BAB 2 KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS 2.1 Kajian Pustaka 2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Bohlander dan Snell (2010 : 04) manajemen sumber daya manusia adalah suatu ilmu yang mempelajari tentang bagaimana memberdayakan karyawan dalam perusahaan. Tujuannya untuk membuat pekerjaan, kelompok kerja, mengembangkan para karyawan yang mempunyai kemampuan, mengidentifikasikan suatu pendekatan untuk dapat mengembangkan kinerja karyawan dan memberikan imbalan kepada mereka atas usahanya dalam bekerja. Menurut Mathis dan Jackson (2006 : 05) manajemen sumber daya manusia adalah suatu perencanaan formal dalam perusahaan. Tujuannya untuk memastikan seberapa efektif dan efisienkah penggunaan kemampuan manusia agar dapat mencapai setiap tujuan di perusahaan. Sedangkan menurut Ivancevich dan Soon Hoon (2002 : 4), manajemen sumber daya manusia adalah suatu fungsi yang menunjukkan sesuatu di dalam perusahaan yang memberikan fasilitas secara efektif untuk digunakan karyawan dalam mencapai tujuan individu maupun organisasi. Jadi, dari berbagai definisi sumber daya manusia diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah suatu fungsi dari organisasi yang terdiri atas proses dan sistem yang dapatmempengaruhi kepegawaian agar dapat berjalan efektif dan efisien sehingga tujuan individu karyawan dan organisasi keseluruhan dapat tercapai.
7
8 2.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia tersebut adalah : 1.) Recruitment Merupakan pengembangan kumpulan calon tenaga kerja yang berhubungan dengan rencana sumber daya manusia (Stoner, Freeman, dan Gilbert : 71). Tujuan dari recruitment adalah menyediakan kelompok calon tenaga kerja yang cukup banyak agar manajer dapat memilih calon karyawan yang mempunyai kualifikasi yang mereka perlukan. 2.) Selection Yaitu suatu proses yang saling menguntungkan, organisasi memutuskan apakah akan menawarkanpekerjaan atau tidak dan calon karyawan memutuskan apakah akan menerima tawaran tersebut atau tidak (Stoner, Freeman, dan Gilbert : 79) Langkah – langkah dalam proses seleksi antara lain: •
Melengkapi lamaran pekerjaan
•
Mengikuti tes
•
Penyelidikan latar belakang
•
Wawancara seleksi
•
Pemeriksaan fisik
•
Menawarkan pekerjaan
3.) Training dan Developing Training merupakan proses yang di desain untuk mempertahankan atau memperbaiki prestasi kerja saat ini. Sedangkan developing merupakan proses
9 mendesain untuk pengembangan keterampilan yang diperlukan demi aktivitas pekerjaan di masa depan (Stoner, Freeman, dan Gilbert : 82) 4.) Performance Appraisal Merupakan suatu proses menyampaikan informasi yang secara terus menerus kepada bawahan mengenai prestasi kerja mereka, yaitu untuk memberikan umpan balik kepada karyawan, berupa informasi seberapa baik mereka melakukan pekerjaannya untuk organisasi atau perusahaan (Stoner, Freeman, Gilbert : 87). 5) Compensation Management Tahap yang terakhir adalah proses pemberian kompensasi, dimana setiap karyawan bekerja atas keinginan pencapaian akan suatu materi, sedangkan di lain
pihak
perusahaan
sangat
membutuhkan
karyawan
untuk
dapat
menggunakan kemampuan dan keahlian mereka untuk dapat menjalankan perusahaan tersebut. Selain itu juga perusahaan membutuhkan karyawan untuk pencapaian suatu tujuan tertentu berupa keuntungan (Bohlander dan Snell : 151). 2.2 Seleksi 2.2.1 Pengertian Seleksi Keputusan-keputusan seleksi merupakan bagian penting dari manajemen SDM yang berhasil. Beberapa diantaranya bahkan memperdebatkan bahwa keputusan ini merupakan bagian yang paling penting. Kemajuan kinerja organisasional bagi seorang pemberi kerja mungkin berasal dari perubahan dalam program insentif, pelatihan yang lebih baik atau rancangan pekerjaan yang lebih baik. Namun jika pemberi kerja tidak memulainya dengan banyak orang yang
10 dibutuhkan yang memiliki kapabilitas yang sesuai yang siap untuk bekerja, banyak hasil tersebut tidak akan terjadi. Menurut
Scholarios.e.l
dalam
arvey
(2003)paparanprosedur
seleksimemberikaninformasitentang budayadan atributdari suatu organisasi, dan membentukcalonpenilaiandaripersepsi mereka tentangkewajaranmetode seleksiyang digunakan. Sedangkan menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:261) definisi dari seleksi adalah proses pemilihan banyak orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan-lowongan pekerjaan di sebuah organisasi. Definisi lain dari seleksi menurut Justine T. Sirait (2006:69) adalah rangkaian kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan atau organisasi untuk dapat mengambil keputusan tentang siapa-siapa dari calon pegawai yang paling tepat (memenuhi syarat) untuk bisa diterima menjadi pegawai dan siapa-siapa yang seharusnya ditolak. Sedangkan Menurut Ofori dan Aryeetey (2011)Seleksiadalahproses dimanainstrumen tertentuterlibatuntuk memilihdari kolamindividu yang palingcocok untukpekerjaan yang tersedia. Menurut H. Malayu S. P. hasibuan (2007:46) seleksi adalah usaha pertama yang harus dilakukan perusahaan untuk memperoleh tenaga kerja yang qualified dan kompeten yang akan menjabat serta mengerjakan semua pekerjaan pada perusahaan. Sedangkan menurut Pfeffer dalam Jimoh (2011) sistem seleksiyang ketatvalid dancanggihmembantudalam mengidentifikasicalonyang tepat yang memiliki potensi. Jadi, dapat disimpulkan bahwa seleksi merupakan kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang memenuhi kriteria dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Tujuan dari proses seleksi adalah untuk memilih orang yang cocok dengan pekerjaan dan perusahaan. Tanpa karyawan-karyawan yang berkualitas, sebuah organsasi memiliki kemungkinan yang lebih kecil untuk berhasil. Organisasi-
