BAB 4 HASIL DAN PEMBAHASAN. Perusahaan ini memproduksi berbagai macam jenis t shirt, wangki, kemeja

53

BAB 4 HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1

Perkembangan Perusahaan 4.1.1 Sejarah Perusahaan CV. Sinta Lestari adalah salah satu perusahaan garmen di Indonesia yang berlokasi di Jalan Kalianyar IV No. 3 Kecamatan Tambora Jakarta Barat 11320. Perusahaan ini memproduksi berbagai macam jenis t’shirt, wangki, kemeja dengan merek SVNS, F10, dan Tru-S dengan produk unggulan t’shirt bermerek SVNS. Perusahaan ini juga menerima pesanan produk dari berbagai toko dan perusahaan-perusahaan yang menjual baju, t’shirt ataupun kemeja. CV Sinta Lestari akan memproduksi berbagai jenis pakaian sesuai dengan konsep yang diinginkan customer-nya dalam partai besar atau grosir . Perusahaan ini didirikan oleh Pak Bong Cen Ciung pada tanggal 23 Oktober 2002 yang disahkan oleh kepala kantor pendaftaran perusahaan daerah tingkat II, dinas perindustrian dan perdagangan propinsi DKI Jakarta dengan nomor TDP 0901256721. Perusahaan ini mendapat Surat Izin Usaha Perdagangan ( SIUP ) dengan nomor : 0761 / 09 – 05 / PK / IX / 2002 dan NPWP 07.653.425.4 – 033.000. Kegiatan usaha perusahaan sebenarnya sudah berjalan beberapa tahun sebelum bentuk perusahaan ditetapkan sebagai CV ( Commanditer Venooscap ).

54

Awalnya Pak Bong Cen Ciung membangun sebuah industri rumah tangga yang hanya menjual jasa dan kemudian dikembangkan menjadi garmen. Perusahaan ingin meningkatkan profesionalitas dan kemampuan diri untuk dapat memenangkan persaingan saat ini maka itu perusahaan berusaha untuk terus memperhatikan performance – nya dan meningkatkan standar mutu produk. Perusahaan merencanakan dalam waktu dekat bentuk perusahaan akan diubah

menjadi PT

(Perseroan

Terbatas)

dengan

demikian

diharapkan

perusahaan dapat menghimpun dana dari investor yang nantinya dana tersebut akan digunakan untuk memperluas pabrik sehingga dapat memenuhi kebutuhan pasar domestik dan ekspor. Kegiatan produksi perusahaan dimulai dari penerimaan bahan baku, membuat PO, making pattern , cutting, sablon / bordir, produksi , washing ,

steam, QC, finishing dan packing. Perusahaan memiliki total karyawan sebanyak 120-an orang.

4.1.2 Visi Perusahaan Adapun visi perusahaan adalah sebagai berikut : Menjadi salah satu perusahaan terbesar dalam bidang pakaian jadi yang memiliki kualitas terbaik di Indonesia.

4.1.3 Misi Perusahaan Adapun misi perusahaan adalah sebagai berikut : • Untuk menciptakan lingkungan kerja yang kondusif disertai dengan sikap dan tindakan yang positif untuk mencapai visi perusahaan.

55

• Untuk menjalankan semua kerja sama dengan penekanan pada keberhasilan dan kepuasan jangka panjang bukan hasil jangka pendek. • Untuk mendapatkan kepercayaan dari semua rekan kerja kami sebagai perusahaan dengan kejujuran, integritas dan tanggungjawab. • Kami akan berusaha terus – menerus untuk memperbaiki kualitas.

4.2

Kondisi Bisnis Perusahaan Menurut lima kekuatan persaingan porter, sifat dan derajat persaingan yang dihadapi oleh CV. Sinta Lestari bergantung pada lima faktor yaitu : 1. Persaingan Antarperusahaan Sejenis Persaingan antarperusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Pesaing CV. Sinta Lestari antara lain ialah industri jasa rumah tangga (CMT), Fernando Garment, Bukindo Jaya Garment, CV. Lestari Busana Indah, PD. Dwi Tungal Garment, PD. Prima Busana, PT. Central Aneka Busana dll. Beberapa pesaing merupakan pemain yang sudah lama terjun dalam bisnis industri garmen dan sudah terbukti kemampuannya, sehingga CV. Sinta Lestari harus terus meningkatkan kinerjanya agar dapat terus bertahan. 2. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru Tugas penyusun strategi adalah untuk mengindentifikasi

perusahaan yang

berpotensi masuk ke pasar, untuk memonitor strategi pesaing baru, untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini. Beberapa pesaing baru yang masuk dalam industri ini seperti banyaknya industi rumah tangga yang bermunculan karena suburnya keuntungan pangsa pasar ini.

56

3. Potensi Pengembangan Produk Substitusi Produk pakaian jadi hampir tidak mempunyai barang pengganti, meskipun berbeda bahan dan jenis tapi tetap saja berada dalam industri yang sama. 4. Bargaining Power of supplier (Kekuatan tawar-menawar Penjual/Pemasok) Sehubungan dengan visi dan misi perusahaan untuk menjadi yang terbaik dalam kualitas maka bahan yang kami gunakan juga bahan yang berkualitas tinggi. CV.Sinta Lestari menggunakan bahan-bahan dari PT Pulau Intan dalam menyuplai bahan selain itu pemasok lainnya ialah PT Asitex, Toko Super Benang, Toko PB. 5. Bargaining Power of consumer ( Kekuatan tawar-menawar Pembeli/Konsumen) Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli dalam jumlah besar, kekuatan

tawar menawar mereka menjadi kekuatan utama yang

memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Konsumen CV. Sinta Lestari ialah secara individu, toko-toko maupun perusahaan. Dalam proses tawarmenawar harga semakin besar jumlah pembelian maka harga yang diberikan akan lebih murah dari jumlah pembelian yang lebih kecil.

57

Model lima kekuatan persaingan porter

Ancaman produk substitusi : - Tidak ada produk substitusi

Persaingan antarperusahaan sejenis : - Fernando Garment - Bukindo Jaya Garment - CV Lestari Busana Indah - PD Dwi Tunggal Garment - PD Prima Busana

Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok : - PT Pulau Intan - PT Asitex - Toko Super Benang - Toko PB

Ancaman pesaing baru : - Jasa garment rumah tangga baru

Sumber : hasil diolah penulis (2007)

Gambar 4.1 Lima Kekuatan Porter CV Sinta Lestari

Kekuatan tawarmenawar pembeli/konsumen : - PT Idola Insani - Toko Daffa - Toko Remio - Toko Anggrek - PT Matahari

58

4.3 Struktur Organisasi

Director Secretary General Manager

Production Manager

Finance Manager

Marketing Manager

Purchasing Manager

Supervisor

Accounting staf

Staf

Staf

Sumber : data CV. Sinta Lestari (2007)

Gambar 4.2 Struktur Organisasi CV. Sinta Lestari

59

4.4 Uraian Pekerjaan

1. Director • Menyetujui segala bentuk kontrak kerja yang dilakukan oleh manajer pemasaran • Memantau jalannya perusahaan agar sesuai dengan visi dan misi perusahaan • Menganalisis laporan keuangan perusahaan

2. General Manager • Mewakili Direktur untuk mengambil keputusan pada saat direktur berhalangan • Memberi pertanggungjawaban kepada direktur atas proses kerja perusahaan • Mengawasi jalannya perusahaan

3. Production Manager • Mengatur dan bertanggungjawab terhadap jalannya proses produksi • Bertanggungjawab terhadap kualitas dan mutu produk • Memberi laporan perincian mengenai hasil produksi

4.Finance Manager • Mencatat keluar masuknya kas perusahaan • Membuat daftar gaji karyawan • Mencatat transaksi keuangan yang terjadi • Membuat laporan keuangan perusahaan

5.Marketing Manager • Memasarkan dan manawarkan produk perusahaan

60

• Menegosiasikan kontrak kerja • Memberikan pertanggungjawaban kepada general manajer

6.Purchasing Manager • Menyediakan segala keperluan perlengkapan dalam proses produksi • Menyediakan bahan baku • Memberikan pertanggungjawaban kepada general manajer

4.5 Pengukuran Kinerja pada CV. Sinta Lestari dengan metode tradisional Pengukuran berdasarkan rasio keuangan merupakan dasar bagi CV. Sinta Lestari untuk mengukur kinerja perusahaannya. Manajernya menggunakan rasio-rasio keuangan tersebut untuk menganalisis, mengendalikan dan memperbaiki operasi perusahaan. Berdasarkan data perusahaan yaitu sebagai berikut :

Tabel 4.1 Data-data Keuangan CV. Sinta Lestari dari periode 2003 – 2006

2003 2004 2005 2006

Data-data Keuangan CV. Sinta Lestari (jutaan rupiah ) EBIT EAT Penjualan Bersih Total aktiva 417.0250 375.3225 1,311.0700 9,526.981 375.0544 337.5489 1,252.3260 9,985.213 735.2753 661.7477 2,125.8259 11,766.100 1,031.1954 928.0753 2,855.4320 14,330.250

Sumber : data keuangan perusahaan

Sedangkan tujuan dan target perusahaan adalah sebagai berikut :

61

Tabel 4.2 Target CV. Sinta Lestari pada metode tradisional Ukuran Kinerja NPM ROI BEP

Target setiap tahunnya 35 % 10 % 10 %

Sumber : data perusahaan

Berdasarkan data-data yang tersedia maka pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan metode tradisional dapat dianalisis sebagai berikut : 4.5.1 Pengukuran Rasio Profitabilitas Rasio profitabilitas (profitability ratio) terdiri atas dua jenis – rasio yang menunjukkan profitabilitas dalam kaitannya dengan penjualan dan rasio yang menunjukkan profitabilitas dalam kaitannya dengan investasi. Bersama-sama, rasio-rasio

ini

akan

menunjukkan

efektivitas

operasional

keseluruhan

perusahaan. 4.5.1.1 Pengukuran Profitabilitas dalam kaitannya dengan penjualan Perusahaan menggunakan margin laba bersih (Net Profit Margin) dalam mengukur profitabilitas yang berkaitan dengan penjualan sebagai berikut (jutaan rupiah):

NPM =

laba bersih setelah pajak penjualan bersih

NPM tahun 2003 =

375.3225 = 28.63 % 1,311.0750

NPM tahun 2004 =

337.5489 = 26.95 % 1,252.3260

62

NPM tahun 2005 =

661.7477 = 31,13 % 2,125.8259

NPM tahun 2006 =

928.0758 = 32,50 % 2,855.4320

Tabel 4.3 Perhitungan NPM CV. Sinta Lestari Pada periode 2003-2006 Perhitungan NPM CV. Sinta Lestari (Disajikan dalam jutaan Rupiah) Laba bersih Penjualan NPM NPM Tahun setelah pajak bersih (1)/(2) Menurun/meningkat (1) (2) 2003 375.3225 1,311.0700 28.63 % 2004 337.5489 1,252.3260 26.95% Menurun 1.68 % dari tahun 2003 2005 661.7477 2,125.8259 31.13 % Meningkat 4.18 % dari tahun 2004 2006 928.0753 2,855.4320 32.50 % Meningkat 1.37 % dari tahun 2005 Rata-rata NPM CV. Sinta Lestari selama 4 tahun yaitu 29.80 % Sumber : hasil diolah penulis (2007)

4.5.1.2 Pengukuran profitabilitas dalam hubungannya dengan investasi • Pengukuran dengan tingkat pengembalian atas investasi (return on investment-ROI). Penghitungan dalam jutaan rupiah.

ROI =

laba bersih setelah pajak total aktiva

ROI tahun 2003 =

ROI tahun 2004 =

375.3225 = 3,94 % 9,526.981 337.5489 = 3.38 % 9,985.213

63

ROI tahun 2005 =

661.7477 = 5.62 % 11,766.100

ROI tahun 2006 =

928.0753 = 6.48 % 14,330.250

Tabel 4.4 Perhitungan ROI CV. Sinta Lestari Pada periode 2003-2006 Perhitungan ROI CV. Sinta Lestari (Disajikan dalam jutaan Rupiah) Laba bersih Total ROI ROI Tahun setelah pajak Aktiva (1)/(2) Menurun/meningkat (1) (2) 2003 375.3225 9,526.981 3.94 % 2004 337.5489 9,985.213 3.38 % Menurun 0.56 % dari tahun 2003 2005 661.7477 11,766.100 5.62 % Meningkat 2.24 % dari tahun 2004 2006 928.0753 14,330.250 6.48 % Meningkat 0.86 % dari tahun 2005 Rata-rata ROI CV. Sinta Lestari selama empat tahun yaitu 4.86 % Sumber : hasil diolah penulis (2007)

• Pengukuran kemampuan dasar untuk menghasilkan laba (basic

earning power-BEP). Penghitungan dalam jutaan rupiah.

BEP =

EBIT Total aktiva

BEP tahun 2003 =

417.0250 = 4.38 % 9,526.981

BEP tahun 2004 =

375.0544 = 3.76 % 9,985.213

BEP tahun 2005 =

735.2753 = 6.25 % 11,766.100

64

BEP tahun 2006 =

1,031.1954 = 7.20 % 14,330.250

Tabel 4.5 Perhitungan BEP CV. Sinta Lestari Pada Periode 2003-2006 Perhitungan BEP CV. Sinta Lestari (Disajikan dalam jutaan Rupiah) Laba bersih Total BEP BEP Tahun sebelum pajak Aktiva (1)/(2) Menurun/meningkat (1) (2) 2003 417.0250 9,526.981 4.38 % 2004 375.0544 9,985.213 3.76 % Menurun 0.62 % dari tahun 2003 2005 735.2753 11,766.100 6.25 % Meningkat 2.49 % dari tahun 2004 2006 1,031.1954 14,330.250 7.20 % Meningkat 0.95 % dari tahun 2005 Rata-rata BEP CV. Sinta Lestari selama 4 tahun yaitu 5.40 % Sumber : hasil diolah penulis (2007)

4.6

Analisis Pengukuran Kinerja dengan Metode Tradisional A. Deskriptif Penjelasan tabel 4.3 mengenai hasil perhitungan NPM Cv. Sinta Lestari Berdasarkan tabel 4.3, pertumbuhan NPM dapat terlihat sebagai berikut,

persentase 40% 35% 30% 25% 20%

NPM

15% 10% 5% 0% 2003

2004

2005

Sumber : hasil diolah penulis ( 2007 )

Gambar 4.3 Kurva Pertumbuhan NPM CV. Sinta Lestari

2006

tahun

65

Tahun 2003 Pada tahun 2002 diperoleh Net Profit Margin perusahaan sebesar 28.63 % dengan laba bersih setelah pajak sebesar 375.3225 dan penjualan bersih sebesar 1,311.0700. NPM sebesar 28.63 % artinya setiap satu rupiah penjualan yang terjadi maka menghasilkan laba bersih setelah dikurangi pajak sebesar 0.2863 rupiah. Keadaan ini masih dibawah tuntutan investor yaitu sebesar 35 %.

