BAB 3 ANALISIS KEBUTUHAN BASIS DATA
3.1
Sejarah Perusahaan PT. Multipolar Co, Tbk adalah perusahaan yang bergerak di bidang penyediaan jasa solusi sistem informasi berskala nasional. Solusi sistem informasi yang disediakan mencakup berbagai aspek pemanfaatan teknologi informasi untuk meningkatkan kapabilitas dan efektifitas bisnis. Perusahaan yang berlokasi di JL. Palem Raya Boulevard 7, Menara Matahari Lt.16 Lippo Karawaci, Tanggerang ini didirikan pada tahun 1975 dan mencapai hasil yang gemilang dari tahun ke tahun antara lain sebagai berikut : 1. Tahun 1975 •
Bergerak pada bidang penjualan elektronik.
2. Tahun 1982 •
Bergerak pada bidang pembuatan dan penghasilan Personal Computer.
•
Pelopor dalam komputerisasi banking dan finance.
3. Tahun 1986 •
Partner bisnis IBM pertama di Indonesia.
4. Tahun 1989 •
Perusahaan Information Technology pertama yang go public di Indonesia yang terdaftar di bursa efek Jakarta dan Surabaya.
50
51 5. Tahun 2000 •
Berfokus pada sistem integrator.
•
Sebagai solusi bisnis dan penyedia aplikasi servis.
•
Berfokus pada penjualan hardware.
•
Perusahaan Information Technology pertama di Indonesia yang mendapat setifikat ISO 9001 dalam bidang hardware, software dan profesional servis (Sertifikat No. 66785) (1977).
•
Kapasitas gedung dan transformasi.
6. Tahun 2001 •
Total Enterprise Solution provider.
7. Tahun 2002 •
Memperkuat pondasi untuk pertumbuhan akan datang.
•
Target baru pada bidang servis konsultasi.
8. Tahun 2003 •
Penyebaran luas aplikasi teknologi.
9. Tahun 2004 •
Pemimpin solusi nasional dalam komunitas pengembang dan teknologi perusahaan.
10. Tahun 2005 •
Siap menembus pasaran Asia Pasifik dengan kualitas yang terbukti dan sertifikat teknologi.
52 Prinsip yang selalu dijunjung tinggi PT. Multipolar Co, Tbk adalah sebagai berikut : 1. Visi Menjadi perusahaan yang dikagumi dalam bangsa, yang mana memberikan nilai tinggi kepada pemegang saham melalui penyebaran infomasi dan teknologi management terbaik yang ada. 2. Misi •
Meningkatan hubungan kepercayaan pelanggan dengan menciptakan dan menambahkan nilai kepada pelanggan melalui penyebaran solusi yang sukses, yang meyesuaikan diri dengan latihan managemen terbaik.
•
Mengembangkan pengembalian bisnis yang tinggi melalui expansi terus menerus dalam strategi dan investasi keuntungan untuk nilai maksimum perusahaan dan menopang pertumbuhan.
3. Filsafat perusahaan Multipolar mewujudkan tiga inspirasi elemen : a. I = Corporate Integrity Latihan etikal bisnis yang menginspirasi kebanggaan dalam masyarakat kita. b. Q = Quality of Customer Service Mencapai atau melebihi harapan pelanggan. c. Q = Quality of Work Life Menginspirasikan martabat dan pertumbuhan seseorang.
53 3.2
Struktur Organisasi Perusahaan, Wewenang, Pembagian Tugas dan Tanggung Jawab Organisasi merupakan wadah untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan perusahaan, dimana dalam organisasi ini ditetapkan pembagian pekerjaan, pembagian fungsi, pembagian wewenang dan tanggung jawab masing-masing bagian, serta hubungan antar bagian agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Struktur organsasi adalah suatu bagan yang mengambarkan susunan hirarki pembagian tugas-tugas, tanggung jawab serta wewenang. Struktur organisasi dimaksud agar tercipta dan terjalin kerja sama antara pimpinan dengan karyawannya serta harus memungkinkan adanya koordinasi usaha antara semua fungsi untuk mengambil tindakan dalam pencapaian tujuan perusahaan. Menurut pola hubungan kerja serta arus wewenang dan tanggung jawab, maka perusahaan PT. Multipolar Co, Tbk memiliki struktur organisasi garis dimana pelaksanaan tugas organisasinya berpedoman pada keputusan pemimpin pada divisi yang bersangkutan yang dibawahi oleh seorang Managing Director. Organisasi garis di dalamnya terdapat garis wewenang secara langsung dari pimpinan tertinggi sampai pekerja bawahan, dimana para bawahan bertanggung jawab atas pekerjaannya langsung kepada Managing Director. Diluar divisi – divisi tersebut terdapat secretary, internal audit dan divisi Project Office yang bertanggung jawab secara langsung kepada Managing Director. Untuk lebih jelasnya berikut adalah gambar dari struktur organisasi PT. Multipolar Co, Tbk :
54
Gambar 3.1 Struktur organisasi PT. Multipolar Co, Tbk Adapun tugas dan tanggung jawab masing-masing bagian atau divisi : 1. Top Management •
Memimpin perusahaan secara keseluruhan dan menentukan kebijakan perusahaan.