11 organisasi biasanya menolak sebagian besar pelamar. Dalam beberapa situasi, sekitar lima dari enam pelamar untuk pekerjaan-pekerjaan tersebut ditolak. 2.2.2 Proses dan Tahapan Seleksi Proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oleh para pelamar sampai akhirnya memperoleh keputusan diterima atau ditolak sebagai karyawan baru. Proses ini berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:61) proses tersebut pada umumnya meliputi : 1. Penerimaan Pendahuluan Proses seleksi merupakan jalur dua arah. Organisasi memilih para karyawan dan para karyawan memilih perusahaan. Seleksi dimulai dengan kunjungan calon para pelamar ke kantor personalia atau dengan permintaan tertulis dengan aplikasi. 2. Tes-tes Penerimaan Tes-tes penerimaan merupakan berbagai peralatan bantu yang menilai kemungkinan kombinasi dari kemampuan, pengalaman, kepribadian pelamar, dan persyaratan jabatan. Ada beberapa teknik dalam seleksi, diantaranya : a. Interview b. Tes Psikologi c. Tes mengenai hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan d. Pusat penilaian e. Biodata f. Referensi g. Grafologi ( ilmu yang berkenaan dengan tulisan tangan ) 3. Wawancara Seleksi
12 Merupakan percakapan formal dan mendalam yang dilakukan untuk mengevaluasi hal yang dapat diterima atau tidak seorang pelamar. 4. Pemeriksaan Referensi Ada 2 macam referensi , yaitu : a. Personal References Merupakan referensi tentang karakter pelamar, biasanya diberikan oleh keluarga, teman terdekat baik yang ditunjuk oleh pelamar sendiri maupun diminta perusahaan. b. Employment References Referensi
ini
mencakup
tentang
latar
belakang
atau
pengalaman kerja pelamar. 5. Evaluasi Medis Mencakup pemeriksaan kesehatan pelamar sebelum keputusan penerimaan karyawan dibuat. Evaluasi ini mengharuskan pelamar untuk menunjukkan informasi kesehatannya. 6. Wawancara Atasan Langsung Atasan langsung (penyelia) pada akhirnya merupakan orang yang bertanggung jawab atas para karyawan baru yang diterima. Oleh karena itu, pendapat dan persetujuan mereka harus diperhatikan untuk penerimaan final, karena penyelia sering mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi kecakapan teknis pelamar dan menjawab pertanyaan-pertanyaan dari pelamar tentang perkejaan tertentu secara lebih tepat.
7. Keputusan Penerimaan
13 Keputusan diterima atau tidaknya seorang karyawan menandai berakhirnya proses seleksi. Departemen personalia dapat mempertimbangkan kembali para pelamar yang ditolak untuk lowongan pekerjaan yang lain karena mereka telah melewati berbagai macam proses seleksi. Surat lamaran para pelamar yang diterima merupakan data awal file personalia dan berisi informasi yang berguna bagi kegiatan-kegiatan departemen personalia selanjutnya. Dalam proses seleksi itu dipakai berbagai macam jenis dalam mengevalusasi persyaratan dan terutama untuk testing. Ada dua konsep penting yang harus diperhatikan untuk peralatan seleksi ini, yaitu reliabilitas dan validitas. Reliabilitas (dapat dipercaya) berhubungan dengan konsistensi pengukuran yang digunakan sepanjang waktu dan juga pertimbangan ukuran berapa banyak kesalahan yang terlihat dalam pengukuran yang terjadi sekarang. Ada banyak sumber kesalahan dalam pengukuran pada waktu wawancara, misalnya karena terlalu membandingkan dengan kandidat lainnya yang sangat superior, tekanan waktu atau terpesona pada kemampuan pelamar menciptakan impresi manajemen yang positif, tetapi pada akhirnya tidak sesuai dengan kenyataan dalam pelaksanaan pekerjaan. Yang dimaksud dengan validitas adalah skor yang diberikan pada waktu tes atau wawancara sesuai dengan kinerja pekerjaan yang nyata. Hasil tes seseorang dikatakan valid, bila skornya tinggi dan kenyataan di dalam lapangan memang sesuai. Metode seleksi mungkin saja dapat dipercaya tetapi tidak valid, namun metode seleksi yang tidak dapat dipercaya tentu saja tidak akan valid. Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:161), ada beberapa instrumen yang dapat digunakan dalam seleksi, yaitu :
14 • Surat-surat rekomendasi • Borang lamaran • Tes kemampuan (tes potensi akademik=TPA) • Tes kepribadian • Tes psikologi • Wawancara • Assessment center • Drug test • Honesty test • Handwriting analysis 2.2.3 Sistem Seleksi Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:178) dalam hal ini perlu disadari bahwa proses seleksi karyawan baru merupakan kegiatan penting bagi perusahaan maupun bagi calon karyawan itu sendiri. Mempertahankan ataupun mengembangkan suatu sistem seleksi yang menghasilkan karyawan produktif dan mencari peluang untuk meningkatkan cara kerjanya sangat penting untuk keberhasilan perusahaan. Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:179-180), sistem seleksi yang efektif pada dasarnya memiliki 3 sasaran, yaitu : a) Keakuratan, artinya kemampuan dari proses seleksi untuk secara tepat dapat memprediksi kinerja pelamar. Pertanyaan berikut ini dapat dipertimbangkan ketika melakukan seleksi, seperti apa kelemahan dari : •
Instruktur yang kurang menguasai materi?