Tahun 2004 Pada tahun 2004 laba bersih berkurang dan penjualanpun berkurang, hal ini menyebabkan Net Profit Margin menurun hingga 1.68 % dari tahun 2003 sehingga NPM pada tahun 2004 hanya 26.95 % , yang artinya setiap satu rupiah penjualan yang terjadi maka laba bersih setelah pajak sebesar 0.2695 rupiah.

Tahun 2005 Pada tahun ini perusahaan memiliki laba bersih setelah pajak sebesar 661.7477 dan penjualan bersih sebesar 2,125.8259 sehingga NPM yang diperoleh ialah 31.13%. Keadaan ini sudah mendekati tuntutan investor yakni sebesar 35%. NPM sebesar 31.13% berarti setiap satu rupiah dari penjualan yang terjadi maka laba bersih setelah dikurangi dengan pajak adalah sebesar 0.3113 rupiah. Keadaan ini meningkat sebesar 4.18% dari tahun 2004.

Tahun 2006 Pada tahun ini terjadi peningkatan sebesar 1.37% dari tahun 2004, yang mana laba bersih setelah dikurangi pajak adalah sebesar 928.0753 dan penjualan bersih

66

sebesar 2,854.4320 maka diperoleh NPM sebesar 32.50% yang berarti keadaan ini berada dibawah 2.5% dari tuntutan perusahaan yakni 35%.

B. Analisis Analisis tabel 4.3 mengenai hasil perhitungan NPM CV. Sinta Lestari Berdasarkan tabel 4.3 diatas, CV. Sinta Lestari memiliki rata-rata NPM yang berada dibawah tuntutan investor. Rata-rata NPM selama periode 2003-2006 adalah sebesar 29.80 % sedangkan tuntutan investor adalah sebesar 35 %. Ini berarti kinerja perusahaan masih berada dibawah rata-rata atau buruk.

c. Deskriptif Penjelasan tabel 4.4 mengenai hasil perhitungan ROI CV. Sinta Lestari Berdasarkan tabel 4.4 pertumbuhan ROI dapat terlihat sebagai berikut :

7.00% 6.00%

Persentase

5.00% 4.00% ROI 3.00% 2.00% 1.00% 0.00% 2003

2004

2005 tahun


Gambar 4.4 Kurva Pertumbuhan ROI CV. Sinta Lestari

2006

67

Tahun 2003 Pada tahun ini laba bersih setelah pajak perusahaan adalah sebesar 375.3225 dan total aktiva sebesar 9,526.981 sehingga ROI pada tahun tersebut adalah sebesar 3.94% yang berarti bahwa setiap satu rupiah yang diinvestasikan akan menghasilkan laba bersih setelah pajak sebesar 3.94% atau sebesar 0.0394 rupiah. Pada keadaan ini masih dibawah target perusahaan.

Tahun 2004 Pada tahun ini ROI perusahaan adalah sebesar 3.38% yang artinya setiap satu rupiah yang diinvestasikan akan menghasilkan laba bersih setelah dikurangi pajak sebesar 0.0338 rupiah. ROI tahun ini menurun 0.56% dari tahun 2003 dengan laba bersih setelah pajak 337.5489 dan total aktiva sebesar 9,985.213. Keadaan ini dibawah target perusahaan.

Tahun 2005 Pada tahun ini perusahaan mengalami kenaikan yang cukup berarti yaitu 2.24% dari tahun 2004 dengan laba bersih setelah pajak 661.7477 dan total aktiva 11,766.100 sehingga mengahasilkan ROI (return of investment ) sebesar 5.62%. Hal ini berarti bahwa setiap rupiah yang diinvestasikan akan menghasilkan pengembalian (laba bersih setelah pajak) sebesar 0.0562 rupiah. Keadaan ini masih dibawah target perushaan.

Tahun 2006 Total aktiva perusahaan yang meningkat, juga meningkatkan laba bersih setelah pajak perusahaan dengan hasil ROI sebesar 6.48% yang artinya setiap rupiah

68

yang diinvestasikan akan menghasilkan laba bersih setelah pajak sebesar 0.0648 rupiah. Hasil ROI diperoleh dari laba bersih setelah pajak sebesar 928.0753 dan total aktiva 14,330.250.

D. Analisis Analisis tabel 4.4 mengenai hasil perhitungan ROI pada CV. Sinta Lestari. Berdasarkan tabel 4.4 diatas, CV. Sinta Lestari memiliki rata-rata ROI yang masih berada dibawah

tuntutan investor. Rata-rata ROI selama periode 2003-2006

adalah sebesar 4.86% sedangkan tuntutan investor adalah sebesar 10 %. Ini berarti kinerja perusahaan yang berkaitan dengan pengembalian atas investasi belum cukup baik.

E. Deskriptif Penjelasan tabel 4.5 mengenai hasil perhitungan BEP CV. Sinta Lestari Berdasarkan tabel 4.5 pertumbuhan BEP dapat terlihat sebagai berikut:

8.00% 7.00% Persentase

6.00% 5.00% BEP

4.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.00% 2003

2004

2005 Tahun


Gambar 4.5 Kurva Pertumbuhan BEP CV. Sinta Lestari

2006

69

Tahun 2003 Pada tahun ini laba bersih sebelum pajak CV Sinta Lestari sebesar 417.0250 dan total aktiva perusahaan sebesar 9,526.981 maka diperoleh basic earning powerBEP sebesar

4.38%, yang berarti setaip satu rupiah yang diinvestasikan akan

menghasilkan laba bersih sebelum ada pengaruh dari pajak dan leverage sebesar 0.0438 rupiah. Keadaan ini masih dibawah dibawah tuntutan investor yaitu sebesar 10%.

Tahun 2004 Pada tahun 2004, Basic Earning Power CV. Sinta Lestari adalah sebesar 3.76% yang berarti setiap satu rupiah yang diinvestasikan akan menghasilkan 0.0376 rupiah laba bersih sebelum ada pengaruh dari pajak dan leverage. BEP 3.76% diperoleh dari laba bersih sebelum pajak sebesar 375.0544 dibagi dengan total aktiva sebesar 9,985.213.

Tahun 2005 Pada tahun 2005 laba bersih sebelum pajak perusahaan adalah sebesar 735.2753 dan total aktiva perusahaan adalah sebesar 11,766.100 maka akan diperoleh hasil BEP dengan membagi laba bersih sebelum pajak dengan total aktiva. Hasil BEP pada tahun ini adalah sebasar 6.25% yang berarti setiap satu rupiah yang diinvestasikan akan menghasilkan laba bersih sebelum ada pengaruh dari pajak dan leverage sebesae 0.0625 rupiah. Keadaan ini belum mencapai tuntutan yang diinginkan oleh investor.

70

Tahun 2006 Terjadi peningkatan total aktiva dan laba bersih sebelum pajak pada tahun ini, yaitu menjadi 14,330.250 dan 1,031.1954 maka dihasilkan Basic Earning Power menjadi 7.20% yang berarti setiap satu rupiah yang diinvestasikan akan menghasilkan laba bersih sebelum pajak sebesar 0.0720% . Keadaan ini sudah mendekati tuntutan investor yang mana tuntutan investor sebesar 10% .

F. Analisis Analisis tabel 4.5 mengenai hasil perhitungan BEP pada CV. Sinta Lestari Berdasarkan tabel 4.5 diatas, CV. Sinta Lestari belum memiliki rata-rata BEP yang berada diatas tuntutan investor. Rata-rata BEP selama periode 2003-2006 adalah sebesar 5.40% sedangkan tuntutan investor adalah sebesar 10%. Ini berarti kinerja perusahaan yang berkaitan dengan pengembalian atas investasi belum cukup baik.

4.7

Hasil Pengukuran kinerja berdasarkan metode tradisional Tabel 4.6 hasil pengukuran kinerja CV. Sinta Lestari berdasarkan metode tradisional Tahun

NPM

Ket.

ROI

Ket.

BEP

Ket.

2003

28.63 %

Buruk

3.94 %

Buruk

4.38 %

Buruk

2004

26.95%

Buruk

3.38 %

Buruk

3.76 %

Buruk

2005

31,13 %

Buruk

5.62 %

Buruk

6.25 %

Buruk

2006

32.50 %

Buruk

6.48 %

Buruk

7.20 %

Buruk

Rata-rata

29.80 %

Buruk

4.86 %

Buruk

5.40 %

Buruk

Target Perusahaan

35.00%


10.00%

10.00%

71

4.8

Pengukuran Kinerja dengan menggunakan metode Balanced Scorecard 1.

Membangun Konsesnsus atas Pentingnya Perubahan Manajemen Hal terpenting dari proses menjaring Konsensus tentang perubahan manajemen adalah adanya “ sense of urgency “ dari manajer eksekutif. Di sini dibutuhkan dukungan mereka yang konsisten dan pemahaman yang memadai tentang bagaimana Balanced Scorecard bekerja dan diimplementasikan. Membangun sebuah scorecard

yang berhasil memerlukan konsensus dan

dukungan dari manajemen senior mengenai mengapa scorecard tersebut dibuat. Artinya, perlu diamati sejauh mana alasan implementasi Balanced Scorecard mampu menopang kesuksesan Balanced Scorecard dalam proses berikutnya. CV. Sinta Lestari merasa perlu melakukan perubahan sehubungan dengan metode pengukuran yang dilakukan perusahaan, alat ukur yang selama ini digunakan dirasa kurang mewakili keseluruhan proses perusahaan. Hal ini pertama-tama dilakukan dengan bahwa

proyek

utama

mengadakan diskusi yang mengarahkan

pembangunan

Balanced Scorecard adalah untuk

melakukan perubahan manajemen dan kultur organisasi secara keseluruhan di bawah panduan Balanced Scorecard

, selain itu juga dilakukan sosialisasi

kepada semua divisi untuk mengenalkan konsep BSC terlebih dahulu, mereka menyadari bahwa proses kesepahaman terhadap konsep BSC juga sangat penting, direktur perusahaan meminta agar semua manajer mempelajari apa yang dimaksud dengan Balanced Scorecard, kegunaannya, cara kerjanya, bagaimana implementasinya dan lainnya sebagainya. Dengan demikian, “ pertarungan” nanti bukan membicarakan, misal, siapakah yang dimaksud customer dalam BSC; apakah internal atau eksternal?. Pertarungan yang sesungguhnya adalah, misal, apakah suatu tolok ukur telah

72

mencerminkan “ cerita” suatu strategi dengan mengukur kecukupan relasi “cause

and effect”? Atau, pada proses yang lebih detail, apakah suatu tolok ukur telah disepakati oleh bidang atau pegawai yang bersangkutan untuk kemudian akan dijadikan pula sebagai tolok ukur kinerjanya?.

2. Pembentukan Tim Proyek Proses pengembangan Balanced Scorecard merupakan salah satu kekuatan besar dari semua pendekatan. Oleh karena itu, tim BSC CV. Sinta Lestari terdiri dari director, general manager, production manager, marketing manager,

finance manager, dan purchasing manager, dan ketua tim ialah director, mereka ini para manajemen level atas yang memahami keseluruhan permasalahan perusahaan

dimana

masukan-masukannya

akan

sangat

berguna

bagi

implementasi BSC. Keputusan tentang siapa yang termasuk dalam manajemen proyek merupakan hal yang penting bagi kesuksesan, dan manajemen seharusnya berhati-hati dalam meyakinkan bahwa kelompok merupakan wakil perusahaan secara

keseluruhan

sehingga

tidak

bijaksana

jika

menjalankan

proyek

keseluruhan hanya dengan melibatkan orang-orang dari bagian pengawasan. Salah satu manfaat utama scorecard adalah untuk mengganti jargon akuntansi tradisional dengan berbagai sasaran dan tolok ukur yang lebih mudah dimengerti dan diterima oleh mereka yang non-akuntansi. Manajemen proyek harus mengikuti secara kontinyu kemajuan pekerjaan, nasihat yang diberikan, dan saran-saran yang akan memfasilitasi pemahaman proses secara keseluruhan dan menjamin konsistensi scorecard .

73

3. Mendefinisikan Industri, Menjelaskan Perkembangannya, dan Peran Perusahaan. Tujuan tahap ini adalah untuk mengembangkan sebuah dasar dalam menyusun konsensus berbagai karakteristik dan persyaratan industri dan untuk sampai pada definisi yang jelas tentang posisi dan peran perusahaan saat ini. Karena kita akan mencapai persetujuan tentang bagaimana industri akan berkembang di masa datang maka kita juga akan menyusun platform yang bernilai dan dilanjutkan dengan perluasan visi dan strategi masa depan kita. Secara

umum, mungkin

dikatakan

bahwa

pemikiran

praktis

dalam

manajemen strategis telah dipengaruhi kuat oleh model SWOT. Analisis ini membagi lingkungan organisasi menjadi dua bagian, yaitu pengaruh eksternal dan lingkungan internal. Pengaruh–pengaruh eksternal yang berdampak positif bagi organisasi diidentifikasikan sebagai peluang, sedangkan pengaruh-pengaruh yang berdampak negatif diidentifikasikan sebagai ancaman. Pengaruh-pengaruh internal yang berdampak positif terhadap organisasi diidentifikasikan sebagai kekuatan, sedangkan pengaruh-pengaruh internal yang membawa dampak negatif bagi organisasi diidentifikasikan sebagai kelemahan. Perusahaan harus mampu menempatkan diri, melalui misi dan strateginya untuk menggali dan memanfaatkan semaksimal mungkin peluang yang ada dengan kekuatan yang dimiliki. Pada saat yang sama, perusahaan harus memaksimalkan kapabilitas organisasi untuk mengatasi atau meminimalisasi kelemahan dan ancaman yang ada melalui pilihan strategi yang tepat. Analisis SWOT adalah analisis mengenai kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi yang dilakukan melalui telaah terhadap kondisi internal organisasi, serta analisis mengenai peluang dan ancaman yang dihadapi

74

organisasi yang dilakukan melalui telaah terhadap kondisi eksternal organisasi. Analisis SWOT hanya bermanfaat dilakukan apabila telah secara jelas ditentukan dalam bisnis apa perusahaan beroperasi, dan ke arah mana perusahaan menuju ke masa depan serta ukuran apa saja yang digunakan untuk menilai keberhasilan

organisasi/manajemen

dalam

menjalankan

misinya

dan

mewujudkan visinya. Hasil analisis akan memetakan posisi perusahaan terhadap lingkungannya dan menyediakan pilihan strategi umum yang sesuai, serta dijadikan dasar dalam menetapkan sasaran-sasaran organisasi selama 3 – 5 tahun ke depan untuk memenuhi kebutuhan dan harapan dari para stakeholder.

