BAB IV PEMECAHAN MASALAH

BAB IV  PEMECAHAN MASALAH    4.1 Metodologi Pemecahan Masalah  4.1.1 Model Konseptual      Pada dasarnya manajemen strategi adalah suatu upaya manajemen dan  karyawan untuk membangun masa depan  organisasi. Salah satu tahapan  dari  manajemen  strategis  adalah  perencanaan  strategis.  Perencanaan  strategis  merupakan  proses  penyusunan  perencanaan  jangka  panjang.  Karena  itu,  prosesnya lebih banyak menggunakan proses analitis. Tujuannya adalah untuk  menyusun  strategi  sehingga  sesuai  dengan  misi,  sasaran  serta  kebijakan  perusahaan. Kerangka kerja dari model manajemen strategis menurut Wheelen  (2002) adalah seperti gambar berikut.  ENVIRONMENTAL SCREENING

STRATEGY FORMULATION

EXTERNAL

MISSION

Societal Environment General Forces

Reasons for existance

Task Environment Industry Analysis

INTERNAL

STRATEGY IMPLEMENTATION

EVALUATION AND CONTROL

OBJECTIVES

What results to accomplish by when

STRATEGIES

Plan to achieve the mission & objectives

POLICIES

Broad guidelines for decision making

Structure

PROGRAMS BUDGETS

Activities needed to accomplish a plan

Cost of the programs

Culture Resources

PROCEDURE

Sequence of steps needed to do the job

PERFORMANCE

Actual Results

  Gambar 4.1 Model Manajemen Strategis  (Sumber: Wheelen, 2002) 

  Dari  model  manajemen  strategis  di  atas,  tahapan  paling  penting  dari  perencanaan  strategi  adalah  pada  tahap  perumusan  strategi  (strategy  formulation).   Proses  penyusunan  perencanaan  strategis  secara  garis  besar  digambarkan pula oleh Ginter, dkk seperti gambar berikut. 

33

LINGKUNGAN EKSTERNAL

BUDAYA DAN NILAI-NILAI MANAJEMEN

LINGKUNGAN INTERNAL

Integrasi

RENCANA STRATEGI Rencana

PERILAKU MAIN DEALER (STRATEGI)

 

Gambar 4.2 Rencana Strategis Maen Dealer Berdasarkan Analisa Lingkungan  Internal, Eksternal, dan Budaya Manajemen  (Sumber: Trisnantoro, 2005 disadur dari Ginter, dkk, 1998) 

  Dengan demikian, proses penyusunan perancangan strategis  dilakukan  melalui tiga tahap, yaitu:  1. Tahap pengumpulan data  Pada  tahapan  ini,  dilakukan  pengumpulan  dan  pengklasifikasian  data,  baik  lingkungan  eksternal  maupun  internal  yang  berpengaruh  terhadap  kelangsungan perusahaan  Menurut  Wheelen  (2002),  untuk  mengidentifikasi  lingkungan  eksternal  terdapat  dua  jenis  lingkungan,  yaitu  lingkungan  societal  (politik,  ekonomi,  sosial, teknologi) dan lingkungan indutsri (konsep model Five Force Porter).  Menurut  konsep  model  Five  Force  Porter  (gambar  4.4)  persaungan  industri  dipengaruhi oleh :  a. Pemain Baru  b. Pembeli  c. Pemasok  

34

d. Produk Pengganti  Analysis of Societal Environment

Economic, Sociocultural, Technological, Political-Legal Factors

Coomunity Analysis

Competitor Analysis Market Analysis Supplier Analysis

Interest Groups Analysis

Government Analysis

Selection of Strategic Factors - Opportunities -Threats

  Gambar 4.3 Identifikasi Societal Environment  (Sumber: Wheelen, 2002)   

 

Seleksi  Strategic  factor  khususnya  dari  segi  Oppourtunity  dan  Threats  dilakukan dengan menganalisis  lingkungan social industri otomotif misalnya  dari sisi supplier, competitor, market dan yang lain.  

Tantangan pemain

PEMAIN BARU

PESAING INDUSTRI

PEMASOK

Daya tawar

Daya tawar

PEMBELI

Ancaman produk

INTENSITAS PERSAINGAN

PRODUK PENGGANTI

 

Gambar 4.4 Model Peta Persaingan Five Foce Porter  (Sumber: Wibisiono, 2005) 

  Identifikasi  lingkungan  internal  (Wheelen,  2002)  dilakukan  dengan  menilai 7 aspek critical succes factor, yaitu: 

35

a. Infrastruktur perencanaan  b. Keuangan  c. Manajemen Sumber Daya Manusia  d. Teknologi  e. Pengadaan  f. Operasional  g. Pemasaran dan Penjualan    2. Tahap Analisis  Setelah  mengumpulkan  semua  informasi,  tahap  selanjutnya  adalah  memanfaatkan  semua  informasi  tersebut  dalam  model‐model  perumusan  strategi.  Salah  satu  model  perumusan  strategi  besar  (grand  strategy)  yang  dikenal  adalah  dengan  menggunakan  matrik  SWOT.  Untuk  dapat  membuat  matrik  tersebut,  harus  dibuat  analisis  SWOT  terlebih  dahulu,  yang  dapat  dibuat dengan melakukan penilaian terhadap data‐data eksternal dan internal  yang  telah  diperoleh  menggunakan  matriks  IFE  (Internal  Factor  Environment)  dan  EFE  (External Factor Environment)  sehingga  didapatkan  posisi  perusahaan  saat ini di dalam matriks SWOT. 

  Gambar 4.5 Matriks SWOT (Grand Strategy)  (Sumber: Basjah, 2005 disadur dari LPMUI) 

36

 

  Setelah  merumuskan  strategi  besar,  maka  untuk  merumuskan  strategi 

fungsional  dilakukan  dengan  menggunakan  bantuan  tabel  TOWS.  Dalam  menentukan strategi‐strategi tersebut, harus tetap berpedoman pada visi, misi,  dan strategi besar perusahaan yang telah ditetapkan.  Tabel 4.1 Matriks TOWS  Kekuatan Strategi SO Ciptakan strategi yang  menggunakan kekuatan  untuk memanfaatkan  peluang  Ancaman Strategi ST Ciptakan strategi yang  menggunakan kekuatan  untuk mengatasi ancaman       (Sumber: Rangkuti, 2001)    Peluang 

Kelemahan  Strategi WO  Ciptakan strategi yang  meminimalkan kelemahan  untuk memanfaatkan  peluang  Strategi WT  Ciptakan strategi yang  meminimalkan kelemahan  dan menghindari ancaman   

3. Tahap Pengambilan Keputusan  Pada tahap ini dilakukan dengan menghubungkan antara visi dan hasil  rumusan  strategi  dengan  pendekatan  Balance  Scorecard  yang  merupakan  konsep  dalam  pembuatan  peta  strategi  dan  rencana  program strategi.  Konsep  Konsep  Balanced  Scorecard  mempunyai  4  perspektif,  yang  dapat  dilihat  pada  gambar berikut ini.  Perspektif Financial : • Return On Investment (ROI)

         

Perspektif Pelanggan : •Penyerahan produk tepat waktu •Loyalitas Pelanggan

DMAIC

Perspektif Internal : •Kualitas Proses •Cycle Time Proses

     

Perspektif Pembelajaran& Pertumbuhan : •Kompetensi •Motivasi Karyawan

Gambar 4.6 Perspektif Balanced Scorecard  (Sumber: Vincent Gaspersz, 2002)   

37

Pada  dasarnya  Balanced  Scorecard  merupakan  sistem  manajemen  bagi  perusahaan untuk berinvestasi dalam jangka waktu panjang, untuk pelanggan,  pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, termasuk manajemen, proses bisnis  internal(sistem),  demi  memperoleh  hasil‐hasil  financial  yang  memungkinkan  perkembangan organisasi bisnis daripada sekadar mengelola bottom line untuk  memacu  hasil‐hasil  jangka  pendek.  Program  peningkatan  kualitas  Six  sigma  dapat  dilaksanakan  dengan  menggunakan  pendekatan  DMAIC  (Define,  Measure,  Analyze,  Improve,  and  Control).  Terdapat  empat  perspektif  Balanced  Scorecard yang dikaitkan dengan visi dan strategi organisasi yaitu :  1. Perspektif financial(pemegang saham)  2. Perspektif pelanggan(customers)  3. Perspektif proses bisnis internal  4. Perspektif 

pembelajaran 

dan 

pertumbuhan 

karyawan, 

manajemen, dan organisasi.    4.1.2 Bagan Alir Pemecahan Masalah  Berikut adalah diagram alir pemecahan masalah untuk Proyek Akhir ini : 

38

Diagnosis Permasalahan Tujuan: Mencari tahu permasalahan apa yang sedang terjadi di Maen Dealer PT.Imora Motor

Menyusun Formulasi Profil dan Proses Bisnis Perusahaan Tujuan: Mendapatkan pemahaman secara integral atas tempat dilakukannya program penelitian, yaitu PT. Imora Motor.

Menyusun Formulasi Permasalahan

Teknik Pengumpulan Data: - Profil perusahaan: Teknik Pengumpulan data primer dan sekunder (wawancara dengan karyawan PT. Imora Motor dan studi literaturpada dokumentasi yang dimiliki oleh perusahaan. - Proses bisnis perusahaan: Teknik pengumpulan data primer dan sekunder (wawancara dan observasi dengan karyawan MD dan studi literatur pada dokumentasi yang dimiliki MD.

Research Question: “Bagaimanakah perencanaan strategi MD agar dapat menghadapi kompetisi”

Studi Pustaka Literatur/referensi: Teori Formulasi Strategi dari Wheelen dan Hunger; Fred R David, dan konsep Balanced Scorecard dari Vincent Gaspersz

Perumusan Metode Penelitian Metode: SWOT dan TOWS Æ perumusan strategi corporat dan fungsional Balanced Scorecard Æ menterjemahkan strategi fungsional ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard dengan menjabarkan visi, misi, strategi ke dalam sasaran strategis, ukuran, target, dan program. Alasan: Mampu menghasilkan rencana strategi yang memiliki keunggulan dalam hal komprehensi, koheren, seimbang, terukur, dan sederhana .

Identifikasi Lingkungan Internal dan Eksternal

Evaluasi Visi dan Misi

- Internal Æ 7 aspek: infrastruktur perencanaan, keuangan, manajemen SDM, teknologi, pengadaan, operasional, pemasaran dan penjualan. Teknik pengumpulan data : data primer (Interview dengan karyawan dan pihak manajamen; observasi kegiatan dan kondisi MD sehari-hari dan data sekunder (dokumentasi yang dimiliki MD) - Eksternal Æ Lingkungan makro (Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi) dan lingkungan industri Teknik pengumpulan data: data sekunder dari internet, dan buku-buku otomotif.

- Menilai visi dan misi saat ini apakah sudah merupakan visi dan misi yang baik. - Penilaian dilakukan dengan melakukan interview dengan beberapa pihak manajemen apakah visi dan misi saat ini sudah dirasa memberikan arahan yang tepat bagi mereka

Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal -Internal Tahap-tahap: - penilaian terhadap masing-masing faktor internal - menentukan faktor kekuatan dan kelemahan - membuat matriks IFE dengan membuat pembobotan dan peratingan masing-masing faktor kekuatan dan kelemahan yang menghasilkan nilai total internal perusahaan. -Eksternal Tahap-tahap: - penilaian terhadap masing-masing lingkungan makro dan industri (persaingan Porter) - menentukan faktor-faktor ancaman dan peluang - membuat matriks EFE dengan membuat pembobotan dan peratingan masing-masing faktor peluang dan ancaman yang menghasilkan nilai total eksternal perusahaan.

A

Gambar 4.7 Bagan Alir Pemecahan Masalah 

39

A

Mengevaluasi Visi, Misi MD Baru - Perumusan dibuat berdasarkan hasil evaluasi visi, misi dan analisis lingkungan internal dan eksternal MD - Langkah evaluasi dilakukan dengan melakukan diskusi dengan pihak manajemen atau owner MD

Perumusan GrandStrategi - Hasil dari matriks IFE dan EFE digambarkan ke dalam matriks SWOT

Analisis TOWS Tahap-tahap: - Faktor-faktor SWOT dituliskan ke dalam matriks TOWS - Merumuskan strategi-strategi dengan mencocokkan SO, WO, ST, dan WT - Mengelompokkan strategi-strategi tersebut ke dalam strategi fungsionall

Strategy Map - Menghubungkan strategi dengan tiga perspektif pada Balanced Scorecard

Perancangan Rencana Strategi - Menentukan sasaran strategis, ukuran, dan program strategis

Rekomendasi - Kesimpulan - Keterbatasan dan hambatan yang mungkin dihadapi - Saran bagi perusahaan

 

Gambar 4.8 Bagan Alir Pemecahan Masalah (Lanjutan)    4.2 Pengumpulan, Pengolahan, dan Analisis Data  4.2.1 Evaluasi Visi dan Misi Perusahaan  Untuk dapat menentukan strategi yang akan digunakan oleh PT. Imora  Motor di masa datang, maka perlu dilakukan evaluasi terlebih dahulu terhadap  visi  dan  misi  yang  dimiliki  oleh  MD  saat  ini  apakah  sudah  merupakan  visi  yang baik. Visi perusahaan saat ini seperti yang ada pada bab I yaitu:   “To  become  a  formidable  Organization,  by  optimizing  positive  relationship  to  both  HPM & Dealer through mutual benefits”.   

