Alleen ter besluitvorming door het College. Collegevoorstel Openbaar. Onderwerp Notitie verbeteringen Planning & Control

Collegevoorstel

Openbaar

Onderwerp

Notitie verbeteringen Planning & Control

Programma / Programmanummer

BW-nummer

Openbare besluitenlijst 18 december 2007 Bestuur & Middelen / 1042 Collegevergadering no 47 Portefeuillehouder

B. Jeene Samenvatting Aanwezig: In de notitie ‘Planning & Control: weg naar een meer effectieve en Th. deopGraaf Voorzitter efficiënte sturing en verantwoording’ weHooft aan hoe P&CP. Depla,geven H. van sr.,we L.de Scholten, Wethouders cyclus efficiënter en effectiever kunnen laten functioneren, zodat de P. Lucassen, J. van der Meer Raad en het College in staat zijn een betere invulling te geven aan hun P. Eringa Gemeentesecretaris afzonderlijke rollen, taken en verantwoordelijkheden in het proces van A. op Kuil Communicatie P&C. We baseren ons hierbij verkenningen, knelpunten en M. Sofovic Verslag ervaringen van de Raad, van het College en van de ambtelijke

Directie/afdeling, ambtenaar, telefoonnr.

FA20, Jeanneke Lieber, 2253 Swartjes, 2134 H.Bert Kunst, Datum ambtelijk voorstel

11 juni 2013 Registratienummer

13.0003095

organisatie. Ook kijken we naar ervaringen bij andere gemeenten. Onze focus ligt op het P&C-proces en de daarbij behorende producten: Perspectiefnota, Stadsbegroting, de tussentijdse verantwoordingsinformatie en de Stadsrekening.

Ter besluitvorming door het college Aldus

vastgesteld in de vergadering van:

Paraaf akkoord

Datum

Paraaf akkoord

Datum

1. De notitie ‘Planning & Control: op weg naar een meer effectieve en efficiënte sturing en verantwoording’ vast te stellen; 2. De verbetervoorstellen zoals beschreven in dit collegevoorstel vast te stellen en akkoord te gaan met de voorgestelde vervolgaanpak.

De voorzitter,

Leidinggevende

De secretaris,

Programmamanager J. Inberg

Programmadirecteur R. van Wuijtswinkel

 Alleen ter besluitvorming door het College Besluit B&W d.d. 25 juni 2013  Conform advies

 Aanhouden  Anders, nl.

nummer: 2.1

Bestuursagenda

1

Gemeentesecretaris

Portefeuillehouder

20130610_CV_Visie_PC.doc

Collegevoorstel

1

Probleemstelling

In de notitie ‘Planning & Control: op weg naar een meer effectieve en efficiënte sturing en verantwoording’ geven we aan hoe we de P&C-cyclus efficiënter en effectiever kunnen laten functioneren, zodat de Raad en het College in staat zijn een betere invulling te geven aan hun afzonderlijke rollen, taken en verantwoordelijkheden in het proces van P&C. We hebben ons gebaseerd op verkenningen, knelpunten en ervaringen van de Raad, het College en van de ambtelijke organisatie. Ook hebben we gekeken naar ervaringen bij andere gemeenten. Onze focus ligt op het P&C-proces en de daarbij behorende producten: Perspectiefnota, Stadsbegroting, de tussentijdse verantwoordingsinformatie en de Stadsrekening. Bij punt 7 ‘Uitvoering en evaluatie’ gaan wij in op de verbetervoorstellen en de vervolgaanpak. 2

Juridische aspecten

Gemeentewet, Besluit Begroting en Verantwoording (BBV), Verordening 212, Organisatieregeling. 3

Doelstelling

In deze notitie geven we aan hoe we de P&C-cyclus efficiënter en effectiever kunnen laten functioneren, zodat de Raad en het College in staat zijn een betere invulling te geven aan hun afzonderlijke rollen, taken en verantwoordelijkheden in het proces van P&C. 4

Argumenten

Centrale vraag is hoe de P&C-cyclus efficiënter en effectiever kan functioneren zodat de Raad en het College beter in staat zijn invulling te geven aan hun afzonderlijke rollen en verantwoordelijkheden in het proces van P&C. Vanuit de Raad, het College en de ambtelijke organisatie is een veelheid aan ideeën, voorkeuren, wensen en verbetervoorstellen voortgekomen. In die hoeveelheid van informatie zien wij de volgende dilemma’s:  Sturen en verantwoorden op hoofdlijnen en vergroten en verbeteren van inzicht kan op gespannen voet staan met de vraag om meer (detail)informatie;  Beleidsplannen en evaluaties behoren een plek te krijgen in of naast het proces van begroten en verantwoorden, zodat goede afwegingen kunnen worden gemaakt;  Hoe kunnen we in het ambtelijke proces de totstandkoming van de P&C-documenten verbeteren zonder tekort te doen aan de informatiebehoefte van Raad en College? Op basis van de dilemma’s, de knelen verbeterpunten komen we tot een doorontwikkeling van de visie op P&C. We onderscheiden daarbij drie hoofdthema’s: 1. Hoofdlijn versus diepgang; 2. Interactie en communicatie; 3. Basis op orde gericht op dynamiek en flexibiliteit. In de notitie geven we per hoofdthema verbetervoorstellen. Vervolgens geven we per P&Cproduct een aantal specifieke verbetervoorstellen. De voorstellen zijn in bijgevoegde notitie vet en cursief weergegeven. Voor de nadere onderbouwing en exacte formulering van de voorstellen verwijzen wij naar bijgevoegde notitie. Als bijlage bij de notitie is het onderzoeksrapport opgenomen van Ernst & Young. In het rapport wordt ingegaan op de volgende onderwerpen: - ontwikkelingen in gemeenteland; - samenvatting en analyse van knelpunten en verbetermogelijkheden die vanuit onze eigen organisatie zijn aangedragen.

Collegevoorstel

Vervolgvel

2

Het rapport sluit af met een advies en een keuzepallet van oplossingen. Het rapport van Ernst & Young is in nauwe samenwerking tot stand gekomen en sluit daarom aan op onze notitie. 5

Financiën

Kostenbesparingen zullen nog moeten blijken bij de verdere uitwerking en realisatie van de voorgestelde verbeteringen. 6

Communicatie

De verbetervoorstellen die in de notitie zijn opgenomen, zijn in onze organisatie opgehaald. Vanuit alle niveaus is een belangrijke bijdrage geleverd. In de bijlage van E&Y zijn deze bijdragen samengevat. 7

Uitvoering en evaluatie

Op 25 april jl. is in de Auditcommissie de notitie ‘Planning & Control: op weg naar een meer effectieve en efficiënte sturing en verantwoording’ en daarbij behorende rapport van Ernst & Young besproken (zie bijlagen). In deze notitie zijn 13 verbetervoorstellen opgenomen. De Auditcommissie herkent zich in de discussie zoals die is verwoord in de notitie en zij heeft ingestemd met de verbetervoorstellen. Bij de verbetervoorstellen maken we onderscheid in: A. Voorstellen die zich op de langere termijn richten: stippen op de horizon B. Verbeteringen die zich richten op het huidige instrumentarium

A. Voorstellen die zich op de langere termijn richten: stippen op de horizon Keuzevrijheid hoofdlijn versus diepgang 1. Wij stellen voor om voorafgaand aan de nieuwe bestuursperiode in samenwerking met de Raad en het College een pragmatische aanpak te formuleren hoe we de beleidsontwikkeling- en verantwoording in relatie tot de P&C-cyclus in gaan richten. 2. In het volgende coalitieakkoord kunnen afspraken worden gemaakt over thema’s of speerpunten waarop gestuurd kan worden. De eerstvolgende Stadsbegroting (jaar 2015) zal op die wijze vorm en inhoud worden gegeven. De overige P&C-documenten zijn daarin volgend. 3. Wij adviseren om bij het coalitieakkoord specifiek aandacht te besteden aan effecten van beleid; dat betekent meer sturen op outcome in plaats van output. We stellen voor om de afspraken die bij het coalitieakkoord worden gemaakt, uit te werken in de eerstvolgende Stadsbegroting en meerjarenbegroting. Vervolgaanpak Tot maart 2014 gebruikt de Auditcommissie de tijd om een voorstel van scenario’s op te stellen, gericht op ordening van programma’s en politieke prioriteiten, met aansluiting op benodigde middelen en maatschappelijke effecten en wat dat betekent voor de herinrichting van het instrumentarium. Deze verbetervoorstellen hebben een nauwe relatie met de voorbereiding op de nieuwe bestuursperiode. De verbetervoorstellen zullen namens het College door de afdeling Bestuurskwaliteit en de afdeling Financiën in samenwerking met de Griffie, in opdracht van de Auditcommissie, worden opgepakt.

Collegevoorstel

Vervolgvel

3

Interactie en communicatie 4. We stellen voor op andere manieren de P&C-documenten onder de aandacht te brengen van College en Raad, bijvoorbeeld door presentaties of combinaties van tekst en presentatie. Procesdynamisering en flexibiliteit 5. We zetten in op een verdere digitalisering van het proces en de bijbehorende documenten. Belangrijkste aandachtspunten daarbij zijn: hoofdlijnen versus details, doorklikmogelijkheden, basis- en dynamische informatie, tijdigheid en beschikbaarheid.

B. Verbeteringen gericht op het huidige instrumentarium 6. Wij stellen voor in de risicoparagraaf van onze P&C-documenten te zorgen voor een aansluiting tussen de risico’s van de begroting en de risico’s van de planexploitaties, voor het eerst in de Stadsbegroting van 2014. De P&C-documenten moeten inzicht geven in alle risico’s van de gemeente. Perspectiefnota 7. We stellen voor: in de Perspectiefnota een betere verbinding te maken met de Stadsrekening door de structurele effecten uit de Stadsrekening een plaats te geven in de Perspectiefnota; om de Voorjaarsnota te integreren in de Perspectiefnota, waarbij we zoveel mogelijk het huidige proces en de vorm en inhoud van de Perspectiefnota handhaven; dat we het huidige inzicht dat de Perspectiefnota geeft ten behoeve van het stellen van de politieke prioriteiten en de afwegingen die de Raad daarbij kan maken, blijft behouden. Opmerking Auditcommissie: Het voorstel om de Voorjaarsnota te integreren in de Perspectiefnota legt de Auditcommissie ter besluitvorming voor aan de Raad. Indien de Raad hierover positief besluit, adviseert de Auditcommissie om zichtbaar te maken wat over het lopende jaar gaat en wat over het komend begrotingsjaar gaat. Stadsbegroting 8. Om de verbinding tussen Perspectiefnota en Stadsbegroting te verbeteren nemen we in de Stadsbegroting de besluitvorming over Perspectiefnota expliciet op. 9. Omdat de Stadsbegroting vooral een technische uitwerking is van hetgeen bij de Perspectiefnota is besloten, streven we er naar het tijdspad tussen Perspectiefnota en Stadsbegroting twee tot vier weken te verkorten. Tussentijdse verantwoording 10. We spitsen de tussentijdse verantwoording toe op hoofdlijnen, afwijkingen en risico’s. 11. Voor de bedrijfsvoering kijken we ieder kwartaal naar de belangrijkste afwijkingen. De afwijkingen op bedrijfsvoeringniveau rapporteren we ieder kwartaal aan de Directieraad en aan het College; 12. We handhaven het huidige ritme, waarbij we twee keer per jaar de Raad informeren over het lopende begrotingsjaar. De eerste keer doen we dit als onderdeel van de Perspectiefnota. Daarnaast stellen we voor de Najaarsnota in de huidige vorm en inhoud met als peildatum 1 september te handhaven;

Collegevoorstel

Vervolgvel

4

Opmerking Auditcommissie: De Auditcommissie stemt in met de verbetervoorstellen over de tussentijdse verantwoording, met dien verstande dat meer recht wordt gedaan aan de politieke dynamiek en het College de Raad tussentijds per brief informeert over relevante wijzigingen en afwijkingen, zowel financieel als inhoudelijk, waarbij wordt aangegeven in welk P&C document dat verwerkt respectievelijk verankerd zal worden. 13. We investeren in een verdere kwaliteitsverbetering van de maanden kwartaalafsluiting. Vervolgaanpak verbetervoorstellen 4 t/m 13 Voor het zomerreces werken we de verbetervoorstellen uit in een uitvoeringsplan. Over de voortgang van dit plan legt de opdrachtnemer (hoofd Financiën a.i.; Jan Inberg) verantwoording af aan de opdrachtgever (namens de Directieraad: Rob van Wuijtswinkel). 8

Risico

Er zijn geen risico’s.

Bijlagen: Notitie ‘Planning & Control: op weg naar een meer effectieve en efficiënte sturing en verantwoording’ Rapport ‘Planning & Control: basis voor een slagvaardig Nijmegen’ van Ernst & Young

956DMT/DZ/rb

IIIIIIII""""

mill""

MIERNST&YOUNG

Inhoudsopgave

Alle rechten voorbehouden - Ernst & Young Ernsts Young 2013

Inleiding, achtergrond en vraagstelling

1

Plan van aanpak

2

Ontwikkelingen in gemeenteland

3

Knelpunten en verbetermogelijkheden

12

Analyse en advies

16

Keuzepallet van opiossingen

21

Planning & Control gemeente Nijmegen

Ill"'''

sU

ERNST&YOUNG

Inleiding, achtergrond en wraagstelling

Inleiding Uw gemeente heeft Ernst & Young gevraagd een voorstel uit te brengen voor de aanpak van het reeds lopende traject rondom de herorientatie van de planningen-controlcyclus. Dit deelproject is een van de vier deelprojecten die de gemeente in het kader van het MeeAnder proces onderhanden heeft. Het traject heeft ten doel te komen tot een herorientatie van de planning-en-controlcyclus en leidt tot concrete verbetervoorstellen

Achtergrond In het coalitieakkoord is de wens geformuleerd om de "bruikbaarheid van de begrotings- en verantwoordingsvoorstellen de komende jaren door vereenvoudiging verder te verbeteren" en daarmee de sturing en verantwoording van raad en college te verbeteren. Deze wens is meegenomen In het MeeAnder deelproject Planning en Control. Een van de doelen van dit project is een herorientatie van planning en control.

