Afstudeerscriptie voor de Universiteit van Amsterdam

Afstudeerscriptie voor de Universiteit van Amsterdam

Auteur

: M. Karkili

Opleiding

: Business Economics (Organization)

Afstudeerperiode

: September 2010

Datum uitgifte onderzoeksrapport

: 25 september 2010

Titel onderzoeksrapport

: Beloningssysteem De Keijzer Nipius & Co. De relatie tussen tevredenheid van personeel met het beloningssysteem van De Keijzer Nipius & Co.

Naam bedrijf

: De Keijzer Nipius & Co Accountants en Belastingadviseurs B.V.

Adres

: Paasheuvelweg 16

Plaats

: Amsterdam

Telefoon

: 020 56 46 000

Begeleidend docent

: Dhr. J.H. Sonnemans

Beloningssysteem De Keijzer Nipius & Co.

1 van 64

Samenvatting In dit verslag staat de volgende doelstelling centraal: ‘Het verkrijgen van inzicht in de tevredenheid van de medewerkers met het beloningssysteem van De Keijzer Nipius & Co Accountants en Belastingadviseurs B.V. en het verkrijgen van een antwoord op de vraag of het beloningssysteem aanleiding kan zijn tot het vertrek van bestaand personeel.’ De probleemstelling kan naar aanleiding van de doelstelling als volgt geformuleerd worden: ‘Dient het beloningssysteem van De Keijzer Nipius & Co Accountants en Belastingadviseurs B.V. aangepast en/of veranderd te worden?’ Tijdens het onderzoek wordt uitgegaan van de stelling ‘des te groter het belang van de arbeidsvoorwaarde, des te groter de kans op vertrek van de medewerker bij ontevredenheid over deze arbeidsvoorwaarde’. Naar aanleiding van de probleemstelling is de basis van dit rapport gericht op vier onderzoeksvragen, namelijk: 1. Welke soorten beloningssystemen bestaan er? 2. Hoe ziet het beloningssysteem bij De Keijzer Nipius & Co eruit? 3. Over welke arbeidsvoorwaarden van het beloningssysteem zijn de medewerkers niet tevreden? 4. Welke punten kunnen leiden tot het vertrek van bestaand personeel? In dit rapport wordt de volgende definitie van belonen gehanteerd: ‘Compensatie voor diensten, die bijdragen aan de totstandkoming van de doelstellingen van de organisatie, zowel in financiële als niet financiële vorm.’ Bevindingen Onderzoek is gedaan naar de tevredenheid van de medewerkers over de verschillende arbeidsvoorwaarden en de mate van belang van deze voorwaarden voor de medewerkers. De bevindingen naar aanleiding van het gedane onderzoek worden weergegeven in een schema op pagina 4 (schema 1). Uit onderzoek blijkt dat men niet tevreden is over vijf arbeidsvoorwaarden namelijk de bonusregeling, de overwerkregeling, de autoregeling, de vakantietoeslag en de eindejaarsuitkering. Deze zijn vet gedrukt in het schema. Deze arbeidsvoorwaarden komen ook voort uit de bevindingen aan de hand van cirkeldiagrammen in Excel en na het toepassen van een Independent Samples T-Test op de resultaten.


2 van 64

De respondenten zijn eerst verdeeld over 2 groepen, namelijk een groep die nooit tot soms met de gedachte speelt om de organisatie te verlaten (groep I) en een groep die vaak tot zeer vaak met de gedachte speelt om de organisatie te verlaten (groep II). Met behulp van het statistiekenprogramma SPSS zijn er twee toetsen uitgevoerd. De Independent Samples T-Test is gebruikt voor het toetsen van de hypothese dat medewerkers van groep I meer tevreden zijn over de arbeidsvoorwaarden dan medewerkers van groep II. Vervolgens is de Paired Samples T-Test gebruikt om het verband tussen belang en tevredenheid over arbeidsvoorwaarden te meten binnen de twee groepen. De eerste hypothese van het onderzoek luidt: “ groep II, die vaak tot zeer vaak met de gedachte speelt om de organisatie te verlaten, is meer ontevreden over de arbeidsvoorwaarden dan groep I”. Om deze hypothese te toetsen is de Independent Samples T-Test gebruikt. Deze hypothese is bevestigd door de toets. De tweede hypothese luidt: “in groep I is de mate van tevredenheid over een arbeidsvoorwaarde en de mate van belang gelijk aan elkaar”. Deze is getoetst aan de hand van de Paired Samples T-Test. Na deze toetsing is er niet genoeg bewijs geleverd om te kunnen concluderen dat ontevredenheid over specifieke arbeidsvoorwaarden kunnen leiden tot vertrek van bestaand personeel.


3 van 64

Tevreden

Neutraal

Belangrijk

Niet tevreden

Loon

Bonusregeling Overwerkregeling Vakantietoeslag

Vakantiedagen Pensioen Reiskostenvergoeding ArbeidsongeschiktheidAanbrengpremie

Verzekering

Autoregeling

Feestdagenregeling Studiekosten

Eindejaarsuitkering

Kopen vakantiedagen Extra dagen bij geen ziekte Onkostenvergoeding

Neutraal

Computer Winstdeling

Buitengewoon verlof

Lening Verlofregeling

Spaarloon

Telefoonvergoeding Aandelenopties Verhuiskosten

Personeelsfonds Kinderopvangregeling

Niet belangrijk Schema 1: bevindingen in schema


4 van 64

Conclusies Alvorens een conclusie te trekken, worden de verschillende deelvragen beantwoord, wat leidt tot een antwoord op de probleemstelling. Deelvraag 1_ Welke soorten beloningssystemen bestaan er? Er zijn verschillende beloningssystemen, waarbij het verschil zit in de mate van flexibiliteit. Hieronder volgt een opsomming van de verschillende soorten, gesorteerd van minst naar meest flexibel: - Standaard-arbeidsvoorwaardenpakket - Alternatieve arbeidsvoorwaardenpakketten - Basis-arbeidsvoorwaardenpakket + vrije keuze - Vrije keuze - Contant geld Deelvraag 2_ Hoe ziet het beloningssysteem bij De Keijzer Nipius & Co eruit? Binnen De Keijzer Nipius & Co wordt het zogenaamde Cafetariamodel gehanteerd, welke gezien kan worden als een basis-arbeidsvoorwaardenpakket met vrije keuze. Het arbeidsvoorwaardenpakket van De Keijzer Nipius & Co bestaat uit primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Onder de primaire arbeidsvoorwaarden, ook wel de basis-arbeidsvoorwaarden, vallen het salaris, het vakantiegeld en de eventuele bonus. De vrije keuze kan gemaakt worden uit de secundaire arbeidsvoorwaarden. In de volgende tabel zijn de verschillende keuzemogelijkheden weergegeven. Pensioen

Computer

Literatuurvergoeding

Arbeidsongeschiktheidsverzekering

Telefoon

Buitengewone verlofregelingen

Autoregeling

Flexibele werktijden

Aanbrengpremie

Overwerkregeling

Thuiswerken

Sportfaciliteiten

Vakantiedagenregeling

Spaarloonregeling

Personeelsfonds

Studieverlof

Levensloopregeling

Extra beloning bij geen ziekte

Studiekostenvergoeding

Overlijdensrisicoverzekering

Reiskostenvergoeding

Onkostenvergoeding


5 van 64

Deelvraag 3_Over welke arbeidsvoorwaarden van het beloningssysteem zijn de medewerkers niet tevreden? Naar aanleiding van de resultaten en bevindingen van het onderzoek, kunnen we concluderen dat de werknemers van De Keijzer Nipius & Co het meest ontevreden zijn over de volgende arbeidsvoorwaarden, welke tevens te zien zijn in schema 1:

Arbeidsvoorwaarde

Ontevredenheid

Bonusregeling

90%

Autoregeling

60%

Overwerkregeling

60%

Vakantiegeld

40%

Eindejaarsuitkering

40%

Deelvraag 4_Welke arbeidsvoorwaarden kunnen leiden tot het vertrek van bestaand personeel? Er kan niet met zekerheid worden vastgesteld of de ontevredenheid over de genoemde arbeidsvoorwaarden kunnen leiden tot het vertrek van bestaand personeel. De resultaten voor groep II zijn hetzelfde als voor groep I, wat suggereert dat een discrepantie tussen tevredenheid en belang van arbeidsvoorwaarden geen rol speelt bij het overwegen van vertrek. Antwoord op probleemstelling Het antwoord op de probleemstelling ‘Dient het beloningssysteem van De Keijzer Nipius & Co Accountants en Belastingadviseurs B.V. aangepast en/of veranderd te worden?’ luidt: ‘Nee, op basis van dit onderzoek behoeft het beloningssysteem van De Keijzer Nipius & Co Accountants en Belastingadviseurs B.V. geen aanpassingen.’ Na onderzoek is er geen bewijs gevonden voor de stelling dat veranderingen of aanpassingen dienen plaats te vinden, wanneer er veel ontevredenheid bestaat bij de werknemers over verschillende arbeidsvoorwaarden, waarvan het belang voor deze medewerkers groot is. Opmerkelijk grote ontevredenheid bestaat alleen over de auto-, vakantiegeld-, en bonusregeling alsmede de eindejaarsuitkering. Echter het onderzoek heeft niet aangetoond dat deze arbeidsvoorwaarden tot vertrek kunnen leiden, ondanks de hoge mate van belang voor bepaalde medewerkers.


6 van 64

Aanbevelingen voor De Keijzer Nipius & Co Naar aanleiding van de bevindingen respectievelijk conclusies kunnen enkele verbeterpunten in ogenschouw genomen worden met betrekking tot het beloningssysteem binnen De Keijzer Nipius & Co. Zoals uit het antwoord op de probleemstelling naar voren komt, behoeft het beloningssysteem geen grote aanpassingen. Niemand heeft moeite met de flexibiliteit van het systeem. Medewerkers vinden dit juist prettig. Er zijn echter wel een aantal ter beschikking gestelde regelingen waar men niet tevreden over is. Derhalve zullen deze regelingen behandeld worden in dit hoofdstuk. Er zullen voorstellen gedaan worden voor het verbeteren van deze regelingen. Vakantiegeld Er is grote ontevredenheid over de frequentie van uitbetaling van het vakantiegeld. Medewerkers ontvangen hun vakantiegeld liever in mei dan eens per maand. Om het merendeel van de medewerkers tevreden te stellen, is het verstandig om het vakantiegeld in mei uit te keren. Voor de onderneming maakt het qua kosten niet uit. De uit te keren bedragen veranderen niet, wanneer de frequentie van uitbetaling wordt veranderd. Het enige nadeel voor De Keijzer Nipius & Co hierbij is dat er een mei een flinke daling in liquiditeit plaats zal vinden. Dit is ook op te lossen door maandelijks een bedrag te reserveren voor de uitbetaling in mei. Autoregeling Ontevredenheid over de autoregeling wordt vermoedelijk veroorzaakt door het misverstand dat hierover bestaat. Het zogenaamd ‘budget’ van de medewerker, bestaat uit een bedrag dat de organisatie maximaal wil betalen voor deze werknemer. Dat betekent dat op het moment dat de werknemer er voor kiest om een leaseauto te nemen, de kosten hiervoor van het budget oftewel salaris af gaan. Bij andere werkgevers lijkt de eigen bijdrage voor de auto veel lager, doordat wellicht het salaris lager ligt en de medewerker daarnaast een leaseauto kan kiezen. Derhalve is het aan te bevelen om dit goed te communiceren met de medewerkers, die ontevreden zijn over de autoregeling. Bonusregeling Het probleem met betrekking tot de bonusregeling ligt vermoedelijk in de slechte communicatie met de werknemers. Er bestaat veel onduidelijkheid over de bonusregeling onder de medewerkers van De Keijzer Nipius & Co. De berekening van het bonusbedrag is ingewikkeld. Tevens zijn de gestelde doelstelling niet bekend. Derhalve bestaat onder de medewerkers geen druk om de gestelde doelstellingen te behalen.


7 van 64

De motivatie ligt laag doordat men denkt de norm voor de bonus toch niet te kunnen behalen. Dit heeft echter ook te maken met het feit dat de bonus gerelateerd is aan de resultaten van de groep als geheel en niet per individu. Voorstel ten behoeve van deze regeling is meer communicatie. Er dient meer gecommuniceerd te worden met de medewerkers, zodat de medewerkers weten wat de regeling inhoudt en wat de te behalen normen/doelstellingen zijn. Dit kan er toe leiden dat men meer gemotiveerd wordt en hierdoor voor meer omzet zorgt voor het bedrijf. De bonusregeling is al een jaar in werking en derhalve kunnen tijdens de communicatie, voorbeelden uit de praktijk gegeven worden om meer betrokkenheid te creëren onder de medewerkers. Wanneer blijkt dat de medewerkers niet genoeg gestimuleerd worden tot het zorgen van meer omzet voor de onderneming, kan overwogen worden om een nieuw bonusregeling te bedenken, waarbij de individuele prestaties beloond worden. Zo kan de motivatie van het personeel toenemen, wat ook het doel van een bonusregeling is. Ten slotte is het aan te bevelen om, ondanks de uitkomsten, enkele arbeidsvoorwaarden kritisch te bekijken en enkele aanpassingen te maken om de tevredenheid van bestaande werknemers te verhogen. Het vertrek van een bestaande medewerker neemt veel kosten met zich mee. Hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld de bestede uren voor de overdracht van klanten/projecten. Daarnaast komen de kosten voor de werving van nieuw personeel en de inwerking van deze mensen. Aanbevelingen voor verder onderzoek In dit onderzoek is ervan uitgegaan dat naarmate het belang van de arbeidsvoorwaarde toeneemt, des te groter de kans is op vertrek van de medewerker bij ontevredenheid over deze arbeidsvoorwaarde. Deze aanname kan onderzocht worden op juistheid. Verder is het aanbevolen om te investeren in bestaand personeel in plaats van in nieuw personeel, omdat de kosten lager zouden zijn. Er kan onderzocht worden of het goedkoper is om het beloningssysteem aan te passen en personeel te behouden of te investeren in werving en selectie van nieuw personeel. Het onderzoek heeft geen bewijs geleverd voor de stelling dat medewerkers vertrekken wanneer er veel ontevredenheid bestaat over arbeidsvoorwaarden waarvan het belang groot is. Dit betekent dat er andere factoren van invloed zijn op het vertrek van werknemers. Derhalve kan de invloed van deze factoren, bijvoorbeeld de sfeer, de begeleiding, de werkvloer en andere interne factoren onderzocht worden. Ten slotte kan het onderzoek uitgevoerd worden onder een grotere groep en meerdere bedrijven.


8 van 64

Voorwoord

In het kader van de opleiding Business Economics variant Organization aan de Universiteit van Amsterdam, heb ik mijn afstudeerscriptie voltooid bij De Keijzer Nipius & Co Accountants en Belastingadviseurs B.V. te Amsterdam. Het onderliggende rapport is geschreven naar aanleiding van een door dit bedrijf, in samenwerking met mij, geformuleerde afstudeeropdracht. Dit rapport, getiteld ‘Beloningssysteem De Keijzer Nipius & Co., De relatie tussen tevredenheid van personeel met het beloningssysteem van De Keijzer Nipius & Co’ is met name bedoeld voor de Universiteit van Amsterdam en voor De Keijzer Nipius & Co Accountant en Belastingadviseurs B.V. De opdracht heeft betrekking op het beloningsbeleid/systeem van De Keijzer Nipius & Co Accountant en Belastingadviseurs B.V. Verder wil ik gebruik maken van de gelegenheid om iedereen die mij gedurende de afstudeerperiode heeft geholpen, begeleid en ondersteund bij het schrijven van mijn scriptie, te bedanken. Tevens heb ik op een prettige manier samengewerkt met dhr. J. Sonnemans, mijn begeleider vanuit de Universiteit van Amsterdam, die gezorgd heeft voor een succesvol verloop van mijn afstudeerperiode.