Analisis SWOT CV. Sinta Lestari Analisis ini membagi lingkungan organisasi menjadi dua yaitu pengaruh eksternal dan lingkungan internal. •

Pengaruh eksternal Pengaruh eksternal perusahaan yang berdampak positif diidentifikasi sebagai peluang sedangkan yang berdampak negatif diidentifikasi sebagai ancaman. a. Peluang Peluang CV. Sinta Lestari : -

Masyarakat yang semakin mementingkan penampilan, membuat permintaan pada industri ini terus meningkat

-

Akan di resmikannya AFTA pada tahun 2010

-

Produk yang berkualitas membuat perusahaan mampu bersaing

-

Prestise yang di dapatkan dari produk

75

-

Semakin bertambahnya jumlah penduduk Indonesia dan dunia pada umumnya.

b. Ancaman Ancaman CV. Sinta Lestari : -

Intensitas persaingan yang semakin tinggi dalam industri

-

Harga-harga bahan baku yang terus meningkat

-

Semakin berkurangnya tenaga kerja yang terampil

-

Maraknya peredaran produk impor

-

Lambatnya pertumbuhan pasar

Perusahaan menggunakan matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) dalam mengevaluasi faktor-faktor eksternalnya. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation-EFE) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, social, budaya, demografi, lingkung, politik, pemerintah, hokum, teknologi, dan persaingan. Peringkat mengenai seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut ; 1 = respons perusahaan jelek 2 = respons perusahaan rata-rata 3 = respons perusahaan diatas rata-rata 4 = respon perusahaan superior

76

Tabel 4.7 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) CV. Sinta Lestari Faktor Eksternal Kunci Peluang 1. Masyarakat yang semakin mementingkan penampilan 2. Akan diresmikannya AFTA pada tahun 2010 3 Produk yang berkualitas membuat perusahaan mampu bersaing 4. Prestise yang di dapatkan dari produk 5. Semakin bertambahnya jumlah penduduk Ancaman 1. Intensitas persaingan yang semakin tinggi dalam persaingan 2. Harga bahan baku yang terus meningkat 3. Semakin berkurangnya tenaga kerja yang terampil 4. Maraknya peredaran produk impor 5. Lambatnya pertumbuhan pasar Total

Bobot

Peringkat

Nilai Tertimbang

0.10 0.05 0.10

3 2 4

0.30 0.10 0.40

0.10 0.10

3 3

0.30 0.30

0.15

2

0.30

0.10 0.10 0.10 0.10 1.00

4 3 2 3

0.40 0.30 0.20 0.30 2.90


c. Analisis hasil matriks evaluasi faktor eksternal Dari tabel 4.7 dapat kita ketahui bahwa hasil peringkat rata-rata faktor eksternal CV. Sinta Lestari adalah sebesar 2.90, yang artinya bahwa respons perusahaan

rata-rata dalam menghadapi faktor-

faktor tersebut. •

Pengaruh Internal Pengaruh-pengaruh internal yang berdampak positif terhadap organisasi diidentifikasikan

sebagai

kekuatan,

sedangkan

pengaruh-pengaruh

internal yang membawa dampak negatif bagi organisasi diidentifikasikan sebagai kelemahan. a. Kekuatan CV. Sinta Lestari : -

Reputasi sebagai perusahaan dengan produk berkualitas

-

Hubungan yang baik dengan pemasok

-

Pemberian motivasi yang tinggi terhadap karyawan

77

-

Quality Control yang baik dan ketat

-

Tim manajemen yang solid

b. Kelemahan CV. Sinta Lestari ialah : -

Saluran distribusi yang belum merata

-

Sistem Informasi Manajemen yang minim

-

Orientasi Litbang yang lemah

-

Sedikit diversifikasi

-

Proses produksi yang kurang efisien

Tahap ekstraksi dalam menjalankan audit manajemen strategis adalah membuat Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE

Matrix). Alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Tabel 4.8 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) CV. Sinta Lestari Faktor Internal Kunci Kekuatan 1. Reputasi sebagai perusahaan dengan produk berkualitas 2. Hubungan yang baik dengan pemasok 3 Pemberian motivasi yang tinggi terhadap karyawan 4. Quality Control yang baik dan ketat 5. Tim manajemen yang solid Kelemahan 1. Saluran distribusi yang belum merata 2. Sistem Informasi Manajemen yang masih minim 3. Sedikit diversifikasi 4. Orientasi litbang yang lemah 5. Proses produksi yang kurang efisien Total Sumber : hasil diolah penulis (2007)

Bobot

Peringkat

Nilai Tertimbang

0.20

4

0.80

0.05 0.10 0.10 0.10

3 3 4 3

0.15 0.30 0.40 0.30

0.10 0.05 0.10 0.10 0.10 1.00

1 1 2 1 2

0.10 0.05 0.20 0.20 0.20 2.70

78

Peringkat indikasi tabel 4.8 yaitu: 1 = Kelemahan Utama 2 = Kelemahan Minor 3 = Kekuatan Minor 4 = Kekuatan Utama

c. Analisis Total rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1 dan tertinggi 4 dengan rata-rata 2.50. total rata-rata tertimbang dibawah 2.50 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2.50 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Berdasarkan hasil yang diperoleh di tabel 4.8, CV. Sinta Lestari memperoleh hasil IFE sebesar 2.70 yang mengindikasikan bahwa posisi internal perusahaan kuat.

4.

Menentukan Unit atau SBU Tim

pengembang

BSC,

sejak

awal,

secara

hati-hati

harus

mempertimbangkan jangkauan aktivitas dan unit organisasi yang akan dicakup oleh scorecard . Bagi perusahaan yang relatif kecil, mungkin paling baik adalah menciptakan scorecard

untuk organisasi secara keseluruhan. Sebaliknya, pada

perusahaan yang lebih besar dan/atau kelompok korporasi akan lebih cocok jika memulainya dengan satu atau dua pilot project di SBU. Pada awalnya CV. Sinta Lestari akan menciptakan scorecard untuk organisasi secara keseluruhan. Setelah scorecard sudah dapat diimplementasikan maka

79

seiring dengan perkembangan perusahaan, scorecard untuk setiap divisi akan direncanakan.

5. Mengevaluasi Sistem Pengukuran yang Ada Tahap berikutnya adalah mengevaluasi sistem pengukuran yang digunakan organisasi atau perusahaan saat ini. Pada umumnya sebagian besar organisasi tidak memiliki satu set tolok ukur yang seimbang (balanced), mereka terlalu terfokus pada tolok ukur keuangan jangka pendek dan mengabaikan tujuan jangka panjang seperti kepuasan pelanggan/pegawai maupun pertumbuhan. Evaluasi

system

pengukuran

organisasi

dapat

dilakukan

dengan

menggunakan The Baldrige Criteria, untuk melihat karakteristik suatu sistem pengukuran yang efektif dan seberapa jauh organisasi atau perusahaan terlibat dalam standar dan praktik BSC yang ada.

The Baldrige Criteria selama lebih dari satu dekade telah digunakan oleh ribuan organisasi di Amerika agar berkompetisi dalam meningkatkan kinerja organisasi. Berbagai jenis organisasi yang berbeda, besar atau kecil, perusahaan manufaktur atau jasa maupun yang hanya memiliki satu kantor atau tersebar di seluruh dunia dapat menggunakan The Baldrige Criteria ini karena mencakup berbagai indikator kunci sebagai framework untuk menilai kinerja organisasi; pelanggan, produk dan jasa, operasional, sumber daya manusia dan keuangan. Kriteria ini akan membantu perusahaan dalam menyelaraskan sumber daya yang ada, meningkatkan komunikasi, produktivitas dan efektivitas serta mencapai tujuan-tujuan strategis. Kuesioner terbagi dalam tiga bagian pengukuran yang meliputi berbagai aspek dalam sistem pengukuran yang ada dalam organisasi. Bagian I meliputi 5

80

(pertanyaan 1-5) menyangkut keseluruhan pendekatan pengukuran yang ada, bagian II (pertanyaan 6-40) mencakup berbagai jenis pengukuran yang spesifik dan bagian III (pertanyaan 41-50) meliputi pertanyaan mengenai analisis dan penggunaan data

dalam organisasi. Lingkup kuesioner berkenaan dengan

keseluruhan organisasi atau perusahaan atau paling tidak untuk sebagian besar organisasi seperti SBU. Namun tidak dapat digunakan untuk satu departemen saja.

5.1 Hasil

Pengujian

Sistem

Pengukuran

yang

Ada

dengan

Menggunakan The Baldrige Criteria Penghitungan Nilai Evaluasi Sistem Perhitungan nilai keseluruhan adalah sebagai berikut :

Total pertanyaan 1 – 5 = 18 x 2

= 36

Total pertanyaan 6 – 40

= 110

Total pertanyaan 41 – 50 = 26 x 2 = 52 + Total nilai

= 198

CV Sinta Lestari mendapatkan skor sebesar 198 dan itu termasuk dalam nilai antara 176 hingga 225. Berada pada kisaran nilai ini menempatkan perusahaan pada level menengah dan mengindikasikan suatu awal yang baik untuk mulai melakukan pembenahan

terhadap pendekatan

pengukuran yang ada. Perusahaan dapat saja memiliki seperangkat tolok ukur seperti yang terdapat dalam BSC organisasi seperti keuangan, operasional maupun data mengenai kualitas produk/jasa namun

81

perusahaan juga memiliki banyak kelemahan dalam beberapa tolok ukur lainnya. Kemungkinan lainnya bahwa perusahaan memiliki terlalu banyak tolok ukur dan adanya inkonsistensi antar berbagai unit/lokasi yang berbeda. Untuk itu, perusahaan perlu melakukan pembenahan sistem pengukuran yang ada.

6. Merumuskan/Mengkonfirmasikan Visi Perusahaan Adapun visi perusahaan adalah sebagai berikut : Menjadi salah satu perusahaan terbesar dalam bidang pakaian jadi yang memiliki kualitas terbaik di Indonesia. Adapun misi perusahaan adalah sebagai berikut : • Untuk menciptakan lingkungan kerja yang kondusif disertai dengan sikap dan tindakan yang positif untuk mencapai visi perusahaan. • Untuk menjalankan semua kerja sama dengan penekanan pada keberhasilan dan kepuasan jangka panjang bukan hasil jangka pendek. • Untuk mendapatkan kepercayaan dari semua rekan kerja kami sebagai perusahaan dengan kejujuran, integritas dan tanggungjawab. • Kami akan berusaha terus – menerus untuk memperbaiki kualitas.

7. Merumuskan Perspektif Setelah visi komprehensif dan konsep bisnis dirumuskan, kemudian perlu dipilih perspektif untuk membangun scorecard

finansial, pelanggan, proses

internal bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan. Jika perspektif ini dirasa belum memadai, dimungkinkan pula untuk menambah perspektif lain. CV Sinta Lestari akan merumuskan dan kemudian membangun scorecard untuk perspektif

82

finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

8. Merinci Visi Berdasarkan Masing-masing Perspektif dan Merumuskan Seluruh Tujuan Strategis 8.1

Merinci visi Berdasarkan Masing-masing Perspektif Visi perusahaan: Menjadi salah satu perusahaan terbesar dalam bidang pakaian jadi yang memiliki kualitas terbaik di Indonesia.

Misi perusahaan : • Untuk menciptakan lingkungan kerja yang kondusif disertai dengan sikap dan tindakan yang positif untuk mencapai visi perusahaan. • Untuk

menjalankan

semua

kerja

sama

dengan

penekanan pada keberhasilan dan kepuasan jangka panjang bukan hasil jangka pendek. • Untuk mendapatkan kepercayaan dari semua rekan kerja kami sebagai perusahaan dengan kejujuran, integritas dan tanggungjawab. • Kami

akan

berusaha

terus

–

menerus

untuk

memperbaiki kualitas.

Berdasarkan visi dan misi yang dimiliki oleh perusahaan maka kata kunci yang dapat dikutip dari rumusan visi dan misi ini, yaitu :

83

•

Untuk perspektif keuangan -

•

•

•

Mendapatkan keuntungan yang besar

Untuk perspektif pelanggan -

meningkatkan loyalitas pelanggan

-

meningkatkan kepuasan pelanggan

-

menjalankan hubungan yang baik dengan para pelanggan

Untuk perspektif proses bisnis internal -

proses yang efektif dan efisien

-

menghasilkan produk yang berkualitas

Untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan -

karyawan yang memiliki motivasi yang tinggi

-

karyawan yang memiliki keterampilan dan kemampuan

Dengan demikian maka penerjemahan Visi dan Misi CV. Sinta Lestari ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard adalah sebagai berikut: 1. Perspektif Keuangan CV. Sinta Lestari berusaha untuk memperoleh keuntungan/laba tinggi agar dapat terus mengembangkan usahanya untuk mencapai visi dan misi perusahaan. 2. Perspektif Pelanggan CV. Sinta Lestari berusaha menjadi pilihan utama pelanggan dalam membeli produk pakaian jadi dengan meningkatkan loyalitas dan kepuasan pelanggan.

