BAB IV PEMECAHAN MASALAH

BAB IV PEMECAHAN MASALAH 4.1. Metodologi Pemecahan Masalah Untuk dapat mencapai hasil yang diinginkan dalam menentukan parameter kinerja bagi PT Indonesia Power Unit Bisnis Pembangkitan Kamojang sehingga parameter tersebut dapat digunakan dalam mengendalikan kinerja perusahaan yang bermuara pada peningkatan daya saing perusahaan, maka diperlukan suatu metodologi pemecahan masalah yang tersistematis yang mampu menghasilkan solusi atau rekomendasi yang paling sesuai dengan kondisi lingkungan PT Indonesia Power baik internal maupun eksternal. Langkah awal dari penelitian ini adalah melakukan diagnosa terhadap PT. Indonesia Power mengenai permasalahan dalam perusahaan ataupun terhadap kondisi kondisi yang dapat menimbulkan potensi permasalahan. Langkah ini dapat dibagi menjadi dua, pertama, formulasi profil serta proses bisnis perusahaan yang bertujuan untuk mendapatkan pemahaman integral tentang PT Indonesia Power pada umumnya dan UBP Kamojang pada khususnya. Formulasi tersebut disusun dengan menggunakan teknik pengumpulan data data primer maupun skunder yang dimiliki oleh perusahaan. Selanjutnya formulasi permasalahan dapat disusun dalam bentuk pertanyaan mengenai sistem pengukuran kinerja pada unit bisnis serta indikator yang dapat mendukung sistem pengukuran kinerja tersebut. Untuk dapat menjawab permasalahan tersebut, dasar teori yang akan digunakan sebagai referensi adalah Performance Prism dan juga pustaka pustaka lainnya yang terkait dengan manajemen kinerja. Berdasar referensi tersebut, metode penelitian yang digunakan adalah performance prism, dengan pertimbangan metode ini merupakan sistem pengukuran kinerja yang paling komprehensif sampai dengan saat ini dan mencakup berbagai aspek kepentingan stakeholders, satu hal yang dipandang paling

sesuai dengan bentuk perusahaan PT Indonesia Power yang tercatat sebagai satu Badan Usaha Milik Negara anak perusahaan PT. PLN (Persero). Performance prism mengharuskan adanya pengidentifikasian terhadap stakeholder utama mengenai aspek aspek berikut (Neely, Adams, & Kennerley, 2002): 1. Stakeholders Satisfaction, dilakukan untuk mengetahui faktor faktor apa saja yang mampu menimbulkan nilai tambah bagi stakeholders. 2. Stakeholders Contribution, dilakukan untuk mengetahui kontribusi yang dapat diberikan oleh stakeholders kepada perusahaan. 3. Strategy, dilakukan untuk mengetahui strategi apakah yang sesuai untuk dapat mewujudkan kepuasan bagi stakeholders, dan di sisi lain dapat mengoptimalkan kontribusi stakeholders tersebut bagi perusahaan. 4. Process, dibutuhkan untuk mengetahui proses yang mendukung pencapaian strategi yang telah ditetapkan. 5. Capability, dibutuhkan untuk menentukan kapabilitas yang perlu dimiliki agar dapat melaksanakan proses mendukung strategi yang diimplementasikan. Setelah lima aspek tersebut telah diidentifikasi maka akan dilakukan identifikasi terhadap Key Performance Indicator (KPI) yang akan digunakan sebagai parameter kinerja PT. Indonesia Power UBP Kamojang. Hasil identifikasi tersebut akan diverifikasi dan divalidasi oleh para ahli yang telah tergabung dalam tim evaluator kinerja unit bisnis. Pembobotan terhadap parameter kinerja dilakukan oleh wakil‐wakil sesuai bidang tugasnya dalam struktur organisasi melalui media kuesioner. Hasil tabulasi kuesioner yang ada diolah lebih lanjut berdasar metode Analytic Hierarchy Process (AHP) dengan menggunakan perangkat lunak “Expert Choice V.11”. Bobot yang didapat akan diterapkan dalam sistem pengukuran kinerja dipadu dengan scoring berdasar metode Objective Matrix (OMAX). Diharapkan dari hasil pengolahan data ini akan diperoleh pembobotan dan scoring KPI yang sesuai dengan lingkungan bisnis PT. Indonesia 34

Power UBP Kamojang. Berikut di bawah ini adalah skema metodologi pemecahan masalah. Diagnosis Perusahaan Analisa deskriptif permasalahan ataupun kondisi kondisi yang dapat menimbulkan potensi permasalahan dalam perusahaan

Formulasi Permasalahan

Formulasi Profil & Proses Bisnis Perusahaan

Permasalahan perusahaan dapat dirumuskan dalam bentuk pertanyaan berikut: Bagaimanakah perencanaan dan desain sistem pengukuran kinerja pada unit bisnis berdasar performance prism, serta parameter apa saja yang akan digunakan dalam sistem tersebut?

Bertujuan untuk mendapatkan pemahaman integral tentang perusahaan. Formulasi disusun menggunakan teknik pengumpulan data primer dan skunder yang dimiliki oleh perusahaan

Studi Pustaka Literatur yang digunakan adalah; The Performance Prism (Neely et al, 2002), Manajemen Kinerja (Wibisono, 2006), dan referensi lainnya yang relevan

Perumusan Metode Penelitian Metode penelitian yang digunakan adalah performance prism, dengan pertimbangan metode ini merupakan metode pengukuran kinerja yang komprehensif dan mencakup berbagai aspek kepentingan stakeholders

Identifikasi Stakeholders Satisfaction Dilakukan untuk mengetahui faktor faktor apa sajakah yang mampu menimbulkan value bagi stakeholders

Identifikasi Strategi

Identifikasi Proses

Identifikasi Kapabilitas

Dilakukan untuk mengetahui strategi apakah yang sesuai untuk dapat mewujudkan kepuasan stakeholder dan mengoptimalkan kontribusinya

Dibutuhkan untuk mengetahui proses proses yang dapat mendukung pencapaian strategi yang telah ditetapkan oleh perusahaan

Dibutuhkan untuk menentukan kapabilitas yang perlu dimiliki agar dapat melaksanakan proses guna mendukung implementasi strategi

Identifikasi Stakeholders Contribution Dilakukan untuk mengetahui kontribusi yang dibutuhkan perusahaan dari para stakeholdernya

Identifikasi dan Verifikasi Parameter Kinerja Identifikasi dilakukan dengan melakukan wawancara dengan responden dan studi terhadap sistem pengukuran kinerja yang telah dijalankan perusahaan, selanjutnya akan dilakukan verfikasi untuk memilah parameter kinerja yang sesuai

Pembobotan dan Scoring Parameter Kinerja Bobot masing masing parameter kinerja ditentukan melalui tabulasi kuesioner terhadap responden ahli yang diolah lebih lanjut dengan GAP Analysis dan AHP. Bobot tersebut akan digunakan dalam pola penilaian kinerja unit dengan menggunakan metode OMAX

Rekomendasi dan Saran Diharapkan penelitian ini menghasilkan rekomendasi yang dapat dipergunakan oleh perusahaan dalam penerapan sistem manajemen kinerja secara lebih terarah guna mendukung pencapaian tujuan dan meningkatkan daya saing perusahaan

Gambar 4.1. Skema Metodologi Pemecahan Masalah 35

4.2. Analisa dan Pembahasan Sesuai dengan tema penulisan yakni redesain sistem pengukuran kinerja, maka terdapat beberapa tahapan fundamental yang harus ditempuh sebagaimana dikemukakan oleh Wibisono (2006a). Tahap-tahap tersebut adalah tahap fondasi, tahap informasi dasar, tahap perancangan,

TAHAP 4 : PENYEGARAN

tahap penerapan, dan tahap penyegaran, yang digambarkan dalam bagan berikut.