Amsterdam, 25 september 2010 Meryem Karkili


9 van 64

Inhoudsopgave Inleiding

……………………………………………………………………………………….12

Hoofdstuk 1

Het onderzoek............................................................................................................ 14

1.1. Aanleiding ................................................................................................................... 14 1.2. Doel ............................................................................................................................. 14 1.3. Probleemstelling .......................................................................................................... 14 1.4. Uitgangspunt................................................................................................................ 15 1.5. Onderzoeksvragen ....................................................................................................... 15 1.6. Onderzoeksmethode .................................................................................................... 15 Hoofdstuk 2

Definities en begrippen ............................................................................................. 16

2.1. Belonen........................................................................................................................ 16 2.2. Waarom?...................................................................................................................... 17 2.3. Het beloningssysteem .................................................................................................. 18 2.4. Grondslagen................................................................................................................. 18 2.5. Inhoud beloningspakketten.......................................................................................... 19 2.6. Arbeidsvoorwaarden.................................................................................................... 20 2.7. Het cafetariasysteem.................................................................................................... 23 2.8. Kenmerken van het model ........................................................................................... 23 2.9. Bijdrage aan organisatie en medewerker ..................................................................... 24 2.10. Voor- en nadelen ......................................................................................................... 25 Hoofdstuk 3

Literatuuronderzoek................................................................................................. 28

3.1. Baantevredenheid en ontslag ....................................................................................... 28 3.2. Baantevredenheid en salaris ........................................................................................ 28 3.3. Baantevredenheid en arbeidsduur................................................................................ 29 Hoofdstuk 4

De Keijzer Nipius & Co B.V..................................................................................... 30

4.1. Historie ........................................................................................................................ 30 4.2. Algemene informatie ................................................................................................... 30 4.3. De werkzaamheden...................................................................................................... 31 4.4. Hiërarchie binnen DKN............................................................................................... 32


10 van 64

Hoofdstuk 5

Het beloningssysteem bij De Keijzer Nipius & Co ................................................. 34

5.1. Totstandkoming van het beloningssysteem van De Keijzer Nipius & Co................... 34 5.2. Primaire arbeidsvoorwaarden van De Keijzer Nipius & Co........................................ 35 5.3. Secundaire arbeidsvoorwaarden De Keijzer Nipius & Co .......................................... 35 Hoofdstuk 6

Methode van onderzoek............................................................................................ 39

6.1. Vooronderzoek ............................................................................................................ 39 6.2. Enquête ........................................................................................................................ 39 6.3. Resultaten en bevindingen........................................................................................... 39 6.4. Onderzoeksvragen ....................................................................................................... 40 6.5. Conclusies en aanbevelingen....................................................................................... 40 Hoofdstuk 7

Resultaten en bevindingen........................................................................................ 41

7.1. Resultaten in cirkeldiagrammen .................................................................................. 41 7.2. Uitkomsten met SPSS.................................................................................................. 45 Hoofdstuk 8

Conclusies................................................................................................................... 55

8.1. Doel- en probleemstelling............................................................................................ 55 8.2. Deelconclusies ............................................................................................................. 55 8.3. Antwoord op probleemstelling .................................................................................... 57 Hoofdstuk 9

Aanbevelingen............................................................................................................ 58

9.1. Aanbevelingen De Keijzer Nipius & Co ..................................................................... 58 9.2. Aanbevelingen voor verder onderzoek ........................................................................ 59 Bronnen

………………………………………………………………………………………. 60

Reflectie

………………………………………………………………………………………..62


11 van 64

Inleiding Belonen. Tegenwoordig een zeer belangrijk begrip in organisaties. Geen beloning, geen personeel. Wanneer men werk zoekt, is het salaris één van de kenmerken waar men op let bij het solliciteren bij een bedrijf. Wanneer een aantal bedrijven dezelfde kenmerken tonen, zal de toekomstige medewerker zijn keuze maken aan de hand van de hoogte van het salaris. Een beloningssysteem draagt dus niet alleen bij aan het tevreden stellen en behouden van bestaand personeel, maar is ook een middel om nieuwe medewerkers aan te trekken. Een goed beloningssysteem is derhalve van essentieel belang voor een organisatie. De laatste tijd is het vinden van goed personeel geen makkelijke zaak. Er is een tekort aan ervaren personeel en de markt is heel schaars. Dit is ook te merken bij De Keijzer Nipius & Co Accountants en Belastingadviseurs B.V. (In het vervolg van dit verslag zal gesproken worden over De Keijzer Nipius & Co.) Er is een sterke fluctuatie te zien in het aantal medewerkers. Ondanks de schaarse markt is De Keijzer Nipius & Co in staat om continu nieuwe medewerkers aan te trekken. Daarentegen zijn er bestaande werknemers, welke genoodzaakt zijn om een ander baan te zoeken. Dit kan onmacht zijn, bijvoorbeeld in verband met een verhuizing. Maar dit kan ook aan het bedrijf liggen, die zijn medewerker niet voldoende tevreden heeft kunnen stellen. Dit is dan ook de aanleiding van dit onderzoek. Er is niet voldoende inzicht in de tevredenheid van het personeel met het beloningssysteem van De Keijzer Nipius & Co. Tevens is niet duidelijk of het vertrek van de medewerkers hier verband mee heeft. Na dit onderzoek is men op de hoogte van de zwakke punten van het beloningssysteem en weet men of het vertrek van medewerkers het gevolg is van deze zwakke punten. Met zwakke punten worden de punten bedoeld, waar veel ontevredenheid over bestaat. De uitkomsten van het onderzoek zullen als uitgangspunt dienen voor de mogelijke aanpassingen in het beloningssysteem van De Keijzer Nipius & Co. Het rapport is opgebouwd uit 9 hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk wordt de afstudeeropdracht omschreven. In dit hoofdstuk worden de doelstelling, opdrachtformulering, probleemstelling en de werkwijze omtrent de uitvoering van het onderzoek uitgebreid behandeld. In hoofdstuk 2 wordt uitgebreid ingegaan op de begrippen beloningssysteem en beloningssoorten. De verschillende soorten, met de verschillende kenmerken, zullen aan bod komen en in het bijzonder zal het cafetariamodel besproken worden. In hoofdstuk 3, de literatuurstudie, worden er diverse eerder gedane onderzoeken vergeleken en beschreven.


12 van 64

Verder wordt in hoofdstuk 4 aandacht besteed aan de karakteristieken van de organisatie van De Keijzer Nipius & Co. In het vijfde hoofdstuk wordt het beloningssysteem bij De Keijzer Nipius & Co beschreven. Dit is het zogenaamde cafetariamodel. Ook wel het budgetsysteem genoemd. In hoofdstuk 6 wordt de methode van onderzoek behandeld, waarna hoofdstuk 7 de resultaten en bevindingen naar aanleiding van de enquête onder de bestaande medewerkers van De Keijzer Nipius & Co weergeeft. Vervolgens wordt in hoofdstuk 8 conclusies getrokken aan de hand van de bevindingen, die aan bod zijn gekomen in de voorgaande hoofdstukken. Ten slotte wordt in hoofdstuk 9 aanbevelingen gedaan naar aanleiding van de bevindingen respectievelijk conclusies.


13 van 64

Hoofdstuk 1 Het onderzoek 1.1. Aanleiding Zoals reeds in de inleiding vermeld is, is beloning van essentieel belang in een organisatie. Belonen zorgt er ten eerste voor dat werknemers betrokken blijven bij de organisatie en ten tweede is belonen een middel om nieuwe medewerkers aan te trekken. Derhalve is het van groot belang om een goed werkend beloningssysteem te hanteren binnen de organisatie. Tevredenheid van de medewerkers speelt hierbij een grote rol. Bij De Keijzer Nipius & Co is het laatste jaar een sterke fluctuatie te zien in het aantal werknemers. Er worden continu nieuwe medewerkers aangenomen, maar aan de andere kant verlaten bestaande werknemers het bedrijf. In deze periode, waarin het vinden van nieuwe medewerkers redelijk moeilijk is, staan organisaties niet te wachten op het vertrek van bestaand personeel. De aanleiding voor dit onderzoek is dat er niet voldoende inzicht is in de tevredenheid van het personeel van De Keijzer Nipius & Co met het beloningssysteem en het verband hiervan met het vertrek van medewerkers. Na dit onderzoek is men op de hoogte van de zwakke punten van het beloningssysteem en weet men of het vertrek van medewerkers het gevolg is van deze zwakke punten. Met zwakke punten worden de punten bedoeld, waar veel ontevredenheid over bestaat. De uitkomsten van het onderzoek zullen als uitgangspunt dienen voor de mogelijke aanpassingen in het beloningssysteem van De Keijzer Nipius & Co. 1.2. Doel Het doel van het onderzoek is als volgt te formuleren: ‘Het verkrijgen van inzicht in de tevredenheid van de medewerkers met het beloningssysteem van De Keijzer Nipius & Co Accountants en Belastingadviseurs B.V. en het verkrijgen van een antwoord op de vraag of het beloningssysteem aanleiding kan zijn tot het vertrek van bestaand personeel.’ 1.3. Probleemstelling Uit de aanleiding en het doel vloeit de volgende probleemstelling voort: ‘Dient het beloningssysteem van De Keijzer Nipius & Co Accountants en Belastingadviseurs B.V. aangepast en/of veranderd te worden?’


14 van 64

1.4. Uitgangspunt Tijdens het onderzoek wordt uitgegaan van de stelling ‘des te groter het belang van de arbeidsvoorwaarde, des te groter de kans op vertrek van de medewerker bij ontevredenheid over deze arbeidsvoorwaarde’. 1.5. Onderzoeksvragen Naar aanleiding van de probleemstelling is de basis van dit rapport gericht op vier onderzoeksvragen, namelijk: 1. Welke soorten beloningssystemen bestaan er? 2. Hoe ziet het beloningssysteem bij De Keijzer Nipius & Co eruit? 3. Over welke arbeidsvoorwaarden van het beloningssysteem zijn de medewerkers niet tevreden? 4. Welke punten kunnen leiden tot het vertrek van bestaand personeel? Hierop wordt nader ingegaan in de volgende hoofdstukken. 1.6. Onderzoeksmethode Vooronderzoek Na vaststelling van het doel zal onderzoek plaatsvinden naar eerder geschreven literatuur, welke verband houden met beloningssystemen, tevredenheid van medewerker en dergelijke. Aan de hand van gevonden literatuur, zullen enkele definities en begrippen beschreven worden. Verder zal op basis van eerder gedane onderzoeken een literatuurstudie plaatsvinden. Uitvoering Het verzamelen van informatie vindt plaats aan de hand van een digitale enquête welke per e-mail verstuurd zal worden aan de medewerkers van De Keijzer Nipius & Co. Deze informatie zal verwerkt worden in de programma’s Microsoft Excel en SPSS. Naar aanleiding van deze resultaten en bevindingen zullen de onderzoeksvragen beantwoord worden. Deze zullen als basis dienen voor de beantwoording van de hoofdvraag. Conclusies en aanbevelingen Het onderzoek wordt afgerond met het trekken van conclusies en het doen van aanbevelingen aan De Keijzer Nipius & Co en aanbevelingen voor een eventueel vervolgonderzoek.


15 van 64

Hoofdstuk 2 Definities en begrippen 2.1. Belonen “You get what you pay for.” Dit is volgens Gibbons (1998) het argument van Steven Kerr (1975) in zijn artikel ‘On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B’. Gibbons (1998) beweert dat de motivatie van de medewerkers vanuit de organisatie dient te komen. Hij is niet de enige met deze mening. Motivatie neemt toe naarmate er een beloning wordt verwacht (Herpen, Cools en Praag, 2004). Er zijn verschillende soorten motivaties, namelijk extrinsieke en intrinsieke motivatie. Vinke (1996) definieert deze begrippen als volgt: Intrinsieke motivatie: ‘motivatie die geheel afhankelijk is van de aard van de activiteit en niets te maken heeft met een externe beloning of bekrachtiging. Intrinsieke motivatie wordt meestal gestuurd door gevoelens van tevredenheid en voldoening’. Extrinsieke motivatie: ‘een motivatie die haar oorsprong vindt in factoren buiten het individu. Gedrag dat is gemotiveerd door van anderen afkomstige beloning en/of straf is extrinsiek gemotiveerd’. Kortom, wanneer iemand extrinsiek gemotiveerd is, dan voert hij zijn werkzaamheden zo goed mogelijk uit, omdat hij er iets tegenover verwacht, zoals promotie, salarisverhoging etc. Wanneer iemand intrinsiek gemotiveerd is, dan weet men dat er niets tegenover staat, maar dat het goed is om dat te doen. Bijvoorbeeld het lezen van een krant om kennis uit te breiden. Herpen, Cools en Praag (2004) hebben onderzoek gedaan naar deze begrippen en zijn tot de conclusie gekomen dat verwachte promotie de extrinsieke motivatie verhoogt, terwijl een echte promotie intrinsieke motivatie verhoogt. Een gemotiveerde medewerker is weer een tevreden medewerker. Derhalve sluiten Grund en Sliwka (2001) zich aan bij Herpen, Cools en Praag, welke tevens beweren dat een promotie gelijk staat aan minimaal 5% salarisverhoging. Grund en Sliwka hebben een onderzoek gedaan naar het verband tussen tevredenheid en salarisverhoging. Hieruit bleek dat salarisverhoging een positief effect heeft op de tevredenheid van medewerkers. Des te groter de verhoging, des te meer tevreden zijn de medewerkers en hierdoor ook meer gemotiveerder om goed werk te leveren voor de werkgever. Het doel van belonen is immers om de organisatiedoelen te behalen (Kleijn en Rorink, 2005), wat hierbij bevestigd wordt. Het doel van belonen wordt in de volgende paragraaf verder behandeld.


16 van 64

Wel tonen Grund en Sliwka (2005) in een later onderzoek aan dat des te langer een medewerker in dienst is bij dezelfde werkgever, hij steeds moeilijker te motiveren is en steeds minder tevreden is met de salarisverhogingen. Dit heeft voornamelijk te maken met het feit dat naarmate men groeit binnen de organisatie, de groeimogelijkheden afnemen. Grund en Nielsen (2004) hebben het onderzoek naar tevredenheid van medewerkers uitgebreid en hebben een onderzoek gedaan naar het verband tussen salarisverhoging en bedrijfsprestaties. Hun conclusie is dat een lage spreiding van loontoename verband houdt met lage bedrijfsprestaties. Dit is echter niet verrassend. Ieder organisatie weet dat de inzet van medewerkers essentieel is. De interesse van de medewerker is een factor waarbij zeker rekening gehouden dient te worden bij het bepalen van de beloningsstrategie (Paauwe, 2004). Een medewerker verwacht een beloning voor zijn bijdrage aan de organisatie. Vinke (1999) omschrijft belonen dan ook als een compensatie voor het deel uitmaken van de organisatie en het leveren van een bijdrage aan de totstandkoming van de missie en doelstellingen van de organisatie. In de Van Dale (2008) wordt belonen kortaf beschreven als ‘het geven van een stoffelijke vergelding voor diensten of verdiensten’. Volgens Keuning en Eppink (2004) bestaat belonen uit verschillende aspecten. De eerste is de financiële beloning en de tweede is de niet-financiële beloning. Er zal worden beloond indien het handelen van een medewerker in overeenstemming is met de opdrachten of wensen van de chef. De beste definitie voor het begrip belonen is een combinatie van de definities van Vinke en Keuning en Eppink. Vinke haalt de begrippen compensatie en doelstellingen aan, terwijl Keuning en Eppink de splitsing in wel en niet financieel maken. In dit verslag wordt dan ook uitgegaan van de volgende definitie van belonen: ‘Compensatie voor diensten, die bijdragen aan de totstandkoming van de doelstellingen van de organisatie, zowel in financiële als niet financiële vorm.’ 2.2. Waarom? Zoals eerder vermeld is het belonen van personeel een middel om de eigen bedrijfsdoelstellingen te behalen (Kleijn en Rorink, 2005). Maar er zijn natuurlijk meerdere redenen om medewerkers te belonen. Thierry e.a. (1988) onderscheiden zes verschillende functies van belonen, namelijk 

Het aantrekken van personeel op de arbeidsmarkt;



Het vasthouden van bekwame personeelsleden;



Het stimuleren van goede prestaties;



Het leren van nieuw arbeidsgedrag;



Het compenseren van ongemakken op het werk;



Het voorkomen c.q. oplossen van conflicten.