Opdrachtformulering en kernvragen Het hoofddoel van het project wordt door de gemeente als volgt geformuleerd: een herorientatie van planning-en-controlcyclus. De kernvragen die aan Ernst & Young gesteld zijn, luiden: a

Geef een beschrijving van de ontwikkelingen die in gemeenteland betreffende dit onderwerp van belang zijn.

b

Beschrijf op basis van het beschikbare materiaal (inclusief auditcommissie) van de gemeente Nijmegen wat de knelpunten zijn en welke verbeteringen er mogelijk zijn.

c

Geef inzicht in verbeteringen die reeds zijn doorgevoerd of in 2 0 1 3 worden gerealiseerd.

d

Beschrijf op basis van het voorgaande, wat de Nijmeegse visie op planning en control Is, rekening houdend met de wettelijke kaders.

e

Sluitstuk van de notitie bestaat uit een pallet van opiossingen, waaruit een keuze en prioriteitsvolgorde moet worden gegeven.



Illlll'"

Ml

ERNST&YOUNG

Plan wan aanpak

De deelvragen (zie ad a tot en met e In voorgaand hoofdstuk) die aan Ernst & Young gesteld zijn, zijn besproken op 7 januari jongstleden. De focus, aandachtspunten die hieruit naar voren komen, leiden tot de volgende (uitgewerkte) onderzoeksvragen c.q. invulling van de gestelde vragen aan Ernst & Young (de opsomming a tot en met e sluit aan op de vragen a tot en met e in voorgaand hoofdstuk). a

Het (kort en bondig) weergeven van de ontwikkelingen die wij In gemeenteland zien op het gebied van planning en control. Ernst & Young is actief als accountant en adviseur in de lokale overheid, waardoor wij vanuit een brede clientenkring en opdrachten ontwikkelingen zien. Aan de hand van enkele vergelijkbare grote gemeenten zijn een aantal ontwikkelingen te schetsen. Welke best cases zijn hierin te zien, wat zijn in de breedte of specifieke ontwikkelingen die te onderkennen zijn. Dit onderdeel wordt kort en bondig weergegeven.

b

De gemeente heeft in het reeds lopende traject inventarisaties gedaan naar wat er leeft rondom de planning-en-controlcyclus; welke wensen, vragen, opmerkingen leven in de organisatie, bestuurlijk etc. Ernst & Young zal deze input (verzameloverzichten van de reacties op de intern uitgezette vragenlijsten, alsmede het overzicht wat tot nu toe gedaan is) ontvangen en deze input gebruiken voor deze deelvraag. Daarnaast stellen wij (en zoals besproken op 7 januari jl.) voor om enkele interviews te houden, waarbij Ernst & Young samen met de gemeente deze interviews houdt. De volgende twee interviews zijn onderkend in het gesprek: interview/overleg met de griffier (mevrouw Mientjes) en de voorzitter van de auditcommissie (de heer Veldman); interview/overleg met de portefeuillehouder (wethouder financien, de heer Jeene), waarbij tevens een eerste tussenresultaat van het onderzoek besproken wordt. De beide interviews hebben plaatsgevonden op 2 8 januari 2 0 1 3 .

c

De gemeente Nijmegen maakt een overzicht van de verbeteringen die reeds zijn doorgevoerd of in 2 0 1 3 worden gerealiseerd.

d

Gezien de samenhang met vraag b zal de vraag op de visie op de Nijmeegse planning-en-controlcyclus (rekening houdend met wettelijke kaders) betrokken worden in onderdeel b. Hierbij zal Ernst & Young een advies schrijven op de Nijmeegse visie, waarbij tevens de mogelijkheden tot een bredere risiconota betrokken zullen worden.

e

De uitkomst van het traject omvat een pallet van mogelijke opiossingen, verbeterpunten, waaruit door de gemeente gekozen kan worden en prloritering van keuzes gemaakt kan worden. De mogelijke opiossingen, verbeterpunten worden samengevat in een (kort en bondig) rapport wat de gemeente en Ernst & Young in co-productie samenstellen. Onderliggend ligt het volledlge rapport van Ernst & Young waarin de opdracht, aanpak en uitkomsten opgenomen zijn.



=!l ERNST

&YOUNG

Ontwiklielingen in gemeenteland

Inleiding In het bestuurlijke en ambtelijke proces constateert de projectgroep een aantal knelpunten ten aanzien van de planning en control. Deze zijn opgedeeld naar: sturingsdocumenten (perspectiefnota en stadsbegroting); verantwoordingsdocumenten (voor- en najaarsnota en stadsrekening). Voor de ontwikkelingen in gemeenteland zoemen wij in op een aantal concrete voorbeelden van 1 0 0 . 0 0 0 + steden. Daarbij valt op dat de Nijmeegse dilemma's niet uniek zijn. Diverse steden worstelen evenzeer met de mate van diepgang in de informatie, de frequentie en mate van "actueel zijn" van tussentijdse informatievoorziening en de aansluiting tussen de diverse lijvlge boekwerken. Want in de praktijk zijn het nog steeds omvangrijke documenten. De slag naar digitale informatievoorziening is nog maar op beperkte schaal gemaakt In het land. Met ingang van 2 0 1 3 is sprake van presentatie in de vorm van webpagina's. Als referentiesteden hebben wij geselecteerd: Tilburg, Eindhoven, Breda, 's-Hertogenbosch, Arnhem en Enschede. Wij gaan daarbij in op aspecten als: welke planning en control instrumenten zijn aanwezig; hoe zijn de instrumenten opgebouwd; wat valt op, waar onderscheldt een stad zich mee; zljn dilemma's die Nijmegen heeft geformuleerd overwonnen en op welke wijze. Perspectief, kaderof voorjaarsnota

Tussentijds bericht eerste halfjaar

Tussentijds bericht tweede halfjaar

•'• Planning-en-controlcyclus vernieuwd met ingang van 2012. ^ Incidenteel heeft Presidium besloten geen voorjaarsnota te laten opstellen vanwege onzekerheden rijksbezuiniglngen Alle rechten voorbehouden • Ernst & Young Ernst & Young 2013


IIII

SUERNST&YOUNG

Perspectief, kaderof voorjaarsnota In de Nijmeegse situatie vormen de Perspectiefnota en de Stadsbegroting samen het centrale kader voor bestuur en organisatie. De raad stelt de Perspectiefnota vast en bepaalt daarmee de financiele en inhoudelijke koers op hoofdiijnen. In de referentiesteden wordt de Perspectiefnota (soms aangeduid als Kadernota of Voorjaarsnota) op eenzelfde manier gehanteerd. Ten opzichte van de Nijmeegse situatie valt het volgende op. Tilburg De Perspectiefnota 2 0 1 3 is kort en bondig. De nadruk ligt op beleidsaccenten voor het komend jaar. De Tilburgse Perspectiefnota kent een geactualiseerd financieel beeld, als uitgangspunt voor de op te stellen programmabegrotlng. Ten opzichte van Nijmegen wordt er minder concreet ingegaan op de programma's. Eindhoven De Kadernota 2 0 1 3 van de Lichtstad vertoont veel overeenkomsten met Nijmegen. Inhoudelijke programma's worden direct voorzien van een bezuinigings- (of intensiverings-) opgave. Breda De Voorjaarsnota 2 0 1 2 (men gebruikt het jaartal van het boekjaar) volgt de lijn van de W-vragen: Wat willen we bereiken, Waar staan we nu, Waar kunnen we over beschikken en Wat gaan we doen? Een combinatie van inhoud en financien. De nota is semi-digitaal opgebouwd. Doelstelling is niet om het fysieke document te gebruiken. 's-Hertogenbosch In 2 0 1 2 is geen Voorjaarsnota uitgebracht, vanwege de onzekerheid omtrent de rijksbezuiniglngen. Navraag leert dat in 2 0 1 3 wel een Voorjaarsnota 2 0 1 4 wordt uitgebracht voor de zomer. De opzet daarvan is nog niet definitief ingevuld. Wel heeft 's-Hertogenbosch in het voorjaar 2 0 1 2 een actualisatie van de programmabegrotlng uitgebracht op financieel vlak. Arnhem De Arnhemse Perspectiefnota 2 0 1 3 - 2 0 1 6 is geschreven vanuit een visie naar thema's en programma's. Daarbij is met ingang van 2 0 1 3 geredeneerd naar veranderprogramma's met mogelijke veranderopgaven. De Arnhemse Perspectiefnota is op inhoud. Financiele doorrekeningen zijn er niet in opgenomen. Enschede De Kadernota 2 0 1 3 van Enschede legt de nadruk op de koers van de stad en het bestuur. Kaders worden op hoofdiijnen geformuleerd, om nader uitgewerkt te worden in de begroting. De staat van de stad wordt als uitgangspunt genomen. Een financieel middelenkader geeft de financiele randvoorwaarden weer, waarbinnen de begroting moet worden opgesteld. De Enschedese Kadernota kent ook een risicoparagraaf met name gericht op de afbreukrisico's ten aanzien van voorgenomen bezuinigingen. Alle rechten voorbehouden - Ernst & Young Ernsts, Young 2013

Planning & Control gemeente Mijmegen

nil'

sU ERNST

&YOUNG

Samenvattend

constateren

wij voor Nijmegen

De Nijmeegse Perspectiefnota valt op door haar kort en bondig karakter. Bij andere gemeenten verwordt de Perspectiefnota nogal eens in een uitgebreide beschrijving, zonder concrete inhoud en maatregelen als opstap naar de programmabegrotlng. Mede gelet op het feit dat raad, college en ambtelijke organisatie positief zljn over de Perspectiefnota, is aanpassing niet noodzakelijk. Wel geven wij u in overweging om: -

de Perspectiefnota webbased te maken; de W-vraag benadering van Breda levert een overzichtelijke structuur op die overwogen kan worden.

De behandelde nota's zijn opgenomen in het onderzoeksdossier. Desgewenst kan daar kennis van genomen worden.

Progrannmabegroting Natuurlijk kent iedere stad een programmabegrotlng (kortheidshalve verder: begroting). Anders dan een perspectiefnota is de begroting wettelijk verankerd. De gemeente Nijmegen heeft haar begroting omgedoopt tot Stadsbegroting. Bij de referentiegemeenten geven wij eerst aan welke hoofdindeling is gemaakt in begroting. Wij geven daarbij aan welke programma's zijn benoemd en op welke wijze de begroting per programma is ingedeeld. We sluiten af met een korte beschouwing van de kenmerkende aspecten van de begroting. Tilburg Hoofdindeling

Details

Inleiding en financieel beeld Programma's

Sociale stijging Vestiglngskllmaat Leefbaarheid Bestuur

Specifieke onderwerpen (paragrafen)

Zeven verpiichte paragrafen Subsidies Algemene dekkingsmlddelen

Bijiagen De begroting van de gemeente Tilburg kenmerkt zich door een zeer beperkt aantal programma's (sinds 2 0 1 3 overigens). De inleiding is kort en gaat vooral in op een aantal belangrijke financiele aandachts- en risicogebieden voor 2 0 1 3 en verder. De invulling van de programma's is wezenlijk anders dan gebaseerd op de drie W-vragen. Uitgangspunt vormen de "Opgaven voor 2 0 1 3 " , vervolgens is voor lopende zaken het onderdeel "Stand van z a k e n " opgenomen. Daarbij is ook aangegeven welke beleidskaders in 2 0 1 3 worden herzien. De deelprogramma's zijn vervolgens uitgewerkt in doelstellingen en outcomeindicatoren, voorzien van een tekstuele beschrijving van de stand van zaken. Het programma wordt afgesloten met reguliere activiteiten en een financieel beeld.



Ml

ERNST&YOUNG Eindhoven Hoofdindeling

Details

Algemeen

Bestuurlijke hoofdiijn

Paragrafen

Zeven verpiichte paragrafen

Financiele hoofdiijn Programma's (uitgewerkt in 26 deelprogramma's)

Inkomen Zorg en welzijn Onderwijs en jeugd Kunst, cultuur en sport Openbare orde en veiligheid Burgeren bestuur Bedrijfsvoering en organisatle Ruimtelijk Economische ontwikkeling

Bijiagen Het sturingsniveau van de Eindhovense Raad zijn feitelijk de deelprogrannnna's. Deze zijn weliswaar geclusterd tot negen programma's, maar de invulling is per deelprogramma. Daarin volgt de Eindhovense begroting vervolgens een Iandelijk veel voorkomend stramien van "Wat willen we bereiken" (omschrijving, doelstellingen, voorzien van effectindicatoren en ontwikkelingen). "Wat gaan we daarvoor d o e n " (bestaand beleid, beleidswijzigingen, outputindicatoren) en "Wat mag het kosten". De indeling van de Eindhovense begroting is overigens zo goed als ongewijzigd ten opzichte van de introductie van het B B V . De gemeente maakt in de planning-en-controlcyclus niet expliciet gebruik van zoiets als speerpunten. Breda Hoofdindeling

Details

Inleiding Financieel meerjarenbeeld

Geactualiseerd meerjarenbeeld Specifieke financiele bijstellingen Ontwikkeling weerstandsvermogen in relatie tot risicoproflel Investeringen

Paragrafen

Zeven verpiichte paragrafen Rechmatlgheld Concerncontrol

Keuzes Beleidsbegroting twee programma's

Wijkontwikkeling Via Breda

zeven taakvelden

Beheer van de stad Werk en inkomen Ontwikkeling van de stad fysiek Ontwikkeling van de stad maatschappij Dienstverlening aan de burger Veiligheid en Bestuur Algemene baten en lasten

Alle rechten voorbehouden - Ernst & Young Ernst & Young 2013


|||M"""

sH

ERNST&YOUNG Hoofdindeling

Details

Financiele begroting Bijiagen Het eerste dat opvalt in de begroting van Breda is het onderdeel " K e u z e s " . Dit geeft aan welk voorstel het college de raad voorlegt om te bezuinigen, te herschikken en te investeren. Daarnaast heeft Breda haar speerpunten benoemd als " p r o g r a m m a ' s " en heeft meer reguliere beleidsterreinen opgenomen als taakvelden. De programma's zijn dus integraal over beleidsvelden heen en in feite aan tijd gebonden. Het programma is op enig moment afgerond. Dat blijkt ook uit het feit dat Breda voorheen meer programma's kende. Overigens is de indeling per programma/taakveld verder gelijk. Deze starten met de visie, geplaatst in een context. Vervolgens worden de drie W-vragen beantwoord, voorzien van outcome-indicatoren. Verder valt op dat Breda per programma/taakveld risico's benoemt. 's-Hertogenbosch Hoofdindeling

Details

Inleiding Beleidsbegroting, de programma's

Stad van modern bestuur

(waarbinnen 15 deelprogramma's)

Sociale kwaliteit Fysiek Werk en economie Algemene dekkingsmiddelen

Paragrafen

Zeven verpiichte paragrafen Rechmatigheid Concerncontrol

Keuzes Financiele begroting

Overzicht van baten en lasten Financiele positie

Bijiagen In de inleiding van de Bossche begroting wordt stilgestaan bij de speerpunten vanuit het collegeakkoord. Deze zijn kort en bondig en concreet geformuleerd. Dit is overigens kenmerkend voor de gehele begroting. Programma's zijn overzichtelijk opgesteld. De ambities (doelstellingen) zijn leidend voor de resterende tekst, de indicatoren zijn op outcome. Wat willen we bereiken en wat willen we ervoor doen is per ambitie geformuleerd. Wat kost het is voor het totale programma geformuleerd. 's-Hertogenbosch heeft er overigens voor gekozen om deze lijn in al haar planning-en-controldocumenten door te trekken. Het is veruit de meest compacte planning-en-controlcyclus.

