BAB IV ANALISIS MASALAH

BAB IV ANALISIS MASALAH

4.1 GAMBARAN UMUM PENELITIAN Metode penelitian meliputi kajian kualitatif dan kuantitatif. Analisis kuantitatif dari penelitian berasal dari laporan keuangan publikasi bank periode Desember 2006—Desember 2007 serta data sekunder lainnya yang berasal dari Majalah Infobank. Sedangkan metode kualitatif untuk mengidentifikasi critical success factors mengambil data dari kliping koran, buletin internal bank, wawancara dan meminta opini dari expert. Metode analisis masalah dilakukan dengan menggunakan tools yang telah dijelaskan di Bab II yaitu untuk menganalisis posisi Bank Bukopin berdasarkan klasifikasi bank menurut Arsitektur Perbankan Indonesia (API) dengan core competency perusahaannya termasuk dalam kategori bank fokus pada segmen usaha apapun (daerah, korporasi, ritel, dll) dengan modal Rp 1trilyun—Rp 10 trilyun dan berdasarkan kelompok bank umum swasta nasional devisa. Untuk mencari fakta-fakta yang dapat menjadi masukan pada faktor kondisi eksternal dan internal, langkah pertama adalah melakukan analisis posisi pada kinerja keuangan Bank Bukopin dan dibandingkan dengan kinerja keuangan beberapa bank pesaing. Berkaitan dengan dasar pemilihan bank pada analisis posisi, lingkup bank-bank pesaing dipersempit antara lain Bank Lippo (kompetensi inti di segmen konsumer), Bank Permata (UMKMK dan komersial), serta beberapa pesaing lain seperti Mayapada, Syariah Mandiri, Niaga, BII, NISP, dan Century. Langkah berikutnya adalah menggunakan metode Liam Fahey untuk menganalisis rivalitas bank berdasarkan metode operasional, segi sumber daya dan kemampuan, mind-set, serta struktur organisasi, personalia, dan budaya. Bank Bukopin membagi segmentasi nasabah menjadi tiga kategori yaitu UMKMK, komersial, dan konsumer. Dalam struktur organisasi Bank Bukopin tahun 2007, segmen perbankan syariah ditangani di bawah komersial. Perbandingan posisi untuk area bisnis didasarkan pada tiga kategori saja yaitu UMKMK, komersial, dan konsumer agar dapat terpetakan dengan jelas bagaimana kondisi persaingan di

45 Analisis posisi..., Andini Setyawati, FE UI, 2008

Universitas Indonesia

46

tiap area bisnis. Gambaran umum Unit Bisnis Strategis (SBU) Bank Bukopin ditunjukkan pada gambar 4.1.

Bukopin

UMKMK

Komersial

Konsumer

Perbankan Syariah

Gambar 4.1. Unit Bisnis Bank Bukopin Sumber: Laporan Tahunan Bank Bukopin 2007

Setelah itu dilakukan analisis posisi bersaing yang bertujuan untuk menentukan strategi yang dipilih berdasarkan kondisi bersaing suatu bank. Analisis posisi bersaing diawali dengan analisis BCG yang bertujuan untuk merumuskan strategi serta meningkatkan kemampuan bisnis Bank Bukopin dalam menyediakan produk dan layanan nasabah. Analisis ini dimulai dengan menjabarkan posisi tiap portofolio Bank Bukopin supaya dapat teridentifikasi lebih jelas portofolio mana yang perlu diantisipasi dalam strategi ke depan.

External Factor Evaluation (EFE)

Kinerja Keuangan dan Liam Fahey

FGD Opini Ahli

Critical Success Factors

Matriks BCG

Analisis TOWS

Bobot (AHP)

Survai Rating

Matriks InternalEksternal (IE)

Matriks

SPACE

Matriks Grand Strategy

Internal Factor Evaluation (IFE)

Gambar 4.2. Model Masukan Data dalam Manajemen Strategis Sumber: Telah diolah kembali.

Universitas Indonesia Analisis posisi..., Andini Setyawati, FE UI, 2008

47

Analisis kondisi eksternal dan analisis kondisi internal tersebut berikutnya diklarifikasi kembali melalui (Focus Group Discussion) FGD dengan tiga orang perwakilan dari penyusun business plan Bank Bukopin dan disurvai untuk masukan utama (critical success factors) penentuan rating. Dalam FGD dilakukan juga survai penentuan bobot tertimbang yang mana untuk di-input pada matriks EFE dan IFE dengan menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP). Namun karena perangkat lunak expert choice ini hanya mampu menampung maksimal tujuh faktor untuk tiap goal analisis SWOT, dari sekian banyak faktor yang diklarifikasi sebelum survai telah dieliminir untuk yang paling berpengaruh. Analisis AHP dilakukan terhadap variabel pengaruh hasil penelitian. Variabel pengaruh diidentifikasikan dalam suatu hirarki, dengan pengertian bahwa beberapa item dikelompokkan berdasarkan tipe dan ketergantungan terhadap perusahaan. Item-item dari variabel pengaruh dikelompokkan setahap demi setahap sehingga membentuk suatu diagram pohon dengan titik awal adalah tujuan (goal). Level setelah tujuan adalah faktor penentu kesuksesan perusahaan. Setiap item dan level pada variabel pengaruh diberi bobot dengan cara menguantifikasikan data kualitatif tersebut melalui proses software AHP, expert choice 2000. Judgement dilakukan secara numerik (1 s.d. 9), kemudian setiap item dalam suatu level dibandingkan satu sama lain. Skala judgement adalah;

Tabel 4.1. Skala Judgement Verbal Judgement Extremely prefered Very strongly to extremely Very strongly prefered Strongly to very strongly Strongly prefered Moderate to strongly Moderately prefered Equally to moderate Equally prefered

Numerical Judgement 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Sumber: telah diolah kembali dari Decision Making for Leaders, hal. 78.

Faktor subyektifitas dari judgement tersebut akan terkontrol dengan rasio ketidakkonsistenan (inconsistency ratio) yang menurut aturannya harus lebih kecil dari 0,1 (10% dari yang dihasilkan random judgement) (Thomas L.Saaty, 1993).


48

Rasio ketidakkonsistenan: IR/IK

(4.1) IR

: Indeks Random, yaitu indeks konsistensi dari banyaknya pasangan yang diperbandingkan dalam matriks dengan ukuran ‘n’ secara random.

IK

: Indeks Konsistensi

(Lmax - n)/(n - 1) n

(4.2)

: Banyaknya pasangan data yang diperbandingkan

Lmax : Matriks yang diperbandingkan yang besarnya sebagai berikut;

w1/w1 w1/w2 w1/w3 ... w1/wn w2/w1 w2/w2 w2/w3 ... w2/wn w3/w1 w3/w2 w3/w3 ... w3/wn ... ... wn/w1 wn/w2 wn/w3 ... wn/wn

(4.3)

Penentuan variabel pengaruh dalam analisis ini terbatas pada tujuh jenis variabel untuk satu hirarki. Hal ini disebabkan keterbatasan perangkat lunak AHP yang digunakan (satu hirarki maksimal tujuh variabel). Dengan demikian. beberapa variabel dalam analisis ini dikelompokkan menjadi satu variabel utama atau dimasukkan ke variabel pada hirarki berikutnya yang masih relevan dan berhubungan. Kombinasi kedua analisis kondisi pada akhirnya menggambarkan profil kompetitif bank secara relatif dibanding pesaingnya. Berbagai strategi dapat disusun secara kuantitatif seperti ditunjukkan melalui tools analisis posisi bersaing seperti matriks TOWS, matriks SPACE, matriks IE, dan matriks Grand Strategy. Jumlah sampel dalam analisis posisi bersaing adalah tiga bank, yaitu Bank Bukopin, Bank Permata, dan Bank Mega. Pemilihan Bank Permata dan Bank Mega didasarkan atas pertimbangan lingkup pembatasan bank pesaing, kemudahan mendapat informasi, dan termasuk pesaing terdekat Bank Bukopin.

4.1.1

KEADAAN INDUSTRI PERBANKAN Menurut pengelompokan bank di Indonesia, bank dapat dibagi menjadi

dua kategori yaitu Bank Umum dan Bank Perkreditan Rakyat (BPR). Bank Umum


49

dibagi lagi menjadi Bank Persero, Bank Pembangunan Daerah (BPD), Bank Swasta Nasional (Devisa dan Non-Devisa), serta Bank Asing dan Campuran. Selain itu, API mengategorikan bank menjadi Bank Internasional/Regional, Bank Nasional, Bank Fokus, serta BPR dan Bank dengan Kegiatan Usaha Terbatas (BKT). Kategori menurut kelompok bank lebih dikaitkan dengan segi kepemilikan dari bank, sedangkan API menunjuk pada kategori bank sesuai dengan persyaratan yang ditentukan, dalam hal ini adalah permodalan. Saat ini terdapat 130 baik bank besar maupun bank kecil yang bergerak aktif di pasar perbankan Indonesia untuk bersaing dalam penghimpunan dana masyarakat, penyaluran kredit, dan pemberian jasa perbankan lainnya. Supaya dapat bertahan dari industri yang semakin kompetitif ini, strategi positioning suatu bank diperlukan untuk mendukung keputusan manajemen ke masa depan.