17 van 64

De meest voorkomende functie van belonen is het aantrekken en behouden personeel. Dit moet ook wel gezien de krappe arbeidsmarkt van tegenwoordig. Werkgevers moeten meer moeite doen om werknemers aan te trekken en moeten zuinig zijn op hun bestaand personeel. De tevredenheid van huidige werknemers is hierbij zeer belangrijk. Langedijk (1998) haalt in haar artikel Biessen (1992) aan, welke arbeidstevredenheid refereert als: ‘de mate waarin een persoon zich welbevindt in zijn werk of werksituatie’. Tevredenheid van medewerkers beïnvloedt, volgens Thierry (1995) naast het werkgedrag ook het verzuim (Langedijk, 1998). Hieruit kunnen we concluderen dat arbeidstevredenheid en beloningstevredenheid elkaar beïnvloeden. Wanneer een werknemer niet tevreden is met zijn beloning, zal hij hierdoor minder zijn best doen, omdat hij van mening is dat hij te weinig verdient voor zijn huidige werksituatie. Andersom is ook mogelijk, als een werknemer niet tevreden is met zijn werk, zal hij meer willen verdienen om het vervelende werk te compenseren. Derhalve is het moeilijk om elk werknemer individueel tevreden te stellen. Om deze reden is ook flexibele beloning ontstaan, wat het kernbegrip van dit verslag is en waar we verder in het verslag op terugkomen. 2.3. Het beloningssysteem 2.4. Grondslagen In het voorgaande zijn onder andere de functies van belonen besproken. Het is bijna niet mogelijk dat één beloningssysteem alle genoemde functies kan vervullen. Zo zijn er verschillende beloningssystemen. Deze zijn volgens Vinke en Logger (1993) gebaseerd op verschillende componenten, te noemen functiebeloning, lidmaatschapsbeloning en prestatiebeloning (Langedijk, 1998). Functiebeloning houdt in dat het inkomen bepaald wordt door de inhoud van de functie. Bij lidmaatschapsbeloning gaat het erom tot welke groep/organisatie de werknemer valt. Iemand zonder een kind heeft natuurlijk geen behoefte aan een kinderopvangregeling. Tot slot is er de prestatiebeloning, waarbij de beloning gebaseerd is op prestaties binnen de organisatie. In het boek van Uchelen en Jungjohann (2003) worden echter andere grondslagen genoemd, namelijk resultaten, competenties en verantwoordelijkheden. Deze lijken in het eerste opzicht anders, maar zijn het in theorie niet. Een functie binnen een organisatie wordt veelal gekenmerkt door de bijhorende verantwoordelijkheden. Het hebben van bepaalde competenties duwt personen in een bepaalde groep. Er kan ook wel gezegd worden dat het bij competentie- als bij lidmaatschapsbeloning, om de kenmerken van de persoon gaat. Als laatst blijven de prestatie- en resultaatbeloning over. Hierbij gaat het er om hoe de werknemer functioneert en wat hij behaalt. Volgens ons zitten prestatiebeloning en resultaatbeloning op één lijn, maar Schmit (2003) denkt hier duidelijk anders over.


18 van 64

Om het verschil tussen de twee beloningsvormen te verduidelijken geeft hij de volgende definities. Prestatiebeloning is een manier van belonen waarmee extra loon kan worden verdiend op grond van extra prestaties. Prestatiebeloning beoogt onderscheid te maken tussen goed en zeer goed werkende medewerkers. en Resultaatgerichte beloning is een manier van belonen die de salarisontwikkeling laat aansluiten op de ontwikkeling binnen de eigen functie. Resultaatgericht belonen beoogt iedereen in de eigen functie succesvol te zijn. Hiermee doelt hij op het feit dat een prestatie niet altijd goed resultaat hoeft op te leveren. Men kan altijd iets presteren, maar ook met goed resultaat? Het personeelsbeleid bepaald welke arbeidsvoorwaarden er aangeboden worden, hoe medewerkers zich dienen te gedragen, de hoogte van de salarissen etc. Gezien het feit dat dit beleid op het personeel is gericht is het van groot belang dat er rekening gehouden dient te worden met de verwachtingen van het personeel (Paauwe, 2004) en omdat deze verwachtingen kunnen veranderen, is het ook mogelijk dat het beleid aangepast wordt (Kleijn en Rorink, 2005). In hun boek ‘Verandermanagement: een plan van aanpak voor integrale organisatieverandering en innovatie’ behandelen Kleijn en Rorink de stappen voor het veranderen van het organisatiebeleid, namelijk van het vaststellen tot het implementeren van de veranderingen. 2.5. Inhoud beloningspakketten Een beloningsysteem kan vast of variabel zijn of ertussen in liggen. Met vast of variabel wordt de keuze van het arbeidsvoorwaardenpakket bedoeld. Coopers en Lybrand (1996) omschrijvingen in hun boek ‘Dossier’ vijf verschillende benaderingen van arbeidsvoorwaarden, te noemen: 1. Standaard-arbeidsvoorwaardenpakket Dit is een zeer vast pakket. De werknemer heeft geen inspraak en de werkgever bepaalt wat de werknemer krijgt. 2. Alternatieve arbeidsvoorwaardenpakketten Hierbij wordt de werknemer de mogelijkheid gegeven om een keuze te maken uit vooraf geselecteerde arbeidsvoorwaardenpakketten. De werknemer houdt, bij het opstellen van de pakketten, rekening met de verschillende wensen van verschillende mensen. Zo maakt hij bijvoorbeeld onderscheid tussen jong en oud of hoger en lager opgeleid.


19 van 64

3. Basis-arbeidsvoorwaardenpakket + vrije keuze Dit pakket geeft de medewerker een basis en daarnaast krijgt hij de mogelijkheid om dit aan te vullen met gewenste arbeidsvoorwaarden. 4. Vrije keuze Dit pakket is vrijwel het meest flexibele pakket. De werknemer kan, tot een bepaald budget, vrij bepalen welke arbeidsvoorwaarden er in het pakket opgenomen dienen te worden. 5. Contant geld Hierbij kan de werknemer zelf zijn leveranciers kiezen. Hij krijgt contant geld en mag zijn arbeidsvoorwaardenpakket geheel naar eigen wens invullen. Wanneer de verschillende pakketten met elkaar vergeleken worden, lijken het ‘basisarbeidsvoorwaardenpakket met vrije keuze’ en het ‘vrije keuze pakket’ het meest interessante voor de werknemer. Hij hoeft alleen aan te geven welke arbeidvoorwaarden hij in zijn pakket wil hebben en de rest wordt door de werkgever geregeld. Wanneer een medewerker zijn arbeidsvoorwaarden zelf moet regelen, kan dit veel tijd en moeite kosten en is de kans op problemen redelijk hoog. In de meer vaste pakketten kunnen arbeidsvoorwaarden opgenomen zijn, waar de betreffende medewerker geen behoefte aan heeft. Voor de werkgever zijn ook het ‘basis-arbeidsvoorwaardenpakket met vrije keuze’ en het ‘vrije keuze pakket’ het meest geschikt. Een vast pakket is gunstig omdat het in de administratiekosten scheelt, maar tevredenheid van de medewerker kan minder zijn en dit kan de productiviteit beïnvloeden. Wanneer een werkgever het contante geld kiest en de werknemer alles laat uitzoeken, is het vanuit fiscale oogpunt heel erg duur. Derhalve zijn de flexibele pakketten het meest geschikt voor een bedrijf. 2.6. Arbeidsvoorwaarden Arbeidsvoorwaarden zijn het geheel van door de werkgever en werknemer overeengekomen voorwaarden, die men in acht neemt bij het aangaan van een arbeidsovereenkomst, hetzij individueel, hetzij collectief (www.encyclo.nl). Een beloningssysteem bestaat over het algemeen uit drie soorten arbeidsvoorwaarden, namelijk primaire, secundaire en tertiaire (Waal, 2003). Onder primaire arbeidsvoorwaarden vallen onder andere het vaste salaris en de variabele beloning zoals bonussen of winstdelingen. Secundaire arbeidsvoorwaarden zijn aanvullende tegemoetkomingen, waarbij gedacht kan worden aan pensioen-, ziektekosten-, vakantiedagenregelingen etc. Tertiaire arbeidsvoorwaarden zijn minder algemeen. Deze gelden niet voor een gehele bedrijfstak en kunnen daarom ook moeilijk in een collectieve regeling worden neergelegd. Het onderscheid tussen secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden is niet altijd duidelijk en er zijn veel verschillende meningen hierover. Derhalve zullen we in dit verslag geen onderscheid maken tussen secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden. Beloningssysteem De Keijzer Nipius & Co.

20 van 64

De meest populaire en meest voorkomende arbeidsvoorwaarden zijn (Heuzer, Lijdsman en Alink, 2000): Primaire arbeidsvoorwaarden: Loon Het basissalaris (in geld) dat wordt ontvangen als tegenprestatie voor de verrichte arbeid. Vakantiegeld en vakantietoeslag Dit staat voor de loondoorbetaling op de vakantiedagen. Vakantietoeslag is de 8% loontoeslag, waar je wettelijk recht op hebt. Vakantietoeslag wordt meestal in mei uitbetaald. Bonus Extra vergoeding naast het basissalaris, wanneer de medewerker de vooraf vastgestelde doelen behaalt. Elke bedrijf kan zijn eigen regeling opstellen. Secundaire (en tertiaire) arbeidsvoorwaarden Pensioen Pensioen is een inkomen voor de tijd dat men niet meer werkt of kan werken op latere leeftijd. Arbeidsongeschiktheidsverzekering Dit is een verzekering, die de verzekerde (de werknemer) voorziet in een uitkering bij ziekte of invaliditeit. Auto Elk bedrijf kan zelf bepalen, hoe het ‘auto-aanbod’ geregeld moet worden. De één volstaat met een kleine eigen bijdrage en de ander houdt het gehele leasebedrag in op het brutoloon. Overwerkregeling Regeling voor overuren, welke gemaakt worden buiten de normale dagelijkse werktijd. Vakantiedagenregeling Regeling waarbij het aantal vrije dagen van de werknemer worden vastgelegd. Studieverlof en studiekostenvergoeding Wanneer een medewerker een studie volgt naast zijn baan, dan kan de werkgever de studiekosten vergoeden. Daarnaast kan de medewerker verlof krijgen om aan zijn/haar studie te werken. Reiskostenvergoeding De door de medewerker daadwerkelijk gereden zakelijke kilometers kunnen tegen een bepaald bedrag per kilometer vergoed worden door de werkgever.


21 van 64

Computer De werkgever heeft de mogelijkheid om (onbelast) een computer te verstrekken/vergoeden of ter beschikking te stellen als deze voor 90% of meer zakelijk wordt gebruikt. Telefoon De werkgever kan, indien bereikbaarheid van de werknemer belangrijk is, de werknemer een zakelijke telefoon met abonnement aanbieden of de kosten van het telefoongebruik vergoeden. Thuiswerken Onder thuiswerken wordt verstaan dat incidenteel een hele of halve werkdag thuis wordt gewerkt in plaats van op kantoor. Winstdeling De werkgever kan aan het eind van het jaar het personeel laten meedelen in de behaalde winst. Als er helemaal geen winst is gemaakt, kan de werkgever van betaling afzien. Dertiende maand Dit is een extra betaling boven het gewone loon en de vakantietoeslag. Een dertiende maand is een (bruto) uitkering ter hoogte van het maandloon, welke meestal eenmaal per jaar wordt uitbetaald. Spaarloon- en levensloopregeling Met een spaarloonregeling kan de medewerker belastingvrij een deel van zijn brutoloon sparen. Met de levensloopregeling kunnen werknemers sparen om in de toekomst een periode met onbetaald verlof te gaan, terwijl hij of zij loon blijft ontvangen. Deze regeling kan worden gebruikt voor elk vorm van verlof. Onkosten- en literatuurvergoeding Voor veelvuldig voorkomende kosten kunnen aan medewerkers in bepaalde functies twee vaste onkostenkostenvergoedingen worden verstrekt, namelijk voor algemene onkosten en voor literatuurkosten. Diensttijdgratificatie Indien een werknemer een diensttijd bereikt van bijvoorbeeld 25 of 40 jaar, kan de werkgever iets extra’s (uit)geven aan deze persoon. Lening De werkgever kan de medewerker een lening verstrekken met een lagere rente, dan die normaal gesproken bij de bank wordt gehanteerd. Atv dagen Dit is een afkorting van arbeidstijdverkorting. Dit betekent dat het aantal uren dat een werknemer werkt verminderd wordt, terwijl het salaris hetzelfde blijft. Meestal houdt dit in dat men een aantal dagen per jaar vrij krijgt. Beloningssysteem De Keijzer Nipius & Co.

22 van 64

Buitengewone verlofregelingen Wegens bijzondere omstandigheden kan er aan de medewerker buitengewoon verlof worden toegekend met doorbetaling van salaris. Personeelsfonds Door het personeel kan een personeelsfonds zijn opgericht om bij bijzondere gelegenheden hun belangstelling te doen blijken. Loopbaanonderbreking Werkgever kan de werknemer de mogelijkheid geven om na uitdiensttreding (bijvoorbeeld wegens zorg voor kinderen) weer terug te keren in de onderneming. Deze regeling lijkt op de ‘onbetaald verlof regeling’. Kinderopvang De onderneming kan een regeling treffen met betrekking tot de kinderopvang. Dit is voornamelijk verstandig, wanneer het grotendeel van het personeel kinderen heeft. Verhuiskostenvergoeding Wanneer een medewerker naar een woning dichterbij het kantoor verhuist, kan de werkgever een deel van de verhuiskosten vergoeden. Werkkleding Bedrijven kunnen werkkleding aanbieden aan het personeel. Dit zijn met name bedrijven waar men verplicht is veiligheidskleding of kleding met reclame te dragen. Alle bovengenoemde arbeidsvoorwaarden kunnen in een pakket gecombineerd worden. Zoals eerder vermeld zijn er verschillende beloningssystemen met verschillende soorten pakketten. De één flexibeler dan de ander. Het verslag zal vervolgd worden met het zogenaamde cafetariasysteem, wat ook wel het budgetsysteem wordt genoemd. Dit systeem wordt specifieker beschreven doordat dit systeem binnen De Keijzer Nipius & Co wordt gehanteerd en de probleemstelling hierop is gebaseerd, namelijk of het cafetariasysteem moet blijven of moet veranderen. 2.7. Het cafetariasysteem 2.8. Kenmerken van het model Er zijn verschillende benamingen voor dit systeem. Het cafetariamodel is ook bekend als het budgetsysteem, het dynamisch beloningsmodel, arbeidsvoorwaarden á la carte, arbeidsvoorwaarden op maat en het flexibel beloningsmodel. Ondanks dat de naam cafetariamodel meteen aan kantines en restaurants doet denken, geeft het precies weer wat het model inhoud (Vinke en Thierry, 1984). Iedereen kan tot een bepaald bedrag zelf bepalen welke arbeidsvoorwaarden hij wil.


23 van 64

Vinke en Thierry (1984) vatten de kern van dit model dan ook als volgt samen: “Ieder medewerker kan een op zijn omstandigheden toegesneden beloningspakket samenstellen door een nader te bepalen gedeelte van het ontvangen salaris zo te besteden dat de gekozen inkomensbestanddelen het beste aansluiten bij zijn persoonlijke voorkeuren en behoeften. Daarbij valt te denken aan: extra vakantie, aanvullende verzekeringen, loon in natura, educatief verlof, spaarregelingen, kortere werkweek, e.d. Men kan er natuurlijk ook voor kiezen om, net als voorheen, het vrije deel geheel in de vorm van geld te ontvangen.” Terwijl Vinke en De Haas (1999) het simpel samenvatten als: “De mogelijkheid van medewerkers om zelf het beloningspakket samen te stellen, binnen de grenzen die de organisatie stelt.” Dit houdt dus in dat de werkgever een lijst opstelt met de mogelijke arbeidsvoorwaarden en dat de medewerker zelf een keuze maakt over de samenstelling van het arbeidsvoorwaardenpakket. Zo wordt het pakket zo veel mogelijk geïndividualiseerd. Een medewerker zonder kinderen, zal minder snel gebruik maken van kinderopvang dan iemand met kinderen. Een ander eigenschap van het cafetariamodel is de mogelijkheid om te ruilen. Dit houdt in dat de ene voorwaarde ingeruild kan worden voor een andere. Bijvoorbeeld het kopen van extra vrije dagen, waarbij geld wordt geruild voor vrije dagen. Of het ruilen van ATV-dagen voor vroegpensioen. De ruilmogelijkheden zijn echter niet onbeperkt. Als men teveel vrije dagen koopt, bestaat de mogelijkheid van onderbezetting op het kantoor. Het tegengestelde is ook mogelijk. Wanneer men vrije dagen verkoopt, kan men te weinig vrije dagen overhouden, waardoor de kans op overspanning en ziekte toeneemt. 2.9. Bijdrage aan organisatie en medewerker Volgens Vinke en Thierry (1984) zijn er een aantal aspecten, welke een rol spelen bij het cafetariamodel. Deze aspecten zullen één voor één omschreven worden. Individualisering Ieder mens is anders en heeft zijn eigen mening, levensopvatting en levensstijl. Een medewerker met kinderen kijkt anders in het leven dan een 20-jarige vrijgezel. Een vrijgezel zal bijvoorbeeld meer vrije tijd willen hebben, terwijl de ouderlijke figuur meer geld zou willen ontvangen om het gezin te onderhouden. Het cafetariamodel speelt hier dan ook prima op in. Iedereen is in staat om zelf zijn pakket samen te stellen.