Alle rechten voorbehouden - Ernst & Young Ernst S Young 2013


MERNST&YOUNG Arnhem Hoofdindeling

Details

Hoofdiijnen van beleid, financiele kaders en consequenties van gemaakte beleidskeuzes Programma's met veranderopgaven

De Arnhemse binnenstad klaar voor de toekomst Arnhem groene en duurzame stad Arnhem werktl Marketing van Arnhem, verhaal en product op orde Wijkaanpak nieuwe stljl Wonen in de wijken Participatie van kwetsbare Inwoners Samenhangende inzet op zorgtaken voor de jeugd Overige veranderopgaven

Reguliere programma's

Algemeen bestuur en publieke dienstverlening

(oude hoofdfunctle-structuur)

Veiligheid Verkeer, vervoer en waterstaat Economie Educatie Cultuur, recreatie en sport Participatie en maatschappelijke ondersteuning Gezondheid en milieu Wonen en ruimte Financien en bedrijfsvoering

Paragrafen

Zeven verpiichte paragrafen Investeringen Subsidies

Financiele begroting Bijiagen Arnhem heeft haar programma's met Ingang van 2 0 1 3 gewijzigd. De websiteversie van de programmabegrotlng van Arnhem is gekoppeld aan bestanden. Er kan eenvoudig worden doorgeklikt naar andere documenten, zoals informatie over de stad, Perspectiefnota, amendementen, moties, Instellingen en zelfs naar de website van de gemeente Nijmegenl Maar ook links naar dleper het document in zijn aanwezig. De veranderprogramma's zijn bestuurlijke sturingsprogramma's. Ze zijn uitgewerkt in onderdelen als "Wat beweegt ons" en Is urgent, Wat willen we daarmee in de Arnhemse samenleving uiteindelijk veranderen, Wat willen we daarbij concreet bereiken. En met welk resultaat (deels outcome indicatoren)? Tot slot zijn de bijbehorende middelen inzichtelijk gemaakt. De reguliere programma's zijn anders opgebouwd. Na een beleidstoellchtlng volgen belangrijke raadsonderwerpen voor het begrotingsjaar. Ook zijn de relevante bestaande beleidskader opgenomen (alien met links naar de documenten), zowel van gemeentelijk, provinciaal en rijksniveau. Tot slot zijn de middelen opgenomen.



II

SSERNST&YOUNG Enschede Hoofdindeling

Details

Koers 053 Financiele middelenkader Compacte en flexibele organisatie Programma's

Economie en werk Opgroelen en ontwikkelen Wijkontwikkeling, zorg en welzijn Stedelijke ontwikkeling Leefomgeving Dienstverlening Bestuur en middelen

Paragrafen

Zeven verpiichte paragrafen Doelmatlgheids- en doeltreffendheidsonderzoeken Vastgoed Maatschappelijke Investeringsopgaven Duurzaamheld

Financiele begroting Bijiagen Enschede heeft per programma de drie W-vragen schematisch weergegeven. Daarbij is elk onderdeel Wat gaan we daarvoor doen gekoppeld aan Wat mag het kosten. Daarmee wordt het verband gelegd tussen de activiteiten en de daaraan gekoppelde financiele middelen. In de interviews in Nijmegen is dit ook zijdelings aan de orde geweest. Enschede heeft hier werk van gemaakt. De politieke speerpunten zijn in Enschede "binnen de programma's" geformuleerd. Per programma is een hoofddoel geformuleerd, waaraan een aantal onderliggende doelstellingen zijn gekoppeld. Waar in het beginschema een en ander helder wordt gepresenteerd is de uitwerking per programma zeer gedetailleerd. Zeker in een digitale omgeving zou dit van toegevoegde waarde kunnen zijn. In boekwerkvorm wordt het een wel erg uitgebreid verhaal. Nijmegen Hoofdindeling

Details

Inleiding en voorstel Bestuursagenda Programmaplan

Dienstverlening &

Facilitaire diensten

burgerzaken Veiligheid

Zorg & welzijn

Citymarketing & externe

Sport

betrekkingen Wonen

Werk & inkomen

Klimaat & energie

Openbare ruimte

Groen & water

Wijken

Ruimte & cultuurhistorie

Cultuur

Grondbeleld

Mobiliteit

Economie & toerisme

Onderwijs

Bestuur & middelen


Planning & Control genneente Nijmegen

9

lllll'"

sU ERNST

&YOUNG

Details

Hoofdindeling

Zeven verpiichte paragrafen Paragrafen

Investeringen Overzicht van baten en lasten

Financiele begroting

Financiele positie

Bijiagen Samenvattend -

constateren

wij voor

Nijmegen:

De gemeente kent een opmerkelijk groot aantal programma's. Bovenop het programmaplan is de bestuursagenda opgenomen. Deze bestuursagenda past beter In de Perspectiefnota, gelet ook op de timing van de bestuurlijke discussie over de bestuursagenda in de Nijmeegse Raad. Gelet op de visie op planning en control zoals die In Nijmegen wordt onderschreven zijn met name de begrotingen van Arnhem en 's-Hertogenbosch goede voorbeelden. Daarbij valt bij Arnhem de ontwikkeling naar een digitale programmabegroting op. Wij adviseren u beide voorbeelden te betrekken in uw keuzes over de opzet en invulling van de plannlng-en-controldocumenten.

Tussentijdse rapportages De diversiteit in tussentijdse rapportages is groot tussen de Nederlandse gemeenten. De rapportages zijn vormvrij en niet voorgeschreven in het B B V . in de gehanteerde referentiesteden heeft in meer of mlndere mate een discussie gespeeld over de tussentijdse rapportages. De uitkomst van die discussie verschilt in grote mate van stad tot stad. Jithurg Tilburg heeft in 2 0 1 2 de gehele plannlng-en-controlcyclus aangepast. De tussentijdse berichten zijn daarbij in toenemende mate op inhoud gericht en niet zoals voorheen sec op financiele afwijkingen. Deze ontwikkeling staat feitelijk haaks op de gewenste ontwikkeling in Nijmegen, zoals die vanuit de interviews naar voren komt. Het merendeel van de geinterviewden ziet meer in het beperken tot afwijkingenrapportages, met name gericht op financien. De nieuwe Tilburgse tussentijdse rapportages worden dan ook niet verder behandeld. Eindt\oven Eindhoven kent een tweetal tussentijdse rapportages (Turap 1 en 2). Deze worden door het college vastgesteld en door middel van een raadsinformatiebrief ter informatie aan de raad aangeboden. De raadslnformatiebrlef is voorzien van een samenvatting van de Turap. De Turap wordt tevens gebruikt als bestuursopdracht aan de gemeentesecretaris om bijsturingsopdrachten uit te voeren. De Turaps zijn vooral Ingestoken op afwijkingen van financiele aard, maar ook afwijkingen (niet behalen van) doelstellingen komen aan de orde. Breda De eerste bestuursrapportage van Breda wordt aan de raad aangeboden als onderdeel van de Voorjaarsnota (de Bredase Perspectiefnota). Effecten van de eerste maanden van het lopende jaar worden direct verwerkt In deze nota (zie eerder).

Alle rechten voorbehouden - Ernst & Young Ernsts. Young 2013


10

De tweede bestuursrapportage wordt zelfstandig uitgebracht. Breda levert daarnaast financiele maanden l<wartaalrapportages op. De tweede bestuursrapportage gaat dan ook in op beleidmatige afwijkingen ten opzichte van de begroting. Tevens wordt per taakveld (zie programmabegroting) een prognose gegeven voor het jaarresultaat op basis van de cijfers tot 1 September. Het is een overzichtelijk stuk, kort en bondige teksten. 's-Hertogenbosch In de raadsvergadering van december wordt de managementrapportage geagendeerd. Daarbij worden beleidsmatige en financiele afwijkingen gerapporteerd. Opmerkelijk is dat de raad zonder beraadslaging de wijzigingen vaststelt. Binnen de Bossche Raad wordt feitelijk niet gestuurd op basis van tussentijds planning-en-controldocumenten. Overigens worden door het jaar heen regelmatig begrotingswljzlglngen voorgelegd aan de raad. Arnhem De eerste tussentijdse rapportage (Turap) maakt in de Gelderse hoofdstad onderdeel uit van het jaarverslag! Het is een zeer beperkte rapportage op financiele afwijkingen. In theorie worden ook beleidsmatige afwijkingen gepresenteerd. In de praktijk is dit minimaal. De Turap is een zelfstandig document. Het gaat in op financiele en beleidsafwijkingen, er wordt een prognose gemaakt voor het jaarresultaat. Daarnaast wordt ingegaan op ontwikkelingen, reserves, weerstandsvermogen, investeringen, voortgangsinformatie grondexploitatie. Enschede In Enschede wordt volstaan met een concernrapportage. Het is een voortgangsrapportage (dus niet alleen op afwijkingen) en gaat in op zowel beleid als financien. Aan de hand van stoplichten wordt voor elke doelstelling aangegeven wat de voortgang is. Op productnlveau wordt de financiele stand van zaken in beeld gebracht. De rapportage wordt vastgesteld door de raad. Samenvattend

constateren

wij voor

Nijmegen:

tussentijdse rapportage Is vormvrij, de diversiteit in gemeenteland is groot; de keuze tussen voortgangsrapportage (integraal) of afwljklngenrapportage is een resultante van wensen van de raad; er wordt nogal eens geswltcht tussen beide vormen; de methodlek van Breda sluit wellicht het beste aan op de huidige wensen van de Nijmeegse bestuurlijke organisatie, waarbij de eerste tussentijdse rapportage wordt gecomblneerd met de perspectiefnota (of de jaarstukken zoals in Arnhem) en de tweede tussentijdse rapportage ingaat op afwijkingen op beleidsniveau en een financiele elndprognose voor het jaar bevat.


11

lllll""

MERNST&YOUNG

Knelpunten en verbetermogelijkheden

Knelpunten en verbeterpunten auditcommissie In een tweetal interviews met de auditcommissie zljn l
Knel- of verbeterpunt

Verbeteraanpak

Stroomlijning beleidsevaluatles versus plannlng-en-controlcyclus

Keuzevrijheid tussen hoofdiijnen en diepgang Plannlng-en-controlcyclus vormt de horizontale informatievoorziening, beleidsevaluaties de verticale informatievoorziening. Gezamenlijk vormen zij een matrix van informatievoorziening. Interactie en communicatie

Verdiepingsslag bij raadsleden

Ga het gesprek aan, zowel over de visie op planning en control als uiteindelijk bij de inhoudelijke behandeling van peilmomenten. Procesdynamisering en fiexibiiiteit

Behoud de dynamiek In het proces

Maak de ontwikkeling van de "productie van een planning-encontroldocument" naar een online/realtime Informatiemodel. Sluit de cirkel van Plan-Do-Check-Act-Plan etc. Procesdynamisering en tiexibilitelt

Meer aandacht voor control, behoefte aan een Informatlestroom door het Jaar heen

Maak de ontwikkeling van de "productie van een planning-encontroldocument" naar een online/realtime informatiemodel. Sluit de cirkel van Plan-Do-Check-Act-Plan etc. Betrek hlerblj ook de follow-up van amendementen en moties, alsmede de realisatie van outcome en outputdoelstelllngen.

Eigen verantwoordelijkheid raadsleden om inzicht en deskundlgheid op inhoud en financien te verwerven

Interactie en communicatie

Meer rapporteren over politiek actuele issues

Procesdynamisering en fiexibiiiteit

Organiseer periodieke bijeenkomsten waarin opbouwen van kennis en ervaring, uitleg en verdieping centraal staat op een a-polltieke wijze. Maak de ontwikkeling van de "productie van een plannlng-encontroldocument" naar een online/realtime Informatiemodel. Sluit de cirkel van Plan-Do-Check-Act-Plan etc. Betrek hierbij ook de actuele ontwikkelingen in de stad tot en met rijksniveau die van invloed zijn.