84

3. Perspektif Proses Bisnis Internal CV. Sinta Lestari berusaha melakukan proses yang efektif dan efisien dan terus meningkatkan kualitas produk agar dapat memberikan yang terbaik bagi pelanggan. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan CV. Sinta Lestari berupaya meningkatkan motivasi dan kemampuan karyawan agar dapat menghasilkan produk yang berkualitas dan dapat bersaing di pasar.

8.2

Merumuskan Seluruh Tujuan Strategis Berikut ini adalah hasil diskusi dengan tim BSC mengenai tujuan strategis pada CV. Sinta Lestari antara lain sebagai berikut : Tabel 4.9 tujuan Strategis CV. Sinta Lestari Perspektif

Keuangan

Tujuan strategis F1— Profitabilitas F2 – Pendapatan F3 – ROI

Pelanggan

C1 – Loyalitas Pelanggan C2 – Kepuasan Pelanggan C3 – Hubungan dengan Pelanggan

Proses Bisnis Internal

I1 – Proses efektif I2 – Kualitas

Pembelajaran dan Pertumbuhan

L1 – Motivasi Karyawan L2 – Kemampuan Karyawan


9. Identifikasi Faktor-faktor Penting bagi Kesuksesan Langkah ini berarti berpindah dari deskripsi dan strategi-strategi ke diskusi dan penetapan apa yang dibutuhkan visi untuk berhasil dan faktor-faktor

85

apa saja yang berpengaruh besar dalam hasil. Dengan kata lain, perusahaan sekarang harus menentukan faktor-faktor apa saja yang paling penting bagi kesuksesan, lalu menyusun prioritasnya. Faktor-faktor kunci keberhasilan digunakan untuk menjawab apa yang ingin dilakukan oleh perusahaan dalam bisnis untuk membedakannya dengan pesaing. Faktor keberhasilan kritical merupakan tolok ukur dari aspek-aspek kinerja perusahaan yang penting terhadap

keunggulan

kompetitifnya,

dan

sebab

itu

terhadap

keberhasilannya. Ukuran keberhasilan yang bersifat keuangan dan non keuangan pada faktor-faktor penting bagi kesuksesan sebagai berikut :

Tabel 4.10 Critical Success Factors CV. Sinta Lestari Ukuran Keberhasilan yang Bersifat Keuangan Ukuran dari sisi Keuangan Tingkat Pendapatan Tingkat laba/profitabilitas Tingkat pengembalian modal

Ukuran Keberhasilan yang bersifat Nonkeuangan Ukuran dari sisi pelanggan Pembelian yang berlanjut Pengurangan Tingkat komplain Komunikasi yang efektif Ukuran dari sisi Proses Bisnis Proses waktu yang efektif Tingkat Retur Ukuran dari Sisi Pembelajaran Pertumbuhan Tingkat absent karyawan Tingkat produktivitas per karyawan


dan

86

10. Mengembangkan Tolok Ukur, Identifikasi Sebab dan Akibat, dan Menyusun Keseimbangan. 10.1

Mengembangkan Tolok Ukur Pengukuran merupakan suatu cara memantau dan menelusuri kemajuan tujuan-tujuan strategis. Pengukuran dapat berupa indikator yang memimpin kinerja – memimpin menuju hasil akhir (leading/lead

indicators) atau hasil akhir (lagging/lag indicators). Misalnya, perspektif pelanggan yang bertujuan meningkatkan tingkat kepuasan pelanggan 100% pada akhir tahun

2002 (tujuan

strategis)

dapat diukur

menggunakan indikator keakuratan dalam pelayanan, tanggap dalam pelayanan, harga dan kualitas produk dibandingkan pesaing-pesaing (lead indicators), rating kepuasan pelanggan, dan indikator banyaknya pelanggan yang merasa puas (lag indicators). Lag indicators sering disebut

sebagai

ukuran-ukuran

outcome

(outcome

measures),

sedangkan lead indicators disebut sebagai ukuran-ukuran pengendali kinerja (performance driver measures). Lag indicators dan lead

indicators

merupakan

indikator

kinerja

kunci

(key

performance

indicators) bagi suatu organisasi. Suatu Balance Scorecard yang baik harus memiliki campuran atau kombinasi ukuran-ukuran outcome dan pengendali kinerja. Ukuran outcome saja tanpa pengendali kinerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana outcome

itu dicapai. Juga tidak

memberikan indikasi awal tentang apakah strategi yang sedang diterapkan itu berhasil. Sebaliknya, pengendali kinerja saja tanpa ukuran-ukuran outcome hanya memungkinkan unit-unit bisnis mencapai peningkatan operasional jangka pendek. Dengan demikian, balance

87

Scorecard yang akan disusun setidaknya memiliki kombinasi pengukuran outcome (lagging indicator) dan pengendali kinerja (leading indicators) yang disesuaikan dengan tujuan strategis unit bisnis.

Tabel 4.11 Tolok Ukur dari Ukuran-ukuran Kinerja CV. Sinta Lestari

Strategic Objective

Pengukuran Strategis

Lag indicators (outcome measures)

Lead Indicators (performance driver measures)

Perspektif Keuangan F1–Meningkatkan Profitabilitas Perusahaan

NPM (Net Profit Margin)

Semakin besar laba bersih dan atau penjualan bersih maka semakin tinggi NPM.

F2—Meningkatkan Pendapatan Perusahaan

ATO (Asset Turnover)

Semakin tinggi penjualan bersih dan atau total asset maka akan semakin tinggi nilai kinerja keuangan.

F3–Meningkatkan Pengembalian modal

Perspektif Pelanggan C1— Meningkatkan loyalitas pelanggan

C2– Meningkatkan Kepuasan pelanggan

ROI (Return On Investment)

Persentase pelanggan yang melakukan pembelian berlanjut

PersentaseTingkat Komplain dari pelanggan

C3—Menjalin Hubungan yang baik dengan pelanggan

Semakin tinggi laba bersih dan atau total asset maka akan semakin tinggi nilai pengembalian atas investasi. Banyaknya jumlah pembelian yang berlanjut yang terjadi diatas 1X dari total jumlah pelanggan pada tahun tersebut

Banyaknya jumlah pelanggan yang komplain dibandingkan pada tahun sebelumnya Pelanggan yang memberikan feedback yang positif atas upaya perusahaan, menjalin hubungan yang baik dengan pelanggan.

Persentase Pelanggan yang memberikan feedback atas upaya perusahaan Perspektif Proses Bisnis Internal I1—Proses yang efektif Waktu proses yang efektif

Total waktu pengolahan dibandingkan waktu penyelesaian.

I2—Produk yang berkualitas

Banyaknya

Persentase Tingkat Retur

tingkat

retur

yang

88

dilakukan pelanggan dibandingkan total jumlah produk yang terjual. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan L1—Motivasi Karyawan Persentase tingkat absent karyawan L2- Kemampuan Karyawan

Revenue/employee

Jumlah banyaknya hari absent dibanding jumlah hari masuk. Total beban gaji yang dibayarkan dan atau jumlah karyawan


10.2

Identifikasi Sebab dan akibat Hubungan sebab dan akibat (cause-effect relationship) merupakan aliran kinerja bisnis dari tingkat lebih rendah (lower level) ke tingkat lebih tinggi (upper level) di dalam atau di antara perspektif. Misalnya, pelatihan karyawan tentang pelayanan pelanggan akan mengakibatkan pelayanan pelanggan menjadi lebih baik, sehingga memimpin ke arah peningkatan hasil-hasil finansial. Hubungan sebab akibat menunjukkan sebagai pemimpin atau pengendali pada satu sisi, menghasilkan suatu hasil akhir atau akibat pada satu sisi yang lain. Berikut ini merupakan gambaran dari hubungan sebab dan akibat pada CV. Sinta Lestari :

Perspektif Keuangan

89

NPM

ATO

ROI

Perspektif Pelanggan

Loyalitas pelanggan

Kepuasan Pelanggan

Proses yang efektif

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Perspektif Proses Bisnis Internal

Hubungan yang baik

Kualitas Produk

Kemampuan Karyawan

Motivasi Karyawan


Gambar 4.6 Hubungan Sebab Akibat dalam empat perspektif Balanced

Scorecard

90

11. Mengembangkan Top-level Scorecard Ketika langkah-langkah sebelumnya sudah lengkap, scorecard tingkat tinggi di letakkan bersama-sama untuk dipresentasikan dan mendapat persetujuan pihak-pihak terkait. Untuk memfasilitasi implementasi, sebelum masuk ke dalam pengembangan scorecard, semua orang di dalam organisasi perlu berpola pikir efisien dalam beberapa hal yang dikerjakan dan dipikirkan. Para peserta perlu mendapat pembagian dokumentasi yang menyediakan teks penjelasan, pendekatan-pendekatan yang mungkin, dan saran-saran untuk kerja kelompok guna memfasilitasi proses perincian

scorecard .

12. Rincian Scorecard dan Tolok Ukur oleh Unit Organisasi Berdasarkan tolok ukur perusahaan dan organisasi, scorecard tingkat tinggi dan tolok ukur diuraikan dan dilaksanakan ke unit-unit organisasi tingkat yang lebih rendah. Jika organisasi terlalu datar dan kecil sehingga semua orang bisa mengetahui pengaruh scorecard tingkat tinggi terhadap pekerjaannya maka biasanya tidak diperlukan lagi perincian scorecard. Jika perusahaan ingin memanfaatkan potensi maksimal Balanced Scorecard , scorecard sebagai suatu metode, harus diuraikan. Perincian scorecard dalam fase-fase awal kerjanya harus telah menentukan bentuk organisasi yang paling cocok untuk pemanfaatan secara maksimal kompetensi internal dan eksternal berdasar pengalaman yang telah lalu. Seberapa jauh angka perusahaan pada suatu tolok ukur tertentu biasanya dipengaruhi oleh aktivitas yang berbeda-beda yang dilakukan oleh berbagai unit

91

pada berbagai tingkat organisasi. Jika orang-orang ingin melihat bagaimana pekerjaan mereka membantu perusahaan untuk mencapai angka yang baik dalam tolok ukur level (tingkat) tinggi, maka tolok ukur harus dirinci secara detail. Dengan demikian, kegunaan masing-masing tolok ukur sebagai suatu kumpulan menjadi penting. Pertanyaanya : Bagaimana tolok ukur yang bermacam ragam dapat dirinci dan menggambarkan tiap-tiap departemen, divisi, dan individu?? Kita sering ditanya, pada level apa perincian scorecard dimulai. Apakah mungkin dimulai pada level lanjutan dan mengembangkan visi dan misi

scorecard sebagai perumpamaan unit fungsional, apakah scorecard harus selalu berdasarkan pada strategi dan sasaran perusahaan secara keseluruhan? Seperti dalam beberapa contoh jawabannya selalu berbeda-beda untuk tiap kasus. Ketika perusahaan terdiri dari unit-unit bisnis yang berbeda di mana satu sama lain tidak tergantung dari sudut pasar mereka, secara umum ada sedikit hubungan antara scorecard level tinggi dan scorecard untuk unit-unit tersebut pada level dibawahnya. Pada kasus seperti ini biasanya masing-masing unit perusahaan cocok untuk mengembangkan scorecard level tingginya. Dalam kasus-kasus lain, di mana berbagai bagian perusahaan jelas berhubungan satu sama lain, biasanya lebih baik untuk memiliki visi bersama dan sasaran-sasaran strategis keseluruhan bersama. Kemudian kelompok diminta menjelaskan bagaimana mereka bisa dan akan membantu perusahaan untuk mendapatkan angka yang baik pada faktor-faktor kesuksesan tingkat tinggi. Jika perlu, kelompok-kelompok tersebut juga menambah faktor-faktor kesuksesan yang mereka miliki sendiri ke scorecard level tinggi tersebut. CV. Sinta Lestari meyadari pentingnya membuat scorecard

unit organisasi dan bagaimana

92

hubungan keterkaitan antara scorecard level tinggi dan level unit dengan menyatukan visi bersama dan menambahkan faktor-faktor kesuksesan yang lebih detail ke dalam scorecard namun berdasarkan hasil diskusi tim BSC hal ini akan dikesampingkan terlebih dahulu setelah implementasi Balanced Scorecard level tinggi berjalan beberapa waktu dan meninjau hasilnya, apakah perlu dilakukan perubahan atau tidak.

13. Merumuskan Tujuan-tujuan Tiap-tiap tolok ukur yang digunakan harus memiliki sasaran. Suatu perusahaan membutuhkan sasaran jangka pendek dan panjang sehingga ia akan memeriksa bagiannya secara kontinyu dan mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan pada waktunya. Sasaran harus konsisten dengan visi komprehensif dan strategi keseluruhan, dan tidak berbenturan satu sama lain. Untuk hal ini, sasaran harus diselaraskan baik secara horizontal maupun vertikal. Perlu pula menciptakan proses spesifikasi tanggungjawab untuk sasaran-sasaran disusun dan kinerja yang diukur.

Tabel 4.12 Tabel Penjelasan sebuah strategi menjadi berbagai tema, tujuan, dan tolok ukur ke dalam empat perspektif. Perspektif

Tema-tema Strategis

Keuangan

Mendapatkan keuntungan yang besar

Pelanggan

Menjadi pilihan utama bagi pelanggan dalam hal pakaian jadi

Tujuan-tujuan strategis F1-Profitabilitas F2-Produktivitas F3-pendapatan C1-Loyalitas Pelanggan

Tolok ukur strategis

C2-Kepuasan Pelanggan

-Persentase Tingkat komplain

- NPM - ATO - ROI -Persentase Pembelian yang berlanjut

93



Menghasilkan produk berkualitas dengan proses yang efisien dan efektif

Meningkatkan karyawan kemampuan meningkat

motivasi agar karyawan

C3-Hubungan yang baik dengan pelanggan I1-Proses yang efektif dan efisien

-Persentase pelanggan yang merespon

I2-Produk yang berkualitas L1-Motivasi karyawan

-Persentase retur -persentase absent

L2-Kemampuan karyawan

-revenue/karyawan

-Waktu proses yang efektif tingkat tingkat


14. Mengembangkan Rencana Tindakan Terakhir, untuk melengkapi scorecard, kita juga harus menspesifikasi langkah-langkah yang akan diambil untuk mencapai sasaran dan visi yang telah ditetapkan. Rencana tindakan ini harus mencakup orang-orang yang bertanggung jawab dan skedul untuk laporan sementara dan terakhir. Karena rencana cenderung bersifat massa dan sangat ambisius, kelompok sebaiknya menyetujui daftar prioritas dan daftar rencana untuk menghindari harapan-harapan yang tak terkatakan yang kemudian bisa menjadi sumber frustasi dan iritasi yang destruktif.

