Aanbod begeleiding volwassenenonderwijs PBDKO. Ondersteuningsplan

Aanbod begeleiding volwassenenonderwijs PBDKO Ondersteuningsplan 2010-2011

INHOUDSOPGAVE

1. Inleiding

4

1.1 Pedagogische begeleiding van de katholieke centra voor volwassenenonderwijs

4

1.2 Samenwerking met andere begeleidingsdiensten en Vocvo

6

2. Aaanbod

6

2.1 Ondersteuning van het centrum bij realisatie van het agogische project en agogische ondersteuning

6

2.1.1 Strategisch ondernemingsbeleid/management

6

2.1.2 Externe communicatie

7

2.1.3 Balanced Scorecard

7

2.2 De deskundigheid van personeelsleden bevorderen

8

2.2.1 Geïntegreerde evaluatiepraktijk TV/PV in de harde en zachte sector

8

2.2.2 Functioneel evalueren in onderwijs moderne vreemde talen

9

2.2.3 Trajectbegeleiding in het volwassenenonderwijs

9

2.2.4 Internationalisering op centrumniveau

9

2.2.5 Taalgericht vakonderwijs

10

2.2.6 Lerend netwerk NT2 coördinatoren

11

2.2.7 Lerend netwerk ICT coördinatoren

11

2.2.8 Lerend netwerk MVT coördinatoren

12

2.2.9 Outlook en time-management

13

2.2.10 Mindmapping

13

2.2.11 Presenteren en lichaamstaal

14

2.3 Kwaliteitszorg en onderwijsvernieuwing

15

2.3.1 Gecombineerd onderwijs en e-leren

15

2.2.2 Geïntegreerde en duale trajecten NT2

15 2

2.2.3 Kwaliteitsvol werkplekleren

16

2.3.4 Opstart kwaliteitszorgsysteem

16

2.3.5 Lerend netwerk kwaliteitszorg

18

2.3.6 Voorbereiding omvormingsdossier HBO5

19

2.3.7 Van opleidingsvisie tot actieplanning: kwaliteitzorg binnen HBO5 opleidingen 20

2.4 Focus PBDKO: Integraal Personeelsbeleid

20

2.4.1 Kapstokken voor coaching van jezelf en je medewerkers

20

2.4.2 TEAM Pion4ier (vier pionnen voor een beleid voor duurzame professionele en institutionele ontwikkeling in onderwijsintstellingen) 21 2.4.3 Evaluatie van evaluatoren

23

2.4.4 Groeien naar professionele leergemeenshappen

23

3

1. Inleiding

1.1 Pedagogische begeleiding van de katholieke centra voor volwassenenonderwijs De opdrachten inzake begeleiding van het volwassenondewijs zijn terug te vinden in het decreet op het volwassenenonderwijs van 15 juni 2007 en worden herhaald binnen het decreet betreffende de kwaliteit van onderwijs van 8 mei 2009. In art. 15 worden de decretale opdrachten opgesomd terwijl de opdrachten voor de extra ondersteuning van het volwassenenonderwijs geëxpliciteerd worden in art. 28. Deze decretale opdrachten hebben betrekking op het ondersteunen van de centra:   

  

bij de realisatie van hun agogisch project; bij de realisatie van de organisatorische aspecten; bij het bevorderen van hun onderwijskwaliteit door o.a. netwerkvorming, ondersteuning van leidinggevenden, deskundigheidsbevordering van het personeel, versterken van het beleidsvoerend vermogen, ondersteuning van kwaliteitszorg, opzetten van een nascholingsbeleid, …; bij onderwijsvernieuwing; in verbeteringstrajecten als gevolg van een doorlichting; bij de realisatie van (specifieke) eindtermen en basiscompetenties

De PBDKO vertaalt de decretale opdracht vanuit het opvoedingsconcept van het Katholiek Onderwijs naar onderstaande opdrachten.  

  

De PBDKO ondersteunt de centra bij het realiseren van hun eigen christelijk opvoedingsproject en het werken aan kwaliteitszorg. De PBDKO heeft bijzondere aandacht voor de versterking van de beroepsbekwaamheid (onderwijsinhoudelijk en pedagogisch-didactisch) van de personeelsleden van de betrokken centra. Ze heeft hierbij vooral oog voor beginnende personeelsleden en leidinggevenden. De PBDKO reikt aan, stimuleert en ondersteunt onderwijsinnovaties bij haar instellingen; zij ontwikkelt initiatieven ter bevordering van de onderwijskwaliteit en stimuleert het beleidsvoerend vermogen van de betrokken centra. De PBDKO volgt op vraag van de inrichtende machten/centrumbesturen centrumdoorlichtingen op en begeleidt centra bij de uitwerking van hun actiepunten. De PBDKO voert in het kader van externe ondersteuning van centra ontwikkelingstaken uit.