12

IIIIIIII""

MERNST&YOUNG

Knel-of verbeterpunt

Verbeteraanpak

Flexibel en op elk gewenst moment snel


informatie verschaffen

Maak de ontwikkeling van de "productie van een planning-encontroldocument" naar een online/realtime Informatiemodel. Sluit de cirkel van Plan-Do-Check-Act-Plan etc. Een crisisbrlef zou als "actieve Informatieuiting richting raadsleden" kunnen oppoppen.

Afwijkingen zljn het belangrijkste

Keuzevrijheid tussen hoofdiijnen en diepgang Visualiseer afwijkingen op andere wijze dan "going concern".

Compact en op hoofdiijnen

Keuzevrijheid tussen hoofdiijnen en diepgang Planning-en-controlcyclus vormt de horizontale informatievoorziening, iedere gewenste verdieping kan maar is ondergeschikt.

Knelpunten en verbeterpunten college In interviews met colleqeleden zijn knelpunten en verbeterpunten benoemd. Deze gesprekken hebben eind januari 2 0 1 3 plaatsgevonden tussen Bert Swartjes, J e a n n e k e Lieberen de collegeleden.


Verbeteraanpak

Effectsturing op outcome, minder op outputprestaties

Interactie en communicatie Organiseer sessies met raadsleden, portefeuillehouder, beleidsmedewerker en O&S, maar ook met partners in de stad om outcomedoelstellingen voor coaiitieperiode 2014-2018 vast te stellen. Procesdynamisering en fiexibiiiteit

Actuele Issues meer aandacht geven dan reguliere activiteiten (decentralisaties, Waalsprong als voorbeeld genoemd)

Maak de ontwikkeling van de "productie van een planning-encontroldocument" naar een online/realtime informatiemodel. Betrek hlerblj ook de actuele ontwikkelingen in de stad tot en met rijksniveau die van Invloed zijn.

Kijk naar de vraag: wat is de behoefte van de burger?

Interactie en communicatie Organiseer sessies met raadsleden, portefeuillehouder, beleidsmedewerker en O&S, maar ook met partners In de stad om outcomedoelstellingen voor coaiitieperiode 2014-2018 vast te stellen.

Tussentijdse verantwoording over beleid niet in een strak keurslijf van planning en controlproducten. Meer gespreksvorm dan papier


Inefficigntie in totstandkoming


programmateksten

Organiseer een pressure cooker, waarbij teksten tot stand komen binnen de

Behandel de planning en controlmomenten op een visuele wijze.

organisatle in samenspraak met de portefeuillehouder. Integrate aanpak zichtbaar maken wordt bemoellijkt door programma-lndeling

Overige Het benoemen van speerpunten, themasturing, vormt hier een goede aanzet voor. De wijze waarop over de speerpunten wordt gerapporteerd kan verbeterd worden na het nieuwe coalitieakkoord.

Beperk de VJN en NJN tot afwijkingen. Rapporteer daarover in een korte, bondige brief. Blijf de raad daarnaast tijdig informeren over belangrijke ontwikkelingen

Keuzevrijheid tussen hoofdiijnen en diepgang

Detailinformatle minder actief aanbieden


Visualiseer afwijkingen op andere wijze dan "going concern".

Planning-en-controlcyclus vormt de horizontale informatievoorziening, iedere gewenste verdieping kan, maar Is ondergeschikt. Alle rechten voorbehouden - Ernst & Young Ernst & Young 2013


MERNST&YOUNG


Verbeteraanpak

Voorjaarsnota opnemen In de Perspectiefnota

Procesdynamisering en fiexibiiiteit Maak de ontwikkeling van de "productie van een plannlng-encontroldocument"naar een online/realtime Informatiemodel. Sluit de cirkel van Plan-Do-Check-Act-Plan etc. en koppel evaluatie van voorgaand jaar en lopend jaar aan het komende begrotingsjaar.

Maak de planning en controldocumenten mean en lean

Keuzevrijheid tussen hoofdiijnen en diepgang Plannlng-en-controlcyclus vormt de horizontale informatievoorziening, iedere gewenste verdieping kan, maar is ondergeschikt.

Planning en control pruducties volgen te kort op elkaar

Procesdynamisering en fiexibiiiteit Maak de ontwikkeling van de "productie van een planning-encontroldocument"naar een online/realtime informatiemodel. Sluit de cirkel van Plan-Do-Check-Act-Plan etc. en koppel evaluatie van voorgaand jaar en lopend jaar aan het komende begrotingsjaar.

Verbeter de beleidscoordinatie

Keuzevrijheid tussen hoofdiijnen en diepgang Plannlng-en-controlcyclus vormt de horizontale Informatievoorziening, beleidsevaluatles de verticale informatievoorziening. Gezamenlijk vormen zij een matrix van Informatievoorziening.

Knelpunten en verbeterpunten ambtelijke organisatie Op basis van vragenlijsten is de ambtelijke organisatie bevraagd op onder andere knelpunten en verbeterpunten ten aanzien van de planning-encontrolcyclus. Onderstaand zijn de bestuurlijk relevante punten opgenomen. Er is veel lijstwerk beschikbaar in de organisatie voor verbeterpunten in het ambtelijk proces, deze hebben wij achterwege gelaten in deze rapportage die vooral bestuurlijk is ingestoken.


Verbeteraanpak

Baseer de VJN op de eerste kwartaalafslulting, schrijf op basis daarvan een afwijkingen rapportage gericht op afwijkingen en risico's

Procesdynamisering en fiexibiiiteit Maak de ontwikkeling van de "productie van een plannlng-encontroldocument" naar een online/realtime informatiemodel. Sluit de cirkel van Plan-Do-Check-Act-Plan etc. Committeer aan "volledig actueel" per kwartaal, afgerond een maand nadlen (1 mei; 1 augustus; 1 november; 1 februari).

Haal schrijven uit de beoordeling van teksten


Meer focus op risicobeheersing


Organiseer een pressure cooker, waarbij teksten tot stand komen binnen de organisatle in samenspraak met de portefeuillehouder Besteed in zowel de beleidscyclus als de plannlng-en-controlcyclus meer aandacht aan risico's en de beheersing daarvan.

Zomernota in plaats van VJN (te vroeg) en NJN (te laat)

Procesdynamisering en fiexibiiiteit Maak de ontwikkeling van de "productie van een planning-encontroldocument" naar een online/realtime informatiemodel. Sluit de cirkel van Plan-Do-Check-Act-Plan etc. Committeer aan "volledig actueel" per kwartaal, afgerond 1 maand nadlen (1 mei; 1 augustus; 1 november; 1 februari).


Planning S Control genneente Nijmegen

IIII'

sU ERNST

&YOUNG


Verbeteraanpak

Strakke maand7kwartaalafslultlngen

Procesdynamisering en fiexibiiiteit Maak de ontwikkeling van de "productie van een plannlng-encontroldocument" naar een online/realtime informatiemodel. Sluit de cirkel van Plan-Do-Check-Act-Plan etc. Committeer aan "volledig actueel" per kwartaal, afgerond een maand nadien (1 mei; 1 augustus; 1 november; 1 februari).

Zorg voor meer samenhang tussen de verschillende planning en controldocumenten en het onderliggende proces (samenvoeging perspectiefnota en voorjaarsnota?)

Procesdynamisering en fiexibiiiteit Sluit de cirkel van Plan-Do-Check-Act-Plan etc. De documenten staan niet los van elkaar, maar vormen een samenhangend geheel. Evaluatles van voorgaand jaar maken onderdeel ult van de uitgangspunten van het nieuwe jaar.

Maak de stukken compacter, denk na over andere presentatievormen


Investeer in meer en betere samenwerking binnen Financien en tussen Financien en andere afdelingen


Zorg dat de basis (financiele informatievoorziening) op orde is. Investeer in een goed managementinformatiesysteem

Procesd/nam/ser/ng en fiexibiiiteit

Behandel de planning-en-controlmomenten op een visuele wijze. Organiseer een pressure cooker, waarbij teksten tot stand komen binnen de organisatie in samenspraak met de portefeuillehouder. Maak de ontwikkeling van de "productie van een planning-encontroldocument" naar een online/realtime Informatiemodel. Sluit de cirkel van Plan-Do-Check-Act-Plan etc. Committeer aan "volledig actueel" per kwartaal, afgerond ^en maand nadien (1 mei; 1 augustus; 1 november; 1 februari).

Besteed aandacht aan training en scholing

Interactie en communicatie Organiseer periodieke bijeenkomsten, waarin opbouwen van kennis en ervaring, uitleg en verdieping centraal staat.

Zorg voor kortere doorlooptijden, zodat de opgenomen informatie zo actueel mogelijk blijft

Procesdynamisering en fiexibiiiteit Maak de ontwikkeling van de "productie van een planning-encontroldocument" naar een online/realtime informatiemodel. Committeer aan "volledig actueel" per kwartaal, afgerond een maand nadien (1 mei; 1 augustus; 1 november; 1 februari). Presenteer actief de tussentijdse stand van zaken (zie interactie en communicatle).

Richt je op de hoofdiijnen en de belangrijkste afwijkingen als het gaat om tussentijdse verantwoording


Voorkom of beperk zoveel mogelijk het oeverloze heen en weer sturen van teksten


Beperk productbegroting en -verantwoording tot het strikt noodzakelijke


Koppeling aanbrengen tussen beleidscyclus en planning-encontrolcyclus


Visualiseer afwijkingen op andere wijze dan "going concern".

Organiseer een pressure cooker, waarbij teksten tot stand komen binnen de organisatle in samenspraak met de portefeuillehouder. Beperk de productbegroting en -verantwoording tot een administratief Intern proces. Planning-en-controlcyclus vormt de horizontale Informatievoorziening, beleidsevaluatles de verticale Informatievoorziening. Gezamenlijk vormen zij een matrix van informatievoorziening.



lllll""

MERNST&YOUNG

Analyse en advies

De kern van de uitdaging Planning en control wordt gedefinieerd als een kostenbewuste, doelgerichte en dynamlsche manier van sturen en verantwoorden die het management op alle niveaus van haar organisatie in staat stelt koers te bepalen, koers te houden en bij te sturen en daarover tijdig, inzichtelijk en zinvol te informeren. Vanuit die definitie en vanuit de gesignaleerde knelen verbeterpunten vanuit bestuur en de organisatie van de gemeente Nijmegen komen wij tot het beeld . dat het van belang is om "stippen op de horizon" te bepalen. Welk elnddoel heeft Nijmegen voor ogen ten aanzien van haar planning en control. De planning-en-controlcyclus kan overigens niet los worden gezien van de beleidscyclus. Vanuit de inventarisatie van knelen verbeterpunten lijkt daar voor Nijmegen een grote winst te behalen. Wij vatten dit als volgt samen. Creeer een sluitende beleidscyclus controlcyclus

die gelioppeld

wordt aan de

planning-en-

van de gemeente Nijmegen. De planning-en-controlcyclus

daarbij functloneel

te zijn ten betioeve van de beleidscyclus.

wordt bepaald door de combinatie

van l<waliteit,

tijdigheid

De

dient

functionaliteit

en actualiteit

van de

informatie. In deze verhoudingen biedt de beleidscyclus de raad de mogelijkheid om van hoofdiijnen tot in detail in te gaan op de programma's die Nijmegen onderkent. De planning-en-controlcyclus beperkt zlch daarbij tot de hoofdiijnen, afwijkingen en risico's. Dit zal er uiteindelijk toe leiden dat het Inhoudelijk debat tussen raad en college plaatsvindt bij de behandeling van de beleidsdocumenten (beleidsplan, voortgangsrapportage en beleldsevaluatie) en dat de behandeling van de planning-en-controldocumenten de nadruk ligt op integrale afweging, hoofdiijnen van beleid en financien. Randvoorwaarde is daarbij dat de beleidsdocumenten en de planning-en-controldocumenten inhoudelijk volledig op elkaar aansluiten. Dit vraagt overigens een hogere mate van flexibilltelt in het totstandkomingsproces van de informatievoorziening. De planning-en-controlcyclus kan in kracht versterkt worden als op meer proactieve wijze de documenten worden gecommuniceerd aan de raad. In dit kader is onder andere het succes van de crisisbrieven in 2 0 0 9 genoemd. Dit analyserend stellen wij u de volgende "stippen op de h o r i z o n " voor: Keuzevrijheid tussen hoofdiijnen en diepgang Interactie en communicatie Procesdynamisering en fiexibiiiteit



16

MERNST&YOUNG

Keuzevrijheid tussen hoofdiijnen en diepgang Wij geven u in overweging om in Nijmegen te l
Raad

College

TO CD Q.

b

(U

Management

E ro cr

Beleidsveld D

0)

,o

Conceptueel vormt feitelijk de planning-en-controlcyclus de horizontale dwarsdoorsnede van verschillende beleidsvelden waar de gemeente Nijmegen op wenst te sturen. Doordat het een dwarsdoorsnede is, beperkt de cyclus zich tot de hoofdiijnen. De verdere verdieping per beleidsveld vindt plaats bij de afzonderlljke bespreking van beleidsplannen en -evaluaties. Een koppeling tussen de beleid en de plannlng-en-controlcyclus dient tot stand te worden gebracht. Verdergaande digitallsering kan hier een optimale ondersteuning bij geven, zodat op ieder gewenst moment van het integrale beeld op hoofdiijnen over is te schakelen naar het detallniveau op beleidsveld. Als dan van onderaf de informatie tijdig, juist en betrouwbaar beschikbaar wordt gesteld, ontstaat bij benadering een online/realtime informatievoorziening, waar raadsleden naar eigen inzicht een bepaalde mate van diepgang kunnen kiezen. Wij geven u in overweging om voorafgaand aan de nieuwe bestuursperiode 2 0 1 4 - 2 0 1 8 in samenwerking met de raad, het college en de ambtelijke organisatie een aanpak te formuleren hoe de beleidsontwikkeling en -verantwoording kan worden ingericht. Bij de coalitieonderhandelingen en de vorming van het raadsprogramma kan dan worden gestreefd (de politieke werkelijkheid kan ergens ander toe leiden) om te komen tot een beleidsagenda. Enerzijds ingestoken op de speerpunten van beleid voor Nijmegen 2 0 1 4 - 2 0 1 8 en anderzijds op de beleidskalender: beleids/kadernota - voortgangsrapportage - beleldsevaluatie. De raad maakt, op voorstel van het college, haar inhoudelijke keuzes bij de beleidsplannen en verantwoording en kan op basis van tussentijdse verantwoording en evaluaties (bij)sturen op inhoud. Alle rechten voorbehouden - Ernst & Young Ernst & Young 2013


17

lllll""

MERNST&YOUNG

Ten aanzien van de inlioud wordt in de planning-en-controlcyclus de nadrul< gelegd op hoofdiijnen, waarbij de nadruk ligt op de speerpunten van beleid (en dus niet op reguliere, wettelijke, taken), afwijkingen en risico's.