•
Proses seleksi yang tidak dapat memprediksi kinerja pelamar di tempat kerja?
15 •
Perhitungan dengan menggunakan komputer yang menghasilkan jawaban yang salah?
b) Keadilan, artinya memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang memenuhi persyaratan diberikan kesempatan yang sama di dalam sistem seleksi. Sistem seleksi yang adil bila : •
Didasarkan pada persyaratan-persyaratan yang dijalankan secara konsisten
•
Menggunakan standar penerimaan yang sama untuk semua pelamar
•
Menyaring pelamar berdasarkan pertimbanganpertimbangan yang hanya berkaitan dengan pekerjaan saja.
c) Keyakinan, artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses seleksi yakin akan manfaat yang diperoleh. Pewawancara dan calon “menyakini” akan suatu sistem seleksi apabila : Selama proses seleksi pelamar dan pewawancara menggunakan waktu dengan efektif dan baik. •
Setiap orang memperoleh manfaat dengan mengikuti proses seleksi terlepas dari keputusan penerimaan karyawan yang diambil
•
Citra perusahaan dan harga diri para pelamar tetap terjaga.
2.2.4 Faktor-Faktor Penting Diperhatikan Dalam Seleksi Perusahaan semakin dituntut untuk mencapai semua sasaran yang diinginkan oleh manajemen. Sementara itu, karyawan semakin sering berpindah perusahaan dan karier, untuk mendapatkan predikat karyawan yang ideal dan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan ekonomi dan pribadinya, sehingga perusahaan membutuhkan proses seleksi yang efektif agar dapat mengidentifikasikan siapa yang mampu dan mau melaksanakan suatu pekerjaan selama jangka waktu tertentu. Veithzal Rivai dan
16 Ella Jauvani Sagala (2010:180-181) menyatakan bahwa tanpa sistem seleksi yang efektif, perusahaan akan menanggung resiko, antara lain : a. Peningkatan biaya, sebagai akibat kesalahan ketika penerimaan karyawan akan menimbulkan inefisiensi dengan membengkaknya biaya. b. Motivasi karyawan yang rendah. c. Kualitas pelayanan yang rendah atau menurun yang dirasakan oleh pelanggan. d. Kurangnya upaya manager / supervisor dalam membimbing bawahannya maupun inisiatif untuk kemajuan perusahaan, karena terpaksa berkonsentrasi pada pengisian lowongan yang tidak diharapkan. 2.2.5 Jenis-Jenis Seleksi Seleksi merupakan proses untuk mencocokan orang-orang dengan kualifikasi yang mereka miliki. Jenis-jenis seleksi menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:181-182) : a) Seleksi Administrasi Yaitu seleksi yang berupa surat-surat yang dimiliki pelamar untuk menentukan apakah sudah sesuai dengan persyaratan yang diminta organisasi perusahaan, antara lain : 1) Ijazah 2) Riwayat hidup 3) Domisili / keberadaan status yang bersangkutan 4) Surat lamaran 5) Sertifikat keahlian, misalnya : komputer
17 6) Pas foto 7) Copy identitas ( KTP, Pasport, SIM, dan lain-lain) 8) Pengalaman kerja 9) Umur 10) Jenis kelamin 11) Status perkawinan 12) Surat keterangan kesehatan dari dokter 13) Akte kelahiran b) Seleksi secara tertulis, terdiri dari : 1) Tes Kecerdasan ( Intellegency Test ) 2) Tes Kepribadian ( Personal Test ) 3) Tes Bakat ( Aptitude Test ) 4) Tes Minat ( Interest Test ) 5) Tes Prestasi ( Achievement Test ) c) Seleksi tidak tertulis dari : 1) Wawancara 2) Praktik 3) Kesehatan / medis 2.3 Rekrutmen 2.3.1 Pengertian rekrutmen Menurut
Greenidge.e.l
dalam
DowlingdanSchuler(2012)
menggambarkanperekrutansebagaipencariandanakuisisi
calon
karyawanpotensialdalam jumlah yang cukupdan kualitas. Menurut Ofori dan Aryeetey (2011) Rekrutmen adalahproses menghasilkankolamindividu
yang
18 kompeten untuk melamar pekerjaandalam suatu organisasi.Sedangkan menurut Scholarios.e.l dalam Major (2003) menjelaskan melalui kegiatanpencarian kerja dankesadaranperekrutandan acara, siswamengumpulkan informasi tentangtujuan organisasi, nilai-nilai, iklim danpraktek kerjauntuk memandu keputusanakhir mereka. Menurut
Greenidge.e.l
mengaturprosesperekrutansebagaiterdiri Penilaianapakahkekosonganperlu
diisi,
dalam
Torington.e.l
(2012)
dariprosedurempatbertahapsistematis. analisis
pekerjaan,
produksideskripsi
pekerjaan, danspesifikasiorang. Sedangkan menurut Mondy Wayne (2008:155) rekrutmen adalah proses menarik banyak orang pada waktu yang tepat, dalam jumlah yang cukup, dan dengan persyaratan yang layak, untuk mengisi lowongan dalam organisasi. 2.3.2 Tujuan Rekrutmen Menurut Simamora (2006:170) rekrutmen merupakan serangkaian aktifitas untuk mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian. Aktivitas rekrutmen dimulai pada saat calon mulai dicari dan berakhir tatkala lamaran mereka diserahkan. Melalui rekrutmen, individu yang memiliki keahlian yang dibutuhkan didorong membuat lamaran untuk lowongan kerja yang tersedia diperusahaan atau organisasi. 2.3.3 Perencanaan Rekrutmen Hasibuan (2007) menyatakan bahwa rekrutmen merupakan usaha mencari dan mempengaruhi tenaga kerja, agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu organisasi.