•
Menilai dan menganalisis semua laporan yang diterima dari setiap divisi yang ada.
•
Memeriksa dan menyetujui rencana kegiatan dan anggaran perusahaan.
•
Mengambil terhadap segala kebijakan yang akan diambil.
55 2. Secretary •
Sebagai sekretaris dari Managing Director yang bersangkutan
•
Mengatur jadwal pertemuan dan janji dari pimpinan Top Management
3. Internal Audit •
Melakukan auditing perusahaan secara internal yang dilakukan per departemen dan juga divisi-divisi yang ada di bawah departemen.
•
Memberikan laporan hasil auditing kepada Top Management
4. Project Office •
Mengelola dan mengatur semua proyek-proyek yang ada didalam perusahaan atau sering disebut juga sebagai project manager
•
Bertanggung secara langsung kepada Top Management
5. System Integration •
Menangani bagian penjualan hardware maupun software, mencari pelanggan dan membuat perjanjian proyek dengan pelanggan
•
Menerima dan menganalisa laporan dari setiap sub divisi dibawahnya
•
Bertanggung jawab kepada Managing Director atas semua hasil kerja divisi yang dibawahinya
•
Mengelola dan memimpin sub divisi sebagai berikut : 5.1. Sales – Finance o Sebagai tenaga penjualan hardware maupun software yang terkait dalam bidang finance.
56 o Bertanggung
jawab
dan
melapor
kepada
System
Integration 5.2. Sales - TOUT o Sub divisi yang menangani penjualan hardware maupun software pada bidang TOUT (Telkom, Oil, Utility, and Tools) o Bertanggung
jawab
dan
melapor
kepada
System
Integration 5.3. Sales Cr. Ind. o Sub divisi yang menangani penjualan software maupun hardware pada bidang Cr. Ind. (Core Industry) seperti manufaktur, dsb. o Bertanggung
jawab
dan
melapor
kepada
System
Integration. 5.4. Solution & Networking o Sub divisi yang menangani penjualan dan pengintegrasian hardware dan software jaringan (CISCO). o
Bertanggung
jawab
dan
melapor
kepada
System
Integration. 5.5. Implementation Front-End Services o Sub divisi yang menangani implementasi aplikasi dan layanan front-end dari sistem hardware maupun software yang telah dibeli oleh pelanggan. o Bertanggung Integration.
jawab
dan
melapor
kepada
System
57 5.6. Princ. Rel. & Marcom o Sub divisi yang mencari pelanggan, melakukan perjanjian kerja sama dengan pelanggan, marketing, dan komunikasi dengan pelanggan (client). o Bertanggung
jawab
dan
melapor
kepada
System
Integration 6. Banking Solution •
Memimpin dan mengatur segala sesuatunya didalam penyediaan solusi sistem perbankan berupa pembuatan dan implementasi software.
•
Bertanggung jawab mengawasi dan memimpin semua sub divisi dibawahnya
•
Menerima dan menganalisa laporan dari setiap sub divisi dibawahnya
•
Bertanggung jawab untuk melaporkan hasil kerja divisi kepada Top Management 6.1. Core Banking Solution o Sub divisi yang menangani pembuatan sistem solusi perbankan. o Bertanggung jawab dan melapor kepada Banking Solution. 6.2. FE & Department Banking Solution o Sub divisi yang menangani Front End dan departemen solusi perbankan o Bertanggung jawab dan melapor kepada Banking Solution.