24 van 64

Participatie Naarmate een medewerker meer betrokken is bij verschillende aangelegenheden, zal de verantwoordelijkheid en of belangstelling van deze medewerker op dit gebied toenemen. Door het cafetariamodel kan de medewerker meer invloed uitoefenen op zijn beloning. Dit zorgt er voor dat hij meer verantwoordelijkheid en vertrouwen krijgt in de onderneming. Inzicht Uit onderzoek bleek dat veel medewerkers geen inzicht in hun pakket hadden. De komst van het cafetariasysteem brengt naast participatie ook inzichtelijkheid met zich mee. De medewerker dient nu zelf beslissingen te nemen en moet zich dan ook meer oriënteren op de verschillende mogelijkheden. Door de individualisering van het arbeidsvoorwaardenpakket is de medewerker meer betrokken bij het proces en heeft het ook meer inzicht in zijn eigen inkomen. Subjectieve denivellering Vinke en Thierry (1984) noemen ook het begrip subjectieve denivellering. Dit houdt in dat de beloning in objectieve zin gelijk blijft, maar de waarde in subjectieve zin stijgt. Indien de medewerker het beloningspakket aan zijn eigen persoonlijke behoeften kan aanpassen, zal dit pakket meer waarde voor hem hebben, waardoor werkprestaties en betrokkenheid kunnen verbeteren. Economische situatie Wanneer de economische situatie verslechterd en de koopkracht van de consument er achteruit op gaat, hebben zowel de werknemer als de werkgever er baat bij dat het beloningspakket zo optimaal mogelijk is samengesteld. ‘Luxe’ arbeidsvoorwaarden kunnen achterwege gelaten worden, zodat er meer geld ontvangen kan worden. Starheid beloningssystemen Vaste beloningssystemen bieden vaak weinig mogelijkheid tot het doen van iets ‘extra’s’ voor het personeel individueel. Echter doordat de samenstelling van het pakket gebaseerd is op de individuele medewerker, is er meer kans om creatief om te gaan met het beloningspakket. Herkenbaarheid van de organisatie Door middel van het invoeren van het cafetariamodel toont de organisatie aan, dat zij waarde hechten aan de individuele wensen van de medewerkers. Dit kan ertoe leiden dat de medewerkers zich meer betrokken voelen tot de organisatie en dit ook in de buitenwereld laten blijken. Dit kan weer positieve invloed hebben op de potentiële werknemers. 2.10.

Voor- en nadelen

Elk model heeft zijn voor- en nadelen. Naar aanleiding van Vinke en Thierry (1984) kunnen de volgende voor- en nadelen van het cafetariasysteem genoemd worden. Beloningssysteem De Keijzer Nipius & Co.

25 van 64

Voordelen Individualisering: Zoals eerder vermeld, kan de werknemer zijn arbeidsvoorwaardenpakket naar keuze invullen. Elk werknemer heeft zo zijn eigen identiek pakket. Iemand met kinderen zal sneller voor de kinderopvangregeling kiezen, dan iemand zonder kinderen. Deze kan zijn geld inruilen voor de arbeidsvoorwaarden die voor hem aantrekkelijker zijn, bijvoorbeeld inkopen van meer vakantiedagen. Inzicht/participatie: Door het feit dat de werknemer mee dient te denken bij het opstellen van zijn arbeidsvoorwaardenpakket, krijgt hij/zij meer inzicht in zijn/haar beloningssysteem. Zo weet de werknemer waar hij voor werkt. Hij raakt hier immers meer bij betrokken. Meer motivatie/tevredenheid: De werknemer weet waar zijn voorwaardenpakket uit bestaat en heeft hierdoor de mogelijkheid om de arbeidsvoorwaarden, waar hij niet tevreden over is, niet in zijn pakket op te nemen. Wanneer men niet tevreden is over de autoregeling, omdat deze te duur is, kan hij deze buiten zijn pakket laten, waardoor hij niets met leaseregelingen te maken krijgt. Aantrekkelijkheid: Door middel van het cafetariasysteem kan de organisatie met minder moeite potentiële werknemers naar zich toe trekken. Wanneer huidige medewerkers tevreden zijn, kan dit leiden tot goede mond-opmond reclame. Verder zijn voornamelijk starters wel geïnteresseerd in een beloningspakket welke zij zelf kunnen inrichten. Inspelen op veranderingen: De organisatie heeft de mogelijkheid om snel in te spelen op veranderingen van bijvoorbeeld de persoonlijke situatie van de werknemer. Wanneer de werknemer dit jaar langer op reis wil dan voorgaand jaar, dan is er de mogelijkheid om vakantiedagen te kopen. Wanneer de werknemer er voor kiest om meer te gaan sparen, dan kan hij een spaarloonregeling opnemen in zijn arbeidsvoorwaardenpakket. Nadelen Naast de genoemde voordelen zijn er uiteraard ook nadelen. Niet te vergelijken met andere organisaties Grootste nadeel van het cafetariasysteem is dat het niet goed vergelijkbaar is met andere bedrijven. Door de verschillende samenstellingen van de pakketten is het moeilijk om de hoogte van de beloning te vergelijken.


26 van 64

Moeite met keuze: Er kunnen altijd werknemer zijn die niet in staat zijn om niet te twijfelen aan hun keuze. Zo kan iemand die nu extra vakantiedagen inkoopt, de maand erop beslissen om deze weer terug te verkopen. Dit kan leiden tot meer administratief werk, waarbij er ook meer kans is op communicatiemisverstanden. Kosten voor de werkgever: Hierbij kan gedacht worden aan het feit dat er uitvoerig informatie verschaft dient te worden aan de werknemers, met name over de gevolgen van de verschillende arbeidsvoorwaarden. Niet elke werknemer neemt de informatie in één keer tot zich. Derhalve zal er bij elke verandering in het arbeidsvoorwaardenpakket, de mogelijke gevolgen gecommuniceerd moeten worden, wat tijd, dus geld kost voor de werkgever. Administratieve verwerking: Gezien het feit dat elk medewerker een eigen pakket heeft, zal goed bijgehouden moeten worden hoe de opbouw van elk medewerker eruit ziet. Er dient een speciaal administratiepakket aangeschaft te worden. Verder moet de gewijzigde informatie juist verwerkt worden. Belasting en premieheffing: Er is natuurlijk ook een fiscaal aspect. Bij elke verandering in het arbeidsvoorwaardenpakket, dient de loonbelasting over de beloning opnieuw berekend te worden. Wanneer hier niet de juiste berekening worden gemaakt, dan kan er te weinig belasting afgedragen worden, wat uiteindelijk tot een boete kan leiden bij een eventueel onderzoek door de Belastingdienst.


27 van 64

Hoofdstuk 3 Literatuuronderzoek 3.1. Baantevredenheid en ontslag Het voornaamste doel van dit onderzoek is inzicht te krijgen in de tevredenheid van medewerkers. Er is meerdere malen bewezen dat de intentie om een andere baan te zoeken toeneemt, naarmate de ontevredenheid stijgt. De aanname die in dit onderzoek wordt gedaan, wordt dan ook bevestigd door meerdere onderzoekers zoals Freeman (1978), Shields en Price (2002) en Shields en Ward (2001). Shields en Ward hebben een onderzoek gedaan naar de afname van het aantal zusters in de National Health Service in Engeland. Zij zijn tot de conclusie gekomen dat de kans, dat een ontevreden zuster ontslag nam, hoger lag dan de kans dat een tevreden ontslag zou nemen. Ook Clark (2001) sluit zich aan bij deze conclusie. Hij heeft onderzoek gedaan naar mogelijke oorzaken welke kunnen leiden tot het vertrek van personeel. Het onderzoek is gebaseerd op ongeveer 5.500 huishoudens en 10.000 individuen. Clark heeft niet alleen het verband tussen baantevredenheid en de kans op vertrek onderzocht. Maar deed ook onderzoek naar de diverse factoren die van belang waren voor de medewerkers en die een belangrijke rol konden spelen bij de overweging om een andere baan te zoeken. Hij concludeerde dat baanzekerheid en salaris de belangrijkste factoren waren, die een belangrijke rol konden spelen. Dit in tegendeel tot wat De Graaf-Zijl (2005) beweert naar aanleiding van haar onderzoek. Marloes de Graaf-Zijl (2005) heeft onderzoek gedaan onder ongeveer 4000 huishoudens en heeft geprobeerd om het begrip ‘job satisfaction’ oftewel ‘baantevredenheid’ te analyseren. Volgens haar is de tevredenheid van de baan een gewogen gemiddelde van tevredenheid met verscheidene aspecten van een baan, zoals baaninhoud, loon en baanveiligheid. Verder toont zij aan dat de tevredenheid met baaninhoud de belangrijkste determinant van baantevredenheid is, gevolgd door werkomstandigheden, werktijden, salaris, afstand woon-werkverkeer en tot slot baanzekerheid. Dit verschil kan veroorzaakt worden door de verschillen in leefomstandigheden tussen beide landen. De zusters in Engeland zullen meer waarde hechten aan het hebben van een baan, terwijl in Nederland de kansen misschien wat beter liggen en men de inhoud van de baan meer waardeert. 3.2. Baantevredenheid en salaris Een van de factoren, die van invloed is op baantevredenheid, is salaris. Grund en Sliwka (2005) ontworpen een simpel model om het effect van loonsverhogingen op baantevredenheid te meten. Met de gegevens, die zij kregen van een onderzoeksbureau, hebben zij hun model getest en zijn ze tot de conclusie gekomen dat baantevredenheid toeneemt met het salarisniveau en de salarisverhoging. Ook Shields en Ward ( 2001) hebben de invloed van salaris onderzocht. Zij beweren en bewijzen dat niet Beloningssysteem De Keijzer Nipius & Co.

28 van 64

alleen het eigen salaris invloed heeft, maar ook het salaris van iemand op hetzelfde niveau of van dezelfde groep. Werknemers vergelijken hun salaris voornamelijk met anderen. De Graaf-Zijl (2005) noemt, naast de vergelijking met vergelijkbare groepen, nog een aspect van het salaris. Volgens haar is de hoogte van het salaris in vergelijking tot het totale gezinsinkomen ook een factor, dat meespeelt bij tevredenheid over het salaris. Onbewust bestaat er een competitie tussen de diverse huisgenoten. 3.3. Baantevredenheid en arbeidsduur Grund en Sliwka (2005) tonen naast het salaris aan dat de arbeidsduur ook van invloed kan zijn op baantevredenheid. ‘People get unhappier over time’ melden zij in hun artikel. Hiermee bedoelen zij dat baantevredenheid afneemt, naarmate men langer in dezelfde organisatie/functie blijft werken. Dit heeft voornamelijk te maken met de toename van het salaris. Hoe hoger de functie, des te hoger het salaris, des te hoger de kosten voor de werkgever bij een loonsverhoging. Zoals in de vorige paragraaf is vermeld, zijn werknemers meer tevreden als zij meer loonsverhoging krijgen. Wanneer het salaris al hoog is, zal een kleine verhogingspercentage al een hoog bedrag zijn voor de werkgever. De werkgever zal bij hogere functies minder snel het salaris met een flink percentage verhogen. Dit zal er uiteindelijk toe leiden dat het salaris van de medewerker op een bepaald niveau blijft. Wat uiteindelijk tot ontevredenheid kan leiden. Mensen veranderen van baan wanneer een nieuwe baan mogelijkheid geeft om het nut te verhogen ten opzichte van de opbrengsten van de huidige baan. (Delfgaauw, 2006). Volgens hem wordt de manier van zoeken naar een nieuwe baan beïnvloedt door de tevredenheid met de huidige baan. De werknemer zal zich afvragen of hij alleen van werknemer moet veranderen of een geheel nieuwe functie in een nieuwe sector moet zoeken. Er bestaat dus een verband tussen ontevredenheid met diverse aspecten van de huidige baan en zowel de intensiteit als de richting van de inspanningen van het zoeken naar een nieuwe baan.


29 van 64

Hoofdstuk 4 De Keijzer Nipius & Co B.V. 4.1. Historie De Keizer Nipius & Co is begin jaren negentig opgericht door twee personen, namelijk René de Keijzer en Rob Nipius. Na een diensttijd bij Arthur Andersen & Co als respectievelijk registeraccountant en belastingadviseur besloten De Keijzer en Nipius in 1991 een eigen onderneming te beginnen. In 1992 werd het tweetal vergezeld door Peter van Baarle, welke ook een verleden als belastingsadviseur had bij Arthur Andersen & Co. Tenslotte zijn Bart van der Poel en Patrick Lemmens sinds respectievelijk 2002 en 2004 als registeraccountants verbonden bij De Keizer Nipius & Co. Vóór 2007 was De Keijzer Nipius & Co een maatschap. Door een verscherping van het toezicht van de Autoriteit Financiële Markten (AFM) is De Keijzer Nipius & Co een N.V. geworden met daaronder twee B.V.’s namelijk De Keizer Nipius & Co Accountants B.V. en De Keizer Nipius & Co Belastingadviseurs B.V. Teneinde de efficiency te verbeteren en de klanten beter en goedkoper te bedienen is de dochteronderneming, De Paasheuvel Administraties en Belastingen B.V., opgericht. Door de snelle groei van het aantal personeelsleden en de variatie in de werkzaamheden is sinds kort is De Paasheuvel B.V. vervangen door Mill Finance B.V en Mill Interim B.V. (in het vervolg Mill) 4.2. Algemene informatie De Keizer Nipius & Co is een snelgroeiende organisatie van accountants en belastingadviseurs in Amsterdam Zuidoost. Het bedrijf kent momenteel, samen met Mill, ongeveer 125 medewerkers. Bij het aantrekken van personeel wordt voornamelijk geselecteerd op kennis en ervaring. De onderneming streeft ernaar om de problemen van klanten op een professionele wijze op te lossen. Om te zorgen dat het personeel haar deskundigheid blijft ontwikkelen, worden er voortdurend aanvullende cursussen en opleidingen aangeboden. Verder wordt er naar gestreefd om dezelfde diensten aan te bieden als de “big four” maar dan voor de kleine en middelgrote ondernemingen. Dat is ook de manier waarop De Keijzer Nipius & Co Accountants B.V. zich onderscheidt van de grote accountantskantoren, welke zich meer richten op de grote internationale cliënten. Een ander kenmerk van De Keijzer Nipius & Co is de bedrijfscultuur welke informeel, open, veeleisend en inspirerend is. Dit is voornamelijk het gevolg van de jonge en ambitieuze werknemers.


30 van 64

4.3. De werkzaamheden Het kantoor valt in de dienstverlenende sector, ook wel de tertiaire sector genoemd. Het grootste deel van de werkzaamheden van De Keijzer Nipius & Co Accountants B.V. bestaat uit het samenstellen en controleren van jaarrekeningen, maar er worden steeds meer werkzaamheden aangeboden. Hierbij kan gedacht worden aan: 

Opdrachten tot controle van andere stukken dan jaarrekeningen;



Specifieke opdrachten naast de bovengenoemde opdrachten;



Opdrachten met een bijzonder doel (o.a. kredietaanvragen, due diligence, fraudeonderzoeken, fusies).

De administraties van de verschillende ondernemingen worden gevoerd door Mill Finance B.V. en Mill Interim B.V. Het grootste verschil tussen de twee bedrijven is dat de werknemers van Mill Interim B.V. gedetacheerd worden bij verschillende grote klanten, terwijl de medewerkers van Mill Finance B.V. de administratie op kantoor of bij de klant verzorgen.

Naast de accountants zijn er ook de belastingadviseurs, welke zich richten op het gebied van fiscale advisering. De belastingadviseurs zoeken naar de beste oplossingen op vragen en problemen. Tevens stellen zij de aangiften inkomstenbelasting, vennootschapsbelasting en dividendbelasting op. De Keijzer Nipius & Co Belastingadviseurs B.V. is, naast het verzorgen van de aangiften, vooral deskundig op het gebied van: 

Het omzetten van een rechtsvorm (bijvoorbeeld van een B.V. naar een N.V.);



Persoonlijke financiële planning;



Salarisadministratie;



Planning omtrent personeelsopties.

Om de cliënten te behouden en om nieuwe cliënten aan te blijven trekken is het belangrijk dat De Keijzer Nipius & Co de kwaliteit van de werkzaamheden blijft waarborgen. Begrippen die dan aan bod komen zijn onafhankelijkheid, onpartijdigheid, deskundigheid en geheimhouding. Het is van belang dat er geen relatie is tussen de projectleider en het personeel van de cliënt en dat er geen financiële belangen in de cliënt zijn. Om dit tot uiting te brengen naar het personeel en de cliënten is er een slogan bedacht; “De Keijzer Nipius & Co, a new generation in finance and tax”.