Tabel 4.2. Perkembangan Jumlah Bank Umum dan BPR Posisi

Kelompok Bank

Okt’97

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

238

151

145

141

138

133

131

130

130

7

5

5

5

5

5

5

5

5

-BPD

27

26

26

26

26

26

26

26

26

-Swasta Devisa

81

38

38

36

36

34

35

35

35

-Swasta Non-Devisa

79

43

42

40

40

38

36

36

36

-Bank Campuran

34

29

24

24

20

19

17

17

17

-Bank Asing

10

10

10

10

11

11

11

11

11

2.419

2.355

2.141

2.141

2.158

2009

1880

1817

Bank Umum -Bank Persero

BPR

2.140

Sumber: Situs Bank Indonesia

Ketatnya persaingan ini ditunjukkan dengan jumlah bank yang semakin menurun dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya. Hal ini terutama disebabkan adanya merger/konsolidasi beberapa bank, penutupan, self liquidation, dan pembekuan kegiatan usaha bank. Merger/konsolidasi bank adalah sesuatu yang lazim terjadi terutama dalam konteks perubahan strategi bisnis masingmasing bank. Sementara itu, terjadinya penutupan, likuidasi, dan pembekuan usaha bank-bank oleh otoritas pengawasan terutama dipicu oleh memburuknya kondisi keuangan bank akibat adanya penyelewengan dan pelanggaran prinsip kehati-hatian oleh pihak manajemen bank. Bank-bank yang demikian ini


50

umumnya sudah dalam kondisi “tidak sehat,” tidak profitable, dan tidak mampu lagi memenuhi kewajiban kepada nasabahnya, terutama tercermin dari kondisi permodalan dan indikator capital adequacy ratio (CAR) yang sudah negatif. Khusus untuk kurun waktu bulan Oktober 1997 hingga Desember 2000 terjadi penurunan jumlah bank umum yang cukup drastis, yaitu dari sejumlah 238 bank menjadi 151 bank. Kondisi ini disebabkan oleh krisis keuangan yang terjadi di Indonesia sejak pertengahan tahun 1997, yang antara lain telah mengakibatkan Pemerintah RI dan BI mengambil langkah kebijakan pencabutan izin usaha (likuidasi) terhadap 16 bank umum pada bulan November 1997 dan serangkaian kebijakan penyehatan lainnya. Dalam kerangka program penyehatan perbankan pada periode tahun 1998—2000, Pemerintah RI dan BI antara lain telah membekukan kegiatan operasional, Bank Beku Operasi (BBO) dan Bank Beku Kegiatan Usaha (BBKU), terhadap 54 bank dan menggabungkan (merger) beberapa bank yang sebelumnya telah dinyatakan sebagai Bank Take Over (BTO), antara lain Bank Mandiri, Bank Danamon, dan Bank Central Asia. Sementara itu, jumlah BPR juga menunjukkan tren penurunan sejak tahun 1997—2007. Penurunan yang cukup drastis terjadi pada tahun 2005, yaitu dari sejumlah 2.009 BPR menjadi 1.817 BPR di tahun 2007. Hal ini disebabkan karena adanya kebijakan penyehatan industri BPR melalui pencabutan izin usaha atas BPR yang bermasalah struktural, termasuk kebijakan mendorong merger dan konsolidasi antar-BPR. Hanya terdapat 37 bank yang memiliki aset di atas Rp 1 trilyun, sedangkan 93 sisanya adalah bank yang memiliki aset di bawah Rp 1 trilyun. 25 bank dari 93 bank tersebut termasuk dalam kategori bank yang memiliki modal di bawah Rp 100 milyar (yang belum memenuhi target API seperti yang ditunjukkan pada tabel 4.2.). Bank Indonesia selaku pencipta kebijakan sistem API, mengeluarkan standar modal minimal sebesar Rp 100 milyar bagi bank umum, baik bank konvensional maupun syariah, sampai akhir tahun 2010. Selepas tahun 2010, diharapkan seluruh bank umum yang beroperasi memiliki modal minimum sebesar Rp 100 milyar.


51

Tabel 4.3. Jumlah Bank dengan Modal di Bawah Rp 100 Milyar Jumlah Modal (Tier 1 + Tier 2)

Jumlah Bank

Modal di bawah Rp 20 Milyar

1

Rp 20 Milyar s.d. Rp 50 Milyar

5

Rp 50 Milyar s.d. Rp 100 Milyar

19

Modal di bawah Rp 100 Milyar

25

Sumber: Majalah Infobank, 2007

4.2 ANALISIS RIVALITAS Analisis rivalitas bertujuan untuk mengetahui kondisi eksternal persaingan Bank Bukopin diantara bank pesaing yang sudah ada dalam industri perbankan di Indonesia. Tools yang dipakai untuk melakukan analisis ini adalah analisis posisi kinerja keuangan dan analisis Pesaing Liam Fahey.

4.2.1

Analisis Posisi Kinerja Keuangan Peta persaingan kondisi perbankan ke depan masih terfokus pada upaya

untuk memperkuat permodalan (visi ke-4 API), meningkatkan profitabilitas, dan mengembangkan core business perbankan sebagai lembaga intermediasi. Karena itu, analisis posisi Bank Bukopin terhadap para pesaingnya dilakukan dengan menggunakan pendekatan yang memformulasikan berbagai rasio penting dari aspek permodalan, profitabilitas, penghimpunan dana masyarakat, dan penyaluran kredit yang kemudian dipetakan pada grafik kuadran I sampai dengan kuadran IV. Penetapan posisi di ukuran untuk setiap kuadran tersebut didasarkan atas pendekatan ukuran tertinggi dan terendah untuk melihat posisi relatif Bank Bukopin terhadap bank pesaingnya, yaitu yang memiliki besar kapasitas bersaing yang sama. Pada aspek permodalan, batas rasio ideal CAR menurut Basel Accord II minimal 12% dengan batas rasio ideal ROE minimal 12%. Pada aspek profitabilitas, batas rasio ideal ROA minimal 1,5% dan NIM minimal 5%. Pada aspek penghimpunan dana masyarakat, batas ideal CoF adalah 60% dan TD 6%. Kemudian pada aspek penyaluran kredit, batas rasio ideal NPL maksimal 5% dan LDR minimal adalah 50%.


52

a. Analisis Posisi dari Aspek Permodalan Tiga kriteria yang digunakan adalah: •

Capital Adequacy Ratio (CAR) yang digambarkan pada sumbu horizontal, mencerminkan tingkat kecukupan modal yang dimiliki.

•

Return on Equity (ROE) yang digambarkan pada sumbu vertikal, mencerminkan ukuran produktivitas dari equity yang dimiliki.

•

Total asset yang besarnya ditampilkan pada tabel 4.4.

Tabel 4.4. ROE, CAR (Credit Risk), Total Aset Bank Jenis Bank BII Niaga Permata Lippo Mega Bukopin NISP Century Syariah Mandiri Mayapada

ROE (%) 10,86 17,68 18,10 27,05 25,52 22,34 8,71 7,09 32,22 5,81

CAR (%) 21,35 15,91 14 23,82 14,21 12,91 16,48 15,91 12,46 29,95

Total Aset (Rp Juta) 55.148.432 54.885.576 39.303.727 38.962.169 34.907.728 34.446.177 28.969.069 14.509.632 12.885.390 4.474.878

Sumber: Majalah Infobank, No. 351, Edisi Juni 2008

Atas dasar tiga kriteria pada tabel 4.4., posisi Bank Bukopin terhadap pesaingnya per Desember 2007 disajikan pada gambar 4.3.


53

35

Kuadran II CAR Rendah dan ROE Tinggi

ROE (%) Kuadran I CAR dan ROE Tinggi

Syariah Mandiri 30

Lippo 25

Mega Bukopin

20 Permata

Niaga

15

0%

5%

10%10

CAR (%) 15%

20%

BII

25%

30%

35%

NISP Century

Kuadran III CAR dan ROE Rendah

Mayapada

5

Kuadran IV CAR Tinggi dan ROE Rendah

0

Gambar 4.3. Posisi Bank Bukopin -Aspek Permodalan Sumber: telah diolah kembali

Gambar 4.3. menunjukkan bahwa posisi Bank Bukopin dari aspek permodalan berada di kuadran I, yang berarti memiliki CAR (12,91%) dan ROE (22,34%) yang cukup tinggi. Posisi permodalan Bank Bukopin, baik dari tingkat kecukupan modal maupun return sudah cukup baik, walaupun khusus dari aspek return masih di bawah pesaing terdekatnya dari sisi total aset terutama dengan Bank Mega. Sedangkan, dari aspek tingkat kecukupan modal masih di bawah Bank Lippo. Gambar posisi ini juga memperlihatkan bahwa target koordinat terbaik yang dapat dijadikan benchmark adalah koordinat horizontal Bank Mayapada dan koordinat vertikal Bank Syariah Mandiri. b. Analisis Posisi dari Aspek Profitabilitas Tiga kriteria yang digunakan adalah: •

Return on Asset (ROA) yang digambarkan pada sumbu horizontal, mencerminkan ukuran produktivitas di dalam pengelolaan aset.