40

Dilihat  dari  kalimat  visi  di  atas,  kalimat  tersebut  sudah  bisa  menjadi  sebuah  visi.  Hal  ini  dikarenakan,  kalimat  tersebut  menggambarkan  kondisi  perusahaan yang ingin diwujudkan atau dicapai di masa depan.  Misi  perusahaan saat ini seperti yang ada pada bab I yaitu:   1. Menuju dan memajukan  menjadi satu visi dan tujuan  2. Memperkuat struktur dan system organisasi  3. Mencerminkan dan melakukan tujuan utama HJC(Honda Jakarta Center)      sebagai MD(Main Dealer).  Banyak  praktisi  dan  akademis  manajemen  strategis  meyakini  pernyataan  misi  yang  efektif  harus  memiliki  sembilan  komponen  atau  ciri  yaitu(Fred R David; 2003) :   1.  Pelanggan : Siapakah pelanggan perusahaan?  2.  Produk atau jasa : Apakah produk atau jasa utama perusahaan?  3.  Pasar : Secara geografis dimanakah perusahaan bersaing?  4.  Teknologi : Apakah perusahaan memiliki teknologi terkini?  5.  Perhatian terhadap kelangsungan hidup, pertumbuhan dan keuntungan  :  Apakah  perusahaan  berkomitmen  terhadap  pertumbuhan  dan  keuntungan yang sehat?  6.  Filsafat : Apakah  keyakinan,  nilai‐nilai, cita‐cita  dan  prioritas  etis  dasar perusahaan?  7.  Konsep diri : Apakah kompetensi perusahaan yang mencolok atau  keunggulan kompetitif utamanya?  8.  Perhatian  terhadap  citra  publik  :  Apakah  perusahaan  tanggap  terhadap persoalan sosial, komunitas dan lingkungan?  9.  Perhatian  terhadap  karyawan  :  Apakah  para  karyawan  merupakan  asset yang berharga bagi perusahaan?  Jika  dilihat  dari  kalimat  misi  MD  di  atas,  maka  kalimat  tersebut  sudah  bisa  menjadi  sebuah  misi.  Hal  ini  dikarenakan,  kalimat  tersebut  menggambarkan  kondisi perusahaan yang ingin diwujudkan atau dicapai di masa depan.   41

4.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal   

Analisis  lingkungan  eksternal  dilakukan  untuk  mengetahui  kondisi 

lingkungan  eksternal  yang  berpengaruh  pada  kegiatan  bisnis  perusahaan.  Analisis eksternal yang dilakukan terdiri dari dua lingkungan, yaitu:  1. Societal Environment  Dalam  melakukan  analisis  Societal  Environment,  maka  penulis  membaginya  menjadi  beberapa  aspek,  yaitu  aspek  politik  dan  hukum,  aspek  ekonomi,  aspek  sosial  budaya,  serta  aspek  teknologi.  Data  diperoleh  dari  internet, dinkes, dan buku‐buku mengenai otomotif. Tabel berikut adalah hasil  analisis dengan pihak manajemen PT. Imora Motor  dari setiap aspek.  

1 2 3 4 5

Political Undang-undang Perbankan Stabilitas Pemerintah Undang-undang PPnBM Dukungan Pemerintah Undang-undang Lingkungan Hidup

Sangat Menarik

Menarik

Netral

Kriteria

Tidak Menarik

No.

Sangat Tidak Menarik

Tabel 4.2 Industry Attractiveness dari Faktor Politik 

 

Regulasi  pemerintah  untuk  perkembangan  dalam  bidang  perbankan  dengan  dikeluarkannya  UU  Perbankan  No.  9/4/PBI/2007  tentang  pencabutan  beberapa  Surat  Keputusan  Dioreksi  BI  dan  surat  edaran  BI  mengenai  Prinsip  kehati‐hatian  perbankan.  Undang‐Undang  tersebut  dapat  menjadi  faktor  pendorong  perkembangan  MD  karena  akan  meningkatkan  kecermatan  dalam  industri otomotif serta menjaga kompetisi ATPM agar tidak terlalu sengit.   Kondisi  kestabilan  pemerintah  Indonesia  saat  ini  mempengaruhi  kegiatan  industri  otomotif.  Dengan  pemerintahan  yang  stabil,  maka   mempengaruhi pada peraturan yang berlaku. Bila pemerintah sering berganti‐ ganti formasi, maka kebijakan dan peraturan di industri otomotif kemungkinan 

42

akan  mengalami  perubahan  yang  akhirnya  dapat  menggangu  kestabilan  kegiatan  otomotif.    Keadaan  pemerintah  Indonesia  banyak  dipengaruhi  oleh  pandangan  politik.  Saat  ini,  setelah  Pemilu  2005,  keadaan  sosial  politik  Indonesia berkembang ke arah yang lebih baik dengan pandangan politik yang  menekankan  mengenai  demokrasi,  transparansi,  dan  pengembangan  peran  serta masyarakat. Dengan demikian, faktor stabilitas pemerintah Indonesia saat  ini  membuat  industri  MD  menjadi  menarik  untuk  dimasuki  seperti  yang  terlihat pada tabel di atas.   Pemerintah  akan  mengeluarkan  stimulus  pajak  berupa  penurunan  PPnBM  terutama  untuk  sedan  kecil  dan  kendaraan  serba  guna(MPV)  untuk  mendongkrak  pasar  dan  investasi  otomotif  di  Indonesia  sehingga  meraih  manfaat  lebih  besar  dari  integrasi  pasar  otomotif  ASEAN.  Dengan  demikian,  penuruanan  PPnBM  di  Indonesia  saat  ini  membuat  industri  otomotif  menjadi  menarik untuk dimasuki seperti yang terlihat pada tabel di atas.  Pemerintah  mendukung  penjualan  otomotif  yaitu  dengan  menetapkan  dan  merumuskan  standar‐standar  dan  melakukan  monitoring  secara  teknis.  Dengan  demikian,  dukungan  dan  peranan  yang  dilakukan  oleh  pemerintah  Indonesia di dalam industri otomotif membuat industri menjadi menarik untuk  dimasuki.  Regulasi  pemerintah  untuk  perkembangan  dalam  bidang  Lingkungan  Hidup  dengan  dikeluarkannya  UU  Kualitas Baku dan Mutu Udara Standar  tentang dan berbagai Peraturan Pemerintah dan Peraturan Badan Pengendalian  Lingkungan hidup. Undang‐Undang tersebut dapat menjadi faktor pendorong  perkembangan  MD  karena  akan  meningkatkan  kecermatan  dalam  industri  otomotif serta menjaga kompetisi ATPM agar tidak terlalu sengit.          

43

1 2 3 4 5 6

Economic GDP Inflasi Suku Bunga Pengangguran Tingkat Upah Harga Minyak

Sangat Menarik

Menarik

Netral

Kriteria

Tidak Menarik

No.

Sangat Tidak Menarik

Tabel 4.3 Industry Attractiveness dari Faktor Ekonomi 

 

Pertumbuhan  GDP  di  Jakarta  berada  di  kisaran  5%  sepanjang  tahun  2002  –  2006.  Hal  ini  menunjukkan  taraf  hidup  masyarakat  Jakarta  mengalami  peningkatan  dan  daya  beli  masyarakat  meningkat.  Walaupun  daya  beli  masyarakat  meningkat,  belum  tentu  mereka  membeli  mobil  atau  mengganti  mobil  mereka  karena  mobil  bukanlah  kebutuhan  primer.  Kondisi  ini  kurang  mempengaruhi pada industri otomotif.  Tingkat  inflasi  di  tahun  2005  16,06%    Ini  menunjukkan  bahwa  harga  produk‐produk  mengalami  kenaikan  yang  cukup  tinggi.  Kondisi  tersebut  mempengaruhi  pemasukan  dan  pengeluaran  industri  otomotif.  Selain  inflasi,  kenaikan  harga minyak  dunia pada akhir tahun 2005 memicu kenaikan  harga  minyak  dalam  negeri  sebesar  rata  rata  sebesar  100%  sehingga  mempengaruhi  biaya  energi  lain  seperti  telepon,  listrik,  dan  bahan  pangan.  Kenaikan  harga  tersebut  menyebabkan  biaya  operasional  ATPM  meningkat.  Kondisi  pada  faktor ini menyebabkan industri otomotif terlihat tidak menarik.  Jumlah  tenaga  kerja  yang  mampu  diserap  oleh  industri  yang  ada  di  Jakarta  sekitar  7%  dari  jumlah  penduduk  Jakarta  yang  berada  pada  usia  produktif (25 ‐ 50 tahun). Ini berarti masih sekitar 93% penduduk Jakarta tidak  bekerja  di  Jakarta.  Dengan  banyaknya  pengangguran  di  Jakarta  membuat  posisi  MD  lebih  kuat  untuk  memperoleh  karyawan.  Kondisi  ini  membuat  industri  otomotif  menjadi  menarik  karena  kemudahan  dalam  mencari 

44

karyawan.  Selain  itu,  ketetapan  pemerintah  mengenai  kenaikan  UMR  pada  tahun 2005 sekitar 15% (sekitar Rp 700.000‐an) masih cukup rasional dan tidak  terlalu  mahal  sehingga  biaya  gaji  karyawan  tidak  akan  menjadi  biaya  yang  memberatkan MD.  Kenaikan  harga  minyak  pada  bulan  Oktober  tahun  2005  mempunyai  efek  negatif  pada  penjualan  otomotif.  Hal  ini  disebabkan  karena  dengan  peningkatan  harga  minyak,  pengeluaran  masyarakat  lebih  besar  dan  masyarakat  lebih  memilih  membeli  barang  kebutuhan  primer.  Jadi  dengan  kenaikan harga minyak menyebabkan industri otomotif terlihat tidak menarik. 

1 2 3 4 5 6

 

Sangat Menarik

Menarik

Netral

Kriteria

Tidak Menarik

No.

Sangat Tidak Menarik

Tabel 4.4 Industry Attractiveness dari Faktor Sosial Budaya 

Sociocultural Lyfestyle mengganti mobil Pertumbuhan Penduduk Jumlah pemakai mobil Distribusi Usia Kepadatan penduduk Tingkat pendidikan

Penduduk Indonesia memiliki lifestyle penggantian mobil mereka pada 

tahun  ketiga  sampai  keempat(Gambar  4.9).  Sedangkan  seperti  yang  kita  ketahui  penjualan  tertinggi  otomotif  terjadi  pada  tahun  2004  dan  2005.  Dan  satu hal lagi lifetyle masyarakat Indonesia yang memiliki lebih dari satu mobil  untuk satu keluarga.Oleh karena itu penjualan otomotif pada tahun 2007 akan  sangat  menarik,  karena  pada  tahun  2007  ini  sudah  mulai  terjadi  penggantian  mobil.          

45

Tahun

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 1991

(X1000 unit)

Penjualan Mobil Baru Indonesia

Penjualan Mobil

Gambar 4.9 Penjualan Mobil Indonesia    

 

Sumber : http://www.bni.co.id/document/15%20mobil.pdf 

Tingkat  pertumbuhan  penduduk  kota  Jabodetabek  sekitar  2%  ‐  3%  setiap  tahunnya  sehingga  pasar  untuk  otomotif  di  daerah  Jabotabek  berkembang  sangat  besar.  Jumlah  kepadatan  penduduk  di  Jabotabek  sudah  mulai  padat  yaitu  sekitar  15,583  orang/km2.  Hal  ini  menunjukkan  pasar  dari  otomotif  di  Jabotabek  netral  bagi  dunia  otomotif.  karena  pasar  dari  otomotif  dibatasi  oleh  usia,  mata  pencaharian,  maupun  jenis  kelamin  artinya  tidak  seluruh penduduk bisa menjadi pasar bagi industri otomotif.    

Perkembangan  jumlah  penduduk  yang  memiliki  mobil  mulai 

mengalami  peningkatan.  Sedangkan  pertumbuhan  penduduk  hanya  bertumbuh 3% ‐ 4% pertahun(pertumbuhan penjualan otomotif > pertumbuhan  penduduk). Artinya pasar otomotif di Jabotabek sangat tidak menarik.   Tabel 4.5 Pertumbuhan Jumlah Penduduk Jabodetabek  Propinsi dan Kabupaten

2003

2004

Jakarta Bogor Bekasi Depok Tangerang

7742754 3149611 1543847 1145091 1329501 14910804

7830533 3508826 1556176 1204687 1384897 15485119

TOTAL Pertumbuhan Penduduk

Sumber : Badan Pusat Statistik(BPS)

46

3.85%

Distribusi  penduduk  Jabotabek  berdasarkan  usia  yaitu,  Balita  8,95%,  remaja  16,5%,  angkatan  kerja  67,06%,  manula  7.49%.  Dengan  proporsi  jumlah  angkatan  kerja  yang  paling  besar  menggambarkan  kemungkinan  besar  penduduk Jabotabek memiliki kemampuan untuk bekerja. Hal ini memberikan  peluang  bagi  peningkatan  penjualan  otomotif.  Ini  membuat  industri  otomotif  menjadi sangat menarik.  Tingkat  Pendidikan  penduduk  Jabotabek  yang  sudah  bekerja  adalah  :  Tidak pernah sekolah 1,31%, Tidak tamat SD 3,83%, SD 14,87%, SLTP 15,45%,  SMU  45,38%,  Akademi  dan  Universitas  19,18%(BPS  Jakarta;  2004).  Semakin  tinggi tingkat pendidikan maka semakin tinggi gaji yang diperoleh jika bekerja  dan kemungkinan untuk membeli mobil semakin tinggi. Karena hanya 19,18%  maka membuat inustri otomotif menjadi menarik 

Technological 1 Perkembangan teknology service 2 New product technology 3 Perkembangan teknologi informasi

 

Sangat Menarik

Menarik

Netral

Kriteria

Tidak Menarik

No.