PENGK AJIAN ULANG DAN PEM UTAK HIRAN

MODIFIKASI PROSES

PELATIHAN

LAPORAN

SUM BER DAYA

DISPLAY

PMS SAAT INI

TINDLANJUT AK TINDAK LANJU T

VARIAB EL KINERJA

KETERK AIT A N

EKSTERNAL

INTERNAL

BOBOT KEBERPENGARUHAN

SEBAB AKIBAT

KEMAMPUAN SUMBER

PROSES INTERNAL

KELUARAN ORGANISASI

TAHAP 2 : PERANCANGAN

SISTEM M ANAJEM EN K INERJA

KAJI B ANDIN G (BENCHM ARK)

INFORMASI DAN PENGETAHUAN TERKINI

SOSIALISASI

PENGUKURAN

TAHAP 3 : PENERAPAN

DIAGNOSIS

RASIO M/B

EVALU AS I

KERAN GK A KERJ A (FR AM E WORK)

STR ATE GI

M ISI

TAHAP 1 : INFORMASI DASAR

VISI

TA HAP 0

INDUSTRI, PEM ERINT AH DAN M ASY AR AK AT

PASAR DAN PESAIN G

PRODUK DAN JASA

INFORM ASI LIN GKUN GAN USAH A

Fondasi : Pedoman Prinsip

Gambar 4.2. Tahapan Fundamental Perancangan Sistem Manajemen Kinerja

36

Tampak dalam gambar tersebut, tahap 0 adalah pembentukan fondasi atau pedoman prinsip. Wibisono (2006a) lebih lanjut menjelaskan bahwa fondasi yang dimaksud adalah Kemitraan, Pemberdayaan, Perbaikan kinerja yang terintegrasi, dan Tim yang mandiri. Dalam hal ini, sistem pengukuran kinerja berbasis Performance Prism pun secara tersirat mengutamakan fondasi kemitraan terutama di antara para stakeholder perusahaan. Ini dapat dilihat pada lima perspektif yang terdapat pada Performance Prism yang bersinergi secara bersama untuk pencapaian kinerja perusahaan. Tahap selanjutnya adalah Informasi Dasar, penulis memandang pada tahapan inilah “state of the art” sebuah sistem pengukuran kinerja terletak karena pembentukan informasi dasar akan sangat mempengaruhi apakah sebuah sistem pengukuran kinerja berada pada jalur yang semestinya dan dapat membantu pencapaian tujuan sebuah perusahaan. Sebuah perumusan informasi yang salah mungkin akan membuat waktu yang digunakan dalam pencapaian tujuan menjadi lebih lama atau bahkan tidak tercapai sama sekali, sebaliknya apabila informasi tersebut diperoleh dari hasil perumusan dan pengolahan yang tepat. Performance Prism memberikan kerangka informasi inti yang harus didapat oleh perusahaan dari para stakeholder‐nya untuk kemudian dijabarkan dalam sistem pengukuran kinerja. Perumusan informasi dalam kerangka Performance Prism (Neely, Adams, & Kennerley, 2002) diawali dengan melakukan identifikasi terhadap stakeholder perusahaan mengenai Stakeholders Satisfaction dan Stakeholders Contribution. Tahap Ketiga merupakan tahap penerapan dengan menuangkan informasi dasar untuk membentuk visi dan misi perusahaan dan menjalankan strategi yang sesuai, yang selanjutnya disusun secara sistematis pada kerangka kerja (framework) sistem pengukuran kinerja. Sejalan pula dengan hal tersebut, pada kerangka kerja Performance Prism, Stakeholder Satisfaction dan Stakeholders Contribution berusaha dicapai dengan melakukan identifikasi strategi yang sesuai, melakukan pengendalian terhadap proses proses terkait strategi tersebut dan memenuhi kapabilitas yang dipersyaratkan untuk mencapainya. Setelah identifikasi aspek aspek Performance Prism dilakukan, maka 37

pembuatan variabel atau parameter pengukuran dapat disusun dengan tetap mempertahankan keterkaitan antara parameter dengan hasil identifikasi serta melakukan benchmark sebagai bahan pembanding kinerja perusahaan. Pada saat penerapan ini harus diuji apakah Sistem Manajemen Kinerja tersebut telah dapat mengakomodasikan 4 hal utama yaitu pengukuran, evaluasi, diagnosis dan tindak lanjut yang diperlukan jika kinerja perusahaan/organisasi menyimpang dari standar yang telah ditetapkan (Wibisono; 2006a). Tahap terakhir dari siklus sistem pengukuran kinerja adalah Tahap Penyegaran yang merupakan evaluasi berkelanjutan terhadap sistem yang sedang berjalan yang ditujukan untuk melihat apakah sistem yang ada masih sesuai dengan perubahan perubahan yang terjadi di lingkungan stakeholder perusahaan. 4.2.1. Identifikasi 5 Sisi Performance Prism pada PT. Indonesia Power UBP Kamojang Sebelum dilakukan identifikasi performance prism, terlebih dahulu harus diketahui siapa saja yang menjadi stakeholder sebuah perusahaan, dan secara umum stakeholder dibagi dalam lima kelompok utama yaitu; Investor, Pelanggan, Pegawai, Supplier, serta Pemerintah dan Lingkungan sekitar. Berikut adalah gambar stakeholder PT. Indonesia Power UBP Kamojang.

PEMERINTAH & LINGKUNGAN

PENDANAAN

Kantor Pusat

Pemerintah & masyarakat sekitar pembangkitan

PT. Indonesia Power UBP Kamojang

PELANGGAN

PT. PLN P3B

PEGAWAI

SUPPLIER

Mitra dan pabrikan penyedia barang & jasa

Karyawan UBP Kamojang & Pers. Pegawai

Gambar 4.3. Stakeholder PT Indonesia Power UBP Kamojang

38

Selanjutnya identifikasi lima sisi Performance Prism akan dilakukan berdasar kelompok stakeholder tersebut, yang masing masing akan meliputi identifikasi Stakeholder Satisfaction, identifikasi Stakeholder Contribution, identifikasi Strategy, identifikasi Process, dan identifikasi Capability. Adapun proses identifikasi tersebut dapat dipandu berdasar lima pertanyaan berikut; 1. Apakah yang diinginkan serta dibutuhkan kelompok stakeholder dari PT. Indonesia Power UBP Kamojang? 2. Apakah yang diinginkan serta dibutuhkan PT. Indonesia Power UBP Kamojang dari kelompok stakeholder ini? 3. Strategi apakah yang dapat digunakan untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut? 4. Proses manakah yang berhubungan dengan pelaksanaan strategi di atas? dan 5. Kapabilitas apa yang harus dikembangkan dan dipelihara oleh PT. Indonesia Power UBP Kamojang? 4.2.1.1. Kelompok Stakeholder 1: Kantor Induk Sebagai sebuah unit bisnis pembangkitan, PT Indonesia Power UBP Kamojang tidak memiliki hubungan langsung dengan investor, dan untuk kepentingan perancangan sistem manajemen kinerja, kelompok stakeholder investor digantikan oleh Kantor Induk PT. Indonesia Power yang dalam hubungan kerjanya merupakan penyedia dana bagai proses operasional unit bisnis. Pun demikian secara tidak langsung Kantor Induk memiliki kepentingan terhadap performa unit salah satunya untuk menarik Investor dalam melakukan investasi di bidang pembangkitan listrik. Berikut adalah tabel yang berisikan identifikasi terhadap Kantor Induk sebagai kelompok stakeholder pertama. 39

Tabel 4.1. Identifikasi Performance Prism terhadap Kelompok Kantor Induk NO

KELOMPOK STAKEHOLDER

URAIAN

KANTOR INDUK

A.

• Kelengkapan dan ketepatan data sebagai alat evaluasi Apakah yang diinginkan serta dibutuhkan kelompok stakeholder dari PT. Indonesia Power UBP Kamojang? • Konsistensi pemenuhan harapan oleh manajemen • Distribusi hasil kegiatan dan kinerja • Optimalisasi laba • Ketaatan terhadap kebijaksanaan perusahaan

B.

Apakah yang diinginkan serta dibutuhkan PT. Indonesia Power UBP Kamojang dari kelompok stakeholder ini?

• Modal kerja dan modal pengembangan (Anggaran) • Pembagian resiko secara bersama • Sumbang saran dan umpan balik

C.

Strategi apakah yang dapat digunakan untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut?

• • • • •

D.

Proses manakah yang berhubungan dengan pelaksanaan strategi di atas?

• Pemeliharaan dan perawatan peralatan pembangkitan

Efisiensi dan efektivitas biaya Penciptaan pembangkit prima Penyusunan RKA unit jangka panjang Pengelolaan sumber daya untuk menghasilkan laba Evaluasi pemenuhan kewajiban terhadap pusat

• Tata administrasi dan keuangan perusahaan • Perencanaan dan tata kelola perusahaan • Tinjauan dan evaluasi manajemen terhadap kinerja perusahaan • Pengelolaan aneka usaha E.

