BAB IV PEMECAHAN MASALAH

BAB IV PEMECAHAN MASALAH 4.1

Metodologi Pemecahan Masalah Metodologi penelitian proyek akhir ini disusun untuk dijadikan acuan

dalam melaksanakan penelitian yang berisi tahapan-tahapan kegiatan yang dilakukan. Teori-teori yang ada dijadikan sebagai dasar setiap langkah di dalam proses penelitian yang dilakukan. Proses ini terangkai melalui interaksi di dalam tahapan-tahapan penelitian seperti terlihat pada berikut.

Gambar 4.1 Tahapan Metodologi Penelitian

35

Penjelasan lebih lanjut untuk beberapa tahapan yang membutuhkan penjelasan detil akan diuraikan pada sub-sub bab berikutnya. Meski begitu, untuk memberi gambaran umum tentang proses pemecahan masalah, berikut ini akan diberikan penjelasan ringkas mengenai tiap-tiap tahapan di atas: 1. Latar Belakang Pada tahap ini dilakukan penggambaran terhadap gap yang terjadi atas kondisi proses CRM di PT. TELKOM saat ini terhadap E-TOM (enhanced Telecommunication Operation Model) yang menjadi acuan PT. TELKOM. Internal assesment yang dilakukan PT. TELKOM terhadap proses yang berjalan saat ini menghasilkan sebuah solusi untuk menggunakan teknologi baru dalam proses CRM. 2. Identifikasi Masalah Investasi IT dalam rangka mengatasi gap yang sudah dianalisa sebelumnya menimbulkan beberapa masalah yang menjadi konsekuensi logis dari alternatif solusi yang dipilih. PT. TELKOM harus dapat menggambarkan tahapan proses perubahan dalam teknologi CRM dan serta mampu menggambarkan bentuk perubahan yang terjadi dalam proses CRM sebagai efek penggunaan teknologi baru. 3.

Proses Analisis Pada tahapan ini dilakukan proses pengumpulan data dan kajian literatur

untuk menemukan konsep dan alat yang tepat dalam menganalisa proses serta permasalahan. Proses pengumpulan data dilakukan dengan melakukan review terhadap dokumentasi mengenai proses CRM di PT. TELKOM selain itu juga dilakukan wawancara untuk memperoleh informasi yang lebih mendalam dengan cara yang lebih terstruktur. Selanjutnya dilakukan analisis terhadap permasalahan sesuai dengan konsep dan alat analisa yang sudah ditentukan sebelumnya. 4. Kesimpulan dan Rekomendasi Pada tahap ini disimpulkan hal-hal pokok yang perlu diperhatikan oleh perusahaan berdasarkan hasil pembahasan proyek akhir ini, berikut saran-saran untuk perbaikan yang akan direkomendasikan.

36

4.2

Kajian Literatur Seperti yang telah disebutkan pada bab sebelumnya, permasalahan yang

dibahas dalam tugas ini difokuskan pada bagaimana gambaran proses perubahan teknologi CRM di PT. TELKOM

dan gambaran efek perubahan yang

ditimbulkan oleh penggunaan teknologi baru. Oleh karena itu harus dipahami terlebih dahulu mengenai pengertian mendasar tentang konsep CRM, serta alat analisa yang digunakan untuk melihat efek perubahan dari pernggunaan teknologi baru di bidang CRM. Dengan kajian literatur akan didapatkan informasi tentang hasil-hasil penelitian dan pembahasan teori-teori dan framework yang sudah dikembangkan mengenai masalah ini.

4.2.1 Konsep Customer Relationship Management (CRM) Menurut Payne (2005), Customer Relationship Management (CRM) merupakan pendekatan bisnis yang digunakan oleh perusahaan untuk menciptakan dan mengembangkan hubungan dengan targeted customer yang bertujuan untuk meningkatkan customer value dan tingkat keuntungan perusahaan yang akhirnya akan juga meningkatkan shareholder value . Chopra (2004), menempatkan CRM sebagai bagian dari tiga bagian makro proses dalam suatu perusahaan selain Supplier Relationship Management (SRM) dan Internal Supply Chain Management (ISCM). Ketiga bagian makro proses tersebut, berfungsi untuk mengatur alur informasi, produk dan keuangan yang pada akhirnya bertujuan untuk memenuhi permintaan pelanggan. Seperti dalam beberapa literatur, dalam makro proses tersebut, CRM meliputi semua fungsi dari suatu perusahaan (marketing, customer service, field sales, and field service) yang dibutuhkan untuk berinteraksi dengan pelanggan secara langsung atau tidak langsung. Gambaran CRM sebagai bagian dari makro proses Supply Chain Management dapat dilihat pada gambar 4.2. Melalui CRM, perusahaan berusaha memahami pelanggan yang berbeda-berbeda. Perbedaan yang dimaksud di sini mencakup banyak hal, antara lain latar belakang budaya, keinginan, perilaku pembelian, dan tentu saja potensi untuk memberikan keuntungan.

37

Gambar 4.2 Supply Chain Macro Proces (Chopra, 2004)

Karena itu, implementasi CRM yang memungkinkan perusahaan mengumpulkan

dan

mengelola

informasi

tentang

pelanggannya

dan

menyesuaikan penawaran produk maupun layanan yang akan diberikan kepada masing-masing pelanggan untuk memaksimumkan keuntungan, menjadi alternatif strategi yang banyak dijalankan perusahaan. Dari sudut pandang bisnis, penerapan CRM juga didukung oleh beberapa data statistik sebagai berikut (Reicheld, 1996) : 

Menurut kaidah Pareto, 20% pelanggan terbaik berkontribusi atas 80% penjualan.



Memperoleh pelanggan baru membutuhkan biaya 5-10 kali lebih tinggi daripada memperoleh transaksi bisnis dengan pelanggan lama.



Untuk penjualan ke industri, dibutuhkan 8-10 kali kunjungan untuk menutup transaksi dengan pelanggan baru, sedangkan untuk pelanggan lama hanya butuh 2-3 kali kunjungan.



Pelanggan yang tidak puas akan menceritakan pengalamannya kepada 810 orang.



Peningkatan

customer

retention

sebesar

5%

akan

meningkatkan

profitabilitas sebesar 25%. Data-data di atas menunjukkan beberapa hal. Pertama, dari jumlah pelanggan yang dimiliki, tidak semua pelanggan memberikan kontribusi yang baik kepada perusahaan, oleh karena itu, pelanggan pemberi kontribusi terbaik harus dipertahankan dan diperlakukan dengan istimewa agar semakin loyal.

38

Kedua, mempertahankan pelanggan lama, jauh lebih menguntungkan daripada mengejar pelanggan baru. Ketiga, pelanggan yang puas, kecenderungan akan kembali melakukan transaksi lebih besar, tetapi pelanggan yang tidak puas selain akan berhenti melakukan transaksi juga akan menceritakan ketidakpuasannya kepada orang lain. Payne (2005) mengkategorikan mekanisme proses dalam CRM menjadi tiga tipe berdasarkan teknologinya yaitu operational, analytical dan collaborative.

Operational CRM Operational CRM berkaitan dengan automasi proses-proses bisnis yang berkaitan dengan operasi front office yang berhubungan langsung dengan konsumen. Sistem ini meliputi sistem marketing, sales dan customer service. Operational CRM memfasilitasi kontak yang akan dilakukan pelanggan kepada perusahaan yang ditindaklanjuti dengan pemenuhan kebutuhan pelanggan oleh perusahaan.