58 6.3. Account Solution o Sub divisi yang menangani penyediaan solusi sistem yang berkaitan dengan accounting. o Bertanggung jawab dan melapor kepada Banking Solution. 7. Consulting Services •
Memimpin dan mengatur segala sesuatunya didalam penyediaan layanan konsultasi kepada pelanggan
•
Membuat rencana atau blue-print dan arsitektur yang akan ditawarkan kepada pelanggan.
•
Bertanggung jawab mengawasi dan memimpin semua sub divisi dibawahnya
•
Menerima dan menganalisa laporan dari setiap sub divisi dibawahnya
•
Bertanggung jawab untuk melaporkan hasil kerja divisi kepada Top Management 7.1. IT Consulting – Cross Industry o Sub divisi yang menangani konsultasi teknologi informasi yang berkaitan dengan dunia industri o Bertanggung jawab dan melapor kepada Consulting Services. 7.2. IT Consulting – Financial Services o Sub divisi yang menangani konsultasi teknologi informasi yang berkaitan dengan layanan – layanan keuangan atau finansial
59 o Bertanggung jawab dan melapor kepada Consulting Services. 7.3. Project & Risk Consulting o Sub
divisi
yang
menangani
konsultasi
didalam
menganalisis proyek dan juga resikonya. o Bertanggung jawab dan melapor kepada Consulting Services 8. Finance & Accounting •
Memimpin dan mengatur seluruh kegiatan operasional financial dan akuntansi dalam perusahaan
•
Bertanggung jawab mengawasi dan memimpin semua sub divisi dibawahnya
•
Menerima dan menganalisa laporan dari setiap sub divisi dibawahnya
•
Bertanggung jawab untuk melaporkan hasil kerja divisi kepada Top Managemen.t 8.1. Finance & Taxation o Sub divisi yang menangani pelaporan finansial dengan perpajakan sesuai ketentuan pemerintah dari perusahaan o Bertanggung jawab dan melapor kepada Finance & Accoounting 8.2. Accounting & Budget o Sub divisi yang menangani pencatatan arus keuangan
60 perusahaan o Menganalisa kondisi perputaran keuangan perusahaan dan menentukan anggaran perusahaan o Bertanggung jawab dan melapor kepada Finance & Accoounting 8.3. Corporate Services o Sub divisi yang menangani masalah ijin untuk mendirikan perusahaan. o Bertanggung jawab dan melapor kepada Finance & Accoounting 8.4. Legal o Sub divisi yang menangani legalitas kegiatan operasional perusahaan seperti perjanjian kerja sama dan sebagainya. o Bertanggung jawab dan melapor kepada Finance & Accoounting 8.5. Corporate Fin. & Treas. o Sub divisi yang menangani dan mengelola semua anakanak perusahaan agar tetap saling terhubung dan juga mengawasi
saham-saham
yang
merupakan
harta
perusahaan. o Bertanggung jawab dan melapor kepada Finance & Accoounting
61 9. Organization Development & Management Service •
Memimpin dan mengatur seluruh kegiatan berkaitan dengan layanan pengembangan dan pengelolaan organisasi atau perusahaan
•
Bertanggung jawab mengawasi dan memimpin semua sub divisi dibawahnya
•
Menerima dan menganalisa laporan dari setiap sub divisi dibawahnya
•
Bertanggung jawab untuk melaporkan hasil kerja divisi kepada Top Management 9.1. Human Resources o Menyeleksi karyawan baru yang akan diterima untuk bekerja di perusahaan o Mengelola data – data karyawan o Menentukan tingkat kompetensi karyawan didalam jabatan yang dimiliki dan memiliki hak untuk mengusulkan penaikan atau penurunan jabatan karyawan o Bertanggung jawab atas pengadaan pelatihan yang ditujukan kepada karyawan tertentu dan juga menyediakan pelaporan
yang
berkaitan
dengan
pengembangan
karyawan tersebut o Memiliki hak untuk memberhentikan karyawan sesuai dengan kinerja karyawan tersebut pada divisinya dengan persetujuan dari atasan karyawan tersebut
62 o Bertanggung jawab dan melapor kepada Organization Development & Management Service 9.2. Quality o Sub divisi yang menangani dan mengelola tingkat kualitas karyawan dalam perusahaan o Mencari solusi yang tepat untuk memotivasi karyawan untuk meningkatkan kualitas kerjanya. o Bertanggung jawab dan melapor kepada Organization Development & Management Service 9.3. Internal Computing o Sub divisi yang menangani dan mengelola kondisi komputasi internal perusahaan o Bertanggung jawab dan melapor kepada Organization Development & Management Service.