•

Net Interest Margin (NIM) di sumbu horizontal, menandakan ukuran tingkat produktivitas dalam mengelola earning asset dan interest bearing liabilities.

•

Laba setelah pajak yang terdapat pada tabel 4.5.


54

Tabel 4.5. ROA, NIM, Laba Bersih Bank Jenis Bank Niaga Lippo Mega Permata BII Bukopin NISP Syariah Mandiri Century Mayapada

ROA (%) 2,02 2,92 2,33 1,9 1,23 1,63 1,31 1,53 0,37 1,46

NIM (%) 5,32 6,05 5,06 7 5,03 4,27 4,99 6,31 3,34 6,85

Laba Bersih (Rp Juta) 770.481 737.905 520.719 499.024 404.757 375.126 250.084 115.455 56.944 40.744


Atas dasar tiga ukuran kriteria pada tabel 4.5. maka posisi Bank Bukopin per Desember 2007 terhadap para pesaingnya disajikan dalam gambar 4.4.

Kuadran II ROA Rendah dan NIM Tinggi

NIM (%)

Kuadran I ROA dan NIM Tinggi

Permata

7 Mayapada

Syariah Mandiri

Lippo

6

ROA (%) Niaga

Mega

BII 0.0%

0.5%

Kuadran III ROA dan NIM Rendah

1.0%

5 NISP 1.5%

2.0%

Bukopin 4

2.5%

3.0%

Kuadran IV ROA Tinggi dan NIM Rendah

Century 3

Gambar 4.4. Posisi Bank Bukopin – Aspek Profitabilitas Sumber: telah diolah kembali

Gambar 4.4. menunjukkan bahwa posisi Bank Bukopin berada pada kuadran IV, yaitu dengan ROA (1,63%) dan NIM (4,27%). NIM Bank Bukopin masih belum memenuhi rasio ideal minimal BI sebesar 5%. Posisi ini


55

memperlihatkan bahwa profitabilitas Bank Bukopin masih di bawah Bank Lippo, Bank Mega, dan Bank Permata yang memiliki ROA dan NIM relatif lebih tinggi di kuadran I. Sedangkan bank yang berada pada posisi kuadran III adalah bank Century, bank yang merupakan hasil merger Bank CIC, PIKKO dan Danpac. Kinerjanya belum menunjukkan hasil yang baik karena memerlukan waktu setelah merger pada Desember 2004 lalu. Dari gambar tersebut, target koordinat terbaik yang dapat dijadikan benchmark adalah koordinat vertikal Bank Permata dan koordinat horizontal Bank Lippo. c. Analisis Posisi dari Aspek Penghimpunan Dana Masyarakat Tiga kriteria yang digunakan adalah: •

Cost of Fund (CoF) pada sumbu horizontal, mencerminkan biaya dana yang harus ditanggung bank.

•

Komposisi Time Deposit (TD) pada sumbu vertikal, mencerminkan tingkat komposisi deposito.

•

Dana dari Pihak Ketiga terdapat pada tabel 4.6.

Tabel 4.6. CoF, TD, TD%, Dana Pihak Ketiga Bank Jenis Bank

CoF (%)

TD

BII Niaga Permata Lippo Mega Bukopin NISP Century Syariah Mandiri Mayapada

5,63 5,8 5,4 4,7 6,24 6,07 5,91 6,83 4,6 7,95

20.019.263 31.144.055 15.061.494 9.824.821 16.909.175 17.275.845 11.606.994 8.606.286 5.387.827 2.351.295

TD terhadap DPK (%) 54,13 68,95 50,05 32,35 56,31 59,68 54,26 84,01 48,51 81,22

Dana Pihak Ketiga (Rp Juta) 36.982.478 45.166.492 30.092.189 30.365.875 30.030.996 28.948.182 21.390.314 10.244.410 11.105.979 2.894.871

Sumber: telah diolah kembali



56

Kuadran II TD Rendah dan CoF Tinggi

Kuadran I TD dan Lippo CoF Rendah

TD (%) 30 40

8.0%

7.5%

7.0%

6.5%

6.0%

5.5%

5.0%

4.5%

60 Bukopin

Kuadran III TD dan CoF Tinggi

4.0%

CoF (%)

Syariah Mandiri

Permata BII 50 NISP Mega

70 Niaga 80

Mayapada Century

Kuadran IV TD Tinggi dan CoF Rendah

90

Gambar 4.5. Posisi Bank Bukopin – Aspek Penghimpunan Dana Sumber: telah diolah kembali

Gambar 4.5. memperlihatkan bahwa Bank Bukopin memiliki pangsa pasar yang cukup besar dengan Cost of Fund-nya rendah. Ditinjau dari besarnya dana yang dihimpun terlihat bahwa Bank Syariah Mandiri merupakan pesaing yang posisinya lebih baik karena dengan komposisi deposito yang tidak jauh dari Bank Bukopin (48,51%), mampu mempertahankan Cost of Fund relatif lebih rendah. Dalam jangka pendek, perbaikan posisi yang dapat diraih Bank Bukopin adalah dengan mempertahankan jaraknya di sumbu vertikal (mengefisienkan biaya dana dengan menurunkan komposisi time deposit) dengan kondisi benchmark yang menjadi target jangka panjang adalah bertahan di kuadran I (memiliki sumber pendanaan jangka panjang dengan biaya yang minimal/efisien). d. Analisis Posisi dari Aspek Penyaluran Kredit •

Non Performing Loan (NPL) yang digambarkan pada sumbu horizontal, mencerminkan besarnya NPL terhadap total kredit yang disalurkan.

•

Loan to Deposit Ratio (LDR) yang digambarkan pada sumbu vertikal, mencerminkan tingkat kemampuan bank di dalam menyalurkan kredit dari dana masyarakat yang dihimpun.

•

Besarnya total kredit terdapat pada tabel 4.7.


57

Tabel 4.7. NPL, LDR, Total Kredit Bank Jenis Bank Niaga BII Permata NISP Bukopin Lippo Mega Syariah Mandiri Century Mayapada

NPL (%) 3,79 3,12 4,6 2,53 3,57 1,28 1,53 5,64 3,46 0,48

LDR (%) 92,44 76,17 88 89,14 65,26 59,75 46,74 92,96 38,49 103,88

Total Kredit(Rp Juta) 40.721.334 27.905.674 25.289.828 18.857.535 18.338.935 17.829.956 13.843.320 10.326.374 3.918.826 3.023.510



110

LDR (%)

100 Syariah Mandiri

90

Mayapada Niaga

80

Kuadran II LDR dan NPL Tinggi

NISP

Permata BII

70 Bukopin 60

Lippo

50 7%

6%

Kuadran I LDR Tinggi dan NPL Rendah

5%

40

4%

3% Century

2%

Mega 1%

0%

NPL (%)

30

Kuadran III LDR Rendah dan NPL Tinggi

20

Kuadran IV LDR dan NPL Rendah

10 0

Gambar 4.6. Posisi Bank Bukopin – Aspek Penyaluran Kredit Sumber: telah diolah kembali

Gambar 4.6. menunjukkan bahwa Bank Bukopin mampu mempertahankan besar pangsa pasar penyaluran kredit dengan tingkat NPL dan LDR yang cukup baik, terutama bila dibandingkan dengan pesaing lain, seperti Bank Lippo. Posisi ini turut menampilkan bahwa target koordinat terbaik yang dapat dijadikan benchmark adalah koordinat vertikal dan koordinat horizontal Bank Mayapada.