De PBDKO werkt volgens onderstaande principes: -

De PBDKO gaat uit van het emancipatorisch principe waarbij de eigenheid van elk centrum centraal staat. De begeleiding respecteert de autonomie en stimuleert de verantwoordelijkheidszin van elk centrum. Het centrum wordt in staat geacht haar verantwoordelijkheid op te nemen, een eigen dynamiek te ontwikkelen en een eigen beleid te voeren.

4

-

De PBDKO werkt procesmatig en ontwikkelingsgericht. Hierbij stelt de PBDKO zich ondersteunend, dienstverlenend en luisterend op. De PBDKO erkent en bevestigt de eigenheid waarbinnen de centra hun agogisch project concretiseren.

-

De PBDKO werkt volgens het principe van de subsidiariteit. Dit betekent dat de beslissing genomen wordt op het meest geschikte niveau, namelijk daar waar ze het meest effectief en efficiënt is.

-

De PBDKO voert een participatief beleid waarbij alle leden van de pedagogische begeleidingsdienst en de centra actief betrokken zijn.

-

De PBDKO treedt op in een begeleidingscultuur van vraaggestuurde begeleiding waarbij de vraag wordt gestuurd door de centra. Complementair aan de vraaggestuurde begeleiding verzorgt de PBDKO een verzekerd aanbod.

De pedagogisch begeleider ontwikkelt bij de externe ondersteuning een beroepseigen aanpak. Die realiseert hij door : -

een goed contact in overleg met de centrumdirectie en het inrichtend bestuur: het bespreken van de ondersteuningsvraag van het centrum, het ondersteuningsaanbod van de (ped)agogische begeleiding, het verloop van het ondersteuningsproces en de afsluitende evaluatie staan hierin centraal;

-

zijn functioneren in een collegiaal werkverband: vanuit dit werkverband wordt, steunend op een begeleidingsplan, de begeleiding van de centra georganiseerd;

-

de nodige zelfstandigheid te ontwikkelen bij het invullen, het opvolgen en het evalueren van de geplande begeleidingsactiviteiten. Het eigen initiatief van de pedagogisch begeleider (vanuit zijn deskundigheid) is complementair aan de ondersteuningsvraag (vanuit het centrum).

-

onderling overleg en afspraken, zowel vooraf als nadien, tussen pedagogisch begeleiders die in eenzelfde centrum de ondersteuning verzorgen;

-

een gedifferentieerde aanpak naargelang van het onderwijsniveau, de taak, de mogelijkheden en de deskundigheid van de betrokken personeelsleden.

Afspraken De externe ondersteuning van een instelling gebeurt in principe op vraag van de directeur of het . Deze vraag kan rechtstreeks gesteld worden aan een medewerker van de pedagogische begeleidingsdienst. Wie de vraag stelt, krijgt feedback. De directeur of het centrumbestuur moet steeds op de hoogte gebracht worden (indien de vraag niet van hen uitgaat) van de bedoeling, de inhoud, de werkvorm, de tijdsduur van de begeleiding. Op het einde krijgt de directeur of het centrumbestuur mondeling of schriftelijk verslag van het verloop, de resultaten en de mogelijke opvolging van de begeleiding. De begeleider houdt een dossier bij van het werk dat hij in een instelling doet waarin alle interventies vermeld worden. Van elke interventie wordt een korte neerslag opgenomen. Alle documenten die de pedagogisch begeleider ontvangt vanwege het centrum of de leraar, zal hij als vertrouwelijke documenten behandelen.

5

De pedagogisch begeleider is in geen enkel geval een evaluator maar kan wel objectief verslag doen. In deze zin is dit een vorm van dienstverlening naar het centrum of de directeur. De pedagogisch begeleider is enkel verantwoordelijk voor het verslag, niet voor de gevolgtrekkingen. De dienstverlening van de pedagogische begeleidingsdienst is kosteloos voor het centrum. De leden van de pedagogische begeleidingsdienst mogen geen honorarium of verplaatsingskosten vragen voor begeleidingsinterventies in het kader van hun opdracht. De ondersteuning volwassenenonderwijs gebeurt gezamenlijk door de reguliere vakbegeleiders secundair onderwijs en door de extrabegeleiders volwassenenonderwijs. Het ondersteuningsaanbod kwam tot stand na een enquête bij de centra waarin ook een analyse van de tevredenheid bij de centra omtrent de ondersteuning in het volwassenenonderwijs opgenomen was. Hierna vindt u het ondersteuningsaanbod voor het schooljaar 2010-2011. Het ondersteuningsaanbod werd geclusterd rond de decretale opdrachten

1.2 Samenwerking met andere begeleidingsdiensten en Vocvo

Daarnaast plannen de pedagogische begeleidingsdiensten en Vocvo een aantal gezamenlijke acties ter ondersteuning van de centra. Deze acties worden in een afzonderlijk deel opgenomen.