3.3
Sistem yang Sedang Berjalan Saat ini, PT Multipolar, Tbk pada divisi Human Resources sudah mempunyai sebuah sistem yang dinamakan e-HR (electronic Human Resource) dimana didalamnya sudah ada berbagai sistem yang digunakan untuk keperluan dalam human resources seperti sistem penggajian, absensi, cuti dan lain-lain. Sebagai salah satu perusahaan terkemuka yang bergerak di bidang teknologi informasi, PT. Multipolar Co, Tbk diharuskan untuk dapat terus memantau tingkat kelayakan atau kompetensi dari setiap karyawan perusahaan. Pemantauan harus terus dilakukan untuk menjaga tingkat kualitas dari kinerja yang dihasilkan oleh
63 setiap karyawan. Dalam menghadapi persaingan yang ketat akhir-akhir ini, PT. Multipolar Co, Tbk harus dapat memastikan bahwa kinerja dari setiap karyawan maksimal dan sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya. Oleh karena itu, PT Multipolar, Tbk mengembangkan sebuah sistem kompetensi yang dapat digunakan untuk mengukur kualitas sumber daya manusia yang sudah dimiliki dengan menentukan suatu batasan tertentu untuk suatu pekerjaan. Jadi kualitas sumber daya manusia itu akan dibandingkan dengan kriteria standar yang sudah ditentukan dengan perusahaan apakah sudah memenuhi standar yang ditentukan atau belum memenuhi. Untuk itu, kualitas sumber daya manusianya harus diukur terlebih dahulu. Ukuran ini disebut dengan kompetensi. Jadi suatu penilaian kompetensi akan mengukur sampai sejauh mana tingkat kemampuan atau kualitas seorang karyawan dalam menempati posisi pekerjaannya. Sebelumnya pengukuran terhadap kompetensi ini belum pernah diterapkan. Pengukuran kompetensi ini dibutuhkan karena didalam PT. Multipolar Co, Tbk, untuk setiap jabatan yang ada, dibagi menjadi berbagai tingkatan atau grade. Mayoritas dari jabatan yang ada pada perusahaan ini memiliki lima tingkatan yang membedakan kapabilitas sekaligus tunjangan terhadap karyawan tersebut. Saat ini penerapan penilaian kompetensi karyawan masih dilakukan secara manual, yaitu dengan pengisian kuesioner yang sesuai dengan kriteria kompetensi pekerjaan karyawan tersebut. Kuesioner berisikan pertanyaan – pertanyaan yang menanyakan dan menilai kemampuan yang dibutuhkan sesuai dengan jenis kompetensi yang berkaitan. Untuk menilai tingkat kompetensi seorang karyawan, ada beberapa langkah
64 yang dilakukan. Pertama – tama karyawan tersebut akan diminta untuk mengisi kuesioner sesuai dengan jenis kompetensi yang dibutuhkan didalam pekerjaannya. Kemudian, atasan atau supervisor dari karyawan tersebut akan mengisi kuesioner yang sama untuk menilai kemampuan karyawan yang bersangkutan. Setelah kuesioner diisi oleh kedua belah pihak tersebut, maka hasil kuesioner akan dibandingkan dan bila terdapat perbedaan jawaban (yaitu kapabilitas karyawan tersebut), maka karyawan tersebut dan supervisornya diperbolehkan untuk berunding dan supervisor berhak untuk memberikan jawaban akhir (yang akan dipakai) dari kuesioner tersebut. Proses ini disebut dengan proses konsolidasi, dimana proses ini akan menghasilkan hasil mutlak penilaian kompetensi karyawan. Hasil dari proses konsolidasi akan dikelola oleh bagian human resources dan dari hasil tersebut akan didapat tingkat kompetensi karyawan berkaitan dengan jabatan karyawan tersebut. Dengan pembagian tingkatan didalam setiap jabatan, tingkat kompetensi karyawan akan digunakan untuk menentukan status kelayakan karyawan tersebut pada tingkatan yang dimilikinya. Jika tingkat kompetensi karyawan memenuhi kriteria tingkatan yang dimilikinya, maka karyawan tersebut dianggap kompeten pada tingkatan jabatan yang dimilikinya. Bahkan bila tingkat kompetensi karyawan melebihi kriteria yang dibutuhkan, karyawan tersebut memiliki hak untuk mengajukan promosi tingkatan pada jabatan yang dimiliki dimana divisi human resources yang akan menentukan kembali status kelayakan karyawan tersebut sesuai hasil penilaian kompetensi dan juga berbagai pertimbangan internal. Di sisi lain, jika tingkat kompetensi karyawan tersebut tidak mencapai kriteria tingkatan yang dimilikinya, maka karyawan tersebut dianggap kurang
65 kompeten pada tingkatan jabatan yang dimilikinya. Menghadapi hal ini, divisi human resources diharuskan untuk merancang rencana pengembangan individu karyawan tersebut yang dapat berupa pelatihan yang berkaitan dengan kekurangan dari karyawan tersebut.