Tabel 4.13 Penjelasan empat perspektif BSC dalam tolok ukur, target, dan inisiatif strategic. Perspektif Tolok Ukur Strategis Target-target Inisiatif strategis Keuangan • NPM • Perusahaan • Menekan biaya operasi untuk menetapkan mencapai keuntungan yang 35% lebih tinggi. • Mengupayakan arus pembayaran yang lancar • ATO

• Perusahaan menetapkan 30 kali

• Penggunaan perusahaan mungkin.

asset seoptimal

94

• Sistem administrasi yang transparan, jelas, dan efektif dalam mengelola asset perusahaaan. • Mengatur arus kas perusahaan

Pelanggan


• Pengembangan pangsa pasar untuk meningkatkan produktivitas dan memaksimalkan penggunaan kapasitas produksi. • Melakukan evaluasi bisnis yang berkesinambungan.

• ROI

• Perusahaan menetapkan 10%

• Loyalitas Pelanggan

• Perusahaan menetapkan target 15%

• Kualitas produk yang baik. • Harga yang ditetapkan terjangkau dan sesuai dengan mutu yang diharapkan. • Pelayanan yang memuaskan.

• Kepuasan Pelanggan

• Perusahaan Menetapkan target penurunan 10%

• Kualitas produk yang diharapkan harus sesuai dengan produk yang dipasarkan. • Banyaknya produk yang cacat. • Pelayanan yang kurang ramah dari para sales.

• Hubungan yang baik

• Perusahaan menetapkan target menurun 10%

• Proses yang efektif dan efisien

• Perusahaan Menetapkan target MCE = 0.8

• Perusahaan rajin menawarkan produk dan produk baru. • Perusahaan menanyakan kesan pelanggan. • Perusahaan memberikan ucapan selamat hari raya. • Tanggap terhadap perubahan yang diluar dugaan yang mempengaruhi produksi. • Melakukan Planning Order sebelum melakukan cutting. • Menetapkan target terhadap waktu produksi.

95

• Produk yang berkualitas


• Perusahaan Menetapkan target 10%

• Melakukan Quality Control. • Perusahaan melakukan pengecekan pada saat bahan baku datang dari supplier.

•

Motivasi Karyawan

• Perushaan Menetapkan target 15%

• Budaya dan lingkungan perusahaan. • Peraturan dan sanksi yang diberikan. • Menciptakan bagi penghargaan/award karyawan. • Menyediakan fasilitas-fasilitas lainnya seperti tempat ibadah, ruang kesehatan, ruang beristirahat, dapur dan lain-lain demi kenyamanan bersama.

•

Kemampuan karyawan

• Perusahaan Menetapkan target kenaikan 10%

• Melakukan pelatihan-pelatihan baik yang berkaitan dengan produk maupun yang tidak seperti kepemimpinan, komputer, bahasa inggris. • Membangun sistem informasi manajemen yang efektif dan efisien.


15. Implementasi Scorecard 15.1 Data yang diperlukan Skala penilaian sebagai ketentuan dalam pengukuran kinerja perusahaan adalah dengan menggunakan skala likert, angka 5 merupakan nilai tertinggi dan 1 merupakan nilai terendah. Interpretasi nilai sebagai berikut: 4 < BSC ≤ 5; performance perusahaan sangat baik 3 < BSC ≤ 4; performance perusahaan baik 2 < BSC ≤ 3; performance perusahaan cukup

96

1 < BSC ≤ 2 ; performance perusahaan buruk BSC = 1; performance perusahaan sangat buruk

Berikut adalah data-data yang didapatkan dari perusahaan;

15.1.1 Data Keuangan Berikut ini disajikan data-data keuangan CV. Sinta Lestari yang diperlukan : 1. Data penjualan bersih tahun 2006 : Rp. 2,855,432,000.00 2. Data laba bersih tahun 2006 : Rp. 928,075,300.00 3. Data jumlah aktiva perusahaan : Rp. 14,330,250,000.00

Dan target-target yang hendak dicapai perusahaan pada tahun 2006 adalah sebagai berikut: 1. Return on Investment untuk periode tahun 2006 adalah 10 %. 2. Asset Turnover 30 kali pada tahun 2006. 3. Net Profit Margin untuk periode tahun 2006 sebesar 35%

15.1.2

Data Pelanggan Pelanggan CV. Sinta Lestari terdiri dari pelanggan yang membeli secara eceran dan pelanggan yang membeli secara grosir baik pembeli yang membeli untuk dikonsumsi maupun pembeli yang membeli untuk dijual kembali. Kebanyakan pembeli memasarkan produk tersebut keluar kota hampir disemua kota besar di Indonesia. Berikut merupakan data-data yang berhasil dihimpun dari perusahaan :

97

1.

Data mengenai persentase pelanggan yang membeli > 1 kali

Tabel 4.14 Data mengenai persentase pelanggan yang membeli > 1 kali

Tahun

%Pembeli > 1 X

2005

37 %

2006

34 %

Sumber : data CV. Sinta Lestari

2.

Data mengenai jumlah komplain dari pelanggan

Tabel 4.15 Data jumlah komplain pelanggan CV.Sinta Lestari Tahun

Jumlah Komplain

2005

9

2006

11


3. Data mengenai hubungan yang baik dengan pelanggan CV. Sinta Lestari menyadari pentingnya hubungan yang baik dengan pelanggan, maka hal ini menjadi salah satu tolok ukur dalam Balanced Scorecard CV. Sinta Lestari, berikut ditampilkan data mengenai persentase pelanggan yang merespon ataupun memberikan feedback yang positif baik dalam membalas email maupun via telepon;

98

Tabel 4.16 Data persentase pelanggan yang merespon positif Tahun

Yang Merespon Positif

2005

29 %

2006

31%


4.

Data mengenai tingkat retur dari pelanggan Berikut disajikan data mengenai banyaknya retur yang dilakukan oleh pelanggan yang mengindikasikan kualitas produk dan seberapa efektif pengontrolan yang dilakukan oleh bagian Quality Contol sehingga perusahaan dapat mengantisipasi hal ini dan terus melakukan perbaikan kearah yang lebih baik.

Tabel 4.17 Data mengenai banyaknya tingkat retur pelanggan

Tahun

Jumlah produk yang terjual

Jumlah retur

Persentase Retur yang terjadi

2005

330,874 pcs

10 pcs

0.0030 %

2006

414,038 pcs

5 pcs

0.0012 %


Dan target-target yang hendak dicapai pada periode ini adalah sebagai berikut; 1. Persentase jumlah pembelian yang berlanjut adalah sekitar 50 %. 2. Penurunan persentase tingkat komplain sebesar 10%.

99

3. Meningkatkan persentase pelanggan yang memberikan feedback positif sebesar 15%. 4. Mengurangi tingkat retur pelanggan hingga mencapai 0% dengan lebih fokus pada Quality Control

dan mengawasi serta meningkatkan kemampuan

karyawan.

15.1.3 Data Proses Bisnis Internal Data Waktu Proses CV. Sinta Lestari bergerak dalam produk dan jasa garmen. Pada divisi produk, perusahaan memproduksi dan menyimpan produk sehingga setiap permintaan pelanggan dapat dipenuhi dengan pengiriman yang diambil dari persediaan barang jadi. Perusahaan belum menerapkan proses just in time pada bagian ini, tapi pada divisi jasa, perusahaan melakukan proses just in time. Pengukuran dilakukan dengan menggunakan MCE (Manufacturing Cycle Effectiveness). 1. Waktu proses pengolahan rata-rata : 24 jam 2. Waktu penyelesaian rata-rata

: 10 hari ( 12 jam kerja ) = 120 jam

Dan target yang hendak dicapai pada periode ini adalah sebagai berikut : 1. Perusahaan menargetkan pencapaian MCE = 0.8

15.1.4 Data Karyawan 1. Data jumlah karyawan Karyawan merupakan salah satu sumber daya yang paling penting di dalam menggerakkan

roda

perputaran

proses

produksi.

Perusahaan

terus

memperhatikan kemajuan atau kemajuan karyawan karena tentunya hal ini akan

100

berpengaruh terhadap kemajuan perusahaan juga. Karyawan yang bersemangat dan

termotivasi

mendorong

pertumbuhan

perusahaan

dan

dapat

mengembangkannya sampai tidak terbatas. Berikut adalah data mengenai karyawan CV. Sinta Lestari : Tabel 4.18 Data mengenai jumlah karyawan pada tahun 2006 Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember

Jumlah karyawan 127 orang 125 orang 125 orang 123 orang 124 orang 124 orang 120 orang 122 orang 122 orang 126 orang 126 orang 125 orang


2. Data Jumlah hari absen Untuk menilai motivasi kerja dari karyawan, kita dapat menilai dari banyaknya jumlah hari absen, berikut adalah jumlah hari absent karyawan CV. Sinta Lestari;

Tabel 4.19 Data mengenai jumlah absen karyawan tahun 2006 Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November

Jumlah karyawan 5 hari 3 hari 4 hari 3 hari 6 hari 5 hari 4 hari 3 hari 2 hari 0 hari 3 hari

101

Desember

5 hari


3. Data jumlah hari kerja pada tahun 2006 setiap bulannya Tabel 4.20 Data mengenai jumlah hari kerja pada tahun 2006 Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni

∑ hari 24 23 25 24 26 25

hari hari hari hari hari hari

Bulan

∑ hari

Juli Agustus September Oktober November Desember

26 26 26 13 26 25

hari hari hari hari hari hari


15.2

Penghitungan Kinerja CV. Sinta Lestari pada tahun 2006 Setelah kita membuat kerangka Balanced Scorecard , maka kita dapat mulai menghitung nilai kinerja pada tahun 2006 dari setiap perspektif (Keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan) pada CV. Sinta Lestari berdasarkan data-data keuangan dan nonkeuangan yang diberikan pada penulis.

15.2.1 Perspektif Keuangan Dalam perspektif keuangan, yang menjadi tolok ukur adalah Rasio On Investment,

Net Profit Margin dan Asset Turnover . Data-data yang dibutuhkan ialah ; 1. Laba Bersih tahun 2006

: Rp. 928,075,300

2. Penjualan Bersih tahun 2006

: Rp.2,855,432,000

3. Total Aktiva tahun 2006

: Rp.14,330,250,000

Untuk dapat menghitung kinerja pada perspektif keuangan, maka dilakukan perhitungan berikut :

102

1. Return On Investment (ROI) =

=

laba bersih setelah pajak x 100 total aktiva

Rp.928,075,300 x 100 Rp.14,330,250,000

= 6.48 % 2. Asset Turnover (ATO)

=

Penjualan Bersih x 100 Total Aktiva

=

Rp.2,855,432,000 x 100 Rp.14,330,250,000

= 20 kali 3. Net Profit Margin (NPM)

=

laba bersih setelah pajak x100 penjualan bersih

=

Rp.928,753,000 x 100 Rp.2,855,432,000

= 32.50 % Dan target-target yang hendak dicapat perusahaan pada setiap awal periode adalah sebagai berikut: 1. Peningkatan Return on Investment untuk periode 1 tahun adalah 10 %. 2. Peningkatan Asset Turnover 30 kali. 3. Peningkatan Net Profit Margin untuk periode 1 tahun sebesar 35% Berdasarkan hasil perhitungan yang telah dilakukan maka penentuan kinerja CV. Sinta Lestari adalah sebagai berikut; Tabel 4.21 Penentuan kinerja perspektif keuangan CV. Sinta Lestari Strategik Obejctive F1-Profitabilitas

Tolok Ukur NPM

Kinerja Saat Ini 32.50%

Penilaian NPM ≥ 35%

Nilai 5

103

F2-Pendapatan

ATO

20 kali

F3-ROI

ROI

6.48 %

20%≤NPM< 35% 10%≤NPM< 20% 5% ≤ NPM < 10% NPM < 5% ATO ≥ 30 X 20≤ ATO < 30X 10X≤ ATO < 20X 5X ≤ ATO < 10X ATO < 5 X ROI ≥ 10% 7%≤ ROI < 10% 3%≤ ROI < 7% 1% ≤ ROI < 3% ROI < 1%

4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

Sumber: hasil diolah penulis (2007)

15.2.2 Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan yang menjadi tolok ukur adalah pembelian yang berlanjut, tingkat komplain dan tingkat pelanggan yang memberikan respon yang positif. Untuk mengukur itu semua dibutuhkan data sebagai berikut : 1. Pelanggan yang melakukan pembelian diatas satu kali : 34% 2. Jumlah pelanggan yang melakukan komplain pada tahun 2006 : 11 =

11 − 9 x100 = 18%. Artinya terjadi peningkatan sebanyak 18% dari tahun 11

2005. 3. Jumlah pelanggan yang memberikan respon positif pada tahun 2006: 31% =

31 − 29 x100 = 6.5%. Artinya meningkat 6.5% dari tahun 2005. 31

Dan target-target yang hendak dicapai pada setiap periode adalah sebagai berikut; 1. Persentase jumlah pembelian yang berlanjut adalah sekitar 50% setiap tahunnya.

104

2. Penurunan persentase tingkat komplain sebesar 10%. 3. Meningkatkan persentase pelanggan yang memberikan feedback positif sebesar 15%.