Sangat Tidak Menarik

Tabel 4.6 Industry Attractiveness dari Faktor Teknologi 

 

Perkembangan  teknologi  peralatan  service  memberikan  peluang  yang 

bagus  bagi  ATPM  untuk  menjadikannya  sebagai  keunggulan  bersaing.  Meskipun  peralatan  service  yang  bagus  dan  canggih  itu  mahal.  Selain  itu,  perkembangan  teknologi  informasi  yang  saat  ini  maju  dengan  pesat  dapat  mempermudah  dan  mempercepat  kerja  operasional  di  dealer.  Dengan  menggunakan  kemajuan  teknologi,  produktivitas  karyawan  dapat  meningkat  dan  karyawan  dapat  lebih  fokus  pada  pelayanan  dan  kepuasan  pelanggan.  Dengan demikian, faktor teknologi baik itu peralatan service maupun teknologi  informasi membuat industri otomotif menjadi sangat menarik untuk dimasuki. 

47

 

Perkembangan  teknologi  untuk  produk  baru  sangat  memberikan 

peluang yang bagus, misalnya teknologi I‐DSI di mobil Honda, sampai saat ini  masih sangat diminati konsumen. Oleh karena itu di dunia otomotif Teknologi  New produk sangatlah menarik untuk dimasuki.  2. Industry Environment   

Dalam  melakukan  analisis  lingkungan  industri,  digunakan  model  Five 

Force  Porter.  Dengan  berpedoman  pada  model  tersebut,  hasil  analisis  kelima  aspek Porter dapat dilihat pada tabel 4.8 sampai tabel 4.13. 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4

Hambatan Untuk Masuk Skala Ekonomis Differensiasi Produk Identifikasi merek Kebutuhan Modal Kuatnya Loyalitas Pelanggan Akses pada teknologi terkini Saluran Distribusi Mutu produk Harga Produktifitas Tenaga Pemasaran Hambatan Untuk Keluar Spesialisasi Asset Ongkos untuk keluar Keterkaitan strategis dengan bisnis lain Hambatan emosional

Kecil Mudah Mudah Rendah Kecil Bebas Bebas Rendah Rendah Rendah Tinggi Tinggi Kecil Tinggi

Sangat Menarik

Netral

Menarik

Kriteria

Tidak Menarik

No.

Sangat Tidak Menarik

Tabel 4.7 Industry Attractiveness dari Faktor Hambatan untuk Masuk dan Keluar 

Besar Sulit Sulit Tinggi Besar Terbatas Terbatas Tinggi Tinggi Tinggi Rendah Rendah Besar Rendah

 

Aspek  ‘hambatan  masuk’  maksudnya  adalah  besarnya  hambatan  yang  dihadapi  pemain  baru  jika  akan  masuk  ke  dalam  industri  otomotif.  Bila  semakin  besar  hambatan  untuk  masuk,  maka  semakin  menarik  industri  ini  karena pesaing baru tidak mudah untuk muncul sehingga persaingan di dalam  industri tidak cepat menjadi terlalu ramai.   Kebutuhan modal dalam pendirian ATPM sangat besar sehingga untuk  mencapai  skala  ekonomis  di  dalam  bisnis  otomotif  membutuhkan  nilai  BEP  yang  cukup  tinggi.  Sulit  menyaingi  ATPM  yang  sudah  memiliki  pelanggan  yang sudah loyal sehingga butuh usaha besar untuk merebutnya. Berdasarkan 

48

dua  hal  tersebut,  hambatan  masuk  bagi  ATPM  baru  cukup  besar  sehingga  industri ini menjadi menarik.   Identifikasi merek di ATPM umumnya berdasarkan kualitas mobil, jadi  bila  mobil  yang  diproduksi  memiliki  image  yang  baik  maka  brand  ATPM  juga  akan  ikut  terangkat.  Di  Indonesia,  image  merek  sangat  mudah  untuk  didapatkan.  Mobil  Honda  memiliki  kualitas  produk  yang  baik,  customer  Honda yang loyal sehingga industri otomotif ini sangat menarik.  Biaya  yang  dikeluarkan  oleh  ATPM  bila  menggunakan  teknologi  baru  untuk  mobil  yang  diproduksi  atau  sistem  baru  cukup  memakan  waktu  lama  untuk melakukan training dan penyesuaian.   Aspek ‘hambatan untuk keluar’ maksudnya adalah besarnya hambatan  yang dihadapi MD yang sudah ada jika akan banting stir  keluar  dari industri  otomotif.  Bila  semakin  kecil  hambatan  untuk  keluar,  maka  semakin  menarik  industri ini karena jumlah persaingan saat ini memungkinkan untuk berkurang  sehingga persaingan di dalam industri tidak terlalu ramai.   Aset  MD  sangat  terspesialisasi  berdasarkan  fungsinya.  Karena  modal  yang  dibutuhkan  cukup  besar  dan  alat  sangat  terspesialisasi,  menyebabkan  biaya  kerugian  untuk  keluar  dari  bisnis  ini  sangat  besar  sehingga  industri  ini  terlihat sangat tidak menarik bila dilihat dari faktor ini.   Industri  otomotif  bila  diperhatikan  memiliki  keterkaitan  yang  luas  dengan  jenis  industri  lain  seperti  industri  perbankan,  bisnis  transportasi,  angkutan,  dll.  Ini  bisa  menjadi  peluang  yang  besar  untuk  memperluas  jenis  usahanya. Karena bisnis otomotif berkaitan pula dengan transpotasi, sehingga  untuk  keluar  dari  bisnis  biasanya  akan  ada  hambatan  dari  si  pemilik  yang  enggan  untuk  keluar  dari  bisnis.  Dengan  demikian,  bila  sudah  terlibat  masuk  ke  dalam  bisnis  otomotif,  biasanya  untuk  beberapa  pemilik  akan  sangat  berat  untuk  melepaskan  usahanya  bila  tidak  karena  hambatan  izin  usaha  dari  pemerintah.    49

1 2 3 4

Persaingan antar kompetitor Differensiasi Produk Pertumbuhan industri Biaya penyimpanan Konsentrasi dan pertimbangan para pesaing

Komoditas Cepat Tinggi Banyak

Sangat Menarik

Netral

Menarik

Kriteria

Tidak Menarik

No.

Sangat Tidak Menarik

Tabel 4.8  Industry Attractiveness dari Faktor Persaingan Kompetitor  

Spesial Pelan Rendah Sedikit

 

Aspek  ‘persaingan  antar  kompetitor  ’  maksudnya  adalah  besarnya  persaingan  di  antara  merek  mobil  yang  sudah  saat  ini.  Di  Jabotabek  terdapat  ±15  merk  mobil.  Walaupun,  persaingan  di  industri  otomotif  untuk  kawasan  Jabotabek  sangat  sengit  sehingga  industri  otomotif  menarik.  Hal  ini  terjadi  karena Jabotabek menguasai 60% perputaran uang di Indonesia.   Pertumbuhan  otomotif  terbilang  sangat  cepat  dikarenakan  jumlah  competitor  yang  sangat  banyak,  dengan  kompetitor  yang  banyak.  Masing‐ masing  ATPM  berlomba‐lomba  mengeluarkan  produk  baru.  Padahal  dalam  melakukan Full Model Change(FMC) dibutuhkan modal yang besar, sehingga  industri otomotif sangat tidak menarik.   Mobil‐mobil  yang  disimpan  di  gudang  sangat  membutuhkan  tempat  yang  besar  sehingga  MD  perlu  menyewa  gudang  yang  besar,  gudang  yang  besar  memiliki  biaya  yang  besar,  belom  lagi  biaya  perawatan  mobil,  dsb.  Dengan demikian, dibutuhkan biaya tambahan untuk menjaga kondisi mobil   Jumlah  ATPM  di  daerah  Jabotabek  sangat  banyak,  tetapi  mobil  pada  saat  ini  sudah  menjaga  kebutuhan  hidup.  Sehingga  menyebabkan  persaingan  di  dunia  otomotif  terlalu  banyak.  Dengan  demikian,  untuk  bisa  diferensiasi  perlu memberikan teknologi baru agar menghindari persaingan yang sengit.                

50

1 2 3 4 5

Kekuatan pembeli Jumlah pembeli utama Ketersediaan mobil pengganti Ongkos perpindahan pembeli Konstribusi mobil terhadap kualitas Keuntungan pembeli

Sedikit Banyak Rendah Tinggi Rendah

Sangat Menarik

Menarik

Netral

Kriteria

Tidak Menarik

No.

Sangat Tidak Menarik

Tabel 4.9  Industry Attractiveness dari Faktor Kekuatan Pembeli  

Banyak Sedikit Tinggi Rendah Tinggi

 

Aspek  ‘kekuatan  pembeli’  maksudnya  adalah  besarnya  kekuatan  yang  dimiliki  pelanggan  untuk bisa mempengaruhi kebijakan MD, misal dalam hal  tawar‐menawar  harga.  Bila  semakin  kecil  kekuatan  pembeli,  maka  semakin  menarik industri ini karena otomotif memiliki kekuatan yang lebih besar untuk  memutuskan sesuatu.  Jumlah  pasar  untuk  mobil  tidak  dibatasi  oleh  usia  dan  pekerjaan,  sehingga  jumlahnya  sangat  besar.  Ini  menjadi  hal  yang  menarik  buat  MD  karena dengan jumlah pasar yang besar memperkecil kekuatan pembeli seperti  hukum  pasar  monopoli.  Beberapa  dealer  yang  ada  di  Jabotabek  cukup  berdekatan,  jarak  masing‐masing  juga  tidak  terlalu  jauh,  bahkan  banyak  yang  bersebelahan.  Konsumen  dapat  dengan  mudah  untuk  beralih  ke  pesaing   karena  tidak  ada  ikatan.  Tetapi  dalam  dunia  otomotif  ini  banyak  konsumen  yang loyal terhadap merk. Hal ini membuat industri otomotif terlihat netral.  Produk  yang  dihasilkan  oleh  ATPM  adalah  mobil  yang  menyangkut  kebutuhan  manusia  sehingga  kualitas  mobil  sangat  penting  dan  pelanggan  tidak mentolerir kerusakan karena bisa sangat fatal akibatnya. Dengan melihat  faktor  ini,  kekuatan  pembeli  menjadi  sangat  besar  dalam  menentukan  mobil  mana yang akan ia pilih dan tidak ragu‐ragu untuk berpindah bila tidak puas  dengan kualitas mobil.        

51

1 2 3 4

Kekuatan Pemasok Jumlah pemasok utama Ketersediaan mobil pengganti Ancaman pemasok untuk integritas kedepan Konstribusi pemasok terhadap kualitas mobil

Sangat Menarik

Menarik

Netral

Kriteria

Tidak Menarik

No.

Sangat Tidak Menarik

Tabel 4.10 Industry Attractiveness dari Faktor Kekuatan Pemasok  

Sedikit Sedikit Tinggi Tinggi

Banyak Banyak Rendah Rendah

 

Aspek ‘kekuatan pemasok’ maksudnya adalah besarnya kekuatan yang  dimiliki  pemasok  untuk  bisa  mempengaruhi  kebijakan  MD,  misal  dalam  hal  tawar‐menawar  harga.  Bila  semakin  kecil  kekuatan  pemasok,  maka  semakin  menarik  industri  ini  karena  MD  memiliki  kekuatan  yang  lebih  besar  untuk  memutuskan sesuatu.  Pemasok  mobil  Honda  hanya  ATPM  Honda  Prospek  Motor.  Dengan  terbatasnya pemasok, mobil hanya bisa diperoleh dari HPM, hanya HPM yang  bisa menentukan kualitas mobil yang akan dibuat, maka MD akan sulit untuk  tawar‐menawar  harga  karena  kekuatan  pemasok  menjadi  lebih  besar.  Hal  ini  menyebabkan  industri  distribusi  otomotif  menjadi  terlihat  sangat  tidak  menarik.  

1 2 3 4

Ketersediaan mobil pengganti Ketersediaan alat transportasi pengganti Ongkos perpindahan penggantian mobil Keuntungan penghasil barang substitusi Harga nilai substitusi

Besar Kecil Besar Murah

Sangat Menarik

Menarik

Netral

Kriteria

Tidak Menarik

No.

Sangat Tidak Menarik

Tabel 4.11  Industry Attractiveness dari Faktor Ketersediaan Pengganti  

Kecil Besar Kecil Mahal

 

Aspek  ‘ketersediaan  produk  pengganti’  maksudnya  adalah  banyaknya  alat transportasi lain yang bisa menjadi pilihan masyarakat. Bila semakin besar  alat  transportasi  pengganti  tersebut,  maka  semakin  tidak  menarik  industri  ini  karena  jumlah  pemakai  mobil  menjadi  lebih  sedikit  dan  penjualan  mobil  menjadi  turun,  apalagi  setelah  ditambah  jalur  Busway  di  Jakarta  maka 

52

masyarakat  semakin  malas  membawa  mobil  sendiri  karena  jalan  bertambah  macet dengan adanya jalur busway tersebut.   Produk  pengganti  mobil  cukup  beragam,  diantaranya  motor,  bus,  microlet,  Busway  dan  lainnya.  Dengan  melihat  kondisi  jalan  yang  semakin  macet, maka industri otomotif Honda menjadi terlihat sangat tidak menarik.   Walaupun  ada  mobil  Honda  lain  yang  ditawarkan  dengan  harga  yang  relatif  murah,  konsumen  masih  banyak  yang  memilih  memakai  kendaraan  umum.      

