BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

A. Kaizen 1. Pengertian Kaizen Kaizen (改善) secara harafiah berasal dari kata Kai (改) yang artinya perubahan dan Zen (善) yang artinya baik. Kaizen dapat diartikan secara singkat yaitu perbaikan atau peningkatan. Menurut Imai (2008), “Kaizen berarti penyempurnaan berkesinambungan yang melibatkan setiap orang baik manajer maupun karyawan”. Sedangkan Kaizen menurut Kato dan Smalley (2011) adalah perbaikan yang terus menerus dilakukan guna menuju perubahan yang membawa hasil yang lebih baik. Pada intinya Kaizen adalah kesadaran bahwa manajemen harus memuaskan pelanggan dan memenuhi kebutuhan pelanggan, jika perusahaan ingin tetap eksis, memperoleh laba, dan berkembang. Kaizen memiliki tujuan yaitu menyempurnakan mutu, proses, sistem, biaya, dan penjadwalan demi kepuasan pelanggan. Metode yang digunakan dalam Kaizen untuk mencapai hal tersebut adalah dengan : 1.

Mengubah cara kerja karyawan sehingga karyawan bekerja lebih produktif, tidak terlalu melelahkan, lebih efisien, dan aman;

2.

Memperbaiki peralatan;

3.

Memperbaiki prosedur. 8 http://digilib.mercubuana.ac.id/

9

Ciri kunci dari pendekatan Kaizen terhadap manajemen adalah: 1.

Memperhatikan proses dan bukan hasil;

2.

Manajemen fungsional silang;

3.

Menggunakan peningkatan yang terus menerus. Dalam perusahaan yang ingin menggunakan prinsip Kaizen sudah

menjadi tanggung jawab setiap orang untuk terlibat dalam daur peningkatan. Mereka harus diberi ilmu pengetahuan, keahlian-keahlian dan peralatan agar sepenuhnya berpartisipasi bukan hanya berpartisipasi dalam tim mereka sendiri, tetapi juga berpartispasi dalam tim fungsional silang dan diseluruh organisasi sebagai satu kesatuan. Daur peningkatan menurut Imai (2008) dapat digambarkan seperti gambar berikut ini:

Gambar 2.1 Langkah-langkah Penerapan Kaizen dalam Suatu Organisasi (Sumber: Imai 2008)

http://digilib.mercubuana.ac.id/

10

2. Konsep Kaizen Menurut Imai (2008) untuk menjalankan Kaizen maka manajemen harus beajar dan memahami konsep dasar dan sistem untuk menjalankan strategi dalam Kaizen, yaitu sebagai berikut : a.

Kaizen and management

b.

Prcess versus result

c.

Following the PDCA / SDCA cycles

d.

Putting quality first

e.

Speak with data

f.

The next process is the customer

Kaizen dan manajemen dapat digambarkan sebagai berikut:

Top Management Middle Management

Improvement Maintenance

Supervisors Workers

Gambar 2.2: Japanese Perceptions of Job Functions (Sumber: Imai, 2008)


11

Innovation

Top Management

Kaizen

Middle Management

Maintenance

Supervisors Workers

Gambar 2.3: Improvement Broken Down into Innovation and Kaizen (Imai, 2008) Siklus PDCA atau juga dikenal sebagai Stewhart Cycle atau siklus Deming,

merupakan

model

paling

populer

dalam

perbaikan

berkesinambungan (Continuous Improvement). 1.

Plan, mengacu pada aktifitas identifikasi peluang perbaikan dan/identifkasi terhadap cara-cara pencapaian peningkatan dan perbaikan.

2.

Do, mengacu pada penerapan dan pelaksanaan aktifitas yang direncanakan.

3.

Check, mengacu pada verifikasi apakah penerapan tersebut sesuai dengan rencana peningkatan dan perbaikan yang diinginkan.

4.

Action, merupakan respon terhadap hasil verifikasi tersebut.

Apabila proses dan hasil yang diamati sesuai dengan peningkatan dan

perbaikan

yang

diinginkan,

maka

aktifitas

tersebut

akan

diimplementasikan. Jika tidak, maka siklus kembali ke tahap perencanaan aktifitas peningkatan dan perbaikan, demikian seterusnya.


12

Siklus Standardize – Do – Check – Action (SDCA) merupakan model dalam menetapkan, menstabilkan, dan memelihara kinerja suatu proses. Suatu proses perlu distabilkan melalui standarisasi untuk dapat lebih mudah diukur, diprediksi, dan dikendalikan. Suatu peningkatan (improvement) tidak dapat dilakukan terhadap suatu proses yang tidak stabil. Sesuai dengan istilahnya, terdapat 4 (empat) langkah proses, yaitu : 1.

Standardize, mengacu pada dokumentasi prosedur operasional, persyaratan proses dan spesifikasi lainnya guna menjamin bahwa proses selalu dilakukan sesuai standar yang ditetapkan;

2.

Do, mengacu pada kesesuaian terhadap standar yang ditetapkan;

3.

Check, merupakan tahap verifikasi apakah kesesuaian terhadap standar terjadi dalam proses yang stabil;

4.

Action, merupakan respon terhadap efek/akibat yang muncul dari penetapan standar.


13

A

P

C

D

A C

S D

A

S

C

D

A

P

C

D

A

S

C

D

A

P

C

D

A

S

C

D

Pemeliharaan

Perbaikan/ Peningkatan

Pemeliharaan Perbaikan/ Peningkatan

Pemeliharaan

Gambar 2.4: Siklus Plan, Do, Check, Action (PDCA) dan Standardize, Do, Check, Action (SDCA) (AMS: 2009)

3. Metode Kaizen Menurut Imai (2008) banyak perusahaan yang mengimplementasikan Kaizen secara sendiri – sendiri yang biasa disebut dengan Suggestion System atau Sumbang Saran (SS) dan ada yang secara kelompok yang disebut dengan Quality Control Cirle (QCC) maupun Quality Control Project (QCP). a. Sugestion System (SS) adalah cara yang sangat efektif untuk mengumpulkan ide yang sebanyak – banyaknya dari sekelompok orang atau peserta yang terlibat. Melalui cara ini diharapkan akan diperoleh masukan sebanyak – banyaknya dan menghasilkan pemikiran atau ide yang terbaik untuk dipilih dan ditindaklanjuti. Proses Sumbang Saran aan memberikan hasil yang luar biasa, bila


14

dalam pelaksanaannya menerapkan pola berpikir kreatif, yaitu upaya untuk mencoba menghubungkan berbagai hal yang pada mulanya kelihatan tidak berkaitan dengan topik yang sedang dibahas. Dengan demikian, diharapkan muncul banyak ide yang kreatif. b.

Quality Control Circle (QCC) Menurut Wignjosoebroto (2009) Quality Control Circle adalah kelompok kecil karyawan pelaksana, yang dipimpin oleh Team Leader yang secara sukarela akan mencari jalan dan cara untuk memperbaiki kualitas dan mengurangi biaya produksi di tempat manapun kelompok ini berada dalam sistem produksi. Sedangkan menurut Olga C. Crocker (2007) definisi Quality Control Circle adalah sekelompok kecil pekerja yang mempunyai seorang pemimpin dibentuk menurut bidang pekerjaan dan memecahkan persoalan yang terdapat dalam bidang pekerjaan tersebut.

4. Langkah Penerapan Kaizen Metode yang digunakan dalam improvement adalah siklus Deming, yaitu Plan, Do, Check, Action (PDCA) yang diterjemahkan dalam 8 (delapan) langkah perbaikan untuk Quality Control Circle (QCC) dengan tahapan di bawah ini. Sedangkan untuk Suggestion System (SS) cukup menggunakan PDCA saja.


15

a. Langkah I : Menentukan Tema dan Judul Proses penentuan tema perbaikan, selalu diawali dengan menelusuri latar belakang permasalahan yang timbul dalam pekerjaan, melalui pengamatan terhadap : 1. Pelaksanaan standar operasi yang telah ditetapkan sebelumnya; 2. Pencapaian sasaran departemen atau bagian 3. Keluhan pelanggan; 4. Kelanjutan dari kegiatan perbaikan sebelumnya. Tentunya permasalahan tersebut haruslah yang berada dalam jangkauan kendali circle yang bersangkutan. Adapun tahapan penentuan tema sebagai berikut : 1. Kumpulkan data yang sudah tersedia, atau melalui pengamatan di lapangan kemudian buat pemilahan agar data mudah untuk diolah atau dianalisa lebih lanjut; 2. Lakukan analisa terhadap data yang telah dikumpulkan, dengan menggunakan alat bantu yang terdapat dan cara perbandingan yang berimbang, sehingga dapat diperoleh prioritas masalah yang harus segera diselesaikan; 3. Berikan penjelasan alasan pemilahan proritas masalah tersebut. Sebagai pedoman, di bawah ini adalah hal – hal yang mempengaruhi penentuan prioritas masalah, antara lain: 

Tingkat kesulitan untuk penanggulangan;



Berhubungan dengan target atau rencana perusahaan;


16



Waktu penyelesaian;



Tingkat pemahaman dan pengetahuan;



Tingkat kepentingan;



Kebijakan baru manajemen perusahaan.