Gambar 4.3 Kategori CRM (Payne, 2005)

Analytical CRM Jika operational CRM berkaitan dengan proses front-office, analytical CRM berfungsi mendukung proses back-office, yang mencakup aspek penggalian data (data mining) dan penyimpanan data serta diseminasi informasi (data warehousing) dari pelanggan. Analytical CRM juga berfungsi sebagai penunjang bagi sistem-sistem marketing, sales, dan customer service pada operational CRM. 39

Collaborative CRM Collaborative CRM berkaitan dengan kolaborasi pelayanan dan infrastruktur yang memungkinkan interaksi antara perusahaan dengan berbagai macam saluran hubungan dengan pelanggan. Hal ini memungkinkan interaksi antara pelanggan, perusahaan dan dan interaksi berbagai fungsi di dalam lingkungan internal perusahaan. Menurut Goldenberg (2002), sebagai sebuah strategi keberhasilan program CRM tergantung pada keberhasilan perusahaan mengintegrasikan dengan ketiga komponen CRM yakni aspek manusia, proses, dan teknologi. Hubungan antara ketiga aspek tersebut dapat terlihat pada gambar berikut.

Gambar 4.4 Tiga aspek CRM dalam perusahaan (Goldenberg, 2002)

People Seperti telah dijelaskan sebelumnya, CRM adalah suatu manajemen hubungan dengan pelanggan. Terkait dengan aspek manusia, CRM memerlukan pendekatan di level organisasi dan bisnis yang lebih berorientasi pada pelanggan dalam melakukan bisnis dibandingkan dengan hanya strategi marketing. Kegagalan untuk menangani isu yang berkaitan dengan aspek manusia akan menyebabkan resistansi terhadap implementasi CRM. Process Setelah aspek manusia, aspek CRM berikutnya adalah aspek proses. Setiap perusahaan pasti memiliki proses tertentu dalam menangani hubungan dengan pelanggan. Dalam implementasi CRM, terlebih dahulu perusahaan harus

40

menilai seberapa baik proses bisnis yang sudah dimiliki dilihat dari sudut pandang keinginan konsumen dan kebutuhan perusahaan. Sebagian proses bisnis yang telah ada mungkin perlu direkayasa ulang karena sudah tidak dapat mengakomodasi kebutuhan konsumen maupun organisasi. Technology Aspek terakhir dari CRM adalah teknologi. Komponen teknologi dalam CRM meliputi infrastruktur dan aplikasi. Teknologi merupakan salah satu aspek CRM yang berfungsi sebagai enabler yang memungkinkan perusahaan merekayasa ulang proses bisnisnya untuk meningkatkan kinerja mereka dalam mengelola hubungan dengan pelanggan. Meskipun hanya berfungsi sebagai enabler, namun dengan kompleksitas bisnis saat ini, pemilihan teknologi yang tepat merupakan salah satu faktor penentu untuk mencapai kesuksesan implementasi CRM. Selain itu pemilihan teknologi yang tepat juga menghindari investasi yang efektif dan efisien, terutama dalam hal biaya.

4.2.2 Konsep Perubahan Teknologi (Technological Change) Perubahan teknologi dapat muncul atau terjadi pada sebuah produk, proses ataupun jasa layanan (service). Perubahan teknologi ini dapat ditempuh dengan berbagai cara, seperti pembelian teknologi baru dari pihak lain, ataupun dengan cara pengembangan sendiri di dalam perusahaan melalui divisi research and development. Salah satu faktor yang menyebabkan perlunya dilakukan perubahan teknologi adalah keinginan untuk meningkatkan pertumbuhan produktivitas yang biasanya diukur dari pertumbuhan output sebagai fungsi dari input (Frankel, 1990). Penggunaan teknologi baru dapat dilihat sebagai salah satu alternatif untuk mencapai proses atau output yang lebih baik daripada proses atau output yang dihasilkan saat ini, yang untuk lebih jelasnya dapat dilihat di Gambar 4.5. Dari gambar tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwa penambahan dan penggunaan teknologi baru dimungkinkan ketika proses yang berjalan di dalam organisasi

41

perusahaan tidak dapat lagi menghasilkan produk yang memenuhi target dalam ukuran kapasitas

Gambar 4.5 Transfer Output dari Teknologi Lama ke Teknologi Baru (Frankel, 1990)

Tidak tertutup kemungkinan penggunaan teknologi baru juga dapat dijadikan alternatif untuk mendapatkan output yang lebih baik dalam ukuran kualitas ataupun cost saving yang lebih besar dalam prosesnya.

4.2.3 Tahapan Perubahan Teknologi Selain mengandung potensi untuk perbaikan, perubahan teknologi juga mengandung resiko tidak tercapainya hasil yang menjadi target awal implementasi teknologi baru karena adanya permasalahan dalam mengadopsi teknologi baru tersebut. Oleh karena itu strategi dan keefektifan dalam manajemen implementasi teknologi baru akan sangat mempengaruhi tingkat kesuksesan atau kegagalan transisi teknologi serta dalam proses bisnis. Secara logis ada beberapa hal penting yang harus diperhatikan menyangkut perubahan penggunaan teknologi pada umumnya seperti proses perubahan teknologi itu sendiri dan efek perubahan teknologi yang dilakukan. Aktivitas yang berkaitan

42

dengan proses perubahan teknologi antara lain need identification, technology assessment, technology transfer planning dan technology transfer implementation (Frankel, 1990). Untuk lebih jelasnya, akitivitas-aktivitas yang berkaitan dengan technological change bagi proses bisnis perusahaan dapat dilihat pada Gambar 4.6

Technology Need Akitivitas pada tahapan ini biasanya berkaitan dengan identifikasi kebutuhan perusahaan yang akan dapat dipenuhi dengan penggunaan teknologi baru. Output yang tidak memenuhi target yang telah ditetapkan dengan menggunakan teknologi yang ada saat ini, ataupun potensi mendapatkan output dan proses yang lebih baik jika menggunakan teknologi baru dapat dijadikan dasar identifikasi pada tahapan ini. Tahapan ini juga melibatkan analisa terhadap market demand dan competitive factor yang berkaitan dengan definisi output yang diinginkan. Selain itu juga dilakukan analisa terhadap kondisi perusahaan khususnya yang berkaitan dengan kemampuan perusahaan dalam menyerap teknologi baru tersebut serta kesiapan perusahaan untuk menyediakan resources yang dibutuhkan jika kelak akan mengadaptasi sebuah teknologi baru dalam proses bisnisnya. Hasil yang keluar dari tahapan Technology Need Identification ini dapat berupa list atau bahkan spesifikasi yang mendetail tentang bentuk teknologi seperti apa yang dibutuhkan perusahaan dalam melakukan perbaikan proses bisnisnya sehingga output proses sesuai yang diinginkan.

Technology Assessment Tahapan ini terdiri atas beberapa aktivitas yang terkait dengan identifikasi dan evaluasi terhadap performance dari existing technology atau teknologi yang sedang digunakan serta assessment terhadap alternatif-alternatif teknologi baru yang dapat digunakan untuk memenuhi technology need pada tahapan sebelumnya dengan parameter-parameter seperti accessibility dan acceptability. Dalam technology assessment harus dipertimbangkan trend penggunaan teknologi ke depan serta adaptability dan efek substitusi dari penggantian teknologi.

43

Outcome dari tahapan ini berupa pilihan akan teknologi yang akan digunakan untuk menggantikan teknologi lama dalam proses bisnis perusahaan.