Kapabilitas apa yang harus dikembangkan dan dipelihara oleh PT. Indonesia Power UBP Kamojang?

• Kepemimpinan • Sistem Pengendalian keuangan (APARCM, ProTAN, ProANG, ProMON) • Manajemen resiko • Fokus pasar dan positioning • Manajemen pemeliharaan (ProHAR) • Pengendalian administrasi (Teleska; ProDIN)

4.2.1.2. Kelompok Stakeholder 2: Pelanggan Kelompok berikutnya adalah pelanggan. Dalam sistem Single Buyer Multi Seller yang diberlakukan di Indonesia, pelanggan tunggal sistem jual beli energi listrik tidak lain adalah PT. PLN (Persero) yang dalam hal ini ditangani langsung oleh P3B sebagai penyalur dari pembangkitan kepada bagian distribusi. Sedangkan pelanggan lainnya merupakan pelanggan dari sektor non‐core business dan jumlahnya sangatlah sedikit. Di dalam UBP Kamojang, pelanggan tersebut merupakan pelanggan tidak tetap dari bisnis aneka usaha, antara lain penginapan, penyewa peralatan, dan lain‐lain. Berikut tabel identifikasi pelanggan. 40

Tabel 4.2. Identifikasi Performance Prism terhadap Kelompok Pelanggan NO


URAIAN

PELANGGAN

A.

• Ketepatan - Kualitas produk sesuai harapan Apakah yang diinginkan serta • Murah - harga yang wajar sesuai dengan produk dan dibutuhkan kelompok stakeholder jasa dari PT. Indonesia Power UBP Kamojang? • Cepat - Ketepatan atau kecepatan serta keandalan pengiriman produk • Mudah - Kemudahan untuk melakukan transaksi

B.


• Laba - margin keuntungan untuk re-investasi • Pertumbuhan - peningkatan penjualan • Opini - umpan balik dan saran untuk kemajuan perusahaan • Kepercayaan - akses terhadap informasi yang dibutuhkan perusahaan

C.


• • • • •

Peningkatan jam operasi pembangkit Perumusan harga secara tepat Pelayanan terhadap pelanggan utama Peningkatan kualitas produk Peningkatan keandalan pembangkit

D.


• • • • •

Tata operasional dan niaga pembangkitan Pemeliharaan pembangkitan Bidding energi dan kontrak kapasitas pembangkit Pembinaan jaringan kerja Perencanaan dan tata kelola perusahaan

E.


• • • • •

Sistem manajemen mutu Sistem operasi dan niaga (ProNIA) Manajemen hubungan pelanggan Manajemen harga Pelayanan teknis

4.2.1.3. Kelompok Stakeholder 3: Pegawai Pegawai merupakan aset yang sangat berharga bagi perusahaan, dalam hal ini yang termasuk dalam kelompok stakeholder PT Indonesia Power UBP Kamojang adalah 325 karyawan dan karyawati yang tercatat sebagai pegawai tetap perusahaan. Pegawai tersebut terikat dalam sebuah wadah yakni Persatuan Pegawai UBP Kamojang, yang berdiri sebagai mitra bagi perusahaan. Suara pegawai seringkali diwakili oleh perwakilan mereka dalam Persatuan Pegawai, dan komunikasi intens antara Perusahaan dan Pegawai terbina dalam wadah ini. Adapun identifikasi terhadap kelompok stakeholder ini dapat dilihat pada tabel di halaman berikut. 41

Tabel 4.3. Identifikasi Performance Prism terhadap Kelompok Pegawai NO


URAIAN

PEGAWAI

A.

• Tujuan - minat kerja, desain pekerjaan, kebanggaan Apakah yang diinginkan serta dibutuhkan kelompok stakeholder terhadap pencapaian, dukungan perusahaan dari PT. Indonesia Power UBP Kamojang? • Perhatian - penghargaan, perlakuan wajar dan pasti, lingkungan fisik, kebijakan, moral dan prospek • Keahlian - Keahlian yang bermanfaat, Ketersediaan dan kualitas diklat, akses terhadap pengetahuan dan bimbingan • Upah - Total paket kompensasi

B.


• • • •

Tenaga - Keahlian, produktivitas, fleksibilitas Hati - Loyalitas, komitmen, pengalaman, moral Pikiran - Kualifikasi, pengetahuan, kerjasama Suara - sumbang saran, kontribusi, keragaman, budaya

C.


• • • • •

Membangun budaya perusahaan yang dibutuhkan Mempertahankan dan membentuk SDM unggul Menarik dan merekrut SDM terbaik Pengembangan saluran komunikasi pegawai Penciptaan iklim kondusif dalam bekerja

D.


• • • • • •

Monitoring penerapan budaya perusahaan Pendidikan dan pelatihan pegawai Mentoring calon calon pegawai (Co-OP) Pembangunan dan pemeliharaan KKC Pengawasan keamanan dan keselamatan kerja Pengukuran dan Penilaian kinerja pegawai

E.


• • • • • • • •

Sistem Pengelolaan SDM (P3JJ) IP-HAPPPI Training Need Analysis Punish & Reward System Standar rekruitmen Sistem keamanan dan keselamatan kerja 360 o employee valuation Sistem renumerasi

4.2.1.4. Kelompok Stakeholder 4: Supplier Supplier yang dimaksud di sini terdiri dari dua golongan yaitu pabrikan atau vendor material pemeliharaan dan atau peralatan serta mitra mitra penyedia barang & jasa yang bertindak sebagai broker dalam pengadaan barang dan jasa tersebut. Sebagai BUMN, ini sejalan dengan amanat pemerintah untuk mengangkat rekanan dalam rangka menaikkan taraf hidup masyarakat utamanya golongan ekonomi menengah ke bawah. 42

Tabel 4.4. Identifikasi Performance Prism terhadap Kelompok Supplier NO


URAIAN

SUPLIER

A.

• Laba - margin keuntungan untuk re-investasi Apakah yang diinginkan serta • Pertumbuhan - peningkatan penjualan dibutuhkan kelompok stakeholder dari PT. Indonesia Power UBP Kamojang? • Opini - umpan balik dan saran untuk kemajuan perusahaan • Kepercayaan - akses terhadap informasi yang dibutuhkan perusahaan

B.


• Ketepatan - Kualitas produk sesuai harapan • Murah - harga yang wajar sesuai dengan produk dan jasa • Cepat - Ketepatan atau kecepatan serta keandalan pengiriman produk • Mudah - Kemudahan untuk melakukan transaksi

C.


• Pengembangan performa supplier - kualitas, pengiriman, pelayanan • Kepastian dan keamanan pengadaan barang/jasa • Percepatan waktu pemenuhan kewajiban terhadap suplier dan rekanan

D.


• • • • •

Realisasi kebutuhan belanja barang dan jasa Penerimaan dan pelunasan tagihan Pengukuran dan penilaian kinerja suplier Permintaan anggaran tunai Penerimaan pekerjaan dan atau barang

E.


• • • • •

Keahlian negosiasi pembelian E-procurement Sistem pengelolaan pembayaran (APARCM) Akreditasi dan audit suplier Database harga pengadaan barang/jasa

4.2.1.5. Kelompok Stakeholder 5: Pemerintah & Komunitas Lainnya Stakeholder kelima terdiri dari dua golongan yaitu Pemerintah dan Lingkungan sekitar PT Indonesia Power UBP Kamojang. Seiring dengan semangat otonomi daerah, pemerintah dan lingkungan yang dimaksud adalah Pemerintah Daerah di mana PT Indonesia Power UBP Kamojang berlokasi serta masyarakat dan organisasi sekitar pembangkitan. Namun demikian, Pemerintah Indonesia dan badan regulator lainnya pun tidak bisa turut diabaikan mengingat dua kelompok ini juga memegang peranan penting dalam perkembangan dan kelangsungan usaha perusahaan. 43

Tabel 4.5. Identifikasi Performance Prism terhadap Kelompok Pemerintah & Komunitas Lainnya. NO

KELOM POK STAKEHO LDER

URAIAN

PEMERINTAH DAN KOMUNITAS LAINNYA

A.