4. Bila prioritas masalah sudah diperoleh, maka

tema perbaikan

sudah dapat ditentukan. Tema perbaikan ini biasanya berupa pernyataan yang menunjuk pada tujuan akhir yang ingin dicapai. Oleh sebab itu, tema biasanya diawali dengan kata kerja. Pada umumnya, sebuah tema perbaikan mempunyai cakupan yang cukup luas, sehingga agak sulit diambil tindakan lebih lanjut terhadap masalah yang diprioritaskan tersebut, contohnya : tema berbunyi “Meningkatkan pencapaian service level layanan”. Bagaimana mengambil tindakan apabila tidak diketahui berapa jumlah Konsumen dan penanganan apa yang dilakukan dalam satu hari. Oleh sebab itu diperlukan pemilahan lebih lanjut dari prioritas masalah tersebut, agar diperoleh hasil yang spesifik yang perlu diperbaiki tanpa tidak perlu direpotkan dengan hal yang sebenarnya tidak perlu diperbaiki. Melalui tahapan pemilahan prioritas masalah inilah akan ditemukan persoalan spesifik yang benar – benar harus ditangani segera, dengan suatu sasaran atau target perbaikan yang ingin dicapai. Sasaran atau target inilah yang disebut dengan judul. Yakni kalimat tertulis yang mengungkapkan upaya untuk mengurangi, menekan, meniadakan penyimpangan

yang terjadi.

Oleh sebab itu judul


haruslah

17

mengandung dua unsur pokok yang akana menentukan arah perbaikan, yakni hasil yang direncanakan untuk dicapai dan batas waktu yang diperlukan untuk keseluruhan proses perbaikan. b. Langkah II : Menentukan Target Dalam menentukan target improvement harus SMART, yaitu Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time Bound. Artinya bahwa dalam menentukan target harus jelas apa item yang akan dievaluasi, kapan target akan selesai, apakah target bisa dilakukan oleh tim, dan realistis. c. Langkah III : Menentukan Penyebab Dominan Kegiatan pada langkah ini mencari faktor – faktor yang diduga dapat menjadi penyebab timbulnya persoalan, sesuai dengan judul yang telah ditetapkan di langkah pertama sebelumnya, penelusuran penyebab biasanya menggunakan alat bantu fishbone diagram, tujuannya digunakan dalah untuk dapat memperoleh gambaran yang menyeluruh dari suatu susunan hubungan sebab akibat. Meskipun demikian, bila hubungan antara sebab dan akibat cukup kompleks dan satu sama lain berkaitan sangat erat, maka dimungkinkan untuk menggunakan salah satu alat bantu dari seven tools, yaitu relation diagram. Penggunaan alat bantu tersebut akan memberikan manfaat yang maksimal bila didukung oleh sarana yang memadai yakni adanya dinamika brainstorming (Sumbang Saran).


18

Dalam hal ini, keterlibatan aktif semua anggota kelompok dalam proses bersumbang saran akan menghasilkan banyak ide – ide penyebab, sehingga mampu mempertajam analisa dan mengungkap penyebab yang sebenarnya. Teknis brainstorming memang sangat efektif untuk mengumpulkan dan mengembangkan ide sebanyak – banyaknya, sehingga sangat bermanfaat untuk memaksimalkan alat bantu fishbone diagram maupun relation diagram. Meski demikian hal ini belumlah cukup, karena dalam praktek bersumbang saran, seringkali tidak terhindari adanya anggota kelompok yang dominan di dalam menyampaikan ide, sementara anggota yang lain mungkin sangat pasif, bahkan mungkin ada juga yang menentang ide orang lain, dan sebagainya. Disamping itu, bila dilihat lagi tujuan semula melakukan proses sumbang saran adalah untuk mencari penyebab – penyebab permasalahan yang ada. Itulah sebabnya agar kegiatan kelompok di langkah ini berhasil dengan baik, maka circle harus dapat memaksimalkan keterlibatan dan kreatifitas semua anggota kelompok dalam

menjalankan

brainstorming,

serta

memudahkan

untuk

memperoleh kesimpulan bersama. Setelah beberapa sebab yang mengakibatkan permasalahan itu diketemukan, maka anggota kelompok

menentukan

penyebab

yang

pada

akhirnya

akan

menghasilkan suatu kesimpulan berupa hipotesa yang disepakati


19

bersama, yakni dipilihnya beberapa penyebab yang dianggap dominan dengan menggunakan diagram pareto.

d. Langkah IV : Membuat Rencana Perbaikan Dari penyebab – penyebab dominan yang telah diketahui, maka kegiatan circle selanjutnya adalah menentukan alternatif – alternatif rencana tindakan perbaikan. Dalam membuat rencana perbaikan digunakan 5W2H dan ditetapkan target dari kegiatan circle. Dasar penetapannya adalah : 1. Objektif perusahaan yang tertuang dalam activity plan/manajemen; 2. Analisa langkah III dan IV atau kemungkinan teknis (SMART); 3. Menggunakan tools yang sesuai (Pareto atau Balok) untuk lebih jelasnya. e. Langkah V : Melaksanakan Perbaikan Setelah merencanakan perbaikan yang akan dilakukan, maka langkah selanjutnya adalah melaksanakan rencana tersebut untuk memperbaiki masalah yang dihadapi. Dalam pelaksanaan perbaikan perlu diperhatikan beberapa hal berikut : 1. Menerapkan langkah – langkah perbaikan sesuai dengan rencana; 2. Uraikan secara jelas dari perbaikan yang dilakukan; 3. Sertakan dengan gambar untuk memperjelas dari perbaikan yang dilakukan.


20

Untuk memperjelas usaha perbaikan yang dilakukan, maka dibuat suatu tabel yang didalamnya terdapat penyebab mengapa terjadi masalah yang dilanjutkan dengan usaha perbaikan yang dilakukan beserta hasilnya. Selain itu juga dicantumkan waktu dan orang yang bertanggung jawab dalam melaksanakan perbaikan tersebut. Tabel 2.3 Cara Penulisan Langkah Pelaksanaan Perbaikan No

Faktor

What

Why

How

Who

When Where Status

Sumber: Amdi, 2008

f. Langkah VI : Evaluasi Hasil Perbaikan Pada langkah ini berusaha mengetahui sejauh mana pelaksanaan perbaikan memberikan hasil, atau tercapaikah tujuan akhirnya. Satu hal yang membedakannya dengan kegiatan pengamatan hasil uji coba pada langkah sebelumnya ialah dalam hal tenggang waktu. Hal ini dibutuhkan waktu yang relatif lebih panjang di langkah ini. Secara logika dapat diterima karena memang berfungsi sebagai penelitian (suatu usaha pemastian yang signifikan). Untuk itu, salah satu syarat utama adalah perlu melihat kembali kondisi sebelum ada perbaikan dan membandingkannya dengan kondisi saat ini setelah ada perbaikan. Syarat kedua adalah penggunaan beberapa macam alat bantu untuk memberikan gambaran yang dapat memperjelas


21

perbedaan kondisi tersebut, antara lain dengan menggunakan diagram pareto, diagram balok atau peta kendali. Disamping itu, setelah meneliti hasil yang diperoleh biasanya juga ditemukan adanya dampak positif yang mungkin tidak diketahui sebelumnya sehingga manfaat yang diperoleh dari perbaikan ini memang menjadi terasa maksimal. Contoh dampak positif misalnya menurunnya biaya lembur karena waktu layanan selesai pada waktunya. Contoh lainnya adalah bahwa ditemukan kenyataan dengan dilakukan putaran PDCA ini, staf Customer Service menjadi lebih terampil dan sigap melayani Konsumen. g. Langkah VII : Membuat Standarisasi Suatu hasil kerja (perbaikan) yang sebagus dan sehebat apapun akan cepat dilupakan orang dan lenyap tanpa bekas bila tidak dicatat dan dibakukan. Itulah sebabnya pad akhirnya suatu perbaikan haruslah diikuti dengan proses pembakuan terhadap hasil yang dicapai, yang biasa disebut dengan standar baru, terdiri dari dua hal yaitu : 1. Standar prosedur, yaitu penjabaran prosedur pelaksanaan kerja yang harus diikuti untuk mencegah timbulnya persoalan yang sama; 2. Standar hasil, yaitu unjuk kerja yang dapat dicapai bila prosedur pelaksanaan tersebut di atas (standar prosedur) dijalankan dengan benar.