2. Aanbod 2.1 Ondersteuning van het centrum bij realisatie van het agogische project en organisatorische ondersteuning 2.1.1 Strategisch ondernemingsbeleid/management Verduidelijking

Doelstellingen

Doelgroep Acties Tijdsinvestering

Door de snelle maatschappelijke evolutie hebben centra nood om strategische veranderingsprocessen planmatig te kunnen doorvoeren. Missie en visie dienen dan ook op regelmatige tijdstippen bijgestuurd te worden. Missie en visie (actualiteitsgraad en formaliseren) Formuleren strategische (SD) en substrategische (SSD) doelstellingen Vertalen van SD en SD in operationele doelstellingen (OD) en omzetten in jaaractieplannen en verbeterprojecten door de vakgroepen en ondersteunende diensten Opvolgingsprocedures Directieteams en middenkader Residentieel seminarie 1 dag

6

2.1.2 Externe communicatie Verduidelijking

Begrip van de communicatiemiddelen, inzicht in het medialandschap en het communicatiegedrag zijn vandaag onontbeerlijk om een extern communicatiebeleid te ontwikkelen. SWOT-analyse van bestaande communicatiemiddelen Zoeken naar (ver)nieuw(d)e communicatiemiddelen Hoe communiceer ik wat, wanneer en tegen wie? Actie-Transactiemodellen uitbouwen voor CVO’s Directieteams en middenkader Residentieel seminarie 2 dagen

Doelstellingen


2.1.3 Balanced Scorecard Verduidelijking

De Balanced Scorecard wordt vaak vergeleken met een management-stuurbord. De methodiek werd geïntroduceerd door Robert Kaplan en David Norton in 1996. Hun boek ‘The Balanced Scorecard’ werd snel een wereldwijde bestseller. Sindsdien heeft de Balanced Scorecard talrijke eminente en fervente fans rond zich weten te scharen. De Balanced Scorecard (BSC) is een managementsysteem dat geschikt is om twee grote doelen te bereiken:  

Doelstellingen

• • • • • • • • • • •

De organisatie op een pro-actieve manier te sturen Overzichtelijke stuurinfo genereren om snel de juiste beslissingen te kunnen nemen. De BSC is ontworpen om de verschillende interne en externe, eisen en doelstellingen tegenover elkaar af te wegen, te 'balanceren'. Deze gegevens worden op de BSC zo verzameld dat u een globaal zicht krijgt op uw centrum, vanuit verschillende perspectieven tegelijk.

Wat is de Balanced Scorecard en wat is het verschil met traditionele rapporteringssystemen? Wat is het verschil met andere managementmodellen zoals EFQM? Is BSC ook toepasbaar in onderwijs? Waarom heeft een goede BSC zo'n grote en unieke toegevoegde waarde? Hoe ziet een goede BSC er uit? Wat is een strategiekaart? Wat zijn de voor- en nadelen van de BSC? Hoe ontwerpt en implementeert u BSC? Kan men een BSC ook op afdelingsniveau opstellen? Kan u een BSC opstellen zonder voorafgaandelijke strategische oefening? Welke randvoorwaarden moeten er vervuld zijn om een BSC succesvol te introduceren?

7


Directieteams – middenkader – coördinatoren Workshop Minimum halve dag

2.2 De deskundigheid van personeelsleden bevorderen 2.2.1 Geïntegreerde evaluatiepraktijk TV/PV in de harde en zachte sector Verduidelijking

Zowel de opleidingsprofielen als de leerplannen in deze sectoren zijn volop in ontwikkeling. Alle leerplannen zijn gericht op competentieontwikkeling, attitude-ontwikkeling, … waarbij praktijk en theorie geïntegreerd aangeboden worden. Dit vraagt ook een aangepaste evaluatiepraktijk. Onderwerpen die gedurende het traject aan bod kunnen komen zijn: 