Interactie en communicatie De planning-en-controlcyclus van de genneente Nijmegen, is net als bij het merendeel van de Nederlandse gemeenten een cyclus van het "geschreven woord". Gechargeerd vallen termen als: dik, onleesbaar, te uitgebreid, te weinig hoofdiijnen. Tegelijkertijd wordt altijd wel door deze of gene informatie gemist. In boekwerken is het moeilijk nuanceringen aan te brengen, focus te organiseren en doublures te voorkomen. De uitdaging ligt in het feit om te komen tot een planning-en-controlcyclus die van zichzelf al leidt tot interactie, kunnen leggen van accenten en het in beeld brengen van de hoofdiijnen en verbanden. Wij geven u in overweging om de volgende stappen te zetten om te komen tot meer interactie en communicatie binnen de planning-en-controlcyclus. Benoemen van rollen en

verantwoordelijkheden

Raad, college en de verschillende niveaus binnen de ambtelijke organisatie dienen duidelijk hun rol voor ogen te hebben. In formele zin zijn de rollen veelal wel bekend, maar de concrete uitwerking daarvan blijft achterwege. Als voorbeeld dient concreet ingevuld te worden wat de kaderstellende rol van de raad is: welke functie heeft de rol, wat zijn de kernwoorden en welke instrumenten staan de raad ter beschikking. De raad formuleert dan voor zichzelf waarop zij wil sturen en met welke diepgang. In de theorie stuurt de raad op de doelstellingen van gemeentelijk beleid binnen de financiele kaders. In de praktijk wordt relatief beperkt of niet gestuurd op doelstellingen, maar vooral op prestaties en activiteiten te behalen door het college, alsmede op incidenten. Echter het is de rol van het college om te sturen realiseren van de doelstellingen en om incidenten effectief het hoofd te kunnen bieden. De raad ziet erop toe dat het college deze verantwoordelijkheid waarmaakt. Hef gesprek

aangaan

Planning-en-controldocumenten zijn op enig moment "af" en worden voor een lange periode beschikbaar gesteld aan de raad alvorens de inhoudelijke behandeling plaatsvindt. Een alternatieve manier is om de planning-encontroldocumenten daadwerkelijk te presenteren aan de raad (dit kan bijvoorbeeld aan de hand van presentatietools, of aan de hand van een webtool). Informatie wordt overgedragen in plaats van toegestuurd. Tevens ontstaat er meer mogelijkheid om focus aan te brengen en de nadruk te leggen op hoofdiijnen en speerpunten. De diepgang kan worden bereikt, daar waar er behoefte aan bestaat. Overigens is dit "gesprek" ook cruclaal voor de beleidscyclus. Daarbij kan het gesprek worden uitgebreid naar "de s t a d " , de betrokken partners. Ook de totstandkoming van planning-en-controldocumenten kan op deze wijze worden verbeterd in kwaliteit. Daarbij is zeker ook een tijdswinst in het proces te behalen. Iandelijk is ervaring opgebouwd met het idee van de "Pressure Cooker". Per beleidsveld/programma zitten portefeuillehouder, (programma)management, beleidsmedewerkers, financien en onderzoek en statistiek met elkaar om tafel en stellen in een dag(deel) het gehele programma op voor begroting of verantwoording. De ervaringen zijn zeer positief. Alle rechten voorbehouden - Ernst & Young Ernsts Young 2013


18

Kennis en ervaring,

uitleg en

verdieping

De gemeentelijke planning-en-controlcyclus is vaak gesneden koek voor vakmensen, maar is vaak complex voor raadsleden. Raadsleden zijn in de basis volksvertegenwoordigers. Ivlenig (nieuw) raadslid zal geholpen moeten worden om zich het domein van de planning-en-controlcyclus tot op zekere hoogte eigen te maken. Uitleg van het instrumentarium, maar zeker ook het behandelen van praktijkvoorbeelden helpt raadsleden om hun hun weg te laten vinden in de cyclus en de documenten optimaai te kunnen benutten voor hun rol. Periodieke sessies, waarbij het zwaartepunt ligt vlak na de gemeenteraadsverkiezingen zijn aanbevelenswaardig. Visuele betiandeling

van de

planning-en-controldocumenten

Wij geven u in overweging om de planning-en-controldocumenten in het vervolg te behandelen aan de hand van een visuele presentatie. Feitelijk wordt hiermee het eerder genoemde gesprek mee gefaciliteerd en kan richting gegeven worden aan de politieke discussie. Er zijn meerdere gemeenten die inmiddels de nadruk leggen op de visuele behandeling van de planning-en -ontroldocumenten, meer dan ook de behandeling van de boekwerken. Op termijn kunnen wij ons voorstellen dat de behandeling volledig gedigitaliseerd wordt, waarbij er geen sprake meer is van fysieke boekwerken, maar van een webbased cyclus. Juist een webbased opiossing biedt een goede mogelijkheid om keuzevrijheid tussen hoofdiijnen en diepgang te faciliteren.

Procesdynamisering en fiexibiiiteit De planning-en-controlcyclus van de gemiddelde Nederlandse gemeente is een statisch verhaal. Jaarlijks worden de documenten met veel ambtelijke capaciteit voorbereid, de politieke behandeling van de stukken spitst zich toe op een fractie van de verstrekte informatie en de feitelijke (bij)sturingsmogelijkheden aan de hand van de documenten blijken beperkt. Tussentijdse rapportages zijn achterhaald soms voordat ze in de raad worden behandeld. Vaste formats, uniformiteit, vaste ijkmomenten en formele besluitvormingsprocedures (met de daarbij behorende lange doorlooptijden) staan fiexibiiiteit en functionaliteit in zekere zin in de weg. De ontwikkelingen in de publieke sector volgen elkaar steeds sneller op, reageren op actualiteiten en incidenten wordt steeds belangrijker en het overheidsoptreden daaromtrent ligt onder een heel groot vergrootglas. Op weg naar online/realtime

informatievoorziening

Wij bevelen u aan om in te zetten op een informatiemodel ten behoeve van planning en control wat in zekere mate online/realtime kan voorzien in de informatiebehoefte van raad, college en management. Stapsgewijs kan worden toegewerkt naar een continu actueel informatiemodel. Een eerste stap zou kunnen zijn dat het college zich richting de raad committeert aan een volledig en actueel beeld een maand na de afsluiting van een kwartaal. Dat biedt raadsleden de mogelijkheid om vler keer per jaar kennis te kunnen nemen van een actueel beeld. Ons advies is om hierbij dan ook actuele ontwikkelingen vanuit de stad tot het met het rijksniveau te betrekken. Uw financiele tussentijdse afsluitlngen bieden hier al een goede basis voor. Gekoppeld aan "interactie en communicatie" adviseren wij u deze periodieke momenten om aan te grijpen om actief het gesprek te organiseren en dus de actuele Informatie over te dragen. Planning & Control gemeente Nijmegen

19

1 lllll

''

MERNST&YOUNG

Realiseer een iteratief

proces

De jaarlijkse planning-en-controlcyclus staat niet op zichzelf. Het proces start bij een raadsprogramma of coalitieakkoord. Daar worden de lijnen uitgezet voor de komende vier jaar. De jaarlijkse Perspectiefnota is dan ook niet zozeer het startpunt van een nieuw begrotingsjaar, maar dient gekoppeld te zijn aan de evaluatie van het voorgaand jaar (vanuit de stadsrekening), de eerste paar maanden van het lopende jaar (voorjaarsnota) en de actualiteiten die spelen vanuit de stad, de provincie en het rijk.



20

I

MERNST&YOUNG

Ktyzepallet ¥an ©plossinge

Opiossingen naar aanleiding van de analyse In de eerdere hoofdstukken zljn de geconstateerde knelpunten en verbeterpunten reeds verbonden aan de "stippen op de horizon". De hoofdindeling van deze stippen volgend constateren wij de volgende (korte termijn) opiossingsmogelijkheden. Keuzevrijheid tussen hoofdiijnen en diepgang 1.

Quick Win

Organiseer de koppeling tussen de beleidscyclus (verticaal) en de planning-en-controlcyclus (horizontaal). Bereid dit zodanig voor dat ten behoeve van de nieuwe coalitieonderhandelingen een voorstel wordt gedaan voor een beleidsagenda 2014-2018

2.

Rapporteer op afwijkingen in verantwoordingsdocumenten

Interactie en communicatie 1.

Ga het gesprek aan bij de behandeling van planning-en-

2.

Organiseer periodieke bijeenkomsten waarin opbouwen

v' Quick Win v'

controldocumenten (of momenten) \/

van kennis en ervaring, uitleg en verdieping centraal staat op a-politieke wijze 3.

Organiseer sessies met raadsleden, portefeuillehouder,

v'

beleidsmedewerker en O&S, maar ook met partners in de stad om outcomedoelstellingen voor coaiitieperiode 2014-2018 vast te stellen 4.

Behandel de planning-en-controlmomenten op een visuele wijze

5.

Organiseer een pressure cooker, waarbij teksten tot stand

\J

komen binnen de organisatle In samenspraak met de portefeuillehouder Procesdynamisering en flexiblleit 1.

Quick Win

Maak de ontwikkeling van de "productie van een planningen-controldocument naar een online/realtime informatiemodel

2. 3.

Sluit de cirkel van Plan - Do - Check - Act - etc. Betrek actuele ontwikkelingen in de stad tot en met rijksniveau die van Invloed zijn in een online/realtime informatiemodel

4.

Maak gebruik van idee van de crisisbrieven voor actieve informatieuitlngen aan de raad

5.

Committeer aan "volledig actueel" per kwartaal, afgerond een maand nadlen



7

IIII

MERNST&YOUNG Procesdynamisering en flexiblleit 6.

Quick Win

Evaluaties van het voorgaand jaar en het lopende jaar maken onderdeel ult van de uitgangspunten van het nieuwe jaar

7.

Beperk de productbegroting en -verantwoording tot een

\J

administratief proces



22

Planning & Control: op weg naar een meer effectieve en efficiënte sturing en verantwoording 1. Inleiding Aanleiding

In het coalitieakkoord is de wens geformuleerd om "de bruikbaarheid van de begrotings- en verantwoordingsdocumenten de komende jaren door vereenvoudiging verder te verbeteren " en daarmee de sturing en verantwoording van raad en College te verbeteren. Deze wens is meegenomen in het MeeAnder-project Planning en Control (P&C). Aanvankelijk heeft het accent in de projectgroep vooral gelegen op de totstandkoming van de afzonderlijke P&C-producten met aandacht voor waar het eenvoudiger en efficiënter kan. Waar we ons nu op richten is het laatste resultaat van het project, namelijk een heroriëntatie op de P&C-cyclus.

Rol van de Raad

Via de Auditcommissie is de Raad betrokken bij dit project. De Auditcommissie heeft verzocht verbeteringen van de Stadsbegroting en de daarmee samenhangende informatie die bij moet dragen aan een betere sturing vanuit de Raad, te bespreken. De Griffier heeft in opdracht van de Auditcommissie een notitie geschreven over de doorontwikkeling van de P&C-cyclus. In die notitie zijn uitgangspunten geformuleerd die vanuit de visie van de Raad belangrijk zijn voor de doorontwikkeling van de begrotings- en verantwoordingscyclus en de Raad beter in staat stelt invulling te geven aan haar kaderstellende en controlerende taak. Naar aanleiding van deze notitie hebben vanaf het najaar 2012 diverse gesprekken plaatsgevonden tussen Auditcommissie, de wethouder van Financiën en de afdeling Financiën. De notitie van de griffie en de resultaten van deze gesprekken hebben we betrokken bij onze heroriëntatie.

Doel

In deze notitie geven we aan hoe we de P&C-cyclus efficiënter en effectiever kunnen laten functioneren, zodat de Raad en het College in staat zijn een betere invulling te geven aan hun afzonderlijke rollen, taken en verantwoordelijkheden in het proces van P&C. We baseren ons hierbij op verkenningen, knelpunten en ervaringen van de Raad, van het College en van de ambtelijke organisatie. Ook kijken we naar ervaringen bij andere gemeenten. Onze focus ligt op het P&C-proces en de daarbij behorende producten: Perspectiefnota, Stadsbegroting, de tussentijdse verantwoordingsinformatie en de Stadsrekening.

Optimalisatie, Geen revolutie

We richten onze aandacht nu op een verdere optimalisering van onze P&C-cyclus. Uit de informatie die we hebben opgehaald bij Raad, College en de organisatie, is gebleken dat men overwegend wel tevreden is over de huidige cyclus en P&Cproducten. De gedeelde visie is: houd in stand wat goed is en verbeter daar waar nodig. Deze notitie predikt dan ook geen revolutionair andere wijze van P&C, maar legt daarvoor wel een goede basis. De verbetervoorstellen doen recht aan de breed gedeelde behoefte om de processen meer toegespitst, sneller en flexibeler te maken. Daarmee geven we invulling aan een belangrijke voorwaarde die nodig is om grotere veranderingen door te kunnen voeren. We zorgen ervoor dat we elkaar scherp houden en veranderingen doorvoeren als we hier zelf of – nog belangrijker - onze omgeving hiertoe aanleiding geven. In deze notitie gaan we dan ook niet in op een fundamentele wijziging in onze programmasturing. Die discussie, in combinatie met de veranderende rolopvatting van de overheid, behoort een plek te krijgen in de aanloop naar de nieuwe bestuursperiode. Indien die discussie leidt tot een nieuwe

1

manier van sturen en verantwoorden op zowel beleidsinhoudelijk als financieel niveau, dan passen we ons instrumentarium daarop aan. Rol Accountant

De accountant heeft een ondersteunende en adviserende rol gespeeld bij de heroriëntatie op de P&C-cyclus. De betrokkenheid spitste zich vooral toe op het in beeld brengen van de ontwikkelingen in gemeenteland op het gebied van P&C (we hebben dit samengevat in paragraaf 4) en een beschrijving van welke verbeteringen mogelijk zijn op basis van het beschikbare materiaal dat door de projectgroep is verzameld (dit is verwerkt in paragraaf 5).