22

Pada langkah ini berlaku istilah pendokumentasian, yaitu pengesahan dan pencatatan tertulis standar baru tersebut sebagai acuan bagi pekerjaan yang sama atau sejenis. Dengan demikian standar tersebut bukan lagi milik kelompok yang bersangkutan namun diberlakukan dalam lingkup yang lebih luas baik di perusahaan atau instansi lain dan disinilah keterlibatan manajemen diperlukan, karena pengesahan terhadap standar baru akan memiliki kekuatan yang mengikat bila dilakukan oleh jajaran manajemen yang bersangkutan sehingga standar yang telah tertulis dengan jelas akan menjadikan setiap orang yang berkepentingan termotivasi untuk mematuhi standar, ada tolak ukur terhadap penyimpangan yang terjadi, setiap orang yang terlibat harus mengerti tujuan serta nenyetujui standar dan standar terbuka untuk ditingkatkan. Apabila mengacu pada tahapan PDCA, maka pembuatan standar baru merupakan bagian akhir dari suatu rangkaian proyek peningkatan mutu, di lain pihak standar juuga berfungsi sebagai langkah awal untuk memasuki dunia baru, karena sejak pengakuan dan pembakuan standar maka pertanda bahwa satu episode cerita buruk telah dilewatkan dengan hasil yang memuaskan. h. Langkah VIII : Menentukan Rencana Berikutnya Salah satu kegiatan QCC yang membedakannya dari kegiatan kelompok peningkatan mutu lain adalah sifat perbaikannya yang


23

berkelanjutan dan berkesnambungan. Jadi, bila suatu perbaikan telah berhasil dilaksanakan dan membuahkan standar baru, maka pada akhir perbaikan selalu diikuti dengan peninjauan kembali terhadap persoalan yang mungkin masih tersisa atau persoalan baru yang timbul dan harus segera diatasi. Setelah suatu perbaikan dilaksanakan, sudah barang tentu kondisi proses kerja mengalami perubahan. Di samping itu, perubahan bisa saja terjadi disebabkan oleh hal yang lain, seperti misalnya kebijakan baru perusahaan, tuntutan pelanggan, dan sebagainya. Perubahan tersebut adalah hal yang logis karena perjalanan waktu memang memungkinkan dengan segala sesuatu di atas bumi ini tidak selalu tetap adanya. Oleh sebab itu sangatlah perlu untuk terlebih dahulu memusatkan perhatian pada fakta yang ada sebelum merencanakan perbaikan lebih lanjut. Dengan demikian awal kegiatan langkah kedelapan ini adalah mengumpulkan data yang menggambarkan fakta yang ada saat ini, lalu berlanjut dengan menetapkan rencana berikutnya.

5. Tools Perbaikan Menurut Atmaji (2011) untuk menganalisis masalah yang ada dalam kegiatan improvement dapat digunakan alat bantu seven tools. Manfaat tujuh alat pengendalian kualitas adalah untuk mengetahui akar


24

dari suatu permasalahan dan meningkatkan kemampuan perbaikan proses, sehingga diperoleh : 1. Peningkatan kemampuan berkompetisi; 2. Penurunan cost of quality dan peningkatan fleksibilitas harga; 3. Meningkatkan produktifitas sumber daya.

Sedangkan kegunaan dari seven tools adalah sebagai berikut : 1.

Mengetahui permasalahannya;

2.

Mempersempit ruang lingkup permasalahannya;

3.

Mencari faktor yang menjadi penyebabnya;

4.

Mencegah kesalahan akibat kuurang hati –hati;

5.

Melihat akibat perbaikan;

6.

Mengetahui hasil yang menyimpang atau terpisah dari hasil lainnya.

Ketujuh alat perbaikan tersebut adalah : 1.

Check Sheet Check Sheet atau lembar pengumpulan data merupakan alat bantu untuk memudahkan pengumpulan data. Bentuk dan isinya disesuaikan dengan kebutuhan maupun kondisi kerja yang ada. Hal yang perlu diperhatikan dalam membuat

lembar pengumpulan data

yaitu

maksud

pembuatan yang jelas, stratifikasi dengan baik dan dapat diisi dengan cepat dan mudah.


25

2.

Stratifikasi Stratifikasi yaitu mengurai atau mengklasifikasian atau mengelompokkan data sejenis yang lebih kecil atau menjadi unsur tunggal dari persoalan.

3.

Grafik dan Bagan Pengendalian Grafik merupakan data yang dinyatakan dalam bentuk gambar sehingga data mudah dibaca, jelas dan hubungan dengan data yang lalu dapat diperbandingkan. Bagan Pengendalian atau control chart merupakn grafika garis

dengan

mencantumkan

batas

maksimum

dan

minimum yang merupakan batas daerah pengendalian. Bagian ini menunjukkan perubahan data dari waktu ke waktu tetapi tidak menunjukkan penyebab penyimpangan meskipun adanya penyimpangan itu akan terlihat pada bagan pengendalian tersebut. 4.

Diagram Pareto Diagram Pareto dimaksudkan untuk mengetahui penyebab utama yang merupakan kunci dalam penyelesaian persoalan dan perbandingannya terhadap keseluruhan.

5.

Diagram Sebab Akibat (Cause and Effect Diagram) Disebut juga dengan diagtram tulang ikan / Fishbone Diagram yang berguna untuk menemukan faktor penyebab.


26

Prinsip yang digunakan untuk membuat diagram sebab akibat ini adalah sumbang saran/brainstorming. 6.

Diagram Pencar Diagram

Pencar

digunakan

untuk

melihat

korelasi/hubungan dari sutu penyebab/faktor yang kontinu terhadap karakteristik kualitas atau faktor kelompok. 7.

Histogram Histogram

digunakan

untuk

mengetahui

distribusi/penyebaran data yang ada sehingga didapatkan informasi yang lebih banyak dari data tersebut dan akan mempermudah meneliti dan mendapatkan kesimpulan informasi yang ada.

6. Indikator Kaizen Dalam organisasi Kaizen, manajer dan pemimpin tim menunjukkan keberadaanya dan mudah ditemui oleh staf yang bekerja dengan mereka. Hal ini dikarenakan sangatlah sulit bagi para staf untuk menghargai seseorang yang mendapatkan lebih banyak uang dibandingkan dengan diri mereka kalau mereka tidak melihat apa yang dikerjakan oleh atasan dan mengapa

mereka

mengerjakannya.

Kalau

manajer

sehari-harinya

mengadakan kontak dengan timnya, melihat apa yang mereka kerjakan dan meminta pendapat mereka, maka hubungan akan lebih cenderung memiliki kesempatan berkembang.


27

Kaizen menempatkan penekanan yang besar pada komunikasi ke atas gagasan dari orang-orang di lantai pertokoan yang melayani para pelanggan atau orang-orang di posisi “garis depan” lain yang perlu bisa menemukan jalan ke atas dalam organisasi sehingga memberikan sumbangan bagi peningkatan prestasi perusahaan secara keseluruhan. Salah satu metode yang terdapat dalam inti Kaizen untuk meningkatkan komunikasi ke atas adalah sistem saran. Hasil terbaik dari sistem saran adalah bahwa sistem saran ini memberikan manfaat menakjubkan bagi perusahaan, termasuk peran serta yang lebih besar dari para staf, rasa keterlibatan yang lebih besar, motivasi, minat, tanggung jawab, pengakuan dan penghargaan yang meningkat. Sebagai tambahan mereka bisa membantu, baik untuk mewujudkan maupun melepaskan aspek yang jauh melebihi potensi manusianya. Sistem saran dalam Kaizen harus melalui tiga tahap : 1.

Memberikan

dorongan

untuk

memberi

saran,

betapapun

sederhananya, guna membantu peningkatan pekerjaan dan lokakarya. Ini akan membantu orang-orang melihat cara mereka melaksanakan berbagai pekerjaan mereka. 2.

Menekankan

pendidikan

karyawan

sehingga

orang

memiliki

kemampuan memberikan saran yang lebih baik. Guna memberikan saran yang lebih baik mereka perlu dibekali kemampuan untuk menganalisis

masalah

dan

mereka

harus

dididik

untuk

melaksanakannya. Pengaruh ekonomi dari saran (bagi menurut segi


28

pandangan perusahaan maupun menurut segi pandangan individu) harus diperkenalkan,

tetapi

hanya setelah

dua hal

pertama

dilaksanakan secara tepat, maka akan semakin meningkatkan rasa tertarik untuk memberikan saran. 3.

Dalam Kaizen juga terdapat praktek kerja sama antar departemen (atau fungsional silang). Maksud dari istilah ini adalah bahwa harus ada kesiapan untuk bekerja dengan tim atau departemen lain di bidang alih keahlian, gagasan dan informasi. Kesiapan ini akan memudahkan implementasi kualitas ke dalam proses pengiriman produk dan jasa secara utuh. Salah satu cara paling tepat dan paling efektif untuk meningkatkan prestasi kerja di dalam sebagian besar organisasi adalah perkenalan atau peningkatan komunikasi antar departemen. Hambatan intern yang melindungi ini merupakan hal yang umum, bahkan dalam perusahan

kecil.