Dari  hasil  analisis  pada  masing‐masing  aspek,  maka  dapat  diambil 

ringkasan  hasil  penilaian  keseluruhan  five  force  Porter  di  lingkungan  industri  otomotif  yang dapat dilihat pada tabel dan gambar berikut. 

1 2 3 4 5

 

Sangat Menarik

Menarik

Netral

Kriteria

Tidak Menarik

No.

Sangat Tidak Menarik

Tabel 4.12 Rangkuman Industry Attractiveness dari Five Force Porter  

Hambatan Untuk Masuk dan Keluar Persaingan antar kompetitor Kekuatan pembeli Ketersedian mobil pengganti Kekuatan pemasok

 

Dari  hasil  tabel  rangkuman  di  atas,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa 

tantangan  pemain  berasal  dari  pendatang  baru  dan  pemain  yang  sudah  ada.  Dilihat  dari  hasil  analisis  di  atas,  karakter  dari  industri  otomotif  adalah  hambatan untuk masuk industri besar dan hambatan untuk keluar juga besar.  Hal ini menyebabkan kemungkinan pendatang baru cukup kecil intensitasnya.  Selain  itu  jumlah  persaingan  otomotif  sejenis  yang  sudah  sengit  di  Jabotabek,  tetapi di dalam industri ini diatur oleh pemerintah menyebabkan persaingan di  dalam  industri  otomotif  di  wilayah  ini  masih  terkontrol.  Bila  dilihat  dari  ketersediaan  alat  transportasi  pengganti,  di  kawasan  Jabotabek  sudah  sangat  banyak pilihan sehingga menjadi ancaman buat MD untuk menjual mobil.  

53

Kekuatan  pembeli  tidak  terlalu  besar  tetapi  tidak  pula  terlalu  kecil  karena adanya mobil pengganti. Namun, bagi MD kekuatan pembeli memiliki  pengaruh  yang  tidak  terlalu  besar  karena  ada  fitur‐fitur  mobil  Honda  yang  tidak  dimiliki  oleh  merk  mobil  lain  seperti  porseling  Triptonic,  mesin  I‐Dsi  yang  hemat  bahan  bakar,  dan  layanan  lainnya.  Sementara  untuk  kekuatan  pemasok  memiliki  kekuatan  yang  cukup  besar  dengan  terbatasnya  pemasok  sehingga  MD  tidak  memiliki  kekuatan  yang  besar  untuk  mengendalikan  pemasok  seperti  tawar‐menawar  harga  dan  memaksa  pemasok  mengikuti  sistem yang diterapkan MD.     Potential new Entrant : -Hambatan untuk masuk besar -Hambatan untuk keluar juga besar

   

      Supplier : -Kekuatan pemasok mobil besar karena hanya ATPM

Competitor : -Persaingan antar kompetitor   -Belum terlalu besar

 

Customer : - Kekuatan pembeli kelas atas -Jumlah penduduk kelas atas sedikit tetapi mereka sering mengganti mobil

     

Substitute : -Ketersediaan alat   transportasi sangat banyak

 

Gambar 4.10 Hasil Analisis Five Force Porter   

Dari hasil analisis lingkungan eksternal baik societal environment maupun 

industry  environment,  diidentifikasi  dan  dibuat  daftar  faktor‐faktor  yang  bisa  menjadi peluang dan ancaman bagi MD PT. Imora Motor.     4.2.3 Analisis Lingkungan Internal   

Analisis  lingkungan  internal  dilakukan  dengan  berpedoman  pada  7 

aspek  critical  succes  factor  (CSF),  yaitu  Infrastruktur  perencanaan,  Keuangan, 

54

Manajemen  SDM,  Teknologi,  Pengadaan,  Operasional,  Pemasaran  dan  Penjualan.  Untuk  menilai  aspek‐aspek  tersebut  dilakukan  dengan  metode  interview  kepada  dealer  dan  manajemen  PT.  Imora  Motor.  Aspek‐aspek  tersebut  dibandingkan  dengan  pesaing  utama,  yaitu  Auto  2000.  Hasil  dari  penilaian  internal  posisi  PT.  Imora  Motor  dibandingkan  dengan  Auto  2000  dapat dilihat pada tabel berikut.  Tabel 4.13 Hasil Penilaian Internal PT. Imora Motor Dibandingkan Auto 2000  Aspek Infrasruktur Perencanaan Sistem Perencanaan Manajemen Pengendalian Sistem informasi dan komunikasi Struktur Organisasi Budaya Perusahaan Kemampuan Kepemimpinan Image Perusahaan Keuangan Kemampuan Modal Merger, akusisi dan investasi Manajemen Modal Kerja Manajemen Pajak Sumber Daya Manusia Seleksi, promosi dan penempatan Sistem penghargaan Hubungan perburuhan Organisasi Sumber Daya Manusia Teknologi Pemilihan Teknologi Ketepatan waktu pengenalan teknologi baru Evaluasi, alokasi, dan pengendalian sumber Pengelolaan teknologi dan infrastruktur Pengadaan Pemilihan, evaluasi dan pengembangan pemasok Manajemen pembelian barang Manajemen pembelian mobil Analisis nilai, harga/ongkos dan standarisasi Organisasi pengadaan dan pengelolaan infrastruktur pengadaan Operasional Fasilitas Kapasitas Tenaga Kerja Manajemen Kualitas Hubungan dengan pemasok Lokasi dan jumlah perusahaan Ukuran perusahaan Usia perusahaan Otomatisasi Integrasi Produktivitas Pemasaran dan Penjualan Strategy distribusi Strategy Harga Organisasi pemasaran Lokasi dan jumlah Dealer Tenaga Kerja Harga yang diberikan Citra mobil

Sangat Lemah

Agak Lemah

Seimbang Agak Kuat Sangat Kuat

 

   

Selain  dari  hasil  interview berdasarkan  7  aspek  CSF,  pengidentifikasian 

faktor  kekuatan  dan  kelemahan  internal  PT.  Imora  Motor  diperoleh  pula  dari  observasi  kegiatan  PT.  Imora  Motor  sehari‐hari  serta  mengamati  dokumen‐ 55

dokumen  kerja  yang  dimiliki  PT.  Imora  Motor.  Berikut  ini  akan  dijelaskan  mengenai situasi dan kondisi yang ada di dalam PT. Imora Motor berdasarkan  7 aspek CSF di atas.  1. Infrastruktur perencanaan   

Sistem  perencanaan  yang  dimiliki  oleh  PT.  Imora  Motor  hampir  untuk 

seluruh bidang belum terencana dengan sistematika yang jelas sehingga setelah  kegiatan‐kegiatan  kerja  sudah  dijalankan  tidak  ada  laporan  pertanggung  jawaban  yang  jelas  dan  tidak  pernah  dilakukan  evaluasi  atas  hasil  kegiatan  tersebut. Dengan demikian, setiap kegiatan yang dilakuan dan setiap program  yang dijalankan sulit dikendalikan dan dievaluasi. Selain itu, hal ini didukung  pula dengan gaya kepemimpinan dari pemilik yang masih menjadi sentral dari  pengambil  keputusan  di  sistem  manajemen.  Dari  pemilik  tidak  pernah  menuntut  untuk  adanya  laporan  pertanggung  jawaban  dan  pengevaluasian  sehingga  dari  karyawan  pun  tidak  tergerak  untuk  membuat  perencanaan  karena  yang  penting  bagi  pemilik  adalah  hasil  akhirnya  terlihat  baik  dan  berjalan lancar.   Pemimpin dari PT. Imora Motor sampai saat ini masih dipegang penuh  oleh  pemilik  yang  memiliki  keterbatasan  dalam  kemampuan  manajerial‐nya.  Sistem  manajemen  yang  dijalankan  masih  sangat  tradisional  dan  tidak  terstruktur  dengan  rapih.  Karyawan  tidak  terlalu  bebas  untuk  memberikan  aspirasi dan hampir sebagian besar keputusan manajemen harus sesuai dengan  keinginan pemilik.   Struktur organisasi memang sudah dibuat tetapi pembagian tugas yang  sudah  dibuat  di  dalam  uraian  jabatan  belum  dilaksanakan  sepenuhnya  dan  masih  tumpang  tindih  antara  karyawan  karena  kurangnya  jumlah  karyawan  yang dimiliki saat ini. Selain itu, sampai saat ini banyak posisi jabatan yang ada  tapi  tidak  ada  orang  yang  menempati  posisi  tersebut  sehingga  pemilik  atau  karyawan  lain  yang  memiliki  waktu  di  sela‐sela  tugasnya  yang  akhirnya  mengambil  tugas  di  posisi  tersebut.  Menurut  beberapa  karyawan,  struktur  56

organisasi  dan  uraian  jabatan  yang  ada  saat  ini  membuat  mereka  tertekan  karena  tugas  mereka  yang  tidak  jelas  dan  tidak  fokus  sehingga  beban  tugas  yang  mereka  rasakan  memberatkan  mereka.  Dengan  kondisi  seperti  ini,  akhirnya  budaya  gotong‐royong  menjadi  sangat  kuat  di  antara  karyawan  didukung  dengan  budaya  kekeluargaan  yang  sangat  ditanamkan  dari  awal  pendirian  MD  oleh  pendirinya.  Namun,  pemilik  yang  saat  ini  ikut  mengelola  MD sangat disegani oleh karyawan dan membuat karyawan bekerja di bawah  tekanan  sehingga  pada  akhirnya  bila  pemilik  tidak  ada  karyawan  cenderung  bekerja  kurang  produktif.  Dengan  budaya kerja  dari PT.  Imora Motor  saat  ini  membuat  kesadaran  karyawan  untuk  bekerja  dengan  sebaik‐baiknya  di  PT.  Imora Motor masih rendah. Bila tidak diawasi, karyawan terkadang cenderung  mangkir.    

Sistem informasi yang dimiliki sudah tertata dengan prosedur yang jelas 

dan  sudah  didukung  dengan  penggunaan  teknologi  yang  maksimal.  Dengan  demikian,  aliran  informasi  yang  mengalir  di  dalam  kegiatan  MD  sudah  otomatisasi sehingga proses kerja yang ada menjadi cepat.   2. Keuangan   

Seperti  yang  sudah  dijelaskan  pada  Bab  I,  sumber  modal  yang 

menyokong  MD  hanya  berasal  dari  satu  orang.  Selain  dari  pemilik,  tidak  ada  investasi ataupun  merger/akuisisi  usaha lain  yang  hasilnya  dapat  menyokong  sumber  modal  untuk  MD.  Dengan  hanya  disokong  oleh  satu  orang,  maka  seharusnya manajemen keuangan dan modal kerja harus benar‐benar dikelola  dengan  sebaik‐baiknya.  Namun,  kondisi  yang  ada  saat  ini  menunjukkan  manajemen keuangan di PT. Imora Motor masih sangat sederhana dan laporan  pemasukan  dan  pengeluaran  serta  hasil  keuntungan  langsung  diberikan  kepada pemilik. Hal ini membuat perencanaan anggaran keuangan kurang bisa  dikendalikan  karena  hanya  pemilik  yang  berwenang  menyetujui  setiap  jenis  pengeluaran  dan  kurang  ada  transparansi  kepada  karyawan.  Dengan  sistem  seperti ini, bagian keuangan tidak dapat membuat perencanaan, pengendalian,  57

dan  pengevaluasian  keuangan  MD  dari  waktu  ke  waktu.  Selain  itu,  penggunaan  modal  kerja  juga  kurang  dapat  terlihat  bagaimana  keefektifan  pengelolaannya.   3. Sumber daya manusia   

Sumber  daya  manusia  di  PT.  Imora  Motor  kurang  dikelola  dengan 

profesional.  Sistem  seleksi  dan  rekrutmen  karyawan  baru  tidak  terencana  dengan  baik  dan  dilaksanakan  dengan  prosedur  yang  jelas  dan  transparan.  Sistem  seleksi  yang  sudah  pernah  dibuat  hanya  berjalan  sewaktu‐waktu  saja  dan  hanya  untuk  formalitas.  Kewenangan  untuk  menerima  karyawan  baru  mutlak  keputusan  dari  pihak  manajemen  dan  pemilik.  Bila  manajemen  dan  pemilik  sudah  memberikan  keputusan  menerima  karyawan  tersebut  tanpa  melihat  hasil  seleksi,  maka  hasil  seleksi  yang  sudah  dilaksanakan  tidak  akan  berpengaruh  lagi.  Prosedur  penerimaan  karyawan  baru  menjadi  tidak  jelas  karena  adanya  campur  tangan  dari  pihak  manajemen  dan  pemilik  yang  memegang keputusan yang tidak dapat diganggu gugat.   Sistem  promosi  dan  penempatan  posisi  juga  merupakan  hal  yang  diputuskan  hanya  oleh  pihak  manajemen  dan  pemilik.  Promosi  karyawan  sudah  mulai  ada  tetapi  belum  jelas  jenjang  karirnya.  Dengan  demikian,  bila  seseorang masuk menjadi karyawan di PT. Imora Motor dan menempati posisi  tersebut, maka karir mereka sangat akan berubah tetapi perlahan lahan. Hal ini  tentunya  mempengaruhi  motivasi  kerja  dan  tingkat  turn  over  karyawan  baru  yang belum memiliki loyalitas yang tinggi kepada MD.   