19 2.3.3.1 Metode-Metode Rekrutmen Menurut Hasibuan (2007:43) Metode penarikan akan berpengaruh besar terhadap banyaknya lamaran yang masuk ke dalam perusahaan. Menurut Hasibuan (2007:44), metode penarikan karyawan baru terbagi dua yaitu : 1) Metode Tertutup Metode tertutup adalah ketika penarikan kerja diinformasikan kepada para karyawan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya, lamaran yang masuk relatif sedikit sehingga kesempatan untuk mendapatkan pekerjaan yang baik sulit. 2) Metode Terbuka Metode terbuka ketika penarikan diinformasikan secara luas dengan memasang iklan pada media massa, cetak maupun elektronik, agar tersebar luas ke masyarakat. Dengan metode terbuka, diharapkan lamaran banyak masuk sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang qualified lebih besar. 2.3.3.2 Sumber Rekrutmen Hasibuan (2007:47) menyatakan bahwa sumber rekrutmen terbagi menjadi dua, yaitu: 1) Sumber rekrutmen internal Sumber-sumber internal dalam rekrutmen meliputi karyawan yang ada sekarang yang dapat dicalonkan untuk dipromosikan, dirotasi tugasnya, serta mantan karyawan yang bisa dikaryakan atau dipanggil kembali. Perekrutan internal dapat dilakukan melalui : 1). Penawaran terbuka untuk suatu jabatan (Job Posting Programs). 2). Perbantuan pekerja (departing employees).
20 2) Sumber rekrutmen eksternal Sumber eksternal merupakan sumber untuk mendapatkan karyawan dari luar perusahaan yang memiliki bobot atau kualifikasi tertentu. a. Dari sumber eksternal di dalam negeri perekrutan melalui: 1). Walk-ins, dan Write-ins (Pelamar yang datang dan menulis lamaran sendiri), 2). Rekomendasi dari karyawan (teman, anggota keluarga karyawan perusahaan sendiri, atau karyawan-karyawan perusahaan lain). 3). Pengiklanan (surat kabar, majalah, televisi, radio dan media lainnya). 4). Agen-agen keamanan tenaga kerja negara. 5). Agen-agen penempatan tenaga kerja. 6). Lembaga-Iembaga pendidikan dan pelatihan yang menggunakan tenaga kerja khusus yang menghasilkan SDM yang berkualitas dan siap kerja 7). Departemen tenaga kerja selalu menampung SDM yang mencari pekerjaan
dan
menyalurkan
ke
perusahaan-perusahaan
yang
membutuhkan. 8). Tenaga-tenaga profesional mencari perusahaan. 9). Organisasi-organisasi profesi/keahlian. 10). Asosiasi -asosiasi pekerja. 11). Operasi-operasi militer. 12). Program pelatihan kerja yang diselenggarakan pihak swasta biasanya juga sebagai lembaga yang secara khusus menyediakan jasa pelatihan tertentu. 13). Pekerja-pekerja sewaan.
