BAB IV PEMECAHAN MASALAH

BAB IV  PEMECAHAN MASALAH    4.1

Metodologi Pemecahan Masalah  Penelitian ini ditujukan untuk mengevaluasi process flow BPIP yang selama ini 

terjadi serta memperbaiki proses tersebut. Metodologi penelitian yang akan dilakukan  untuk memecahkan masalah dapat digambarkan sebagai berikut. 

  Gambar  10  Tahapan pemecahan masalah 

19

4.2 

Pengumpulan dan Pengolahan Data  Proses  ini  dilakukan  untuk  melihat  kondisi  BPIP  saat  ini  dalam  memenuhi 

permintaan (demand), baik untuk klien Divisi Klinik maupun klien Divisi PIO.    4.2.1 

Divisi Klinik 

4.2.1.1  Activity Time  Jika  dilihat  dari  Gambar  7  (Alur  aktivitas  Divisi  Klinik),  terdapat  beberapa  tahapan yang harus dilalui klien untuk dapat menerima pelayanan sepenuhnya. Tidak  semua tahapan tersebut dilakukan dalam satu hari, artinya klien akan membutuhkan  waktu lebih dari satu hari jika memerlukan pelayanan dari BPIP. Biasanya proses yang  dijalani  oleh  klien  baru  di  BPIP  berawal  dari  pendaftaran  sampai  dengan  konsultasi  awal (intake) yang bertujuan untuk mendapatkan data permasalahan dari klien, yang  nantinya  akan  menentukan  treatment  selanjutnya  yang  harus  diberikan  pada  pertemuan selanjutnya. Secara lebih detil, tahapan proses yang harus dilalui oleh klien  ketika  hendak  melakukan  konsultasi  untuk  yang  pertama  kalinya  ke  BPIP  dapat  digambarkan sebagai berikut. 

  Gambar  11 Tahapan Proses Klien Baru 

  Meskipun proses yang dilalui tampak sama untuk semua jenis klien baru Divisi  Klinik,  namun  terdapat  perbedaan  yang  berkaitan  dengan  lamanya  waktu  yang  dibutuhkan untuk melakukan konsultasi awal (intake). Misalnya saja, untuk klien baru  anak, terkadang tidak cukup hanya dengan melakukan konsultasi saja melainkan harus  ditambah dengan observasi terhadap perilaku anak selama beberapa waktu (sekitar 30  menit). Demikian pula dengan klien baru klinis dewasa yang terkadang membutuhkan  waktu  yang  cukup  lama  untuk  dapat  mengeluarkan  keluhannya  pada  konsultasi  awal 

20

(intake) untuk dapat menentukan treatment selanjutnya. Untuk lebih detilnya, berikut  process time dari klien baru Divisi Klinik BPIP.     Tabel  2 Process Time untuk Klien Baru Divisi Klinik (dalam satuan menit)    KLIEN BARU  Proses  Anak  Penjurusan  Klinis Dewasa  Pendaftaran  5  5  5  Konsultasi Awal  30 – 120  20 ‐ 45  60  Penentuan janji temu  3  3  3  Pembayaran  7  7  7  TOTAL  45 ‐ 135  35 ‐ 60  75 

  4.2.1.2 Demand  Divisi Klinik beroperasi 5 (lima) hari dalam seminggu, yaitu hari Senin sampai  dengan Jumat. Pendaftaran dimulai pukul 9.00 sampai dengan pukul 13.00 untuk klien  baru. Sedangkan klien lama dimungkinkan membuat janji temu di luar jam operasional  Divisi Klinik apabila psikolog yang bersangkutan bersedia.   Untuk  mengetahui  demand  dari  Divisi  Klinik  BPIP,  dapat  dilihat  dari  jumlah  klien  baru  selama  periode  bulan  Agustus  ‐  Oktober    2006,  dengan  perincian  seperti  yang tertera pada Tabel 3 pada halaman 22.    4.2.1.3 

Ketersediaan SDM  Ketersediaan SDM pada Divisi Klinik cukup terbatas, yaitu para staf  dari Divisi 

Klinik  BPIP  beserta  staf  administrasi,  dibantu  oleh  beberapa  mahasiswa  Program  Magister  Fakultas  Psikologi  Universitas  Padjadjaran  yang  sedang  ditugaskan  di  BPIP.  Namun, para mahasiswa Program Magister Fakultas Psikologi Universitas Padjadjaran  umumnya hanya menangani klien berdasarkan mata kuliah yang sedang mereka ambil  di Program Magister.  Seperti  yang  telah  dijelaskan  pada  Bab  III  mengenai  operasionalisasi  Divisi  Klinik, saat ini hanya terdapat satu orang staf administrasi Klinik yang bertugas sebagai  receptionist  (pendaftaran)  dan  penerima  pembayaran,  selain  menjalankan  tugas  utamanya berkaitan dengan administrasi Klinik seperti penyusunan laporan data klien  setiap  bulannya,  pemeliharaan  alat  tes  dan  sebagainya.  Sedangkan  psikolog  yang  berada di Divisi Klinik berjumlah 4 orang, baik yang merupakan rekanan tetap ataupun 

21

rekanan  lepas.  Setiap  psikolog  harus  memiliki  tugas  piket  pada  hari‐hari  tertentu  di  BPIP, bergantung dari ketersediaan waktu, mengingat beberapa dari psikolog tersebut  menjadi  dosen  pengajar  di  Fakultas  Psikologi  UNPAD.  Dengan  demikian,  maka  setiap  harinya  BPIP  memiliki  1‐2  psikolog  yang  bertugas  piket  untuk  menangani  klien‐klien  baru yang datang ke BPIP.    Tabel  3 Demand untuk Divisi Klinik   TGL 02-Agust 04-Agust 05-Agust 07-Agust 08-Agust 11-Agust 12-Agust 14-Agust 15-Agust 16-Agust 22-Agust 23-Agust 25-Agust 28-Agust 29-Agust 30-Agust TOTAL

TGL 02-Okt 09-Okt 11-Okt 12-Okt 13-Okt 16-Okt 18-Okt 20-Okt 30-Okt 31-Okt TOTAL

BULAN AGUSTUS 2006 KLIEN BARU ANAK PENJUR DEWAS 1 1 4 1 1 1 1 2 2 3 1 3 1 1 1 1 1 1 1 6 18

11

6

JUMLAH 1 6 1 1 1 2 2 4 4 1 2 1 1 1 1 1 6 35

TGL 01-Sep 04-Sep 07-Sep 15-Sep 20-Sep 22-Sep 23-Sep 25-Sep 26-Sep 27-Sep 28-Sep 29-Sep TOTAL

BULAN SEPTEMBER 2006 KLIEN BARU ANAK PENJUR DEWAS JUMLAH 1 1 3 3 1 1 1 1 2 1 3 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 3 5 3 1 4 1 1 13 4 8 25

BULAN OKTOBER 2006 KLIEN BARU ANAK PENJUR DEWAS JUMLAH 1 1 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 12

  4.2.2 

Divisi PIO 

4.2.2.1  Activity Time  Berbeda  dengan  Divisi  Klinik,  dimana  klien  baru  hanya  membutuhkan  waktu  satu  hari  untuk  memperoleh  pelayanan,  klien  Divisi  PIO  membutuhkan  waktu  yang  lebih  lama  untuk  dapat  menerima  hasil.  Untuk  saat  ini,  Divisi  PIO  paling  banyak  menangani  proses  rekrutmen,  yaitu  psikotes,  dari  beberapa  perusahaan  yang  telah  menjadi  konsumen  BPIP  selama  ini.  Oleh  karenanya,  activity  time  dijabarkan  untuk  proses  rekrutmen  yang  berlangsung  selama  ini.  Activity  time  dihitung  berdasarkan 

22

tanggal pelaksanaan psikotes sampai dengan penyerahan hasil laporan psikotes, sesuai  alur  kerja  yang  telah  dilakukan  selama  ini.  Sedangkan  proses  persiapan  psikotes  biasanya dilakukan beberapa hari sebelum tanggal pelaksanaan psikotes, paling lambat  dua  hari  sebelumnya.  Hal  ini  dikarenakan  proses  persiapan  bisa  dipersingkat  pada  tahapan  administrasi  (surat  menyurat  dan  lain‐lain)  dan  langsung  memulai  proses  pencarian  SDM  yang  akan  melakukan  proses  psikotes  sampai  dengan  proses  second  opinion.  Namun  hal  ini  lebih  sering  diterapkan  untuk  user  yang  mengirimkan  jumlah  peserta  sampai  dengan  20  (dua  puluh)  orang,  karena  proses  persiapannya  lebih  mudah,  sehingga  memungkinnya  user  untuk  mengajukan  permintaan  hanya  dua  hari  sebelumnya.   Terdapat perbedaan total activity time yang diberikan kepada user berkaitan  dengan  jumlah  peserta  yang  mengikuti  proses  rekrutmen,  dalam  hal  ini  psikotes.  Untuk user yang mengirimkan peserta sebanyak 1 ‐ 3 orang untuk mengikuti psikotes,  maka  total  activity  time  adalah  sebanyak  9  (sembilan)  hari  kerja  yang  terhitung  dari  tanggal pelaksanaan psikotes. Sedangkan user yang mengirimkan jumlah peserta 4 – 8  orang,  maka  totalnya  adalah  11  (sebelas)  hari  kerja.  Untuk  user  yang  mengirimkan  jumlah peserta sebanyak 9 ‐ 20 orang, maka total activity time adalah 15 (lima belas)  hari kerja. Jika user mengirimkan jumlah peserta yang melebihi 20 (dua puluh) orang,  maka  total  activity  time  akan  bergantung  pada  perjanjian  yang  disepakati  di  awal  negosiasi,  berkisar  dari  15  (lima  belas)  hari  kerja  sampai  dengan  31  (tiga  puluh  satu)  hari kerja. Perbedaan ini timbul umumnya disebabkan oleh proses evaluasi  dan second  opinion yang memakan waktu lebih lama jika jumlah pesertanya lebih banyak.   Untuk lebih detilnya, maka proses tersebut akan dijabarkan pada tabel 4 yang  tercantum pada halaman 24.     4.2.2.2 Demand  Untuk  Divisi  PIO,  proses  pengambilan  data  (psikotes)  dilakukan  pada  hari  Selasa  dan  Rabu  setiap  minggunya,  jika  diselenggarakan  di  BPIP.  Namun,  jika  lokasi  penyelenggaraan  diserahkan  kepada  pihak  user  maka  dapat  dilakukan  sesuai  dengan  keinginan user. Umumnya, pelaksanaan psikotes di BPIP berasal dari perusahaan yang 