Hambatan

ini

tidak

hanya

menyebabkan

persengketaan, dalam banyak kasus hambatan ini bisa menyebabkan tidak efisiennya proses dan lebih buruk lagi adalah ketidakpuasan pelanggan. Komunikasi dalam organisasi begitu banyak terjadi dalam rapat, maka akan sangat berharga untuk mempertimbangkan bagaimana menyelenggarakan rapat secara lebih efektif.

Dalam Kaizen rapat memiliki tujuan: 1. Menargetkan bidang-bidang peningkatan;


29

2. Secara konstan meningkatkan kesadaran karyawan tentang berbagai masalah dan bagaimana memecahkannya dengan usaha tim; 3. Meningkatkan komunikasi; 4. Menghilangkan hambatan; 5. Menyuburkan gagasan secara silang; 6. Mempercepat prestasi individu dan kolektif; 7. Menyelaraskan individu di dalam tim dan prestasi perusahaan.

Dalam Kaizen sikap yang perlu ditekankan dalam hal ini adalah pertimbangkan tipe manusia yang perlukan untuk membuat organisasi menantang sekaligus inovatif, bukan hanya menangani berbagai pekerjaan yang harus ditangani. Pada saat ini, sering terjadi bahwa pekerja yang menduduki posisi tertentu dideskripsikan dan duplikatnya di cari untuk menggantikan posisi mereka. Tindakan ini sebenarnya hanya akan mempertahankan status quo, bukan mempromosikan pengembangan organisasi. Prinsip peningkatan terus menerus yang terkandung dalam Kaizen menyarankan pendekatan baru. Tujuannya bukan menggantikan seseorang dengan orang lain yang sama persis tetapi sangat bermanfaar apabila dipertimbangkan orang tertentu yang dibutuhkan dengan melibatkan semua kondisi dari strategi SDM.


30

7. Keuntungan dan Kelemahan Kaizen a.

Keuntungan Kaizen secara berkelompok / QCC Menurut Hendayana (2006) dengan adanya Quality Control Circle (QCC), banyak manfaat yang diperoleh baik bagi pekerja maupun manajemen. Bagi pekerja, yaitu : 1. Pembuatan tujuan kelompok menciptakan semangat kerja sama; 2. Anggota kelompok memliki peranan dan mengordinasikan peranan mereka masing – masing denga lebih baik lagi; 3. Komunikasi anatar manajemen dan karyawan meningkat, begitu juga diantara para pekerja sendiri; 4. Moral meningkat banyak; 5. Para pekerja dapat memperoleh keterampilan da pengetahuan baru da mengembangjan semangat kerja sama lebih tinggi; 6. Kelompok mengambil insiatif

sendiri dan melakukan tugas

pemecahan persoalan yang seharusnya dilakukan oleh manajemen; 7. Hubungan yang semakin dekat anatar pekerja dan manajemen; 8. Adanya kepuasan bagi setiap pekerja; 9. Meningkatkan motivasi kerja, kreativitas kerja dan kepercayaan diri; 10. Pengembangan kepemimpinan antar para pekerja.


31

Sedangkan bagi manajemen manfaat QCC adalah : 1. Dapat menangkap persoalan yang sebenarnya dengan lebih cepat; 2. Tahap perencanaan lebih baik; 3. Memusatkan perhatian pada persoalan yang lebih penting dan berorientas pada proses; 4. Keterlibatan setiap orang dalam membina sistem baru.

b. Kelemahan Kaizen secara berkelompok Menurut Hendayana (2006), di samping adanya manfaat atau keuntungan dari terbentuknya QCC, terdapat pula kelemahannya, yaitu : 1. Meski partispasi dalam gugus bersifat sukarela, akan tetapi dalam prakteknya bukan tidak mungkin terjadinya partisipasi karena tekanan atasan atau rekan kerja sehingga menjadi beban dan bukan kerangka motivasi; 2. Kurangnya spontanitas gugus menjadi tidak produktif dan tidak aktif; 3. Di beberapa perusahaan, peserta QCC mengeluhkan adanya keterlibatan dalam pengendalian mutu atau teknis produksi yang terlalu besar.


32

8. 5S Dalam Penerapan Kaizen Penerapan 5S diberlakukan bersamaan dengan penerapan Kaizen agar dapat mendorong penataan dan pemeliharaa wilayah kerja secara instensif. Menurut Osada (2011) 5S merupakan kebulatan tekad untuk mengadakan pemilahan, penataan pembersihan, memelihara kondisi, memelihara kebiasaan yang diperlukan untuk melaksanakan perkerjaan dengan baik. 5S memerlukan kegigihan, kebulatan tekad, dan memerlukan usaha yang terus menerus. Menurut Imai (2008) kedudukan 5S dalam suatu perusahaan ditunjukkan dalam gambar berikut :

Gambar 2.5: House of Genba Management (Sumber: Imai, 2008)


33

Isi dari 5S yaitu : 1. 整理 (Seiri), Ringkas, merupakan kegiatan menyingkirkan barang-barang yang tidak diperlukan sehingga segala barang yang ada di lokasi kerja hanya barang yang benar-benar dibutuhkan dalam aktifitas kerja. Prinsip dari Seiri yaitu menggunakan manajemen stratifikasi dan menangani sebab masalah. 2. 整頓 (Seiton), Rapi, segala sesuatu harus diletakkan sesuai posisi yang ditetapkan sehingga siap digunakan pada saat diperlukan. Prinsip dari Seiton adalah penyimpanan fungsional dan menghilangkan waktu untuk mencari barang. 3. 清楚 (Seiso), Resik, merupakan kegiatan membersihkan peralatan dan daerah kerja sehingga segala peralatan kerja tetap terjaga dalam kondisi yang baik. Pembersihan dilakukan dengan cara inspeksi. 4. 清潔 (Seiketsu), Rawat, merupakan kegiatan menjaga kebersihan pribadi sekaligus mematuhi atau pemantapan ketiga tahap sebelumnya. 5. 躾け (Shitsuke), Rajin, yaitu pemeliharaan kedisiplinan pribadi masingmasing pekerja dalam menjalankan seluruh tahap 5S sehingga menjadi suatu kebiasaan yang alami. 9. Langkah Penerapan 5S Menurut Imai (2008), penerapan 5S harus dilaksanakan secara bertahap sesuai urutannya. Jika tahap pertama (seiri) tidak dilakukan


34

dengan baik, maka tahap berikutnya pun tidak akan dapat dijalankan secara maksimal, dan seterusnya. 1.

Seiri Langkah –langkah dalam penerapan Seiri yaitu : a. Penjelasan guna penyeragaman pengertian b. Kegiatan meringkas tempat kerja c. Pemeriksaan berkala kondisi ringkas di tempat kerja d. Pelembagaan ringkas dengan sistem paket Slogan Seiri adalah singkirikan barang – barang yang tidak diperlukan di tempat kerja. Beberapa ciri aktifitas dari Seiri yaitu : a. Buang barang yang tidak diperlukan b. Tangani penyebab kotoran dan kebocoran c. Pembersihan ruangan d. Periksa tutup dan daerah bertekanan rendah untuk mencegah kebocoran dan percikan e. Pengaturan gudang f. Tangani barang yang cacat dan rusak.

2.

Seiton Langkah – langkah penerapan Seiton yaitu :


35

a. Pengelompokkan barang b. Penyiapan temapt c. Pemberian tanda batas d. Pemberian tanda pengenal barang (label) e. Membuat denah/peta penyimpanan 3.

Seiso Langkah – langkah dalam penerapan Seiso yaitu : a. Penyediaan sarana kebersihan b. Pembersihan tempat kerja c. Peremajaan tempat kerja d. Pelestarian Seiso

4.

Seiketsu Langkah – langkah dalam penerapan Seiketsu yaitu : a. Penentuan butir kendali b. Penetapan kondisi tidak wajar c. Rancangan mekanisme pemantapan d. Pola tindak lanjut e. Pemeriksaan berkala/audit


36

5.