Gambar 4.6 Technology Transfer Process (Frankel, 1990)

Technology Transfer Planning Technology Transfer Planning merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari technology assessment dan berkaitan dengan pemilihan teknologi yang mempengaruhi timing serta metode akuisisi teknologi. Selain perencanaan akuisisi teknologi, ada beberapa hal perencanaan lain yang harus dibuat terkait technology transfer, antara lain :

44



Physical and knowledge planning



Implementation planning



Operational planning, maintenance and management



Skill and acquisition training Dalam melakukan proses technological change tentu saja harus

dipertimbangkan faktor choice, timing, scale, dan rate of introduction serta korelasinya satu sama lain. Choice atau pemilihan teknologi yang digunakan harus memiliki kecocokan (fitness) dengan beberapa hal seperti : produk atau proses yang ingin didapatkan dari perubahan teknologi akses terhadap resources yang akan digunakan untuk mendukung penggunaan teknologi yang akan dipilih. Timing atau saat yang tepat untuk mengimplementasikan technological change harus disesuaikan dengan masa obsolete dari teknologi tersebut. Sedangkan size dan rate/kecepatan adaptasi teknologi baru disesuaikan dengan kapasitas yang dibutuhkan, kemampuan investasi perusahaan dan kemampuan mengadaptasi teknologi (contohnya kecepatan training terhadap operator yang akan menggunakan teknologi baru). Hubungan antara faktor choice, timing, scale dan rate of introduction of technological change dapat dilihat pada bagan berikut.

Technology Transfer Implementation Manfaat ekonomis dari sebuah perubahan teknologi hanya dapat dirasakan sampai ketika suatu produk hasil perubahan teknologi tersebut diluncurkan ke pasar atau ketika cost reduction dari sebuah perubahan proses tercapai. Untuk mencapai hasil yang diinginkan, perusahaan harus terlebih dahulu melakukan beberapa langkah dalam implementasi, seperti : 

Evaluasi terhadap cara-acara alternatif introduksi teknologi baru secara historis yang pernah dilakukan oleh perusahaan.



Penyeleksian metode introduksi teknologi baru yang dipilih.



Uji coba/simulasi atau pilot project operasional dengan menggunakan teknologi yang baru.

45



Evaluasi atas pilot project



Pengaturan/manajemen resource flow dan training system.



Pembuatan prosedur operasi / standard operating procedure



Pembuatan dan pengembangan system maintenance dan support



Melakukan kontrol terhadap proses. Pembuatan pilot project sangat penting dilakukan sebelum keseluruhan

teknologi baru diimplementasikan ke dalam proses bisnis. Dengan pilot project perusahaan dapat melakukan adjustment dan melakukan evaluasi serta identifikasi area-area yang memerlukan perbaikan sehingga transisi teknologi dapat berjalan dengan lebih lancar. Perusahaan harus dapat mengantisipasi beberapa masalah yang dapat menyebabkan transisi teknologi lama ke teknologi baru tidak berlangsung dengan baik. Masalah-masalah yang mungkin muncul dan harus diantisipasi tersebut antara lain : 

Overestimasi terhadap kemampuan penyerapan teknologi baru oleh perusahaan.



Penyusunan objective yang tidak realistis ataupun tidak relevant dengan penggunaan teknologi baru.



Kekurangan resources yang dibutuhkan untuk mendukung proses perubahan, kurangnya training dan manajemen yang kurang kompeten.

4.2.4 Efek Perubahan dengan Model McKinsey 7S Technological change atau perubahan teknologi di dalam sebuah perusahaan dapat memiliki efek yang berbeda-beda terhadap elemen perusahaan itu sendiri, yang pada akhirnya akan berimplikasi pada efektivitas pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Framework yang dikembangkan oleh Peters dan Waterman (McKinsey and Company) merupakan salah satu alat yang bisa digunakan untuk melihat efek perubahan terhadap elemen penyusun sebuah sebuah organisasi atau perusahaan. Pada framework ini dikenal adanya dua jenis variabel yaitu Hard-Variable dan Soft-Variable. Hard-Variable adalah variabel yang mudah diidentifikasi dari

46

dokumen-dokumen perusahaan, terdiri atas Strategy, Structure dan System sedangkan Soft-Variable relatif lebih sukar untuk dikenali, dan terdiri atas Skills, Staff, Style dan Shared Values. Hubungan ketujuh elemen penyusun model ini dapat dilihat pada gambar berikut.

Gambar 4.7 McKinsey 7S Framework (www.12manage.com diakses pada 6/3/2007)

Strategy Strategy merupakan jalan yang ingin ditempuh sebuah organisasi bagi perkembangan masa depannya. Juga merupakan suatu rencana yang disusun oleh sebuah perusahaan atau organisasi untuk mendapatkan keunggulan bersaing yang mampu dipertahankan (sustainable competitive advantage). Structure Structure merupakan kerangka kerja dimana aktivitas pada anggota dikoordinasikan. System Merupakan prosedur formal dan informal, termasuk sistem inovasi, sistem kompensasi, sistem informasi manajemen dan sistem alokasi modal yang menentukan aktivitas setiap hari.

47

Style Style adalah pendekatan kepemimpinan dari manajemen puncak dan pendekatan organisasi secara keseluruhan, juga meliputi cara dimana pegawai mewakili diri mereka pada dunia luar dan kepada masyarakat. Staff Merupakan sumber daya manusia; mengacu kepada bagaimana manusia dikembangkan, dilatih, disosialisasikan, diintegrasikan, dimotivasi dan bagaimana karier mereka di-manage. Skills Skills merupakan kemampuan yang unik yang harus dimiliki dalam menjalankan fungsinya, yang dapat membedakan perannya dalam suatu fungsi dengan fungsi yang lain di dalam sebuah organisasi. Shared Values Pada awalnya bernama superordinate goals, merupakan konsep dan prinsip penuntun bagi organisasi, nilai dan aspirasi, yang biasanya tidak tertulis yang berada di luar pernyataan konvensional sasaran organisasi; hal-hal yang mempengaruhi kelompok untuk bekerja bersama untuk tujuan umum bersama. Elemen - elemen penyusun framework ini harus ditangani dan diselaraskan sehingga saling mendukung satu sama lain terkait dengan change management akibat perubahan yang terjadi di dalam sebuah perusahaan.

4.2.5 Konsep Benefit Realization Selain mengandung potensi untuk perbaikan, perubahan teknologi juga mengandung resiko tidak tercapainya hasil yang menjadi target awal implementasi teknologi baru karena adanya permasalahan dalam mengadopsi teknologi baru tersebut. Oleh karena itu strategi dan keefektifan dalam manajemen benefit dari investasi teknologi baru akan sangat mempengaruhi tingkat kesuksesan atau kegagalan transisi keseluruhan teknologi dalam proses bisnis. Salah satu alat yang dapat digunakan untuk memetakan keterkaitan antara tujuan akhir investasi teknologi dengan resources investasi pada awalnya dalam