PT.  Imora  Motor  tidak  memiliki  organisasi  buruh  yang  dapat 

melindungi  hak‐hak karyawan. Hal ini dikarenakan  di antara  karyawan tidak  terdapat kesepakatan untuk terbentuknya organisasi tersebut karena khawatir  dengan  posisinya  bila  ikut  terlibat  dalam  pendirian  organisasi  tersebut  yang  kurang  disukai  oleh  pemilik.  Mayoritas  karyawan  memiliki  kecenderungan  untuk  bermain  aman  dengan  berusaha  memperoleh  kepercayaan  dan  tidak  memiliki konflik dengan manajemen dan pemilik.  58

4. Teknologi   

Peralatan  teknologi  yang  kini  ada  di  PT.  Imora  Motor  seluruhnya 

merupakan  hasil  keputusan  dari  pihak  ATPM  HPM.  Teknologi  yang  digunakan sangat baik. Tetapi untuk pengelolaan teknologi peralatan, biasanya  memakai pengelola yang bertugas bertanggung jawab dalam penggunaan alat  tersebut.  Adopsi  teknologi  peralatan  service  dan  peralatan  lainnya  yang  diterapkan  di  PT.  Imora  Motor  memiliki  dua  cara,  yaitu  dengan  membeli  sendiri  dan  dengan  sistem  kerja  sama/sewa  dengan  pemilik  alat.  Sedangkan  untuk  pembelian  dan  pemilihan  peralatan  pendukung  seperti  komputer,  printer,  AC,  dan  telepon  dikelola  langsung  oleh  pemilik  sehingga  bila  ada  kerusakan pemilik yang akan menghubungi teknisi.   Namun,  sayangnya  peralatan  teknologi  yang  ada  di  PT.  Imora  Motor  belum  dikelola  dengan  baik.  Peralatan  tersebut  tidak  dipelihara  dengan  terencana  dan  tidak  pernah  dievaluasi  dan  dialokasi  penggunaannya  dengan  maksimal.  Hal  ini  menyebabkan  penggunaan  teknologi  saat  ini  tidak  dapat  dinilai keefektifannya.   

Dalam  hal  pengenalan  teknologi  baru  di  PT.  Imora  Motor  sudah  baik 

dengan kompetensi SDM yang dimiliki untuk menghadapi teknologi baru dan  pelatihan yang sudah diterima.   Dari  pemilik  sangat  jarang  mau  mendukung  pelatihan  dan  pengembangan  karyawannya  dengan  alasan  kurangnya  loyalitas  karyawan  yang  ditunjukkan  dari  tingkat  turn  over  yang  tinggi  khususnya  untuk  karyawan yang masih baru bergabung di MD tersebut.  5. Pengadaan   

Pemasok  di  PT.  Imora  Motor  ada  yang  tetap  adalah  pemasok  mobil 

ATPM HPM dan ada yang tidak tetap seperti pemasok ATK dan bahan‐bahan  makanan.  Untuk  pengadaan  mobil,  sistem  yang  digunakan  sudah  menggunakan  komputerisasi.  Untuk  waktu  mengetahui  kapan  waktu  pemesanan  mobil  biasanya  dengan  melihat  stock  yang  ada  dan  berdasarkan  59

dengan pesanan dealer. Hal ini menjadi dasar mereka mengontrol jumlah stok  mobil. Jumlah pemesanan biasanya berdasarkan pengalaman yang ada selama  ini.  Dilihat  dari  sistem  pengadaan  yang  dijalankan  ini,  memang  sangat  sederhana dan kurang terencana karena berdasarkan intuisi saja. Mereka sudah  memiliki  sistem  perencanaan  pemesanan  mobil  dan  sistem  pengendalian  persediaan  yang  terstruktur  dan  matematis.  Tetapi  belum  digunakan  dengan  benar.  Pengecekan  rutin  atas  mobil  yang  ada  dan  yang  tercatat  tidak  pernah  dilakukan karena belum pernah ada stock opname.    

Berbeda  dengan  sistem  pengadaan  mobil,  sistem  pengadaan  barang‐

barang lain dilakukan dengan sistem cost targeting agar biaya yang dikeluarkan  dapat terkendali. Jadi, pemilik yang menetapkan anggaran belanja dan bagian  pembelian diserahkan kepada masing‐masing bidang yang bertanggung jawab.  Kelemahan dari sistem ini adalah bila terjadi kenaikan biaya di pasar dan bila  anggaran  yang  ditetapkan  sudah  tidak  rasional  lagi,  maka  yang  akan  sulit  adalah  karyawannya  karena  untuk  meminta  tambahan  anggaran  kepada  pemilik akan sangat sulit. Hal ini disebabkan pemilik tidak memiliki dasar dan  analisis yang jelas dalam penentuan anggaran belanja. Untuk perlengkapan alat  tulis kantor, lebih sering pemilik sendiri yang membelinya.   6. Operasional   

Fasilitas  yang  dimiliki  oleh  PT.  Imora  Motor  saat  ini  sudah  cukup 

optimal  dan  dirawat  dengan  baik.  Kapasitas  penjualan  yang  mampu  ditampung  juga  besar  karena  bangunan  dan  gudang  MD  ini  sudah  cukup  besar.   Tenaga kerja yang berkaitan langsung dengan kegiatan operasional MD  masih  belum  proporsional  jumlahnya.  Beban  kerja  karyawan  sangat  besar  sehingga  dapat  mengurangi  kualitas  kerja  dan  meningkatkan  tekanan  mental  dari  karyawan  itu  sendiri,  karena  selalu  bekerja  di  bawah  tekanan  seperti  ini,  tidak heran bila turn over karyawan besar. 

60

 

Untuk  menjaga  kualitas  pelayanan  ke  konsumen,  MD  ini  belum 

memiliki  sistem  kualitas  yang  dapat  dikontrol,  dikendalikan,  dan  dievaluasi  secara rutin. Sistem kualitas yang dijalankan masih bersifat menerima keluhan  dari  pelanggan,  kemudian  didiskusikan,  lalu  dilakukan  tindakan  dan  tidak  pernah ada evaluasi dan pencatatan hasil dan standarisasi terhadap tindakan‐ tindakan  tersebut  (tidak  ada  sistem  PDCA).  Dengan  sistem  seperti  ini,  MD  belum  melakukan  pencegahan  untuk  mengurangi  jumlah  keluhan  pelanggan  dan  mencegah  agar  kejadian  tersebut  tidak  terjadi  lagi.  Tindakan  yang  dilakukan hanya bersifat short term untuk mengatasi masalah saat itu saja tanpa  berpikir  bagaimana  agar  kejadian  tersebut  tidak  terulang  lagi.  Dengan  kata  lain, kontrol kualitas di MD masih belum dapat dilakukan dengan baik.   

Dengan usia MD yang sudah sangat lama dibandingkan MD merk lain 

sekitarnya,  PT.  Imora  Motor  memiliki  hubungan  yang  sangat  baik  dengan  pemasok  yang  terjalin  sudah  sangat  lama.  Lokasi  tempat  PT.  Imora  Motor  ini  berada di pusat kota sehingga sangat strategis untuk jalur distribusi ke dealer.  

Dalam  menjalankan  kegiatan  operasionalnya,  otomatisasi  di  PT.  Imora 

Motor masih sangat lemah. Sebagian besar kegiatan masih bersifat manual dan  memiliki  langkah  kerja  yang  panjang  dan  kurang  efisien.  Hal  ini  disebabkan  PT.  Imora  Motor  masih  belum  memiliki  sistem  informasi  dengan  alur  yang  efisien dan efektif serta belum memaksimalkan teknologi yang dimilikinya saat  ini. Dengan kondisi seperti ini, integrasi di seluruh bidang menjadi kurang dan  sedikit  sulit  untuk  dilakukan.  Hal  ini  cukup  merepotkan  dealer karena  secara  tidak langsung terkena dampak dari kerja yang panjang dan butuh waktu yang  cukup lama untuk order dan distribusi mobil.  7. Pemasaran dan Penjualan   

Strategi  marketing  yang  dilakukan  oleh  PT.  Imora  Motor  selama  ini 

adalah  exhibition  dan  sales  campain.  Exhibition  adalah  pameran  yang  dilakukan di Mall atau tempat yang ramai, exhibition dilakukan ± 6 kali dalam  satu tahun. Dalam exhibition ini MD memberikan tambahan acsesories seperti  61

fork  calm,  cover  miror  dan  lainnya.  Dan untuk  sales  campain akan  dilakukan  di  saat  terjadi  penumpukan  stok  di  MD  dan  pada  event  event  tertentu.  Sales  campain  bisa  berbentuk  discount  ataupun  pemberian  acsesories  pada  mobil  Honda.  Discount  yang  diberikan  selama  ini  lebih  besar  dibandingkan  merk  mobil pesaing. Bahkan pada saat ini dealer berani menjual dengan harga sama  dengan harga yang diberikan oleh MD, dan keuntungan yang diharapkan dari  dealer  adalah  bonus  tahunan.  Untuk  sistem  distribusi  MD  PT.  Imora  motor  kurang  tersistem,  karena  selama  ini  distribusi  yang  dilakukan  masih  bersifat  manual.   

Untuk  mengelola  pemasaran,  PT.  Imora  motor  memiliki  bagian  sales 

dan  marketing  yang  bertugas  melakukan  pemasaran  mobil  kepada  delaer.  Namun, sayangnya bidang ini kurang dioptimalkan dan dikelola dengan baik  karena  dipegang  hanya  oleh  beberapa  orang.  Dengan  demikian,  beban  kerja  yang ditanggungnya terlalu banyak sehingga hasilnya pun kurang bisa optimal  dan  terorganisir  dengan  baik.  Terutama  pada  bagian  marketing  PT.  Imora  motor.    

Untuk lokasi dealer PT. Imora motor memiliki 26 dealer yang tersebar di 

seluruh wilayah Jabodetabek. Dengan jumlah tenaga sales sebanyak ± 400 sales,  ini sangat sedikit jika dibandingakan dengan sales Toyota yang ada sebanyak ±  1200 sales. Citra mobil Honda lebih baik jika dibandingkan dengan mobil yang  sekelas seperti Toyota, Suzuki, Daihatsu. Tabel 4.14 Penghargaan yang diterima Honda              Sumber : Data dari ATPM Honda Prospek Motor(HPM) 

  62

4.2.4 Analisis SWOT   

Hasil  dari  identifikasi  lingkungan  internal  dan  lingkungan  eksternal 

dirangkum  dan  dianalisis  sehingga  teridentifikasi  faktor‐faktor  yang  menjadi  kekuatan,  kelemahan,  peluang,  dan  ancaman.  Faktor‐faktor  internal  dan  eksternal  tersebut  kemudian  dikelompokkan  dengan  tujuan  untuk  melihat  keterkaitan  antar  faktor  dan  untuk  memudahkan  pihak  manajemen  dalam  pemberian  bobot.  Setiap  faktor  internal  baik  yang  merupakan  kekuatan  ataupun  kelemahan  dan  faktor  eksternal  baik  yang  merupakan  peluang  ataupun  ancaman  dikelompokkan  bersama‐sama  berdasarkan  aspek‐aspek  pada gambar berikut.  Internal

Eksternal regulate pressure

PT. Imora Motor

manage

Keuangan dan investasi

fight in

Daya Saing

enhance

use

Hubungan& kerjasama

sistem informasi manajemen

regulate

Pasar

Competitor

enhance shape

add

organisasi, karyawan, kepemimpinan

Hukum

influence

generate

generate

Makro Ekonomi

influence

Preferensi

Teknologi

potential to support

  Gambar 4.11 Keterkaitan Kelompok Faktor‐Faktor  Internal dan Eksternal   Dari  gambar  di  atas  terlihat  bahwa  di  antara  aspek‐aspek  internal  terdapat keterkaitan, begitu pula di antara aspek‐aspek eksternal. Pada intinya,  semua  aspek  yang  ada  pada  faktor  internal  bertujuan  untuk  meningkatkan  mobil  Honda  sehingga  dapat  menghadapi  lingkungan  persaingan  saat  ini.  Untuk meningkatkan aspek daya saing dipengaruhi oleh aspek keuangan dan  investasi;  organisasi,  karyawan,  dan  kepemimpinan;  sistem  informasi  manajemen;  serta  hubungan  dan  kerja  sama.  Aspek  keuangan  dan  investasi  bila dikelola dengan baik maka akan dapat menghasilkan keunggulan bersaing 