• Hukum - Perusahaan taat terhadap peraturan Apakah yang diinginkan serta • Keamanan - Perusahaan m enjam in elemennya tidak dibutuhkan kelom pok stakeholder membahayakan dari PT. Indonesia Power UBP Kam ojang? • Jujur - Perusahaan mengkom unikasikan apa yang dikerjakan dan m elaksanakan kom itm ennya • Kerja - Porsi pekerjaan terhadap komunitas sekitar • Konsisten - Perusahaan mempertahankan dan menum buhkan sum bangsih terhadap kom unitas • Integritas - Perusahaan berprilaku secara jujur, bertanggungjawab, dan dermawan • Sejahtera - Perusahaan berperan dalam peningkatan kesejahteraan kom unitas sekitar

B.

Apakah yang diinginkan serta dibutuhkan PT. Indonesia Pow er UBP Kam ojang dari kelompok stakeholder ini?

• Penegakan hukum - peraturan diterapkan dan dapat menjam in usaha • Berdasar - peraturan m em iliki dasar penerapan • Jelas - peraturan tidak mem bingungkan • Saran - saran penerapan dari badan pengatur • Reputasi - Reputasi positif dan kuat di lingkungan • Keahlian - keahlian khusus yang dim iliki kom unitas • Supplier - Ketersediaan suplier handal dari kom unitas • Dukungan - dari komunitas terhadap usaha dan proses bisnis perusahaan

C.

Strategi apakah yang dapat digunakan untuk mem enuhi keinginan dan kebutuhan tersebut?

• • • •

D.


• Perencanaan kebutuhan program com m unity development • Seleksi pendanaan dan donasi • Pem utakhiran peraturan yang berlaku • Review dan persiapan peraturan yang akan berlaku • Pem eliharaan saluran kom unikasi eksternal • Perencanaan kebutuhan sum ber daya lokal

E.

Kapabilitas apa yang harus dikembangkan dan dipelihara oleh PT. Indonesia Power UBP Kam ojang?

• Sistem m anajem en lingkungan • Standar seleksi pendanaan dan donasi • Hubungan dengan regulator, pem da, tokoh kom unitas serta lem baga penekan lainnya (LSM) • Penyediaan dan pengem bangan keahlian dan lapangan pekerjaan • Database peraturan peraturan terkini

Pengem bangan com m unity developm ent Ketaatan terhadap peraturan yang berlaku Kepedulian dan tanggung jawab Pem binaan dan pengawasan lingkungan sekitar

4.2.2. Identifikasi dan Verifikasi KPI Setelah identifikasi stakeholder berdasar kerangka performance prism selesai dilakukan, langkah berikutnya adalah menuangkan identifikasi tersebut dalam indikator atau parameter pengukuran kinerja. Langkah pertama, penulis mengumpulkan berbagai pendapat mengenai KPI yang seharusnya diukur dalam usaha mencapai kinerja perusahaan yang baik. Data ini diperoleh dengan jalan melakukan brainstorming 44

terhadap responden yang dianggap kompeten dan memiliki pengetahuan pada masing masing fungsi manajemen di dalam PT Indonesia Power UBP Kamojang sesuai bidangnya. Berdasar hasil brainstorming tersebut dan dengan mempertimbangkan parameter pengukuran kinerja yang selama ini dijalankan di PT Indonesia Power UBP Kamojang, penulis mengumpulkan beberapa item KPI dan melakukan pengklasifikasian sesuai dengan kerangka dasar performance prism yang telah dibentuk sebelumnya. Sedangkan sebagai validasi dalam rangka mendapatkan hasil penelitian yang akurat dan handal, kerangka KPI yang telah dirumuskan oleh penulis didiskusikan kembali dengan tim ahli yang selama ini ditunjuk untuk melakukan pemantauan terhadap kinerja UBP Kamojang, sehingga didapat suatu daftar KPI dengan batasan batasan yang saling terkait sebagai suatu proses untuk menciptakan nilai bagi para stakeholder. Adapun daftar KPI setelah divalidasi oleh tim ahli PT Indonesia Power UBP Kamojang adalah sebagaimana tertera dalam halaman berikutnya.

45

Tabel. 4.6. Daftar Parameter Kinerja PT Indonesia Power UBP Kamojang berdasar Performance Prism NO

KELOMPOK STAKEHOLDER PT INDONESIA POWER UBP KAMOJANG

URAIAN

INDUK PERUSAHAAN DAN INVESTOR

PELANGGAN

PEGAWAI

A.

Stakeholder Satisfaction Measures

• Ketepatan penyampaian laporan per bagian sesuai permintaan kantor pusat • Tingkat kegagalan berulang • Jumlah dan bobot temuan audit dari Pusat • Tingkat pencapaian laba • Performa laporan keuangan

• • • • •

Tingkat kepuasan pelanggan (Survey) Benchmark daya kompetisi (kualitas/layanan/nilai) Tingkat komplain pelanggan Tingkat penghematan pembelian Retur atau kegagalan pembelian

• • • • •

Tingkat kepuasan pegawai (Survey) Perputaran pegawai keluar dan masuk Profil alasan pegawai keluar (interview) Tingkat keluhan pegawai Relevansi dan kualitas pendidikan dan pelatihan

B.

Stakeholder Contribution Measures

• Deviasi persetujuan anggaran oleh kantor pusat • Ketepatan permintaan pengiriman alokasi tunai minggu I & III / bulan • Sumbang saran atau bimbingan permasalahan pada unit oleh pusat • Tingkat sosialisasi peraturan dan kebijakan pusat

• • • • • •

Analisa profitabilitas pelanggan Loyalitas pelanggan Nilai bisnis yang hilang (akibat kompetitor) Umpan balik dan saran dari customer Penerimaan data forecast permintaan energi Akurasi forecast permintaan

• • • • • •

Penjualan per biaya kepegawaian Output / Produktivitas pegawai Absensi pegawai Umpan balik dari pegawai / PP Pengembangan performa pegawai Kemauan untuk menambah keahlian

C.

Stakeholder-related Strategy Measures

• Deviasi realisasi dengan anggaran biaya & pengeluaran lainnya • Jam kerja operasi pembangkit dalam setahun • Pembuatan dan evaluasi RJP unit dalam laporan • Jumlah pemakaian sendiri energi listrik • Rasio laba bersih dengan biaya • Jumlah kewajiban yang berhasil diselesaikan

• • • •

Tren penyediaan energi listrik Tren kenaikan penjualan / Rencana Operasi Harian Tingkat kualitas tegangan dan frekuensi Tingkat kecepatan masuk dalam jaringan interkoneksi

• • • • • •

Tingkat penerapan budaya perusahaan Tingkat keahlian pegawai Tingkat penerimaan pegawai baru Tingkat inovasi pegawai Tren temuan audit bidang kepegawaian & SDM Tingkat performa saluran komunikasi pegawai

• Tingkat kerusakan berulang • Tingkat kecepatan masa pemeliharaan • Temuan audit internal bidang pemeliharaan dan administrasi keuangan • Respon per bagian dlm penyelesaian masalah • Jumlah penghasilan aneka usaha • Tingkat biaya operasi dan pemeliharaan per KwH

• Ketersediaan Energi Listrik (EAF) • Faktor terencana terhadap ketidaksiapan energi (POF)

• • • • • •

Laporan dan kuesioner budaya perusahaan Tingkat pendidikan dan pelatihan pegawai Hasil uji calon calon pegawai (CoOP) Tingkat penggunaan KKC Tingkat kecelakaan kerja Pencapaian target kinerja per pegawai

• • • • • •

Tingkat pemanfaatan sistem P3JJ Konsistensi penerapan IP HAPPPI Konsistensi penyusunan TNA Tingkat penerapan punish & reward system Pemenuhan standar rekrutment Tingkat penerapan SMK3

D.

E.

46

Stakeholder-related Process Measures

Stakeholder-related Capability Measures

• • • •

Konsistensi penggunaan sistem dan aplikasi Laporan manajemen resiko Penilaian terhadap brand Tren temuan audit pusat

• Tingkat gangguan/derating operasi pembangkitan • Deviasi negatif capacity factor thd load factor

• • • •

Tingkat ketidaksiapan tak terencana (EFOR) Frekuensi ketidaksiapan mendadak (SOF) Temuan audit internal bidang operasi dan niaga Penambahan nilai penjualan energi / ROH

• • • • •

Tingkat penerapan SMM Tingkat penerapan ProNIA Penerimaan kas dari penjualan Harga jual komparatif (benchmark) Tingkat respon teknis terhadap keluhan pelanggan

Tabel. 4.6. (Lanjutan) Daftar Parameter Kinerja PT Indonesia Power UBP Kamojang berdasar Performance Prism NO

KELOMPOK STAKEHOLDER PT INDONESIA POWER UBP KAMOJANG

URAIAN

SUPLIER DAN REKANAN

PEMERINTAH DAN KOMUNITAS LAINNYA

A.