21 14). Open house. b. Dari Sumber Eksternal di luar negeri/Internasional Perekrutan melalui: 1). Profesional Search Firm 2). Educational Institution 3). Profesional Association 4). Labour Organization 5). Military Operation 6). Government-Funded and Community Training Program 2.3.4Penempatan Karyawan Menurut Hasibuan (2007:198), penempatan karyawan terdiri dari dua cara, yaitu: a) Pengalaman kerja. Pengalaman bekerja pada pekerjaan sejenis perlu mendapatkan pertimbangan dalam penempatan kerja karyawan. Kenyataan menunjukkan makin lama karyawan bekerja, makin banyak pengalaman yang dimiliki karyawan yang bersangkutan, sebaliknya semakin singkat masa kerja, semakin sedikit pengalaman yang diperoleh. Pengalaman bekerja benyak memberikan keahlian dan keterampilan kerja. b) Kondisi fisik dan mental. Penempatan karyawan tidak sekedar menempatkan saja, melainkan harus mencocokan dan membandingkan kualifikasi kondisi fisik dan mental yang dimiliki pegawai sesuai dengan kebutuhan dan persyaratan untuk mengisi jabatan tertentu. Sehingga the right man on the right place tercapai. Keputusan penempatan lebih banyak dibuat oleh manajer lini dan supervisor karyawan dalam divisi tertentu. Peranan departemen SDM adalah memberikan usulan dan nasihat kepada manajer lini
22 tentang kebijakan perusahaan dan memberikan konseling kepada para karyawan. 2.4 Pelatihan 2.4.1 Pengertian Pelatihan Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:211-212) mendefinisikan pelatihan sebagai bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan pada praktik daripada teori. Sementara itu keterampilan adalahmeliputi pengertian physical skill, intelectual skill, social skill, managerial skill,dan lain-lain. Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2003:272) pelatihan adalah proses dimana orang memperoleh kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan organisasi. Sedangkan Menurut Ivancevich dan Lee Soo Hoon (2002:145) pelatihan adalah proses sistematis untuk mengubah perilaku karyawan kearah pencapaian tujuan organisasi. Menurut Greenidge dalam Ivancevich (2012) Pelatihandapat dipandang sebagaisuatu pengetahuanatau
proses
yang
sistematisuntuk
perilakuketerampilandengan
memodifikasikaryawansikap, cara
yangmengarah
padapencapaianpeningkatantujuan organisasi. Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2009:212) mengemukakan bahwa pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. Sedangkan Menurut Barak dalam Jimoh (2011) dimana organisasidapatmengembangkan danmeningkatkankualitaskaryawandengan memberikan pelatihan komprehensif dan pengembangan. Memang, penelitian
23 menunjukkan bahwainvestasi dalampelatihan karyawandalampemecahan masalah, kerja
sama
tim
dan
interpersonalhubunganmenghasilkan
hasiltingkat
perusahaanmenguntungkan. Menurut Komaruddin Sastradipoera (2006:122) mengatakan bahwa pelatihan adalah salah satu jenis proses pembelajaran untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pengembangan SDM yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan praktek daripada teori. Dari beberapa pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa pelatihan adalah suatu usaha yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan keterampilan kerja karyawannya. Suatu perusahaan perlu melaksanakan program pelatihan bagi karyawan baru maupun karyawan lama yang sudah berpengalaman. Karena karyawan yang sudah berpengalaman dan menduduki jabatan tertentu diperusahaan, belum tentu mempunyai kemampuan yang sesuai dengan persyaratan yang diperlukan dalam jabatan tertentu. Dengan diselenggarakannya pelatihan bagi karyawan, akan diperoleh efektivitas dan efisiensi kerja di perusahaan dan diharapkan pelatihan dapat meningkatkan kemampuan, keterampilan dan pengetahuan karyawan, sehingga kinerja mereka juga dapat meningkat dengan baik. Pelatihan adalah salah satu bentuk edukasi dengan prinsip-prinsip pembelajaran. Langkah-langkah berikut dapat diterapkan dalam pelatihan : • Pihak yang diberikan pelatihan (trainee) harus dapat dimotivasi untuk belajar. • Trainee harus mempunyai kemampuan untuk belajar. • Proses pembelajaran haru dapat dipaksakan atau diperkuat.
24 • Pelatihan harus menyediakan bahan-bahan yang dapat di praktikkan atau diterapkan. • Bahan-bahan yang dipresentasikan harus memilki arti yang lengkap dan memenuhi kebutuhan. • Materi yang diajarkan harus memilki arti yang lengkap dan memenuhi kebutuhan. 2.4.2 Tujuan Pelatihan Karyawan Program pelatihan karyawan dapat membantu karyawan untuk memperbaiki berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan agar menjalankan pekerjaannya dengan baik yang secara langsung akan mempengaruhi bisnis perusahaan/organisasi tersebut. Menurut Noe et al (2010) pelatihan karyawan yang dilakukan bertujuan untuk: (1) Meningkatkan pengetahuan para karyawan tentang para pesaing dan budaya asing yang sangat penting untuk keberhasilan di pasar-pasar luar negeri (2)
Membantu
memastikan
para
karyawan
memiliki
keterampilan-
keterampilan dasar untuk bekerja dengan teknologi yang baru, seperti prosesproses manufaktur bantuan komputer (3) Membantu para karyawan dalam memahami cara bekerja secara efektif dan efisien di dalam tim agar dapat memberikan kontribusi terhadap produk dan kualitas pelayanan (4) Memastikan bahwa budaya perusahaan menekankan pada inovasi, kreativitas, dan pembelajaran