3.4
Sistem Informasi Kompetensi 3.4.1
Data Flow Diagram (DFD) 1. Diagram konteks
Gambar 3.2 Diagram konteks
66 2. Diagram nol
Gambar 3.3 Diagram nol
67 3.4.2
Prosedur Adapun prosedur – prosedur yang saat ini diterapkan pada sistem kompetensi PT. Multipolar Co, Tbk adalah sebagai berikut : 1. Prosedur definisi competency model dan competency unit a. Berdasarkan referensi dan informasi yang dimiliki, pihak HRD akan menentukan Competency Model sebagai basis dari sistem pengelompokan kompetensi. b. Setelah Competency Model ditentukan, bagian HRD akan mulai menentukan Competency Unit sebagai bagian dari model yang sudah ada yang nantinya akan digunakan untuk menilai menentukan kriteria kompetensi.
68
Gambar 3.4 Prosedur definisi competency model dan competency unit 2. Prosedur penentuan job competency profile a. Bagian HRD mengumpulkan pimpinan karyawan yang bertanggung jawab untuk setiap divisi yang ada, kemudian merundingkan persyaratan atau standar yang akan diterapkan untuk setiap jabatan atau pekerjaan. b. Standar yang diterapkan didasarkan pada Competency Unit yang telah disusun sebelumnya sehingga setiap jabatan memiliki kriteria yang berbeda – beda pada unit kompetensinya.
69 c. Melalui hasil perundingan tersebut, pihak HRD menyusun dokumen kriteria standar kompetensi jabatan yang disebut juga dengan Job Competency Profile (JCP). d. Dokumen JCP inilah yang nantinya akan dibandingkan dengan hasil konsolidasi tingkat kompetensi karyawan atau profil kompetensi individu karyawan.
Gambar 3.5 Prosedur penentuan job competency profile 3. Prosedur penyusunan competency questions a. Proses pengadaan kuesioner dilakukan oleh divisi human resources dengan mengumpulkan persyaratan atau kriteria akan kebutuhan dari setiap unit kompetensi yang berkaitan dengan semua pekerjaan atau jabatan yang terdapat pada PT. Multipolar Co, Tbk.
70 b. Divisi human resources menyusun pertanyaan – pertanyaan didalam kuesioner dengan pengelompokan berdasarkan unit kompetensi untuk semua model kompetensi yang telah didata sebelumnya. c. Bila sebelumnya, kuesioner telah ada atau pernah dibuat sebelumnya, maka divisi human resources bertanggung jawab untuk memastikan bahwa isi dari kuesioner sesuai dengan kriteria yang diberlakukan saat itu juga. Hal ini diperlukan karena kriteria untuk setiap jenis kompetensi dapat saja berubah berdasarkan keputusan dari divisi yang berkaitan. d. Hasil dari penyusunan kuesioner ini adalah sebuah dokumen yang berisi pertanyaan-pertanyaan kuesioner yang nantinya akan diisi oleh staff dan supervisor-nya.
Gambar 3.6 Prosedur penyusunan competency questions
71 4. Prosedur assesment a. Sesuai dengan jabatan dari karyawan yang bersangkutan, kuesioner dari setiap jenis kompetensi yang dibutuhkan akan dicetak dan disiapkan oleh divisi human resource sebanyak dua rangkap dimana: •
Rangkap ke - 1 akan diisi oleh karyawan yang bersangkutan.