Berdasarkan hasil perhitungan yang telah dilakukan maka penentuan kinerja CV. Sinta Lestari adalah sebagai berikut; Tabel 4.22 Penentuan kinerja perspektif pelanggan CV. Sinta Lestari Strategik Obejctive C1-Loyalitas pelanggan

Tolok Ukur Pembelian yang Berlanjut (PB)

Kinerja Saat Ini 34%


Penurunan tingkat Komplain (PTK)

Meningkat 18%

C3-Hubungan yang baik

Persentase respon Positif (PRP)

Meningkat 6.5%

Penilaian berlanjut ≥ 50% 25%≤ PB< 50% 10%≤ PB< 25% 0% ≤ PB < 10% PB < 0% PTK ≥ 10% 5%≤ PTK < 10% 2%≤ PTK < 5% 0%≤ PTK < 2% PTK < 0% PRP ≥ 15% 10%≤ PRP < 15% 5%≤ PRP < 10% 0% ≤ PRP < 5% PRP < 0%

Nilai 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

Sumber: hasil diolah penulis (2007)

15.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses bisnis internal yang akan menjadi tolok ukur disini adalah waktu yang efektif dan penurunan tingkat retur oleh pelanggan, maka data yang dibutuhkan ; 1. Persentase retur yang terjadi pada tahun 2006 : 0.012% 2. Waktu pengolahan rata-rata setiap artikel baju : 24 jam 3. Waktu penyelesaian rata-rata setiap artikel baju : 120 jam (10 hari kerja)

105

Penghitungan MCE adalah sebagai berikut :

Waktu pengolahan (Time Pr oces sin g ) MCE = Waktu penyelesaian (Throughput Time) MCE =

24 jam = 0.2 120 jam

Dan target yang diharapkan adalah sebagai berikut ; 1. Perusahaan menargetkan agar tingkat retur dapat turun hingga mencapai 0%. 2. Perusahaan menargetkan MCE = 0.8

Setelah kita memperoleh data yang kita butuhkan maka penentuan kinerja perspektif proses bisnis internal CV. Sinta Lestari, adalah sebagai berikut;

Tabel 4.23 Penentuan kinerja perspektif proses bisnis internal CV. Sinta Lestari Strategik

Obejctive

Tolok Ukur

Kinerja Saat Ini

I1-Proses yang efektif Dan efisien

Waktu yang efektif (MCE)

0.2

I2-Produk yang berkualitas

Tingkat retur (TR)

0.012%


Penilaian MCE ≥ 0.8 0.5 ≤ MCE < 0.8 0.3 ≤ MCE < 0.5 0.1 ≤ MCE < 0.3 MCE < 0.1 TR ≤ 0% 0.20%≥ TR> 0% 0.5%≥ TR> 0.20% 1% ≥ TR > 0.5% TR > 1%

Nilai 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

106

15.2.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Dalam perspektif ini yang menjadi tolok ukur dan indikator ialah motivasi karyawan yang diukur dari tingkat absen dan produktivitas karyawan yang diukur dari tingkat pendapatannya. Untuk mengukur kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dibutuhkan data sebagai berikut :

1. Data mengenai rata-rata tingkat absen pada tahun 2006 Berikut ini adalah perhitungan rata-rata absen karyawan Tabel 4.24 Perhitungan rata-rata absen karyawan CV. Sinta Lestari Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember Rata-rata

5 3 4 3 6 5 4 3 2 0 3 5

Banyaknya absen hari hari hari hari hari hari hari hari hari hari hari hari

Banyaknya karyawan 127 orang 125 orang 125 orang 123 orang 124 orang 124 orang 120 orang 122 orang 122 orang 126 orang 126 orang 125 orang

Banyaknya hari kerja 24 hari 23 hari 25 hari 24 hari 26 hari 25 hari 26 hari 26 hari 26 hari 13 hari 26 hari 25 hari

Persentase absen 0.1640% 0.1043% 0.1280% 0.1016% 0.1861% 0.1613% 0.1282% 0.0946% 0.0630% 0% 0.0916% 0.1600% 0.1152%


Berdasarkan data diatas maka diperoleh rata-rata tingkat absen karyawan pada CV. Sinta Lestari tahun 2006 adalah sebesar 0.1152%.

2. Data mengenai rata-rata pendapatan karyawan = revenue/employee =

Beban gaji karyawan total karyawan

107

=

Rp.1,142,172,800 125 orang

=Rp. 9,137,382.40

Dan target yang ditetapkan adalah sebagai berikut: 1.

Rata-rata tingkat absen menjadi 0.01%

2.

Rata-rata pendapatan/karyawan adalah sebesar Rp. 20,000,000

Setelah kita memperoleh data yang kita butuhkan maka penentuan kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan CV. Sinta Lestari adalah sebagai berikut:

Tabel 4.25 Penentuan kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan CV. Sinta Lestari Strategik

Tolok Ukur

Obejctive

Kinerja Saat Ini

L1-Motivasi Karyawan

Tingkat absen karyawan (TA)

0.1152%

L2-Revenue /karyawan

Revenue/karyawan

Rp. 9.137.38,40

(R/K)

Penilaian TA < 0.01% 0.1%≥TA≥0.01% 0.5%≥TA>0.1% 1% ≥ TA > 0.5% TA > 1% (R/K) ≥ 20jt 15jt≤ (R/K) < 20jt 10jt ≤ (R/K) < 15jt 5jt ≤ (R/K) < 10 jt (R/K) < 5jt

Nilai 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1


15.3

Hasil perhitungan setiap tolok ukur Berdasarkan hasil perhitungan sebelum ini maka hasil yang kita peroleh antara lain sebagai berikut ;

108

Tabel 4.26 Kinerja Perusahaan untuk setiap tolok ukur Perspektif Keuangan

Strategik Objective F1-Profitabilitas F2-Pendapatan F3-ROI C1-Loyalitas pelanggan

Pelanggan

C2-Kepuasan Pelanggan C3-Hubungan yang baik Proses Bisnis Internal

Pembelajaran dan pertumbuhan

I1-Proses yang efektif Dan efisien I2-Produk yang berkualitas L1-Motivasi Karyawan L2-Kemampuan karyawan

Tolok Ukur NPM ATO ROI Pembelian yang Berlanjut (PB) Penurunan tingkat Komplain (PTK) Persentase respon Positif (PRP) Waktu yang efektif

Nilai 4 4 3 4

Tingkat retur (TR) Tingkat absen karyawan (TA) Revenue/karyawan (R/K)

4

1 3 2

4 2


15.4

Hasil Pengukuran Untuk Setiap Perspektif Berdasarkan hasil pengukuran untuk setiap

tolok

ukur, maka

kita dapat

memperoleh hasil pengukuran untuk setiap perspektif sebagai berikut : 15.4.1 Perspektif Keuangan Tabel 4.27 Kinerja Perusahaan pada Perspektif Keuangan Perspektif Keuangan

Strategik Objective Tolok Ukur F1-Profitabilitas NPM F2-Pendapatan ATO F3-ROI ROI Maka nilai kinerja untuk perspektif keuangan = 3.67

Nilai 4 4 3


Nilai kinerja pada perspektif keuangan mencapai posisi baik yaitu sebesar 3.67. (3 < BSC ≤ 4; performance perusahaan baik). Hal ini menunjukkan bahwa strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi kepada peningkatan laba perusahaan.

109

15.4.2 Perspektif Pelanggan Berdasarkan hasil pengukuran diatas maka kita dapat memperoleh nilai kinerja untuk perspektif pelanggan sebagai berikut : Tabel 4.28 Kinerja Perusahaan pada Perspektif Pelanggan Perspektif Pelanggan

Strategik Objective C1-Loyalitas pelanggan

Tolok Ukur Pembelian yang Berlanjut (PB) C2-Kepuasan Pelanggan Penurunan tingkat Komplain (PTK) C3-Hubungan yang baik Persentase respon Positif (PRP) Nilai Kinerja untuk Perspektif Pelanggan = 2.67

Nilai 4 1 3


Nilai Kinerja pada perspektif ini mencapai posisi cukup, bila kita lihat jatuhnya nilai kinerja pada perspektif ini karena rendah di tujuan strategi C2Kepuasan Pelanggan, adanya peningkatan jumlah komplain dari pelanggan menjadi penyebabnya namun untuk tujuan strategi loyalitas pelanggan memperoleh nilai 4 yang berarti baik dan hubungan yang baik memperoleh nilai 3 yang berarti cukup. Jadi rendahnya nilai pada perspektif pelanggan lebih dipengaruhi karena rendahnya nilai kepuasan pelanggan. Hal ini sangat penting dan harus diperhatikan.

15.4.3 Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif ini ada 2 hal yang menjadi tolok ukur proses bisnis internal yaitu proses waktu yang efektif yang diukur nilai MCE dan kualitas produk yang diukur dari tingkat retur dari pelanggan. Berdasarkan hasil pengukuran diatas maka kita dapat memperoleh nilai kinerja untuk perspektif proses bisnis internal sebagai berikut :

110

Tabel 4.29 Kinerja Perusahaan pada Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Proses Bisnis Internal

Strategik Objective I1-Proses yang efektif Dan efisien I2-Produk yang berkualitas

Tolok Ukur Waktu yang efektif

Tingkat retur (TR) Nilai Kinerja untuk Perspektif Proses Bisnis Internal = 3

Nilai 2 4


Nilai rata-rata kinerja perspektif ini adalah sebesar 3 yang berarti bahwa kinerja perusahaan cukup. Pada tujuan strategis proses yang efektif dan efisien perusahaan memperoleh nilai 2 yang berarti buruk namun pada tujuan strategi kualitas produk , perusahaan memperoleh nilai 4 yang berarti kinerja perusahaan baik.

15.4.4 Perspektif Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan Pada perspektif ini, perusahaan mempunyai 2 tujuan strategis yaitu kemampuan karyawan dan motivasi karyawan, yang mana kemampuan karyawan diukur dari revenue/karyawan dan motivasi karyawan dinilai dari banyaknya tingkat absent. Berdasarkan hasil pengukuran diatas maka kita dapat memperoleh nilai kinerja untuk perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan sebagai berikut : Tabel 4.30 Kinerja Perusahaan pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif Pembelajaran dan pertumbuhan

Strategik Objective L1-Motivasi Karyawan

Tolok Ukur Tingkat absen karyawan (TA) L2-Ketrampilan Revenue/karyawan karyawan (R/K) Nilai Kinerja untuk Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan = 3

Nilai 4 2


Nilai kinerja rata-rata pada perspektif ini adalah sebesar 3 yang berarti bahwa kinerja perusahaan baik untuk perspektif ini. Pada tujuan strategis

111

motivasi karyawan, perusahaan memperoleh nilai 4 yang berarti tujuan strategis perusahaan memperoleh nilai yang baik namun pada kemampuan karyawan, perusahaan memperoleh nilai 2 yang berarti tujuan strategis perusahaan memperoleh nilai yang buruk dalam meningkatkan kemampuan karyawan.

15.5

Penjabaran Nilai Tujuan Strategis pada Setiap Perspektif Berdasarkan pengukuran untuk setiap perspektif, maka kita dapat memperoleh nilai sebagai berikut :

Perspektif Keuangan

3.67


2.67

Perspektif Proses

Perspektif Pembelajaran

Bisnis Internal

dan Pertumbuhan

3

3


Gambar 4.7 Penjabaran Nilai Scorecard pada Setiap Perspektif

15.6

Hasil Balanced Scorecard CV. Sinta Lestari pada tahun 2006 Hasil nilai masing-masing perspektif mempunyai proporsi nilai yang sama besar terhadap nilai Balanced Scorecard keseluruhan, berdasarkan nilai masing-masing perspektif yang telah didapatkan, maka dapat kita peroleh hasil Balanced Scorecard CV. Sinta Lestari sebagai berikut:

112

Perspektif Keuangan :

Perspektif Pelanggan :

2.67

3.67

Balanced

Perspektif Proses Bisnis

Scorecard

Internal :

3.09

3

Perspektif Pembelajaran& Pertumbuhan:

3

Sumber : hasil diolah penulis(2007)

Gambar 4.8 Hasil Pengukuran Balanced Scorecard CV. Sinta Lestari Hasil keseluruhan Balanced Scorecard menunjukkan angka 3.09 yang berarti bahwa kinerja perusahaan baik. (3 < BSC ≤ 4; performance perusahaan baik). Kinerja selama tahun 2006 dengan menerjemahkan strategi ke dalam berbagai tujuan strategis yang spesifik memberikan hasil kinerja yang baik yang terukur dalam hasil

Balanced Scorecard.

15.7

Strategy Mapping Tujuan-tujuan strategis yang dirumuskan dalam setiap perspektif (keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan) akan dimasukkan ke dalam template ” Peta Stategis untuk Program Balanced Scorecard ”, sebagai berikut :

113

Visi : ” Menjadi salah satu perusahaan terbesar dalam bidang pakaian jadi yang memiliki kualitas terbaik di Indonesia “.


Perspektif Keuangan

Misi :

• Untuk menciptakan lingkungan kerja yang kondusif disertai dengan sikap dan tindakan yang positif untuk mencapai visi perusahaan. • Untuk menjalankan semua kerja sama dengan penekanan pada keberhasilan dan kepuasan jangka panjang bukan hasil jangka pendek. • Untuk mendapatkan kepercayaan dari semua rekan kerja kami sebagai perusahaan dengan kejujuran, integritas dan tanggungjawab. • Kami akan berusaha terus – menerus untuk memperbaiki kualitas.

Meningkatkan Profitabilitas

Meningkatkan Produktivitas

Meningkatkan Pendapatan

NPM

ATO

ROI

Loyalitas Pelanggan Pembelian Berlanjut Hubungan yang baik Respon positif

Kepuasan Pelanggan Tingkat Komplain

Perspektif Proses Bisnis Internal

114

Proses yang efektif

Produk yang berkualitas

Tingkat Retur

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Waktu proses efektif

Motivasi Karyawan

Kemampuan Karyawan

Revenue/karyawan

Tingkat Absen


Gambar 4.9 Peta Strategi (strategy map) CV. Sinta Lestari

15.8

Kerangka Kerja Balanced Scorecard CV. Sinta Lestari Tabel 4.31 Kerangka Kerja Balanced Scorecard CV. Sinta Lestari

Tujuan Strategis

Lag Indicator

Lead Indicator

Inisiatif Strategis

Target

Perspektif Keuangan F1-Tingkat Profitabilitas

NPM

Semakin besar laba bersih dan atau penjualan bersih maka semakin tinggi NPM

• Perusahaan menetapkan 35%

F2-Tingkat Produktivitas

ATO

Semakin tinggi penjualan bersih dan atau total asset

• Perusahaan menetapkan kali

• Menekan biaya operasi untuk mencapai keuntungan yang lebih tinggi. • Mengupayakan arus pembayaran yang lancar 30

• Penggunaan asset perusahaan seoptimal mungkin.