31 van 64

Dit wordt meer concreet gemaakt door het volgende hoog in het vaandel te houden: 

leukste kantoor, door het organiseren van meerdere bedrijfsuitjes en evenementen per jaar, waarbij ook evenementen met klanten;



klantcentraal, door het uitvoeren van de werkzaamheden op locatie, waarbij het klantcontact en de betrokkenheid van de klant worden bevorderd;



beste kantoor, door de kwaliteit van de dienstverlening te waarborgen, zoals het zorgdragen voor een digitale vastlegging van de dossiers.

4.4. Hiërarchie binnen DKN De Keijzer Nipius & Co kent een redelijk platte hiërarchie. Er zijn vier verschillende lagen. Partners

Managers

Seniors

Assistenten/stagiaires


32 van 64

Een gedetailleerder organisatieschema van de onderneming ziet er als volgt: De Keijzer Nipius & Co N.V.

Office Manager

Hoofd Secretariaat

9x Secretaresse

Controller

Recruiter

De Keijzer Nipius & Co Accountant s B.V.

HR Werknemer

De Keijzer Nipius & Co Belastingadvies B.V.

Manager

Manager

Manager

Manager

Senior

Manager

Samenstel Praktijk

Reporting Praktijk

Controle Praktijk

Belasting Advies

Aangifte Praktijk

Salaris Administrati

4 x Senior

7x Assistent

HR Manager

2x Stagiaire

5 x Senior

14 x Assistent

3x Stagiaire

4 x Senior

7x Assistent

4 x Senior

2x Stagiaire

4x Aangiftemedewerker

1 x Senior

4x Salarisadministrateur

1x Assistent

Figuur 1: Organisatieschema De Keijzer Nipius & Co


33 van 64

Hoofdstuk 5 Het beloningssysteem bij De Keijzer Nipius & Co 5.1. Totstandkoming van het beloningssysteem van De Keijzer Nipius & Co Zoals in het vorig hoofdstuk vermeld is De Keijzer Nipius & Co in 1991 opgericht en waren er twee medewerkers. Na verloop van tijd nam het aantal medewerkers langzaamaan toe tot vijftien á twintig. Sinds begin af aan heeft De Keijzer Nipius & Co het budgetsysteem gehanteerd. De fiscale regelgeving was in die tijd niet zo streng als nu, waardoor het beloningssysteem niet formeel werd vastgelegd. Het personeel had de mogelijkheid om een fiets, een computer en andere zaken door het budget te laten lopen. Verder werd het vakantiegeld in zijn geheel in mei uitgekeerd, kregen medewerkers een dertiende maand en was er een bonusregeling. Twee keer in het jaar kon het personeel, bij goede prestaties, een bonus verwachten. Tot de jaren ’97 en ’98 is het bedrijf sterk gaan groeien en is het aantal medewerkers snel toegenomen. De administratieve verwerking werd ingewikkelder evenals de fiscale regelgeving. Er kwamen meer regels waaraan bedrijven zich dienden te houden. De veranderingen leidden tot aanpassingen in het beloningssysteem. Alles werd geformaliseerd en vereenvoudigd. Er werden arbeidsovereenkomsten opgesteld. Dertiende maand regeling en de bonusregeling werden afgeschaft in verband met de administratieve last die deze met zich meebrachten. Alles werd meegenomen in het budget, waardoor de administratie makkelijker te verwerken was. Een andere verandering was de uitbetaling van het vakantiegeld in twaalf termijnen in plaats van één keer in mei. Reden hiervoor was de stand van de liquiditeit. Eind mei daalde de liquiditeitspositie van de organisatie. Om dit te voorkomen werd het vakantiegeld maandelijks uitbetaald. De Keijzer Nipius & Co heeft van begin af aan gekozen voor dit systeem om er voor te zorgen dat de belangen van de medewerkers werden behartigd. De medewerker had inspraak op zijn arbeidsvoorwaardenpakket en ontevredenheid kon gemakkelijk aan de hand van aanpassingen weggenomen worden. Nu, meer dan tien jaar later, is dit nog steeds de reden dat De Keijzer Nipius & Co dit systeem handhaaft. Doel van dit onderzoek is om te onderzoeken of medewerkers wel degelijk tevreden zijn en of het vertrek van bestaand personeel verband houdt met het beloningssysteem.


34 van 64

5.2. Primaire arbeidsvoorwaarden van De Keijzer Nipius & Co In deze paragraaf wordt aangegeven, welke van de in hoofdstuk 2 genoemde arbeidsvoorwaarden, van toepassing zijn bij De Keijzer Nipius & Co. Hieronder is te zien dat alle primaire arbeidsvoorwaarden van toepassing zijn. De secundaire arbeidsvoorwaarden worden in de volgende paragraaf behandeld. Loon Het salaris van de verschillende medewerkers wordt voornamelijk gebaseerd op de functie aangevuld met de opleiding en/of ervaring van de medewerker. Wanneer twee assistent accountants, één starter en één met twee jaar ervaring, op dezelfde dag worden aangenomen, zal het salaris van de starter lager liggen dan die van de ander. Wanneer een sollicitant zijn opleiding nog niet heeft afgerond, zal het salaris nog lager liggen dan de starter zonder ervaring. Dit is te baseren op het feit dat het salaris, binnen De Keijzer Nipius & Co, gebaseerd wordt op kennis, ervaring en opleiding. Vakantiegeld De Keijzer Nipius & Co kent een vakantiegeldregeling, waarbij het vakantiegeld in twaalf maanden word uitbetaald in plaats van één keer per jaar in mei. Bonusregeling De Keijzer Nipius & Co kent sinds kort een bonusregeling, welke gebaseerd is op de productiviteit van medewerkers. Deze regeling is ingevoerd om werknemers te motiveren om meer te presteren, zodat de omzet van de onderneming kan worden verhoogd, zonder dat de kosten stijgen. 5.3. Secundaire arbeidsvoorwaarden De Keijzer Nipius & Co In deze paragraaf worden de secundaire arbeidsvoorwaarden vermeld, welke van toepassing zijn binnen De Keijzer Nipius & Co. Er zullen enkele arbeidsvoorwaarden genoemd worden, welke niet behandeld zijn in hoofdstuk 2. Dit heeft te maken met het feit dat deze voorwaarden wel binnen De Keijzer Nipius & Co gelden, maar niet veel voorkomend zijn. Pensioenregeling De Keijzer Nipius & Co biedt haar werknemers, welke ouder zijn dan 21 jaar, een pensioenverzekering aan. Deze verzekering wordt aangeboden via een door De Keijzer Nipius & Co gekozen pensioenbedrijf. De medewerker en De Keijzer Nipius & Co betalen beide de helft van de pensioenpremie.


35 van 64

Arbeidsongeschiktheidsverzekering De Keijzer Nipius & Co kent twee arbeidsongeschiktheidsverzekeringen, de regeling Werkhervatting Gedeeltelijk Arbeidsgeschikten (WGA) en de regeling Inkomensvoorziening Volledig Arbeidsongeschikten (IVA). De gehele premie komt ten laste van de onderneming. Auto Voor medewerkers in bepaalde functieniveaus is het mogelijk een auto te leasen. De leasekosten komen ten laste van het budget van de medewerker. Binnen De Keijzer Nipius & Co kent men 4 verschillende leasevarianten. Gezien de mindere mate van relevantie, worden deze varianten niet verder behandeld. Overwerkregeling Overwerk wordt in de arbeidsvoorwaarden van De Keijzer Nipius & Co als volgt gedefinieerd: ‘Overuren gemaakt wegens het niet binnen gebruikelijke werktijden kunnen afronden van werkzaamheden in opdracht of met kennisgeving van direct leidinggevende, buiten de voor hem/haar geldende normale dagelijkse werktijd.’ De overurenregeling kent een minimum en een maximum. Hiermee wordt bedoeld dat de eerste 40 overuren en de overuren boven de 150 uren, niet worden uitbetaald. Dit heeft te maken met het feit dat men wil voorkomen dat er niet te veel wordt overgewerkt. Te veel overwerk kan namelijk leiden tot overspanning en oververmoeidheid, wat weer leidt tot ziekteverzuim. Van de gemaakte overuren gedurende het jaar, wordt eens per jaar een afrekening gemaakt. Gezien de kosten voor de verschillende berekening is er een minimum vastgesteld van 40 uren. De administratieve kosten wegen anders zwaarder dan de gemaakt productieve uren en derhalve verwacht de organisatie een kleine inzet van haar medewerkers. Vakantiedagenregeling Elk medewerker heeft het recht op 25 vakantiedagen bij een fulltime dienstverband. Daarnaast heeft men het recht om maximaal vijf dagen te kopen. Dat wil zeggen dat men een deel van het salaris inruilt voor meer vrije dagen. Studieverlof- en studiekostenvergoeding Zoals eerder vermeld, hecht De Keijzer Nipius & Co veel waarde aan scholing en opleiding van het personeel. Om medewerkers te stimuleren betaald De Keijzer Nipius & Co bepaalde studiekosten van de lerende medewerker. Daarnaast worden er betaalde studie-uren ter beschikking gesteld. De medewerker kan, een bepaalde tijd aan zijn studie besteden, zonder verlaging van zijn salaris. Voorwaarde hierbij is dat de studie zakelijke doeleinden dient te hebben en dat de medewerker inzet toont door serieus deel te nemen aan eventuele tentamens.


36 van 64

Reiskostenvergoeding De door de medewerker daadwerkelijk gereden zakelijke kilometers worden vergoed aan de hand van een door de werknemer ingediende declaratieformulier. Onder deze zakelijke kilometers vallen niet de kilometers ten behoeve van het woon-werkverkeer. Deze worden tegen een bepaald bedrag per kilometer vergoed en maandelijks via het salaris uitbetaald. Telefoon De Keijzer Nipius & Co vindt het belangrijk dat haar medewerkers bereikbaar zijn voor collega’s en klanten. Daarom zijn er voor bepaalde functies Blackberry-toestellen beschikbaar en verplicht gesteld. Verder gelden er verschillende vergoedingniveaus voor de gemaakte kosten. Flexibele werktijden en thuiswerken Door middel van een speciale internetverbinding stelt De Keijzer Nipius & Co de medewerkers in staat om bepaalde dagen vanuit huis te werken. Spaarloon- en levensloopregeling Per jaar mag maximaal 12% van het brutojaarsalaris in geld en/of in tijd worden gestort op de levenslooprekening van de medewerker. Medewerkers mogen niet deelnemen aan de spaarloonregeling én aan de levensloopregeling, er dient gekozen te worden. Voor de spaarloonregeling zijn de wettelijke regels van toepassing. Overlijdensrisicoverzekering De werkgever kan voor de werknemer een overlijdensrisicoverzekering afsluiten, welke een vooraf afgesproken bedrag uitkeert aan de nabestaanden van de medewerker indien de verzekerde voor een bepaalde datum overlijdt. Er is voor elke medewerker een overlijdensrisicoverzekering afgesloten, volledig betaald door De Keijzer Nipius & Co. Onkosten- en literatuurvergoeding Voor veelvuldig voorkomende kosten worden aan medewerkers in bepaalde functies twee vaste onkostenkostenvergoedingen verstrekt voor algemene onkosten en voor literatuurkosten. Voorwaarde hierbij is dat de medewerker, bij een eventueel onderzoek van de Belastingdienst, bewijs kan leveren van daadwerkelijk gemaakte kosten. Buitengewone verlofregelingen Wegens bijzondere omstandigheden wordt er aan de medewerker buitengewoon verlof toegekend met doorbetaling van salaris. Hierbij kan men denken aan huwelijk of overlijden van familieleden, maar ook aan verhuizingen.


37 van 64

Aanbrengpremie Brengt de medewerker een nieuwe medewerker bij werkgever aan, dan heeft de medewerker recht op een bonus onder een aantal voorwaarden. Zo probeert De Keijzer Nipius & Co haar personeel te betrekken bij de werving van nieuwe medewerkers. Sportfaciliteiten De werkgever kan een sportabonnement bij een sportschool nemen, waarvan het personeel vrij gebruik kan maken. De Keijzer Nipius & Co heeft een abonnement op een luxe sportschool, waarvan de medewerkers vrij gebruik van kunnen maken. Op deze manier probeert de onderneming haar medewerkers te stimuleren om meer te bewegen, gezien de minimale beweging gedurende de werktijd, wat uiteindelijk kan leiden tot minder ziekteverzuim. Personeelsfonds Door het personeel is een personeelsfonds opgericht om bij bijzondere gelegenheden hun belangstelling te doen blijken. Hierbij kan gedacht worden aan een personeelsfeest, diverse groepsuitjes en eventuele geschenken aan medewerkers. Extra beloning bij geen ziekte Wanneer een medewerker gedurende een vooraf afgesproken periode niet ziek is geweest, kan de werkgever deze persoon extra vrije dagen geven als beloning. Op deze wijze wordt getracht het ziekteverzuim binnen de organisatie terug te dringen.


38 van 64

Hoofdstuk 6 Methode van onderzoek 6.1. Vooronderzoek Na vastlegging van het doel van het onderzoek is er vooronderzoek gedaan naar eerder gedane onderzoeken op het gebied van arbeidsvoorwaarden. Tevens is gezocht naar andere relevante onderzoeken, welke bruikbaar waren voor de literatuurstudie. Naast de literatuurstudie is er gebruik gemaakt van literatuur om definities en begrippen te beschrijven. Met het doel en het literatuuronderzoek op de achtergrond is de probleemstelling vastgelegd en de methode bepaald, waarmee gegevens worden verzameld. Aanname bij het onderzoek is ‘des te groter het belang van de arbeidsvoorwaarde, des te groter de kans op vertrek van de medewerker bij ontevredenheid over deze arbeidsvoorwaarde’. 6.2. Enquête Aan 105 medewerkers van De Keijzer Nipius & Co is een enquête gestuurd, waarvan 60 medewerkers deze hebben ingevuld. De response op het onderzoek bedraagt circa 60%. Dit percentage stelt ons in de mogelijkheid om een goed beeld te schetsen. Er is derhalve geen non-response onderzoek verricht. Er is gekozen voor een digitale enquête per mail omdat de kans op response groter is, dan een enquête per post. Uitgaande van de bovengenoemde aanname is aan de medewerkers gevraagd in hoeverre zij de aanwezigheid van een bepaalde arbeidsvoorwaarde belangrijk vinden en in hoeverre zij tevreden zijn over de arbeidsvoorwaarden, welke door De Keijzer Nipius & Co aangeboden worden. 6.3. Resultaten en bevindingen De resultaten van de enquête zijn eerst in Excel verwerkt om in het algemeen te beoordelen wat de uitkomsten van het onderzoek zijn. Er is per arbeidsvoorwaarde gekeken naar het tevredenheidpercentage en het belangpercentage. Per arbeidsvoorwaarde is in een cirkeldiagram aangegeven hoeveel procent van de respondenten in welke mate een arbeidsvoorwaarde belangrijk vinden en in welke mate zij hierover tevreden zijn. Vervolgens zijn deze percentages met elkaar vergeleken. Tevens zijn de resultaten van de enquête in SPSS verwerkt en hebben er twee toetsen plaatsgevonden. De respondenten zijn eerst verdeeld over 2 groepen, namelijk een groep die nooit tot soms met de gedachte speelt om de organisatie te verlaten (groep I) en een groep die vaak tot zeer vaak met de gedachte speelt om de organisatie te verlaten (groep II). Groep I bestaat uit 49 respondenten en groep II uit 11.