58

Empat aspek posisi kinerja keuangan tersebut menunjukkan bahwa pesaing Bank Bukopin dalam lingkup bank devisa dengan bank fokus yang mampu bertahan untuk tetap berada di posisi ideal menurut API dari Bank Indonesia atau yang dalam analisis ini ditunjukkan pada kuadran I adalah Bank Lippo dan Bank Permata. Tingkat NIM rendah yang dialami Bank Bukopin menunjukkan kinerja yang masih lemah pada aspek profitabilitas. Namun demikian, ketiga aspek lainnya yang ditunjukkan melalui permodalan, penghimpunan dana, dan penyaluran kredit dapat menjadi kekuatan dan memberikan peluang bagi Bank Bukopin untuk dapat tetap bertumbuh dan bersaing di industri perbankan Indonesia. 4.2.2

Analisis Pesaing Liam Fahey

4.2.2.1 Metode Operasional Pesaing Berdasarkan area bisnis menurut Bank Bukopin terdapat empat segmen pasar. Pesaing-pesaing utama Bank Bukopin pada tabel 4.8. berikut adalah Bank Permata, Niaga, BII, dan Syariah Mandiri. Tabel 4.8. Pesaing-pesaing Utama dalam Bisnis Area Bisnis

UMKM Komersial Konsumer Syariah

Pesaing

Pangsa Pasar Pesaing

Kedudukan di Pasar

Bank BII; Permata Bank Niaga Bank Niaga; BII Bank Syariah Mandiri

16,48%; 15,11% 19,1% 36,7%; 21,4% 57,39%

1; 4 1 1; 2 1

Sumber: telah diolah kembali (total kredit berdasarkan kategori bank fokus dengan bank devisa bermodal Rp 1—Rp 10 trilyun)

Analisis di atas dilakukan sesuai segmentasi persaingan bank devisa yang termasuk fokus pada segmen usaha tertentu dengan batas modal Rp 1—Rp 10 trilyun. Pesaing-pesaing tersebut, terutama pada area komersial, konsumer, dan syariah, memiliki pangsa pasar yang relatif besar dibanding Bank Bukopin. Bank Syariah Mandiri lebih memusatkan usahanya pada produk-produk perbankan syariah, sedangkan Bank Niaga dan Bank BII memiliki ragam produk perbankan yang inovatif di area konsumer dan komersial. 1) Segmen UMKM Bank Bukopin di tahun lalu menduduki posisi teratas. Namun mengingat pasar UMKM semakin atraktif dan mendapat dukungan dari pemerintah, banyak bank yang mulai memasuki fokus ini. Posisi Desember 2007, Bank Bukopin


59

menduduki urutan kedua dengan pangsa pasar sebesar 16,21%, berbeda tipis dengan BII sebesar 16,48%. Market challenger pada segmen bisnis UMKM ini adalah Bank Permata. Bank Permata menguasai 15,11% pangsa pasar dan Bank Niaga, pesaing lainnya, dengan 15,72%. Bank Permata memperoleh Net Interest Margin (NIM) yang sangat besar, mencapai 7% per Desember 2007, sedangkan NIM Bank Bukopin mencapai 4,27%. 2) Segmen Komersial Pesaing utama dalam segmen bisnis komersial adalah Bank Niaga yang menguasai 19,1% pangsa pasar, disusul dengan Bank BII sebesar 16,1%. Pada tahun 2008, rencana merger Bank Lippo dengan Bank Niaga sudah dilaksanakan. Produk bervariasi yang dimiliki Bank Niaga akan didukung dengan jaringan distribusi kantor cabang dan ATM Bank Lippo yang tercatat paling banyak di antara pesaingnya. Pada Desember 2007, Bank Lippo memiliki 399 kantor cabang dan 714 ATM. Sementara Bank Bukopin, jumlah pangsa pasar kredit komersial sebesar 8,1%, menempati urutan keenam setelah Bank Permata, Mega, dan Lippo. 3) Segmen Konsumer Untuk pasar bisnis konsumer, pesaing utama adalah Niaga yang menduduki peringkat pertama dengan penguasaan pangsa pasar 36,7% dari total kredit konsumer. Dibanding Bank Bukopin, pangsa pasar yang dikuasai hanya 3,4%. Baik bank Niaga maupun BII, di urutan kedua, penguasaan pangsa pasar yang besar dapat dimaklumi dikarenakan produk dan layanan yang disampaikan lebih inovatif, seperti BII dengan produk yang diluncurkan yaitu KPR Express yang menjanjikan persetujuan kredit rumah hanya dalam waktu 30 menit. 4) Segmen Syariah Sedangkan pada bisnis syariah, yang merupakan pesaing utama adalah Bank Syariah Mandiri (BSM) dengan pangsa pasar sebesar 57,39%. Walaupun pangsa pasar UMKM BSM (6,34%) berada di bawah Bank Bukopin, namun BSM memiliki kekuatan dalam faktor-faktor kunci keberhasilan yang justru lemah di Bank Bukopin, yakni seperti faktor corporate brand name dari bank nasional, Bank Mandiri, serta pendiriannya yang fokus pada perbankan syariah, terpisah dari entitas bisnisnya. Produk BSM turut dikelola dengan teknologi yang sama dengan Bank Mandiri.


60

4.2.2.2 Analisis dari Segi Sumber Daya dan Kemampuan Pesaing Analisis

ini

meliputi

analisis

kemampuan

teknologi

informasi,

menciptakan produk dan jaringan distribusi bank pesaing. 1) Analisis kemampuan teknologi informasi Teknologi informasi Bank Syariah Mandiri (BSM) termasuk yang cukup maju diantara pesaingnya karena ditopang oleh teknologi dari perusahaan induknya yaitu Bank Mandiri. Akhir tahun 2007, BSM memiliki produk e-banking yaitu mobile banking berbasis GPRS (MBG) dan internet banking (BSM-Net). Kedua produk ini dibangun dengan menggunakan switching SYAMs, yang dikembangkan secara in-house. Melalui kedua produk tersebut, BSM memperoleh penghargaan eCompany Award 2007 peringkat-2 versi majalah Warta Ekonomi. 2) Analisis kemampuan menciptakan produk baru Perkembangan

inovasi

produk

umumnya

lebih

cenderung

dilakukan oleh bank-bank besar seperti BCA, Bank Mandiri, dan Bank BNI. Beberapa pesaing lainnya dapat disebut sebagai follower dari produk yang sudah ada. Untuk melihat persaingan diantara produk tersebut, aspek layanan menjadi suatu nilai tambah bagi perusahaan. Bank Niaga selain secara terus-menerus berinovasi atas pengembangan produk dan pemasarannya termasuk bank yang secara konsisten menjaga mutu layanan nasabah terhadap konsistensi tersebut. Terbukti karena pada tahun 2006, Bank Niaga mendapat penghargaan "The Most Consistent Bank in Service Excellence" oleh Marketing Research Indonesia (MRI). 3) Analisis Kemampuan Jaringan Distribusi

Tabel 4.9. Perkembangan Jumlah Kantor Cabang dan ATM Bank Bank Lippo Permata Bukopin NISP Niaga BII

2006 Kantor ATM Cabang 398 687 288 581 279 303 259 346 240 390 237 700

2007 Kantor ATM Cabang 399 714 253 552 280 311 352 494 256 467 232 700

Kenaikan/Penurunan Kantor ATM Cabang 0,25% 3,9% -12,1% -4,9% 0,35% 2,64% 35,5% 42,7% 6,6% 17,6% -2,1% 0%

Sumber: Telah diolah kembali


61

Menurut jumlah jaringan kantor cabang dan ATM yang dimiliki per posisi Desember 2007 pada tabel 4.9., Bank Lippo memiliki jumlah jaringan yang terbesar yakni terdiri dari 399 kantor cabang dan 714 ATM. Jumlah ATM tersebut belum termasuk ATM Bersama hasil kerjasama dengan BRI. Namun melihat pertumbuhannya yang sangat kecil sebesar 0,25% dari tahun 2006 dibanding bank-bank pesaing, Bank NISP menunjukkan kenaikan yang paling besar yaitu 35,5% untuk jumlah kantor cabang dan 42,7% untuk jumlah ATM, dari 259 kantor cabang naik menjadi 352 kantor cabang serta dari 346 ATM yang naik menjadi 494 ATM. Adapun Bank Bukopin mengalami kenaikan 0,35% untuk jumlah kantor cabang dan 2,64% untuk jumlah ATM. 4.2.2.3 Analisis Mind-set Pesaing Bank Bukopin memiliki visi yaitu menjadi bank yang terpercaya dalam pelayanan jasa keuangan. Sedangkan, misinya adalah memberikan pelayanan yang terbaik kepada nasabah, turut berperan dalam pengembangan usaha menengah, kecil, mikro, dan koperasi (UMKMK), serta meningkatkan nilai tambah investasi pemegang saham dan kesejahteraan karyawan. Mengingat bahwa misi Bank Bukopin fokus dengan segmen UMKMK, ada beberapa bank devisa pesaing yang turut serta memasuki segmen tersebut melalui pernyataannya yang terdapat di dalam visi maupun misinya. Visi Bank Permata adalah menjadi penyedia jasa keuangan terkemuka di Indonesia, yang memiliki fokus pada segmen Usaha Kecil Menengah (UKM) dan consumer. Bank Syariah Mandiri turut fokus pada segmen tersebut dengan menyatakannya melalui salah satu misinya yaitu mengutamakan penghimpunan dana konsumer dan penyaluran pembiayaan pada segmen UKM. Sedangkan visinya tetap mengacu pada bank berbasis syariah yang terpercaya. Pernyataan visi dan misi yang memiliki keterkaitan dengan visi API dapat dilihat melalui visi Bank Century yaitu bank nasional yang menjadi pilihan masyarakat. Visi Bank Niaga yaitu dengan menjadi bank universal Indonesia. LippoBank berada dalam proses mencapai status bank jangkar pada tahun 2010 sesuai kerangka Arsitektur Perbankan Indonesia. Untuk strategi ke depannya, LippoBank akan merger dengan Bank Niaga. Bank Syariah Mandiri turut