Leeswijzer

We beginnen deze notitie met een samenvatting van de rolverdeling tussen Raad en College. Dit is het fundament van onze P&C-cyclus. Daarna geven we een samenvatting van de ervaringen met ons huidige instrumentarium. Vervolgens geven we een blik in de keuken van een aantal referentiegemeenten; meer uitgebreide informatie is daarover opgenomen in het bijgevoegde rapport van Ernst & Young. Na deze inleidende hoofdstukken geven we onze visie op P&C. De verbeteracties bespreken we in de paragrafen daarna.

2. Wettelijk kader van P&C De essentie van P&C ligt verankerd in de wet dualisering gemeentebestuur (2002). Deze wet heeft geleid tot een scherpere afbakening tussen bevoegdheden van Raad en College. De Raad stuurt, stelt kaders en controleert, het College bestuurt en voert uit binnen de financiële en beleidsmatige grenzen die door de Raad zijn vastgesteld en legt verantwoording af. Bij P&C gaat het dus over sturen en verantwoorden, over koers bepalen, koers houden en tijdig bijsturen. Voor het bepalen van de koers geldt het Coalitieakkoord als startpunt. Vervolgens wordt de koers vertaald in de perspectiefnota en (meerjaren)begroting. Bij de tussentijdse verantwoording en in de jaarstukken vindt verantwoording plaats over behoud en eventuele bijsturing van de koers De basis voor onze huidige P&C-cyclus vinden we in het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV). Het BBV stelt eisen aan de begroting, de meerjarenraming, de jaarstukken, de productenraming en de productenrealisatie. Voor de tussentijdse verantwoording zijn geen voorschriften opgenomen. Bij de begroting stelt de Raad de kaders vast voor zowel beleid als de financiën. De begroting vervult dan de rol bij de allocatie en de autorisatie. Begroting en jaarrekening zijn niet de geëigende documenten voor het faciliteren van het politiek inhoudelijke debat. De nadere uitwerking van de inhoudelijke, kaderstellende rol van de Raad krijgt vooral vorm in beleidsnota’s. Na vaststelling van de begroting voert het College het beleid uit binnen de financiële en beleidsmatige grenzen die zijn aangegeven. De begroting heeft dan een beheerstechnische functie. Met de jaarstukken legt het College verantwoording af over de realisatie van de door de Raad in de begroting vastgelegde beleidsvoornemens en besteding van de financiële middelen. De Raad beoordeelt o.g.v. de jaarstukken of het College in overeenstemming met de in de begroting gestelde kaders heeft geopereerd. Ook dienen de jaarstukken (mede) ter beoordeling van de rechtmatigheid, doelmatigheid en doeltreffendheid van het gevoerde beheer en beleid. De jaarstukken vervullen dus een rol bij de verantwoording en controle. De uitkomsten van de jaarstukken, zeker in beleidmatige zin vormen de natuurlijke opmaat voor (bij)sturing in het lopende en aanstaande begrotingsjaar. Voor het stellen van kaders (allocatie en autorisatie) en voor het controleren is een goed inzicht van de Raad in de financiële positie in relatie tot het beleid en de activiteiten van de gemeente essentieel. In de Financiële verordening van de gemeente Nijmegen, de verordening ex art. 212 gemeentewet, hebben we het Besluit Begroting en Verantwoording vertaald naar de Nijmeegse situatie.

2

Schematisch ziet onze huidige P&C-cyclus er als volgt uit.

Wie

Taak

Raad

Kaderstellen, sturen

COALITIEAKKOORD Instrumenten Functie Perspectiefnota Allocatie

Stadsbegroting

Allocatie Autorisatie

Beheerstechnisch

Controleren

College

Besturen & Uitvoeren

College

Verantwoorden

StadsbegrotingProductenbegroting Voor- en najaarsnota

Raad

Controleren

Jaarverslag en jaarrekening

Verantwoording

Kernwoorden Beleidskeuzes, Begrotingsevenwicht, Financiële Positie, Strategische en tactische keuzes

Beleidskeuzes, Begrotingsevenwicht, Financiële Positie, Budgetrecht, Strategische en tactische keuzes Besturen, beheersen Bijsturen Rechtmatigheid, Doelmatigheid en Doeltreffendheid Beleid Rechtmatigheid, Doelmatigheid en Doeltreffendheid Beleid

3. Ervaringen met het huidige instrumentarium In het bestuurlijke en ambtelijke proces constateren wij de volgende knelpunten ten aanzien van de P&C. De Perspectiefnota en de Stadsbegroting vormen samen het centrale kader voor Sturen: Perspectiefnota bestuur en organisatie. De Raad stelt de Perspectiefnota vast en bepaalt daarmee de en Stadsbegroting financiële en inhoudelijke koers op hoofdlijnen. In de Stadsbegroting vindt de vertaling van de Perspectiefnota plaats in de programma- en financiële begroting. Financiën en beleid worden met het vaststellen van de begroting door de Raad geautoriseerd.  

De Perspectiefnota wordt over het algemeen ervaren als een goed politiek sturingsinstrument op basis waarvan keuzes kunnen worden gemaakt die vervolgens in de Stadsbegroting worden verwerkt; Ten aanzien van de Stadsbegroting zijn de meningen verdeeld. Enerzijds is er bij de Raad de behoefte om de informatie te krijgen die vanuit het perspectief voor de Raad van belang is, zodat goed inzicht ontstaat welke sturingsknoppen beschikbaar zijn in de begroting. De wens van de Raad is toegenomen om dieper te kijken dan de programmabegroting. Anderzijds is de beleving dat de begroting

3

een veelheid aan informatie bevat waardoor het sturen op hoofdlijnen en inzicht krijgen in de samenhang en de gekozen prioriteiten wordt belemmerd; 

  

Verantwoorden: Voor- en Najaarsnota en Stadsrekening

Bij de verantwoordingsdocumenten spitst de discussie, op zowel bestuurlijk als ambtelijk niveau, zich toe op vorm, inhoud en frequentie van de tussentijdse verantwoordingmomenten aan de Raad, de Voor- en Najaarsnota. In tijden van economische crisis en bezuinigingen groeit de wens om actueler geïnformeerd te worden. 









Wat we al gedaan hebben

Een ander punt dat speelt is dat de raadsbehandelingen van beide processen het gevoel kunnen geven twee keer per jaar bijna hetzelfde te doen. Dit roept de vraag op of de juiste accenten worden gelegd in de (voorbereiding van de) debatten over de Perspectiefnota en Stadsbegroting? Mogelijk wordt dit gevoelen ook gevoed door het feit dat de Perspectiefnota eind juni in de Raad wordt behandeld en de Stadsbegroting bijna vijf maanden later, in november; De verwerking van de besluitvorming over de Perspectiefnota zou een duidelijkere plek in de begroting moeten krijgen, om meer inzicht te krijgen in de belangrijkste politieke prioriteiten; Het maken van de productenbegroting wordt vooral in de organisatie gezien als overlap met de programmabegroting en wordt niet ervaren als een sturingsdocument voor de uitvoering; Daarnaast is de zorg geuit dat er onvoldoende verbinding en samenhang is met de verantwoordingsdocumenten.

Belangrijkste wens vanuit de controlerende rol van de Raad is de wens om goed en vooral actueel geïnformeerd te zijn over de uitvoering van de begroting en de risico’s die aansluiten bij de politieke dynamiek. De zogenaamde crisisbrieven uit 2009 worden daarbij als een goed voorbeeld beschouwd; De VJN heeft als peildatum 1 april en wordt besproken in College van mei en in de Raad van juni. De peildatum ligt vroeg in het jaar waardoor de informatie relatief gezien beperkt is. De NJN heeft als peildatum 1 september en wordt in het College in oktober en in de Raad in november behandeld. Hierdoor kan door Raad en College beperkt invulling worden gegeven aan de bijsturingsfunctie. Wel is hiermee de tussentijdse verantwoording, als voorloper op de jaarrekening maximaal gezekerd; Het dilemma dat zich voordoet bij de Stadsbegroting is vergelijkbaar met dat bij de Stadsrekening. Enerzijds is er bij de Raad de behoefte om de informatie te krijgen die vanuit het perspectief voor de Raad van belang is, zodat zij in staat wordt gesteld haar controlerende taak goed uit kunnen voeren. Anderzijds is er de beleving dat de rekening een veelheid aan informatie bevat waardoor geen goed inzicht meer bestaat in de relevante afwijkende resultaten; Bij de Raad is er een toenemende aandacht voor control. De grootste dynamiek zit in de voortgangsinformatie over control en bezuinigingen. Er is een behoefte aan een informatiestroom door het jaar heen. Het gaat dan niet alleen om financiële control, maar ook om inzicht in de inhoudelijke effecten van financiële besluitvorming en de wens om een goed beeld te krijgen van de knoppen waaraan gedraaid kan worden; De totstandkoming van de documenten wordt in de organisatie ervaren als arbeidsintensief, kent lange doorlooptijden en bevat veel dubbele acties en informatieuitvraag.

In 2012 heeft het accent in de projectgroep vooral gelegen op het ambtelijk proces van de totstandkoming van de afzonderlijke P&C-producten met aandacht voor waar het eenvoudiger en efficiënter kan. We hebben zowel wat inhoud als proces betreft veranderingen doorgevoerd bij de Stadsrekening 2011, de Voor- en Najaarsnota 2012, de Perspectiefnota 2013 en Stadsbegroting 2013 en de Perspectiefnota 2014. De veranderingen vatten we als volgt samen: 1. we hebben stappen gezet om op de P&C-producten door Financiën een enkelvoudige toets uit te laten voeren en deze toets eerder in het proces te beleggen (meer vooraf in plaats van achteraf);

4

2. er is een aanvang gemaakt de omvang van de Begrotings- en Verantwoordingsdocumenten in te perken. Omvang staat nu echt ter discussie, maar het is gebleken hoe moeilijk het is om bestaande routines te verlaten; 3. er zijn andere presentatievormen uitgeprobeerd; 4. statische informatie die digitaal beschikbaar is, hebben we beperkt opgenomen in de Begrotings- en Verantwoordingsdocumenten; 5. de discussie over nut/noodzaak en toepassing van het instrument productenbegroting is in gang gezet. De productenrekening 2012 wordt soberder van opzet; 6. er is geïnvesteerd in verbetering van de samenwerking binnen de financiële kolom en tussen financiën en beleidsafdelingen. Deze verbeteringen houden gelijke tred met het MeeAnder-project organisatie en inrichting afdeling Financiën. De Auditcommissie heeft in de afgelopen jaren stevig ingezet op de verbetering van de indicatoren van de begroting. Ook heeft de Auditcommissie diverse aanbevelingen en adviezen gegeven ter verbetering van de P&C-cyclus.

4. Ontwikkelingen in gemeenteland De accountant geeft in haar rapport een beschrijving van de ontwikkelingen op het gebied van planning en control bij gemeenten van vergelijkbare omvang, te weten Tilburg, Eindhoven, Breda, ’s-Hertogenbosch, Arnhem en Enschede. In die vergelijking valt op dat de Nijmeegse dilemma’s niet uniek zijn. Ook deze steden worstelen met de mate van diepgang in de informatie, de frequentie en mate van ‘actueel zijn’ van tussentijdse informatievoorziening, de aansluiting tussen de diverse boekwerken en de politieke dynamiek. De slag naar digitale informatievoorziening is nog maar op beperkte schaal gemaakt in het land. In de vergelijking met deze steden zoomt de account specifiek in op de Perspectiefnota, de Begroting en de tussentijdse verantwoordingsinformatie. Samenvattend constateert de accountant voor Nijmegen het volgende: Perspectiefnota De Nijmeegse Perspectiefnota valt op door haar korte en bondige karakter. Bij een aantal referentiegemeenten omvat de Perspectiefnota een uitgebreide beschrijving, zonder concrete inhoud en maatregelen als opstap naar de programmabegroting. Mede gelet op het feit dat Raad, College en ambtelijke organisatie positief zijn over de Perspectiefnota is aanpassing niet noodzakelijk. Wel geeft de accountant in overweging om: - de Perspectiefnota webbased te maken; - de W-vraag benadering van Breda levert een overzichtelijke structuur op die overwogen kan worden. W-vraag benadering Breda betreft: Wat willen we bereiken, Waar staan we nu, Waar kunnen we over beschikken en Wat gaan we doen. In samenhang met de tussentijdse verantwoordingsinformatie wordt een actueel beeld geschetst van de financiële positie van de gemeente en de kaders voor opstelling van de begroting.