25 (5) Menjamin keamanan pekerjaan dengan menyediakan berbagai macam cara yang baru bagi para karyawan untuk memberikan kontribusi pada organisasi/perusahaan (6) Mempersiapkan para karyawan untuk menerima dan bekerja lebih efektif satu sama lain, terutama dengan kaum minoritas dan wanita 2.4.3 Proses Pelatihan Menurut
Kaswan
(2011)
Pelatihan
karyawan
yang
efektif
dapat
meningkatkan kinerja, memperbaiki semangat kerja dan mendongkrak potensi organisasi/perusahaan. Pelatihan yang kurang baik, tidak sesuai atau tidak memadai bisa menjadi sumber frustasi bagi setiap orang yang terlibat. Maka untuk memaksimalkan manfaat pelatihan, manajer atau pemimpin harus memantau proses dari pelatihan itu sendiri. Proses pelatihan menurut Kaswan (2011) adalah sebagai berikut: (1) Penilaian Kebutuhan kebutuhan bertujuan untuk menentukan apa yang dibutuhkan dalam pelatihan demi kemajuan perusahaan dengan menggunakan beberapa analisis yaitu dengan analisis organisasi, analisis orang, dan analisis tugas. (2) Memastikan kesiapan karyawan untuk pelatihan Kesiapan pelatihan mengacu kepada apakah karyawan memiliki karakteristik pribadi yang dibutuhkan untuk mempelajari isi program pelatihan. Karakteristik itu antara lain sikap dan motivasi serta keterampilan dasar. (3) Menciptakan lingkungan belajar Lingkungan belajar mengacu kepada lingkungan pekerjaan yang memfasilitasi pembelajaran dan tidak menggangu kinerja serta program-
26 program pelatihanyang diterapkan agar informasi, pengetahuan, dan keterampilan yang disampaikan dapat dimengerti oleh para karyawan. (4) Memastikan terjadinya transfer pelatihan. Transfer
pelatihan
merupakan
penggunaan
pengetahuan,
keterampilan, dan perilaku yang dipelajari di pelatihan pada pekerjaan atau pelayanan kerja yang diberikan. (5) Menyeleksi metode pelatihan Pemilihan metode pelatihan harus dilakukan secara efektif karena setiap metode yang berbeda dapat membantu karyawan menguasai pengetahuan, keterampilan, dan perilaku baru. (6) Evaluasi program pelatihan Evaluasi pelatihan dilakukan untuk meneliti apakah program pelatihan yang digunakan telah efektif dalam mewujudkan tujuan yang telah ditetapkan. 2.4.4 Metode Pelatihan Karyawan Perusahaan memiliki kewenangan dalam menentukan kebijakan metode yang akan digunakan dalam penyampaian program pelatihan untuk karyawannya. Menurut Gary Dessler (2006), ada berbagai metode yang digunakan perusahaan untuk menyampaikan pelatihan karyawan, diantaranya adalah: (1) On-the-job-training (OJT) On-the-job training berarti melatih seseorang untuk mempelajari pekerjaan sambil atau dengan langsung mengerjakannya. Metode OJT ini merupakan salah satu metode pelatihan yang sering diterapkan oleh perusahaan. Jenis Tentukan Kebutuhan yang Spesifik Tetapkan Tujuan yang Spesifik Pilih Metode dan Sistem Penyampaian Implementasikan Program
27 Evaluasi Program pelatihan OJT yang paling dikenal adalah metode coaching (membimbing) atau understudy (sambil belajar). (2) Magang Magang berarti suatu proses terstruktur dimana pekerja dilatih menjadi terampil melalui kombinasi pelajaran dikelas dan pelatihan langsung di pekerjaan. Hal ini digunakan dengan melibatkan orang yang belajar itu belajar di bawah bimbingan seorang yang ahli dalam bidangnya. (3) Job Instruction Training (JIT) Job instruction training berarti mendaftarkan urutan tugas setiap pekerjaan dengan memberikan langkah-langkah pelatihan secara bertahap kepada karyawan. Dalam setiap langkah daftarkan pula hal penting yang sesuai apabila ada. Langkah-langkah itu memperlihatkan apa yang harus dilakukan, bagaimana cara melakukannya dan mengapa hal itu harus dilakukan. (4) Pelajaran yang Terprogram (Instruksi Terprogram) Pelajaran yang terprogram merupakan metode sistematis untuk mengajarkan keterampilan pekerjaan dengan memberikan pertanyaan atau fakta yang memungkinkan orang itu untuk memberikan respon dan memberikan orang yang belajar itu jawaban timbal balik yang akurat. Keuntungan dari metode ini adalah dapat mengurangi waktu pelatihan. (5) Pelatihan dengan Simulasi Pelatihan simulasi berarti melatih karyawan dengan peralatan yang sebenarnya atau dengan simulasi khusus yang akan digunakan dalam pekerjaan, tetapi sebenarnya mereka dilatih di luar pekerjaan. Metode ini
28 dilakukan karena biaya peralatan yang terlalu mahal atau terlalu bahaya untuk melatih karyawan pada pekerjaannya langsung. 2.5 Penilaian Kinerja (Performance Appraisal) 2.5.1 Pengertian Penilaian Kinerja Byars dan Rue (2006, p223) mengungkapkan bahwa penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi dan mengkomunikasikan bagaimana karyawan melakukan pekerjaan dan menyusun rencana pengembangan kepada parakaryawan itu sendiri. Saat dilakukan secara tepat, penilaian kinerja tidak hanya memungkinkan karyawan mengetahui seberapa baik merek berkinerja tetapi juga mempengaruhi tingkat usaha dan arahan tugas mereka di masa depan. Sedangkan, menurut Mathis dan Jackson (2006: 382), penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Menurut Kirkpatrick (2012) penilaian kinerja adalah menempatkan keterampilan pembinaan pada daftar prioritas utama untuk pelatihan pengembangan manajemen
dan
mengikatnya
Organisasidapatmemantau
dengan
program
perkembangansikap
penilaian
karyawanyang
kinerja
anda.
diinginkandan
perilakumelalui penggunaan mekanismepenilaian. Sedangkan Menurut Jimoh (2011) penilaian kinerja adalah informasi berbasispenilaian yang dapat digunakan untuk mengubahseleksi
dan
pelatihanpraktekuntuk
memilihdan
mengembangkan
karyawandenganperilaku dan sikap yang diinginkan. Namun, efektivitas karyawan yang terampilakanterbatas kecualimereka termotivasiuntuk melakukanpekerjaan mereka.