48

proses bisnis adalah Results Chain yang diusulkan oleh John Thorp (2003) dalam konsep Benefit Realization. Penerapan benefits realization memungkinkan perusahaan memahami dimensi kompleksitas sebuah investasi CRM, yang mencakup:  Linkage Diartikan sebagai keterkaitan antara hasil yang ingin dicapai melalui investasi CRM dengan strategi bisnis perusahaan, antara investasi teknologi dengan investasi yang harus dilakukan pada bidang-bidang lain untuk merealisasikan manfaat yang diinginkan.  Reach Diartikan sebagai besarnya dampak yang disebabkan oleh investasi CRM. Hal ini mencakup area di dalam maupun di luar organisasi yang terkena dampak investasinya.  People Agar dapat mengelola perubahan sebagai hasil investasi CRM dengan baik, manajemen harus memiliki pemahaman tentang orang-orang yang terkena dampak, sikap dan motivasi mereka terhadap perubahan, serta kompetensi yang mereka miliki.  Time Dengan pemahaman terhadap ketiga aspek yang telah disebutkan sebelumnya (linkage, reach, dan people), dapat dibuat estimasi waktu yang realistis untuk mewujudkan manfaat bisnis yang diinginkan. Kesulitan dalam mengevaluasi kinerja sebuah investasi yang terkait dengan IT, misalnya CRM, juga bersumber dari sulitnya pengukuran. Pendekatan benefits realization membantu organisasi secara efektif menangani masalah pengukuran melalui empat cara berikut:  Identifikasi outcome yang harus diukur dan kapan pengukuran harus dilakukan  Menunjukkan penalaran tentang keterkaitan (linkage) antara setiap program dan proyek dengan hasil yang diinginkan  Menonjolkan akuntabilitas atas hasil yang diukur

49

 Memberikan tindakan yang harus diambil berdasarkan pengukuran Untuk menerapkan model benefits realization yang komprehensif, John Thorp mengusulkan metodologi yang disebut dengan rantai hasil (results chain). Metodologi ini diharapkan dapat menjadi ‘peta perjalanan’ yang menggambarkan bagaimana keterkaitan antara tiap-tiap inisiatif yang dijalankan dengan manfaat bisnis yang diinginkan. Teknik rantai hasil memiliki empat elemen, yaitu inisiatif (initiative), kontribusi (contribution), hasil (outcome), dan asumsi (assumption).

Keempat elemen rantai hasil tersebut digambarkan dengan symbol berikut:

Initiatives

Outcome

Contribution Assumptions

Gambar 4.8 Elemen Results Chain (Thorp, 2003)

Pengertian dari simbol-simbol yang digunakan dapat dilihat sebagai berikut:  Hasil (outcome) merupakan hasil yang diinginkan, termasuk hasil antara dan hasil akhir.  Inisiatif (initiative) merupakan sebuah tindakan yang memiliki kontribusi atas satu hasil atau lebih  Kontribusi (contribution) merupakan peran yang dimainkan oleh sebuah elemen rantai hasil (baik berupa inisiatif atau hasil antara) terhadap inisiatif atau hasil berikutnya  Asumsi merupakan hipotesis tentang kondisi yang dianggap perlu untuk mewujudkan sebuah hasil atau inisiatif Thorp (2003) menyatakan bahwa, untuk menunjukkan akuntabilitas proses, setiap inisiatif yang dilakukan harus menghasilkan kontribusi dan hasil yang jelas. Pendekatan benefits realization yang menggunakan perangkat results chain yang dikemukakan oleh John Thorp memiliki beberapa keunggulan, yaitu:  Model rantai hasil ini bersifat sederhana.

50

 Model ini memberikan gambaran yang detil namun mudah dipahami tentang bagaimana sebuah benefit diwujudkan. Pendekatan ini memberikan ‘peta penunjuk jalan’ tentang hasil akhir yang diinginkan, hasil antara yang harus dicapai untuk menghasilkan hasil akhir tersebut, asumsi yang mendasarinya, dan inisiatif apa yang harus dilakukan.  Menonjolkan aspek pengukuran. Model ini menyarankan perumusan hasil dalam terminologi yang mengedepankan aspek pengukuran, yang biasanya dimulai dengan kata-kata meningkatkan (increase), menurunkan (reduce), mempertahankan (maintain), menciptakan (create), dan menghilangkan (eliminate). Sebagai contoh, salah satu bentuk pemodelan results chain dalam benefit realization dapat dilihat pada gambar berikut.

Install forecasting system

Increased forecast accuracy

Train merchants

Smarter purchase decision

Loyalty depend on product availability

Reduced stockout

Customer become more loyal

Gambar 4.9 Contoh Results Chain (sumber : Thorp, 2003)

4.3 Pengumpulan/Pengolahan Data dan Analisis 4.3.1 Tahapan Proses Perubahan Teknologi CRM PT. TELKOM Seperti yang telah diuraikan sebelumnya, PT. TELKOM memiliki visi untuk menjadi perusahaan terkemuka di bidang informasi dan telekomunikasi di kawasan regional, dan salah satu cara untuk mewujudkan visinya itu maka PT. TELKOM bertransformasi menjadi customer centric organization. Pengertian customer centric di sini adalah setiap kegiatan bisnis setiap fungsi yang dilakukan di PT. TELKOM ditujukan untuk melayani dan memenuhi kepuasan pelanggan semaksimal mungkin.

51

Technology Need Dari hasil internal assesment dan gap analysis yang dilakukan PT. TELKOM, didapatkan kesimpulan bahwa existing technology tidak menunjang proses CRM untuk lebih memaksimalkan aktivitas pemenuhan, pelayanan dan manajemen hubungan dengan pelanggan. Ada beberapa faktor yang dipertimbangkan PT. TELKOM dalam need study yang dilakukan, antara lain :  Analisa kelemahan dari proses CRM yang ada saat ini, termasuk analisa terhadap literatur-literatur untuk mengatasi permasalahan yang dihadapi.  Pertimbangan akan meningkatnya bargaining power dari pelanggan dalam memilih produk atau jasa di pasar yang penuh persaingan.  Assesment mengenai kemampuan PT. TELKOM khususnya sumber daya manusia yang tersedia untuk menyerap knowledge and skill tentang teknologi baru. Persetujuan oleh dewan direksi PT. TELKOM terhadap proposed solution yang diajukan oleh tim khusus yang ditugaskan untuk mengatasi masalah yang berkaitan dengan proses CRM, akhirnya membawa PT. TELKOM sampai kepada keputusan untuk mencari sebuah teknologi baru di bidang CRM yang dapat memuluskan misi transformasinya menjadi perusahaan yang customer centric. Teknologi baru yang akan digunakan PT. TELKOM haruslah merupakan sebuah teknologi yang dapat mengintegrasikan fungsi-fungsi yang berbeda-beda dalam proses CRM saat ini sehingga performa proses CRM itu sendiri akan mencapai kondisi ideal yang diharapkan.

Technology Assesment Keputusan

PT.

TELKOM

menggunakan

teknologi

baru

untuk

menggantikan teknologi yang digunakan dalam proses CRM saat ini, ditindaklanjuti dengan mengirimkan request for information kepada beberapa perusahaan atau vendor teknologi yang sesuai dengan kriteria teknologi yang dibutuhkan PT. TELKOM. Perusahaan ataupun vendor teknologi yang dimintai masukan oleh PT. TELKOM berusaha menyampaikan kepada PT.TELKOM teknologi-teknologi yang mereka miliki saat ini dan gambaran mengenai

52

bagaimana teknologi ini dapat digunakan untuk menyelesaikan permasalahan yang dihadapi oleh PT. TELKOM. Dari input balik yang dikirimkan oleh para vendor teknologi, PT. TELKOM akhirnya mengundang vendor-vendor yang dianggap memenuhi kriteria kebutuhan teknologi yang ingin digunakan untuk ikut dalam sebuah tender terbuka untuk memilih vendor yang akan menyediakan teknologi baru ini kepada PT. TELKOM.