63

bagi  mobil  Honda.  Selain  itu,  organisasi  yang  tepat,  kompetensi  karyawan  yang  meningkat,  dan  kepemimpinan  yang  tepat  dapat  menciptakan  pula  keunggulan  bersaing  mobil  Honda.  Sistem  informasi  manajemen  yang  lancar  akan  memberikan  nilai  tambah  bagi  daya  saing  mobil  Honda  karena  proses  kerja  menjadi  lebih  efisien.  Sementara  dengan  menjaga  hubungan  yang  baik  dengan para stakeholder terutama mitra kerja dan masyarakat akan memberikan  jaminan  keamanan  kelancaran  pasokan  maupun  kelancaran  kegiatan  operasional.  Untuk  mendukung  kelancaran  sistem  informasi  manajemen;  hubungan  dan  kerja  sama;  serta  organisasi,  karyawan,  dan  kepemimpinan,  maka aspek teknologi akan memberikan peranan yang cukup penting.  Selanjutnya,  untuk  lingkungan  eksternal  pada  intinya  adalah  peluang‐ peluang  maupun  ancaman‐ancaman  yang  mengarah  pada  kemampuan  menguasai aspek pasar dan memelihara pasar agar tidak direbut oleh pesaing.  Agar  dapat  menguasai  pasar,  maka  terdapat  beberapa  aspek  eksternal  yang  terlibat,  yaitu  aspek  makro  ekonomi,  regulasi  dari  pemerintah,  dan  preferensi  masyarakat  yang  dapat  membentuk  dan  meningkatkan  pasar.  Selain  faktor  eksternal,  faktor  internal  pun  turut  mempengaruhi  penguasaan  pasar.  Kepedulian  MD  terhadap  lingkungan  sekitar  akan  meningkatkan  hubungan  dengan  masyarakat  sekitar  dan  mempengaruhi  preferensi  dari  masyarakat  untuk mempercayakan pemakaian mobil ke Honda sehingga berdampak pada  peningkatan  dan  penguasaan  pasar.  Selain  mempengaruhi  pasar,  kondisi  makro ekonomi dan regulasi juga turut mempengaruhi kegiatan di dalam MD.  Kondisi  makro  ekonomi  akan  memberikan  tekanan  terhadap  kelancaran  kegiatan operasional, sedangkan hukum membatasi MD dengan aturan‐aturan.   Daftar  faktor‐faktor  internal  dan  eksternal  tersebut  diajukan  kepada  pihak manajemen untuk didiskusikan apakah asumsi yang dibuat oleh penulis  mengenai faktor internal dan eksternal PT. Imora Motor sudah tepat. Dari hasil  diskusi  didapat  beberapa  pengurangan  faktor  yang  mereka  anggap  kurang  berpengaruh dan kurang tepat. Setelah itu, dilakukan diskusi dengan beberapa  64

pihak  manajemen  untuk  melakukan  pembobotan  dan  penilaian  kondisi  MD  terhadap  masing‐masing  faktor  tersebut.  Hasil  dari  konsensus  bersama  ini  kemudian diolah yang hasilnya dapat dilihat pada tabel berikut.  Tabel 4.15 Hasil Pembobotan Kelompok Faktor Internal dan Eksternal  1 2 3 4 5

Faktor Internal Organisasi, Karyawan, dan Kepemimpinan Keunggulan Bersaing Keuangan dan Investasi Hubungan dan Kerjasama Sistem Informasi TOTAL

Faktor Eksternal 35% 30% 10% 15% 10% 100%

1 2 3 4 5

Pasar Hukum Ekonomi Preferensi Teknologi TOTAL

35% 10% 30% 15% 10% 100%

 

Dari  hasil  di  atas,  dapat  dilihat  bahwa  PT.  Imora  Motor  memiliki  kelemahan  terbesar  pada  aspek  organisasi,  karyawan,  dan  kepemimpinan.  Faktor  ini  dirasa  saat  ini  sangat  penting  bagi  manajemen  untuk  segera  diperbaiki.  Dengan  memperbaiki  aspek  ini  secara  tidak  langsung  akan  membantu target pencapaian market share Honda. Hal ini dikarenakan dengan  sistem  organisasi,  yang  lebih  baik  serta  kepemimpinan  dan  kemampuan  karyawan  yang  meningkat,  maka  sistem  manajemen  MD  akan  lebih  baik  dan  lebih  rapih  sehingga  pada  akhirnya  dapat  meningkatkan  produktifitas  karyawan.   Kelemahan  besar  selanjutnya  yang  perlu  diperhatikan  adalah  aspek  sistem  distribusi  karena  sistem  distribusi  dapat  mendukung  program  perbaikan  sistem  manajemen  dengan  lebih  baik  dan  cepat  sehingga  proses  distribusi  mobil  di  MD  menjadi  lebih  efisien  dan  lebih  terstruktur  rapih.  Dengan demikian, bila dua aspek ini dapat segera diperbaiki, akan berdampak  besar  pada  keberhasilan  perbaikan  intern  perusahaan.    Selain  itu  juga,  perbaikan  aspek‐aspek  ini  pada  akhirnya  akan  dapat  menghasilkan  dan  menambah  kepercayaan  dealer  ke  MD  yang  pada  akhirnya  MD  dapat  menghadapi persaingan saat ini.   

Selain  menghadapi  kelemahan,  PT.  Imora  Motor  juga  mengalami 

ancaman  utama  dari  luar  yang  berhubungan  dengan  aspek  ekonomi  di  Indonesia.  Kenaikan  bahan  bakar  dan  inflasi  yang  meningkat  sangat 

65

berpengaruh  terhadap  penjualan  mobil  Honda.  Faktor  ini  memang  sulit  dikendalikan  dan  dihindari  oleh  MD,  sehingga  salah  satu  cara  untuk  menghadapi ancaman tersebut adalah dengan mulai memikirkan sumber dana  dari  pihak  lain  atau  melakukan  investasi  lain  sebagai  sumber  pendapatan  tambahan  diiringi  pengelolaan  oleh  manajemen  yang  lebih  efisien  dan  profesional.    

Dengan metode IFAS dan EFAS akan dibuat pembobotan SWOT seperti 

tampak di tabel 4.16 dan 4.17  Tabel 4.16 Hasil Pembobotan Sub Kelompok Faktor Internal   Faktor-Faktor Kekuatan dan Kelemahan Organisasi, Karyawan, dan Kepemimpinan ( W ) Kerjasama yang kurang baik antar bagian ( S ) Atasan berusaha membantu jika karyawan mengalami kesulitan ( S ) Karyawan sangat menghargai komitment perusahaan terhadap service excellence ( S ) Karyawan komited dan mendukung upaya management untuk meningkatkan pelayanan ( S ) Komunikasi efektif ( W ) Pelatihan kurang ( S ) Hubungan kerja karyawan yang baik ( W ) Prosedur kerja belum memadai sehingga karyawan memiliki pedoman kerja Keunggulan Bersaing ( W ) Lokasi Dealer ( W ) Harga ( S ) Aspek Produk(mobil) ( S ) Image Honda ( W ) Sarana dan prasarana ( S ) Peralatan service dibandingkan dengan competitor Keuangan Dan Investasi ( S ) Penerapan cost targeting ( W ) Sumber daya keuangan ( S ) Investasi yang kurang dikontrol Hubungan Dan Kerjasama ( S ) Kepedulian dan ketanggapan terhadap dealer ( S ) Memiliki hubungan baik dengan mitra kerja Sistem Informasi ( W ) Manajemen pengadaan barang yang masih tradisional ( W ) Sistem informasi dan pencatatan yang manual ( W ) Kurangnya sistem perencanaan dan pengendalian kegiatan dan program kerja Total  

66

Group 35%

30%

10%

15%

10%

100%

Bobot Sub-Group 100% 15% 5% 5% 8% 25% 10% 7% 25% 100% 20% 30% 25% 15% 5% 5% 100% 40% 50% 10% 100% 50% 50% 100% 20% 40% 40%

Per-Item 35% 5.25% 1.75% 1.75% 2.80% 8.75% 3.50% 2.45% 8.75% 30% 6.00% 9.00% 7.50% 4.50% 1.50% 1.50% 10% 4.00% 5.00% 1.00% 15% 7.50% 7.50% 10% 2.00% 4.00% 4.00% 100%

Nilai -1 3 2 3 1 -3 2 -4 -1 -4 4 4 -3 2 2 -4 1 4 3 -2 -1 -2

Total Nilai -0.1995 -0.0525 0.0525 0.035 0.084 0.0875 -0.105 0.049 -0.35 0.045 -0.06 -0.36 0.3 0.18 -0.045 0.03 -0.11 0.08 -0.2 0.01 0.525 0.3 0.225 -0.16 -0.04 -0.04 -0.08 0.10  

 

Pada  tabel  diatas  khususnya  pada  kolom  Nilai  jika  nilainya  5  positif 

artinya  mempunyai  efek  yang  baik  dan  efeknya  sangat  besar  dan  sebaliknya  jika nilainya ‐5 maka efeknya tidak baik dan efeknya besar.  Dilihat  dari  hasil  faktor‐faktor  kekuatan  dan  kelemahan  pada  tabel  di  atas,  dapat  dilihat  bahwa  PT.  Imora  Motor  memiliki  kekuatan  di  aspek  keunggulan  bersaing  dengan  total  nilai  0.045  serta  hubungan  dan  kerja  sama  dengan  nilai  0.525.  Dengan  memiliki  aspek  produk,  image  Honda  dan  peralatan  service  yang  dimiliki  saat  ini,  masih  cukup  dapat  memberikan  keunggulan  bersaing  dan  mampu  menutupi  kelemahan‐kelemahan  yang  bisa  menurunkan daya saingnya.   

Aspek berikutnya yang cukup kuat pada MD ini yaitu aspek hubungan 

dan kerja sama. MD ini merupakan MD yang terlama di Indonesia. Dari tahun  1943,  hubungan  dan  kerja  sama  dengan  mitra  kerja  serta  hubungan  dengan  dealer  berjalin  dengan  sangat  baik.  Kepedulian  pemilik  terhadap  masalah‐ masalah dealer. Begitu pula dengan mitra kerja seperti pemasok mobil Honda,  karena seham PT. Imora Motor di HPM sebesar 49%.   

Selain  memiliki  kekuatan,  MD  ini  lemah  pada  aspek‐aspek  internal 

lainnya.  Kelemahan  terbesar  ada  pada  aspek  organisasi,  karyawan,  dan  kepemimpinan  yang  memiliki  total  nilai  ‐0.199.  Dengan  demikian,  aspek  ini  perlu  lebih  difokuskan  perbaikannya.  Aspek  selanjutnya  yang  lemah  yaitu  aspek sistem informasi manajemen dengan nilai ‐0.16. Dengan perbaikan pada  sistem  informasi  manajemen,  maka  alur  kerja  menjadi  lebih  teratur,  terarah,  dan  jelas.  Ini  akan  meningkatkan  efisiensi  dan  produktifitas  kerja  karyawan  serta  secara  tidak  langsung  meningkatkan  kepuasan  kerja  karena  kerja  karyawan menjadi lebih mudah dan lebih jelas.   Kemudian,  aspek  yang  paling  kecil  nilai  kelemahannya  yaitu  aspek  investasi dan keuangan dengan nilai ‐0.11. Penganggaran yang ditentukan oleh  pemilik  menyebabkan  budget  MD  menjadi  lebih  terkendali  karena  uang  yang  dianggarkan langsung keluar dari pemilik sehingga kendali keuangan terpusat  67

pada  satu  orang.  Selain  itu,  control  terhadap  investasi  peralatan  alat  masih  kurang  .  Dan  MD  tidak  pernah  melakukan  perhitungan  BEP  dan  target  pencapaian BEP.  Tabel 4.17 Hasil Pembobotan Sub Kelompok Faktor Eksternal    Faktor-Faktor Peluang Dan Ancaman Pasar ( O ) Pertambahan Penduduk ( O ) Pertambahan Pemukiman di daerah Jabotabek dan sekitarnya ( O ) Pertumbuhan industri di Jabotabek dan sekitarnya ( O ) Pertumbuhan GDP masyarakat Jabotabek karena pertumbuhan industri ( T ) Pertumbuhan jalur Busway ( T ) Infrastruktur jalan yang kurang terpelihara ( T ) Berkembangnya dealer-dealer dan bengkel-bengkel yang berdekatan dengan dealer dan bengkel Honda ( T ) Konsumen yang semakin kritis Hukum ( O ) Udang-Undang PPnBM ( T ) Undang-Undang Perbankan ( T ) Undang-Undang Lingkungan Hidup Ekonomi ( O ) GDP ( O ) Inflasi ( O ) Suku Bunga ( O ) Harga Minyak ( T ) Pengangguran ( T ) Tingkat Upah Preferensi ( O ) Tingkat Pendidikan yang mayoritas di bawah SMA ( O ) Gaya masyarakat yang cenderung mengganti mobil Teknologi ( O ) Perkembangan teknologi otomotif(mobil) ( O ) Teknologi service ( O ) Perkembangan teknologi informasi Total

Bobot Group Sub-Group 100% 35% 10% 10% 5% 10% 25% 5% 10% 25% 100% 10% 40% 40% 20% 100% 30% 7% 13% 35% 40% 3% 2% 100% 15% 50% 50% 100% 10% 40% 40% 20% 100%

Per-Item 35% 3.50% 3.50% 1.75% 3.50% 8.75% 1.75% 3.50% 8.75% 10% 4.00% 4.00% 2.00% 30% 2.10% 3.90% 10.50% 12.00% 0.90% 0.60% 15% 7.50% 7.50% 10% 4.00% 4.00% 2.00% 100%

Nilai 2 2 1 1 -3 -2 -2 -4 4 -4 -2 2 3 3 1 -1 -1 2 4 3 2 1

Total Nilai -0.525 0.07 0.07 0.0175 0.035 -0.2625 -0.035 -0.07 -0.35 -0.04 0.16 -0.16 -0.04 0.579 0.042 0.117 0.315 0.12 -0.009 -0.006 0.45 0.15 0.3 0.22 0.12 0.08 0.02 0.68

 

  4.2.5 Perumusan Grand Strategy   

Dari  hasil  penilaian  terhadap  faktor  internal  dan  eksternal  yang  telah 

dilakukan  sebelumnya,  maka  hasil  total  nilai  antara  lingkungan  internal  dan  eksternal  digambarkan  ke  dalam  matriks  grand  strategy  seperti  terlihat  pada  gambar 4.12.  Berdasarkan  posisi  mobil  Honda  yang  terlihat  pada  matriks  SWOT  tersebut,  maka  grand strategy yang  sesuai  untuk  MD  PT.  Imora  Motor  adalah  stable.  Dengan  kondisi  internal  yang  tidak  begitu  kuat  dan  peluang  yang  bisa  diambil  juga  hanya  sedikit,  artinya  kemampuan  MD  lebih  kecil  jika 

68

dibandingkan dengan potensi pasar/industri sehingga usaha pertumbuhan MD  dilakukan sesuai dengan batas kemampuan MD ( secara bertahap).    LINGKUNGAN MENDUKUNG STABLE RAPID

5 4 3 2 1

INTERN KUAT

0 -4

-3

-2

-1

0

1

2

3

-1 -2 -3 -4 N ICH E/ LIQUIDATION

-5

4

5 CON GLOMERATE

-5 TURN AROUN D

INTERN LEMAH

SELECTIVE MAIN TEN AN CE

AGGRESSIVEMAIN TEN AN CE

CON CEN TRIC

LINGKUNGAN TIDAK MENDUKUNG

 

Gambar 4.12 Matriks SWOT (Grand Strategy)   

Dengan  memilih  strategi  besar  stable,  maka  perlu  dilakukan  pemilihan 

yang selektif atas:  1. Keluaran Organisasi  Salah satu stakeholder keluaran organisasi adalah pelanggan. Seperti yang  telah dijelaskan pada Bab I, kelompok pelanggan terbesar yang membeli mobil  Honda  adalah  individu  konsumen.  Dengan  demikian,  sebaiknya  pasar  yang  menjadi  pelanggan  utama  yang  perlu  difokuskan  adalah  pelanggan  individu  konsumen.  Sebaiknya  lebih  diperbanyak  promosi  bagi  konsumen  individu  yang dilakukan di tempat‐temapt keramaian.    