23

mengirimkan  peserta  dalam  jumlah  kecil  (kurang  dari  30  peserta).  Sedangkan  untuk  peserta  dalam  jumlah  besar  biasanya  lokasi  penyelenggaraannya  diserahkan  kepada  user, kecuali pihak user berkenan membagi proses psikotes menjadi beberapa hari.  Demand  dari  Divisi  PIO  BPIP  selama  periode  bulan  Agustus  –  Oktober  2006,  dapat dilihat pada Tabel 5 di halaman 25.    Tabel  4 Process Time Divisi PIO (dalam satuan hari kerja) 

PROSES  Psikotes  Skoring  Evaluasi  Second opinion  Pengeditan  Pengetikan  Penyusunan Laporan  Pengiriman laporan  TOTAL 

1 – 3 orang  1  1  2  2  1  1  0.5  0.5  9 

Jumlah Peserta  4 – 9 orang  11 – 20 orang  1  1  1  1  2  3  2  3  2  2  1  1  0.5  1  0.5  1  11  15 

> 20 orang  1  1  9  9  4  4  2  1  31 

    4.2.2.3  Ketersediaan SDM  Pada  Divisi  PIO,  jumlah  SDM  yang  tersedia  bergantung  pada  jenis  pekerjaan  yang dilakukan. Sebagian besar pekerjaan dilakukan oleh SDM yang memang bekerja di  sebagai  staf  di  BPIP,  baik  Staf  Divisi  maupun  Staf  Administrasi.  Sedangkan  beberapa  pekerjaan,  bisa  diberikan  kepada  rekanan  lepas  yang  merupakan  para  alumni  yang  tersebar  di  Bandung  maupun  kota‐kota  lain  di  mana  suatu  psikotes  diselenggarakan.  Mengacu  pada  bagan  6  &  7  (Proses  kerja  Divisi  PIO),  maka  alur  kerja  sampai  dengan  Divisi  PIO,  tentu  saja  dikerjakan  oleh  Divisi  PIO  BPIP,  ditambah  dengan  proses  yang  dilakukan  oleh  Psikolog  II,  yaitu  proses  Second  Opinion  terhadap  hasil  evaluasi  yang  dilakukan  oleh  Psikolog  I.  Sedangkan  proses  psikotes  (dilakukan  oleh  tester)  sampai  dengan proses evaluasi (dilakukan oleh Psikolog I) dikerjakan oleh para rekanan lepas,  terutama  pada  psikotes  dengan  jumlah  peserta  banyak.  Jika  dalam  suatu  penyelenggaraan  psikotes  dibutuhkan  seorang  project  officer,  maka  bisa  diambil  dari  salah satu staf Divisi PIO yang tidak terlalu sibuk ataupun rekanan lepas yang memang  sudah  terbiasa  sebagai  project  officer.  Sampai  saat  ini,  jumlah  SDM  yang  bekerja  di 

24

dalam Divisi PIO seluruhnya berjumlah 3 orang, dengan 2 orang sebagai staf tetap dan  1  orang  sebagai  rekanan  lepas.  Untuk  memperjelas  ketersediaan  SDM  pada  setiap  aktivitas  psikotes  secara  umum  dimulai  dari  tahap  persiapan  sampai  dengan  penyerahan hasil dapat dilihat pada tabel 6 pada halaman 26.    Tabel  5 Demand untuk Divisi PIO  BULAN SEPTEMBER 2006

BULAN AGUSTUS 2006 TGL 1-Aug 2-Aug

8-Aug

10-Aug

NAMA PERUSAHAAN

JUMLAH PESERTA

PT Hutama Karya PT Pusaka Tradisi Ibu PT Taspen Jakarta PT Biofarma PT Dinamika P. Purbasari PT Lapi Laboratories PT Hutama Karya

4 1 53 1 2 4 2

PT Yutica Loka Kencana

1

PT Bank Kesejahteraan Ekonomi

13

PT Bank Kesejahteraan Ekonomi

1

PT Lapi Laboratories

4

PT Biofarma (Persero)

2

PT INTI PPTK PT Tihamas Finance

102 5 9

PT East West Seed Ind

1

25-Sep

PT Press Metal Indo Jaya Bdg PT PERTAMINA (Persero)

1 726

726

26-Sep

PT Bank Kesejahteraan Ekonomi

1

1

53

2-Sep 7-Sep

10 12-Sep 13

18

22-Aug

PT Hutama Karya

13

13

PT Krakatau Steel PT Taspen Jakarta

168 37

168

30-Aug 31-Aug

1 2 40 119 4 1 3

5-Sep

16-Aug

29-Aug

PT Staco Jasapratama PT Biofarma (Persero) AKBID PT Krakatau Steel PT Binasentra Purna PT Cendo Pharmaceutical PT Dinamika P. Purbasari

5

1 3 18

24-Aug

JUMLAH PESERTA

TGL

PT Bank Kesejahteraan Ekonomi PT Bank Mandiri (Braga) Yayasan BPI PT Cendo Pharmaceutical

15-Aug

NAMA PERUSAHAAN

TOTAL

2

Asuransi Bringin Sejahtera

1

DIKTI PT Krakatau Steel

14 119

TOTAL PESERTA

6

38 14 119

13-Sep 19-Sep

TOTAL PESERTA

NAMA PERUSAHAAN

457

PT Growth Asia PT Lapi Laboratories PT Medco PT Indonesia Epson Industry 5-Oct Kopertis PT Hutama Karya 10-Oct PT Soilens 17-Oct PT Indonesia Epson Industry 3-Oct

TOTAL PESERTA

JUMLAH PESERTA 3 5 5 29 1 1 1 1

3 40 119

15

102 16

1022

BULAN OKTOBER 2006 TGL

TOTAL

TOTAL 13 30 2 1 46

   

25

Tabel  6 Ketersediaan SDM berdasarkan aktivitas psikotes 

Aktivitas  Persiapan psikotes  Pelaksanaan Psikotes  Skoring   Evaluasi  Second opinion  Pengetikan  Pengeditan  Penyusunan laporan  Penyerahan laporan 

Ketersediaan SDM  1 orang (staf administrasi atau project officer)  Tidak terbatas (psikolog tetap & tidak tetap, alumni, dosen Fakultas  Psikologi Universitas Padjadjaran)   Tidak  terbatas  (rekanan  tetap  &  tidak  tetap,  alumni  Fakultas  Psikologi Universitas Padjadjaran)  Tidak terbatas (psikolog tetap & tidak tetap, alumni, dosen Fakultas  Psikologi Universitas Padjadjaran)   Terbatas  (staf  BPIP  dan  psikolog  tidak  tetap  yang  memiliki  jadwal  piket di BPIP)  1 orang (staf administrasi)  1 orang (Kepala Kantor atau project officer)  1 orang (staf administrasi)  1 orang (staf administrasi) 

  4.3  4.3.1 

Analisis  Divisi Klinik    Jika  melihat  kembali  ke  Gambar  8  (Bagan  Permasalahan  Divisi  Klinik),  dapat 

disimpulkan bahwa kepuasan klien menjadi hal yang sangat penting bagi kelangsungan  Divisi Klinik ini, apalagi klien baru di mana BPIP harus memberikan citra baik bagi diri  klien tersebut. Maka, jika sampai terjadi ketidakpuasan pada klien harus diselidiki lebih  lanjut  apa  yang  menyebabkan  hal  tersebut  terjadi.  Pada  Gambar  8,  diketahui  bahwa  terdapat dua hal yang menyebabkan klien merasa tidak puas.  Hal  yang  pertama  adalah  lamanya  klien  menunggu  yang  disebabkan  oleh  banyaknya  klien  yang  harus  ditangani  namun  jumlah  psikolog  piket  tidak  mencukupi  karena  psikolog  piket  tersebut  tidak  hadir.  Ketidakhadiran  psikolog  piket  ini  dikarenakan  psikolog  tersebut  mempunyai  tugas  lain  seperti  mengajar;  sedang  melaksanakan  tugas  yang  diberikan  oleh  Fakultas  Psikologi  Universitas  Padjadjaran  atau  Ketua  BPIP;  ataupun  berhalangan  hadir  karena  sakit.  Jika  jumlah  klien  yang  datang  hanya  sedikit,  tentunya  hal  tersebut  tidak  menjadi  masalah.  Namun  jika  klien  yang  datang  banyak,  maka  para  klien  tersebut  harus  mengantri  untuk  mendapatkan  pelayanan.  Jika membandingkan data yang tertera pada Tabel 2 dan Tabel 3, maka dapat  terlihat  kemungkinan  terjadinya  proses  menunggu  ketika  petugas  piket  tidak  mencukupI  sementara  jumlah  klien  banyak.  Berdasarkan  data  klien  baru  periode 