62

menyatakannya melalui salah satu misinya yaitu menyelenggarakan operasional bank sesuai standar perbankan yang sehat. Sedangkan misi Bank Mayapada adalah mempertahankan operasional bank yang sehat dan memberikan nilai tambah maksimum kepada nasabah, karyawan, pemegang saham, dan pemerintah. Agar tujuan perusahaan dapat tercapai, perusahaan perlu memfokuskan visi dan misinya menurut jangka waktu yang sesuai. Bank-bank devisa pesaing lainnya dapat ditunjukkan melalui visi BII yaitu menjadi bank terbaik di Indonesia, menyediakan layanan nasabah dan produk inovatif berkelas dunia. Selain itu, visi Bank NISP adalah menjadi bank pilihan dengan standar dunia yang diakui kepeduliannya dan terpercaya disertai misinya yaitu berusaha dan bekerja sebagai warga korporat terhormat yang mampu bertumbuh-kembang bersama masyarakat secara berkelanjutan dengan cara menyediakan dan mengembangkan pelayanan keuangan yang inovatif, berkualitas dan melebihi harapan masyarakat yang dinamik dengan hasil terbaik, membina jejaring kerjasama saling menguntungkan yang dilandasi rasa saling percaya, menciptakan lingkungan kerja yang meningkatkan profesionalisme dan mendorong pembaharuan organisasional dengan semangat kekeluargaan, serta membangun kepercayaan publik melalui perilaku etikal, peduli dan hati-hati (prudent).

4.2.2.4 Analisis Struktur Organisasi, Personalia, dan Budaya Pesaing Dari segi segmen UMKM, pesaing terdekat Bank Bukopin adalah Bank Permata. Pemegang saham Bank Permata antara lain adalah PT Astra Internasional, Tbk dengan kepemilikan 44,5%, selebihnya oleh Standard Chartered Bank dan publik. Struktur organisasi Bank Permata terdiri dari direktur utama, enam direktur dan satu direktur kepatuhan. Pengawasan direksi dilakukan oleh Komisaris yang dibantu oleh Komite Audit. Sama seperti Bank Bukopin, Bank Permata telah menerapkan struktur organisasi yang efisien dan berorientasi pada nasabah, menjaga kepatuhan, implementasi pengelolaan risiko, serta implementasi good corporate governance. Keunikan di Bank Permata, kebijakan personalia dalam mengembangkan sumber daya manusia berdasarkan delapan perilaku PermataBanker, antara lain disiplin, bertanggung jawab, cepat tanggap dan berinisiatif, ahli di bidangnya, mampu


63

bekerjasama, efektif dalam berkomunikasi, peka dan peduli untuk kebaikan, serta tidak menyalahgunakan jabatan. Diharapkan dengan pelaksanaan delapan perilaku PermataBanker secara konsisten ini, akan membentuk seorang PermataBanker sejati yang dapat dipercaya, berintegritas tinggi, mengutamakan pelayanan, dan selalu berupaya secara optimal dan memiliki kompetensi di bidang kerjanya. Hal ini sejalan dengan pembentukan nilai-nilai budaya kerja di Bank Permata yaitu kepercayaan, integritas, pelayanan, kesempurnaan, dan profesionalisme. Sebagai kesimpulan dari analisis pesaing Liam Fahey, Bank Bukopin perlu mempertimbangkan bahwa posisinya yang sebelumnya adalah market leader di bisnis UMKM pada kategori bank fokus dapat rentan tergeser karena mulai banyaknya pesaing-pesaing lama yang kuat pada sistem TI, SDM, dan distribusi jaringan masuk dan menekuni bisnis ini. Di samping itu, perlu dipertimbangkan bila dalam perkembangan ke depannya manajemen Bank Bukopin akan mendirikan perbankan syariah secara independen seperti BSM sebagaimana telah dijalankannya rencana merger dengan beberapa BPR untuk membentuk perbankan syariah. Melihat kembali pada Cost of Fund yang tinggi dan NIM yang masih rendah, manajemen Bank Bukopin perlu mengevaluasi kepercayaan publik atau nasabah seperti terhadap corporate brand-nya sebelum membentuk subcorporate brand (syariah).

4.3 ANALISIS POSISI BERSAING BANK BUKOPIN 4.3.1

Analisis Faktor Internal-Eksternal Analisis posisi Bank Bukopin pada lingkup internal dan eksternal yang

dihadapi perusahaan, diperlukan sebagai dasar untuk menetapkan strategi perusahaan dan target pengembangan bisnis selama tahun 2005—2010. Di samping itu dilakukan pemetaan kondisi perusahaan agar sesuai dengan visi dan konsep API yang telah ditetapkan olah Bank Indonesia. Analisis posisi Bank Bukopin dilakukan dengan mengidentifikasi elemenelemen SWOT yang meliputi identifikasi faktor internal untuk melihat aspek kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) serta identifikasi faktor eksternal untuk melihat aspek peluang (opportunities) dan ancaman (threats). Komponen-komponen

SWOT

diuraikan

secara

detil

dalam

tabel

4.9.


64

Mengevaluasi posisi strategis dalam industri merupakan aktivitas penting bagi perusahaan agar dapat menentukan strategi yang tepat untuk dapat tetap eksis dalam persaingan industri perbankan khususnya di kategori bank-bank fokus.

Tabel 4.10. Analisis SWOT Bank Bukopin 1 2 3 4 5

6 7

1 2

3

4 5

6

7

Strengths Posisi penguasaan market share tinggi terutama di segmen UMKM Hubungan yang kuat dan terjalin lama dengan nasabah Memiliki customer database yang luas dengan nasabah UMKM Bank yang termasuk kategori permodalan API (bank fokus) Memiliki SDM yang cukup potensial dalam mendukung pertumbuhan bank Memiliki reputasi baik di mata perbankan nasional Memiliki rasio kecukupan modal (CAR) yang cukup untuk mengembangkan bisnisnya

Opportunities Potensi pertumbuhan dana dan ekspansi pemberian kredit Potensi pertumbuhan pasar dana komersial, dana konsumer, kredit komersial, dan kredit konsumer Prediksi pertumbuhan ekonomi nasional dan kondisi sosial politik Perkembangan segmen perbankan syariah Kebutuhan akan produk dan jasa perbankan yang berbasis teknologi informasi Dukungan pemerintah terhadap pengembangan usaha kecil dan menengah Potensi pengembangan bisnis di segmen UMKM yang masih terbuka

1 2

3 4 5 6

7

1 2

3 4 5 6 7

Weaknesses Produk dan layanan yang masih terbatas Penguasaan pasar dana komersial, dana konsumer, kredit komersial, dan kredit konsumer yang belum maksimal Jaringan pelayanan (ATM, kantor cabang) yang masih terbatas Produk perbankan masih memiliki kekurangan Keterbatasan teknologi informasi (TI) dalam integrasi pelayanan Pengelolaan manajemen yang kurang, Net Interest Margin masih rendah Portofolio dan fee based income yang belum cukup dalam persaingan perbankan Threats Kemudahan perpindahan nasabah antar bank Besarnya alternatif sarana dan instrumen pembiayaan alternatif seperti pasar modal Tingkat persaingan consumer banking yang ketat Daya tarik segmen komersial sangat atraktif Tingkat persaingan dalam produk dan layanan berbasis TI Resiko bisnis yang semakin kompleks Berkembangnya berbagai lembaga pembiayaan non bank

Sumber: telah diolah kembali berdasarkan wawancara sumber


65

4.3.2

Analisis Pasar Bank Bukopin sekarang memiliki tiga unit bisnis yang masing-masing

mencerminkan segmen pasar yang berbeda. Ruang lingkup dari ketiga unit bisnis ini dilihat dari aspek pembiayaan atau kredit, berikut dapat dilihat pada tabel 4.11. Pembiayaan ini dipilih karena pada bisnis UMKM lebih terkait dengan pendanaan daripada simpanan. Tabel 4.11. Area Bisnis dan Segmen Pasar Bank Bukopin Area Bisnis UMKMK