Stakeholder  lain  yang  dipengaruhi  oleh  keluaran  organisasi  MD  PT. 

Imora Motor adalah HPM. Dengan meningkatkan bergaining power MD akan 

69

lebih  meningkatkan  kemampuan  MD  sebagai  pemimpin  dealer  dalam  memberikan input ke ATPM Honda.  2. Proses Internal  Jenis  layanan  distribusi  juga  harus  dipilih  secara  selektif.  Sebaiknya  pengembangan  distribusi  lebih  difokuskan  pada  order  dealer  yang  pertama,  maka  akan  mendapatkan  mobil  terlebih  dahulu.  Selain  itu,  proses  distribusi  dievaluasi agar lebih efisien.  3. Kemampuan Sumber   Sumber  daya  yang  dimiliki  oleh  MD  antara  lain,  tenaga  teknis  dan  tenaga  non  teknis.  Pemilihan  tenaga  teknis  yang  lebih  selektif  perlu  dipertimbangkan karena kecenderungan sikap  tenaga teknis yang kurang suka  melayani  konsumen.  Selain  itu  tenaga  non  teknis  yang  lebih  selektif  ataupun  pemilihan  pelatihan  yang  selektif  juga  perlu  dilakukan  untuk  memperoleh  tenaga non teknis yang kompeten. Dengan tingkat turn over yang tinggi saat ini  terutama  golongan  non  teknis  (20%  per  tahun)  maka  MD  PT.  Imora  Motor  perlu mulai lebih selektif dalam merekrut tenaga non teknis. Dengan merekrut  karyawan  baik  teknis  maupun  non  teknis  yang  tepat  maka  akan  mempengaruhi  peningkatan  kualitas  layanan  sehingga  menjaga  kepuasan  dealer maupun konsumen.    4.2.6 Analisis Matriks TOWS dan Strategi Fungsional   

Dalam  merumuskan  strategi  fungsional,  digunakan  matriks  TOWS 

untuk merumuskan alternatif strategi. Dari hasil analisis SWOT, tidak seluruh  faktor‐faktor eksternal dan internal dimasukkan ke dalam matriks TOWS. Dari  faktor‐faktor tersebut dipilih sekitar 5 faktor terpenting. Hal ini dilakukan agar  perumusan strategi dapat lebih fokus pada hal‐hal yang penting dan mendesak  untuk segera dilakukan. Prioritas faktor yang dimasukkan adalah faktor‐faktor  yang  memiliki  nilai  total  terbesar.  Untuk  faktor  kekuatan  dipilih  faktor  yang  paling  kuat,  sedangkan  untuk  faktor  kelemahan  dipilih  faktor  yang  paling  70

lemah  yang  perlu  segera  diatasi.  Untuk  faktor  peluang  dipilih  faktor  yang  memiliki  peluang  terbesar,  sedangkan  untuk  faktor  ancaman  dipilih  faktor  yang paling mengancam yang perlu segera ditanggulangi.   

Perumusan  strategi‐strategi  fungsional  ini  mengacu  pada  grand  strategy 

yang  telah  dirumuskan  yaitu  selektif  dalam  melakukan  perbaikan‐perbaikan  internal serta  selektif dalam mengembangkan usaha dan melayani  pasar  yang  ada.  Selain  itu  juga,  yang  tidak  kalah  penting  lagi  adalah  strategi  ini  selektif  dalam  perbaikan  internal  perusahaan  sehingga  mampu  membawa  Honda   mampu  menghadapi  lingkungan  persaingan  saat  ini.  Strategi‐strategi  ini  juga  dirumuskan  dengan  tetap  tertuju  pada  pencapaian  visi  perusahaan  yaitu  ”To  become a formidable Organization, by optimizing positive relationship to both HPM  & Dealer through mutual benefits”.  Hasil dari analisis perumusan strategi‐strategi fungsional berdasarkan matriks  TOWS dapat dilihat pada tabel 4.18. Sementara arahan dari strategi‐strategi ini  atau  korelasinya  dengan  grand  strategy  dan  pencapaian  visinya  dapat  dilihat  pada tabel 4.19.                            71

72

STRENGTH

Aspek Produk(mobil) baik Kepedulian dan ketanggapan terhadap dealer Memiliki hubungan baik dengan mitra kerja Image Honda baik Komunikasi efektif antar karyawan Karyawan komited dan mendukung upaya management S6 untuk meningkatkan pelayanan S7 Penerapan cost targeting S8 Atasan berusaha membantu jika karyawan mengalami kesulitan S9 Hubungan kerja karyawan yang baik S10 Peralatan service lebih baik dibandingkan dengan competitor NO. OPPORTUNITY NO. STRENGTH&OPPORTUNITY O1 Suku Bunga Memberian saran ke HPM untuk membuat mobil yang sesuai dengan gaya S1O2O5 O2 Gaya masyarakat yang cenderung mengganti mobil masyarakat dengan mengikuti teknologi O3 Udang-Undang PPnBM menurunkan pajak S3O1 Kerjasama dengan pembiayaan otomotif dengan memanfaatan suku bunga O4 Tingkat Pendidikan yang mayoritas di bawah SMA S4O6O10 Image Honda yang irit diperkuat O5 Perkembangan teknologi otomotif(mobil) S7O7 Mengurangi biaya yang overbudgeting untuk menekan biaya akibat inflasi O6 Harga Minyak stabil S10O3O10 Pembelian alat2 service bisa lebih diperbesar untuk memuaskan konsumen O7 Inflasi terkontrol O8 Teknologi service cepat berkembang O9 Pertambahan Penduduk Jabotabek Pertambahan Pemukiman di daerah Jabotabek O10 dan sekitarnya

NO. S1 S2 S3 S4 S5 Harga mobil Lebih Tinggi Prosedur kerja belum memadai sehingga karyawan memiliki pedoman kerja Sumber daya keuangan yang terbatas Pelatihan kurang Kurangnya sistem perencanaan dan pengendalian kegiatan dan program kerja Lokasi Dealer kurang banyak Kerjasama yang kurang baik antar bagian Sarana dan prasarana yang kurang Manajemen pengadaan barang yang masih tradisional Sistem informasi dan pencatatan yang masih manual

WEAKNESS

NO. WEAKNESS&OPPORTUNITY W1O2 Memberikan potongan harga untuk existing customer W6O9O10 Memotivasi sales untuk lebih rajin kanvas di wilayah yang belum ada dealer Honda W4O5O8 Memberikan training yang banyak baik training teknologi mobil maupun peralatan servis W1O5 Memberilkan saran ke HPM untuk membuat mobil yang berteknologi tinggi dan mensegmen customernya W3O8 Membeli teknologi yang multi fungsi

No. W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10

Tabel 4.18 Matriks TOWS PT. Imora Motor

 

73

STRENGTH

Aspek Produk(mobil) baik Kepedulian dan ketanggapan terhadap dealer Memiliki hubungan baik dengan mitra kerja Image Honda baik Komunikasi efektif antar karyawan Karyawan komited dan mendukung upaya management S6 untuk meningkatkan pelayanan S7 Penerapan cost targeting S8 Atasan berusaha membantu jika karyawan mengalami kesulitan S9 Hubungan kerja karyawan yang baik S10 Peralatan service lebih baik dibandingkan dengan competitor NO. THREAT NO. STRENGTH&THREAT T1 Konsumen yang semakin kritis S5T1 Komunikasi harus lebih efektif dengan konsumen T2 Pertumbuhan jalur Busway S1T2T5 Produk honda dengan teknologi tinggi akan memberikan knyamanan dan ramah lingkungan T3 Undang-Undang Perbankan S2T4 Kepedulian honda terhadap dealer akan membuat komunikasi lebih efektif Berkembangnya dealer-dealer dan bengkel-bengkel S10T1 Memberikan pelayanan service yang lebih cepat dan jelas T4 yang berdekatan dengan dealer dan bengkel Honda T5 Undang-Undang Lingkungan Hidup T6 Infrastruktur jalan yang kurang terpelihara T7 Pengangguran T8 Tingkat Upah

NO. S1 S2 S3 S4 S5 Harga mobil Lebih Tinggi Prosedur kerja belum memadai sehingga karyawan memiliki pedoman kerja Sumber daya keuangan yang terbatas Pelatihan kurang Kurangnya sistem perencanaan dan pengendalian kegiatan dan program kerja Lokasi Dealer kurang banyak Kerjasama yang kurang baik antar bagian Sarana dan prasarana yang kurang Manajemen pengadaan barang yang masih tradisional Sistem informasi dan pencatatan yang masih manual

WEAKNESS

NO. WEAKNESS&THREAT W4T1 Meningkatkan pelatihan yang disesuaikan dengan kebutuhan konsumen W6T4 Lebih gencar untuk promosi di masing-masing area dealer Memberikan saran ke HPM untuk memproduksi dan memasarkan mobil dengan teknologi W1T5 yang melindungi lingkungan W10T4 Merubah sistem informasi dan pencatatan secara otomatis supaya dapat bersaing W8T4 Melengkapi sarana dan prasarana sehingga karyawan dapat bekerja dengan efisien dan efektif

No. W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10

Tabel 4.18 Matriks TOWS PT. Imora Motor

Tabel 4.19 Arahan strategi  No.

STRATEGI

1

Memberikan saran ke HPm untuk membuat produk yang sesuai dengan gaya masyarakat dengan mengikuti teknologi

2

Kerjasama dengan pembiayaan otomotif dengan memanfaatan suku bunga

3 Image Honda yang irit diperkuat

ARAHAN Untuk mencapai target market share Honda dan menghadapi persaingan Terbentuknya hubungan positif yang semakin kuat dan penguatan sistem organisasi

Untuk mencapai organisasi yang kuat

4

Mengurangi biaya yang over budgeting untuk menekan biaya akibat inflasi

Untuk memperbaiki pengelolaan sumber finansial perusahaan

5

Pembelian alat2 service bisa lebih diperbesar untuk memuaskan konsumen

Untuk membina hubungan yang baik dengan konsumen dan

6

Memberikan potongan harga untuk existing customer

7

Memotivasi sales untuk lebih rajin kanvas di wilayah yang belum ada dealer Honda

8

Memberikan training yang banyak baik training teknologi mobil maupun peralatan servis

Memberikan saran ke HPM untuk membuat mobil yang berteknologi 9 tinggi dan mensegmen customernya

10 Membeli teknologi yang multi fungsi 11 Komunikasi harus lebih efektif dengan konsumen 12

Produk honda dengan teknologi tinggi akan memberikan knyamanan dan ramah lingkungan

13

Kepedulian honda terhadap dealer akan membuat komunikasi lebih efektif

Memberikan pelayanan service yang lebih cepat dan jelas Meningkatkan pelatihan yang disesuaikan 15 dengan kebutuhan konsumen 14

Lebih gencar untuk promosi di masing-masing area dealer Memberikan saran ke HPM untuk memproduksi dan 17 memasarkan mobil dengan teknologi yang melindungi lingkungan 16

18

Merubah sistem informasi dan pencatatan secara otomatis supaya dapat bersaing

19

Melengkapi sarana dan prasarana sehingga karyawan dapat bekerja dengan efisien dan efektif

74

saling menguntungkan sehingga mampu menghadapi persaingan

Untuk membina hubungan yang baik dengan konsumen dan meningkatkan target market share Honda Penguatan struktur organiasi serta pengelolaan sumber daya manusia agar dapat meningkatkan produktifitas karyawan

Menjadi organisasi yang kuat agar dapat menghadapi persaingan pasar

Untuk mencapai target market share dengan memilih teknologi yang sesuai dengan kemampuan perusahaan dan memilih segmen yang . sesuai dengan spesifikasi produk yang dimiliki

Mencapai organisasi yang hebat dan mampu bersaing berdasarkan kemampuan perusahaan Membina hubungan positif dan baik dengan konsumen agar mampu mencapai target market share perusahaan Membina hubungan positif dan baik dengan masyarakat sekitar sehingga meningkatkan image baik di masyarakat

Membina hubungan positif dan baik dengan dealer sehingga menguatkan organisasi dan operasional perusahaan

Membina hubungan positif dengan konsumen sehingga dapat meningkatkan target market share Honda

Mencapai target market share dan menghadapi persaingan Mencapai target market share Honda dan membina hubungan yang positif dengan stakeholder