Begroting Over de begroting van de gemeente Nijmegen in relatie tot ontwikkelingen bij de referentiegemeenten concludeert en adviseert de accountant het volgende: - De gemeente kent een opmerkelijk groot aantal programma’s. Met uitzondering van de gemeente Arnhem gebruiken de zes andere referentiegemeenten 2 (Breda) tot 9 (Eindhoven) programma’s. Overigens merkt de accountant daarbij op dat andere steden weliswaar minder programma’s hanteren maar weer werken met deelprogramma’s, taakvelden, veranderopgaven en reguliere programma’s. Per saldo komt het ongeveer op hetzelfde uit; - Bovenop het programmaplan is de bestuursagenda opgenomen. Deze bestuursagenda past beter in de Perspectiefnota, gelet ook op de timing van de bestuurlijke discussie over de bestuursagenda in de Nijmeegse Raad;

5

- Gelet op de visie op P&C zoals die in Nijmegen wordt onderschreven zijn met name de begrotingen van Arnhem en ’s-Hertogenbosch goede voorbeelden. ’sHertogenbosch presenteert in haar begroting eerst de speerpunten vanuit het collegeakkoord. De begroting is kort en bondig en duidelijk gestructureerd. De indicatoren zijn gebaseerd op outcome. De accountant beschouwt ’sHertogenbosch als een aansprekend voorbeeld van een compacte P&C-cyclus. Bij Arnhem valt de ontwikkeling naar een digitale programmabegroting op. Er kan eenvoudig worden doorgeklikt naar andere documenten, zoals informatie over de stad, Perspectiefnota, amendementen, moties, instellingen en zelfs naar de website van de gemeente Nijmegen! De accountant adviseert beide voorbeelden te betrekken in keuzes over de opzet en invulling van de P&C-documenten. Tussentijdse verantwoordingsinformatie Over de tussentijdse verantwoording concludeert en adviseert de accountant het volgende: - De diversiteit in tussentijdse rapportages is groot tussen de Nederlandse gemeenten. De rapportages zijn vormvrij en niet voorgeschreven in het BBV; - De keuze tussen een integrale voortgangsrapportage of afwijkingenrapportage is een resultante van wensen van de Raad; - Er wordt nogal eens geswitcht tussen beide vormen; - De methodiek van Breda sluit wellicht het beste aan de wensen van ons College, waarbij de Voorjaarsnota wordt gecombineerd met de Perspectiefnota (of de jaarstukken zoals in Arnhem) en de Najaarsnota ingaat op afwijkingen op beleidsniveau en een financiële eindprognose voor het jaar bevat.

5. Visie P&C In het najaar 2012 is de ambtelijke projectgroep zich meer gaan richten op de heroriëntatie op de P&C-cyclus. We hebben een ambtelijke inventarisatie van knelen verbeterpunten gehouden, interviews met Directieraad en individuele Collegeleden, gesprekken met de Griffier en voorzitter van de Auditcommissie en er heeft overleg plaatsvonden met de voltallige Auditcommissie. Al onze bevindingen hebben we, met ondersteuning van de accountant, geanalyseerd en vertaald naar verbetervoorstellen voor het P&C-instrumentarium. Uitgangspunten

We hebben de verbetervoorstellen ‘vertaald’ naar ‘stippen op de horizon’. Voordat we daar nader op ingaan, geven we hier eerst de 5 uitgangspunten weer die de Griffier in opdracht van de Auditcommissie in een notitie heeft vastgelegd over de doorontwikkeling P&C-cyclus. Deze uitgangspunten zijn vanuit de visie van de Raad belangrijk voor de doorontwikkeling van de begrotings- en verantwoordingscyclus en stelt de Raad beter in staat invulling te geven aan haar kaderstellende en controlerende taak.  



 

de Raad stelt kaders, controleert en is het volksvertegenwoordigend orgaan; de daarbij behorende informatie moet deze rollen en taken optimaal ondersteunen; de informatievoorziening moet zodanig geordend en gesorteerd aangeboden worden dat raadsleden kunnen sturen op hoofdlijnen, maar ook inzicht kunnen hebben in de verdere details; verbeteringen moeten aansluiten op de politieke dynamiek van de gemeenteraad, waarbij we moeten voorkomen de politiek in een bureaucratisch keurslijf te stoppen; erken dat politieke sturing niet alleen binnen de P&C-cyclus plaatsvindt maar vooral ook op inhoudelijke beleidsvoorstellen en naar aanleiding van incidenten; de planning van de verschillende P&C-producten moeten logisch aansluiten op de politieke werkelijkheid.

6

Dilemma’s

Centrale vraag bij alle verbeteringen is hoe de P&C-cyclus efficiënter en effectiever kan functioneren zodat de Raad en het College in staat zijn om beter invulling te geven aan hun afzonderlijke rollen en verantwoordelijkheden in het proces van P&C. Vanuit de Raad, het College en de ambtelijke organisatie is een veelheid aan ideeën, voorkeuren, wensen en verbetervoorstellen voortgekomen. In die hoeveelheid van informatie zien wij de volgende dilemma’s:  Sturen en verantwoorden op hoofdlijnen en vergroten en verbeteren van inzicht kan op gespannen voet staan met de vraag om meer (detail)informatie. Hoe kun je een goede invulling geven aan de informatiebehoefte van Raad, College en Ambtelijke organisatie zonder informatieovervloed en de daarmee gepaard gaande kosten? Bovendien hebben we rekening te houden met de specifieke informatiebehoefte van raadsleden; voor raadsleden is vanuit hun controlerende taak niet het onderscheid tussen hoofdlijnen en details leidend, maar het inzicht in het desbetreffende onderwerp;  Beleidsplannen en evaluaties behoren een plek te krijgen in of naast het proces van begroten en verantwoorden, zodat goede afwegingen kunnen worden gemaakt. Uitgewerkte plannen en evaluaties over effectiviteit van beleid kunnen in P&C-documenten nooit de diepgang krijgen die bij afzonderlijke behandeling van deze onderwerpen kan worden bereikt;  Hoe kunnen we in het ambtelijke proces de totstandkoming van de P&Cdocumenten verbeteren en recht blijven doen aan de informatiebehoefte van Raad en College?

Stippen op de Horizon

Daarmee komen we tot de volgende ‘stippen op de horizon’, ofwel de hoofddoelen die richting geven aan de verbeterstappen: 1. Keuzevrijheid tussen hoofdlijn en diepgang, met als uitgangspunten: a. coalitieakkoord vormt de basis en rode draad voor financiën en inhoud; b. hoofdlijnen direct webbased aanbieden en details als doorklikmodule (digitalisering is daarbij een belangrijk hulpmiddel; zie punt 3); c. borging van de samenhang tussen de P&C-documenten; d. meer bestuurlijke aandacht voor beleidsevaluaties naast de P&C documenten; e. indicatoren op bestuurlijk niveau vooral richten op de effecten van beleid, de outcome. 2. Interactie en communicatie, met als uitgangspunten: a. het gesprek aangaan; b. kennis en ervaring opbouwen, uitleg en verdieping; c. visuele behandeling. 3. Basis op orde en digitalisering, gericht op dynamiek en flexibiliteit, met als uitgangspunten: a. financieel-administratieve processen op orde; b. basisinformatie permanent beschikbaar; c. permanente informatie op elk gewenst moment aggregeerbaar; d. digitalisering. Op basis van het voorgaande komen we tot de volgende definitie van planning en control:

Visie

Planning en control is een kostenbewuste, doelgerichte en dynamische manier van sturen en verantwoorden die ons op alle niveaus van onze organisatie in staat stelt onze koers te bepalen, koers te houden en bij te sturen en daarover tijdig, inzichtelijk en zinvol te informeren Kostenbewust: bestaande budgettaire kaders zijn uitgangspunt, als voor minder geld dezelfde of betere informatie kan worden geleverd, dan doen we dat. Doelgericht: de informatie die verstrekt wordt, is afgestemd op de informatiebehoefte van de gebruiker.

7

Dynamisch:

Alle niveaus: Tijdig, inzichtelijk

we kiezen voor een methodiek die zich laat aanpassen aan veranderingen. We houden het gesprek op gang en we voeren veranderingen door als dit leidt tot een betere sturing en verantwoording. het gaat om alle bestuurlijke en ambtelijke niveaus in onze organisatie. informatie die te laat is heeft geen waarde, de informatie moet duidelijk zijn en nieuwswaarde hebben.

Met de definitie van onze visie op planning en control als vetrekpunt en de ‘stippen op de horizon’ als richting, lichten we hieronder de verbetervoorstellen toe.

6. Verbetervoorstellen, gericht op de ‘Stippen op de horizon’ STIP 1: Keuzevrijheid hoofdlijn versus diepgang

Bij dit thema is een belangrijk aandachtspunt hoe we de relatie leggen tussen de P&C-cyclus en beleid. In de P&C-cyclus moeten de financiën leidend zijn en op de beleidsonderwerpen op hoofdlijnen worden ingegaan. En als er op andere momenten over beleid wordt gesproken, moet de inhoud de boventoon hebben en financiën als een randvoorwaarde en middel worden meegenomen. De P&C-cyclus dient functioneel te zijn ten behoeve van beleid en vice versa. De functionaliteit wordt bepaald door de combinatie van kwaliteit, tijdigheid en de actualiteit van de informatie. Financiën en beleid dienen op elkaar aan te sluiten en er kan geen sprake zijn van tegenstrijdigheden tussen beiden. In schema ziet dit er als volgt uit:

Toelichting bij het schema: Conceptueel vormt feitelijk de P&C-cyclus de horizontale dwarsdoorsnede van verschillende beleidsvelden waar de gemeente Nijmegen op wenst te sturen. Doordat het een dwarsdoorsnede is, beperkt de cyclus zich tot de hoofdlijnen. De verdere verdieping per beleidsveld vindt plaats bij de afzonderlijke bespreking van beleidsplannen- en evaluaties. Verdergaande digitalisering kan hier een optimale ondersteuning bij geven, zodat op ieder gewenst moment van het integrale beeld op hoofdlijnen over is te schakelen naar het detailniveau op beleidsveld. Als dan van onderaf de informatie tijdig, juist en betrouwbaar beschikbaar wordt gesteld ontstaat bij benadering een online/real time informatievoorziening, waar raadsleden naar eigen inzicht een bepaalde mate van diepgang kunnen kiezen.

De P&C-cyclus richt zich bij het sturen en verantwoorden op hoofdlijnen, afwijkingen en risico’s. Bij de behandeling van de P&C-documenten ligt de nadruk op integrale afweging, hoofdlijnen van beleid en financiën. Er wordt op hoofdlijnen over beleid gesproken om tot een evenwichtige besluitvorming over beleid en de daarbij behorende inzet van middelen te komen. Een meer diepgaand inhoudelijk debat tussen Raad en College vindt op een ander moment plaats, namelijk bij de behandeling van de beleidsdocumenten zoals beleidsplannen, voortgangsrapportages en beleidsevaluaties. Een belangrijke randvoorwaarde hierbij is dat de beleidsdocumenten en de P&C-documenten inhoudelijk op elkaar aansluiten.

8

Idealiter zou het wenselijk zijn als er aan een beleidscyclus vorm en inhoud kan worden gegeven, waarbij op vooraf afgesproken tijdstippen over beleidsplannen en – verantwoording kan worden gesproken. Een dergelijke beleidsagenda doet echter geen recht aan de dynamiek van de politiek-bestuurlijke realiteit. Daarom willen wij in de aanloop naar de nieuwe bestuursperiode met de Raad afspreken hoe we in de toekomst met de plannen en ontwikkelingen op beleidsmatig gebied in relatie tot onze P&C-cyclus om willen en kunnen gaan. Daarbij zien we toe op de koppeling tussen de P&C-cyclus en beleid. In de P&C-cyclus zijn de financiën leidend en wordt op de beleidsinhoud op hoofdlijnen ingegaan. Bij de beleidsontwikkeling- en verantwoording vormt de inhoud de boventoon en zijn de financiën een randvoorwaarde en middel. Voorstel

Wij stellen voor om voorafgaand aan de nieuwe bestuursperiode in samenwerking met de Raad en het College een pragmatische aanpak te formuleren hoe we de beleidsontwikkeling- en verantwoording in relatie tot de P&C-cyclus in gaan richten. Het coalitieakkoord vormt het eerste kaderstellende stuk voor de bestuursperiode waarop politiek gestuurd wordt. Hier worden de hoofdlijnen van beleid en financiën bepaald. Dan is ook het moment daar om expliciet met elkaar van gedachten te wisselen over hoe de Stadsbegroting er uit moet komen te zien en welke thema’s of speerpunten voor de komende periode van belang zijn. We betrekken hierbij de voorbeelden die de accountant heeft aangereikt (gemeente ’s-Hertogenbosch, Arnhem). Het coalitieakkoord vindt zijn financiële vertaling in de Stadsbegroting en de daarin opgenomen meerjarenbegroting. De Stadsbegroting is dan het document waarmee de Raad formeel het voorgestane beleid autoriseert en vormt de basis voor sturing en verantwoording van het College aan de Raad.

Voorstel

In het volgende coaltieakkoord kunnen afspraken worden gemaakt over thema’s of speerpunten waarop gestuurd kan worden. De eerstvolgende Stadsbegroting (jaar 2015) zal op die wijze vorm en inhoud worden gegeven. De overige P&C-documenten zijn daarin volgend. In de huidige P&C-documenten zijn veel prestatie-indicatoren opgenomen. In de loop der jaren is er een veelheid aan statistieken opgebouwd die niet het inzicht geven dat werd verwacht. Wij zijn van mening dat veel beleidsmaatregelen beter op beoogde en gerealiseerde effecten kunnen worden beoordeeld en dat de hoeveelheid prestatie-indicatoren die we nu hanteren daarvoor minder geschikt zijn. Sturen op outcome is een specifiek aandachtspunt dat behulpzaam kan zijn bij het sturen op hoofdlijnen en het evalueren van beleid.

Voorstel

Wij adviseren om bij het coalitieakkoord specifiek aandacht te besteden aan effecten van beleid; dat betekent meer sturen op outcome in plaats van output. We stellen voor om de afspraken die bij het coalitieakkoord worden gemaakt, uit te werken in de eerstvolgende Stadsbegroting en meerjarenbegroting.

STIP 2: Interactie en Communicatie

Interactie en communicatie zijn een basisvoorwaarde om aan de dynamiek en flexibiliteit – de tweede stip op de horizon – invulling te kunnen geven. De uitdaging is te komen tot een P&C-cyclus die van zichzelf uit al leidt tot interactie, kunnen leggen van accenten en het in beeld brengen van de hoofdlijnen en verbanden. Op dit terrein zien we ook voor het interne proces van totstandkoming van P&C-documenten verbetermogelijkheden: - het halen en brengen van informatie doen we niet alleen van achter ons bureau en de digitale snelweg, maar ook door in onze organisatie meer het gesprek aan te gaan;

9

-

we leveren de tekstbijdragen op een efficiëntere manier op. We kijken bij welk 1 P&C-document we dit in 2014 voor het eerst in gaan voeren.