•
Rangkap ke - 2 akan diisi oleh supervisor dari karyawan yang bersangkutan.
b. Karyawan akan mengisi kuesioner yang telah disediakan sebanyak satu rangkap sesuai dengan tingkat kemampuan yang dimilikinya. c. Setelah karyawan mengisi kuesioner yang disediakan, kuesioner tersebut akan disimpan dalam dokumen Assessment Result. d. Setelah pengisian kuesioner dilakukan oleh karyawan, supervisor dari karyawan tersebut akan diminta untuk mengisi kuesioner yang sama sebanyak satu rangkap. e. Hasil pengisian kuesioner oleh supervisor dari karyawan yang bersangkutan akan disimpan juga dalam dokumen Assessment Result.
72
Gambar 3.7 Prosedur assesment 5. Prosedur konsolidasi a. Hasil jawaban kuesioner staff dan supervisor yang disimpan dalam Assessment Result masing-masing akan dikonsolidasikan antara karyawan dengan supervisor-nya. b. Hasil konsolidasi itu akan menghasilkan suatu jawaban akhir kuesioner yang akan diisikan ke kuesioner kompetensi yang ketiga yang diisi oleh supervisor. Kemudian akan menghasilkan suatu dokumen profil kompetensi individu (Individual Competency Profile) yang berisi hasil akhir suatu kompetensi berdasarkan unit kompetensi tertentu.
73
Gambar 3.8 Prosedur konsolidasi 6. Prosedur analisis kesenjangan kompetensi (Competency Gap Analysis) a. Setelah proses konsolidasi, sistem akan membandingkan nilai kompetensi
individu
per
unit
kompetensi
dari
individual
competency profile (ICP) dengan nilai kompetensi pekerjaan per unit kompetensi dari job competency profile (JCP). b. Jika nilai kompetensi individu kurang dari nilai kompetensi pekerjaannya, maka nilai kesenjangannya adalah nilai dari kompetensi pekerjaannya dikurangi dengan nilai kompetensi individunya. c. Jika nilai kompetensi individu sama atau melebihi nilai kompetensi pekerjaannya, maka karyawan itu dianggap telah memenuhi kriteria kompetensi
yang
dibutuhkan
perusahaan
pada
jabatan
74 pekerjaannya. Oleh karena itu, nilai kesenjangannya akan dianggap nol. d. Selisih atau kesenjangan nilai itu akan disimpan ke dalam dokumen Competency Gap Result.
Gambar 3.9 Prosedur analisis kesenjangan kompetensi 7. Prosedur penentuan individual development plan a. Jika hasil dari Competency Gap Result yang berupa nilai kesenjangan kompentensi bukan bernilai nol, dalam arti ada suatu kesenjangan antara nilai kompetensi yang dicapai individu (ICP) dengan nilai kompetensi yang ditetapkan perusahaan (JCP), maka supervisor wajib menentukan suatu jadwal rencana pengembangan
75 diri (Individual Development Plan) untuk karyawan yang memiliki kesenjangan pada unit kompetensinya. b. Supervisor akan mulai menentukan prioritas, tanggal batas akhir pelaksanaan rencana pengembangan, tanggal dilakukannya rencana pengembangan, dan siapa yang bertanggung jawab (person in charge) mengawasi rencana pengembangan individu itu untuk setiap rencana pengembangan per unit kompetensi yang memiliki nilai kesenjangan. c. Jika supervisor sudah menentukan jadwal rencana pengembangan individu, maka rencana pengembangan individu itu akan disimpan ke dalam dokumen Laporan IDP.
76
Gambar 3.10 Prosedur penentuan individual development plan 8. Prosedur backup, restore dan maintenance basis data a. Bagian HRD dapat memelihara data-data yang disimpan dalam sistem kompetensi ini. HRD memiliki hak untuk menambah, mengubah, dan menghapus, mem-back up, ataupun me-restore data yang disimpan dalam entiti. b. HRD juga dilengkapi dengan hak dan kewajiban untuk mem-back up dan
me-restore Individual Competency Profile, Competency
Gap Result, Assessment Result, dan laporan Individual Development Plan.