29 2.5.2 Penggunaan-Penggunaan dalam Penilaian Kinerja Salah satu penggunaan yang paling umum dari penilaian kinerja adalah untuk membuat keputusan administratif terkait dengan promosi, pemecatan, pemberhentian sementara, dan peningkatan pembayaran. Sebagai contoh, kinerja karyawan kini sering menjadi pemikiran yangpaling signifikan untuk menentukan apakah seseorang dapat dipromosikan atau tidak. (Byars dan Rue, 2006: 223). Informasi penilaian kinerja juga dapat menyediakan input yang diperlukan untuk menentukan baik kebutuhan pelatihan dan pengembangan secara individual atau organisasional. Sebagai contoh, informasi ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan (Byars dan Rue, 2006: 223). Penggunaan lain dari penilaian kinerja adalah untuk mendorong peningkatan kinerja. Dalam hal ini, penilaian kinerja digunakan sebagai sarana untuk mengkomunikasikan pada karyawan akan bagaimana keadaan mereka dan menyarankan kebutuhan akan perubahan dalam perilaku, sikap, keahlian atau pengetahuan. Jenis umpan balik ini menjelaskan harapan pekerjaan dari manajer kepada para karyawan. Umpan balik ini sering harus diikuti dengan pelatihan oleh manajer untuk memandu usaha kerja karyawan (Byars dan Rue, 2006: 223-224). Selain itu, dua penggunaan penting lain dari informasi yang diambil dari penilaian kinerja adalah (1) input bagi validasi prosedur-prosedur kerja yang dipilih dan (2) input bagi perencanaan sumber daya manusia (Byars dan Rue, 2006: 224). Sedangkan menurut Mathis dan Jackson, organisasi biasanya menggunakan penilaian kinerja dalam dua peran yang memiliki potensi konflik. Peran pertama untuk mengukur kinerja dalam memberikan imbalan kerja atau keputusan administratif lainnya mengenai karyawan. Promosi atau pemecatan dapat tergantung pada peran ini, di mana sering kali menciptakan tekanan bagi para manajer untuk melakukan
30 penilaian. Peran kedua berfokus pada pengembangan individu. Dalam peran ini, manajer lebih berperan sebagai seorang penasihat dibandingkan dengan seorang hakim, yang akan mengubah atmosfer hubungan. Peran kedua tersebut menekankan dalam mengidentifikasi potensi dan merencanakan kesempatan pertumbuhan dan arah karyawan. (Mathis dan Jackson, 2006: 383) 2.5.3 Penilaian Informal vs Sistematis Penilaian kerja dapat terjadi dalam dua cara: secara informal atau secara sistematis. Seorang supervisor akan melakukan penilaian informal kapanpun saat diperlukan. Hubungan kerja sehari-hari antara manager dan karyawan membuka peluang pada kinerja karyawan untuk dievaluasi. Penilaian informal khususnya sesuai jika menyangkut permasalahan waktu, karena adanya penundaan dalam memberikan umpan balik akan melemahkan pengaruh motivasinya. Umpan balik informal yang seringdilakukan juga akan mencegah kejutan selama evaluasi formal. (Mathis dan Jackson, 2006: 385) Penilaian sistematis digunakan ketika hubungan antara manajer dan karyawan adalah formal, dan di mana ada sistem untuk melaporkan kesandan observasi manajerial pada kinerja karyawan. Satu survei menunjukkan bahwa hampir 90% dari pemberi kerja mempunyai satu sistem atau proses manajemen kinerja formal (Mathis dan Jackson, 2006: 386). 2.5.4 Subyek yang Melakukan Penilaian Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapapun yang mengetahui dengan baik kinerja dari karyawan secara individual. Kemungkinannya adalah sebagai berikut (Mathis dan Jackson, 2006: 387) :
31 •
Supervisor Menilai Bawahan. Penilaian secara tradisional atas karyawan didasarkan pada asumsi bahwa supervisor langsung adalah orang yang paling memenuhi syarat untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara realistis dan adil (Mathis dan Jackson, 2006: 388).
•
Karyawan Menilai Atasan. Sejumlah organisasi di masa sekarang meminta para karyawan atau anggota kelompok untuk memberi nilai pada kinerja supervisor dan manajer (Mathis dan Jackson, 2006: 389).
•
Anggota Tim Menilai Sesamanya. Penggunaan rekan kerja dan anggota tim sebagai penilai adalah jenis penilaian lainnya yang berpotensi baik untuk membantu ataupun sebaliknya. (Mathis dan Jackson, 2006: 389-390).
•
Karyawan Menilai Diri Sendiri. Menilai diri sendiri dapat diterapkan dalam situasi-situasi tertentu. Sebagai alat pengembangan diri,hal ini dapat memaksa para karyawan untuk memikirkan mengenai kekuatan dan kelemahan mereka dan menetapkan tujuan untuk peningkatan pengembangan diri. (Mathisdan Jackson, 2006: 390).
•
Penilai dari Luar. Penilaian juga dapat dilakukan oleh orang-orang (penilai) dari luar yang dapat diundang untuk melakukan tinjauan kinerja. Salah satu contoh dari penilaian ini adalah ketika dimana suatu tim peninjau mengevaluasi seorang direktur perguruan tinggi. Selain itu, pelanggan dan klien dari sebuah organisasi juga adalah sumber nyata untuk penilaian dari luar (Mathis dan Jackson, 2006: 391).