Shitsuke Langkah – langkah dalam penerapan Shitsuke yaitu : a. Penetapan target bersama b. Teladan/contoh dari atasan c. Hubungan karyawan d. Kesempatan belajar bagi karyawan

10. Manfaat dan Hambatan Dalam Penerapan 5S Perusahaan yang tidak menerapkan 5S akan mengalami hubungan antara karyawan kurang baik, peralatan kantor dan lokasi kerja yang kotor dan berantakan, lini kerja penuh dengan barang cacat, terjadinya kecelakaan kerja tinggi atau bahkan sampai pada kehancuran industri. Oleh karena itu penerapan 5S dalam perusahaan sangat diperlukan.

a. Manfaat penerapan 5S menurut Imai (2008) antara lain : 1. Membantu karyawan untuk disiplin dan menarik karyawan lain untuk melakukan improvement; 2. Menghilangkan Muda; 3. Mudah melihat abnormality; 4. Memudahkan untuk melihat defect sehingga kualitas terjaga; 5. Meminimalisir kecelakaan kerja;


37

6. Area kerja lebih bersih. b. Hambatan dalam implementasi 5S antara lain : 1. Salah persepsi, merasa diperlakukan seperti anak kecil; 2. Merasa 5S hanya tanggung jawab golongan paling rendah; 3. Merasa 5S tidak meningkatan output; 4. Kebiasaan bekerja di tempat yang berantakan; 5. Merasa telah menerapkan kebersihan sejak dulu; 6. Merasa tidak ada waktu untuk melakukan 5S; 7. Merasa tidak butuh 5S; 8. Tidak paham arti penting 5 S; 9. 5S menginginkan perubahan perilaku bukan sistem; 10. Tidak ada semangat kerja; 11. Melupakan yang mudah (kurang meluangkan waktu untuk 5S); 12. Terlalu berorientasi hasil; 13. Tidak ada kerja tim; 14. Cepat berpuas diri.

B.

Disiplin Kerja 1. Pengertian Disiplin Kerja Menurut Rivai (2009) juga menyebutkan disiplin kerja adalah suatu alat yang digunakan para manajer untuk berkomunikasi dengan


38

karyawan agar mereka bersedia untuk mengubah suatu perilaku serta sebagai suatu upaya untuk meningkatkan kesadaran dan kesediaan seseorang menaati semua peraturan perusahaan dan norma – norma sosial yang berlaku. Sedangkan menurut Anoraga (2006) definisi disiplin adalah suatu sikap, perbuatan untuk selalu menaati tata tertib. Disiplin kerja juga merupakan sikap yang sangat diperlukan dan mendapat perhatian dalam setiap pekerjaan yang dilakukan oleh setiap orang dalam usaha untuk meningkatkan kinerja guna mencapai tujuan organisasi. Adapun Handoko (2010) mendefinisikan disiplin sebagai kegiatan

manajemen

untuk

menjalankan

standar

–

standar

organisasional. Berdasarkan pengertian tersebut maka dapat disimpulkan disiplin kerja merupakan suatu sikap kesadaran dan kesediaan seseorang dalam menaati semua peraturan – peraturan dan norma – norma yang berlaku, baik peraturan tertulis maupun tidak. Disiplin kerja adalah suatu alat yang digunakan para manajer untuk berkomunikasi dengan karyawan agar mereka bersedia mengubah suatu perilaku serta sebagai suatu upaya untuk meningkatkan kesadaran dan kesediaan seseorang mentaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku. Sebagai contoh, beberapa karyawan biasa terlambat untuk bekerja, mengabaikan prosedur keselamatan, melalaikan pekerjaan detail yang diperlukan untuk pekerjaan mereka, tindakan yang tidak sopan ke pelanggan, atau terlibat dalam tindakan


39

yang tidak pantas. Disiplin karyawan memerlukan alat komunikasi, terutama pada peringatan yang bersifat spesifik terhadap karyawan yang tidak mau berubah sifat dan perilakunya. Menurut Sutrisno (2009) disiplin menunjukan kondisi atau sikap hormat yang ada pada diri karyawan terhadap peraturan dan ketetapan perusahaan. Dengan demikian, bila peraturan atau ketetapan yang ada dalam perusahaan itu diabaikan atau sering dilanggar, maka karyawan mempunyai disiplin kerja yang buruk.

2. Macam-macam Disiplin Kerja Menurut Handoko (2010) berpendapat bahwa terdapat dua tipe bentuk disiplin kerja, yaitu : a. Disiplin preventif Disiplin Preventif adalah kegiatan yang dilaksanakan untuk mendorong para karyawan agar mengikuti berbagai standar dan aturan, sehingga penyelewengan – penyelewengan dapat dicegah. Sasaran pokoknya adalah untukmendrong disiplin diri di antara para karyawan, semata – mata karena dipaksa manajemen. b. Disiplin Korektif Disiplin Korektif adalah kegiatan yang diambil untuk menangani pelanggaran terhadap aturan dan mencoba untuk menghindari pelanggaran lebih lanjut. Kegiatan korektif sering berupa suatu bentuk hukuman dan disebut tindakan pendisiplinan (disciplinary


40

action). Sebagai contoh, tindakan pendisiplinan dapat berupa peringatan atau skorsing.

3. Tujuan Disiplin Kerja Dalam organisasi memiliki disiplin kerja yang berbeda-beda sesuai dengan kebutuhan pada organisasi itu sendiri. Agar tujuan perusahaan tersebut

dapat

tercapai

maka

Perusahaan

perlu

mengadakan

pendisiplinan yang sering diartikan macam-macam. Ada yang menganggap bahwa disiplin adalah suatu kondisi dimana pegawai berperilaku sesuai dengan peraturan perusahaan, ada juga yang menganggap bahwa disiplin suatu hukuman dari perusahaan. Menurut Wirawan (2009), secara khusus pendisiplinan kerja bertujuan untuk : 1. Mendorong karyawan untuk mentaati kebijakan; 2. Meningkatkan produktifitas kerja; 3. Memanfaatkan penggunaan sarana dan prasarana secara optimal; 4. Mendorong pelaksanaan pekerjaan sesuai dengan ketetapan yang berlaku; Disiplin kerja yang baik dapat ditegaskan apabila semangat dari pegawai itu sendiri, kerja yang baik dapat tercermin dengan melihat dengan absensi pegawai, ketetapan waktu kerja dan terpenuhi kebutuhan mereka.


41

4. Indikator Yang Mempengaruhi Disiplin Kerja Indikator yang mempengaruhi tingkat kedisiplinan karyawan suatu organisasi

atau perusahaan menurut Soejono (2007) yaitu sebagai

berikut : a. Ketepatan Waktu Para karyawan datang ke kantor tepat pada waktunya, tertib dan teratur, dengan begitu aan menciptakan disiplin kerja yang baik di perusahaan; b. Menggunakan Peralatan Kantor dengan Baik Sikap hati – hati dalam menggunakan peralatan kantor dapat mewujudkan seseorang memiliki disiplin kerja yang baik, sehingga peralatan kantor terhindar dari kerusakan. c.

Tanggung Jawab yang Tinggi Karyawan yang selalu menyelesaikan tugas yang diberikan kepadanya sesuai dengan prosedur dan tanggung jawab atas hasil kerja, dapat pula dikatakan disiplin kerja yang baik;

d.

Ketaatan terhadap Aturan Kantor Karyawan menggunakan seragam kantor, menggunakan kartu identitas, membuat izin apabila tidak masuk kantor merupakan cerminan dari disiplin yang tinggi.


42

C. Kinerja 1. Pengertian Kinerja Menurut Mathis dan Jackson (2006) kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan pegawai. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut. Sedangkan menurut Hasibuan (2006) kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang diberikan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu. Sedarmayanti (2007) menyatakan bahwa kinerja merupakan sistem yang digunkan untuk menilai dan mengetahui seorang karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya secara keseluruhan atau merupakan perpaduan dari hasil kerja (apa yang harus dicapai seseorang) dan kompetensi (bagaimana seseorang mencapainya). Dengan kata lain kinerja adalah tingkat hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan pekerjaan dengan persyaratan-persyaratan yang telah ditetapkan. Pendapat yang senada juga dijelaskan oleh Veithza Rivai, et al. (2008) yang mengungkapkan bahwa kinerja adalah hasil atau ingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagaia kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang tela ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.


43

Penilaian

kinerja

(performance

appraisal)

pada

dasarnya

merupakan salah satu faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien karena adanya kebijakan atau program penilaian prestasi kerja. Tujuan penilaian kinerja adalah menghasilkan informasi yang akurat dan otentik tentang prilaku dan kinerja karyawan sehingga semakin besar pula potensi nilainya bagi perusahaan.

2. Aspek-aspek Kinerja Menurut Mathis dan Jackson (2006) adalah sebagai berikut: 1.

Kuantitas hasil kerja adalah jumlah dari hasil kerja yang diselesaikan oleh pegawai;

2.

Kualitas hasil kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh pegawai yang sesuai dengan syarat-syarat ketentuan;

3.

Ketepatan

waktu

adalah

ketepatan

waktu

pegawai

dalam

menyelesaikan pekerjaan yang telah diberikan; 4.

Kehadiran ditempat kerja adalah kehadiran pegawai sesuai dengan aturan atau tata tertib yang berlaku dalam organisasi;

5.

Sikap kooperatif adalah sikap bekerja sama dengan baik dan taat sesuai dengan ketentuan yang berlaku dalam organisasi.

3. Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Terdapat banyak faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan. Faktor tersebut meliputi internal dan eksternal.