77
Gambar 3.11 Prosedur backup, restore dan maintenance basis data
3.5
Analisis Kebutuhan Data atau Informasi 3.5.1
Daftar Laporan – Laporan 1. Job Competency Profile, yaitu laporan berupa profil atau kriteria kompetensi untuk setiap jabatan yang ada 2. Individual Competency Profile, yaitu laporan berupa profil tingkat kompetensi individu karyawan berkaitan dengan jabatannya. 3. Competency Gap Analysis, yaitu laporan yang berupa perbandingan antara Job Competency Profile dengan Individual Competency Profile beserta kesenjangannya bila ada. 4. Individual Development Plan, yaitu laporan rencana pengembangan diri karyawan yang akan disusun oleh supervisor berdasarkan hasil Competency Gap Analysis dan juga berbagai pertimbangan lainnya.
78 3.5.2
Daftar Entitas 1. Jobs, yaitu daftar pekerjaan atau jabatan yang terdapat pada perusahaan. 2. JobCompetencyProfiles, yaitu berisi daftar kriteria tingkat kompetensi yang dibutuhkan untuk semua pekerjaan dan tingkatan yang ada pada perusahaan. 3. Competencies, yaitu daftar model dan unit kompetensi yang merupakan sasaran penilaian kriteria kompetensi. 4. CompetencyQuestions, yaitu berisi daftar pertanyaan yang digunakan di dalam kuesioner untuk penilaian kompetensi karyawan. 5. Assessments, yaitu berupa hasil pengisian kuesioner oleh staff, supervisor yang bersangkutan dan hasil perbandingannya atau hasil konsolidasi. 6. IndividualCompetencyProfiles,
yaitu
berupa
pengolahan
hasil
konsolidasi yang menunjukan tingkat kompetensi karyawan pada unit kompetensi yang akan dibandingkan dengan kriteria yang sudah ditentukan oleh perusahaan untuk menentukan kompetensi karyawan pada jabatannya (JCP). 7. CompetencyGaps, yaitu perbandingan antara Individual Competency Profile dengan Job Competency Profile yang menunjukan ada atau tidak adanya kesenjangan kompetensi karyawan dengan kriteria standar yang ditentukan.
79 8. IndividualDevelopmentPlans, yang berisi daftar perencanaan pelatihan dan pengembangan karyawan tertentu terkait dengan kesenjangan yang dimiliki dalam kompetensinya. 9. Employees, yang berisi daftar karyawan yang bekerja pada PT. Multipolar Co, Tbk.
3.6
Permasalahan yang dihadapi oleh PT. Multipolar Co, Tbk Dalam menerapkan sistem ini ada berbagai macam masalah yang dihadapi oleh PT Multipolar, Tbk di antaranya adalah untuk menerapkan sistem ini akan diperlukan banyak sekali kertas-kertas berisi kuesioner yang akan diberikan kepada karyawan untuk diisi sehingga akan memboroskan kertas. Jumlah pertanyaan yang banyak dikhawatirkan akan menimbulkan rasa keengganan karyawan untuk mengisi kuesioner itu. Hal ini dikhawatirkan juga akan membuat rasa keengganan bagi para supervisor dari karyawan itu. Penilaian terhadap kompetensi tidak hanya dinilai dari jawaban karyawan semata, tetapi dinilai dari jawaban yang diberikan oleh supervisor karyawan itu terhadap kompetensinya. Dengan anggapan bahwa seorang supervisor itu memiliki kesibukan yang lebih besar, maka sistem ini terlalu sulit jika diterapkan secara manual. Masalah lainnya yang dihadapi jika sistem kompetensi ini dilakukan secara manual adalah sulitnya penilaian untuk level yang sudah dicapai seorang karyawan yang dinilai dari jawaban-jawaban kuesioner. Hal ini disebabkan oleh banyaknya jumlah pertanyaan yang harus dinilai, dikategorikan, dan kemudian
80 disimpulkan hasil berupa suatu level seorang karyawan terhadap suatu unit kompetensinya. Untuk langkah selanjutnya akan dilakukan suatu penganalisaan terhadap hasil dari penilaian kompetensi yang sudah dilakukan oleh karyawan. Analisa ini akan menentukan suatu rencana pengembangan untuk meningkatkan kualitas seorang karyawan. Jadi dari hasil penilaian kompetensi ini akan dianalisa kelemahan seorang karyawan pada unit kompetensi tertentu. Misalnya jika seorang karyawan belum mencapai suatu tingkatan yang sudah ditentukan oleh perusahaan untuk unit kompetensi bahasa Inggris, maka karyawan itu harus memperbaiki kinerjanya dengan mengambil pelatihan bahasa Inggris. Hal ini juga tentunya akan menimbulkan masalah jika sistem ini diterapkan secara manual. Salah satunya adalah kesulitan dalam menganalisa hasil penilaian kompetensi karena terlalu banyak data yang harus dianalisa. Kesulitan lainnya juga akan muncul dalam menentukan rencana pengembangan untuk seorang karyawan karena banyaknya analisa yang harus dilakukan terhadap data hasil penilaian kompetensi. Ringkasan masalah yang dihadapi oleh PT Multipolar antara lain : 1. Biaya operasional yang tinggi karena kebutuhan administrasi seperti kertas dan sebagainya. 2. Kesulitan dalam manajemen dan pengelolaan pertanyaan – pertanyaan yang digunakan dalam kuesioner kompetensi. 3. Kesulitan dalam penganalisaan hasil penilaian kompetensi karena jumlah data yang sangat besar bila dilakukan secara manual. 4. Banyaknya waktu yang terbuang hanya untuk pengelolaan data dan juga keperluan administratif.