Stakeholder Satisfaction Measures

• • • •

Tingkat kepuasan supplier (Survey) Tren pembelanjaan rata rata per rekanan Rata rata retensi suplier (masa kerja) Tingkat perubahan kontrak/spesifikasi

• • • • • •

Tingkat pengulangan ketidakpatuhan peraturan Tingkat dukungan terhadap komunitas lokal Tingkat aktivitas kelompok penekan Persepsi masyarakat terhadap perusahaan Tingkat investasi infrastruktur lokal Tingkat penciptaan pekerjaan (langsung/tak langsung)

B.

Stakeholder Contribution Measures

• • • • • •

Kontribusi supplier terhadap efisiensi dan penerimaan Tingkat komplain terhadap performa supplier Tingkat ketidaktepatan kualitas Tingkat keterlambatan pengiriman Tingkat permasalahan purna jual Tingkat sumbang saran supplier terhadap perbaikan

• • • • • •

Tingkat respon terhadap permintaan perusahaan Tingkat sumbangsih pemerintah thd pengembangan Tingkat sumbangsih komunitas thd pengembangan Jumlah dan kualitas rekruitmen lokal Nilai dan kualitas pengadaan lokal Tingkat gangguan dari komunitas lokal

C.

Stakeholder-related Strategy Measures

• • • • •

Tren performa supplier Tingkat pembatalan kontrak Tren waktu pembayaran Tren waktu penyelesaian kontrak Tren temuan internal audit terkait proses pengadaan barang & jasa

• • • •

Jumlah dan nilai program community development Tren temuan audit kepatuhan Tingkat respon perusahaan terhadap lingkungan Tingkat pemenuhan kewajiban perusahaan terhadap lingkungan dan pemerintah

D.

Stakeholder-related Process Measures

• • • • • • •

Tingkat penyelesaian rencana kebutuhan Jangka waktu pembayaran Jangka waktu proses pembuatan kontrak Jangka waktu penyelesaian berita acara Tingkat kelengkapan anggaran tunai Tingkat respon terhadap supplier Temuan internal audit terkait proses logistik

• Jumlah deviasi rencana & realisasi program community development • Proporsi pengalokasian dana dan donasi • Temuan atas audit kepatuhan • Tingkat respon terhadap peraturan yang baru • Tingkat kemudahan penyampaian inf. eksternal • Tingkat penggunaan sumber daya lokal

E.

Stakeholder-related Capability Measures

• • • • •

Nilai tambah dari negosiasi pembelian Jumlah kontrak diproses melalui e-proc Tingkat kepatuhan prosedur APARCM Raport suplier Tingkat kelengkapan database harga

• Tingkat penerapan SML • Pemenuhan standar seleksi pendanaan & donasi • Kualitas hubungan dengan lingkungan sekitar dan regulator • Tingkat kelengkapan database peraturan • Jumlah keahlian dan lapangan kerja bagi lingkungan

47

Adapun batasan‐batasan sebagai kriteria yang akan digunakan sebagai validasi hasil kuesioner adalah peta hubungan antar parameter kinerja dengan kerangka dasar performance prism (terlampir). Bagan ini dirancang untuk menentukan apakah KPI berdasar tabulasi penilaian yang diberikan oleh para responden ahli melalui kuesioner dapat digunakan lebih lanjut atau tidak. Apabila salah satu KPI ternyata tidak konsisten terhadap kriteria tersebut maka KPI terkait tidak akan digunakan, sebaliknya KPI akan diberikan bobot berdasar metode Analytic Hierarchy Process (AHP) apabila memenuhi kriteria. Namun untuk lebih mengerucutkan KPI pada kerangka yang sesuai, sebelumnya penulis menggunakan model Gauging Absence Pre‐requisite (GAP) analysis untuk menentukan tingkat kebutuhan perusahaan terhadap KPI tersebut pada masa ini. Sebagaimana dijelaskan oleh Wibisono (2006b) bahwa analisa tersebut dapat digunakan untuk menentukan perbedaan antar prasyarat yang diinginkan terhadap kondisi lingkungan perusahaan. 4.2.3. Pembobotan KPI dan Pengukuran Kinerja Parameter parameter kinerja yang telah dirumuskan dituangkan dalam bentuk kuesioner dan disebarkan kepada tujuh responden ahli yang masing masing mewakili fungsi manajemen yaitu fungsi Operasi dan Niaga, fungsi Pemeliharaan, fungsi Perencanaan dan Enjiniring, fungsi Logistik, fungsi Keuangan, fungsi Sistem dan SDM, serta fungsi Humas. Guna mencegah bias terhadap pertanyaan pertanyaan dalam kuesioner, maka dalam pola pengisian kuesioner penulis mengadakan wawancara langsung terhadap masing masing responden, dan responden melakukan pembobotan terhadap isi kuesioner pada saat yang bersamaan. Tabulasi dalam hal ini dilakukan setelah seluruh kuesioner telah terkumpul sebagaimana dalam lampiran. Pada tabulasi tersebut, bobot rata rata masing masing KPI dapat dtentukan dan dilakukan pengolahan lebih lanjut dengan menggunakan GAP Analysis untuk menentukan prioritas kebutuhan perusahaan terhadap masing‐masing parameter kinerja.

48

Penulis membagi masing masing dimensi performance prism pada lima interval yang mewakili lima kategori permasalahan menurut Kochtar sebagaimana dikutip Wibisono (2006b): Kategori 1 : Ini mengindikasikan permasalahan serius yang harus segera dipecahkan dalam jangka pendek, dan pemecahan masalahnya akan segera berdampak terhadap keuntungan perusahaan. Kategori 2 : Mengindikasikan permasalahan serius sebagai prasyarat dan karenanya akan lebih tepat diselesaikan dengan pengembangan yang sesuai dan logis serta rencana implementasi. Kategori 3 : Bukan merupakan permasalahan serius, dan dapat segera diselesaikan. Jika berhasil, akan mendatangkan keuntungan jangka pendek. Kategori 4 : Bukan merupakan permasalah serius, meskipun dapat segera dipecahkan memiliki kecenderungan tidak akan mendatangkan keuntungan dalam jangka pendek. Oleh karenanya, ini akan diselesaikan apabila merupakan prasyarat dari hal lainnya. Kategori 5 : Ini bukanlah titik permasalahan sesungguhnya, merupakan pertanyaan yang berhubungan dengan identifikasi terhadap situasi tertentu yang dapat digantikan oleh pertanyaan lainnya. Dengan demikian, parameter kinerja dengan bobot yang tertinggi akan masuk dalam ketegori 1, sebaliknya parameter kinerja dengan bobot yang terkecil masuk dalam kategori 5, dan parameter lainnya sesuai intervalnya akan dialokasikan pada masing masing kategori lainnya. Berikut adalah hasil pengkategorian parameter kinerja di UBP Kamojang. 49

Tabel 4.7. Kategori GAP Analysis terhadap Parameter Kinerja

50

Tabel 4.7. (Lanjutan) Kategori GAP Analysis terhadap Parameter Kinerja

51

Tabel 4.7. (Lanjutan) Kategori GAP Analysis terhadap Parameter Kinerja

Sesuai dengan GAP Analysis, KPI yang akan diolah lebih lanjut adalah yang masuk dalam kategori 1 dan 2. Akan tetapi parameter yang lolos pun masih harus diuji konsistensinya terhadap peta performance prism PT Indonesia Power UBP Kamojang yang telah dibuat sebelumnya, dan diperoleh 67 KPI sebagaimana dalam bagan bagan berikut:

52

STAKEHOLDER SATISFACTION

Ketepatan penyampaian laporan per bagian sesuai peraturan

STRATEGY

PROCESS

Deviasi realisasi dengan anggaran biaya & pengeluaran lainnya

Tingkat kerusakan berulang Konsistensi penggunaan sistem dan aplikasi

Tingkat kegagalan berulang Jumlah dan bobot temuan audit dari Pusat Tingkat pencapaian laba