44

Faktor internal terdiri atas: 1.

Kemampuan intelektualitas;

2.

Disiplin kerja;

3.

Kepuasan kerja;

4.

Motivasi karyawan.

Faktor eksternal: 1.

Gaya kepemimpinan;

2.

Lingkungan kerja;

3.

Kompensasi;

4.

Sistem manajemen yang terdapat di perusahaan tersebut.

Faktor- faktor tersebut hendaknya perlu diperhatikan oleh karyawan sehingga kinerja karyawan dapat optimal. Menurut Mathis dan Jackson (2006), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja terdiri dari lima faktor, yaitu sebagai berikut: 1. Faktor

personal/individual

meliputi

pengetahuan,

keterampilan,

kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki oleh setiap individu; 2. Faktor kepemimpinan meliputi kualitas dalam memberikan dorongan semangat, arhaan, dan dukungan yang diberikan manajer dan team leader;


45

3. Faktor tim meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama aggota tim, kekompakan, dan keeratan anggota tim; 4. Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi, dan kultur kinerja dalam organisasi; 5. Faktor konstekstual (situasional), meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal.

4. Indikator Pengukuran Kinerja Menurut Mathis dan Jackson (2006) indikator pengukuran kinerja karyawan yaitu : 1. Kuantitas, yaitu jumlah yaang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti jumlah unit, jumlah siklus pekerjaan yang diselesaikan. Kuantitas yang diukur dari persepsi karyawan terhadap jumlah pekerjaan yang ditugaskan beserta hasilnya; 2. Kualitas, yaitu ketaatan prosedur, disiplin, dedikasi. Tingkat dimana hasil pekerjaan yang dikehendaki mendekati semppurna dalam arti menyesuaikan beberapa cara ideal dari penampilan aktifitas, maupun memenuhi tujuan – tujuan yang diharapkan dari suatu pekerjaan. Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan

yang

dihasilkan

serta

kesempurnaan

keterampilan dan kemampuan karyawan;


tugas

terhdap

46

3. Keandalan, yaitu kemampuan untuk melakukan pekerjaan yang disyaratkan

dengan

supervisi

minimu.

Kehandalan

yakni

mencakupkonsistensi kinerja dan kehandalan dalam pelayanan, akuat, benar dan tepat; 4. Pengetahuan, yaitu karyawan memiliki pengetahuan yang bermanfaat untuk pekerjaannya dan memiliki pengetahuan yang luas yang bermanfaat bagi perusahaan; 5. Hubungan Kerja, yaitu karyawan dapat bekerjasama dengan orang lain dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaan yang telah ditetapkan.

Lalu menurut Soedjono (2007) menyebutkan ada enam kriteria untuk mengukur kinerja karyawan secara individu, yaitu : a. Kualitas, yaitu hasil pekerjaan yang mendekati sempurna; b. Kuantitas, jumlah yang dihasilkan atau jumlah aktifitas yang dapat diselesaikan; c. Ketepatan waktu, dapat menyelesaikan tepat pada waktunya dan dapat memaksimalkan waktu yang tersedia untuk kegiatan lain; d. Efektifitas, Pemanfaatan secara maksimal sumber daya yang ada pada organisasi untuk meningktakan keuntungan dan mengurangi kerugian; e. Kemandirian, dapat melaksanakan kerja tanoa bantuan guna menghndari hasil yang merugikan; f. Komitmen

kerja,

komitmen

kerja

oranisasinya.


antara

karyawan

dengan

47

Menurut Prawirosentono (2008), kinerja dapat dinilai atau diukur dengan menggunakan beberapa indikator sebagai berikut: 1. Efektivitas, yaitu bila tujuan kelompok dapat dicapai dengan kebutuhan yang direncanakan; 2. Tanggung jawab, yaitu bagian yang tak terpisahkan atau sebagai akibat kepemilikan wewenang; 3. Disiplin, yaitu taat pada hukum dan aturan yang berlaku. Disiplin karyawan adalah ketaatan karyawan yang bersangkutan dalam menghormati pernjanjian kerja degan perusahaan tempat dia bekerja; 4. Inisiatif yang berkaitan dengan daya pikir, kreativitas dalam bentuk suatu ide yangg berkaitan tujuan perusahaan. Sifat inisiatif sebaiknya mendapat perhatian atau tanggapan perusahaan dan atasan yang baik. Dengan kata lain, inisiatif karyawan merupakan daya dorong kemajuan yang akhirnya akan mempengaruhi kinerja karyawan. Sedangkan menurut Malayu (2008), indikator pengukuran kinerja adalah: 1.

Prestasi kerja karyawan;

2.

Kedisiplinan karyawan;

3.

Absensi karyawan;

4.

Tingkat kerusakan produksi, alat dan mesin-mesin;

5.

Tingkat kecelakaan karyawan;

6.

Tingkat pemborosan bahan baku, tenaga dan waktu;

7.

Tingkat kerja sama karyawan;

8.

Tingkat upah insentif;


48

9.

Prakarsa karyawan;

10. Kepemimpinan dan keputusan manajer. Robbins (2008) menyatakan bahwa kinerja karyawan adalah sebagai fungsi dari interaksi antara kemampuan dan motivasi. Jika ada yang tidak memadai, kinerja itu akan terpengaruh secara negatif. Menurut Sinungan (2008), disiplin mendorong kinerja atau disiplin merupakan sarana penting untuk mencapai kinerja. Dalam kondisi ini maka tindakan yang seharusnya perusahaan lakukan adalah meningkatkan kualitas perusahaan dengan peningkatan disiplin kerja. Kinerja karyawan dapat dilihat dari disiplin kerja yang dilakukan sehari-hari. Selain itu, dengan disiplin kerja yang tinggi dari karyawan, maka akan dapat merasakan hasil kerja yang selama ini ditekuni, dan akan mampu mencapai kinerja yang diharapkan perusahaan. Sehingga disiplin menjadi salah satu faktor penting yang harus menjadi perhatian dalam sebuah perusahaan. Dari pendapat tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja diatas dapat dilihat bahwa motivasi dan disiplin kerja merupakan beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja. Motivasi dan disiplin kerja menjadi dorongan yang kuat dari dalam dan luar diri karyawan yang membentuk perilaku karyawan dalam kinerjanya. PT BCA Finance (BCAF), dalam hal ini Human Resources Division bersama manajemen telah menetapkan indikator pengukuran kinerja karyawan dari segi performa dan kompetensi. Untuk mengukur kinerja jangka pendeksetiap semester BCA Finance menitikbertakan pada performa dengan pendekatan dengan dua


49

dimernsi, yaitu dimensi penilaian hasil kerja berdasarkan Key Performance Indicator (KPI) atau Individual Performance Plan (IPP) dan dimensi karakteristik pribadi. Sedangkan dimensi karakteristik pribadi diukur oleh tiga indikator, yaitu: 1.

Kedisiplinan yang meliputi absensi kehadiran, penggunaan waktu secara efektif, melakukan pekerjaan sesuai standar prosedur perusahaan;

2.

Kepatuhan terhadap aturan, yaitu berupa sikap karyawan dalam melakukan aktifitas sehari-hari;

3.

Menerapkan value perusahaan. Dari indikator - indikator kinerja tersebut, maka dapat menentukan dan

membuat pertanyaan – pertanyaan untuk kuesioner yang akan diajukan pada objek penelitian.

5. Penilaian Kinerja Salah satu langkah nyata untuk mengetahui tingkat produktifitas kerja yakni dilakukannya Performance Appraisal (Penilaian Kinerja). Penilaian kinerja adalah salah satu bagian dari manajemen kinerja yang merupakan proses saat kinerja perseorangan dinilai dan dievaluasi. Penilaian tentang kinerja individu karyawan semakin penting ketika perusahaan melakukan reposisi aryawan, artinya perusahaan harus mengetahui faktor – faktor apa saja yang mempengaruhi kinerja. Pada gilirannya, kinerja individu akan mencerminkan derajat kompetensi suatu


50

perusahaan. Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien dalam menentukan kebijakan karena kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi akan meningktakan produktifitas kerja yang pada akhirnya juga akan meningkatkan produktifitas perusahaan. Kinerja karyawan merupakan gabungan dari kemampuan, usaha, dan kesempatan yang dapat diukur dari akibat yang dihasilkan. Oleh karena itu, kinerja bukan hanya menyangkut karakteristik pribadi yang ditunjukkan oleh seseorang melainkan hasil kerja yang telah dan akan dilakukan oleh seseorang. Secara umum terdapat beberapa tujuan utama dari dilakukannya sebuah proses penilaian kinerja karyawan, diantaranya sebagai berikut : 1.