39 van 64

De eerste hypothese van het onderzoek luidt: “ groep II, die vaak tot zeer vaak met de gedachte speelt om de organisatie te verlaten, is meer ontevreden over de arbeidsvoorwaarden dan groep I”. Om deze hypothese te toetsen is de Independent Samples T-Test gebruikt. Deze toets wordt namelijk gebruikt wanneer de gemiddelden van twee groepen vergeleken worden. Aan de hand van deze test is beoordeeld of groep II inderdaad ontevredener is dan groep I. De tweede hypothese luidt: “in groep I is de mate van tevredenheid over een arbeidsvoorwaarde en de mate van belang gelijk aan elkaar”. Dit houdt in dat in groep II men een arbeidsvoorwaarde belangrijk vindt, maar er niet tevreden over is. Dit leidt dan ook tot de gedachte om de organisatie te verlaten, aangezien de aanname, des te groter het belang van de arbeidsvoorwaarde, des te groter de kans op vertrek van de medewerker bij ontevredenheid over deze arbeidsvoorwaarde, is. Om deze hypothese te toetsen is de Paired Samples T-Test gebruikt. Deze toets wordt gebruikt wanneer twee gemiddelden op een zelfde variabele binnen een groep worden vergeleken. In dit geval worden de variabelen ‘tevredenheid’ en ‘belang’ beschouwd als 2 metingen op dezelfde variabele binnen een groep. Op basis van de uitkomsten via SPSS en de cirkeldiagrammen worden de bevindingen geformuleerd. 6.4. Onderzoeksvragen Aan de hand van de het literatuuronderzoek, de resultaten en de bevindingen van het onderzoek zijn er antwoorden geformuleerd op de volgende vier onderzoeksvragen: 1. Welke soorten beloningssystemen bestaan er? 2. Hoe ziet het beloningssysteem bij De Keijzer Nipius & Co eruit? 3. Over welke arbeidsvoorwaarden van het beloningssysteem zijn de medewerkers niet tevreden? 4. Welke punten kunnen leiden tot het vertrek van bestaand personeel? 6.5. Conclusies en aanbevelingen Naar aanleiding van de bevindingen en de antwoorden op de deelvragen is er een antwoord gegeven op de hoofdvraag ‘Dient het beloningssysteem van De Keijzer Nipius & Co Accountants en Belastingadviseurs B.V. aangepast en/of veranderd te worden?’. Ten slotte zijn er aanbevelingen gedaan voor De Keijzer Nipius & Co en aanbevelingen voor verder onderzoek.


40 van 64

Hoofdstuk 7 Resultaten en bevindingen

Aan de hand van de bevindingen in dit hoofdstuk zal antwoord gegeven worden op de volgende vragen: 

Over welke arbeidsvoorwaarden van het beloningssysteem zijn de medewerkers niet tevreden?



Welke punten kunnen leiden tot het vertrek van bestaand personeel?

Om deze vragen te kunnen beantwoorden is, zoals eerder vermeld, uitgegaan van de gedachte: ‘des te groter het belang van de arbeidsvoorwaarde, des te groter de kans op vertrek van de medewerker bij ontevredenheid over deze arbeidsvoorwaarde’. Derhalve is aan de medewerkers onder andere gevraagd in hoeverre zij de aanwezigheid van een bepaalde arbeidsvoorwaarde belangrijk vinden en in hoeverre zij tevreden zijn over de arbeidsvoorwaarden, welke door De Keijzer Nipius & Co aangeboden worden. 7.1. Resultaten in cirkeldiagrammen

helemaal niet belangrijk

zeer ontevreden

niet belangrijk

ontevreden

neutraal

neutraal

belangrijk

tevreden

zeer belangrijk

zeer tevreden

Loon

2% 0% 5%

7%

8% 17%

27%

48% 43%

Belang

Tevredenheid


43%

41 van 64

Vakantiegeld

3% 2%

2%

19%

19%

15% 37%

21%

Belang

Tevredenheid39%

43%

Bonusregeling 7%

3%

10%

2% 22%

27%

10%

37% 29%

Belang

Tevredenheid

53%

Pensioen 3% 5% 28%

5% 2%

13%

13%

48%

Belang

32%

Tevredenheid 51%


42 van 64

Arbeidsongeschiktheidverzekering 0% 7% 18%

12%

7%

2%

17% 29% 57%

51%

Belang

Tevredenheid

Leaseautoregeling 3% 2%

0% 19%

12%

33% 42%

24% 41%

Belang

24%

Tevredenheid

Overwerkregeling 7%

10%

3%

0% 22%

10% 38% 29%

42%

Belang

Tevredenheid


39%

43 van 64

Eindejaarsuitkering 8%

5% 2%

2%

11%

28% 15%

28%

54%

Belang

Tevredenheid

47%

Overige arbeidsvoorwaarden

20%

14%

10%

4%

7%

9%

29%

22% 50%

35%

Belang

Tevredenheid

Op basis van deze resultaten kan geconcludeerd worden dat de medewerkers het meest ontevreden zijn over de volgende arbeidsvoorwaarden: 

Bonusregeling

90%



Autoregeling

60%



Overwerkregeling

60%



Vakantiegeld

40%



Eindejaarsuitkering

40%

De volgende arbeidsvoorwaarden zijn het meest van belang voor de medewerkers: 

Salaris

100%



Autoregeling

83%



Vakantiegeld

80%



Bonusregeling

80%


44 van 64

Het belang van een arbeidsvoorwaarde voor de medewerker speelt een rol bij het bepalen van de kans op vertrek. De meest belangrijke arbeidsvoorwaarden zijn volgens de bovenstaande diagrammen salaris, vakantiegeld, autoregeling en de bonusregeling. Echter de kans is klein dat het vakantiegeld een grote rol speelt bij een mogelijk vertrek van de medewerker, aangezien het ontevredenheidspercentage redelijk laag ligt. Naar aanleiding van deze gegevens kunnen we concluderen dat het salaris, de bonusregeling en de autoregeling, de meest gevoelige arbeidsvoorwaarden zijn voor werknemers en dus ook voor werkgevers. Wanneer een medewerker van mening is dat zijn salarisverhoging niet hoog genoeg is, bestaat er een zeer grote kans dat deze persoon afscheid zal nemen van de organisatie. 7.2. Uitkomsten met SPSS Met behulp van het statistiekenprogramma SPSS zijn er twee toetsen uitgevoerd. De Independent Samples T-Test is gebruikt voor het toetsen van de hypothese dat medewerkers van groep I meer tevreden zijn over de arbeidsvoorwaarden dan medewerkers van groep II. Vervolgens is de Paired Samples T-Test gebruikt om het verband tussen belang en tevredenheid over arbeidsvoorwaarden te meten binnen de twee groepen. 7.2.1 Independent Samples T-Test Onderstaande tabel geeft de statistieken van de Independent Samples T-Test in SPSS weer. De verwachting is dat de gemiddelde tevredenheidscore per arbeidsvoorwaarde (kolom ‘Mean’) lager ligt bij groep II, die vaak tot zeer vaak met de gedachte speelt om de organisatie te verlaten.

Pensioen Verlofsparen Spaarloon Eindejaarsuitkering Feestdagenregeling Overwerkvergoeding Renteloze of laagrentende lening Studiekostenvergoeding

Group

Mean

Std. Deviation

I

3,41

,788

II

3,45

1,128

I

3,15

,589

II

3,18

,874

I

3,55

,709

II

3,91

,944

I

2,74

,612

II

2,00

1,265

I

3,32

,755

II

2,91

1,300

I

2,43

,903

II

1,64

,809

I

2,87

,694

II

3,09

1,300

I

3,73

,844

II

3,36

1,433


45 van 64

Vakantiedagen Aandelenopties Winstdeling Reiskostenvergoeding Verhuiskostenvergoeding Telefoonvergoeding Kinderopvangregeling Computer Arbeidsongeschiktheidverzekering Basissalaris Autoregeling Vakantietoeslag Onkosten en literatuurvergoeding Bonusregeling Aanbrengpremie Gratis lunch Personeelsfonds Extra dagen bij geen ziekte Extra vakantiedagen kopen Bijzonder verlof

Group

Mean

Std. Deviation

I

3,43

,842

II

2,64

1,120

I

2,84

,531

II

3,18

,603

I

2,60

,751

II

2,00

,894

I

3,35

1,011

II

3,00

1,095

I

3,02

,526

II

3,27

,647

I

3,51

,621

II

3,00

1,000

I

2,98

,505

II

2,82

,405

I

3,47

,718

II

3,45

1,214

I

3,57

,715

II

3,27

,786

I

3,12

,857

II

2,64

1,433

I

2,42

1,108

II

1,64

1,027

I

2,70

,931

II

2,36

1,502

I

3,69

,748

II

3,64

,924

I

2,53

,905

II

1,82

1,250

I

3,81

,867

II

3,00

1,483

I

3,98

,785

II

3,82

1,168

I

3,44

,712

II

3,09

,944

I

3,84

,773

II

3,91

,944

I

3,87

,711

II

3,40

1,265

I

3,38

,848

3,36

1,120

II Tabel 1: Group Statistics Independent Samples T-Test


46 van 64

Tabel 2 geeft de resultaten en uitkomsten van de Independent Samples T-Test in SPSS weer. Bij deze test worden de volgende hypotheses gehanteerd: H0: tevredenheid groep I = tevredenheid groep II. H1: tevredenheid groep I > tevredenheid groep II. Eerder was in tabel 1 aan de gemiddelde scores te zien dat bij de meeste arbeidsvoorwaarden de respondenten van groep II minder tevreden zijn dan de respondenten van groep I. Independent Samples Test t-test for Equality of Means Mean Sig. (2- Differ- Std. Error tailed) ence Difference

t

df

Pensioen

-,162

58

,872

-,046

Verlofsparen

-,151

56

,880

Spaarloon

-1,422

58

Eindejaarsuitkering

2,849

Feestdagenregeling Overwerkvergoeding

95% Confidence Interval of the Difference Lower

Upper

,286

-,619

,526

-,033

,217

-,468

,403

,160

-,358

,252

-,862

,146

55

,006

,739

,259

,219

1,259

1,395

56

,168

,410

,294

-,179

,999

2,657

56

,010

,789

,297

,194

1,384

Renteloze of laagrentende lening

-,794

54

,431

-,224

,283

-,791

,342


1,123

57

,266

,366

,325

-,286

1,017

Vakantiedagen

2,651

58

,010

,792

,299

,194

1,390

Aandelenopties

-1,868

52

,067

-,345

,184

-,715

,026

Winstdeling

2,289

54

,026

,600

,262

,074

1,126


1,013

58

,315

,347

,342

-,339

1,032

Verhuiskostenvergoeding Telefoonvergoeding Kinderopvangregeling

-1,373 2,166 ,967

57 56 53

,175 ,035 ,338

-,252 ,511 ,159

,183 ,236 ,164

-,619 ,038 -,171

,115 ,983 ,489

Computer

,049

56

,961

,014

,277

-,542

,569


1,238

56

,221

,302

,244

-,187

,790

Basissalaris

1,485

58

,143

,486

,327

-,169

1,141

Autoregeling

2,134

57

,037

,780

,366

,048

1,513

Vakantietoeslag

,958

56

,342

,338

,353

-,370

1,047

Onkosten en literatuurvergoeding

,196

57

,846

,051

,261

-,472

,575

Bonusregeling

2,183

56

,033

,714

,327

,059

1,369

Aanbrengpremie Gratis lunch

2,424 ,557

57 57

,019 ,580

,812 ,161

,335 ,289

,141 -,418

1,484 ,740

Personeelsfonds

1,368

57

,177

,347

,253

-,161

,854

Extra dagen bij geen ziekte

-,269

58

,789

-,072

,269

-,610

,465

Extra vakantiedagen kopen

1,640

55

,107

,472

,288

-,105

1,050

Bijzonder verlof ,064 Tabel 2: Results Independent Samples T-Test

56

,949

,019

,302

-,586

,625


47 van 64

Kolom ‘Sig. 2-tailed’ in tabel 2, geeft per arbeidsvoorwaarde de overschrijdingskans weer. Wanneer deze lager is dan de onbetrouwbaarheidsdrempel van 5%, kan de nulhypothese verworpen worden en kan er geconcludeerd worden dat groep II in het algemeen meer ontevreden is over deze arbeidsvoorwaarde. Bij de volgende arbeidsvoorwaarden ligt de overschrijdingskans lager dan de onbetrouwbaarheidsdrempel van 0,05 en kan de nulhypothese verworpen worden: 

Eindejaarsuitkering



Overwerkvergoeding



Vakantiedagen



Autoregeling



Bonusregeling

Dit betekent dat, zoals verwacht, de ontevredenheid in groep II hoger ligt bij deze arbeidsvoorwaarden dan groep I. Deze lijst komt tevens overeen met de uitkomsten in paragraaf 7.1, waarbij de resultaten in Excel zijn beoordeeld. 7.2.2 Paired Samples T-Test (groep I) De paired Samples T-Test is toegepast op zowel groep I als groep II. Tabel 3 geeft de statistieken van de Paired Samples T-Test van groep I in SPSS weer, waarbij per arbeidsvoorwaarde de gemiddelde waarden van het tevredenheidgehalte en de mate van belang worden weergegeven. Naar aanleiding van de aanname (dat als het belang van een arbeidsvoorwaarde groot is en men ontevreden is over deze arbeidsvoorwaarde, de kans op vertrek ook groter is) kan verwacht worden dat in deze groep de mate van belang lager is bij een lage tevredenheidwaarde. Groep I betreft namelijk de groep, die nooit tot soms met de gedachte speelt om de organisatie te verlaten. De letter A in de tabel staat voor tevredenheid en B staat voor belang.

Pair 1 Pair 2 Pair 3 Pair 4 Pair 5 Pair 6

Mean

N

Std. Deviation

Pensioen_A

4,02

49

,901

Pensioen_B Verlofsparen_A Verlofsparen_B Spaarloon_A Spaarloon_B Eindejaarsuitkering_A Eindejaarsuitkering_B Feestdagenregeling_A Feestdagenregeling_B Overwerkvergoeding_A Overwerkvergoeding_B

3,41 2,79 3,15 3,37 3,55 3,83 2,74 3,59 3,33 4,02 2,43

49 47 47 49 49 46 46 46 46 47 47

,788 1,141 ,589 1,112 ,709 1,039 ,612 1,045 ,762 1,093 ,903


48 van 64

Pair 7 Pair 8 Pair 9 Pair 10 Pair 11 Pair 12 Pair 13 Pair 14 Pair 15 Pair 16 Pair 17 Pair 18 Pair 19 Pair 20 Pair 21 Pair 22 Pair 23 Pair 24 Pair 25 Pair 26 Pair 27 Pair 28

Renteloze of laagrentende lening_A Renteloze of laagrentende lening_B Studiekostenvergoeding_A Studiekostenvergoeding_B Vakantiedagen_A Vakantiedagen_B Aandelenopties_A Aandelenopties_B Winstdeling_A Winstdeling_B Reiskostenvergoeding_A Reiskostenvergoeding_B Verhuiskostenvergoeding_A Verhuiskostenvergoeding_B Telefoonvergoeding_A Telefoonvergoeding_B Kinderopvangregeling_A Kinderopvangregeling_B Computer_A Computer_B Arbeidsongeschiktheidverzekering_A Arbeidsongeschiktheidverzekering_B Basissalaris_A Basissalaris_B Autoregeling_A Autoregeling_B Vakantietoeslag_A Vakantietoeslag_B Onkosten en literatuurvergoeding_A Onkosten en literatuurvergoeding_B Bonusregeling_A Bonusregeling_B Aanbrengpremie_A Aanbrengpremie_B Gratis lunch_A Gratis lunch_B Personeelsfonds_A Personeelsfonds_B Extra dagen bij geen ziekte_A Extra dagen bij geen ziekte_B Extra vakantiedagen kopen_A Extra vakantiedagen kopen_B Bijzonder verlof_A Bijzonder verlof_B

Mean

N

Std. Deviation

2,33 2,87 4,11 3,72 4,49 3,43 2,51 2,84 3,58 2,60 4,33 3,35 3,06 3,02 3,45 3,51 2,91 2,98 3,24 3,50 3,79 3,57 4,35 3,12 4,17 2,42 4,21 2,70 3,73 3,69 3,87 2,53 3,54 3,81 3,60 3,98 3,15 3,44 3,69 3,84 3,96 3,87 3,89 3,37

45 45 47 47 49 49 43 43 45 45 49 49 48 48 47 47 44 44 46 46 47 47 49 49 48 48 47 47 48 48 47 47 48 48 48 48 48 48 49 49 47 47 46 46

1,168 ,694 ,938 ,852 ,711 ,842 1,162 ,531 1,177 ,751 ,625 1,011 1,099 ,526 1,119 ,621 1,158 ,505 1,251 ,691 ,999 ,715 ,631 ,857 ,883 1,108 ,778 ,931 1,067 ,748 1,076 ,905 1,184 ,867 1,144 ,785 1,148 ,712 1,140 ,773 1,141 ,711 1,038 ,853

Tabel 3: Statistics Group I Paired Samples T-Test


49 van 64

Tabel 4 geeft de resultaten en uitkomsten van de Paired Samples T-Test van groep I in SPSS weer. Bij deze test worden de volgende hypotheses gehanteerd: H0: waarde belang = waarde tevredenheid. H1: waarde belang ≠ waarde tevredenheid.