Komersial

Konsumer

Segmen Nasabah • Varian produk beragam • UM: usaha mikro maksimal Rp 50 juta • UK: usaha kecil maksimal Rp 500 juta • Modal kerja • Investasi: jangka panjang (3—10 tahun) • Sindikasi • Bisnis Usaha • Usaha syariah o Pembiayaan yang memakai kaidah syariah o Dilayani secara dual banking • Kredit Mobil • KPR • Kredit Serbaguna (keperluan konsumsi seperti alat rumah tangga dan wisata) Sumber: Laporan tahunan 2007

Perbankan syariah dalam organisasi Bank Bukopin ditangani di bawah divisi komersial, namun area bisnisnya dalam analisis ini dapat dipisahkan berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan total pembiayaan kreditnya (L-7). Dari jumlah total keseluruhan pembiayaan Bank Bukopin, UMKMK memiliki porsi penyaluran yang lebih besar dibanding ketiga portofolio bisnis lainnya, sebagaimana ditunjukkan dengan ukuran lingkarannya. Sedangkan untuk penentuan posisi portofolio Bank Bukopin dilihat dari perbandingan rata-ratanya dengan portofolio bisnis milik bank-bank pesaing (L-9) dan market share (L-10). Terkait dengan analisis rivalitas sebelumnya, maka penetapan posisi yang diduduki dari tiap segmen pasar ditunjukkan melalui matriks BCG Growth Share pada gambar 4.7. berikut. Hasilnya menunjukkan bahwa bisnis-bisnis yang kini diusahakan, memiliki peluang yang cukup besar untuk dikembangkan. Peluang dengan prospek paling baik dimiliki oleh unit bisnis UMKMK yang saat ini menempati posisi unggul pada tiap segmen pasar.


66

Market share as function of leading competitor (pangsa pasar relatif)

Tinggi

Tinggi

Rendah

Stars

Question Marks

UMKMK

Konsumer

Growth Volume (pertumbuhan pasar)

Cash Cows

Dogs

Komer

Rendah

sial Syariah

Gambar 4.7. Posisi Unit Bisnis pada Matriks BCG Sumber: Telah diolah kembali

Melihat pada analisis Liam Fahey dan SWOT di atas, analisis dengan matriks Boston Consulting Group (BCG) dibentuk dengan tujuan untuk menunjukkan gambaran posisi Bank Bukopin dengan kondisi pasar (gambar 4.7.). Hasil analisis hanya merupakan indikator posisi perusahaan dan identifikasi sumber pendapatan sebagai evaluasi awal untuk menentukan strategi. Segmen UMKMK termasuk golongan stars. Hal ini disebabkan Bank Bukopin sudah cukup lama menggeluti terutama di bisnis segmen UMKM ini. Posisi syariah jika terlepas dari segmen komersial akan berada di dogs. Namun mengacu pada kebijakan Bank Bukopin yang menempatkannya di bawah segmen komersial maka kedua bisnis ini berada di antara posisi cash cows dan dogs. Kembali pada perkembangan kegiatan industri perbankan sampai tahun 2007, pasar perbankan syariah atraktif. Sedangkan untuk market growth-nya, syariah memiliki kesempatan untuk tumbuh, mengingat kondisi ekonomi pasca krisis cenderung membaik. Dengan asumsi, perekonomian membaik (gambar 4.8.) yang mengakibatkan pendapatan per kapita meningkat dan meningkatnya kesadaran masyarakat untuk menabung, maka posisi perbankan syariah yang berada pada kuadran dogs dapat berpindah ke cash cows.


67

Sedangkan, bisnis konsumer menempati posisi antara question marks dan dogs. Keadaan ini dapat terjadi karena produk-produk yang ditawarkan kurang inovatif untuk merebut pangsa pasar. Gambar 4.8. Indikator Perekonomian Indonesia 2005—2006 PDB: 1) Konsumsi • Konsumsi Rumah Tangga • Konsumsi Pemerintah 2) Investasi • Ekspor Barang dan Jasa • Impor Barang dan Jasa Inflasi: IHK

2005 5.3—5.6 3.3—3.8 3.4—3.9 2.6—3.1 9.6—10.1 7.6—8.1 10.5—11.0

2006 5.0—5.7 4.0—5.0 3.0—4.0 12.8—13.8 8.4—9.4 7.4—8.4 9.1—10.1

+/-18.0

7.0—9.0

Sumber: Situs Bank Indonesia.

Adapun alternatif strategi meningkatkan pangsa pasar bisnis antara lain; 1) Melakukan riset pasar untuk inovasi dan pengembangan produk 2) Meningkatkan promosi secara efektif dan efisien 3) Penambahan jumlah tenaga pemasaran baik konvensional dan syariah 4) Memperluas jaringan distribusi kantor cabang dan ATM, serta office channeling untuk perbankan syariah 5) Pemanfaatan teknologi informasi untuk menunjang integrasi pelayanan

4.3.3

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Perumusan

rencana

strategis

jangka

panjang

didahului

dengan

menciptakan visi-misi perusahaan untuk kemudian disertai dengan menentukan posisi yang diharapkan di masa depan dengan tools salah satunya analisis SWOT. Setelah menentukan SWOT perusahaan akan dibentuk matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) dan evaluasi faktor internal (IFE) yang disusun sbb: 1) Faktor peluang maupun hambatan dimasukkan dalam satuan angka; 2) Untuk mengidentifikasi tingkat kepentingan faktor berpengaruh pada perusahaan, faktor tersebut dibobotkan dengan software AHP dari 0.0 (tidak penting) hingga 1.0 (sangat penting); 3) Untuk mengidentifikasi keefektifan strategi perusahaan, disusun peringkat 1—4. Angka 4 adalah indikator respon perusahaan terhadap faktor termasuk baik, sedangkan 1 adalah sebaliknya;


68

4) Tiap faktor yang telah dibobotkan kemudian dikali dengan peringkat untuk mengetahui weighted score; 5) Weighted score tersebut kemudian dijumlah. Tabel 4.12. berikut merupakan ringkasan dari faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi perusahaan (opportunity dan threats). Matriks ini digunakan untuk mengevaluasi seberapa penting faktor tersebut mempengaruhi perusahaan dan seberapa efektif strategi perusahaan meresponinya. Tabel 4.12. Matriks EFE No.

1

2 3 4 5 6 7

Skor Bobot Rating Tertimbang

Bobot OT Opportunity Potensi pertumbuhan dana dan ekspansi pemberian kredit Potensi pertumbuhan pasar dana komersial, dana konsumer, kredit komersial, dan kredit konsumer Prediksi pertumbuhan ekonomi nasional dan kondisi sosial politik Perkembangan segmen perbankan syariah Kebutuhan akan produk dan jasa perbankan yang berbasis teknologi informasi (TI) Dukungan pemerintah terhadap pengembangan usaha kecil dan menengah Potensi pengembangan bisnis di segmen UMKM yang masih terbuka Threats Kemudahan perpindahan nasabah antar bank

1 2 3 4 5 6 7

Besarnya alternatif sarana dan instrumen pembiayaan alternatif seperti pasar modal Tingkat persaingan consumer banking yang ketat Daya tarik segmen komersial sangat atraktif Tingkat persaingan dalam produk dan layanan berbasis TI Resiko bisnis yang semakin kompleks Berkembangnya berbagai lembaga pembiayaan non bank Total

0.023

3.7

0.085

0.018

3.7

0.067

0.013

3.0

0.039

0.212

3.0

0.636

0.107

3.0

0.321

0.032

3.0

0.096

0.068

2.7

0.184

0.014

3.3

0.046

0.040

3.7

0.148

0.078

3.3

0.257

0.135

4.0

0.540

0.212

4.0

0.848

0.018

3.7

0.067

0.030

3.0

0.090

1

3.424



69

Tabel 4.12. merupakan ringkasan faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perusahaan. Skor tertimbang yang ditunjukkan adalah hasil olahan. Hasil penelitian menyatakan jumlah total skor tertimbang dalam matriks ini adalah 3,42; berada di atas rata-rata (rata-rata adalah 2,5). Angka 3,42 dapat diartikan bahwa perusahaan telah merespon dengan baik peluang dan hambatan yang ada dalam lingkungan operasionalnya. Dengan

hasil

yang

berada

di

atas

rata-rata,

perusahaan

telah

memaksimalkan kemampuannya dalam menghadapi peluang dan hambatan yang ada. Angka yang didapat dari perhitungan adalah 3,42; sementara angka hasil estimasi sebaiknya adalah 4 atau mendekati 4. Dengan angka tersebut maka dapat diartikan bahwa perusahaan sudah berusaha optimal baik dalam merespon dan mengambil

keuntungan

dari

berbagai

peluang

yang

tersedia

maupun

meminimalkan hambatan yang diprediksi dapat mengganggu jalannya kegiatan operasional perusahaan. Begitu pula halnya dengan respon terhadap hambatan. Dengan angka 3,42 diasumsikan perusahaan telah mampu secara maksimal mengatasi hambatan yang ada. Memang ada beberapa hambatan yang tidak dapat diatasi bagi perusahaan, seperti regulasi yang dikeluarkan oleh pemerintah. Artinya, perusahaan tidak dapat melakukan respon yang berarti mengingat hambatan tersebut ada hubungannya dengan perubahan lingkungan yang tidak dapat dikontrol. Dengan adanya perubahan seperti ini perusahaan biasanya hanya bersifat pasif. Pada kondisi Bank Bukopin, dengan fasilitas dan kekuatan yang dimilikinya, agar lebih maksimal, maka banyak hal yang harus diperbaiki terutama yang menyangkut strategi perusahaan.