Mencapai target market share dan menghadapi persaingan Penguatan struktur dan sistem organisasi untuk meningkatkan produktifitas karyawan

Penguatan struktur dan sistem organisasi untuk meningkatkan produktifitas karyawan

Dari  alternatif  strategi  yang  telah  dirumuskan  di  atas  kemudian  dikelompokkan berdasarkan kelompok strategi fungsional seperti yang terlihat  pada tabel berikut.  Tabel 4.20 Strategi Fungsional PT. Imora Motor  STRATEGI MARKETING

STARATEGI KEUANGAN

Kerjasama dengan pembiayaan otomotif

Mengurangi biaya yang over budgeting

dengan memanfaatan suku bunga

untuk menekan biaya akibat inflasi

Image Honda yang irit diperkuat

STRATEGI OPERASIONAL Membeli teknologi yang multi fungsi

Memberikan potongan harga untuk existing customer Kepedulian honda terhadap dealer Memberikan saran ke HPM untuk membuat mobil yang berteknologi tinggi dan mensegmen customernya Lebih gencar untuk promosi di masing-masing

akan membuat komunikasi lebih efektif Merubah sistem informasi dan pencatatan secara otomatis supaya dapat bersaing

area dealer Melengkapi sarana dan prasarana sehingga

STRATEGI SDM DAN ORGANISASI

karyawan dapat bekerja dengan efisien dan efektif

Memotivasi sales untuk lebih rajin kanvas di wilayah yang belum ada dealer Honda

STRATEGI LITBANG

Memberikan training yang banyak baik training teknologi mobil maupun peralatan servis

Memberikan saran ke HPM untuk membuat produk yang sesuai dengan gaya masyarakat dengan mengikuti teknologi

Meningkatkan pelatihan yang disesuaikan dengan kebutuhan konsumen

Produk honda dengan teknologi tinggi akan memberikan knyamanan dan ramah lingkungan

STRATEGI AFTER SALES Pembelian alat2 service bisa lebih diperbesar untuk memuaskan konsumen

Memberikan saran ke HPM untuk memproduksi dan memasarkan mobil dengan teknologi yang melindungi lingkungan

Memberikan pelayanan service yang lebih cepat dan jelas

  4.2.7 Pembuatan Peta Strategi  Dalam  pembuatan  peta  strategi,  strategi  dari  setiap  perspektif  yang  digunakan adalah:  a. Perspektif Financial  Yang merasakan Perpektif Financial Maindealer ini diantaranya pemilik,  dealers  dan  masyarakat(pelanggan),  karyawan  (teknis  dan  non  teknis),  dan 

75

pemasok  .  Pihak  pemilik  merasakan  aspek  finansial  yaitu  keuntungan  yang  dihasilkan oleh MD (return).   Pihak dealers dan masyarakat(pelanggan) merasakan perspektif. Untuk  aspek  finansial,  pelanggan  merasakan  harga  jual  kendaraan  yang  telah  ditetapkan oleh MD.   Pihak  pegawai  merasakan  perspektif  financial  dari  besarnya  gaji  yang  diperoleh  berdasarkan  ketetapan  dari  pemimpin  MD  yang  bergantung  pada  kinerja  pegawai  dan  perkembangan  usaha  yang  dirasakan  MD  yang  disebabkan oleh pegawai.   Pihak  pemasok  merasakan  perpektif  finansial  dari  kelancaran  pembayaran  yang  diberikan  oleh  MD  dari  setiap  pemesanan.  Semakin  lancar  pembayaran maka hubungan baik menjadi lebih terjalin dengan pemasok dan  MD.   Semua pihak yang terlibat dari perspektif financial ini diharapkan dapat  merasakan  kepuasan.  Strategi  yang  dapat  dilakukan  untuk  meningkatkan  kepuasan semua pihak stakeholder yang berkaitan dengan aspek finansial yaitu  dengan menerapkan:  1. Efisiensi biaya, yaitu dengan lebih selektif dalam pengeluaran sehingga  mengurangi pengeluaran yang tidak perlu.  2. Penetapan biaya, yaitu dengan menetapkan anggaran yang rasional dan  terencana  serta  selalu  dievaluasi  dan  dianalisis  sehingga  memudahkan  pengendalian anggaran.  Dengan  menerapkan  strategi‐strategi  tersebut  di  atas,  maka  akan  menghasilkan  return  yang  diperoleh  menjadi  lebih  besar,  gaji  yang  diberikan  karyawan  menjadi  lebih  baik  dan  lebih  lancar,  serta  pembayaran  kepada  pemasok  menjadi  lebih  terjamin  kelancarannya  karena  sumber  dana  yang  dikelola dengan lebih efisien dan lebih efektif.      76

b. Perspektif proses Internal  Perspektif  proses  internal  di  MD  terdiri  dari  beberapa  aspek,  diantaranya  proses  operasional,  pemasaran,  dan  proses  after  sales.  Perbaikan  pada  proses  operasional  akan  meningkatkan  efisiensi  kerja  sehingga  berdampak pada perbaikan kondisi finansial MD sehingga memuaskan pemilik  dan  karyawan,  kualitas  layanan  kepada  pelanggan  sehingga  meningkatkan  kepuasan  pelanggan,  kepuasan  kerja  karyawan,  dan  hubungan  yang  baik  dengan pemasok baik itu pemasok mobil ataupun yang lainnya karena adanya  kelancaran dan transparansi pembayaran yang dilakukan MD.   Strategi‐strategi  operasional  yang  perlu  dilakukan  untuk  menghasilkan  keluaran organisasi yang memuaskan pihak‐pihak stakeholder MD diantaranya:  1. Membeli teknologi yang multi fungsi,  sehingga  menghasilkan  peningkatan  efisiensi kerja yang akhirnya meningkatkan produktifitas dan MD dapat  memberikan reward yang lebih baik bagi karyawan.  2. Perduli  terhadap  dealers,  sehingga  jumlah  mobil  yang  dijual  bisa  lebih  banyak baik secara quantity maupun quality.  3. Merubah  sistem  informasi  dan pencatatan,  sehingga  proses  pelayanan  dan  proses  kerja  menjadi  lebih  cepat  dan  tepat  yang  berdampak  pada  peningkatan  kepuasan  pelanggan,  kepuasan  kerja  karyawan  karena  dengan  sistem  informasi  yang  baik  dapat  menciptakan  proses  kerja  menjadi  lebih  efisien,  serta  pemilik  MD  karena  dengan  peningkatan  kepuasan  pelanggan  semakin  meningkat  jumlah  pelanggan  baru  dan  semakin besar pendapatan MD.  4. Melengkapi sarana dan prasarana  Sehingga  proses  pelayanan  dan  proses  kerja  menjadi  lebih  cepat  dan  tepat yang berdampak pada peningkatan kepuasan pelanggan  Perbaikan pada aspek pemasaran akan meningkatkan return yang memuaskan  pemilik,  peningkatan  awareness  dan  preferensi  masyarakat  untuk  membeli 

77

mobil  Honda.  Strategi  pemasaran  yang  perlu  dilakukan  untuk  menghasilkan  keluaran organisasi yang memuaskan pihak‐pihak tersebut antara lain:  1. Memperkuat  image  Honda  yang  Irit  Bahan  Bakar,  meningkatkan  brand  awareness  Honda  dan  loyalitas  pelanggan  sehingga  pada  akhirnya  meningkatkan pendapatan MD (pemilik dan karyawan).  2.  Memberikan  potongan  harga  untuk  existing  customer, 

sehingga 

menghasilkan  loyalitas  pelanggan  yang  akhirnya  perusahaan  dapat  mempertahankan  pasar  yang  sudah  diperoleh,  artinya  return  pemilik  sudah pasti.  3. Memilih  dengan  selektif  segmen  customer,  sehingga  dapat  meningkatkan  produktifitas  salesman  dalam  menjual  mobil  brand  awareness  dan  loyalitas pelanggan sehingga pada akhirnya meningkatkan pendapatan  MD (pemilik dan karyawan).  4. Meningkatkan  promosi  di  masing‐masing  area  dealer,  meningkatkan  brand  awareness  Honda  dapat  meningkatkan  penjualan  dan  akhirnya  meningkatkan pendapatan MD (pemilik dan karyawan).  Perbaikan  pada  aspek  sosial  bagi  MD  sangat  penting.  Hal  ini  selain  dapat  meningkatkan  image  mobil  Honda,  dapat  pula  memberikan  kepuasan  kepada  masyarakat  sekitar  serta  dapat  pula  membantu  pemerintahan  dalam  mensejahterakan.  Strategi‐strategi  yang  perlu  dilakukan  oleh  MD  dalam  memuaskan aspek ini antara lain:  1. Memberikan  saran  ke  HPM  untuk  membuat  mobil  yang  sesuai  dengan  gaya  masyarakat  dengan  mengikuti  teknologi,  dengan  demikian  membuat  MD  menjadi lebih mengetahui mobil apa yang harus dipasarkan yang dapat  meningkatkan  brand  mobil  Honda  yang  baik  di  mata  pemerintah  dan  masyarakat, serta kepuasan pelanggan.  2. Memberikan  saran  ke  HPM  untuk  membuat  mobil  Honda  yang  memberikan  kenyamanan  dan  ramah  lingkungan,  dengan  demikian  membantu  pemerintah dan masyarakat untuk memelihara lingkungan sekitar serta  78

memberikan kenyamanan kepada pelanggan dalam mengendarai mobil  yang berdampak pada peningkatan jumlah pelanggan.  3. Memberikan  saran  ke  HPM  untuk  memproduksi dan  memasarkan  mobil  yang  melindungi  lingkungan,  dengan  demikian  membantu  pemerintah  dan  masyarakat untuk memelihara lingkungan sekitar.  Perbaikan pada aspek after sales bagi MD sangat penting. Hal ini selain  dapat  meningkatkan  image  mobil  Honda,  dapat  pula  memberikan  kepuasan  kepada  konsumen.  Strategi‐strategi  yang  perlu  dilakukan  oleh  MD  dalam  memuaskan aspek ini antara lain:  1. Membeli  alat‐alat  service  yang  lebih  besar  untuk  memuaskan  konsumen,  dengan  demikian  membantu  MD  dalam  waktu  pelayanan  service  kepada  konsumen  agar  konsumen  tidak  menunggu  lama  jika  mau  service  mobil  yang  pada  akhirnya  akan  mempengaruhi  kepuasan  konsumen.  2. Memberikan  pelayanan  service  yang  lebih  cepat  dan  jelas,  dengan  demikian  membantu  konsumen  dalam  waktu  pelayanan  service,  agar  konsumen  tidak menunggu lama jika mau service mobil dan jika ada keluhan pada  mobil dapat ditangani dengan jelas dan cepat yang pada akhirnya akan  mempengaruhi kepuasan konsumen.  c. Perspektif Pertumbuhan  Perspektif  pertumbuhan  di  MD  PT.  Imora  Motor    terdiri  dari  beberapa  aspek,  diantaranya  sumber  daya  insani,  sumber  daya  teknologi,  dan  sumber  daya  organisasi.  Perbaikan  pada  aspek‐aspek  ini  akan  meningkatkan  efisiensi  proses kerja internal sehingga berdampak pada perbaikan kondisi finansial MD  sehingga  memuaskan  pemilik  dan  karyawan,  kualitas  layanan  kepada  pelanggan  sehingga  meningkatkan  kepuasan  pelanggan,  kepuasan  kerja  karyawan, dan hubungan yang baik dengan pemasok baik itu pemasok mobil  ataupun  pemilik  alat‐alat  lainnya  karena  adanya  kelancaran  dan  transparansi  pembayaran yang dilakukan MD.   79

 

Dalam aspek sumber daya insani yang diperlukan saat ini oleh MD PT. 

Imora  Motor  adalah program pengembangan SDM  yang profesional  sehingga  dapat  lebih  siap  menghadapi  persaingan  dan  melaksanakan  perbaikan  proses  kerja  internal  dengan  lebih  baik.  Strategi‐strategi  yang  perlu  dilaksanakan  antara lain:  1. Meningkatkan  motivasi  sales  untuk  lebih  rajin  kanvas  di  wilayah  yang  belum ada dealer Honda.  2. Meningkatkan  training  produk  knowledge  maupun  peralatan  penunjang lain.  3. Meningkatkan  pelatihan  yang  disesuaikan  dengan  kebutuhan  konsumen.  Sementara,  dalam  aspek  sumber  daya  teknologi  dilakukan  strategi  pengembangan  sistem  informasi  teknologi  yang  terintegrasi  yang  mampu  mempercepat  proses  kerja,  sehingga  menghasilkan  kecepatan,  ketepatan,  dan  ketersediaan informasi yang dapat memperlancar proses kerja internal. Dengan  sistem  informasi  yang  baik,  maka  proses  operasional  menjadi  lebih  cepat  dan  mengurangi pemborosan proses kerja yang manual. Selain itu, sistem informasi  juga  dapat  memudahkan  proses  pemasaran  yaitu  memudahkan  pembinaan  hubungan baik dengan dealer. Selain itu pemonitoran dealer‐dealer di luar MD  menjadi lebih mudah dilakukan. Untuk proses sosial, dengan sistem informasi  yang  baik  dapat  mempercepat  diketahuinya  pengetahuan  mengenai  tren  otomotif  yang  sedang  menyebar  di  Indonesia  maupun  di  luar  negri  sehingga  MD bisa menjadi lebih tanggap meresponnya.  Untuk aspek sumber daya organisasi, perbaikan yang perlu dilakukan oleh MD saat ini adalah melaksanakan program perbaikan sistem organisasi, dokumen kerja dan program kerja.

80