26

Agustus‐Oktober 2006,  terlihat jumlah klien baru datang maksimum adalah 6 (enam)  orang,  yang  dapat  saja  terdiri  dari  ketiga  kategori  klien  (klien  anak,  penjurusan  atau  dewasa).  Masing‐masing  kategori  klien  memiliki  process  time  yang  berbeda‐beda  berkisar  45  menit  sampai  dengan  135  menit.  Jika  rata‐rata  seorang  psikolog  piket  membutuhkan  waktu  selama  45  menit  untuk  melakukan  konsultasi  awal,  sehingga  total  process  time  selama  60  menit,  maka  dibutuhkan  waktu  6  jam  untuk  dapat  memberikan  pelayanan  kepada  6  orang  klien,  jika  hanya  ada  1  (satu)  orang  psikolog  piket.  Hal  kedua  yang  menyebabkan  klien  merasa  tidak  puas  adalah  karena  klien  merasa  diabaikan.  Hal  ini  dapat  terjadi  sebagai  efek  dari  lamanya  klien  harus  menunggu  sementara  tidak  ada  informasi  jelas  yang  dapat  diperoleh  dari  petugas  receptionist.  Seperti  yang  telah  dijelaskan  sebelumnya,  hanya  terdapat  1  orang  petugas  receptionist  yang  bertugas  merangkap  dengan  staf  administrasi  Divisi  Klinik  serta  penerima  pembayaran.  Jika  pekerjaan  administrasi  di  Divisi  Klinik  sedang  menumpuk,  tidak  jarang  petugas  receptionist  ini  terpaksa  meninggalkan  tempat  kerjanya  untuk  menyelesaikan  tugas‐tugas  yang  menumpuk.  Selain  karena  menumpuknya  pekerjaan  administrasi  yang  ia  lakukan,  staf  administrasi  Divisi  Klinik  terkadang  juga  membantu  pekerjaan  Staf  Administrasi  Divisi  PIO,  terutama  untuk  tugas‐tugas  pengetikan  laporan.  Hal  ini  dapat  menyebabkan  klien  sulit  memperoleh  kejelasan  mengenai  kapan  klien  tersebut  dapat  dipertemukan  dengan  psikolog  piket.  Perbedaan  lamanya  waktu  konsultasi  awal  untuk  setiap  klien,  juga  mempersulit  petugas receptionist dalam memberikan kepastian waktu bertemu psikolog piket.  Kedua  hal  tersebut  merupakan  penyebab  langsung  dari  ketidakpuasan  klien  terhadap  BPIP.  Jika  ditelusuri  lebih  jauh,  maka  terdapat  3  akar  permasalahan  yang  harus  ditangani  agar  kedua  hal  tersebut  tidak  terjadi  dan  klien  merasa  puas  akan  pelayanan BPIP. Seperti yang terlihat pada Gambar 8, ketiga hal tersebut adalah:  1. Tidak adanya prosedur yang jelas.  2. Lemahnya Demand Management.  3. Jumlah SDM yang terbatas.   

 

27

4.3.2 

Divisi PIO  Seperti halnya Divisi Klinik, kepuasan klien merupakan hal yang harus dipenuhi 

untuk kelangsungan Divisi PIO sendiri maupun BPIP, mengingat Divisi ini memberikan  kontribusi  yang  cukup  besar  bagi  pemasukan  BPIP.  Oleh  karena  itu,  hal‐hal  yang  menyebabkan  klien/user  merasa  tidak  puas  harus  dihindari.  Berdasarkan  Gambar  9,  klien/user  merasa  tidak  puas  jika  penyerahan  laporan  terlambat,  yang  dapat  mengakibatkan  klien/user  tidak  lagi  menggunakan  jasa  BPIP  dalam  melaksanakan  seleksi rekrutmen ataupun pengembangan organisasi.   Penyerahan  laporan  yang  terlambat  disebabkan  oleh  target  kerja,  dalam  hal  ini jadwal, yang tidak terpenuhi. Seringkali laporan akhir belum selesai ketika tanggal  yang  disepakati  untuk  diserahkan  tiba.  Mengacu  pada  proses  kerja  seperti  yang  tercantum  pada  Gambar  6  dan  7,  dan  process  time  pada  Tabel  2,  terdapat  beberapa  titik yang menjadi sumber ketidaktepatan jadwal, yaitu:  a.

Pada proses evaluasi hasil psikotes oleh Psikolog I  Proses  evaluasi  yang  dilakukan  oleh  Psikolog  I,  baik  yang  bersumber  dari  staf  Divisi  PIO  atau  pun  psikolog  lepas  yang  diminta  bantuannya  untuk  melakukan  proses  evaluasi.  Ditinjau  dari  ketersediaan  SDM,  dapat  dikatakan  tersedia  cukup  banyak,  mengingat  psikolog  lepas  yang  bisa  dimintai  kesediaannya  merupakan  staf  pengajar  Fakultas  Psikologi  Universitas  Padjadjaran  ataupun  para  alumni  Fakultas  Psikologi  Universitas  Padjadjaran.  Umumnya,  untuk  mengevaluasi  hasil  pelaksanaan  psikotes  dengan  jumlah  peserta  kurang  dari  20  peserta,  dilakukan  oleh Staf BPIP sendiri. Sedangkan untuk mengevaluasi hasil pelaksanaan psikotes  dengan jumlah peserta lebih dari 20 orang umumnya meminta bantuan dari para  psikolog lepas. Seringkali para psikolog yang melakukan proses evaluasi tidak bisa  memenuhi  jadwal  yang  telah  diberikan  karena  banyaknya  hasil  psikotes  yang  harus mereka evaluasi ataupun karena kesibukan masing‐masing psikolog dengan  pekerjaan  utamanya.  Lemahnya  pengawasan  dari  project  officer  ataupun  staf  administrasi  juga  mengakibatkan  para  psikolog  tidak  dapat  menyelesaikan  tugasnya tepat pada waktunya. 

b.

Pada proses Second Opinion oleh Psikolog II 

28

SDM  yang  tersedia  untuk  melakukan  proses  Second  opinion  dapat  dikatakan  cukup  terbatas,  yaitu  hanya  dilakukan  oleh  psikolog  yang  menjadi  staf  di  BPIP,  baik  psikolog  tetap  ataupun  psikolog  lepas.  Sampai  saat  ini,  hanya  terdapat  sekitar 9 orang psikolog yang diperkenankan melakukan proses Second opinion di  BPIP, sementara jika dilihat dari Tabel 5 (demand Divisi PIO), jumlah peserta yang  dikirimkan  oleh  berbagai  perusahaan  untuk  diseleksi  melalui  psikotes  sangatlah  banyak.  Sehingga  sangat  dimungkinkan  masing‐masing  psikolog  ini  harus  melakukan  proses  Second  Opinion  dalam  jumlah  besar  sementara  waktu  pengerjaan  hanya  sedikit.  Padahal,  tidak  semua  psikolog  ini  hanya  melakukan  proses  Second  opinion  saja,  karena  beberapa  psikolog  juga  merupakan  pengajar  yang harus melakukan tugas utamanya sebagai dosen dan ada pula psikolog yang  sedang disibukkan dengan kegiatan Divisi PIO sehari‐hari.  c.

Pada proses pengeditan oleh Kepala Kantor atau project officer   Seringkali  proses  pengeditan  hanya  dilakukan  oleh  1  orang  saja,  yaitu  Kepala  Kantor  atau  project  officer  dari  kegiatan  psikotes  yang  diselenggarakan.   Mengingat  banyaknya  jumlah  peserta  yang  mengikuti  psikotes,  maka  cukup  banyak  pula  yang  harus  diedit  dari  setiap  laporan  hasil  pemeriksaan  psikologi.  Tentu  saja  hal  ini  akan  menyulitkan  Kepala  Kantor  atau  project  officer  dalam  melakukan  proses  pengeditan  karena  seringkali  proses  ini  memiliki  waktu  yang  lebih  singkat  daripada  yang  direncanakan,  yang  seringkali  disebabkan  keterlambatan pada proses sebelumnya. 

d.

Pada proses pengetikan yang dilakukan oleh staf administrasi Divisi PIO.   Sampai saat ini, proses pengetikan laporan hasil pemeriksaan psikologi dilakukan  oleh staf administrasi Divisi PIO, yang hanya 1 orang. Dengan jumlah laporan yang  banyak, tentunya tidak mudah untuk melakukan proses pengetikan dalam waktu  yang  relatif  singkat.  Apalagi  tugas  seorang  staf  administrasi  tidak  hanya  melakukan  pengetikan  terhadap  hasil  evaluasi  atau  second  opinion  saja,  melainkan  juga  tugas  sehari‐hari  sebagai  staf  administrasi  Divisi  PIO.  Belum  lagi,  sering terjadi penumpukan tugas sebagai pengetik untuk psikotes dengan jumlah  peserta  kurang  dari  20  orang  (seperti  yang  tertera  pada  Gambar  6)  dan  untuk 

29

psikotes  dengan  jumlah  peserta  lebih  dari  20  orang.  Pada  saat‐saat  dimana  staf  administrasi  merasa  tidak  sanggup  untuk  menangani  seluruh  pekerjaan  administrasi,  terkadang  akan  dibantu  oleh  staf  administrasi  Divisi  Klinik  ataupun  koordinator administrasi. Tidak jarang, project officer juga ikut membantu proses  pengetikan ini.  Penyerahan laporan yang terlambat dikarenakan target kerja tidak terpenuhi  sebenarnya  bukan  merupakan  akar  permasalahan  dari  klien/user  merasa  tidak  puas.  Jika di analisis lebih mendalam lagi, dapat ditemukan 3 akar permasalahan seperti yang  tertera pada Gambar 9, yang ternyata juga merupakan akar permasalahan Divisi Klinik.  Ketiga akar permasalahan tersebut adalah:  1. Tidak ada prosedur yang jelas  2. Lemahnya Demand Management  3. Jumlah SDM yang terbatas    4.4 

Usulan Perbaikan  Dari hasil analisis di atas, maka akar permasalahan dari Divisi Klinik dan Divisi 

PIO  sebenarnya  sama.  Meski  demikian,  tentu  saja  usulan  perbaikan  yang  diberikan  akan berbeda, bergantung pada divisi masing‐masing. Berikut adalah usulan perbaikan  yang dapat digunakan untuk mengatasi permasalahan‐permasalahan di atas.    1.

Tidak ada prosedur yang jelas  Tidak  adanya  prosedur  yang  jelas  berkaitan  dengan  ketidakjelasan  deskripsi  tugas  pokok  dari  masing‐masing  staf  pada  kedua  Divisi.  Hal  ini  akan  menyebabkan  tidak  meratanya  pembagian  tugas  antar  staf  pada  kedua  Divisi.  Tidak  jarang  terjadi  kesimpangsiuran  alokasi  SDM  dalam  melakukan aktivitas, meskipun hal ini lebih sering dilakukan oleh Divisi PIO  yang  meminta  bantuan  staf  Divisi  Klinik.  Semangat  saling  membantu  yang  kental  sebagai  iklim  kerja  di  BPIP  membuat  pekerjaan  dapat  menjadi  tumpang  tindih  antar  satu  sama  lain,  sehingga  mempersulit  proses  pengawasan yang seharusnya dilakukan oleh Kepala Divisi masing‐masing. 