Technology Transfer Planning Dalam tahapan ini, PT. TELKOM dan vendor teknologi yang terpilih akan bersama-sama merumuskan rencana implementasi, operasional, pelatihan terhadap karyawan baru serta rencana maintenance terhadap teknologi baru yang akan digunakan. Proses development dilakukan oleh PT. TELKOM dan vendor yang terpilih untuk melakukan adaptasi teknologi baru yang akan digunakan sehingga lebih customized dengan proses bisnis CRM PT. TELKOM saat ini. Ini dilakukan dengan tujuan untuk meminimalkan resistensi yang mungkin timbul akibat tidak cocoknya teknologi baru yang ingin digunakan dengan proses bisnis CRM PT. TELKOM saat ini. Pada perumusan rencana implementasi ada beberapa faktor yang menjadi bahan pertimbangan PT. TELKOM dan vendor penyedia teknologi baru, seperti faktor beragamnya skala adopsi teknologi baru yang cukup luas, yang akan mencakup semua divisi regional secara nasional, pertimbangan faktor waktu dan kecepatan yang akan diperlukan untuk implementasi yang juga terkait dengan prediksi kecepatan sumber daya manusia yang dimiliki untuk menyerap knowledge and skill dalam hal operasional teknologi baru ini. Pelatihan dilakukan kepada karyawan dalam hal konfigurasi teknologi bagi kebutuhan spesifik di masa yang akan datang, pelatihan operasional dan maintenance, sehingga akan memaksimalkan fungsi teknologi baru ini ketika dioperasionalkan di berbagai divisi regional yang ada sebagai delivery channel produk dan jasa PT. TELKOM kepada pelanggan.

53

Technology Transfer Implementation Sebelum dilakukan implementasi teknologi baru ini secara nasional di seluruh divisi regional yang dimiliki, PT. TELKOM terlebih dahulu mengadakan pilot project sebagai bahan evaluasi untuk melihat dan mendeteksi area-area yang memerlukan perbaikan yang dianggap perlu sehingga implementasi teknologi baru secara keseluruhan dapat berhasil dengan baik. Pilot project yang pertama dilakukan oleh PT. TELKOM khusus yang berkaitan dengan produk dan jasa data/internet bagi segmen korporat. Hal ini dikarenakan tingkat kerumitan troubleshuting yang relatif rendah dan mengingat masih dekatnya jarak antara pusat proyek implementasi serta product owner data/internet dengan segmen korporat yang banyak menggunakan produk layanan data/internet ini dari PT. TELKOM, sehingga memudahkan dalam hal efisiensi dan kecepatan perbaikan bila sewaktu-waktu diperlukan ketika uji coba teknologi baru dalam proses CRM ini mengalami gangguan. Pilot project yang kedua dilakukan terhadap segmen Other Licensed Operators (OLO), karena layanan yang diberikan kepada segmen Other Licensed Operators ini bersifat spesifik dan hanya ditangani oleh satu product owner. Pilot project yang terakhir dilakukan di DIVRE III Jawa Barat, yang luas cakupan dan kompleksitasnya kegiatan bisnisnya dianggap layak dan

dapat mewakili

keseluruhan divisi regional sebagai lokasi pilot project. Setelah evaluasi dan perbaikan dari pilot project yang dilakukan, implementasi teknologi baru ini tidak dilakukan secara serentak secara nasional di berbagai Divre. Implementasi dilakukan bertahap sesuai dengan kesiapan dan kesanggupan Divre yang ada dalam mengadopsi teknologi baru ini. Tahapan proses perubahan teknologi Customer Relationship Management (CRM) ini dapat dilihat di gambar berikut.

54

Gambar 4.10 Tahapan Proses Perubahan Teknologi CRM di PT. TELKOM

4.3.2 Proses CRM di TELKOM dengan Existing Technology Dari internal assesment yang dilakukan, PT. TELKOM menyimpulkan ada beberapa faktor dari gap analysis yang menyebabkan performa proses CRM tidak dapat mencapai kondisi ideal yang diharapkan sesuai dengan pemodelan eTOM. Gap tersebut terdiri atas beberapa faktor antara lain :  Customer Management System yang berbeda-beda dan sangat customized antara Divisi Regional (Divre) sehingga tidak ada keseragaman sistem manajemen pelanggan secara nasional di PT. TELKOM.  Sistem penyediaan atau Home-grown Inventory System hanya sebagian yang terautomasi sehingga tidak seluruhnya terhubung dengan Front-end System menyebabkan rendahnya pemenuhan komitmen Service Level Agreement (SLA) dan Service Level Guarantee (SLG).

55

 Fault Management System tidak terintegrasi dengan baik sehingga menyebabkan rendahnya SLA dan SLG.  Banyaknya data yang diolah melalui banyak sistem yang berbeda-beda sehingga terjadi tumpang tindih pemrosesan data.

Gambar 4.11 Existing Technology in CRM Process

4.3.3 Proses CRM di PT. TELKOM dengan New Technology Seperti yang sudah diuraikan sebelumnya pada BAB III, Dewan Direksi PT. TELKOM memutuskan untuk melakukan pergantian teknologi yang digunakan pada proses CRM sebagai jalan untuk menghilangkan gap yang terjadi dari hasil analisis sebelumnya. Ada beberapa sasaran atau tujuan yang ingin dicapai lewat penggunaan teknologi baru dalam proses CRM ini, antara lain :  Quick Customer Responsiveness Dengan penggunaan teknologi baru ini diharapkan respon dan pelayananan PT. TELKOM dapat lebih cepat dan tanggap terhadap keinginan pelangan. Dengan

56

teknologi

baru

ini

informasi

tentang

pelanggan,

informasi

tentang

pemesanan/order, serta informasi tentang pelayanan perbaikan dapat tersimpan lebih baik di sistem CRM. Selain itu PT. TELKOM juga dapat menyediakan Account Information serta Billing Information bagi para pelanggan tertentu.  Corporate Customer Centric Focus Dengan teknologi baru CRM ini PT. TELKOM dapat menggunakan data historis tentang semua aktivitas yang terkait dengan pelayanan pelanggan untuk retention & loyalty program.  Seamless Service accross Customer Segments & Customer Interfaces Dengan teknologi baru ini PT TELKOM dapat menyediakan layanan yang tidak terbatas lintas segmen pelanggan dan jenis interface yang digunakan oleh pelangan untuk berhubungan dengan PT. TELKOM. Inventory, service configuration, service management dan aktivasi dapat ditangani dengan baik lewat automasi service provisioning system.  360 Degree view of Customer Dengan teknologi CRM yang baru ini PT. TELKOM memiliki pandangan secara menyeluruh

lewat

Customer

Segmentation,

Information,

Profiling

and

Profitability System. Dengan sistem ini PT. TELKOM memiliki kemampuan untuk melakukan cross/up selling, menciptakan marketing campaign dan retention & loyalty program untuk semua segmen pelanggan.  Improve SLA/SLG on Service Activation & Fault Management Teknologi baru ini memungkinkan PT. TELKOM melakuan pemantauan yang lebih baik terhadap proses service dan pemenuhan pesanan pelanggan serta membantu analisa feasibility/availability PT. TELKOM dalam rangka pemenuhan layanan kepada pelanggan sesuai dengan kesepakatan di SLA/SLG. Proses CRM di PT. TELKOM dengan teknologi baru dapat dilihat pada gambar berikut.