CAPABILITY

Jam kerja operasi pembangkit dalam setahun

Tingkat kecepatan masa pemeliharaan

Pembuatan dan evaluasi RJP unit dalam laporan

Temuan audit internal bidang pemeliharaan dan keuangan

Jumlah pemakaian sendiri energi listrik

Respon per bagian dlm penyelesaian masalah

Rasio laba bersih dengan biaya / Harga Pokok Produksi

Jumlah penghasilan aneka usaha

Performa laporan keuangan Laporan manajemen resiko

Penilaian terhadap brand

STAKEHOLDER CONTRIBUTION

Deviasi persetujuan anggaran oleh kantor pusat

Tren temuan audit pusat

Ketepatan permintaan pengiriman alokasi tunai minggu I & III / bln Sumbang saran atau bimbingan permasalahan pada unit oleh pusat

Jumlah kewajiban yang berhasil diselesaikan

Tingkat biaya operasi dan pemeliharaan per KwH

Tingkat sosialisasi peraturan dan kebijakan pusat

Gambar 4.4. Peta Konsistensi antar KPI pada Lingkup Stakeholder Kantor Induk

53

STAKEHOLDER SATISFACTION

Tingkat kepuasan pelanggan (Survey)

STRATEGY

PROCESS

Tren penyediaan energi listrik

Ketersediaan Energi Listrik (EAF)

Benchmark daya kompetisi (kualitas/layanan/nilai) Tingkat komplain pelanggan Tingkat penghematan pembelian

CAPABILITY

Tingkat penerapan SMM Tren kenaikan penjualan / Rencana Operasi Harian

Faktor terencana terhadap ketidaksiapan energi (POF) Tingkat penerapan ProNIA

Retur atau kegagalan pembelian Tingkat kualitas tegangan dan frekuensi

Tingkat ketidaksiapan tak terencana (EFOR) Penerimaan per penjualan

STAKEHOLDER CONTRIBUTION

Tingkat kecepatan masuk dalam jaringan interkoneksi

Frekuensi ketidaksiapan mendadak (SOF) Harga jual komparatif (benchmark)

Analisa profitabilitas pelanggan Loyalitas pelanggan Nilai bisnis yang hilang (akibat kompetitor) Umpan balik dan saran dari customer Penerimaan data forecast permintaan energi

Tingkat gangguan dan derating operasi pembangkitan

Temuan audit internal bidang operasi dan niaga Tingkat respon teknis terhadap keluhan pelanggan

Deviasi negatif capacity factor terhadap load factor

Penambahan nilai penjualan energi / ROH

Akurasi forecast permintaan

Gambar 4.5. Peta Konsistensi antar KPI pada Lingkup Stakeholder Pelanggan

54

Gambar 4.6. Peta Konsistensi antar KPI pada Lingkup Stakeholder Pegawai

55

Gambar 4.7. Peta Konsistensi antar KPI pada Lingkup Stakeholder Supplier

56

Gambar 4.8. Peta Konsistensi antar KPI pada Lingkup Stakeholder Pemerintah & Komunitas Lainnya

57

Nampak dalam peta konsistensi antar KPI pada Lingkup Stakeholder Pelanggan dilakukan pencoretan satu KPI yaitu penerimaan data forecast permintaan energi. Ini dikarenakan KPI tersebut tidak terkait dengan salah satu strategi ataupun proses dalam mewujudkan kebutuhan pelanggan. Daftar KPI yang akan dipergunakan dalam sistem pengukuran kinerja UBP Kamojang dengan demikian dapat disusun sebagai berikut: Tabel 4.8. Parameter Kinerja PT Indonesia Power UBP Kamojang NO

KEY PERFORMANCE INDICATOR

STAKEHOLDER : KANTOR INDUK 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Tingkat pencapaian laba Performa laporan keuangan Ketepatan permintaan pengiriman alokasi tunai minggu I & III / bln Tingkat sosialisasi peraturan dan kebijakan pusat Jam kerja operasi pembangkit dalam setahun Rasio laba bersih dengan biaya / Harga Pokok Produksi Jumlah kewajiban yang berhasil diselesaikan Tingkat kerusakan berulang Tingkat kecepatan masa pemeliharaan Respon per bagian dlm penyelesaian masalah Tingkat biaya operasi dan pemeliharaan per KwH Konsistensi penggunaan sistem dan aplikasi Laporan manajemen resiko Tren temuan audit pusat

15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

Tingkat kepuasan pelanggan (Survey) Benchmark daya kompetisi (kualitas/layanan/nilai) Tingkat komplain pelanggan Tingkat penghematan pembelian Nilai bisnis yang hilang (akibat kompetitor) Tingkat kualitas tegangan dan frekuensi Tingkat kecepatan masuk dalam jaringan interkoneksi Tingkat gangguan dan derating operasi pembangkitan Ketersediaan Energi Listrik (EAF) Faktor terencana terhadap ketidaksiapan energi (POF) Tingkat ketidaksiapan tak terencana (EFOR) Frekuensi ketidaksiapan mendadak (SOF) Tingkat penerapan SMM Penerimaan kas dari penjualan Harga jual komparatif (benchmark)

STAKEHOLDER : PELANGGAN

58

Tabel 4.8. (Lanjutan) Parameter Kinerja PT Indonesia Power UBP Kamojang NO

KEY PERFORMANCE INDICATOR

STAKEHOLDER : PEGAWAI 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

Tingkat kepuasan pegawai (Survey) Relevansi dan kualitas pendidikan dan pelatihan Penjualan per biaya kepegawaian Output / Produktivitas pegawai Pengembangan performa pegawai Kemauan untuk menambah keahlian Tingkat penerapan budaya perusahaan Tingkat keahlian pegawai Tingkat inovasi pegawai Tingkat pendidikan dan pelatihan pegawai Tingkat kecelakaan kerja Pencapaian target kinerja per pegawai Tingkat penerapan punish & reward system Pemenuhan standar rekrutment Tingkat penerapan SMK3

45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56

Tingkat kepuasan supplier (Survey) Tingkat perubahan kontrak/spesifikasi Tingkat ketidaktepatan kualitas Tingkat keterlambatan pengiriman Tren performa supplier Tren waktu pembayaran Tren temuan internal audit terkait proses pengadaan barang & jasa Tingkat penyelesaian rencana kebutuhan Jangka waktu pembayaran Temuan internal audit terkait proses logistik Nilai tambah dari negosiasi pembelian Jumlah kontrak diproses melalui e-proc

57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67

Tingkat pengulangan ketidakpatuhan peraturan Persepsi masyarakat terhadap perusahaan Tingkat penciptaan pekerjaan (langsung/tak langsung) Tingkat sumbangsih pemerintah thd pengembangan Tingkat gangguan dari komunitas lokal Tingkat respon perusahaan terhadap lingkungan Tingkat pemenuhan kewajiban prshn thd lingkungan & pemerintah Temuan atas audit kepatuhan Tingkat respon terhadap peraturan yang baru Tingkat penerapan SML Kualitas hubungan dengan lingkungan sekitar dan regulator

STAKEHOLDER : SUPPLIER

STAKEHOLDER : PEMERINTAH & LINGKUNGAN

Pembobotan akhir terhadap KPI dilakukan terhadap 67 item tersebut di atas dengan menggunakan model AHP yang diselenggarakan dengan software bantuan yaitu expert choice versi 11. Pada model ini terlebih dahulu disusun hirarki performance prism sebagaimana gambar di bawah ini.

59

Gambar 4.9. Hirarki Performance Prism pada PT. Indonesia Power UBP Kamojang 60

Selanjutnya responden ahli kembali diminta untuk melakukan pengisian kuesioner expert choice pada tingkat satu guna membedakan pembobotan kepentingan di antara kelima stakeholder PT Indonesia Power UBP Kamojang dengan hasil sebagai berikut.

Gambar 4.10. Hasil Pembobotan Hirarki Performance Prism Level Satu Tampak dalam grafik tersebut, pembobotan kelima stakeholder PT Indonesia Power UBP Kamojang memiliki inkonsistensi 0,01 dan dengan demikian tingkatan tersebut masih dapat diterima karena berada dibawah batas inkonsistensi matriks sebesar 0,1. Dari grafik juga dapat dilihat bahwa stakeholder yang dianggap memiliki posisi terpenting adalah pelanggan, kantor induk, pegawai, dan selanjutnya berturut turut adalah pemerintah & komunitas lainnya serta supplier dan rekanan atau mitra kerja lainnya. Bobot masing masing KPI akan didapat dengan mengkombinasikan masing masing hirarki, sebagaimana gambar di bawah ini.