32 •
Penilaian dari Multisumber (Umpan Balik 360o). Popularitas penilaian ini semakin meningkat. Dalam umpan balik dari multi sumber, manajer tidak lagi menjadi sumber tunggal dari informasi penilaian kinerja. Berbagai rekan kerja dan pelanggan dapat memberikan umpan balik mengenai karyawan kepada manajer. Hal ini memungkinkan manajer untuk mendapatkan masukan dari berbagai sumber. Tetapi, manajer tetap menjadi titik pusat untuk menerima umpan balik dari awal dan untuk terlibat dalam tindak lanjut yang diperlukan, bahkan dalam sistem multi sumber. Jadi, persepsi manajer mengenai kinerja karyawan masih berpengaruh dalam jalannya proses tersebut (Mathis dan Jackson, 2006: 391-392).
Penilaian dari multi sumber juga disebut multi-rater assessment. Dalam penilaian ini, manajer, rekan kerja, pelanggan pemasok atau kolega diminta untuk menyelesaikan kuesioner tentang karyawan yang dinilai. Departemen sumber daya manusia menyediakan hasilnya bagi karyawan (Byars dan Rue, 2006: 225). 2.5.5 Metode Penilaian Kinerja Metode yang paling sederhana untuk menilai kinerja adalah metode penilaian kategori. Metode penilaian kategori yang paling umum adalah skala penilaian grafis dan checklist. (Mathis dan Jackson, 2006: 392-393). •
Skala Penilaian Grafis (Graphic Rating Scale). Skala penilaian grafis memungkinkan penilai untuk menandai kinerja
karyawan pada rangkaian kesatuan. Karena kesederhanaannya, metode ini sering digunakan. Ada dua jenis skala penilaian grafis yang digunakan di masa kini. Jenis yang pertama dan yang paling umum memberikan daftar kriteria pekerjaan seperti kuantitas kerja, kualitas kerja, kehadiran dan lain-
33 lain. Jenis kedua menilai aspek-aspek perilaku, seperti pengambilan keputusan, pengembangan karyawan dan lain-lain, disertai daftar perilaku spesifik dan efektivitas dari masing-masing hal yang dinilai (Mathis dan Jackson, 2006: 392-394). •
Daftar Periksa (Checklist). Checklist adalah alat penilaian kinerja yang menggunakan daftar
pernyataan atau kata-kata. Penilai memberi tanda pernyataan yang paling representatif dari karakteristik dan kinerja karyawan. Checklist dapat dimodifikasi sehingga beragam bobot dapat diterapkan pada pernyataan atau kata-kata tersebut. Hasilnya kemudian dijumlahkan (Mathis dan Jackson, 2006: 396).
Kerangka pemikiran
Rekrutmen ( X1 )
Pelatihan (Y) Seleksi ( X2 )
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Sumber : Hasil pengolahan data,2013
Penilaian kinerja terhadap diri sendiri( Z )
34 Hipotesis Untuk t-1 : pengaruh seleksi terhadap pelatihan. Hipotesis Ho: Tidak ada pengaruh seleksi terhadap pelatihan. H1: Ada pengaruh seleksi terhadap pelatihan. Untuk t-2 : pengaruh rektutmen terhadap pelatihan. Hipotesis Ho: Tidak ada pengaruh rektutmen terhadap pelatihan. H1: Ada pengaruh rektutmen terhadap pelatihan. Untuk t-3 : pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap pelatihan. Hipotesis Ho: Tidak ada pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap pelatihan. H1: Ada pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap pelatihan. Untuk t-4 : pengaruh seleksi terhadap penilaian kinerja. Hipotesis Ho: Tidak ada pengaruh seleksi terhadap penilaian kinerja. H1: Ada pengaruh seleksi terhadap penilaian kinerja. Untuk t-5 : pengaruh rekrutmen terhadap penilaian kinerja. Hipotesis Ho: Tidak ada pengaruh rekrutmen terhadap penilaian kinerja. H1: Ada pengaruh rekrutmen terhadap penilaian kinerja. Untuk t-6 : pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap penilaian kinerja. Hipotesis Ho: Tidak ada pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap penilaian kinerja. H1: Ada pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap penilaian kinerja.
35 Untuk t-7 : pengaruh pelatihan terhadap penilaian kinerja. Hipotesis Ho: Tidak ada pengaruh pelatihan terhadap penilaian kinerja. H1: Ada pengaruh pelatihan terhadap penilaian kinerja. Untuk t-8 : pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap pelatihan yang berdampak kepada penilaian kinerja. Hipotesis Ho: Tidak ada pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap pelatihan yang berdampak kepada penilaian kinerja. H1: Ada pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap pelatihan yang berdampak kepada penilaian kinerja. Untuk t-9 : pengaruh seleksi dan rekrutmen yang berdampak kepada penilaian kinerja melalui pelatihan ( secara tidak langsung ). Hipotesis Ho: Tidak ada pengaruh seleksi dan rekrutmen yang berdampak kepada penilaian kinerja melalui pelatihan ( secara tidak langsung ). H1: Ada pengaruh seleksi dan rekrutmen yang berdampak kepada penilaian kinerja melalui pelatihan ( secara tidak langsung ).