Paired Samples Test (Group I) Paired Differences 95% Confidence Interval of the Difference Std. Std. Error Mean Deviation Mean Lower Upper ,612 Pair 1 Pensioen -,362 Pair 2 Verlofsparen Pair 3 Spaarloon -,184 1,087 Pair 4 Eindejaarsuitkering Pair 5 Feestdagenregeling ,261 1,596 Pair 6 Overwerkvergoeding Pair 7 Renteloze of laagrentende lening -,533 ,383 Pair 8 Studiekostenvergoeding 1,061 Pair 9 Vakantiedagen Pair 10 Aandelenopties -,326 ,978 Pair 11 Winstdeling ,980 Pair 12 Reiskostenvergoeding Pair 13 Verhuiskostenvergoeding ,042 Pair 14 Telefoonvergoeding -,064 Pair 15 Kinderopvangregeling -,068 Pair 16 Computer -,261 Pair 17 Arbeidsongeschiktheidverzekering ,213 1,224 Pair 18 Basissalaris 1,750 Pair 19 Autoregeling 1,511 Pair 20 Vakantietoeslag Pair 21 Onkosten en literatuurvergoeding ,042 1,340 Pair 22 Bonusregeling Pair 23 Aanbrengpremie -,271 -,375 Pair 24 Gratis lunch -,292 Pair 25 Personeelsfonds Pair 26 Extra dagen bij geen ziekte -,143 Pair 27 Extra vakantiedagen kopen ,085 ,522 Pair 28 Bijzonder verlof Tabel 4: Results Paired Samples T-Test Group I


1,151 1,241 1,014 1,363 1,182 1,637 1,575 ,922 1,069 1,393 1,672 1,070 1,271 1,258 1,283 1,063 ,999 1,006 1,605 1,381 1,051 1,536 1,380 1,160 ,898 ,979 1,158 1,169

,164 ,181 ,145 ,201 ,174 ,239 ,235 ,134 ,153 ,212 ,249 ,153 ,183 ,184 ,193 ,157 ,146 ,144 ,232 ,201 ,152 ,224 ,199 ,167 ,130 ,140 ,169 ,172

,282 -,726 -,475 ,682 -,090 1,115 -1,007 ,112 ,754 -,754 ,476 ,672 -,327 -,433 -,458 -,577 -,080 ,936 1,284 1,105 -,264 ,889 -,671 -,712 -,552 -,424 -,255 ,175

,943 ,003 ,108 1,492 ,612 2,076 -,060 ,654 1,368 ,103 1,480 1,287 ,411 ,306 ,322 ,055 ,506 1,513 2,216 1,916 ,347 1,791 ,130 -,038 -,031 ,138 ,425 ,869

t

df

Sig. (2tailed)

3,722 -1,998 -1,268 5,407 1,497 6,682 -2,271 2,848 6,951 -1,533 3,923 6,407 ,227 -,348 -,352 -1,664 1,461 8,524 7,556 7,499 ,275 5,982 -1,360 -2,240 -2,250 -1,022 ,504 3,027

48 46 48 45 45 46 44 46 48 42 44 48 47 46 43 45 46 48 47 46 47 46 47 47 47 48 46 45

,001 ,052 ,211 ,000 ,141 ,000 ,028 ,007 ,000 ,133 ,000 ,000 ,821 ,730 ,726 ,103 ,151 ,000 ,000 ,000 ,785 ,000 ,180 ,030 ,029 ,312 ,617 ,004

50 van 64

Kolom ‘Sig. 2-tailed’ in tabel 4, geeft per arbeidsvoorwaarde de overschrijdingskans weer. Wanneer deze lager is dan de onbetrouwbaarheidsdrempel van 5%, kan de nulhypothese verworpen worden en kan er geconcludeerd worden dat in groep I de mate van belang niet gelijk is aan de mate van tevredenheid. Bij de in de tabel vetgedrukte arbeidsvoorwaarden ligt de overschrijdingskans lager dan de onbetrouwbaarheidsdrempel van 0,05 en kan de nulhypothese verworpen worden. Dit betekent dat er (bij de belangrijkere arbeidsvoorwaarden) geen verband is tussen de mate van belang en de mate van tevredenheid in groep I. In deze groep kan geconcludeerd worden dat arbeidsvoorwaarden salaris, bonusregeling en autoregeling, ondanks het verschil in de mate van belang en tevredenheid, niet altijd zullen leiden tot het overwegen van vertrek bij een werknemer. 7.2.3 Paired Samples T-Test (groep II) Tabel 5 geeft de statistieken van de Paired Samples T-Test van groep II in SPSS weer, waarbij per arbeidsvoorwaarde de gemiddelde waarden van het tevredenheidgehalte en de mate van belang worden weergegeven. Naar aanleiding van de aanname (dat als het belang van een arbeidsvoorwaarde groot is en men ontevreden is over deze arbeidsvoorwaarde, de kans op vertrek ook groter is) kan verwacht worden dat in deze groep de mate van belang hoger is bij een lage tevredenheidwaarde. Groep II betreft namelijk de groep, die vaak tot heel vaak met de gedachte speelt om de organisatie te verlaten. De letter A in de tabel staat voor tevredenheid en B staat voor belang.

Pair 1 Pair 2 Pair 3 Pair 4 Pair 5 Pair 6 Pair 7 Pair 8

Mean

N

Std. Deviation

Pensioen_A

3,64

11

1,206

Pensioen_B Verlofsparen_A Verlofsparen_B Spaarloon_A Spaarloon_B Eindejaarsuitkering_A Eindejaarsuitkering_B Feestdagenregeling_A Feestdagenregeling_B Overwerkvergoeding_A Overwerkvergoeding_B Renteloze of laagrentende lening_A Renteloze of laagrentende lening_B Studiekostenvergoeding_A Studiekostenvergoeding_B

3,45 2,91 3,18 2,27 3,91 3,91 2,00 3,09 2,91 4,00 1,64 1,82 3,09 4,18 3,36

11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11

1,128 1,758 ,874 1,679 ,944 1,514 1,265 1,640 1,300 1,342 ,809 1,471 1,300 ,982 1,433


51 van 64

Pair 9

Vakantiedagen_A Vakantiedagen_B Pair 10 Aandelenopties_A Aandelenopties_B Pair 11 Winstdeling_A Winstdeling_B Pair 12 Reiskostenvergoeding_A Reiskostenvergoeding_B Pair 13 Verhuiskostenvergoeding_A Verhuiskostenvergoeding_B Pair 14 Telefoonvergoeding_A Telefoonvergoeding_B Pair 15 Kinderopvangregeling_A Kinderopvangregeling_B Pair 16 Computer_A Computer_B Pair 17 Arbeidsongeschiktheidverzekering_A Arbeidsongeschiktheidverzekering_B Pair 18 Basissalaris_A Basissalaris_B Pair 19 Autoregeling_A Autoregeling_B Pair 20 Vakantietoeslag_A Vakantietoeslag_B Pair 21 Onkosten en literatuurvergoeding_A Onkosten en literatuurvergoeding_B Pair 22 Bonusregeling_A Bonusregeling_B Pair 23 Aanbrengpremie_A Aanbrengpremie_B Pair 24 Gratis lunch_A Gratis lunch_B Pair 25 Personeelsfonds_A Personeelsfonds_B Pair 26 Extra dagen bij geen ziekte_A Extra dagen bij geen ziekte_B Pair 27 Extra vakantiedagen kopen_A Extra vakantiedagen kopen_B Pair 28 Bijzonder verlof_A Bijzonder verlof_B Tabel 5:Statistics Group II Paired Samples T-Test


Mean

N

Std. Deviation

4,64 2,64 1,82 3,18 3,27 2,00 4,18 3,00 2,36 3,27 3,36 3,00 2,27 2,82 2,91 3,45 3,18 3,27 4,45 2,64 4,18 1,64 3,55 2,36 3,09 3,64 4,00 1,82 3,00 3,00 2,91 3,82 2,27 3,09 3,18 3,91 3,00 3,40 3,82 3,36

11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 10 10 11 11

,505 1,120 1,250 ,603 1,618 ,894 1,250 1,095 1,286 ,647 1,286 1,000 1,679 ,405 1,578 1,214 1,328 ,786 1,214 1,433 1,250 1,027 1,440 1,502 1,375 ,924 1,095 1,250 1,342 1,483 1,578 1,168 1,489 ,944 1,471 ,944 1,491 1,265 1,250 1,120

52 van 64

Tabel 6 geeft de resultaten en uitkomsten van de Paired Samples T-Test van groep II in SPSS weer. Bij deze test worden de volgende hypotheses gehanteerd: H0: waarde belang = waarde tevredenheid. H1: lage waarde belang = hoge waarde tevredenheid.

Paired Samples Test (Group II) Paired Differences 95% Confidence Interval of the Difference Std. Std. Error Mean Mean Deviation Lower Upper Pair 1 Pensioen ,182 Pair 2 Verlofsparen -,273 -1,636 Pair 3 Spaarloon 1,909 Pair 4 Eindejaarsuitkering Pair 5 Feestdagenregeling ,182 2,364 Pair 6 Overwerkvergoeding Pair 7 Renteloze of laagrentende lening -1,273 Pair 8 Studiekostenvergoeding ,818 2,000 Pair 9 Vakantiedagen -1,364 Pair 10 Aandelenopties Pair 11 Winstdeling 1,273 1,182 Pair 12 Reiskostenvergoeding Pair 13 Verhuiskostenvergoeding -,909 Pair 14 Telefoonvergoeding ,364 Pair 15 Kinderopvangregeling -,545 Pair 16 Computer -,545 Pair 17 Arbeidsongeschiktheidverzekering -,091 1,818 Pair 18 Basissalaris 2,545 Pair 19 Autoregeling Pair 20 Vakantietoeslag 1,182 Pair 21 Onkosten en literatuurvergoeding -,545 2,182 Pair 22 Bonusregeling Pair 23 Aanbrengpremie ,000 Pair 24 Gratis lunch -,909 Pair 25 Personeelsfonds -,818 Pair 26 Extra dagen bij geen ziekte -,727 Pair 27 Extra vakantiedagen kopen -,400 Pair 28 Bijzonder verlof ,455 Tabel 6: Results Paired Samples T-Test Group II


1,471 2,412 1,963 2,663 2,228 1,804 2,370 1,722 1,265 1,502 2,453 1,722 1,640 1,433 1,695 1,635 1,221 1,940 2,162 2,183 1,572 1,779 2,000 2,071 1,662 1,902 2,119 1,635

,444 ,727 ,592 ,803 ,672 ,544 ,715 ,519 ,381 ,453 ,740 ,519 ,495 ,432 ,511 ,493 ,368 ,585 ,652 ,658 ,474 ,536 ,603 ,625 ,501 ,574 ,670 ,493

-,806 -1,893 -2,955 ,120 -1,315 1,152 -2,865 -,338 1,150 -2,372 -,375 ,025 -2,011 -,599 -1,684 -1,644 -,911 ,515 1,093 -,284 -1,602 ,987 -1,344 -2,301 -1,935 -2,005 -1,916 -,644

1,170 1,348 -,317 3,698 1,679 3,576 ,320 1,975 2,850 -,355 2,921 2,338 ,193 1,327 ,593 ,553 ,729 3,121 3,998 2,648 ,511 3,377 1,344 ,483 ,299 ,551 1,116 1,553

t

df

Sig. (2tailed)

,410 -,375 -2,764 2,378 ,271 4,345 -1,781 1,576 5,244 -3,012 1,721 2,277 -1,838 ,841 -1,067 -1,107 -,247 3,108 3,905 1,796 -1,150 4,068 ,000 -1,456 -1,632 -1,268 -,597 ,922

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 9 10

,690 ,715 ,020 ,039 ,792 ,001 ,105 ,146 ,000 ,013 ,116 ,046 ,096 ,420 ,311 ,294 ,810 ,011 ,003 ,103 ,277 ,002 1,000 ,176 ,134 ,233 ,565 ,378

53 van 64

Kolom ‘Sig. 2-tailed’ in tabel 6, geeft per arbeidsvoorwaarde de overschrijdingskans weer. Wanneer deze lager is dan de onbetrouwbaarheidsdrempel van 5%, kan de nulhypothese verworpen worden en kan er geconcludeerd worden dat in groep II de mate van belang hoog is bij een lage mate van tevredenheid. Bij de in de tabel vetgedrukte arbeidsvoorwaarden ligt de overschrijdingskans lager dan de onbetrouwbaarheidsdrempel van 0,05 en kan de nulhypothese verworpen worden. Dit betekent dat er (voor de belangrijkere arbeidsvoorwaarden) wel degelijk een verband bestaat tussen de mate van belang en de mate van tevredenheid in groep II. Maar voor een groot aantal arbeidsvoorwaarden wordt de nulhypothese niet verworpen en bestaat er geen verband tussen de twee variabelen. Wanneer deze resultaten worden vergeleken met die van groep I kunnen we zien dat er in beide groepen een significant verschil bestaat tussen het belang en de tevredenheid. Dit suggereert dat in de groep die overweegt om te vertrekken, andere factoren een rol spelen. Dit betekent dat er niet genoeg bewijs is om te kunnen concluderen dat specifieke arbeidsvoorwaarden kunnen leiden tot vertrek van bestaand personeel. Er spelen waarschijnlijk meer factoren een rol bij het verlaten van een bedrijf. Voorbeelden hiervan kunnen de werksfeer en andere interne factoren zijn.


54 van 64

Hoofdstuk 8 Conclusies 8.1. Doel- en probleemstelling ‘Het verkrijgen van inzicht in de tevredenheid van de medewerkers met het beloningssysteem van De Keijzer Nipius & Co Accountants en Belastingadviseurs B.V. en het verkrijgen van een antwoord op de vraag of het beloningssysteem aanleiding kan zijn tot het vertrek van bestaand personeel.’ Zo luidt de doelstelling van het onderzoek. Naar aanleiding van deze doelstelling is de volgende probleemstelling geformuleerd: ‘Dient het beloningssysteem van De Keijzer Nipius & Co Accountants en Belastingadviseurs B.V. aangepast en/of veranderd te worden?’ 8.2. Deelconclusies Alvorens een antwoord te geven op de probleemstelling, zullen de deelvragen beantwoord worden. Deze zullen als basis dienen voor de beantwoording van de probleemstelling aan het eind van dit hoofdstuk. Deelvraag 1: Welke soorten beloningssystemen bestaan er? Er zijn verschillende beloningssystemen, waarbij het verschil zit in de mate van flexibiliteit. Hieronder volgt een opsomming van de verschillende soorten, gesorteerd van minst naar meest flexibel: 

Standaard-arbeidsvoorwaardenpakket



Alternatieve arbeidsvoorwaardenpakketten



Basis-arbeidsvoorwaardenpakket + vrije keuze



Vrije keuze



Contant geld

Deelvraag 2: Hoe ziet het beloningssysteem bij De Keijzer Nipius & Co eruit? Binnen De Keijzer Nipius & Co wordt het zogenaamde Cafetariamodel gehanteerd, welke gezien kan worden als een basis-arbeidsvoorwaardenpakket met vrije keuze.


55 van 64

Het arbeidsvoorwaardenpakket van De Keijzer Nipius & Co bestaat uit primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Onder de primaire arbeidsvoorwaarden, ook wel de basis- arbeidsvoorwaarden, vallen het salaris, het vakantiegeld en de eventuele bonus. De vrije keuze kan gemaakt worden uit de secundaire arbeidsvoorwaarden. In de volgende tabel zijn de verschillende keuzemogelijkheden weergegeven. Pensioen

Computer

Literatuurvergoeding


Telefoon

Buitengewone verlofregelingen

Autoregeling

Flexibele werktijden

Aanbrengpremie

Overwerkregeling

Thuiswerken

Sportfaciliteiten

Vakantiedagenregeling

Spaarloonregeling

Personeelsfonds

Studieverlof

Levensloopregeling

Extra beloning bij geen ziekte


Overlijdensrisicoverzekering


Onkostenvergoeding

Deelvraag 3: Over welke arbeidsvoorwaarden van het beloningssysteem zijn de medewerkers niet tevreden? Naar aanleiding van de resultaten en bevindingen van het onderzoek, kunnen we concluderen dat de werknemers van De Keijzer Nipius & Co het meest ontevreden zijn over de volgende arbeidsvoorwaarden:

Arbeidsvoorwaarde

Ontevredenheid

Bonusregeling

90%

Autoregeling

60%

Overwerkregeling

60%

Vakantiegeld

40%

Eindejaarsuitkering

40%


56 van 64

Deelvraag 4: Welke arbeidsvoorwaarden kunnen leiden tot het vertrek van bestaand personeel? Na het uitvoeren van verschillende testen waaronder de Paired Samples T-Test kan niet met zekerheid worden vastgesteld of de genoemde arbeidsvoorwaarden kunnen leiden tot het vertrek van bestaand personeel. De resultaten voor groep II zijn hetzelfde als voor groep I, wat suggereert dat een discrepantie tussen tevredenheid en belang van arbeidsvoorwaarden geen rol speelt bij het overwegen van vertrek. 8.3. Antwoord op probleemstelling Het antwoord op de probleemstelling ‘Dient het beloningssysteem van De Keijzer Nipius & Co Accountants en Belastingadviseurs B.V. aangepast en/of veranderd te worden?’ luidt: ‘Nee, op basis van dit onderzoek behoeft het beloningssysteem van De Keijzer Nipius & Co Accountants en Belastingadviseurs B.V. geen aanpassingen.’ Na onderzoek is er geen bewijs gevonden voor de stelling dat veranderingen of aanpassingen dienen plaats te vinden, wanneer er veel ontevredenheid bestaat bij de werknemers over verschillende arbeidsvoorwaarden, waarvan het belang voor deze medewerkers groot is. Opmerkelijk grote ontevredenheid bestaat alleen over de auto-, vakantiegeld-, en bonusregeling alsmede de eindejaarsuitkering. Echter het onderzoek heeft niet aangetoond dat deze arbeidsvoorwaarden tot vertrek kunnen leiden, ondanks de hoge mate van belang voor bepaalde medewerkers. Aanbevelingen met betrekking deze regelingen worden in het volgend hoofdstuk behandeld.