57

Gambar 4.12 New Technology in CRM Process

4.3.4 Expected Benefit Results Chain dari Proses CRM di PT. TELKOM dengan New Technology Dengan menggunakan Results Chain dari John Thorp, dapat dilihat ”peta perjalanan” dari inisiatif yang memberikan kontribusi terhadap intermediate outcome sampai dengan expected business result yang akan dicapai dengan menggunakan beberapa asumsi. Dalam kasus PT. TELKOM ini akan dilihat rangkaian benefit yang dipicu oleh inisiatif untuk menggunakan teknologi CRM yang berujung pada benefit akhir yang ingin diperoleh dari inisiatif tersebut. Inisiatif menggunakan teknologi baru di bidang CRM pada dasarnya akan mempermudah proses pengolahan data yang selama ini diproses melalui beberapa sistem yang berbeda. Hal ini akan membuat respon PT. TELKOM terhadap pelayanan kebutuhan dan keinginan pelanggan akan lebih cepat bagi personal customer dan lebih baik sesuai SLA/SLG bagi corporate customer. Quick Customer Responsiveness juga akan meningkatkan produktivitas karyawan yang terkait dengan proses CRM lewat semakin banyaknya jumlah pelanggan yang

58

dilayani per satuan waktu dengan asumsi karyawan mendapat training yang baik sehingga mendapatkan skill untuk mengoperasionalkan teknologi baru dengan baik. Produktivitas ini diharapkan akan berujung pada reduced operating cost lewat pengurangan karyawan yang terkait dengan proses CRM.

Gambar 4.13 Expected Benefit Results Chain of New CRM Technology

Loyalitas pelanggan akan tumbuh dari service yang baik dan cepat lewat pemenuhan terhadap komitmen SLA/SLG, di samping itu dari manfaat sebagai marketing tool, teknologi baru ini dapat dimanfaatkan untuk memaksimalkan fungsi manajemen hubungan dengan pelanggan lewat loyalty & retention program. Sebagai marketing tool, teknologi baru juga bisa dimanfaatkan untuk

59

memperbaiki kualitas cross/up selling untuk meningkatkan revenue. Maka dengan memadukan peningkatan revenue dari penjualan yang meningkat serta penurunan dari sisi operating cost, diharapkan penggunaan teknologi baru ini dapat berujung pada meningkatnya profitabilitas PT. TELKOM. 4.3.5 Efek Perubahan Teknologi CRM dengan McKinsey 7S Framework Perubahan teknologi pada proses CRM yang dilakukan oleh PT.TELKOM berpotensi mempengaruhi elemen-elemen dalam organisasi PT. TELKOM sendiri. Berikut ini akan dilakukan pembahasan untuk melihat perubahan terhadap elemen penyusun sebuah organisasi berdasarkan pemodelan McKinsey 7S. Strategy Strategi bisnis, disebut juga strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada tingkat divisi, dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh divisi tersebut. Strategi bisnis mungkin menekankan pada peningkatan laba dalam produksi dan penjualan produk dan jasa yang dihasilkan. Strategi bisnis sebaiknya juga mengintegrasikan berbagai aktivitas fungsional untuk mencapai tujuan divisi. Michael Porter (1998) telah mengusulkan tiga strategi generik yang menjadi titik awal yang bagus untuk pemikiran strategis : keunggulan biaya secara keseluruhan (cost leadership strategy), diferensiasi (differentiation strategy), dan fokus (focus strategy).  Keunggulan biaya secara langsung. Perusahaan bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi yang terendah sehingga dia dapat menetapkan harga yang lebih rendah daripada para pesaing dan mendapatkan pangsa pasar yang besar. Perusahaan yang menggunakan strategi ini harus terampil dalam perekayasaan (engineering), pembelian, produksi dan distribusi.  Diferensiasi Perusahaan berkonsentrasi untuk mencapai kinerja yang unggul pada wilayah manfaat pelanggan yang dinilai penting oleh sebagian besar pasar. Perusahaan tersebut berusaha keras menggali sejumlah kekuatan yang menyumbangkan diferensiasi yang diharapkan.

60

 Fokus Perusahaan memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit. Perusahaan tersebut sangat memahami kebutuhan segmen itu dan mengejar kepemimpinan biaya atau diferensiasi dalam segmen sasaran tersebut. Menurut Porter, jika perusahan ingin bersaing dalam persaingan yang semakin ketat, maka perusahaan harus memilih prinsip berbisnis yaitu dengan value tinggi dengan biaya produksi yang rendah. Produk dengan value yang tinggi diperoleh melalui diferensiasi baik dari sisi servis maupun kualitas produk. Usaha mentransformasi organisasi menjadi customer centric organization yang dilakukan PT. TELKOM dalam mewujudkan visinya menjadi pemain di bidang informasi dan telekomunikasi terkemuka di kawasan regional dapat dilihat sebagai bentuk dari strategi diferensiasi yang dipilih sesuai dengan strategi generik yang dikemukakan oleh Porter. Dengan kompetisi yang makin ketat dan bargaining power yang semakin kuat yang dimiliki oleh pembeli, maka PT. TELKOM berusaha melakukan diferensiasi sebagai jalan keluar untuk membedakan diri dari para kompetitor. Diferensiasi ini ditempuh dengan mengarahkan tujuan semua aktivitas bisnis yang ada di perusahaan demi pemenuhan kepuasan pelanggan, sehingga pelayanan yang baik dan memuaskan akan menjadi image yang baik yang diharapkan dapat membedakan PT. TELKOM dengan pemain lain di industri telekomunikasi. Strategi bisnis diferensiasi yang ditempuh PT. TELKOM ini tentu saja akan mempengaruhi susunan strategi fungsional PT. TELKOM. Di bidang Marketing & Sales yang terkait erat dengan proses CRM, penggunaan teknologi baru CRM merupakan konsekuensi pemilihan strategi diferensiasi lewat Customer Centric Organization. Teknologi baru akan semakin mengoptimalkan proses bisnis yang terkait dengan pelayanan dan manajemen hubungan dengan pelanggan. Dari sini dapat dilihat teknologi baru tidak mempengaruhi strategi bisnis

perusahaan,

bahkan

sebaliknya

teknologi

baru

yang

akan

diimplementasikan PT. TELKOM muncul dari kebijakan perusahaan untuk melakukan diferensiasi dari kompetitornya.

61

Namun harus dicermati bahwa perubahan teknologi di bidang CRM ini berpotensi akan mempengaruhi strategi marketing & sales PT. TELKOM. Ini didasari oleh salah satu keuntungan dari penerapan teknologi baru CRM, yakni PT. TELKOM dapat melakukan analisa mendalam dan keseluruhan (360 degree view) terhadap setiap segmen yang dilayani saat ini. Analisa terhadap pelanggan ini, dapat menghasilkan pandangan dan klasifikasi baru akan susunan segmen pelanggan yang paling profitable dan memiliki life time value yang paling baik. Final objective dari PT. TELKOM tentu saja merupakan maksimalisasi shareholder value dari profitability, dan ini akan mempengaruhi fokus pelayanan PT. TELKOM ke depan yang akan lebih terpusat kepada pelanggan yang paling profitable dari susunan segmen pelanggan. Tantangan yang dihadapi PT. TELKOM ke depan adalah bagaimana untuk menyelaraskan pelayanan yang terpusat pada pelanggan yang paling profitable tanpa meninggalkan kualitas pelayanan terhadap pelanggan lainnya. Dari uraian ini dapat dilihat bahwa keputusan PT. TELKOM untuk melakukan perubahan teknologi baru akan berpengaruh pada strategi fungsional marketing & sales setelah implementasi teknologi ini dilakukan. Staff Penggunaan teknologi baru yang dilakukan oleh PT. TELKOM diharapkan akan menghasilkan naiknya produktivitas karyawan sebagai intermediate outcome seperti yang dapat dilihat pada gambaran results chain. Hal ini tentunya harus ditunjang dengan sistem training yang baik sehingga operasionalisasi teknologi baru ini di dalam proses CRM dapat mencapai performa maksimal. PT. TELKOM beserta vendor teknologi mengadakan beberapa jenis training kepada karyawan seperti :  Training for Expert Hal ini ditujukan bagi karyawan PT. TELKOM yang ditugaskan untuk melakukan konfigurasi teknologi, jika sewaktu-waktu dibutuhkan untuk kebutuhan spesifik di masa yang akan datang. Dengan perkembangan industri yang cepat tentu saja PT. TELKOM

membutuhkan

modifikasi

dipergunakan sesuai dengan kebutuhannya.