4.3.4

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Tabel

4.13.

adalah

ringkasan

kekuatan

dan

kelemahan

yang

mempengaruhi faktor internal perusahaan. Matriks ini digunakan untuk mengevaluasi seberapa penting faktor tersebut mempengaruhi perusahaan dan seberapa efektif strategi perusahaan menanggapi faktor tersebut.


70

Tabel 4.13. Matriks IFE No

1 2 3 4 5 6 7

Bobot SW Strengths Posisi penguasaan market share tinggi terutama di segmen UMKM Hubungan yang kuat dan terjalin lama dengan nasabah Memiliki customer database yang luas dengan nasabah UMKM Bank yang termasuk kategori permodalan API (bank fokus) Memiliki cukup SDM potensial dalam pertumbuhan bank Memiliki reputasi baik di mata perbankan nasional Memiliki CAR yang cukup untuk mengembangkan bisnisnya Weaknesses Produk dan layanan yang terbatas

1 2 3 4

Penguasaan pasar dana dan kredit komersial dan konsumer belum maksimal Jaringan kantor cabang dan ATM yang terbatas Produk perbankan masih memiliki kekurangan Keterbatasan TI dalam integrasi pelayanan

5 6 7

Pengelolaan manajemen yang kurang, NIM masih rendah Portofolio dan fee based income yang belum bersaing Total

Skor Bobot Rating Tertimbang 0.109

2

0.218

0.015

3

0.045

0.211

3

0.633

0.046

3

0.138

0.025

3.7

0.093

0.077

3.7

0.285

0.028

3.3

0.092

0.211

1.3

0.274

0.025

2

0.050

0.112

1.3

0.146

0.073

1.3

0.095

0.035

1.3

0.046

0.020

3.3

0.066

0.011

2

0.022

0.998

2.202


Dari hasil perhitungan yang dilakukan dan dari hasil pembobotan rata-rata tertimbang didapat bahwa total skor tertimbang untuk matriks IFE yaitu sebesar 2,20. Berbeda dengan matriks EFE, nilai ini berada di bawah angka rata-rata. Angka rata-rata dari matriks ini yaitu 2,5. Bila skor tertimbang berada di bawah angka rata-rata berarti posisi internal perusahaan belum kuat. Sejauh ini posisi internal perusahaan kuat dari segi permodalan, perusahaan memiliki CAR yang cukup dan berada pada batasan yang disarankan


71

Bank Indonesia serta memiliki hubungan baik dengan nasabah. Hal ini mungkin terjadi seiring dengan lamanya waktu berjalan. Sebagai pemain lama dalam industri ini, hubungan baik dengan nasabah sudah terjalin sejak lama dan memungkinkan perusahaan untuk memasarkan produknya seluas mungkin. Adapun mengingat kegiatan operasionalnya yang telah lama difokuskan ke jalur UMKM, perusahaan mendapat reputasi yang baik di perbankan nasional. Sebagai perusahaan jasa keuangan yang mempunyai produk yang terbatas dengan cukup banyaknya jumlah pesaing lama yang mulai masuk di segmen ini, jalur distribusi serta penggunaan aplikasi sistem komputer menjadi hal yang sangat penting untuk dioptimalkan dalam mendukung aktivitas perusahaan. Ditunjang pula dengan brand awareness yang tinggi dan dilengkapi dengan layanan prima di tiap cabang merupakan hal yang perlu ditingkatkan perusahaan agar dapat sulit ditiru oleh perusahaan lainnya. Hal ini yang menjadi pendukung untuk memaksimalkan kekuatan perusahaan terutama untuk kondisi kinerja keuangan yang tercermin dari NIM yang masih rendah. Namun, dari berbagai kekuatan yang dimiliki perusahaan, sebenarnya perusahaan masih perlu lebih memaksimalkan kekuatannya tersebut untuk bersaing dalam industri. Semakin banyak kekuatan yang dimiliki perusahaan, semakin baik karena perusahaan dapat menggunakan kekuatan tersebut untuk mengurangi kelemahan dan agar tetap eksis dalam industri yang digelutinya. Penyusunan matriks EFE dan IFE merupakan tahap awal dalam penyusunan strategi.

Matriks

IFE

dan

EFE

merupakan

informasi

dasar

untuk

memformulasikan strategi secara sukses.

4.3.5

Matriks Internal-Eksternal (IE) Setelah menentukan matriks IFE dan EFE, langkah berikutnya adalah

pembentukan matriks internal-eksternal (IE). Matriks IE menentukan letak posisi perusahaan dalam sembilan kotak, tiap kotak dikelompokkan dalam tiga area dengan strategi berbeda seperti tertera pada gambar 4.9. •

Area pertama terdiri dari kotak I, II, IV; perusahaan yang berada di area ini tetap akan bertumbuh dan dibangun. Strategi yang dapat dipilih adalah market penetration, market development, product


72

development, forward integration, backward integration, dan horizontal integration. •

Area kedua terdiri dari kotak III, V, VII; perusahaan yang berada di area ini diupayakan untuk tetap dijaga dan dipertahankan. Strategi yang dapat dipilih adalah market penetration dan product development.

•

Area ketiga terdiri dari kotak VI, VIII, IX; perusahaan yang berada di area ini tidak mampu untuk rejuvenasi. Strategi bagi perusahaan sebaiknya dijual.

Gambar 4.9. berikut merupakan matriks yang memosisikan perusahaan ke dalam sembilan kotak yang ada dengan berbagai macam strategi. Dua elemen penyusun matriks ini yaitu rata-rata tertimbang matriks IFE, merupakan sumbu x dan rata-rata tertimbang matriks EFE, sumbu y. Total Skor Tertimbang IFE Kuat Rata-rata Lemah 3—4 2—2,99 1—1,99

Total Skor Tertimbang EFE

Tinggi 3—4

I

II

III

Sedang 2—2,99

IV

V

VI

Rendah 1—1,99

VII

VIII

IX

Gambar 4.9. Matriks IE Sumber: telah diolah kembali

Dari hasil penyusunan matriks EFE dengan rata-rata tertimbang sebesar 3,42 dan matriks IFE dengan rata-rata tertimbang sebesar 2,14 maka perusahaan berada pada kotak II dengan strategi bertumbuh dan dibangun. Ada beberapa strategi yang dapat diterapkan sesuai dengan posisi perusahaan di antaranya yang sesuai adalah market penetration, market development, product development, forward integration, backward integration , dan horizontal integration.


73

4.3.6

Matriks Evaluasi Posisi Strategis dan Tindakan (SPACE) Matriks SPACE memiliki empat kuadran sifat strategi yang terdiri dari

agresif, konservatif, defensif, dan kompetitif. Sebagian elemen yang digunakan dalam penyusunan matriks IFE dan EFE masih tetap digunakan. Matriks SPACE mewakili dua dimensi internal perusahaan yaitu kekuatan finansial dan keunggulan kompetitif serta dua dimensi eksternal perusahaan yaitu stabilitas lingkungan dan kekuatan industri. Tahapan pembentukan matriks SPACE, sbb: 1) Pemilihan variabel-variabel FS, IS, CA, ES yang sesuai 2) Nilai FS dan IS dengan 1 (terburuk) s.d. 6 (terbaik) serta nilai ES dan CA dengan -6 (terburuk) s.d. -1 (terbaik) 3) Tiap FS, IS, CA, ES dirata-ratakan kemudian dijumlahkan FS dan ES (sumbu x) serta IS dan CA (sumbu y). Plot nilai ada di matriks SPACE 4) Dari pusat sumbu ke titik yang diperoleh dibuat vektor sebagai penunjuk strategi yang direkomendasikan Faktor judgement merupakan peran penting dalam penyusunan matriks ini. Sumbu x merupakan penjumlahan dari rata-rata Competitive Advantages (CA) dan Industry Strengths (IS), sedangkan untuk sumbu y merupakan hasil penjumlahan dari rata-rata Financial Strengths (FS) dan Environmental Stability (ES). Tabel 4.14. berikut merupakan faktor pembentuk matriks SPACE. Tabel 4.14. Pembobotan Matriks SPACE Posisi Strategis Internal Kekuatan Finansial (FS) • Return on Equity