115

• Sistem administrasi yang transparan, jelas, dan efektif dalam mengelola asset perusahaaan. • Mengatur arus kas perusahaan

maka akan semakin tinggi nilai kinerja keuangan

F3-Tingkat Pendapatan

ROI

Perspektif Pelanggan C1-Loyalitas Pelanggan

Pembelian Berlanjut

Semakin tinggi laba bersih dan atau total asset maka akan semakin tinggi nilai pengembalian atas investasi

Banyaknya jumlah pembelian yang berlanjut yang terjadi diatas 1X dari total jumlah pelanggan pada tahun tersebut

Perusahaan menetapkan 10%

• Perusahaan menetapkan target 15%

• Pengembangan pangsa pasar untuk meningkatkan produktivitas dan memaksimalkan penggunaan kapasitas produksi. • Melakukan evaluasi bisnis yang berkesinambungan.

• Kualitas produk yang baik. • Harga yang ditetapkan terjangkau dan sesuai dengan mutu yang diharapkan. • Pelayanan yang memuaskan .


Tingkat Komplain

Banyaknya jumlah pelanggan yang komplain dibandingkan pada tahun sebelumnya.

• Perusahaan Menetapkan target penurunan 10%

C3-Hubungan yang baik

Respon Positif

Pelanggan memberikan

• Perusahaan menetapkan target menurun 10%

yang

feedback yang positif atas upaya perusahaan, menjalin hubungan yang baik dengan pelanggan. Perspektif Proses Bisnis Internal I1-Proses yang efektif

MCE

Total waktu pengolahan dibandingkan waktu penyelesaian.

• Perusahaan Menetapkan target MCE = 0.8

• Kualitas produk yang diharapkan harus sesuai dengan produk yang dipasarkan. • Banyaknya produk yang cacat. • Pelayanan yang kurang ramah dari para sales. • Perusahaan rajin menawarkan produk dan produk baru. • Perusahaan menanyakan kesan pelanggan. • Perusahaan memberikan ucapan selamat hari raya

• Tanggap terhadap perubahan yang diluar dugaan yang mempengaruhi produksi. • Melakukan Planning Order sebelum

116

•

I2-Kualitas Produk

Tingkat Retur

Banyaknya tingkat retur yang dilakukan pelanggan dibandingkan total jumlah produk yang terjual.


melakukan cutting. Menetapkan target terhadap waktu produksi.

• Melakukan

Control.

Quality

• Perusahaan melakukan pengecekan pada saat bahan baku datang dari supplier.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan L1-Motivasi Karyawan

Tingkat Absen

Jumlah banyaknya hari absent dibanding jumlah hari masuk.


• Budaya dan lingkungan perusahaan. • Peraturan dan sanksi yang diberikan. • Menciptakan penghargaan/award bagi karyawan. • Menyediakan fasilitas-fasilitas lainnya seperti tempat ibadah, ruang kesehatan, ruang beristirahat, dapur dan lain-lain demi kenyamanan bersama.

L2-Kemampuan Karyawan

Revenue/Karyawan

Total beban gaji yang dibayarkan dan atau jumlah karyawan

• Perusahaan Menetapkan target kenaikan 10%

• Melakukan pelatihan-pelatihan baik yang berkaitan dengan produk maupun yang tidak seperti kepemimpinan, komputer, bahasa inggris. • Membangun sistem informasi manajemen yang efektif dan efisien.


117

4.9

Analisis Data

4.9.1 Analisis setiap perspektif dalam model Balanced Scorecard CV. Sinta Lestari; 4.9.1.1

Perspektif Keuangan Visi dan misi CV. Sinta Lestari yang diterjemahkan kedalam perspektif ini adalah: “CV. Sinta Lestari berusaha untuk memperoleh keuntungan/laba tinggi agar dapat terus mengembangkan usahanya untuk mencapai visi dan misi perusahaan”. Berikut adalah penjelasan yang menunjukan tujuan strategis (strategik

objectives), indikator (lag indicator), dan inisiatif perusahaan (lead indicator) untuk perspektif keuangan : 1. Strategik Objective : Tingkat pendapatan

Lag indicator

: ROI

Inisiatif-inisiatif : •

Pengembangan pangsa pasar untuk meningkatkan produktivitas dan memaksimalkan penggunaan kapasitas produksi.

•

Melakukan evaluasi bisnis yang berkesinambungan.

2. Strategik Objective : tingkat Profitabilitas

Lag indicator

: NPM


Menekan biaya operasi untuk mencapai keuntungan yang lebih tinggi.

•

Mengupayakan arus pembayaran yang lancar

118

3. Strategik Objective : Tingkat produktivitas

Lag indicator

: ATO


Penggunaan asset perusahaan seoptimal mungkin.

•

Sistem administrasi yang transparan, jelas, dan efektif dalam mengelola asset perusahaaan.

•

Mengatur arus kas perusahaan

Berdasarkan penjelasan diatas dapat terlihat bagaimana visi dan misi perusahaan diterjemahkan dalam visi dan misi untuk perspektif keuangan yakni memperoleh keuntungan/laba yang tinggi agar dapat mengembangkan usahanya. Untuk mencapai visi perspektif ini, perusahaan menentukan tujuan strategis yang terdiri dari profitabilitas, pendapatan dan produktivitas dengan indicator masing-masing NPM, ROI dan ATO, ketiga hal ini memperlihatkan kenaikan/kemunduran dari keuntungan perusahaan.

4.9.1.2 Perspektif Pelanggan Visi dan misi CV. Sinta Lestari yang diterjemahkan kedalam perspektif ini adalah: “CV. Sinta Lestari berusaha menjadi pilihan utama pelanggan dalam membeli produk pakaian jadi dengan meningkatkan loyalitas dan kepuasan pelanggan”. Berikut adalah penjelasan yang menunjukan tujuan strategis (strategik

objectives), indikator (lag indicator), dan inisiatif perusahaan (lead indicator) untuk perspektif pelanggan :

119

1. Strategik Objective : Loyalitas Pelanggan

Lag indicator

: Persentase pelanggan yang melakukan pembelian berlanjut

Inisiatif-inisiatif

:

•

Kualitas produk yang baik.

•

Harga yang ditetapkan terjangkau dan sesuai dengan mutu yang diharapkan.

•

Pelayanan yang memuaskan.

2. Strategik Objective : Kepuasan pelanggan

Lag indicator

: Persentase tingkat komplain dari pelanggan


Kulitas produk yang diharapkan harus sesuai dengan produk yang dipasarkan

•

Banyaknya produk yang cacat

•

Pelayanan yang kurang ramah dari para sales

3. Strategik Objective

: Hubungan yang baik dengan pelanggan

Lag indicator

: Persentase pelanggan yang memberikan feedback positif atas upaya perusahaan

Inisiatif-inisiatif

:

•

Perusahaan rajin menawarkan produk dan produk baru.

•

Perusahaan menanyakan kesan pelanggan.

•

Perusahaan memberikan ucapan selamat hari raya.

Berdasarkan penjelasan diatas dapat terlihat perusahaan sadar bahwa peran pelanggan sangat besar dalam menentukan perkembangan perusahaan maka

120

dalam perspektif ini sesuai dengan visi dan misinya, perusahaan membuat tujuan strategis untuk menjalin hubungan yang baik dengan pelanggan dengan indikator persentase pelanggan yang memberikan feedback positif atas upaya perusahaan seperti menawarkan produk via telepon, email, maupun

face to face, tujuan ini akan meningkatkan tujuan lainnya seperti kepuasan pelanggan

dan

loyalitas

pelanggan

dengan

indikator

masing-masing

persentase banyaknya pelanggan yang komplain dan persentase pembelian yang berlanjut.

4.9.1.3

Perspektif Proses Bisnis Internal Visi dan misi CV. Sinta Lestari yang diterjemahkan kedalam perspektif ini adalah: “CV. Sinta Lestari berusaha melakukan proses yang efektif dan efisien dan terus meningkatkan kualitas produk agar dapat memberikan yang terbaik bagi pelanggan”. Berikut adalah penjelasan yang menunjukan tujuan strategis (strategik

objectives), indikator (lag indicator), dan inisiatif perusahaan (lead indicator) untuk perspektif proses bisnis internal : 1. Strategik Objective : Proses yang efektif dan efisien

Lag indicator

: Waktu proses yang efektif


Tanggap

terhadap

perubahan

yang

diluar

dugaan

mempengaruhi produksi. •

Melakukan Planning Order sebelum melakukan cutting.

yang

121

•

Menetapkan target terhadap waktu produksi.

2. Strategik Objective : Produk yang berkualitas

Lag indicator

: Persentase tingkat retur


Melakukan Quality Control.

•

Perusahaan melakukan pengecekan pada saat bahan baku datang dari supplier.

Berdasarkan penjelasan tersebut, tujuan-tujuan strategis pada perspektif proses bisnis internal secara tidak langsung mempengaruhi tujuan strategis perspektif

pelanggan.

Dengan

meningkatkan

kualitas

produk

dan

mengefektifkan waktu proses akan meningkatkan kepuasan pelanggan sehingga pelangganpun dapat loyal. indikator kualitas produk yakni persentase tingkat retur yang menandakan tingkat cacat produk yang tidak terdeteksi atau luput dari bagian pengawasan kualitas sedangkan indikator proses produksi yang efektif yakni waktu proses yang efektif, seberapa cepat suatu produk diproduksi.

4.9.1.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Visi dan misi CV. Sinta Lestari yang diterjemahkan kedalam perspektif ini adalah: “CV. Sinta Lestari berupaya meningkatkan motivasi dan kemampuan karyawan agar dapat menghasilkan produk yang berkualitas dan dapat bersaing di pasar”.

122

Berikut adalah penjelasan yang menunjukan tujuan strategis (strategik

objectives), indikator (lag indicator), dan inisiatif perusahaan (lead indicator) untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan : 1. Strategik Objective : Motivasi Karyawan

Lag indicator

: Persentase tingkat absen karyawan


Budaya dan lingkungan perusahaan.

•

Peraturan dan sanksi yang diberikan.

•

Menciptakan penghargaan/award bagi karyawan.

•

Menyediakan fasilitas-fasilitas lainnya seperti tempat ibadah, ruang kesehatan, ruang beristirahat, dapur dan lain-lain demi kenyamanan bersama.

2. Strategik Objective : Keterampilan dan Kemampuan Karyawan

Lag indicator

: Revenue/karyawan


Melakukan pelatihan-pelatihan baik yang berkaitan dengan produk maupun yang tidak seperti kepemimpinan, komputer, bahasa inggris.

•

Membangun sistem informasi manajemen yang efektif dan efisien.

Berdasarkan penjelasan tersebut terlihat bahwa tujuan strategis pada perspektif ini ada dua yakni motivasi karyawan dan kemampuan karyawan. Terdapat hubungan koheren dalam tujuan ini, motivasi karyawan yang tinggi akan meningkatkan kemampuan karaywan didalam bekerja. Indikator motivasi karyawan yakni tingkat absen, karyawan yang termotivasi akan senang hadir untuk bekerja, karyawan yang sering bolos berarti tidak termotivasi untuk

123

bekerja sedangkan indikator untuk kemampuan karyawan ditandai dengan tingkat pendapatan rata-rata karyawan (revenue /karyawan).

4.9.2

Analisis Berbagai Ukuran Scorecard dengan Strategi Perusahaan

Balanced Scorecard

lebih dari sekedar sekumpulan indikator penting atau

faktor keberhasilan perusahaan. Model Balanced Scorecard yang telah dirancang pada CV. Sinta Lestari memiliki hubungan yang koheran, artinya terdapat hubungan yang selaras antara setiap perspektif. Hubungan ini dapat dilihat pada

strategy map. Pada gambar tersebut dijelaskan bagaimana tujuan strategis perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menjadi pendorong tujuan strategis lainnya pada perspektif proses bisnis internal dan begitu seterusnya, hingga pada akhirnya semua tujuan strategis tersebut mengarah pada keuntungan perusahaan pada perspektif keuangan dan perspektif keuangan ini akan meningkatkan dan atau mencapai misi-misi yang ditetapkan oleh perusahaan dan akhirnya misi-misi yang terlaksana akan mencapai visi perusahaan. Berbagai ukuran pada Balanced Scorecard yang dibangun dengan tepat berisikan serangkaian tujuan dan ukuran yang saling berkaitan, konsisten dan saling mendukung. Tiga prinsip yang memungkinkan Balanced Scorecard dikaitkan dengan strategi perusahaan yaitu hubungan sebab akibat, faktor pendorong kinerja dan keterkaitan dengan masalah finansial.

4.9.2.1

Analisis Hubungan Sebab Akibat Hubungan Sebab-Akibat pada model Balanced Scorecard pada CV. Sinta Lestari dapat dilihat pada gambar 4.6. Pada gambar tersebut terlihat jelas hubungan antara setiap tujuan strategis antara satu perspektif dengan lainnya.

124

Hubungan Sebab-Akibat pada model Balanced Scorecard

CV. Sinta Lestari

adalah sebagai berikut : 1. Jika motivasi personal karyawan meningkat maka kemampuan karyawan juga akan meningkat. Orang yang termotivasi akan memiliki kekuatan dan semangat untuk berbuat lebih baik dan lebih maju selangkah. 2. Jika kemampuan karyawan meningkat maka akan meningkatkan waktu proses yang efektif dan meningkatkan kualitas produk, karena karyawan yang mempunyai kemampuan lebih akan lebih mudah menyelesaikan masalah sehingga masalah cepat terselesaikan dan proses produksi lebih cepat. 3. Jika kemampuan karyawan meningkat maka secara tidak langsung akan meningkatkan kepuasan pelanggan, karena setiap pelanggan akan lebih memilih seseorang yang ahli dalam bidangnya untuk melakukan transaksi. 4. Jika waktu proses semakin

efektif maka akan meningkatkan kepuasan

karyawan dan memelihara hubungan yang baik dengan pelanggan. Pelanggan tentunya menginginkan produk yang dibelinya dapat diperolehnya secepatnya. 5. Jika waktu proses semakin efektif maka secara tidak langsung akan meningkatkan laba bersih karena biaya akan semakin berkurang sehingga meningkatkan tingkat pengembalian. 6. Jika kualitas produk tinggi maka akan meningkatkan kepuasan pelanggan. Pelanggan tentunya menginginkan produk yang berkualitas dengan harga yang telah dibayarkan. 7. Jika kualitas produk baik maka akan membuat si pelanggan membeli lagi dan terciptalah loyalitas.