62

tertentu

terhadap

teknologi

yang

 Training for Trainer Training ditujukan bagi karyawan PT. TELKOM yang diproyeksikan untuk menjadi trainer bagi end-user teknologi ini nantinya, sehingga mereka dapat melatih end-user untuk dapat mengoperasionalkan teknologi baru CRM dengan baik.  Training for End-user Training ini diperuntukkan bagi karyawan PT. TELKOM yang terlibat dengan proses CRM dan akan melakukan aktivitas bisnis harian dengan menggunakan teknologi baru ini. Salah satu intermediate outcome dari penggunaan teknologi baru adalah peningkatan produktivitas dan utilisasi karyawan, yang tentunya harus ditunjang dengan sistem pelatihan yang baik. Tumpang tindih pemrosesan data dan aktivitas yang berkaitan dengan proses CRM selama ini diharapkan tidak terjadi lagi dengan penggunaan teknologi baru. Oleh karena itu maka beberapa fungsi dari karyawan PT. TELKOM yang terkait dengan proses CRM akan semakin berkurang, dan ke depannya akan menyebabkan terjadinya pengurangan karyawan yang dilibatkan dalam proses CRM di PT. TELKOM seiring dengan meningkatnya produktivitas. PT. TELKOM juga melakukan usaha untuk mensosialisaikan perubahan teknologi ini lewat beberapa orang yang ditunjuk sebagai change agent, yang selanjutnya menyampaikan kepada rekan-rekan karyawan yang lain di lingkungan PT. TELKOM mengenai pentingnya manfaat teknologi baru ini bagi kemajuan PT. TELKOM di masa yang akan datang. Dengan sosialisasi ini diharapkan karyawan yang terlibat dalam proses CRM akan lebih siap dalam menghadapi perubahan di lingkungan pekerjaannya dan resistensi terhadap perubahan dapat diminimalkan sekecil mungkin. Dari uraian ini dapat dilihat bahwa penggunaan teknologi baru akan membuat PT. TELKOM melakukan penyesuaian tentang bagaimana cara agar para karyawan yang terlibat dalam proses CRM dapat memaksimalkan fungsi teknologi baru ini.

63

Skills Teknologi baru yang digunakan tentu saja membutuhkan cara operasional yang berbeda dengan teknologi yang telah digunakan selama ini sehingga skills yang dibutuhkan untuk mengoperasionalkan teknologi baru juga akan berbeda dengan skills yang diperlukan pada operasionalisasi proses CRM saat ini. Pada proses CRM saat ini karyawan yang terlibat dalam proses CRM mengandalkan skill analisa yang tergolong statis karena hanya berorientasi terhadap kondisi pelanggan saat ini. Dengan penggunaan teknologi baru dibutuhkan skill untuk mengumpulkan, menganalisa dan memanfaatkan teknologi baru yang mampu menangkap perubahan informasi tentang pelanggan. Namun dari hasil wawancara yang dilakukan dengan beberapa pihak yang terlibat dalam proyek development teknologi baru ini, skill yang dibutuhkan akan didapatkan lewat skills training yang dilakukan secara internal, tanpa harus mempengaruhi level pendidikan minimum yang dibutuhkan untuk mengoperasionalkan teknologi baru ini. Structure Dari wawancara dengan pihak yang terkait mengenai development teknologi baru ini, dari pemilihan dan penggunaan teknologi baru diusahakan semaksimal mungkin untuk tidak merubah struktur yang sudah ada terkait dengan proses CRM karena struktur yang berjalan saat ini sudah sesuai dengan framework e-TOM yang menjadi bahan acuan PT. TELKOM untuk menyusun struktur organisasi. Sehingga walaupun implementasi teknologi baru dapat mempengaruhi jumlah staff PT. TELKOM yang terlibat di dalam proses CRM, namun struktur yang terkait dengan proses CRM tidak akan mengalami perubahan. System Penggunaan teknologi baru akan menyebabkan perubahan pada sistem manajemen informasi di PT. TELKOM.

Proses CRM saat ini sudah

menggunakan decision support tools yang cukup mendetail berdasarkan pembagian segmen-segmen pelanggan PT. TELKOM walaupun masih bersifat statis. Dengan penggunaan teknologi baru pada proses CRM sebagai marketing tool, maka sistem pemrosesan data untuk marketing akan lebih dinamis dan

64

fleksibel terhadap perubahan keinginan dan permintaan pelanggan sehingga PT. TELKOM dapat lebih tanggap terhadap kebutuhan pelanggan. Di samping itu sistem hubungan operasional dengan front-line CRM akan lebih baik dengan penggunaan teknologi baru ini. Style Penggunaan teknologi baru akan merubah style, orientasi ataupun pendekatan yang dilakukan manajemen dalam melaksanakan aktivitasnya khususnya yang terkait dengan proses CRM. Jika selama ini manajemen berorientasi pada marketing plan dengan penekanan pada major segment yang disampaikan lewat media pada standar waktu tertentu, maka dengan penggunaan teknologi baru manajemen akan lebih mengeksplorasi teknologi lewat eksperimentasi – eksperimentasi yang dianggap sebagai proses continuous learning lewat tahapan do, test, measure and fix yang akan memperkuat pemahaman manajemen akan fungsi penggunaan teknologi baru ini sehingga dapat mencapai keuntungan yang maksimal. Shared Values Perubahan teknologi akan memiliki efek terhadap shared values di dalam PT. TELKOM khususnya pada bagian yang terkait dengan proses CRM. Dengan value yang ada selama ini karyawan PT. TELKOM khususnya bagian CRM melayani pelanggan dengan baik (serve customers well), tanpa ada perbedaan pelayanan terhadap pelanggan. Lewat kemampuan analisa terhadap pelanggan yang lebih baik dengan teknologi baru dan dengan fokus pada most profitable customer, maka kemungkinan besar shared values ini akan berubah, dimana PT. TELKOM akan memperlakukan pelanggan secara berbeda (service customers differently) dengan penekanan pelayanan terbaik diberikan pada pelanggan yang paling menguntungkan (serve best customers really well), tanpa meninggalkan pelayanan yang baik yang telah diberikan pada pelanggan yang lain. Berikut ini akan digambarkan secara ringkas issue yang terkait dengan perubahan sesuai dengan McKinsey 7S Framework.

65

Tabel 4.1 Efek Implementasi Teknologi CRM yang Baru

Elemen Strategy

Efek Implementasi Teknologi Baru Perubahan terhadap strategi marketing, cara pandang terhadap pelanggan, menambah value terhadap most profitable customer lewat interaksi yang semakin baik dengan pelanggan.

Structure

Tidak berubah karena teknologi baru, sesuai dengan e-TOM sebagai acuan.

Skills

Dibutuhkan skill yang berbeda, tidak hanya menganalisa, namun meng-exploit keuntungan yang mungkin didapatkan dari teknologi baru.