30

Ketiadaan  prosedur  kerja  juga  membuat  klien  merasa  tidak  mendapatkan  informasi  mengenai  alur  yang  harus  diikuti  atau  dipertimbangkan  untuk  mendapatkan  pelayanan.  Seperti  yang  terjadi  di  Divisi  Klinik  ketika  sedang  menghadapi  klien  dalam  jumlah  banyak,  tidak  tersedia  informasi  mengenai  berapa  lama  klien  harus  menunggu  untuk  mendapatkan  pelayanan.  Pada  Divisi  PIO  sendiri,  seringkali  terjadi  pihak  klien/user menghendaki laporan dalam waktu yang singkat padahal jumlah  peserta yang mereka kirim untuk proses psikotes cukup banyak. Informasi  mengenai  proses  yang  harus  dilakukan  untuk  memperoleh  laporan  tidak  mereka dapatkan.  Untuk  mengatasi  masalah  tersebut,  maka  BPIP  perlu  membuat  deskripsi  kerja  pokok  secara  mendetil  untuk  mengetahui  tugas  dan  tanggung  jawab  masing‐masing  staf  agar  tidak  terjadi  kesimpangsiuran  dalam pekerjaan. Kebiasaan untuk saling membantu antar divisi tetap dapat  dilakukan,  sepanjang  tidak  mengganggu  tugas  pokok  di  divisi  masing‐ masing.   Selain  itu,  BPIP  juga  perlu  menyusun  suatu  prosedur  yang  standar  berkaitan  dengan  alur  pelayanan  pada  Divisi  Klinik  yang  dapat  menjadi  sumber informasi bagi para klien untuk memperoleh pelayanan. Sedangkan  untuk  Divisi  PIO  sendiri,  penyusunan  prosedur  standar  ini  berguna  untuk  mempermudah proses pengawasan agar jadwal kerja dapat terpantau serta  sebagai panduan dalam memberikan informasi kepada klien/user mengenai  proses‐proses  yang  harus  dilakukan  agar  suatu  laporan  hasil  psikotes  bisa  diterima ataupun perencanaan pelatihan dapat dilaksanakan.    2.

Lemahnya Demand Management  Masalah  ini  dapat  menimbulkan  penumpukan  pekerjaan  jika  tidak  segera  diatasi.  Ditunjang  dengan  tidak  adanya  prosedur  kerja  yang  jelas,  maka  penanggung  jawab  atas  suatu  pekerjaan  menjadi  tidak  jelas.  Banyaknya  pekerjaan  ini  bersumber  dari  jumlah  klien/user  yang  harus 

31

ditangani  serta  tugas  administratif  berkaitan  dengan  penanganan  klien/user. Masalah ini sedikit sulit untuk diatasi mengingat staf divisi tidak  hanya  bekerja  di  BPIP  saja,  melainkan  juga  memiliki  tugas  utama  sebagai  pengajar, sehingga seringkali pekerjaan BPIP ditinggalkan untuk melakukan  tugas  mengajar  yang  menyebabkan  terjadinya  penumpukan  pekerjaan.  Selain  itu,  kebiasaan  saling  membantu  antar  divisi  sebenarnya  dapat  menjadi  salah  satu  penyebab  banyaknya  pekerjaan  yang  harus  ditangani.  Hal ini seringkali terjadi jika Divisi PIO kekurangan SDM sehingga meminta  bantuan  dari  Divisi  Klinik,  sehingga  beberapa  kali  harus  meninggalkan  tugasnya sebagai staf Divisi PIO.  Untuk mengatasi permasalahan ini, maka sebaiknya masing‐masing  divisi  menganalisis  data  tahun‐tahun  sebelumnya  untuk  memperoleh  pola  permintaan  pelayanan  BPIP  dari  bulan  ke  bulan  sehingga  dapat  dilakukan  langkah‐langkah  antisipasi  agar  pekerjaan  yang  harus  ditangani  tidak  menumpuk.  Selain  itu,  perlu  dilakukan  upaya  penjadwalan  yang  cukup  ketat, agar setiap pekerjaan dapat terselesaikan tepat pada waktunya.    3.

Jumlah SDM yang terbatas  Keterbatasan  SDM  yang  tersedia  menyebabkan  staf  harus  mengerjakan  tugas  dalam  jumlah  besar,  apalagi  sebagian  besar  pekerjaan  berasal  dari  jumlah  klien/user  yang  harus  ditangani.  Keterbatasan  SDM  ini  tidak  hanya  dari  segi  jumlah,  melainkan  juga  dari  segi  waktu  yang  dapat  mereka alokasikan ke BPIP, mengingat Ketua, Sekretaris dan staf‐staf Divisi  sebagian  berprofesi  sebagai  dosen  Fakultas  Psikologi  Universitas  Padjadjaran  yang  harus  mengutamakan  tugasnya  sebagai  pengajar,  sehingga mereka tidak setiap hari ada di BPIP.    Tidak  hanya  dirasakan  oleh  staf  Divisi,  keterbatasan  SDM  juga  dirasakan  oleh  staf  administrasi  untuk  masing‐masing  divisi.  Untuk  staf  administrasi Divisi Klinik, misalnya,  yang harus merangkap sebagai petugas  receptionist, penerima pembayaran dan juga harus mengurus hal‐hal yang 

32

berkaitan  dengan  misi  BPIP  sebagai  penunjang  kegiatan  Tri  Dharma  Perguruan  Tinggi,  yang  memperbolehkan  mahasiswa  untuk  menggunakan  fasilitas  BPIP.  Misalnya  saja,  mahasiswa  Magister  Fakultas  Psikologi  Universitas Padjadjaran yang hendak mengambil data ataupun memberikan  konsultasi  sebagai  bagian  dari  pendidikannya,  peminjaman  alat  tes  bagi  mahasiswa  Magister  ataupun  mahasiswa  Sarjana  Fakultas  Psikologi  Universitas Padjadjaran yang hendak menggunakan ruangan.  Staf  administrasi  Divisi  PIO  juga  memiliki  pekerjaan  yang  cukup  banyak.  Hal  ini  terlihat  dari  Gambar  6  dan  7,  di  mana  selain  ia  harus  bertanggung  jawab  atas  pelaksanaan  proses  psikotes  dengan  jumlah  peserta  kurang  dari  20,  ia  juga  harus  membantu  proses  pengetikan  dan  penyusunan laporan bagi pelaksanaan psikotes dengan jumlah peserta lebih  dari 20 orang, belum lagi tugas‐tugas administrasi yang harus ia lakukan.  Untuk  mengatasi  permasalahan  tersebut,  maka  BPIP  perlu  menambah jumlah SDM jika memungkinkan. Namun jika hal tersebut dirasa  tidak  mungkin,  maka  perlu  dilakukan  pemanfaatan  SDM  yang  tersedia  secara maksimal.   Untuk Divisi Klinik, perlu melakukan pembenahan jadwal kerja antar  psikolog piket, sehingga ketidakhadiran psikolog piket karena ada tugas lain  dapat  diantisipasi.  Jika  memungkinkan,  pemanfaatan  mahasiswa  Magister  juga  dapat  dilakukan  untuk  mengatasi  keterbatasan  psikolog  yang  harus  menangani  klien  baru,  dimana  psikolog  piket  bertindak  sebagai  supervisor  yang  memberikan  pengawasan  dan  pengarahan  terhadap  mahasiswa.  Dengan  cara  ini,  maka  misi  BPIP  sebagai  penunjang  kegiatan  Tri  Dharma  dapat tercapai, dan para mahasiswa Magister dapat memperoleh berbagai  pengalaman yang dapat menjadi modal untuk di kemudian hari.   Sedangkan  untuk  mengatasi  keterbatasan  pada  staf  administrasi  Divisi  Klinik,  maka  perlu  dilakukan  pembenahan  pada  deskripsi  tugas  yang  menjadi  tanggung  jawabnya.  Mengingat  banyaknya  tanggung  jawab  yang  harus diembannya, maka diperlukan kejelasan mengenai skala prioritas dari 

33

masing‐masing  tanggung  jawab,  sehingga  pekerjaan  staf  administrasi  tersebut dapat menjadi lebih terkoordinir.   Untuk  Divisi  PIO,  perlu  ditelusuri  pada  proses  mana  ketersediaan  SDM  menjadi  penghambat  bagi  kelangsungan  proses.  Jika  mengacu  pada  Tabel  6  (Ketersediaan  SDM  di  Divisi  PIO),  maka  mulai  dari  proses  Second  opinion  adalah  proses  yang  dapat  menjadi  bottleneck    dari  seluruh  proses  yang  harus  dilalui.  Proses  Second  Opinion  menjadi  sebuah  bottleneck  dikarenakan Psikolog II tidak hanya melakukan proses Second Opinion pada  psikotes suatu perusahaan, namun ia dapat juga berfungsi sebagai Psikolog  I yang melakukan proses evaluasi bagi psikotes perusahaan lain. Salah satu  cara  yang  dapat  dilakukan  untuk  mengatasi  kemungkinan  terjadinya  bottleneck adalah dengan memfokuskan fungsi Staf Divisi PIO dan Psikolog  tidak  tetap  yang  memiliki  jadwal  piket  sebagai  Psikolog  II,  dan  tidak  melakukan proses evalusi yang dilakukan oleh Psikolog I, mengingat proses  evaluasi  memiliki  SDM  yang  tidak  terbatas,  yang  bisa  diperoleh  melalui  alumni  dan  staf  pengajar  Fakultas  Psikologi  Universitas  Padjadjaran.  Langkah  lain  yang  dapat  ditempuh  adalah  dengan  membatasi  jumlah  klien/user  sesuai  dengan  ketersediaan  psikolog  yang  melakukan  proses  second  opinion  ataupun  disesuaikan  dengan  kemampuan  staf  administrasi  melakukan pengetikan.  Sedangkan  untuk  Staf  administrasi  Divisi  PIO,  juga  perlu  dilakukan  pembenahan  pada  deskripsi  tugas  pokoknya  sehingga  terdapat  kejelasan  mengenai  tugas  dan  tanggung  jawab  yang  harus  ia  lakukan  sehari‐hari.  Dengan  jumlah  pekerjaan  yang  harus  ia  lakukan,  terutama  jika  sedang  terdapat seleksi rekrutmen perusahaan dalam jumlah besar, maka tugasnya  untuk  melakukan  pengetikan  dapat  dilimpahkan  kepada  tenaga‐tenaga  yang  khusus  dipekerjakan  untuk  melakukan  proses  pengetikan,  sehingga  dapat meminimalkan beban kerja staf administrasi tersebut.       