Evaluasi yang dilakukan dengan melakkan perbandingan antar orang. Target dan tujuan utama dari sebuah proses penilaian kinerja karyawan

adalah

evaluasi

penilaian

yang

dilakukan

dengan

membandingkan orang per orang. Pengukuran dan penilaian bisa dilakukan hanya dengan melakukan perbandingan. Perbandingan kinerja orang per orang merupakan tujuan utama dari sebuah proses penilaian kinerja karyawan; 2.

Pengembangan sumber daya karyawan. Tujuan lain dari upaya kinerja karyawan adalah pengembangan kualitas kinerja orang per orang seiring dengan berjalannya waktu, baik pengembangan yang sifatnya


51

lahir dari diri karyawan sendiri atau dorongan langsung dari pihak pengelola perusahaan; 3.

Pemeliharaam sistem kerja perusahaan. Upaya penjagaan terhadap sistem kerja dari seuah pperusahaan bisa terus dilakukan salah satunya dengan melakukan penilaian kinerja karyawan. Evaluasi dilakukan secara terus menerus agar kinerja karyawan tidak keluar dari sistem yang telah ditetapkan oleh pihak perusahaan;

4.

Dokumentasi terhadap keputusan – keputusan terkait sumber daya manusia. Dengan adanya sebuah upaya penilaian kinerja karyawan, terdapat bukti dan dokumentasi penting yang berguna bagi pihak perusahaan untuk mengambil keputusan di masa akan datang terkait dengan aspek sumber daya manusia ataupun kebijakan yang langsung menyangkut kepada pihak individu karyawan. Untuk menghindari subjektivitas penilaian terhadap seorang

karyawan, pengukuran kinerja secara formal dipelrukan dengan format atau acuan yang transparan dan diketahui oleh karyawan secara keseluruhan sehingga seseorang dapat merencanakan keberhasilan kariernya dengan mengacu pada sistem penilaian kinerja yang ditetapkan. Pengukuran kinerja bertujuan untuk mengetahui keberhasilan atau kegagalan yang meliputi penetapan indikator kinerja dan penentuan hasil capaian indikator kinerja. Penerapan pengukuran kinerja dalam suatu perusahaan kadang masih menghadapi beberapa kendala seperti :


52

1.

Penilaian kinerja seringkali masih menjadi maslaah bagi pengusaha karena keterbatasan informasi atau edukasi seputar kinerja karyawan;

2.

Kinerja yang memuaskan tidak terjadi secara otomatis pada karyawan setelah memasuki masa orientasi atau pendidikan non-formal lainnya;

3.

Menggunakan sistem manajemen kinerja (performance management system) yang terdiri dari proses – proses untuk mengidentifikasi, mendorong, mengukur, megevaluasi, meningkatkan dan memberi penghargaan terhadap kinerja karyawan. Secara umum penilaian kinerja karyawan berdampak positif bagi

banyak pihak. Pihak yang yang merasakan dampak positif dari sebuah proses penilaian kinerja karyawan, yaitu : 1.

Karyawan. Proses penilaia kinerja karyawan akan memberikan dampak positif bagi oara karyawan di antaranya adalah munculnya motivasi kerja yang lebi baik, adanya kejelasan dari standar yang sudah dilakukan, umpan balik terhadap kinerja yang sudah lalu, pengembangan

diri,

peluang

untuk

mendiskusikan

berbagai

permasalahan selama menjalankan kerja, peluang komunikasi dengan pihak atasan dan sebagainya. Hal –hal postif tersebut akan dirasakan oleh pihak karyawan melalui adanya proses penilaian kinerja karyawan. 2.

Penilai. Adanya banyak hal positif yang akkan didapatkan oleh pihak penilai melalui adanya upaya penilaian kinerja karyawan. Beberapa diantaranya adaah pihak perusahaan dapat mengetahui dan menilai


53

kecenderungan peningkatann

kinerja

masing

–

kepuasan

kinerja

yang

masing

karyawan,

diinginkan

oleh

upaya pihak

perusahaan, upaya untuk memahami karyawan secara lebih dekat, meningkatkan efektivitas sumber daya manusia sebuah perusahaan, kesempatan bagi pihak atasan untuk menjelaskan kepada karyawan apa sebenarnya yang menjadi keinginan perusahaan. Upaya penilaian kinerja karyawan sebaiknya jangan diitajuti, demikian juga pihak perusahaan hendaknya tidak terburu – buru membuat kebijakan yang menyakitkan bagi karyawan.

6. Hambatan Penilaian Kinerja Hambatan dalam kinerja karyawan disebt sebagai resistance to change atau penolakan terhadap peruahan merupakan suatu sikap yang muncul dalam proses perubahan organisasi baik berasal dari individu maupun kelompok yang menentang atau menolak perubahan, seperti berikut : a.

Hilangnya kesetiaan;

b.

Hilangnya motivasi kerja;

c.

Timbul banyak kesalahan;

d.

Bekerja lambat;

e.

Banyak absensi;

f.

Menyatakan ketidaksetujuan, protes, atau lebih keras lagi dalam benuk demonstrasi.


54

Penilaian yang dilakukan denganbaik sesuai fungsinya akan sangat menguntungkan organisasi, yaitu akan dapat meningkatkan kinerja. Dalam proses melakukan penilaian kinerja yang baik, terdapat beberapa penyebab kesalahan dalam penilaian kinerja (Sedarmayanti, 2009) sebagai berikut : 1.

Efek halo. Terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi pengumunan kinerja;

2.

Kesalahan kecenderungan terpusat. Hal ini disebabkan oleh penilai yang menghindari penilaian sangat baik atau sangat buruk. Penilaian kinerja cenderung dibuat rata – rata;

3.

Bisa terlalu lemah dan bisa terlalu keras. Terlalu lemah disebakna oleh kecenderungan penilai untuk terlalu mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi, sedangkan terlalu keras disebabkan penilai cendrung terlalu kental dalam evaluasi. Kedua kesalahan ini pada umunya terjadi bilsa standar kinerja tidak jelas;

4.

Prasangka pribadi. Faktor yang membentuk prasangka pribadi (seperti faktor seniortitas, suku, agama, kesamaan kelompok dan status sosial) dapat mengubah penilaian;

5.

Pengaruh kesan terakhir. Penilaian dipengaruhi oleh kegiatan yang paling akhir. Kegiatan terakhir baik atau buruk cenderung lebih diingat oleh penilai.


55

7. Manfaat Penilaian Kinerja Ada beberapa manfaat penilaian kinerja. Sedarmayanti (2009) mengemukakan antara lain sebagai berikut : 1.

Meningkatkan prestasi kerja. Dengan adanya penilaian, pimpinan mauoun karyawan memperoleh umpan balik dan mereka dapat memperbaiki pekerjaan/prestasinya;

2.

Memberikan kesempatan kerja yang adil. Pemilaian yang akurat dapat menjamin karyawan memperoleh kesempatan menempati posisi pekerjaan sesuai kemampuannya;

3.

Kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Melalui penilaian kinerja, pimpinan dapatn mendetekasi karyawan yang kemampuannya rendah sehingga memungkinkan adanya program pelatihan untuk peningkatan kemampuan mereka;

4.

Penyesuaian

kompensasi.

Melalui

penilaian,

pimpinan

dapat

mengambil keputusan dalam menentukan perbaikan pemberian kompensasi, inesntif, dan sebagainya; 5.

Keputusan promosi dan demosi. Hasil penilaia kinerja dapat digunakan

sebagai

dasar

pengambilan

keputusan

untuk

memprosmosikan atau mendemosikan karyawan; 6.

Diagnosis kesalahan desain pekerjaan. Kinerja yang buruk mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalama mendesain pekerjaan.

7.

Penilaian kinerja dapat membantu mendiagnosis kesalahan tersebut;


56

Kinerja dapat dikatakan juga sebagai suatu hasil atau output dari suatu proses pelaksanaan tugas yang akan berpengaruh terhadap produktifitas kerja. Semakin baik kinerja seorang karyawan, erarti karyawan tersebut juga semakin produktif, atau produktifitas kerjanya semakin meningkat.

D. Penelitian Terdahulu Peneliti membaca dan membandingkan beberapa penelitian yang telah dilakukan sebelumnya terkait dengan penerapan Kaizen, Disiplin Kerja dan kinerja, antara lain sebagai berikut : Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu No

Penulis, Tahun, Judul

Luluk Masfarida, Tahun 2013, Pengaruh Penerapan Budaya Kaizen dan Budaya 5 1 S Terhadap Kinerja Karyawan PT. Astra Daihatsu Motor

Metode Penelitian

Analisa yang digunakan adalah analisis deskriptif kuantitatif dan analisis regresi linier berganda.

Hasil

Hasil uji F menunjukkan bahwa Budaya Kiaizen dan Budaya 5S berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan PT Astra Daihatsu Motor menggunaan uji F hitung sebesar 93,706 dengan signifikansi 0,000 < 0,050.