61

Gambar 4.11. Hasil Pembobotan Parameter Kinerja PT. Indonesia Power UBP Kamojang

62

Gambar 4.11. (Lanjutan) Hasil Pembobotan Parameter Kinerja PT. Indonesia Power UBP Kamojang Dapat dilihat inkonsistensi KPI di atas masih di bawah 0,1 atau tepatnya 0,01 yang berarti bahwa KPI tersebut dapat diterima konsistensinya. EAF dalam hal ini merupakan parameter kinerja dengan bobot yang paling tinggi sedangkan parameter kinerja dengan bobot terendah tersebar pada stakeholder rekanan dan mitra kerja, yaitu terdiri dari tingkat kepuasan supplier, tingkat perubahan kontrak, tren performa supplier, tren temuan audit bidang pengadaan, jangka waktu pembayaran, dan nilai tambah yang didapat dari negosiasi pembelian. Parameter kinerja di atas dapat digunakan sebagai patokan awal untuk menentukan pencapaian kinerja PT Indonesia Power UBP Kamojang. Prestasi perusahaan akan dihitung berdasar bobot KPI tersebut, KPI yang lebih berpengaruh terhadap pencapaian tujuan perusahaan tentunya akan memiliki bobot yang lebih tinggi dibandingkan dengan yang lainnya, namun bukan berarti KPI lainnya diabaikan. Dan dalam perjalanan perusahaan, parameter parameter ini harus dievaluasi secara berkala

63

dan dilakukan perubahan apabila dipandang tidak lagi mewakili lingkungan usaha PT Indonesia Power UBP Kamojang. Selanjutnya model pengukuran kinerja berdasar performance prism tersebut diatas dapat dipadukan dengan model scoring system seperti halnya OMAX (Objective Matrix) sebagaimana fungsinya untuk menyamakan skala nilai dari masing masing indikator, sehingga pengelola perusahaan akan mampu mengukur dan menentukan tingkat pencapaian terhadap masing masing parameter yang ada. OMAX merupakan model pengukuran terkelompok, berdasar tujuan, dan sekaligus alat untuk mendorong motivasi. Adapun skema penilaian berdasar model OMAX dapat dilihat pada gambar di bawah ini.

Gambar 4.12. Skema Penilaian berdasar Objective Matrix (OMAX) Sebagaimana dijabarkan oleh Parsons (2001), OMAX memiliki keunggulan dikarenakan empat hal berikut: •

Kemampuan untuk menormalisasi satuan satuan dari spesifikasi pengukuran yang berbeda.

•

Fleksibilitas dalam mengakomodasi kualitas pengukuran, waktu, keamanan, prilaku pegawai, produktivitas, dan hasil.

64

•

Orientasi keluaran dibandingkan secara sederhana dengan aktivitas pengukuran, dan

•

Kemampuan

untuk

melakukan

pengukuran

kontra

prestasi

dan

menggabungkannya dalam satu produk yang menyeluruh. Skema OMAX di atas terbagi menjadi tiga bagian yaitu bagian A, B dan C (Anggadinata, 1997) yang masing masing dapat dijelaskan sebagai berikut. Bagian A, merupakan bagian Defining atau menentukan faktor faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Dalam hal ini telah didapat KPI 1 sampai dengan 67 yang masing masing mewakili kelompok stakeholder PT Indonesia Power UBP Kamojang. Baris Performance merupakan hasil pencapaian kinerja aktual UBP Kamojang pada masing masing KPI tersebut. Bagian B, adalah bagian Quantifying, di bagian ini ditentukan pembagian level pencapaian kinerja dari level 10 sampai dengan level terendah atau nol. Level 10 merupakan pencapaian tertinggi atau target yang telah ditentukan oleh perusahaan melalui mekanisme kontrak antara General Manager UBP dengan Direktur PT. Indonesia Power. Tingkat pencapaian awal saat matriks dioperasikan diletakkan pada level 3, dan dibawah level 3 adalah pencapaian yang lebih buruk dari kinerja awal atau saat matriks dioperasikan. Besaran matriks dapat diperoleh dengan membagi interval antara level 10 sampai dengan level 3 dan interval level 3 sampai dengan level 0. Bagian C, adalah bagian Monitoring sebagai analisa terhadap score, weight dan value dari masing masing KPI. Baris level atau score diisikan sesuai dengan posisi level pencapaian KPI yang telah ditentukan di bagian B. Baris weight diisi bobot masing masing KPI yang dalam hal ini telah ditentukan di atas berdasar perhitungan dengan metode AHP. Sedangkan baris value merupakan hasil penilaian atau pengalian antara baris level dengan bobot KPI. Index merupakan jumlah seluruh nilai (value) dari setiap kriteria yang menyatakan indikator pencapaian kinerja (performance indicator). Peningkatan kinerja dapat

65

ditentukan dari besarnya kenaikan indikator pencapaian yang terjadi antara yang sekarang dengan yang sebelumnya. Secara lebih jelas, Riggs dan Felix sebagaimana dikutip oleh Ghebrit (2004) menyusun sepuluh urutan untuk mengoperasikan OMAX yaitu: 1. Identifikasi kriteria kriteria mayor dan model atau rumusan pengukuran yang sesuai untuk setiap kriteria tersebut. Dalam hal ini perusahaan atau unit bisnis telah menggunakan kerangka dasar performance prism sebagaimana telah dibahas sebelumnya dengan menggunakan rumusan pengukuran terlampir. 2. Tingkatan kinerja saat ini dihitung dan dikorespondesikan dalam nilai 3 pada level 1 sampai dengan 10. Dengan demikian nilai atau tingkat 3 merupakan kinerja unit bisnis yang menjadi patokan atau hasil kinerja sebelum dilakukan penilaian baru, dan tingkat 10 merupakan kinerja tujuan atau yang ditargetkan. 3. Kinerja tujuan untuk setiap kriteria ditentukan berdasar tujuan perusahaan itu sendiri, dan diusulkan di PT Indonesia Power, kinerja tujuan merupakan kesepakatan atau kontrak kinerja antara direksi dengan unit bisnis yang akan fleksibel menyesuaikan dengan perubahan perubahan lingkungan stakeholder. Target kuantitatif yang disepakati dalam kontrak diisikan pada tingkat 10. 4. Menggunakan skala linear, jenjang pencapaian tujuan akan ditentukan dan diisikan dalam tingkatan antara tiga sampai dengan sepuluh. 5. Pada saat yang bersamaan, fleksibilitas kontra prestasi turut diidentifikasi dan diisikan di bawah tingkat tiga. Tingkatan minimum dikorespondensikan dengan tingkat nol. 6. Dikarenakan beberapa kriteria lebih penting dari yang lainnya, pembobotan pun dilakukan pada masing masing parameter kinerja, yang jumlah kesemuanya akan mencapai 100. Dalam model yang diusulkan, pembobotan ini telah dilakukan dengan menggunakan metode AHP. 7. Pada setiap penutupan periode pengukuran, hasil aktual untuk setiap kriteria atau parameter kinerja dihitung dan ditempatkan dalam baris “performance”.