34

4.5   

Rancangan Perbaikan  Berdasarkan analisis dan usulan perbaikan yang telah dijabarkan di atas, maka 

terdapat  beberapa  hal  yang  harus  dilakukan  berkaitan  dengan  realisasi  usulan  perbaikan  yang  diharapkan  dapat  mengatasi  permasalahan  yang  terjadi.  Hal  yang  paling utama yang harus dilakukan adalah dengan merancang suatu prosedur standar  yang menjadi panduan dari proses kerja yang terjadi pada masing‐masing Divisi, yang  sampai  saat  ini  belum  dimiliki.  Kemudian,  perlu  dirancang  suatu  sistem  penjadwalan  sebagai  salah  satu  cara  untuk  mengelola  demand  yang  terjadi  sehingga  dapat  meminimalkan  terjadinya  penumpukan  pekerjaan  serta  antisipasi  keterbatasan  SDM.  Berikut  akan  dijabarkan  rancangan  perbaikan  untuk  ketiga  akar  permasalahan  pada  masing‐masing Divisi.    4.5.1 

Prosedur Standar 

4.5.1.1  Divisi Klinik   

Prosedur  standar  pendaftaran  klien  baru  yang  dirancang  untuk  Divisi  Klinik 

ditujukan  agar  klien  dapat  memperoleh  informasi  tentang  proses‐proses  yang  harus  dijalani  serta  perkiraan  waktu  yang  harus  dialokasikan,  sehingga  klien  dapat  memanfaatkan waktunya secara lebih efisien.   Melalui  prosedur  standar  tersebut,  diharapkan  klien  dapat  terlayani  dengan  baik dan tidak merasa membuang waktu percuma. Selain itu, semua dokumen (laporan  dan  berita  acara  intake)  dapat  tersimpan  dan  dikontrol  dengan  lebih  baik,  terutama  yang berkaitan dengan Keuangan.  Adapun  rancangan  prosedur  standar  pendaftaran  klien  baru  yang  diusulkan  adalah seperti yang tertera pada Gambar 12 pada halaman 36 berikut.     

35

Gambar  12 Usulan Prosedur Standar Pendaftaran Klien Baru Divisi Klinik 

36

4.5.1.2  Divisi PIO  Untuk  Divisi  PIO,  rancangan  prosedur  standar  untuk  permintaan  dan  pelaksanaan  rekrutmen  (psikotes),  dibuat  lebih  mendetil  dengan  menekankan  pada  keaktifan  project  officer  dalam  melakukan  kontrol  terhadap  kelangsungan  proses  rekrutmen  dari  awal  sampai  dengan  penyerahan  laporan.  Kontrol  dilakukan  melalui  penyusunan time table kegiatan yang akan dilakukan dan diberitahukan kepada semua  SDM yang terlibat, termasuk Kepala Divisi. Selama ini, project officer jarang melakukan  kontrol  sehingga  terkadang  terjadi  keterlambatan  jadwal  pengerjaan  yang  dapat  mengakibatkan  keterlambatan  penyerahan  laporan  kepada  klien/user.  Selain  itu,  melalui  rancangan  ini,  juga  dapat  diantisipasi  terjadinya  penumpukan  kegiatan  pada  satu  waktu  tertentu  yang  mengakibatkan  sulitnya  mencari  SDM  karena  keterbatasan  SDM. Kepala Divisi melalui Kepala Kantor atau Ketua Biro dapat menyampaikan kepada  klien/user, jika ternyata terjadi penumpukan jadwal kegiatan, sehingga memungkinkan  klien/user menunda pelaksanaan ataupun mencari biro lain.   Adapun  rancangan  posedur  standar  proses  rekrutmen  dapat  dilihat  pada  Gambar 13 di halaman 38 berikut.  4.5.2 

Penjadwalan Kegiatan  Penjadwalan  kegiatan  dilakukan  untuk  mengatur  demand  agar  tidak 

menumpuk pada satu rentang waktu tertentu, yang juga berfungsi sebagai pengontrol  kegiatan.  Selain  itu,  dapat  pula  memberikan  informasi  kepada  klien/user  mengenai  rangkaian kegiatan yang harus dilakukan beserta dengan perkiraan waktunya. Melalui  penjadwalan  ini  juga  dapat  dilihat  SDM  yang  tersedia  dan  telah  digunakan,  sehingga  dapat diketahui apakah terjadi kekurangan SDM atau tidak.   Terdapat  perbedaan  penjadwalan  pada  Divisi  Klinik  dan  Divisi  PIO,  berkaitan  dengan satuan yang digunakan. Pada Divisi Klinik, penjadwalan dilakukan berdasarkan  jam  kerja  pada  satu  hari  kerja.  Sedangkan  pada  Divisi  PIO  penjadwalan  dihitung  berdasarkan hari kerja yang diperlukan untuk melakukan proses rekrutmen. 

37

  Gambar  13 Usulan prosedur standar pelaksanaan psikotes

38

4.5.2.1  Divisi Klinik  Divisi  Klinik  memiliki  beroperasi  5  hari  seminggu,  dimulai  pukul  9.00  sampai  dengan  pukul  14.00  setiap  harinya.  Pada  Divisi  Klinik,  sedikit  sulit  untuk  menyusun  jadwal  bagi  pendaftaran  klien  baru  dikarenakan  perbedaan  waktu  konsultasi  awal  (intake) yang diberikan, yang bergantung pada kebutuhan dari klien tersebut, apakah  untuk konsultasi bagi anak, penjurusan ataupun konsultasi klinis dewasa (seperti yang  tercantum pada Tabel 2, hal 22).   Penjadwalan  akan  dirancang  berdasarkan  prosedur  standar  yang  diusulkan,  dengan mengacu pada activities time yang tertera pada tabel berikut (waktu konsultasi  awal merupakan waktu rata‐rata dari setiap jenis klien yang datang).  Tabel  7 Activity time berdasarkan usulan prosedur standar  Kegiatan  Waktu    Anak  Penjurusan  Pendaftaran    Menanyakan kebutuhan klien  5 menit  Menjelaskan tahapan yang dilalui  5 menit  Mengisi Biodata  10 menit  Konsultasi awal (intake)  90 menit  35 menit  Menentukan janji temu berikutnya  5 menit  Melakukan pembayaran  5 menit  Total  120 menit  65 menit 

Dewasa 

60 menit 

90 menit 

  Untuk  menyusun  suatu  jadwal,  digunakan  data  demand  pada  tanggal  4  Agustus  2006    yang  tertera  pada  Tabel  3,  dimana  terdapat  1  klien  anak,  4  klien  penjurusan  dan  1  klien  dewasa.  Berikut  adalah  tabel  waktu  kedatangan  setiap  klien  pada tanggal tersebut.  Tabel  8 Waktu kedatangan Klien  Klien  Waktu Kedatangan  Klien 1 (Penjurusan)  09.00  Klien 2 (Penjurusan)  09.05  Klien 3 (Anak)  09.55  Klien 4 (Penjurusan)  10.20  Klien 5 (Dewasa)  11.00  Klien 6 (Penjurusan)  11.45 

  Jika tabel di atas dituangkan ke dalam suatu Gantt Chart, maka akan terlihat  seperti  Gambar  14  pada  halaman  berikut.  Berdasarkan  Gambar  14,  proses  konsultasi  awal  tidak  menjadi  menumpuk  jika  kedua  psikolog  piket  hadir  sesuai  jadwal.  Penumpukan  pekerjaan  terjadi  justru  pada  receptionist  sebelum  dan  sesudah  proses 

39

konsultasi  awal  (intake),  ketika  klien  yang  hendak  menentukan  janji  temu  berikutnya  hendak bertemu dengan receptionist, namun receptionist sedang melayani klien baru  yang datang, sehingga klien yang sudah selesai terpaksa menunggu sejenak.  Namun, jika hanya terdapat satu psikolog piket, tentu proses konsultasi awal  yang  terjadi  pada  tanggal  4  Agustus  2006  menjadi  menumpuk,  karena  klien  harus  menunggu  psikolog  piket  tersebut  selesai  melakukan  konsultasi  awal.  Di  sini,  peran  receptionist  menjadi  penting  karena  ia  diharapkan  dapat  memberikan  informasi  kepada klien mengenai perkiraan lamanya waktu menunggu, sehingga klien dapat saja  melakukan  aktivitas  lain  terlebih  dahulu.  Gambar  14  pada  halaman  berikut  mendeskripsikan  bagaimana  masing‐masing  klien  harus  menunggu  sebelum  mendapatkan pelayanan.  Untuk menghindari peningkatan jumlah klien, cara lain yang dapat dilakukan  adalah  dengan  memberikan  kesempatan  kepada  klien  untuk  membuat  janji  temu,  setelah  mereka  selesai  mengisi  biodata.  Dengan  cara  ini,  maka  klien  dapat  memanfaatkan  waktunya  dengan  lebih  optimal,  selain  juga  mendapatkan  pelayanan  yang  lebih  maksimal  dari  psikolog,  mengingat  psikolog  juga  tidak  diburu  waktu  dan  klien.    Klien 6 (Penjurusan) Janji temu & pembayaran Klien 5 (Dewasa) Konsultasi awal Klien 4 (Penjurusan) Pendaftaran Klien 3 (Anak) Klien 2 (Penjurusan) Klien 1 (Penjurusan) 9:00

9:30

10:00

10:30

11:00

11:30

12:00

12:30

13:00

 

Gambar  14 Waktu yang dihabiskan klien untuk mendapatkan pelayanan   

40

Klien 6 (Penjurusan)

Janji temu & pembayaran

Klien 5 (Dewasa)

Konsultasi awal

Klien 4 (Penjurusan)

Pendaftaran

Klien 3 (Anak)

Klien menunggu

Klien 2 (Penjurusan) Klien 1 (Penjurusan)

9:00 9:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00 13:30 14:00 14:30  Gambar  15 Waktu yang dihabiskan klien akibat ketidakhadiran psikolog piket 