Dari hasil analisis didapatkan nilai F hitung sebesar 16.449>F tabel 4.3874 dan teruji pada a = 5% dan membuktikan bahwa variabel bebas berpengaruh secara asimultan terhadap variabel terikat. Hasil uji T Illi Uma’rifah, Tahun 2008, Pengaruh Analisa yang digunakan menunjukkan bahwa variabel penyelia mempunyai Budaya Kaizen terhadap Kinerja adalah analisis regresi linier pengaruh paling dominan dengan T hitung paling 2 Karyawan paa Koperasi Sae Pujon berganda dan uji statistik besar 6.676>T tabel 1.98 dan dengan signifikan Kabupaten Malang yaitu uji F dan uji T. terkecil 0.003. Sedangkan analisa regresi menunjukan hasil konstanta sebesar -9.475 yang berarti jika variabel bebas dari budaya Kaizen tidak diperhatikan maka kinerja karyawan akan menurun sebesar konstanta tersebut.


57

Vivianti Br. Tampubolon, Tahun 2008, Menggunakan analisis 3 Evaluasi Penerapan Budaya Kerja 5S faktor, analisis deskriptif, terhadap kinerja di PT AKM uji T dan uji ANOVA.

Dedi Daruyanto, Tahun 2011, Pengaruh Menggunakan analisa Budaya Kaizen terhadap Kinerja rentan skala, uji validitas, 4 Karyawan PT Mega Central Finance uji reabilitas, dan regresi Cabang Tulungagung linier berganda.

Menggunakan analisa Edy Santoso, Tahun 2011, Analisis rentan skala, uji validitas, 5 Penerapan Budaya Kaizen Dalam uji reabilitas, dan regresi Pengelolaan KPRI Universitas Jember linier berganda.

Neni Anggraeni, Tahun 2014, Pengaruh Motivasi dan Disiplin Kerja Terhadap 6 Kinerja Karyawan PT. Adira Dinamika Multi Finance Tbk. Arga Makmur Bengkulu Utara

Menggunakan analisis deskriptif kuantitatif dan analisis regresi linier berganda

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa dari 5 dimensi budaya kerja 5S, hanya 4 dimensi (Seiri, Seithon, Seiso,Seiketsu) yang valid dan reliabel dengan mean > 2,5. Dengan demikian performance management di PT AKM, perilaku budaya kerja 5S valid masuk dalam unsur penilaian kinerja karyawan. Dari penelitian ini didapatkan hasil bahwa, Penerapan budaya Kaizen pada PT Mega Central Finance Cabang Tulungagung adalah dengan menerapkan 5 unsur yang terdiri dari Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, dan Shitsuke. Kinerja karyawan cukup tinggi dilihat dari hasil skor yang diperoleh ratarata 105,33. Dari penelitian ini didapatkan hasil bahwa, Penerapan budaya Kaizen Dalam Pengelolaan KPRI Universitas Jember adalah dengan menerapkan 5 unsur yang terdiri dari Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, dan Shitsuke. Kinerja karyawan cukup tinggi dilihat dari hasil skor yang diperoleh ratarata 101,21. Dari hasil analisis, koefisien regresi variabel yang diperoleh adalah motivasi = 0,353 dan disiplin kerja = 0,370. Hipotesis pada penelitian ini dibuktikan dengan pengujian hipotesis, dimana F hitung 14,118 yang lebih besar dari F tabel 3,25, kemudian dengan tingkat signifikansi 0,000 lebih kecil dari tingkat probabilitas alpha 0,05, sehingga secara simultan variabel motivasi dan disiplin kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Adira Dinamika Multi Finance Tbk. Arga Makmur Bengkulu Utara

Dari hasil analisis diperoleh nilai t hitung untuk Menggunakan analisis variabel disiplin kerja sebesar 33,237 dengan deskriptif presentase, uji signifikansi 0,0002 < 0,05 menyatakan terdapat asumsi klasik, dan analisis pengaruh langsung disiplin kerja terhadap kinerja regresi berganda karyawan RSUD Dr. M. Ashari Pemalang Anwar Prabu Mangkunegara dan Tinton Dari hasil analisis dieproleh disiplin kerja dan Rumbungan Octorend, 2015, Journal komitmen organisasi dapat ditunjukan dengan t Menggunakan analisis Effect of Work Discipline, Work hitung X1 (disiplin kerja) dari 5.087, maka t> t table deskriptif kuantitatif dan 8 Motivation and Job Satisfaction on (5.087> 1.960). Berdasarkan perhitungan SPSS analisis regresi linier Employee Organizational Commitment 0,000 <0,05, sehingga hipotesa diterima bahwa berganda in the Company (Case Study in PT. disiplin kerja berpengaruh positif terhadap kinerja Dada Indonesia) karyawan PT. Dada Indonesia. Mahardikawanto, tahun 2013, Pengaruh Disiplin Kerja, Lingkungan Kehidupan 7 Kerja Terhadap Kinerja RSUD Dr. M. Ashari Pemalang


58

Usman Bashir, 2010, Impact of Stress and Discipline on Employees Job Performance 9 A Study on Banking Sector of Pakistan Faculty of Management Sciences, International Islamic University Islamabad, Pakistan

Analisa yang digunakan adalah analisis regresi linier berganda dan uji statistik yaitu uji F dan uji T.

Dari hasil analisis diperoleh nilai t hitung untuk variabel disiplin sebesar 36,368menyatakan terdapat adanya pengaruh langsung dari disiplin terhadap kinerja karyawan di sektor perbankan di Pakistan

Aries Susanty dan Sigit Wahyu Baskoro, 2012, Jurnal Pengaruh Motivasi Kerja dan Menggunakan uji validitas Gaya Kepemimpinan Terhadap Disiplin 10 dan reliabilitas serta Kerja Serta Dampaknya pada Kinerja Pengukuran Inner Model Karyawan Studi Kasus Pada PT PLN Persero APD Semarang

Diperoleh hasil bahwa terdapat indikator dari faktor kepemimpinan mempengaruhi disiplin kerja karyawan dan juga berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

Korkaew Jankingthong dan Suthinee ruukkhum, 2012, Factors (Leadership, Dicipline and Work Engagement) Affecting Menggunakan anaisa Job Perfomance: A Journal of Review 11 Literaturein Hatyai University Thailand. deskriptif kuantitatif Silpakorn University Journal of Social Sciences, Humanities, and arts. Vol, 12 (2): 115 - 127. 2012

Diperoleh hasil bahwa terdapat hubungan yang positif antara kepemimpinan, kedisiplinan yang ditunjukan karyawan terhadap produktifitas kerja serta membentuk tim kerja yang solid (engage)

Mohd. Norhasni, Mohd. Asaad, Rohaizah Saad, Rushami Zien Yusuf. (2015). 5S, Kaizen and Organization Performance: Examining the Relationship and Level of Menggunakan Rasch 12 Implementation Using Rasch Model in Model (relevan dengan Malaysian Automotive Company. Analisis Kuantitatif) International Academic Research Journal of Business and Technology 2015.page 214 – 226.

Diperoleh hasil bahwa dengan penerapan 5S dan Kaizen, kinerja organisasi menjadi meningkat dan sejalan dengan dengan meningatkanya kinerja karyawan pada Malaysian Automotive Company

E. Rerangka Pemikiran dan Pengembangan Hipotesis 1. Pengaruh Kaizen terhadap Kinerja Karyawan Robbins (2008) menyatakan bahwa kinerja karyawan adalah sebagai fungsi dari interaksi antara kemampuan dan motivasi. Jika ada yang tidak memadai, kinerja itu akan terpengaruh secara negatif. Sehingga diharapkan pada penerapan Kaizen di perusahaan menjadi tool dalam


59

karyawan

memadukan

kemamapuan

dan

motivasinya

yang

berpengaruh pada hasil kinerja yang baik. Berdasarkan pernyataan diatas maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut: H1 : Kaizen berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.

2. Pengaruh Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Disiplin adalah kesadaran dan kesediaan seseorang menaati peraturan perusahaan dan norma-norma yang berlaku. Disiplin yang baik mencerminkan besarnya tanggung jawab seseorang terhadap tugastugas yang diberikan kepadanya. Hal ini akan mendorong gairah kerja, semangat kerja dan terwujudnya tujuan organisasi (Hasibuan 2013). Dari data penelitian terdahulu mengenai pengaruh disiplin kerja terhadap kinerja menghasilkan disiplin kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Berdasarkan pernyataan diatas maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut: H2 : Disiplin Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.


60

H1

H2

Gambar 2.6 Model Rerangka Konseptual Penelitian

1. H1 : Terdapat pengaruh positif dan signifikan Kaizen terhadap kinerja karyawan Departemen Customer Service PT. BCA Finance 2. H2 : Terdapat pengaruh positif dan signifikan Disiplin Kerja terhadap kinerja karyawan Departemen Customer Service PT. BCA Finance


BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

Recommend Documents