66

8. Isi dari baris “performance” diasosiasikan dengan tingkat/nilai dari 0 sampai dengan 10 secara vertikal sebagaimana telah dirumuskan sebelumnya pada langkah tiga sampai lima. Hasil penilaian ini diisikan dalam baris “level”. 9. Setiap “level” dikalikan dengan bobot untuk setiap kriteria untuk mendapatkan “value” pada baris terbawah tabel OMAX. 10. Penjumlahan dari seluruh “value” adalah indeks kinerja. Pergerakan dari indeks tersebut merupakan total pergerakan pencapaian kinerja unit bisnis. Sebagai ilustrasi model penilaian di atas, berikut adalah simulasi penilaian dengan satu contoh parameter kinerja yang mewakili masing masing lima kelompok stakeholder PT. Indonesia Power UBP Kamojang. Langkah 1. Parameter kinerja berbasis Performance Prism ditentukan dan disusun definisi definisi terkait parameter tersebut sebagaimana tabel di bawah ini (Lampiran B). Tabel 4.9. Contoh Definisi Parameter Kinerja PT Indonesia Power UBP Kamojang NAMA KPI DEFINISI KPI KODE / NOMOR KATEGORI SATUAN PERIODE PENGUKURAN FORMULA / CARA PENGUKURAN

Temuan Audit Pusat Tingkat kemajuan hasil audit yang dilakukan oleh kontrol internal Kantor Pusat 14

Higher is better Prosentase Triwulan (Nila Audit Saat Ini - Nilai Audit Sebelumnya) Nilai Audit Periode Sebelumnya

x 100%

NAMA KPI DEFINISI KPI KODE / NOMOR KATEGORI SATUAN PERIODE PENGUKURAN FORMULA / CARA PENGUKURAN

Ketersediaan Energi Listrik

Ekuivalen availability factor dengan memperhitungkan

dampak dari derating pembangkit 23

Higher is better Prosentase (%) Triwulan EAFmesin = ∑ [Dependable Capacity x Jam Tersedia] x 100% [Daya Terpasang x Jam Periode] EAFUBP =

∑ [Daya Terpasang x EAF Mesin] Daya Terpasang

x 100%

67

Tabel 4.9. (Lanjutan) Contoh Definisi Parameter Kinerja PT Indonesia Power UBP Kamojang NAMA KPI DEFINISI KPI KODE / NOMOR KATEGORI SATUAN PERIODE PENGUKURAN FORMULA / CARA PENGUKURAN

Inovasi Pegawai Tingkat inovasi pegawai terhadap pekerjaan dan unit bisnis 38

NAMA KPI DEFINISI KPI

Pemenuhan Kualitas Tingkat ketidaksesuaian kualitas antara pesanan dengan pengadaan barang/jasa 47

Higher is better Skala 1 sampai dengan 100 Triwulan Nilai karya tulis inovasi yang berhasil diterapkan

KODE / NOMOR KATEGORI SATUAN PERIODE PENGUKURAN FORMULA / CARA PENGUKURAN

Lower is better Prosentase Setiap penilaian barang dan jasa Nilai Barang/Jasa Cacat Total Pengadaan Barang/Jasa

x

100%

NAMA KPI DEFINISI KPI KODE / NOMOR KATEGORI SATUAN PERIODE PENGUKURAN FORMULA / CARA PENGUKURAN

Persepsi Masyarakat Persepsi yang dimiliki oleh masyarakat sekitar terhadap perusahaan / unit bisnis 58

Higher is better Skala 1 sampai dengan 5 Triwulan Kualitatif

Langkah 2. Hasil pencapaian kinerja UBP Kamojang untuk masa penilaian sebelumnya pada lima parameter di atas, secara berturut turut adalah 90%, 89%, 70, 75%, dan 0. Dua nilai terakhir merupakan penilaian baru dan karenanya dimulai dari nilai terkecil yang disepakati. Kelima nilai tersebut selanjutnya akan diisikan pada baris level 3 (tiga). Langkah 3. Awal masa penilaian kinerja saat ini, Direktur PT. Indonesia Power dengan General Manager UBP Kamojang membuat kesepakatan atau kontrak kinerja yang merupakan target unit bisnis atas lima parameter kinerja tersebut. Angka kontrak tersebut akan diisikan dalam level 10. Adapun nilai target UBP Kamojang atas lima parameter di atas, secara berturut turut adalah 95%, 93%, 80, 0%, dan 5. Langkah 4. Interval level 3 sampai dengan 10 ditentukan dengan menggunakan skala linear sesuai dengan rumus berikut: 68

ΔXL‐H =

yH − yL xH − xL

Keterangan : ΔXL‐H xH xL yH yL

= Interval angka antara level High dan Low = Level High = Level Low = Angka pada level High = Angka pada level Low

Langkah 5. Angka pencapaian kinerja terburuk yang pernah dicatat oleh unit bisnis seluruh PT. Indonesia Power dicatat pada level 0 (nol). Adapun untuk kelima bidang parameter tersebut, angka yang diisikan adalah ‐10%, 80%, 0, 75%, dan 0. Interval level 0 sampai dengan 3 sebagai pencapaian kontraprestasi ditentukan sebagaimana langkah 4. Langkah 6. Pembobotan untuk kelima parameter yang telah ditentukan masing masing adalah 0,5%; 4,9%; 1%; 0,4%; dan 1,5% dan diisikan pada baris weight. Langkah 7. Pada akhir masa penilaian saat ini, PT. Indonesia Power UBP Kamojang berhasil memperoleh pencapaian aktual yang dihitung berdasar formula parameter kinerja, sebagai berikut: temuan audit pusat (93,5%), EAF (95%), inovasi pegawai (75), kualitas supply barang (6%), dan persepsi masyarakat (4). Pencapaian ini diisikan dalam baris performance. Langkah 8. Pencapaian aktual pada baris performance diasosiasikan dengan interval tiap tiap level. Hasil untuk kelima parameter contoh tersebut adalah secara berturut turut 7, 10, 6, 9, dan 8 yang diisikan dalam baris level. Langkah 9. Baris value merupakan hasil perkalian antara level dan weight, dan dalam ilustrasi ini nilai pencapaian kinerja untuk kelima parameter contoh adalah 0,04 untuk temuan audit pusat (Stakeholder Kantor Induk), 0,49 untuk EAF (Stakeholder Pelanggan), 0,06 untuk inovasi pegawai (Stakeholder Pegawai), 0,04 untuk kualitas supply barang (Stakeholder Supplier), dan 0,12 untuk persepsi masyarakat (Stakeholder Pemerintah & Komunitas Lainnya). Langkah 10. Sehingga akan didapat indeks kinerja PT. Indonesia Power UBP Kamojang yang merupakan total penjumlahan value masing masing parameter atau 0,74 pada skala 1 sampai dengan 10. Nilai atau indeks tersebut tentunya akan bertambah tinggi 69

dan mencerminkan kinerja unit secara utuh apabila ke‐67 parameter digunakan seluruhnya dalam ilustrasi ini. Kesepuluh langkah di atas dapat digambarkan dalam model penilaian sebagaimana dalam tabel berikut.

Tabel 4.10. Ilustrasi Penghitungan Indeks Pencapaian Kinerja PT. Indonesia Power UBP Kamojang KPI

14

23

38

47

58

Performance

93,5%

95,0%

75,0

6%

4,0

10

95,0%

93,0%

80,0

0,0%

5,0

9

94,3%

92,4%

78,6

10,7%

4,3

8

93,6%

91,9%

77,1

21,4%

3,6

7

92,9%

91,3%

75,7

32,1%

2,9

6

92,1%

90,7%

74,3

42,9%

2,1

5

91,4%

90,1%

72,9

53,6%

1,4

4

90,7%

89,6%

71,4

64,3%

0,7

3

90,0%

89,0%

70,0

75,0%

0,0

2

56,7%

86,0%

46,7

75,0%

0,0

1

23,3%

83,0%

23,3

75,0%

0,0

0

-10,0%

80,0%

0,0

75,0%

0,0

Level

7

10

6

9

8

Weight

0,5%

4,9%

1,0%

0,4%

1,5%

Value

0,04

0,49

0,06

0,04

0,12

Level

INDEX 0,74

Dengan sistem pengukuran kinerja berdasar kerangka performance prism yang didukung dengan model penilaian OMAX sebagaimana di atas, perusahaan dapat melakukan pemantauan terhadap seluruh aspek kinerjanya dan segera melakukan pembenahan apabila pencapaian kinerja tersebut berada pada level yang rendah. Dalam hal ini perusahaan harus membuat kesepakatan misalnya dengan indikator warna terhadap posisi atau level pencapaian kinerja, misalnya Level 10, 9 dan 8 diwakili warna hijau yang berarti kinerja telah mencapai performa yang diharapkan, Level 4 sampai dengan 7 dengan warna kuning yang mengartikan perusahaan harus 70

lebih memperhatikan aspek kinerja tersebut karena berada dalam posisi yang rendah, dan level 3 ke bawah diwakili dengan warna merah yang mengartikan pencapaian kinerja yang sangat buruk karena lebih jelek dari pencapaian sebelumnya dan harus sesegera mungkin untuk dapat dibenahi.

71

BAB IV PEMECAHAN MASALAH

Recommend Documents