deze fase. Het gaat vooralsnog om de hoofdlijnen. Controleer of de tegenpartij tekenbevoegd is. Redigeer het proces strak en van dag tot dag. Uitstel kan alsnog leiden tot afstel.


17

DUE DILIGENCE Het komt voor dat verkopers denken dat de verkoop rond is zodra de LOI is getekend. Dit ik zeker niet het geval, regelmatig worden aankopen op het laatste moment teruggegeven. De koper wenst immers te verifiëren dat wat hem is voorgespiegeld juist is. Hij zal daarom een boekenonderzoek of due diligence verlangen. Het is de gewoonte dat de adviseur hiervoor een dataroom waarin alle te controleren informatie wordt geplaatst, inricht. De lengte en intensiteit van het onderzoek varieert naar gelang de complexiteit en transparantie van de te verkopen onderneming. Ook de aandachtsgebieden die van belang zijn verschillen sterk per onderneming. Bij een productieonderneming die reeds lang op een locatie is gevestigd, zal een bodemonderzoek naar mogelijk vervuiling standaard zijn. Bij een softwarehuis in een gehuurd pand juist niet, maar daar zal het intellectuele eigendom uitgebreid worden onderzocht. Dat de financiële cijfers gedetailleerd zullen worden gecontroleerd behoeft geen toelichting. De uitkomst voor dit onderzoek leidt altijd zaken waarover verschil van inzicht blijkt te bestaan. De account die over het algemeen het onderzoek uitvoert is niet bij de onderhandelingen aanwezig geweest en zal derhalve terecht met kritische vragen en kantekeningen komen. De adviseur dient oplettend te zijn in deze fase. Hij moet alle partijen met elkaar in gesprek houden en eigenaar blijven van het proces. Uitkomsten uit het onderzoek dienen strak te worden gevolgd en zo nodig van commentaar te worden voorzien en verder, indien van toepassing, worden uitonderhandeld. Bij elke transactie zullen door alle partijen op het laatste moment nog concessies dienen te worden gedaan. Als de koper en de verkoper hiervoor in de gelegenheid zijn en tevens een goede relatie hebben, is het bevorderend als zij in dialoog blijven en niet het gehele traject delegeren. Suggesties •

•

•

Laat het proces niet frustreren door issues die per definitie zullen opkomen en zoek hiervoor oplossingen die tegemoet komen aan beide partijen. Wees alert op ‘last-minute’ aanpassingen van de koper. Neem de tijd om deze te interpreteren. Laat de gesprekken tussen de advocaten van beide partijen monitoren door de adviseur. Het kan goed zijn dat zij in discussie gaan over zaken die al zijn overeengekomen of vast blijven zitten op minder relevante issues. Vergeet niet te communiceren naar medewerkers, klanten, toeleveranciers.


18

CONTRACT Wanneer het due diligence onderzoek is afgerond en men heeft mogelijk heronderhandeld over de overeenkomst op hoofdlijnen, dan is het moment aangebroken om het definitieve overnamecontract op te stellen en deze in detail uit te werken. Het is aan de advocaten om in deze fase alle gemaakte afspraken dusdanig te verworden dat in een later stadium geen interpretatie verschillen kunnen ontstaan. Het is het belangrijkste document uit het hele verkoopproces en de weerslag van het resultaat van soms maandenlange onderhandeling. Het overname contract bevat in essentie de volgende afspraken: • • •

Onderwerp van koop en verkoop Tegenprestatie, de betaling Garantiestellingen

Suggesties


19

Verkopen is een strategische onderneming

Recommend Documents