Er zijn meerdere gemeenten die inmiddels de nadruk leggen op de visuele behandeling van de P&C-documenten, meer dan ook de behandeling van de boekwerken. Op termijn kunnen wij ons voorstellen dat de behandeling volledig gedigitaliseerd wordt, waarbij er geen sprake meer is van fysieke boekwerken, maar van een webbased cyclus. Juist een webbased oplossing biedt een goede mogelijkheid om keuzevrijheid tussen hoofdlijnen en diepgang te faciliteren. Vanuit de ambtelijke organisatie bieden wij raadsleden, naar gelang de behoefte, ondersteuning bij het vergroten van kennis over en inzicht in het P&Cinstrumentarium. Voorstel

We stellen voor op andere manieren de P&C-documenten onder de aandacht te brengen van College en Raad, bijvoorbeeld door presentaties of combinaties van tekst en presentatie.

Om verbeteringen kracht bij te zetten, zal ook moeten worden geïnvesteerd in kennis en vaardigheden van de ‘medewerkers P&C’. P&C is van iedereen, maar in de dagelijkse praktijk is een selecte groep mensen binnen onze organisatie met dit onderwerp bezig. Zij zullen kennis moeten nemen van de vernieuwingen en de vaardigheden moeten hebben om deze te kunnen implementeren. Voor het op peil brengen en houden van de kwaliteit is een belangrijke rol weggelegd voor het management. STIP 3: Procesdynamisering en flexibiliteit

De ontwikkelingen in de publieke sector volgen elkaar steeds sneller op, reageren op actualiteiten en incidenten wordt steeds belangrijker en het overheidsoptreden daaromtrent ligt onder een vergrootglas. Om snel in te kunnen spelen op een actuele informatievraag is het een voorwaarde dat de financiële basisinformatievoorziening zodanig op orde is dat we bij voorkeur een week na de afsluiting van een maand een goed beeld van de belangrijkste financiële afwijkingen en risico’s hebben. Om informatieovervloed te voorkomen, is het aan te raden ervoor te zorgen dat basisinformatie die niet of nauwelijks verandert eenvoudig en digitaal toegankelijk is. Het streven zou dan ook moeten zijn een informatiemodel te bouwen dat in belangrijke mate online / realtime kan voorzien in de informatiebehoefte van Raad, College en Management. Stapsgewijs kan worden toegewerkt naar een continu actueel informatiemodel.

Voorstel

We zetten in op een verdere digitalisering van het proces en de bijbehorende documenten. Belangrijkste aandachtspunten daarbij zijn: hoofdlijnen versus 2 details, doorklikmogelijkheden, basis- en dynamische informatie , tijdigheid en beschikbaarheid. Bij de inrichting van de informatievoorziening moet ook aandacht worden besteed aan de gewenste aggregatieniveaus van informatie.

7. Overige verbeteringen, toegespitst op het P&Cinstrumentarium De verbetervoorstellen die we hiervoor hebben besproken, hebben betrekking op de P&C-cyclus in het algemeen. Daarnaast vinden we dat per P&C-instrument 1

Een mogelijkheid is bijvoorbeeld een zogenaamde pressure-cooker, waarbij teksten in zeer korte doorlooptijd in nauwe samenwerking tussen de portefeuillehouder en ambtelijke organisatie tot stand komen. 2 We denken hierbij ook aan het ontwikkelen van een online of realtime informatiemodel waarin we belangrijke actuele ontwikkelingen in de stad tot op rijksniveau meenemen.

10

specifieke verbeteringen mogelijk zijn. Met behoud van de dingen die goed gaan, leggen we per P&C-document een aantal concrete keuzes voor.

Algemeen In de Auditcommissie van 13 december 2012 is een uitgebreid memo besproken over wijzigingen in de planning en de opzet van het VGP. De nieuwe systematiek leidt tot een goede aansluiting op het proces van de Perspectiefnota en de Stadsbegroting en kan met ingang van 2014 worden gehanteerd. De aanpassingen moeten nog ter besluitvorming worden voorgelegd aan de Raad, omdat hiervoor aanpassing van de beheersverordening 212 nodig is. Ten aanzien van de huidige Risiconota Ontwikkelingsbedrijf constateerde de Auditcommissie dat deze nota enkel een beeld geeft van de risico’s op het gebied van de planexploitaties. In de Stadsbegroting wordt een top tien gepresenteerd van de risico’s die betrekking hebben op de begroting. De Auditcommissie is van oordeel dat de Raad goed geïnformeerd moet zijn over alle grote risico’s, met name die liggen binnen het sociale domein. Voorstel

Wij stellen voor in de risicoparagraaf van onze P&C-documenten te zorgen voor een aansluiting tussen de risico’s van de begroting en de risico’s van de planexploitaties, voor het eerst in de Stadsbegroting van 2014. De P&Cdocumenten moeten inzicht geven in alle risico’s van de gemeente. Hiermee geven we ook invulling aan de wens van de Raad, een integraal beeld te krijgen van de belangrijkste risico’s, ook op het gebied van verbonden partijen. Perspectiefnota De Perspectiefnota is een goed voorbeeld van een compact, toegankelijk document met een presentatie op hoofdlijnen van financiën en inhoud. Het moment van raadsbehandeling van de Perspectiefnota valt kort na de behandeling van de Stadsrekening. Bij de Perspectiefnota houden we rekening met structurele effecten uit de Stadsrekening en gaan we in op ontwikkelingen van het komende begrotingsjaar en het meerjarenperspectief. Vlak na de Perspectiefnota volgt de Voorjaarsnota. De Voorjaarsnota gaat in op belangrijke afwijkingen en ontwikkelingen van het lopende begrotingsjaar. Om een betere verbinding te maken met de verantwoordingsinformatie onderzoeken we de mogelijkheid om de Voorjaarsnota te integreren met de Perspectiefnota. Op die wijze krijgt de Raad in de Perspectiefnota een totaalbeeld van relevante ontwikkelingen en kan ze op basis daarvan keuzes maken voor het lopende en komende begrotingsjaar. Bij het doorvoeren van deze wijziging is een belangrijk aandachtspunt dat Raad, College en ambtelijke organisatie zeer tevreden zijn over het huidige proces en de inhoud van de Perspectiefnota. De Perspectiefnota biedt een heldere weergave van de politieke prioriteiten.

Voorstel

We stellen voor: - in de Perspectiefnota een betere verbinding te maken met de Stadsrekening door de structurele effecten uit de Stadsrekening een plaats te geven in de Perspectiefnota; - om de Voorjaarsnota te integreren in de Perspectiefnota, waarbij we zoveel mogelijk het huidige proces en de vorm en inhoud van de Perspectiefnota handhaven; - dat we het huidige inzicht dat de Perspectiefnota geeft ten behoeve van het stellen van de politieke prioriteiten en de afwegingen die de Raad daarbij kan maken, blijft behouden.

11

Stadsbegroting De Stadsbegroting is een omvangrijk document. Enerzijds is er de behoefte de onderliggende informatie ter beschikking te hebben, anderzijds is er een sterke behoefte om op de hoofdlijnen te kunnen sturen. In het verlengde van de stadsbegroting wordt het maken van de productenbegroting gezien als overlap met de programmabegroting en deze wordt niet ervaren als een sturingsdocument voor de uitvoering. Bij de laatste productenbegroting hebben we de omvang al drastisch verminderd door onderscheid te maken in verplichte en vrijwillige onderdelen. De verplichte onderdelen zijn: omschrijving van het product, de financiële gegevens en de toelichting daarop. Het nut van de productenbegroting kunnen we vergroten door de producten een op een te koppelen aan de doelstellingen van de programma’s. Dit helpt bij het inzicht aan hoeveel geld wordt besteed aan de doelstellingen. Bij een aantal programma’s passen we dit principe al toe. Beleidsinformatie is opgenomen in de Stadsbegroting, maar komt door vorm en inhoud van het document onvoldoende uit de verf. Zie wat we daarover adviseren onder Coalitieakkoord. Voorstel

Om de verbinding tussen Perspectiefnota en Stadsbegroting te verbeteren nemen we in de Stadsbegroting de besluitvorming over Perspectiefnota expliciet op. We nemen in de Stadsbegroting dan de structurele inhoudelijke en financiële mutaties op over de periode tussen datum collegebesluit Perspectiefnota en datum collegebesluit Stadsbegroting. De volgende punten staan hierbij centraal: actuele financiële positie van de gemeente, onvermijdelijke financiële en inhoudelijke ontwikkelingen die niet kunnen wachten tot de volgende Perspectiefnota, inhoudelijke uitspraken van en toezeggingen aan de Raad.

Voorstel

Omdat de Stadsbegroting vooral een technische uitwerking is van hetgeen bij de Perspectiefnota is besloten, streven we er naar het tijdspad tussen Perspectiefnota en Stadsbegroting twee tot vier weken te verkorten.

Tussentijdse verantwoording Voor de Raad is het belangrijk dat zij tijdig door het College wordt geïnformeerd over belangrijke ontwikkelingen, afwijkingen en risico’s. Wil de Raad met die informatie iets kunnen doen, dan is actualiteit en kwaliteit van die informatie erg belangrijk. Informatie die twee maanden oud is, is niet meer actueel. Daarnaast is de kwaliteit erg belangrijk. Dat betekent: geen overbodige informatie, geen onduidelijkheden, rapporteren op hoofdlijnen. Daarmee geeft de Raad een duidelijke richting voor tijdstip, vorm en inhoud van de tussentijdse verantwoording. Als voorbeeld geeft de Auditcommissie de crisisbrieven in 2009, die kernachtig inzicht gaven in actuele ontwikkelingen. Voor de actualiteit van de informatie speelt het moment van raadsbehandeling van de Voor- en Najaarsnota ook een rol. De raadsgriffie heeft rekening te houden met kamer- en raadsbehandeling, waardoor er altijd een vertraging van een aantal weken is nadat het College de nota heeft vastgesteld. Ten aanzien van de Voorjaarsnota zou een keuze kunnen zijn, deze te laten vervallen. Vanuit diverse invalshoeken is voorgesteld iets later in het jaar te rapporteren, bijvoorbeeld in de vorm van een zomernota. Wij zijn van mening dat het signaleren van belangrijke afwijkingen niet af moet hangen van de keuze van het tijdstip waarop je rapporteert. Belangrijke afwijkingen behoren aan College en Raad te worden gemeld op het moment dat die zich voordoen. Vanuit dat perspectief willen we investeren in kortere en slagvaardige informatielijnen, gericht op actualiteit van de basisinformatievoorziening. Twee keer per jaar (voor- en najaar) kijken we integraal

12

naar de tussentijdse resultaten. Daarnaast zorgen we ervoor dat we snel op maat gesneden informatie verstrekken als daartoe aanleiding is. Zoals hiervoor aangegeven bij de Perspectiefnota, willen we een efficiencyslag maken door de mogelijkheid te onderzoeken om de Voorjaarsnota daar in op te nemen. Voor wat betreft de Najaarsnota zien we nu geen reden om de vorm en inhoud van de Najaarsnota in te dikken. In de Najaarsnota 2012 werd al hoofdzakelijk ingegaan op de belangrijkste financiële afwijkingen en risico’s. Daarnaast is het belangrijk dat de Najaarsnota door de Raad wordt behandeld en vastgesteld, zodat budgettaire gevolgen in de lopende begroting kunnen worden verwerkt (rechtmatigheid). Een belangrijke voorwaarde voor het goed functioneren van het tussentijds verantwoording afleggen over financiële afwijkingen is dat er ook een goede afspraak is over de beleidsplanning en -verantwoording. Voor dat aspect verwijzen we naar hetgeen daarover is vermeld bij Coalitieakkoord. Voorstel

Ten aanzien van de tussentijdse verantwoording hebben we de volgende voorstellen: - We spitsen de tussentijdse verantwoording toe op hoofdlijnen, afwijkingen en risico’s; - Voor de bedrijfsvoering kijken we ieder kwartaal naar de belangrijkste afwijkingen. De afwijkingen op bedrijfsvoeringniveau rapporteren we ieder kwartaal aan de Directieraad en aan het College; - We handhaven het huidige ritme, waarbij we twee keer per jaar de Raad informeren over het lopende begrotingsjaar. De eerste keer doen we dit als onderdeel van de Perspectiefnota. Daarnaast stellen we voor de Najaarsnota in de huidige vorm en inhoud met als peildatum 1 september te handhaven; - We investeren in een verdere kwaliteitsverbetering van de maanden kwartaalafsluiting. Stadsrekening De Stadsrekening is de spiegel van de begroting. Veranderingen die we bij de Stadsbegroting doorvoeren, vertalen we dan ook naar dit verantwoordingsmoment. We handhaven de rekening in vogelvlucht. Een belangrijke procedurele aanpassing is dat we in het rekeningsproces een inventarisatie maken van belangrijke afwijkingen die moeten worden meegenomen in de Perspectiefnota. Dit verbeterpunt is hiervoor al meegenomen onder de Perspectiefnota.

Kostenbesparing

We kunnen nu niet aangeven of de voorgestelde verbeteringen zullen leiden tot kostenbesparing. Dat zal moeten blijken bij de verdere uitwerking en realisatie van concrete verbeteringen. Bij het doorvoeren van verbeteringen gaan we er wel vanuit dat dit kan worden gerealiseerd binnen de huidige kaders. Daarmee doen we recht aan het onderdeel kostenbewust van onze visie: betere informatie verstrekken voor hetzelfde geld.

13

Alleen ter besluitvorming door het College. Collegevoorstel Openbaar. Onderwerp Notitie verbeteringen Planning & Control

Recommend Documents