  4.5.2.2 Divisi PIO  Divisi PIO beroperasi 5 (lima) hari seminggu, mulai pukul 08.00 sampai dengan  pukul 16.00 setiap harinya. Pada Divisi PIO ini, penjadwalan akan berbeda bergantung  pada  jumlah  peserta  yang  dikirimkan  oleh  klien/user.  Pada  umumnya  BPIP  berusaha  untuk  dapat  menyerahkan  laporan  hasil  pemeriksaan  14  (empat  belas)  hari  kerja  terhitung  mulai  hari  pelaksanaan  psikotes  untuk  peserta  di  atas  8  (delapan)  orang.  Namun,  terkadang  penyerahan  laporan  hasil  pemeriksaan  dilakukan  sesuai  kesepakatan  sebelumnya,  terutama  bagi  klien/user  yang  mengirimkan  lebih  dari  20  (dua puluh) orang peserta.  Berdasarkan prosedur standar yang diusulkan, terjadi perubahan jumlah hari  kerja  karena  tidak  adanya  proses  pengetikan  yang  dilakukan  oleh  staf  administrasi,  sehingga memunculkan activities time yang baru serta pengkategorian jumlah peserta  dengan menggabungkan jumlah peserta 1‐3 dengan jumlah peserta 4‐8 orang menjadi  satu kelompok dan menambah kelompok baru lagi yaitu peserta dengan jumlah 21‐50  orang,  seperti  yang  tertera  pada  Tabel  10.  Activities  time  ini  juga  sudah  dilengkap  dengan  usulan  SDM  yang  dibutuhkan  untuk  dapat  mencapai  target  penyerahan  tersebut.  Adapun  usulan  SDM  yang  dibutuhkan  berasal  dari  rata‐rata  lamanya  waktu  yang dibutuhkan untuk mengerjakan masing‐masing kegiatan (Tabel 9). 

41

  Tabel  9 Waktu rata‐rata setiap kegiatan psikotes 

Kegiatan 

Waktu rata‐rata 

Psikotes  Skoring  Evaluasi  Second Opinion  Pengeditan  Penyusunan Laporan  Pengiriman laporan 

7 jam (klasikal)  8 jam (klasikal)  3‐4 file/hari/psikolog  4‐6 file/hari/psikolog  8‐12 file/hari/orang  4‐6 jam/eksemplar (tergantung jumlah peserta)  Bervariasi (tergantung jarak klien/user dengan BPIP) 

  Tabel  10 Activities time berdasarkan usulan prosedur standar (dalam satuan hari kerja) 

KEGIATAN  Psikotes  Skoring  Evaluasi  Antisipasi keterlambatan  Second opinion  Antisipasi keterlambatan  Pengeditan  Penyusunan Laporan  Pengiriman laporan  TOTAL 

1 – 8 orang  1  1  2*    2    1  0.5  0.5  8 

Jumlah Peserta  9 – 20 orang  21 – 50 orang  1  1  1  1  2**  4***  1  1  2*  3**  1  1  2  4  1  1  1  1  12 ‐ 14  15‐17 

*   dikerjakan oleh 1‐2 psikolog  **      dikerjakan oleh 3‐4 psikolog 

> 50 orang  1  1  8***  1  6***  1  4*  2  1  23 ‐ 25 

  ***    dikerjakan oleh min 4 psikolog 

  Sebagai  contoh,  penjadwalan  yang  dilakukan  untuk  Divisi  PIO  berdasarkan  data demand Divisi PIO  pada Bulan Oktober 2006 yang tertera pada Tabel 5, disertai  dengan  target  penyerahan  laporan  berdasarkan  jumlah  peserta  yang  dikirimkan  oleh  klien/user.    Tabel  11 Demand Divisi PIO Bulan Oktober 2006 

TGL PSIKOTES  3 Oktober 2006      5 Oktober 2006    10 Oktober 2006    17 Oktober 

PERUSAHAAN  PT Growth Asia  PT Lapi Laboratories  PT Medco  PT Indonesia Epson Industry  Kopertis  PT Hutama Karya  PT Soilens  PT Indonesia Epson Industry 

JUMLAH  PESERTA  3 orang  5 orang  5 orang  29 orang  1 orang  1 orang  1 orang  1 orang 

TARGET  PENYERAHAN  12 Oktober 2006  12 Oktober 2006  12 Oktober 2006  25 Oktober 2006  16 Oktober 2006  19 Oktober 2006  19 Oktober 2006  26 Oktober 2006 

 

42

Data  dari  Tabel  11  diubah  menjadi  bentuk  Gantt  Chart  (Gambar  16)  untuk  melihat dimana kemungkinan terjadinya penumpukan tugas akibat banyaknya peserta,  sehingga dapat dilakukan penjadwalan petugas.   Jika  melihat  pada  Gambar  16,  sekilas  tidak  tampak  adanya  kemungkinan  penumpukan  pekerjaan.  Namun,  jika  diamati  lebih  teliti,  terdapat  kemungkinan  penumpukan pekerjaan pada proses evaluasi dan Second Opinion mengingat Divisi PIO  lebih  mengutamakan  SDM  intenal  BPIP  terlebih  dahulu.  Hal  ini  menyebabkan  ada  psikolog yang sedang diminta untuk melakukan evaluasi, namun secara bersamaan ia  juga diminta untuk melakukan  second   opinion,   sehingga   psikolog   tersebut   harus    menentukan prioritas tugas yang harus dikerjakan, dan jika psikolog tersebut tidak bisa  menentukan  prioritasnya,  maka  akan  terjadi  keterlambatan  pada  proses  berikutnya  yang dapat mengakibatkan keterlambatan penyerahan laporan.   Melalui  penetapan  jadwal,  maka  dapat  diantisipasi  terjadinya  penumpukan  pekerjaan, apalagi jika jadwal yang dibuat cukup mendetil. Kepala Divisi PIO sebaiknya  memiliki  daftar  time  table  setiap  kegiatan  yang  berlangsung  dalam  satu  bulan  agar  dapat  menentukan  psikolog  mana  dapat  digunakan  dan  psikolog  mana  yang  sedang  ‘penuh’, sekaligus berfungsi sebagai pengontrol kemajuan tugas mereka.   Tabel 12 (halaman 44) mencoba menggambarkan jadwal yang disusun untuk  seluruh proses psikotes selama bulan Oktober 2006. Dapat dilihat, bahwa jika dari awal  sudah  diketahui  time  table  dari  semua  psikotes  yang  sedang  berjalan,  akan  lebih  mudah  untuk  menentukan  petugas  mana  yang  dapat  bekerja  untuk  psikotes  selanjutnya sehingga tidak menghambat proses penyelesaian. 

43

PT. Indonesia Epson Industry (1 orang) Psikotest PT. Soilens (1 orang) Skoring PT. Hutama Karya (1 orang) Evaluasi (Psikolog I) Kopertis (1 orang) SO (Psikolog II) PT. Indonesia Epson Industry (29 orang) Pengeditan PT. Medco (5 orang) Penyusunan & Penyerahan Laporan

PT. Lapi Laboratories (5 orang) PT. Growth Asia (3 orang) 2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Gambar  16 Time Table Proses Rekrutmen pada Bulan Oktober 2006  Kemungkinan bottleneck  Tabel  12 Penjadwalan Petugas Pada Setiap Kegiatan  KLIEN PT. Indonesia Epson Industry PT. Soilens PT. Hutama Karya Kopertis PT. Indonesia Epson Industry

PT. Medco PT. Lapi Laboratories PT. Growth Asia

Tgl

Psikotest Jml Petugas

Tgl

Skoring Jml Petugas

17-Oct 10-Oct 10-Oct 5-Oct 5-Oct

1 1 1 1 29

Y Y Y IS IS

18-Oct 11-Oct 11-Oct 6-Oct 6-Oct

1 1 1 1 29

Y Y Y IS IS

3-Oct 3-Oct 3-Oct

5 5 3

Y Y Y

4-Oct 4-Oct 4-Oct

5 5 3

Y Y Y

Evaluasi Jml Petugas

Tgl

19-20 Oct 12-13 Oct 12-13 Oct 9-10 Oct 9-12 Oct 9-12 Oct 9-12 Oct 9-12 Oct 5-6 Oct 5-6 Oct 5-6 Oct

1 1 1 1 7 7 7 8 5 5 3

DG DG DG DG AD RR DS EW AD RR DG

Second Opinion Tgl Jml Petugas

Tgl

Pengeditan Jml Petugas

Penyusunan Laporan Tgl Jml Petugas

23-24 Oct 16-17 Oct 16-17 Oct 11-12 Oct 13-17 Oct 13-17 Oct 13-17 Oct

1 1 1 1 9 10 10

AHN AE AE AHN RHN IM ZRH

25-Oct 18-Oct 18-Oct 13-Oct 18-23 Oct

1 1 1 1 29

IS IS IS KH KH

26-Oct 19-Oct 19-Oct 19-Oct 24-25 Oct

1 1 1 1 29

AK AK AK AK AK

9-10 Oct 9-10 Oct 9-10 Oct

5 5 3

RHN IM ZRH

11-Oct 11-Oct 11-Oct

5 5 3

KH KH IS

12-Oct 12-Oct 12-Oct

5 5 3

S AK AR

 

44

4.5.3 

Sumber Daya Manusia  Keterbatasan pada SDM membuat banyak tugas harus dikerjakan oleh sedikit 

orang,  sehingga  mungkin  terjadi  overload  pekerjaan.  Hal  ini  dapat  membuat  kualitas  pekerjaan  menjadi  menurun,  padahal  BPIP  merupakan  biro  yang  erat  kaitannya  dengan  manusia,  sehingga  penurunan  kualitas  merupakan  hal  yang  tidak    boleh   terjadi.  Beberapa  cara  dapat  dilakukan untuk  mengatasi keterbatasan SDM ini, yaitu  dengan  memaksimalkan  SDM  yang  sudah  ada,  mempekerjakan  rekanan‐rekanan  sesuai kebutuhan, atau mendevelop rekanan lepas yang nantinya akan menjadi staf di  BPIP. Masing‐masing cara memiliki dampak tersendiri bagi operasionalisasi BPIP.  a. Memaksimalkan SDM yang sudah ada  Sampai sekarang, cara ini yang paling mungkin untuk diterapkan, mengingat  kesulitan  BPIP  untuk  mengangkat  seseorang  sebagai  karyawan  tetap.  Pada  halaman  berikut  akan  disajikan  hal‐hal  yang  harus  dilakukan  pada  masing‐masing  Divisi untuk dapat menerapkan usulan ini.    Tabel  13 Langkah‐Langkah Untuk Memaksimalkan SDM yang Sudah Ada 

ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

Divisi Klinik  Memperjelas deskripsi tugas dan flow  ƒ aktivitas  agar  tidak  terjadi  kesimpangsiuran  dalam  melakukan  suatu pekerjaan.  Menentukan  prioritas  tugas  bagi  staf  ƒ administrasi  yang  memiliki  tugas  ganda.  Melakukan  penjadwalan  ketat  untuk  ƒ mengantisipasi  terjadinya  penumpukan  klien  dalam  satu  hari  kerja.  Komitmen  penuh  dari  para  psikolog  ƒ piket  untuk  mengutamakan  kewajibannya,  sehingga  tidak  merugikan klien.  Receptionist  harus  berani  ƒ memberitahukan  kepada  klien  tentang  waktu  yang  harus  mereka  habiskan  untuk  menunggu,  atau  jika  klien  bersedia,  dijadwalkan  ulang  untuk hari berikutnya. 