125

8. Jika kepuasan pelanggan meningkat maka akan menciptakan hubungan yang baik dengan pelanggan dan meningkatkan loyalitas pelanggan sehingga akan membeli lagi di tempat kita, pelanggan yang puas dengan produk kita akan senang dan terciptalah hubungan yang erat. 9. Jika hubungan yang baik dengan pelanggan maka akan meningkatkan kepuasan pelanggan. Pelanggan akan merasa dihargai dan kepuasan akan meningkat. 10. Jika loyalitas para pelanggan terbentuk maka secara tidak langsung akan mencapai semua tujuan strategis dalam aspek perspektif keuangan seperti NPM, ATO, dan ROI. 11. Jika terjadi peningkatan NPM, ATO, dan ROI maka akan mencapai misi dan visi perusahaan.

4.9.2.2

Analisis Faktor Pendorong Kinerja Untuk mencapai tujuan-tujuan strategis yang telah dirancang, maka disusunlah faktor pendorong kinerja untuk mencapai tujuan strategis tersebut, faktor pendorong kinerja tersebut merupakan pemicu kinerja dan yang menyebabkan tercapainya tujuan strategis. Pengukuran keberhasilan pada masing-masing perspektif ditentukan oleh indikatornya masing-masing (lag

indicators). 1. Perspektif Keuangan • Tujuan Strategis : F1-Profitabilitas

Lag indicator

: NPM

Lead indicator

: - Laba bersih setelah pajak -

Penjualan bersih

126

• Tujuan Strategis

: F2-Produktivitas

Lag Indicator

: ATO

Lead Indicator

: - Penjualan Bersih - Total Aktiva

• Tujuan strategis

: F3-Pendapatan

Lag Indicator

: ROI

Lead Indicator

: - Laba Bersih - Total Aktiva

2. Perspektif Pelanggan • Tujuan Strategis : C1-Loyalitas Pelanggan

Lag indicator

: Pembelian yang berlanjut

Lead indicator

: - Total Pelanggan yang melakukan pembelian diatas 1X - Total Pelanggan

• Tujuan Strategis : C2-Kepuasan Pelanggan

Lag indicator

: Tingkat Komplain

Lead indicator

: - Jumlah komplain yang terjadi pada tahun berjalan - Jumlah komplain pada tahun yang lalu

• Tujuan Strategis : C3-hubungan yang baik dengan Pelanggan

Lag indicator

: Persentase Respon Positif

Lead indicator

: -

Jumlah Respon positif yang diberikan pelanggan

127

-

Jumlah upaya yang dilakukan untuk membina hubungan

3. Perspektif Proses Bisnis Internal • Tujuan Strategis : I1-Proses yang efektif

Lag indicator

: MCE (manufacturing Cycle Effectiveness)

Lead indicator

: - Waktu Pengolahan - Waktu Penyelesaian

• Tujuan Strategis : I2-Kualitas Produk

Lag indicator

: Tingkat Retur

Lead indicator

: - Jumlah banyaknya retur yang terjadi - Jumlah banyaknya satuan produk yang terjual

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan • Tujuan Strategis : L1-Motivasi Karyawan

Lag indicator

: Tingkat Absen

Lead indicator

: - Jumlah hari absent yang dilakukan oleh karyawan - Jumlah hari kerja dalam setahun -

Jumlah karyawan

• Tujuan Strategis : L2-Kemampuan Karyawan

Lag indicator

: Revenue/karyawan

Lead indicator

: - Jumlah komplain yang terjadi pada tahun berjalan

-

Jumlah karyawan

128

4.9.2.3

Analisis Keterkaitan dengan Masalah Finansial Setiap tujuan strategis pada model Balanced Scorecard CV. Sinta Lestari mengarah pada keuntungan perusahaan secara keuangan, oleh karena itu setiap tujuan strategis harus menjadi pendorong baik secara langsung maupun tak langsung bagi peningkatan keuntungan perusahaan. •

Untuk CV. Sinta Lestari terdapat 2 strategi yang dipilih yaitu differentiation

strategy dan low-cost strategy, kedua hal tersebut diwujudkan melalui tujuan

strategik

yang

terdapat

pada

perspektif

keuangan

yakni

meningkatkan pendapatan dan mengurangi biaya yang pada akhirnya akan meningkatkan

tingkat

pengembalian

modal

perusahaan

(return

on

investment). •

Tujuan strategis peningkatan pendapatan akan tercapai melalui tujuan stategis pada perspektif pelanggan yaitu keloyalan pelanggan yang didukung kedua tujuan strategis pada perspektif pelanggan lainnya yaitu kepuasan pelanggan dan adanya hubungan yang baik dengan pelanggan. Kedua hal ini akan meningkatkan keloyalan pelanggan yang pada akhirnya meningkatkan pendapatan perusahaan.

•

Untuk memperoleh kepuasan pelanggan sehingga pelanggan dapat loyal dan tercipta hubungan yang baik maka diperlukan produk yang berkualitas. Produk yang berkualitas meningkatkan kepuasan pelanggan. Selain itu waktu proses yang efektif juga mempengaruhi kepuasan pelanggan. Semakin cepat memperoleh produk maka kepuasan akan bertambah.

•

Untuk mencapai tujuan strategis pada perspektif proses bisnis internal maka perusahaan memerlukan karyawan yang memiliki kemampuan dibidang industri ini. Karyawan yang memiliki kemampuan biasanya didorong oleh

129

motivasi yang kuat. Semakin baik kualitas sumber daya manusia didalam perusahaan maka tujuan strategis pada perspektif proses bisnis internal akan semakin mudah dicapai.

4.9.3

Analisis Hasil Pengukuran Kinerja pada CV. Sinta Lestari Hasil pengukuran kinerja pada CV. Sinta Lestari selama periode 2006 dengan berbagai tujuan strategis dan tolok ukur yang digunakan maka diperoleh hasil sebagai berikut: Tabel 4.32 Hasil Pengukuran Kinerja pada CV. Sinta Lestari

Perspektif Keuangan

Strategik Objective F1-Profitabilitas F2-Pendapatan F3-ROI C1-Loyalitas pelanggan

Pelanggan

C2-Kepuasan Pelanggan C3-Hubungan yang baik Proses Bisnis Internal

Pembelajaran dan pertumbuhan

I1-Proses yang efektif Dan efisien I2-Produk yang berkualitas L1-Motivasi Karyawan L2-Kemampuan karyawan

Tolok Ukur NPM ATO ROI Pembelian yang Berlanjut (PB) Penurunan tingkat Komplain (PTK) Persentase respon Positif (PRP) Waktu yang efektif

Nilai 4 4 3 4

Tingkat retur (TR) Tingkat absen karyawan (TA) Revenue/karyawan (R/K)

4

1 3 2

4 2


Pada tabel tersebut diatas maka dapat terlihat bahwa ada kinerja perusahaan yang buruk pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan hanya pada perspektif keuangan saja perusahaan memperoleh nilai baik dan cukup.

130

•

Perspektif Keuangan pada perspektif ini,

kinerja pada setiap tolok ukur memperoleh nilai yang

cukup dan baik. Pengukuran yang diperoleh dari tujuan strategis meningkatkan profitabilaitas memperoleh nilai 4 yang berarti baik dan tujuan strategis meningkatkan produktivitas memperoleh nilai 4 yang berarti baik pula berbeda dengan kedua tujuan strategis diatas, tujuan strategis meningkatkan pendapatan memperoleh nilai 3 yang berarti cukup. Secara rata-rata perusahaan memperoleh nilai 3.67 yang meningkatkan

berarti baik,

produktivitas

meskipun begitu

agar

pendapatan

perusahaan harus tetap

dapat

meningkat

sehingga

diharapkan profitabilitaspun dapat bertambah.

•

Perspektif Pelanggan Pada perspektif pelanggan, hasil pengukuran kinerja yang buruk terdapat pada tolok ukur penurunan tingkat komplain, jumlah komplain yang ditargetkan turun 10% justru malah meningkat sedangkan untuk kedua tujuan strategis yang lain memperoleh nilai yang baik dan cukup. Untuk tujuan strategis loyalitas pelanggan memperoleh nilai 4 yang berarti baik dan untuk tujuan strategis hubungan yang baik dengan pelanggan memperoleh nilai 3 yang berarti cukup. Indikator jumlah komplain pada perspektif ini harus diperhatikan oleh perusahaan jangan sampai hal ini malah menjadi hambatan perusahaan dalam mencapai visi dan misi. Secara rata-rata pada perspektif ini memperoleh nilai kinerja yang cukup yaitu sebesar 2.67.

131

•

Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif proses bisnis internal, kinerja yang buruk terdapat pada tujuan strategis waktu proses yang efektif, waktu proses yang diharapkan masih cukup jauh daripada yang diharapkan yaitu sebesar 0.8 sedangkan hasil MCE yang diperoleh baru 0.2 sedangkan untuk tujuan strategis lainnya, hasil pengukuran menunjukkan hasil yang baik yaitu 4. Perusahaan perlu mengantisipasi hal ini, karena bila dibiarkan hal ini dapat mempengaruhi kinerja perusahaan secara keselruhan. Secara rata-rata nilai kinerja pada perspektif proses bisnis internal memperoleh nilai 3 yang berarti nilai kinerja untuk perspektif ini cukup baik.

•

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, kinerja yang buruk terdapat pada tujuan strategis kemampuan karyawan, pendapatan rata-rata per karyawan masih jauh dibawah target perusahaan. Hal ini tentunya perlu diperhatikan oleh perusahaan karena kemampuan karyawan dapat berpengaruh pada kualitas produk dalam perspektif proses bisnis internal, dan terus mempengaruhi perspektif lainnya sampai pada perspektif keuangan dan memperlambat pencapaian visi perusahaan. Secara rata-rata hasil pengukuran untuk perspektif ini memperoleh nilai 3 yang berarti cukup.

•

Analisis Nilai Kinerja CV. Sinta Lestari Dari sepuluh tujuan strategis yang ditetapkan perusahaan, tiga diantaranya memperoleh kinerja yang buruk atau sekitar 30% dari total kinerja, namun secara rata-rata keseluruhan kinerja perusahaan memperoleh nilai cukup baik yaitu sebesar 3.09.

132

4.9.4

Rencana Implementasi Melihat hasil Balanced Scorecard yang lebih terukur dan terarah, CV. Sinta Lestari akan mempertimbangkan untuk menggunakan Balanced Scorecard tidak hanya sebagai alat ukur kinerja perusahaan saja tetapi lebih sebagai perencanaan strategis manajemen dan pedoman pelaksanaan strategi meskipun demikian manajemen CV. Sinta Lestari akan tetap melakukan perbaikan untuk membentuk suatu Scorecard yang lebih baik lagi. Dari hasil pengukuran diatas, tujuan strategis dari perspektif pelanggan yaitu kepuasan pelanggan, tujuan strategis dari perspektif proses bisnis internal yaitu proses yang efektif, dan tujuan strategis dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu kemampuan karyawan, ketiganya memperoleh nilai kinerja buruk maka dari itu perlu diperhatikan. Pada tujuan strategis kepuasan pelanggan yang memperoleh nilai buruk berarti perusahaan kurang mengerti keinginan pelanggan, pelayanan yang kurang baik, dan kurang tanggap terhadap komplain pelanggan. Pada tujuan strategis proses yang efektif yang memperoleh nilai kinerja buruk, hal ini menunjukkan bahwa terjadi pemborosan waktu produksi, baik itu waktu menunggu atau waktu selama barang dipindahkan ke departemen lain untuk diproses lebih lanjut sedangkan pada tujuan strategis kemampuan karyawan, karena visi perusahaan adalah menjadi perusahaan yang menghasilkan produk berkualitas maka karyawan tidak bisa sembarang memproduksi, ada standar kualitas yang perlu diperhatikan maka hal ini membuat pekerjaan karyawan lebih lambat, namun bukan berarti karyawan tidak bisa bekerja dengan cepat dan baik, karyawan Cuma perlu lebih dilatih lagi. Adapun beberapa inisiatif yang dapat dilakukan untuk memperbaiki hal ini adalah sebagai berikut :

133

•

Tujuan strategis : C2-Kepuasan Pelanggan Inisiatif-inisiatif :

-

Meningkatkan pelayanan.

-

Memperlakukan

secara

khusus

pelanggan

setia,

seperti memberikan diskon harga. -

Memberikan respon yang baik sewaktu ada pelanggan yang komplain serta segera memberikan tanggapan atas komplain tersebut.

-

Membagikan

survei

pelanggan

agar

kita

lebih

mengenal pelanggan.

•

Tujuan Strategis : I1-Proses yang efektif Inisiatif-inisiatif

: - Memberikan penghargaan kepada para karyawan apabila mencapai

suatu

target

dan

menetapkan

target

perharinya. -

Mengevaluasi kembali waktu yang terbuang untuk menunggu dan dibawa ke departemen lainnya serta langsung mengadakan perbaikan.

•

Tujuan Strategis : L2-Kemampuan Karyawan Insiatif-inisiatif

:

-

Mengadakan pelatihan-pelatihan yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan.

-

Meningkatkan

motivasi

karyawan

memberikan bonus tahunan dsb.

seperti

akan

134

Selain melakukan perbaikan pada tujuan strategis yang mempunyai nilai kinerja buruk, perusahaan juga akan terus melakukan evaluasi terhadap tujuantujuan strategis lain yang memiliki nilai kinerja baik. Evaluasi akan terus dilakukan terhadap keempat perspektif dan tujuan strategisnya. Untuk mencapai peningkatan finansial yang berarti maka bisnis harus dijalankan dengan cara meningkatkan sumber daya yang tak berwujud (intagible

assets), yang telah menjadi sumber keunggulan kompetitif tiap perusahaan, daripada hanya sekedar mengandalkan sumber daya berwujud saja (tangible

asset), karena sumber daya tak berwujud ini sebenarnya merupakan pendorong kinerja sumber daya berwujud dan dapat memberikan peningkatan kinerja perusahaan untuk jangka panjang.

BAB 4 HASIL DAN PEMBAHASAN. Perusahaan ini memproduksi berbagai macam jenis t shirt, wangki, kemeja

Recommend Documents