57 van 64

Hoofdstuk 9 Aanbevelingen 9.1. Aanbevelingen De Keijzer Nipius & Co Naar aanleiding van de bevindingen respectievelijk conclusies kunnen enkele verbeterpunten in ogenschouw genomen worden met betrekking tot het beloningssysteem binnen De Keijzer Nipius & Co. Zoals uit het antwoord op de probleemstelling naar voren komt, behoeft het beloningssysteem geen grote aanpassingen. Niemand heeft moeite met de flexibiliteit van het systeem. Medewerkers vinden dit juist prettig. Er zijn echter wel een aantal ter beschikking gestelde regelingen waar men niet tevreden over is. Derhalve zullen deze regelingen behandeld worden in dit hoofdstuk. Er zullen voorstellen gedaan worden voor het verbeteren van deze regelingen. Vakantiegeld Er is grote ontevredenheid over de frequentie van uitbetaling van het vakantiegeld. Medewerkers ontvangen hun vakantiegeld liever in mei dan eens per maand. Om het merendeel van de medewerkers tevreden te stellen, is het verstandig om het vakantiegeld in mei uit te keren. Voor de onderneming maakt het qua kosten niet uit. De uit te keren bedragen veranderen niet, wanneer de frequentie van uitbetaling wordt veranderd. Het enige nadeel voor De Keijzer Nipius & Co hierbij is dat er een mei een flinke daling in liquiditeit plaats zal vinden. Dit is ook op te lossen door maandelijks een bedrag te reserveren voor de uitbetaling in mei. Autoregeling Ontevredenheid over de autoregeling wordt vermoedelijk veroorzaakt door het misverstand dat hierover bestaat. Het zogenaamd ‘budget’ van de medewerker, bestaat uit een bedrag dat de organisatie maximaal wil betalen voor deze werknemer. Dat betekent dat op het moment dat de werknemer er voor kiest om een leaseauto te nemen, de kosten hiervoor van het budget oftewel salaris af gaan. Bij andere werkgevers lijkt de eigen bijdrage voor de auto veel lager, doordat wellicht het salaris lager ligt en de medewerker daarnaast een leaseauto kan kiezen. Derhalve is het aan te bevelen om dit goed te communiceren met de medewerkers, die ontevreden zijn over de autoregeling. Bonusregeling Het probleem met betrekking tot de bonusregeling ligt vermoedelijk in de slechte communicatie met de werknemers. Er bestaat veel onduidelijkheid over de bonusregeling onder de medewerkers van De Keijzer Nipius & Co. De berekening van het bonusbedrag is ingewikkeld. Tevens zijn de gestelde doelstelling zijn niet bekend. Derhalve bestaat onder de medewerkers geen druk om de gestelde doelstellingen te behalen.


58 van 64

De motivatie ligt laag doordat men denkt de norm voor de bonus toch niet te kunnen behalen. Dit heeft echter ook te maken met het feit dat de bonus gerelateerd is aan de resultaten van de groep als geheel en niet per individu. Voorstel ten behoeve van deze regeling is meer communicatie. Er dient meer gecommuniceerd te worden met de medewerkers, zodat de medewerkers weten wat de regeling inhoudt en wat de te behalen normen/doelstellingen zijn. Dit kan er toe leiden dat men meer gemotiveerd wordt en hierdoor voor meer omzet zorgt voor het bedrijf. De bonusregeling is al een jaar in werking en derhalve kunnen tijdens de communicatie, voorbeelden uit de praktijk gegeven worden om meer betrokkenheid te creëren onder de medewerkers. Wanneer blijkt dat de medewerkers niet genoeg gestimuleerd worden tot het zorgen van meer omzet voor de onderneming, kan overwogen worden om een nieuw bonusregeling te bedenken, waarbij de individuele prestaties beloond worden. Zo kan de motivatie van het personeel toenemen, wat ook het doel van een bonusregeling is. Ten slotte is het aan te bevelen om, ondanks de uitkomsten, enkele arbeidsvoorwaarden kritisch te bekijken en enkele aanpassingen te maken om de tevredenheid van bestaande werknemers te verhogen. Het vertrek van een bestaande medewerker neemt veel kosten met zich mee. Hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld de bestede uren voor de overdracht van klanten/projecten. Daarnaast komen de kosten voor de werving van nieuw personeel en de inwerking van deze mensen. 9.2. Aanbevelingen voor verder onderzoek In dit onderzoek is ervan uitgegaan dat naarmate het belang van de arbeidsvoorwaarde toeneemt, des te groter de kans is op vertrek van de medewerker bij ontevredenheid over deze arbeidsvoorwaarde. Deze aanname kan onderzocht worden op juistheid. Verder is het aanbevolen om te investeren in bestaand personeel in plaats van in nieuw personeel, omdat de kosten lager zouden zijn. Er kan onderzocht worden of het goedkoper is om het beloningssysteem aan te passen en personeel te behouden of te investeren in werving en selectie van nieuw personeel. Het onderzoek heeft geen bewijs geleverd voor de stelling dat medewerkers vertrekken wanneer er veel ontevredenheid bestaat over arbeidsvoorwaarden waarvan het belang groot is. Dit betekent dat er andere factoren van invloed zijn op het vertrek van werknemers. Derhalve kan de invloed van deze factoren, bijvoorbeeld de sfeer, de begeleiding, de werkvloer en andere interne factoren onderzocht worden. Ten slotte kan het onderzoek uitgevoerd worden onder een grotere groep en meerdere bedrijven.


59 van 64

Bronnen Boeken/artikelen Clark, A.E., (2001). What really matters in a job? Hedonic measurement using quit data. Labour Economics, Vol. 8, pp. 223-242. Cooper en Lybrand, Actuarial, Benefits en Compensation groep (1996). Dossier. Flexibele arbeidsvoorwaarden. Samsom Bedrijfsinformatie, Alphen aan den Rijn. Delfgaauw, J., (2006). The effect of job satisfaction on job search: not just whether, but also where. Tinbergen Institute, Rotterdam. Freeman, R.B., (1978). Job satisfaction as an economic variable. The American Economic Review, Vol. 68, No.2, pp. 135-141. Gibbons, R. (2004). Incentives in Organizations. The Journal of Economic Perspectives, Vol. 12, No. 4, (Autumn, 1998), pp. 115-132. Graaf-Zijl, M. de, (2005). The anatomy of job satisfaction and the role of contingent employment contracts. Tinbergen Institute, Amsterdam. Grund, C., Sliwka, D. (2001). The Impact of Wage Increases on Job Satisfaction – Empirical Evidence and Theoretical Implications. IZA Bonn, Bonn (Duitsland). Grund, C., Sliwka, D. (2005). Reference Dependent Preferences and the Impact of Wage Increases on Job Satisfaction: Theory and Evidence. IZA Bonn, Bonn (Duitsland). Grund, C., Westergaard-Nielsen, N. (2004). The Dispersion of Employees’ Wage Increases and Firm Performance. IZA Bonn, Bonn (Duitsland). Herpen, M. van., Cools, K., Praag M. van. (2004). Wage Structure and the Incentive Effect of Promotions. Tinbergen Institute, Amsterdam. Heuzer, R., Lijdsman, B., Alink,B. (2000). Verdienen aan de loonstrook. Weka Business Publishers, Amsterdam. Huizingh, E. (2002). SPSS 11.0 voor Windows en Data Entry. Academic Service, Schoonhoven Keuning D., Eppink D.J. (2004). Management & Organisatie, theorie en toepassing. Sternfert Kroese, Groningen. Kleijn, H., Rorink, F. (2005). Verandermanagement: een plan van aanpak voor integrale organisatieverandering en innovatie. Pearson Education Uitgeverij, Amsterdam.


60 van 64

Langedijk, M.C. (1998). Flexibel belonen: de keuze voor arbeidsvoorwaarden op maat. Van Gorcum, Assen. Oyer, P. (2004). Salary or Benefits? Stanford University Graduate School of Business and NBER. Paauwe, J. (2004). HRM and performance. Archieving long term viability. Oxford University, Press Oxford. Schmit, J. (2003) Resultaatgericht functiewaarderen en belonen. Uitgeverij Nelissen, Soest. Shields, M.A., Price, S.W., (2002). Racial harassment, job satisfaction, and intentions to quit: Evidence from the British nursing profession. Economica, Vol. 69, pp. 295-326. Shields, M.A., Ward, M., (2001). Improving nurse retention in the National Health Service in England: The impact of job satisfaction on intentions to quit. Centre for Economic Policy Research, Londen. Thierry, H.K., Koopmans-Iwema, A.M., Vinke, R.H.W. (1988). Toekomst voor prestatiebeloning? Stichting maatschappij en onderneming, Den Haag. Uchelen, I.S. van, Jungjohann, S.M. (2003). Themakatern. Performancemanagement en resultaatgerichte beloning. Een winnend duo voor het sturen op resultaten. Kluwer, Alphen aan de Rijn. Vinke, R.H.W. (1996). Motivatie en belonen: de mythe van intrinsieke motivatie. Kluwer, Deventer Vinke, R.H.W., Logger, A.E.C., De Haas, J.B.M. (1999). Passend belonen. Samson, Deventer. Vinke, R.H.W., Thierry, H.K. (1984). Flexibel belonen. Van Cafetariaplan naar praktijk. Kluwer, Deventer. Vocht, A. de. (2002). Basishandboek SPSS 11 voor Windows. Bijleveld Press, Utrecht. Waal, A. de. (2003). Prestatiebeloning, wat is het en werkt het. Kwaliteit in praktijk.

Internetsites www.arbeidsrechter.nl www.encyclo.nl www.vandale.nl


61 van 64

Reflectie Met bloed, zweet en tranen is er eindelijk een einde gekomen aan mijn scriptie. Graag zou ik mijn verhaal en opgedane kennis willen delen. 9.3. Mijn verhaal Het begin Het zoeken naar een onderwerp heeft veel moeite gekost. Toen uiteindelijk het onderwerp duidelijk werd, moest het probleem concreet worden gemaakt. Ook dit viel niet mee. Naar aanleiding van het onderwerp ‘arbeidsvoorwaarden’ ben ik goed naar artikelen gaan zoeken. Zo probeerde ik een idee te krijgen van probleemstellingen en de manier van onderzoeken. Na het versturen van een enquête en het verzamelen van gegevens en de verwerking hiervan in Microsoft Excel, beantwoorde ik de deelvragen en trok ik mijn conclusies. Zo! Klaar! En nu inleveren.

Niet opgeven Na de beoordeling van mijn scriptie door mijn begeleider meneer Sonnemans, bleek dat mijn scriptie toch niet zo goed in elkaar zat als ik dacht. Mijn valkuil in dit proces was de doorlooptijd en daarnaast de soort teksten, welke ik geselecteerd had. Mijn literatuur bestond veelal uit boeken en diverse onderzoeken in plaats van wetenschappelijke teksten. Teleurgesteld, maar weer volle moed, ben ik weer aan de slag gegaan. Weer ben ik op zoek gegaan naar nieuwe teksten en heb ik mijn teksten uitgebreid. Verder was het cijfermatige deel niet empirisch genoeg. Derhalve had ik deze keer gebruik gemaakt van het programma SPSS. Alles wat hier uitrolde was voor mij wetenschappelijk, want het waren immers ratio’s. Na een paar lange maanden heb ik, vol vertrouwen, mijn scriptie weer ingeleverd. Zo, en nu wachten op het goede nieuws.

Weer niet gelukt Helaas! Weer niet gelukt. Oh wat ben ik verdrietig, maar ook boos. Boos op mijzelf dat ik het niet kan. Zo boos dat ik eigenlijk niet meer verder wil. Dan maar geen diploma! Dan maar geen titel! Een paar dagen gaan voorbij. Collega’s, familie en vrienden proberen mij te steunen en geven mij weer moed om het nog een keer te proberen. “Het zal je lukken. Al is het misschien niet de volgende keer.” Ze hadden gelijk. Ik was er bijna en het zou nu doodzonde zijn om niet de puntjes op de i te zetten.


62 van 64

Drie keer scheepsrecht? Maar wat ging er mis dan? Zelf zag ik het niet meer en heb dan ook een afspraak gemaakt met meneer Sonnemans. Die vertelde mij dat de teksten niet wetenschappelijk genoeg waren en ik geen echte literatuurstudie had. Daarnaast waren de uitkomsten uit SPSS niet juist en moesten deze anders. Het werd al duidelijker. Na weer een aantal maanden niets te kunnen doen in verband het werkleven, ben ik in april 2010 weer begonnen met het verwerken van correcties en het maken van aanpassingen. Daarnaast heb ik hulp gekregen van een vriend Bram. Hij leerde mij op details letten en de manier om gegevens te verwerken in de scriptie. Maar ook hoe de opbouw van een scriptie moet zijn. Bedankt Bram.

Na het vinden van de juiste teksten, het opvolgen van de adviezen van Bram en meneer Sonnemans, heb ik mijn scriptie aangepast. Zal het nu gelukt zijn? Ik denk het wel. 9.4. Leerpunten Wat ik van het bovenstaande proces heb geleerd zijn de volgende punten: 1. Neem ieder stap goed door met de begeleider Mijn fout is geweest dat ik pas na het afronden van een onderdeel contact opnam met mijn begeleider. Bij het maken van mijn plan van aanpak had ik mijn probleemstelling, deelvragen etc al moeten bespreken met hem. Maar ik dacht dat ik het kon en maakte het gehele plan van aanpak en leverde het dan meteen in. Dit geldt ook voor de cijferanalyse. Na het zetten van de eerste stap had ik met mijn begeleider moeten overleggen of ik zo door kon gaan. Dit had mij heel veel werk gescheeld.

2. Stap op tijd met vragen naar de begeleider Mijn grootste valkuil was het woord ‘wetenschappelijk’. Wanneer is iets nou wetenschappelijk? Eerst ging ik er van uit dat mijn teksten/boeken goed genoeg waren voor mijn onderzoek. Want volgens mij waren deze wetenschappelijk. Uiteindelijk bleek dit niet zo te zijn. De geselecteerde teksten had ik veel eerder, voor aanvang van het schrijven, moeten laten goedkeuren door mijn begeleider. Nu weet ik dit wel.


63 van 64

3. Verzamel genoeg informatie over het schrijven van een scriptie De opbouw van een scriptie is zeer belangrijk. Wanneer dit goed in beeld is, is het schrijven van een scriptie iets makkelijker. Tijdens het schrijven van je scriptie word je blind voor je eigen fouten en ziet alles er logisch uit. Wanneer er voor aanvang goed wordt bepaald wat waar moet staan, dan is dat achteraf makkelijker te controleren, dan wanneer je blind begint met tikken met het idee dat de rest wel volgt. Nu weet ik wat de volgorde is en waar ik op moet letten tijdens het schrijven.

4. Bepaal op welke manier je de cijfers gaat verwerken en analyseren Wanneer je dit bijvoorbeeld met SPSS wilt doen, zorg er dan voor dat je voldoende kennis hebt van het programma en over statistieken. Wanneer je deze kennis niet hebt, is de kans groot dat de uitkomsten niet reëel zijn of zelfs niets toevoegen aan het onderzoek. Het programma SPSS maakt mooie tabellen en geeft allerlei ratio’s weer. Maar de kunst zat hem in het kunnen lezen en begrijpen van deze ratio’s.


64 van 64

Afstudeerscriptie voor de Universiteit van Amsterdam

Recommend Documents