Divisi PIO  Memperjelas  deskripsi  tugas  dan  flow  aktivitas  agar  tidak  terjadi  kesimpangsiuran dalam melakukan suatu  pekerjaan.  Membuat  time  table  untuk  setiap  kegiatan  yang  dilakukan  Divisi  PIO  sebagai  acuan  kerja  setiap  karyawan  Divisi PIO  Membuat pengaturan jadwal bagi setiap  karyawan  yang  bertugas  pada  masing‐ masing  kegiatan  rekrutmen  agar  tidak  terjadi penumpukan tugas.  Pengontrolan  ketat  akan  ketepatan  jadwal  agar  tidak  menggangu  kegiatan  selanjutnya.   Berani  untuk  menolak  atau  menunda  permintaan  rekrutmen  yang  masuk,  dikarenakan  seluruh  SDM  sedang  menangani rekrutmen sebelumnya. 

 

45

b. Mempekerjakan rekanan lepas sesuai kebutuhan  Cara  ini  yang  paling  sering  digunakan  di  BPIP,  khususnya  Divisi  PIO,  mengingat  banyaknya  permintaan  yang  masuk  sehingga  sudah  sulit  untuk  ditangani.  Berikut  adalah  hal‐hal  yang  harus  dilakukan  pada  masing‐masing  Divisi  untuk menerapkan usulan ini.    Tabel  14 Langkah‐Langkah Untuk Mempekerjakan Rekanan Lepas 

ƒ ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

Divisi Klinik  Menentukan standar kualifikasi  rekanan lepas yang diinginkan  Menentukan  kegiatan  yang  membutuhkan  rekanan  lepas  agar  tidak terjadi bottleneck.  Melihat  data‐data  tahun  sebelumnya  untuk  mengetahui  periode  peningkatan  klien,  sehingga  rekanan  lepas  dapat  difokuskan  pada  periode  tersebut.  Mencari rekanan lepas yang bersedia  untuk  melakukan  tugas  di  Divisi  Klinik,  baik  untuk  penanganan  klien  baru maupun klien lama.  

ƒ ƒ

Divisi PIO  Menentukan standar kualifikasi rekanan  lepas yang diinginkan  Menentukan  kegiatan  yang  membutuhkan  rekanan lepas agar tidak terjadi bottleneck. 

ƒ

Melihat  data‐data  tahun  sebelumnya  untuk  dapat  memprediksi  masa‐masa  terjadinya  perekrutan  karyawan  perusahan  dalam  jumlah besar. 

ƒ

Rekanan  lepas  dimanfaatkan  seoptimal  mungkin untuk melakukan pekerjaan dengan  SDM  tidak  terbatas  (psikotes,  skoring,  evaluasi,  project  officer),  sedangkan  psikolog  yang  ada  di  BPIP  fokus  pada  proses  second  opinion  saja  serta  melakukan  tugas  manajerial.  Membuat database rekanan lepas yang dapat  dipanggil  ketika  dibutuhkan  beserta  kualifikasinya. 

Pendekatan  kepada  mahasiswa  ƒ Fakultas  Psikologi  Universitas  Padjadjaran  agar  bersedia  untuk  menganani klien baru sehingga dapat  menambah pengalamannya.  

  c. Mendevelop rekanan lepas  Usulan  ini  membutuhkan  waktu  yang  lama  untuk  mendapatkan  hasilnya,  namun  bukannya  tidak  mungkin  untuk  dilaksanakan.  Hanya  saja,  butuh  keterlibatan dan partisipasi aktif dari rekanan lepas yang ditunjuk maupun dari staf  yang  menjadi  mentornya.  Berikut  adalah  hal‐hal  yang  dapat  dipersiapkan  untuk  menerapkan usulan ini.   

46

Tabel  15 Langkah‐langkah Untuk Mendevelop Rekanan Lepas 

ƒ ƒ

ƒ ƒ ƒ

ƒ

ƒ

Divisi Klinik  Menentukan  standar  kualifikasi  yang  ƒ diinginkan dari rekanan lepas  Menentukan  target‐target  yang  ingin  ƒ dicapai dari pengembangan rekanan lepas  Membuat  jadwal  kegiatan  pengembangan  rekanan lepas  Menentukan tujuan penempatan rekanan  lepas di masa mendatang.  Mencari  psikolog‐psikolog  yang  memang  memiliki minat untuk melakukan pelayanan  ataupun  konseling,  seperti  psikolog  anak,  psikolog  perkembangan  ataupun  psikolog  klinis.  Menyediakan  waktu  untuk  memberikan  pengarahan  dan  bimbingan  mengenai  cara  kerja, dan process flow. 

ƒ ƒ ƒ

ƒ

Menentukan  KPI  yang  harus  dipenuhi  oleh  ƒ rekanan  lepas  sebagai  cara  untuk  memonitoring kemajuan pengembangan. 

Divisi PIO  Menentukan  standar  kualifikasi  yang diinginkan dari rekanan lepas  Menentukan  target‐target  yang  ingin  dicapai  dari  pengembangan  rekanan lepas  Membuat  jadwal  kegiatan  pengembangan rekanan lepas  Menentukan tujuan penempatan  rekanan lepas di masa mendatang.  Mencari  rekanan  yang  berminat  untuk  melakukan  tugas‐tugas  di  bidang  psikologi  industri  dan  organisasi.  Menyediakan  waktu  untuk  memberikan  pengarahan  dan  bimbingan mengenai cara kerja, dan  process flow.  Menentukan  KPI  yang  harus  dipenuhi oleh rekanan lepas sebagai  cara untuk memonitoring kemajuan  pengembangan. 

  4.6  

Perbandingan Rancangan Perbaikan dan Kondisi Saat Ini  Rancangan  perbaikan  yang  diusulkan  diharapkan  mampu  mengatasi 

permasalahan  yang  terjadi  di  BPIP  saat  ini.  Oleh  karenanya  perlu  dilakukan  perbandingan antara kondisi saat ini dan kondisi ketika rancangan perbaikan dilakukan  serta dampak dari diterapkannya rancangan perbaikan ini.  Tabel  16  dan  Tabel  17  pada  halaman  berikut  mencoba  menggambarkan  kondisi  saat  ini  dengan  kondisi  di  masa  mendatang  pada  masing‐masing  Divisi  ketika  rencana  perbaikan  ini  diterapkan.  Perbandingan  ini  juga  menampilkan  dampak  yang  diakibatkan dari pelaksanaan perbaikan.     

47

ASPEK 

Ketidakjelasan  prosedur   

Demand  Management   

Keterbatasan  SDM   

Tabel  16 Perbandingan Kondisi Saat ini dan Kondisi Mendatang Pada Divisi Klinik  Setelah Rancangan Perbaikan Diterapkan  KONDISI SAAT INI  PERBAIKAN  KONDISI MENDATANG  • Pekerjaan  tidak  terkoordinir  • Pekerjaan  menjadi  lebih  sehingga  menyebabkan  sulitnya  terkoordinir.  Kontrol  dilakukan  • Penyusunan  prosedur  standar  dilakukan  pengontrolan  pada  berdasarkan  prosedur  standar  secara tertulis dan baku  setiap kegiatan  yang disusun  • Penyusunan  deskripsi  tugas  • Tidak  adanya  pembagian  tugas  • Pembagian  tugas  lebih  jelas,  setiap  karyawan  secara  jelas  yang jelas dan detil sehingga terjadi  tidak  terjadi  kesimpangsiuran  dan mendetil  tumpang tindih pekerjaan  tugas yang harus dikerjakan.  • Keterbukaan informasi  • Tidak  adanya  informasi  tentang  • Klien  memperoleh  informasi    tahapan‐tahapan yang harus diikuti  yang  jelas  mengenai  tahapan‐   untuk memperoleh pelayanan  tahapan yang harus diikuti untuk  memperoleh pelayanan    • Penjadwalan  kegiatan  harian  • Klien  tidak  menunggu  lama  secara lebih ketat.  untuk  memperoleh  pelayanan  • Mempersilahkan  klien  untuk  dan dapat memanfaat waktunya  membuat  janji  temu  untuk  dengan lebih optimal.  • Terjadi  overload  pekerjaan  ketika  hari  lain,  setelah  pengisian  psikolog  piket  tidak  hadir  • Alur  kedatangan  klien  dapat  biodata  diantisipasi  dengan  melihat  sehingga klien lama menunggu.  • Komitmen dari setiap psikolog    kecukupan SDM  piket  untuk  lebih  • Psikolog  piket  hadir  sesuai  mengutamakan  jadwalnya  jadwal  dan  menangani  klien‐ daripada kegiatan lain  klien yang datang.    • Sulit  mendapatkan  SDM  untuk  • Memaksimalkan  SDM  yang  dipekerjakan  sebagai  psikolog  • Tidak  terjadi  kekurangan  SDM  sudah ada  piket  karena  psikolog  piket  menjaga  • Mempekerjakan  rekanan  komitmennya  untuk  melakukan  • Psikolog  piket  sering  dimintai  lepas  sesuai  dengan  tugasnya  bantuan  oleh  Divisi  PIO  sehingga  kebutuhan    meninggalkan  tugasnya  di  Divisi    Klinik 