81 3.7
Usulan Pemecahan Masalah Untuk mengatasi masalah-masalah yang dihadapi PT Multipolar dalam menerapkan sistem kompetensinya kami menawarkan sebuah sistem kompetensi berbasis web yang mudah diakses oleh siapa saja, kapan saja, dan dapat menyimpan informasi dan data yang banyak. Sistem yang kami tawarkan, dapat mengatasi semua masalah yang dihadapi dan juga sudah memenuhi kebutuhan sistem yang sudah kita analisa sebelumnya. Dengan adanya sistem ini, tidak diperlukan lagi kertas-kertas kuesioner dalam jumlah yang banyak. Semua kuesioner dapat diakses melalui sistem ini. Untuk mengatasi jumlah kuesioner yang sangat banyak, sistem ini dapat menyimpan jawaban sementara dari kuesioner itu. Jadi pengguna tidak perlu menyelesaikan semua kuesioner pada waktu itu. Pengguna bisa saja hanya menyelesaikan sebagian dan kemudian meneruskannya lain waktu karena jawaban dari kuesioner yang sudah dijawab telah disimpan sebelumnya. Sistem ini juga dapat mempermudah proses pengisian kuesioner yang nantinya akan diisi oleh staff dan supervisor-nya. Untuk proses penilaian, sistem ini sudah mempunyai suatu bobot nilai tertentu yang juga sudah ditentukan oleh perusahaan. Sistem ini tinggal mengambil data dari basis data, mengolahnya, menganalisa, dan memberikan penilaian terhadap jawaban-jawaban dari kuesioner yang ada sehingga akan dihasilkan suatu penilaian terhadap seorang karyawan terhadap kemampuan dan kualitasnya akan unit-unit kompetensi yang ada. Sistem ini juga akan membandingkan hasil penilaian dengan kriteria standar yang ditentukan oleh perusahaan. Jadi nantinya akan diketahui kekurangan dan kelebihan kemampuan seorang karyawan untuk unit kompetensi tertentu.
82 Untuk rencanan pengembangan selanjutnya, sistem ini menawarkan suatu laporan untuk supervisor berupa hasil penilaian kompetensi dan kekurangan seorang karyawan terhadap suatu unit kompetensi tertentu. Jadi supervisor dapat mengetahui unit kompetensi apa yang belum memenuhi kriteria perusahaan dan selanjutnya akan dianalisa dan ditentukan pelatihan apa yang akan diberikan kepada karyawan sehingga ia bisa memenuhi kriteria yang sudah ditetapkan. Sistem ini juga mempunyai fasilitas untuk admin, sehingga jika suatu saat akan dilakukan update terhadap pertanyaan kuesioner, unit kompetensi, kriteria standar perusahaan, data historis karyawan, dan lain-lain dapat dengan mudah dilakukan. Untuk proses pengembangan selanjutnya, sistem ini juga mempunyai fasilitas untuk meng-archive semua hasil penilaian kompetensi dan rencana pengembangan individu yang biasanya dilakukan pada akhir tahun.