Bobot

-1

Posisi Strategis Eksternal Stabilitas Lingkungan (ES) • Jumlah penduduk/pangsa yang banyak • Prediksi perekonomian Indonesia • Berkembangnya berbagai lembaga pembiayaan non bank Total Rata-rata Kekuatan Industri (IS) • Dukungan pemerintah atas UKM • Perkembangan segmen syariah

-1 -4 -1

• Pesaing dengan channel & TI Total Rata-rata

5

•

Net Income

6

•

Rasio kecukupan modal

3

Total Rata-rata Keunggulan Kompetitif (CA) • Pangsa pasar UMKM

14 4.67

•

Reputasi baik di perbankan nasional • Customer database luas Total Rata-rata

-1

Bobot -1 -2 -3 -6 -2 5 3 6 14 4.67



74

Untuk FS, penentuan bobot berdasarkan penilaian pada rasio keuangan yang meliputi Return on Equity, Net Income, dan Rasio Kecukupan Modal. Return on Equity diberi bobot 5 dengan asumsi tingkat pengembalian dari ekuitas menunjukkan tren kenaikan seiring dengan terus meningkatnya laba. Untuk Net Income diberi bobot 6 dikarenakan grafik Net Income perusahaan memang menunjukkan tren kenaikan (bab III). Untuk Rasio Kecukupan Modal diberi bobot 3 karena nilainya sampai dengan saat ini masih berada di perbatasan ketentuan Bank Indonesia. Untuk bobot ES, jumlah penduduk Indonesia diberi bobot -1 karena faktor tersebut penting, berkaitan dengan pangsa pasar yang masih sangat luas. Selanjutnya, kondisi perekonomian Indonesia yang cenderung membaik belum membawa dampak yang signifikan bagi perusahaan bila dilihat dari tumbuhnya ekonomi masih ditopang oleh konsumsi dan investasi yang masih tersendat. Bobot yang diberikan adalah -2. Faktor selanjutnya yaitu berkembangnya lembaga pembiayaan nonbank, memungkinkan konsumen lebih aware dalam mengalokasi finansialnya secara lebih terjangkau, bobot diberi -2. Faktor ini dirasakan penting untuk menjadi pemicu peningkatan penjualan produk perbankan. Elemen selanjutnya yaitu CA. Keunggulan utama perusahaan yaitu penguasaan pangsa pasar UMKM sehingga diberi bobot -1. Reputasi yang baik di kancah perbankan nasional turut penting karena sangat menentukan citra perusahaan di pihak stakeholder, bobot yang diberikan adalah -1. Customer database yang luas ini juga mendukung untuk peningkatan jaringan distribusi karena itu faktor ini diberi bobot -1. Untuk IS, dukungan pemerintah atas perkembangan sektor UMKM menjadi hal yang penting. Pemain seperti BPR yang berada dalam industri ini sudah sangat paham pada segmen UMKM dan seluk beluk produk-produk perbankan, walau masih kurang dari segi modal. Karena itu, bobot yang diberikan yaitu 5. Potensi perkembangan segmen perbankan syariah didukung dari permintaan masyarakat atas perlunya sistem keuangan yang berlandaskan ajaran Islam. Karena pertimbangan di atas, faktor tersebut diberi bobot 3. Yang terakhir diberi bobot 6 yaitu banyak pesaing lama yang menguasai jaringan distribusi dan teknologi informasi mulai masuk di bisnis yang dikuasai perusahaan sehingga


75

memungkinkan industri ini semakin berkembang dan kompetitif. Dari perhitungan di atas didapat titik sumbu x = -1 + 4.67 = 3.67 dan titik sumbu y = -2 + 4.67 = 2.67. Titik pada sumbu x dan y menunjukkan keduanya bernilai positif yang berada pada kuadran aggresive strategies.

Strategi Integrasi (Konservatif)

FS 5

Strategi Agresif (3.67, 2.67)

4 3 2 1

CA

IS

0 -6

-5

-4

-3

-2

-1 -1 0

1

2

3

4

5

-2 Strategi Bertahan

-3

Strategi Diversifikasi (Kompetitif)

-4 -5

ES

Gambar 4.10. Matriks SPACE Sumber: telah diolah kembali

Gambar 4.10. di atas merupakan matriks SPACE yang menggambarkan strategi yang harus diambil perusahaan. Perusahaan yang berada pada kuadran ini biasanya menggunakan kekuatan internalnya untuk mengambil keuntungan dari kesempatan yang ada dengan agresif.

4.3.7

Matriks TOWS Matriks TOWS menggambarkan kesempatan dan hambatan yang dihadapi

perusahaan (eksternal factor) dicocokkan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan (internal factor). Tabel 4.15. di bawah ini menggambarkan matriks TOWS perusahaan.


76

Threats

Opportunities

Tabel 4.15. Matriks TOWS Strengths Weaknesses Strategi WO Strategi SO • Mempertahankan tingkat • Meningkatkan market share produk kredit dengan meraih pertumbuhan kredit mendekati pertumbuhan bisnis di atas tingkat pertumbuhan pasar tingkat pertumbuhan pasar (stability growth strategy) dan (aggresive growth strategy) (W2, meminimalisir penurunan bisnis O2) dana dengan meningkatkan pelayanan (S1, O1) • Memperkuat posisinya sebagai bank fokus dengan memperbaiki NIM, meningkatkan kualitas dan profile loan portfolio, serta memperluas sumber-sumber fee based income (W6/W7, O6, S4) • Penggalian potensi jaringan nasabah syariah untuk mengembangkan bisnis sharia banking (W4, O4) Strategi WT Strategi ST • Memperluas relationship dengan • Mengembangkan produk yang lebih kompetitif sesuai penyediaan layanan kebutuhan nasabah dan kondisi terkostumisasi untuk dapat persaingan di pasar (W1, T2) memberikan tailored business solution (S2, T1) • Fokus pada peningkatan kinerja layanan di consumer banking pada Bank Bukopin Prioritas (W4, T3, S3) • Fokus pada monitoring product competitiveness dan peningkatan kinerja produk dari aspek speed of process, pengembangan features, kemudahan akses/persyaratan, kelengkapan produk (W5, T4) • Mengoptimalkan fungsi-fungsi unit kerja yang mengukur, memonitor, dan mengelola risiko. Menggunakan berbagai macam metode, alat, dan pendekatan dalam pelaksanaannya (W6/W7, T6) Sumber: Diolah sendiri (referensi tabel 4.9.) dari Laporan Tahunan Bank Bukopin 2007

Karena matriks SPACE dari hasil analisis SWOT berada pada kuadran SO, alternatif strategi yang disarankan dapat diambil adalah strategi SO.


77

4.3.8

Matriks Grand Strategy Matriks Grand Strategy (gambar 4.11.) memosisikan perusahaan ke dalam

empat kuadran berdasarkan kecepatan pertumbuhan pasar dan kuatnya posisi perusahaan dalam persaingan sebuah industri. Pertumbuhan Pasar Cepat Kuadran II

o o o o o o

Posisi Persaingan Lemah

Kuadran I

Market Development Market Penetration Product Development Horizontal Integration Divestiture Liquidation

o o o o o o o

Market Development Market Penetration Product Development Forward Integration Backward Integration Horizontal Integration Concentric Diversification

o o o

Concentric Diversification Horizontal Diversification Conglomerate Diversification Joint Ventures

Kuadran III

o o o o o o

Retrenchment Concentric Diversification Horizontal Diversification Conglomerate Diversification Divestiture Liquidation

Kuadran IV

o

Posisi Persaingan Kuat

Pertumbuhan Pasar Lambat

Gambar 4.11. Matriks Grand Strategy Sumber: David, Fred R. Strategic Management. Prentice Hall (2000), hal. 218.

Sesuai posisi perusahaan berada di kuadran I matriks SPACE, maka strategi yang disarankan dan dapat diterapkan adalah strategi pada kuadran I di atas yaitu concentric diversification serta saran strategi lain (sama dengan matriks IE) market development, market penetration, product development, forward integration, backward integration, dan horizontal integration. Hasil analisis matriks Grand Strategy tersebut konsisten dengan hasil analisis matriks BCG, EFE, IFE, TOWS, IE, dan SPACE. Dari sekian saran strategi yang diberikan, strategi pengembangan pasar (market development) adalah yang efektif dan efisien. Dengan mempertimbangkan biaya yang besar jika dialokasikan untuk perluasan jaringan distribusi sedangkan NIM perusahaan masih di bawah batas ketentuan API, maka perusahaan sebaiknya melakukan ekspansi pasar dengan memasuki pasar-pasar yang baru. Strategi pengembangan pasar dapat dilakukan dengan memodifikasi cara memasarkan produk sekarang ke pelanggan dalam lingkup pasar yang berhubungan, didukung dengan menambah saluran distribusi atau mengubah komunikasi pemasaran.


BAB IV ANALISIS MASALAH

Recommend Documents