DAMPAK 

•   •

Beban kerja  merata  Komplain  berkurang 

 

• • •

•

Komplain  berkurang  Waiting time  berkurang  Klien terlayani  tanpa menunggu  lama   

Waiting time  berkurang   

48

ASPEK  • Ketidakjelasan  prosedur   

•

•

• Demand  Management   

•

•

• Keterbatasan  SDM   

•

Tabel  17 Perbandingan Kondisi Saat ini dan Kondisi Mendatang Pada Divisi PIO  Setelah Rancangan Perbaikan Diterapkan  KONDISI SAAT INI  PERBAIKAN  KONDISI MENDATANG  Pekerjaan  tidak  terkoordinir  • Penyusunan  prosedur  • Pekerjaan menjadi lebih terkoordinir dan  dengan baik  standar  secara  tertulis  dan  lebih mudah dikontrol  • baku.  Terjadi  tumpang  tindih  • Pembagian tugas lebih merata dan tidak  pekerjaan  antar  staf  satu  • Penyusunan  deskripsi  tugas  bertumpang tindih  dengan yang lain  yang jelas dan mendetil  Lemahnya  perencanaan  yang  dilakukan, yang seringkali tidak  • Perencanaan  dilakukan  dikomunikasi  dengan  staf  lain  dilakukan  dengan  secara  mendetil  sesuai  • Perencanaan  dan dibuat on the spot  membuat  time  table  keseluruhan  dan  dengan  tahapan  yang  dikomunikasikan dengan staf lain.  dilakukan.  Lemahnya proses kontrol yang  • dilakukan oleh Kepala Divisi  • Penjadwalan  secara  • Kontrol  menjadi  lebih  mudah  dilakukan  karena  Kepala  Divisi  memiliki  data  mendetil  setiap  tahapan  Pekerjaan  yang  masuk  • mengenai  permintaan  rekrutmen  proses  psikotes  serta  langsung  diterima  tanpa  lengkap dengan time tablenya.  mempertimbangkan  mempertimbangkan  kesiapan  ketersediaan SDM  • Tidak terjadi tumpang tindih pekerjaan  staf Divisi PIO  Banyaknya  pekerjaan  • Tidak  terjadi  penumpukan  • Pekerjaan selesai tepat pada waktunya  pekerjaan pada satu orang    terkadang  menyebabkan    penyelesaian  laporan  tertunda.  Cenderung  memaksimalkan  • SDM  internal  difokuskan  untuk  • SDM  internal  yang  ada,  • Memaksimalkan  SDM  yang  melakukan  tugas  manajerial  dan  second  terkadang menyebabkan tugas  sudah ada  opinion serta penyusunan laporan  • manajerial terganggu  • Mempekerjakan  rekanan  • Rekanan  lepas  dioptimalkan  sebagai  SDM  utama  dalam  menangani  proses‐ Mempekerjakan rekanan lepas  lepas  sesuai  dengan  kebutuhan  proses  selain  second  opinion  serta  sebagai  tenaga  cadangan yang    penyusunan laporan  sewaktu‐waktu dibutuhkan. 

DAMPAK  Beban kerja  merata 

Beban kerja  merata  Delivery  performance  meningkat 

Beban kerja  merata  Delivery  performance  meningkat 

49

4.7

Key Performance Indicator  Untuk dapat melihat apakah rancangan yang diusulkan memberikan dampak 

yang positif, maka perlu ditentukan kriteria yang menjadi tolok ukur keberhasilan. Key  Performance  Indicator  (KPI)  digunakan  untuk  memudahkan  pengukuran  keberhasilan  dari diterapkan rancangan tersebut. Selain sebagai tolok ukur keberhasilan, KPI ini juga  dapat digunakan sebagai umpan balik bagi peningkatan performa dari BPIP. Selama ini,  BPIP tidak memiliki KPI yang digunakan sebagai umpan balik sehingga sampai saat ini,  tidak jelas bagaimana performa BPIP yang sebenarnya. Oleh karena itu, perlu disusun  suatu  KPI  yang  dapat  berfungsi  sebagai  pengontrol  keberhasilan  serta  umpan  balik  performa BPIP.  Terdapat  perbedaan  KPI  yang  digunakan  antara  Divisi  Klinik  dan  Divisi  PIO.  Berikut adalah beberapa rekomendasi KPI yang dapat digunakan untuk Divisi Klinik dan  Divisi PIO.    •

Waiting Time  Yang  dimaksud  dengan  waiting  time  adalah  lamanya  klien  harus  menunggu  untuk  mendapatkan  pelayanan.  Pada  Divisi  Klinik,  waiting  time  paling lama terjadi ketika klien harus menunggu proses konsultasi awal (intake)  yang  dilakukan  pada  klien  sebelumnya,  terutama  jika  psikolog  piket  tidak  semuanya hadir. Dengan perbedaan alokasi waktu untuk setiap tipe klien, maka  klien harus menunggu tanpa ada kejelasan waktu. Pada Divisi PIO, waiting time  timbul  jika  terjadi  keterlambatan  penyerahan  laporan  yang  dapat  mengakibatkan  terhambatnya  proses  selanjutnya  yang  terjadi  di  pihak  klien/user.  Hal  ini  tentu  tidak  diinginkan  untuk  terjadi,  karena  pada  akhirnya  akan membuat klien/user merasa tidak puas.  Maister  (1985,  dalam  Jonston  et  al.  2001),  mengemukakan  bahwa  menunggu  dalam  jangka  waktu  yang  tidak  pasti  dirasakan  lebih  lama  jika  dibandingkan  dengan  menunggu  dalam  jangka  waktu  tertentu.  Apalagi  jika  selama  proses  menunggu  tersebut  tidak  mendapatkan  informasi  mengapa  harus  menunggu.  Oleh  karena  itu,  jika  terjadi  kemungkinan  klien  Divisi  Klinik 

50

untuk  menunggu,  maka  receptionist  harus  memberikan  informasi  tentang  berapa lama klien harus menunggu, sehingga klien dapat mengatur jadwalnya  sendiri.  Sedangkan  pada  Divisi  PIO,  jika  terjadi  kemungkinan  penundaan  penyerahan  laporan,  maka  sebaiknya  informasi  tersebut  diberitahukan  oleh  project  officer  kepada  klien/user  sehingga  mereka  tidak  harus  menanti  dalam  ketidakjelasan.    •

Service Quality  Service Quality berkaitan dengan kepuasan klien serta bagaimana suatu  pelayanan  diberikan  (quality  delivered).  Kepuasan  klien  sendiri  diperoleh  jika  pelayanan  yang  diberikan  sesuai  dengan  ekspektasi  klien.    Untuk  Divisi  Klinik,  klien seringkali berinteraksi langsung dengan staf berkaitan dengan pelayanan  yang  diberikan,  apalagi  kebanyakan  klien  datang  untuk  melakukan  konsultasi  ataupun  konseling,  sehingga  bagaimana  hubungan  staf‐klien  perlu  diperhatikan. Untuk Divisi PIO, kebanyakan klien/user mengajukan permintaan  untuk melakukan psikotes, dan mereka akan mengirimkan pesertanya sehingga  tampaknya  Divisi  PIO  menghadapi  dua  klien  yang  berbeda.  Untuk  klien/user  biasanya  interaksi  dengan  staf  terjadi  ketika  mengajukan  permintaan,  penerimaan  hasil  laporan,  proses  pembayaran  dan  terkadang  ketika  melengkapi persyaratan untuk psikotes, sedangkan peserta berinteraksi dengan  staf umumnya hanya ketika proses psikotes terjadi saja. Meski demikian, kedua  klien/user tersebut tetap harus mendapat pelayanan yang memuaskan.   Johnston  et  al.  (2001)  mengemukakan  beberapa  faktor  dari  service  quality  yang  berkontribusi  terhadap  kepuasan  pelanggan  sehingga  perlu  dipenuhi.  Faktor‐faktor  tersebut  adalah  access  (kemudahan  mencapai  lokasi),  aesthetic  (bagaimana  tampilan  dari  fasilitas  dan  lingkungan  sekitar),  attentive/helpfulness (adanya kesediaan dari staf/karyawan untuk memberikan  pelayanan  kepada  klien),    availability  (ketersediaan  fasilitas/staf,  rasio  staf/klien,  waktu  yang  dialokasikan  untuk  setiap  klien),  care  (kepedulian,  simpati  dan  kesabaran  staf  dalam  menghadapi  klien),  cleanliness/tidiness 

51

(kebersihan  dan  kerapian  dari  fasilitas  yang  dimiliki),  comfort,  commitment,  communication  (kemampuan  staf  untuk  berkomunikasi  dengan  bahasa  yang  mudah  dipahami  oleh  klien),  competence,  courtesy,  flexibility  friendliness,  functionality,  integrity,  reliability  (reliabilitas  dan  konsistensi  dari  pelayanan  yang diberikan oleh staf), responsiveness (kecepatan dan kesigapan staf dalam  memberikan pelayanan kepada klien), serta security (menjaga kerahasiaan akan  masalah‐masalah  yang  dibicarakan  dengan  staf  ataupun  hasil  laporan  yang  dikerjakan).   Cara  untuk  memperoleh  data  mengenai  faktor‐faktor  tersebut  di  atas  dapat  melalui  survei  ataupun  pemberian  kuesioner  berkaitan  dengan  pelayanan yang diberikan serta tingkat kepuasan yang mereka rasakan.     •

Delivery Performance  Delivery  performance  merupakan  persentase  permintaan  yang  dapat  dipenuhi  tepat  pada  waktunya  dan  dengan  jumlah  yang  tepat.  Pada  Divisi  Klinik, hal ini dapat dilihat dari banyaknya klien yang datang pada satu hari dan  dapat  dilayani  tanpa  menunggu  terlalu  lama.  Pada  Divisi  PIO,  delivery  performance ini dilihat dari banyaknya permintaan psikotes yang dilayani dalam  satu  bulan  dan  dapat  diselesaikan  tepat  pada  waktunya  sesuai  dengan  banyaknya jumlah peserta yang dikirim.     

   

52