Staff

Peningkatan

produktivitas,

kemungkinan

pengurangan

karyawan yang terlibat dalam proses CRM. System

Teknologi baru digunakan sebagai marketing tool yang lebih dinamis dan fleksibel dalam menangkap data perubahan keinginan pelanggan.

Style

Mendorong timbulnya ekperimentasi dalam memanfaatkan teknologi baru terkait dengan aktivitas marketing.

Shared Values

Melayani pelanggan yang dianggap paling menguntungkan dan berprospek lebih baik dari yang lain tanpa menurunkan standar pelayanan terhadap pelanggan lain.

4.3.6 Manajemen Perubahan Penggunaan teknologi baru berpotensi menghadapi resistensi dalam proses implementasinya. Oleh karena itu diperlukan sebuah perencanaan ataupun tahapan yang berkaitan dengan manajemen terhadap perubahan seperti yang dapat dilihat pada Gambar 4.13 agar implementasi teknologi baru dalam CRM ini dapat mencapai sasaran awalnya.

66

Gambar 4.14 Tahapan manajemen perubahan di PT. TELKOM

Tahapan dalam manajemen perubahan yang dilakukan di PT. TELKOM terkait dengan perubahan teknologi CRM dapat dilihat sebagai berikut : Define Change Team Pada tahapan ini, dilakukan penyusunan team yang akan terlibat dalam pembuatan rencana dan implementasi manajemen perubahan. Sebagai penggerak inti perubahan di dalam organisasi PT. TELKOM, team ini selanjutnya akan menyusun program-program yang terkait dengan implementasi perubahan teknologi dalam operasionalisasi kegiatan CRM di PT. TELKOM. Stakeholder Identification Di tahap ini dilakukan identifikasi elemen-elemen yang terkait dengan perubahan baik dari sisi inisiator, pelaksana dan sampai pihak-pihak yang terkena efek perubahan teknologi tersebut. Dengan identifikasi dan pemetaan semua elemen yang terkait dengan perubahan, maka dari sini akan didapatkan gambaran yang jelas siapa saja yang akan berperan serta dalam kesuksesan implementasi perubahan teknologi CRM di PT. TELKOM.

67

Build Change Management Framework Kerangka yang jelas terkait dengan manajemen perubahan diperlukan agar adaptasi terhadap perubahan dapat dilakukan dengan baik. Ada beberapa elemen penyusun kerangka kerja manajemen perubahan, yakni : o Sponshorship Sponsorship dilakukan untuk memastikan bahwa setiap upaya perubahan mendapat komitmen dukungan dari high-level manajemen atau pimpinan perusahaan di PT. TELKOM, sehingga visi dan semua aksi yang terkait dengan perubahan dapat diselaraskan. Dengan sponsorship, maka stakeholder yang sudah diidentifikasi pada tahapan sebelumnya, dapat mengetahui dengan jelas fungsi, tugas dan tanggungjawabnya dalam proses perubahan. o Communication Komunikasi yang konsisten dilakukan dengan target yang jelas dan secara aktif mengikutsertakan karyawan dalam proses perubahan merupakan salah satu kunci kesuksesan manajemen perubahan. Sosialisasi akan adanya perubahan di bidang teknologi CRM di PT.TELKOM diharapkan dapat mengeliminir resistensi yang mungkin muncul dari karyawan. Sejak awal development teknologi baru ini, manajemen PT. TELKOM sudah menggunakan beberapa orang karyawan sebagai agent of change, yang mensosialisasikan fungsi dan manfaat teknologi baru ini bagi kemajuan PT. TELKOM dan untuk meredam kekhawatiran yang berlebihan terkait dengan proses perubahan. o Training Plan Pelatihan dilakukan sebagai sarana agar karyawan mendapatkan skill yang diperlukan untuk mengoperasionalkan teknologi baru yang akan diadopsi. Dengan pelatihan karyawan untuk mendapatkan skill baru ini, diharapkan tidak akan terjadi masalah teknis dalam pengoperasian teknologi pada proses CRM ketika teknologi baru diimplementasikan. Dengan pelatihan, karyawan dibiasakan dengan peran dan tanggungjawabnya yang baru, dan juga dikenalkan dengan kebijakan ataupun prosedur baru yang harus dijalankan terkait dengan perubahan teknologi.

68

Change Management Execution Di tahap ini dilakukan eksekusi manajemen perubahan. Pelaksanaannya dilakukan dengan mengikuti framework manajemen perubahan yang telah disusun sebelumnya yakni sponsorship yang jelas, komunikasi dengan target yang jelas serta pelatihan, baik bagi tenaga ahli yang akan melakukan konfigurasi teknologi, pelatihan bagi calon pelatih (training for trainer), dan juga bagi karyawan di bagian operasional teknologi baru pada proses CRM di PT. TELKOM Monitoring & Evaluation Eksekusi dari manajemen perubahan akan ditindaklanjuti dengan melakukan monitoring dan evaluasi. Dari hasil monitoring dan evaluasi ini akan didapatkan masukan-masukan yang berharga untuk perbaikan area-area yang dianggap kurang atau belum mendukung kesuksesan program perubahan teknologi CRM di PT. TELKOM. Output dari tahapan ini akan digunakan sebagai bahan improvement dalam penyusunan dan perbaikan framework manajemen perubahan. Unsur utama yang berkaitan dengan resistensi terhadap perubahan tentu saja datang dari people, atau dalam kasus ini merupakan karyawan/staff yang terkena langsung efek perubahan teknologi dalam proses CRM di PT. TELKOM. Perubahan teknologi CRM di PT. TELKOM setidaknya akan mempengaruhi kultur dan kompetensi karyawan. Lewat perubahan ini, timbul ekspektasi agar karyawan memiliki kompetensi yang cukup dalam melaksanakan tugasnya terkait dengan proses CRM yang dapat dilihat dari kemampuan mengoperasionalkan teknologi baru yang ada. Di samping itu transformasi menjadi consumer centric organization yang menuntut implementasi service culture yang benar-benar dijalankan dengan baik dapat menjadi ”beban” baru bagi karyawan. Hal ini dapat menjadi kekhawatiran tersendiri bagi karyawan, dan dapat menjadi faktor yang menyebabkan resistensi dan penghambat dalam implementasi perubahan teknologi CRM di PT. TELKOM. Isu kemungkinan pengurangan karyawan yang terkait proses CRM sehubungan

dengan

peningkatan

produktivitas

dapat

ditangani

dengan

perencanaan peralihan penugasan ke fungsi yang lain yang akan diatur oleh

69

departemen Sumber Daya Manusia. Di samping itu, penggunaan teknologi baru ini sudah dikondisikan sejak awal mengikuti proses bisnis yang sudah ada sehingga tidak mengakibatkan perubahan struktur organisasi yang terkait dengan proses CRM, sehingga kalaupun terjadi perombakan di bidang staffing, maka akan dilakukan dalam skala yang tidak akan terlalu besar. Kekhawatiran akan kurangnya kompetensi karyawan dan isu mengenai tuntutan pelaksanaan service culture yang ketat sebenarnya dapat diatasi lewat langkah-langkah seperti training dan sosialisasi akan ekspektasi yang diharapkan. Tentu saja hal ini merupakan proses yang panjang, terlebih lagi bila dikaitkan dengan proses perubahan kultur, namun lewat sosialisasi ekspektasi manajemen yang realistis setelah mempertimbangkan kondisi internal di PT. TELKOM, sasaran dari perubahan teknologi CRM ini seperti yang dapat dilihat pada gambar di bawah akan dapat tercapai.

Gambar 4.15 Sasaran perubahan CRM PT. TELKOM

70