Doelstellingen


inzicht verwerven in de structuurschema’s van de bestaande opleidingen  inzicht en onderscheid maken tussen de te gebruiken opleidingsprofielen en/of leerplannen  de studie en de implementatie van het gebruikte leerplan  het begrip sleutelvaardigheden en de verkaveling van de sleutelvaardigheden over de modules  het afstemmen van het cursusmateriaal met de leerinhouden van het leerplan  begrippen permanente evaluaties, gespreide evaluaties en zelfevaluaties  het opmaken van een uniform evaluatie- en rapportsysteem per opleiding  het bepalen van de criteria voor het bereiken van de basiscompetenties een systeem ontwikkelen dat het evaluatiesysteem voordurend bijstuurt. De deelnemers kunnen een overkoepelende evaluatiepraktijk TV/PV in hun centrum implementeren op planmatige en participatieve wijze. Deze evaluatiepraktijk krijgt een plaats binnen het beleidsplan en kwaliteitszorgsysteem (PDCA). De deelnemers kunnen een draagvlak creëren voor een evaluatiepraktijk TV/PV binnen hun centrum. Middenkader – Coördinatoren - Docenten Intake – Infosessie – Stappenplan - Opvolgingsgesprekken Minimaal 5 halve dagen

8

2.2.2 Functioneel evalueren in onderwijs moderne vreemde talen Verduidelijking

Doelstellingen


De inspectie legt bij de doorlichting van opleidingen MVT steeds meer de nadruk op een goede evaluatie van de vorderingen bij de cursisten. De evaluatie is gericht op het evalueren of de cursist de gestelde competenties heeft verworven. Deze competenties worden uitgedrukt in ‘kunnen’. Het opstellen van goede (dus relevante – d.w.z. valide, betrouwbare, transparante, functionele) tests is niet voor de hand liggend. De deelnemers ontdekken het belang van een relevante evaluatie in MVT en implementeren een structurele evaluatiepraktijk voor hun centrum/opleiding. Deze evaluatiepraktijk krijgt een plaats binnen het beleidsplan en kwaliteitszorgsysteem (PDCA). De deelnemers kunnen een draagvlak scheppen voor een functionele evaluatiepraktijk in hun centrum/opleiding. De deelnemers kunnen hun visie op de evaluatiepraktijk bijsturen en verfijnen. De deelnemers kunnen de kwaliteit van de eigen evaluatiepraktijk beoordelen en aanpassen. Middenkader – Coördinatoren - Docenten Intake – Infosessie – Stappenplan - Opvolgingsgesprekken Minimaal 6 halve dagen

2.2.3 Trajectbegeleiding in het volwassenenonderwijs Verduidelijking

Doelstellingen


Elk centrum heeft de decretale verplichting om zorg te dragen voor een degelijke trajectbegeleiding van de cursist. Daarbij wordt echter niets gezegd over wat onder trajectbegeleiding wordt verstaan. In de praktijk wordt trajectbegeleiding van cursisten soms onterecht als synoniem gebruikt voor cursistenvolgsysteem of zorgverbreding. In algemene termen kan trajectbegeleiding omschreven worden als een vorm van individuele begeleiding die erop gericht is dat elke cursist via een duidelijk afgesproken leerweg zijn opleidingstraject zo optimaal mogelijk kan doorlopen. De deelnemers ontdekken het belang van trajectbegeleiding en kunnen dit op een planmatige en participatieve wijze implementeren binnen hun centrum. Trajectbegeleiding krijgt een plaats binnen het beleidsplan en kwaliteitszorgsysteem (PDCA). Middenkader – Coördinatoren - Docenten Intake – Infosessie – Stappenplan - Opvolgingsgesprekken Minimaal 5 halve dagen

2.2.4 Internationalisering op centrumniveau Verduidelijking

In meer en meer centra willen leerkrachten en directies kennis maken met de Europese dimensie. Heel voorzichtig starten centra met deelname aan een Europees programma. In dit traject willen wij 9

Doelstellingen


de centra laten kennismaken met de GRUNDTVIG-programma’s. Dit betekent concreet de begeleiding bij het schrijven , het uitwerken en het indienen van een projectvoorstel of projectdeelname in de overtuiging dat een internationalisering op het niveau van het centrum een zeer doeltreffende vorm van nascholing kan betekenen. De deelnemers ontdekken het belang van een passende vorm van internationaliseringsbeleid in het centrum als antwoord op een context, eigen aan hun centrum en implementeren op een planmatige en participatieve wijze deze GRUNDTVIG-programma’s of een aspect ervan. Internationalisering krijgt een plaats binnen het beleidsplan en kwaliteitszorgsysteem (PDCA). De deelnemers kunnen hun visie op internationalisering bijsturen en verfijnen. De deelnemers kunnen de kwaliteit van hun projecten binnen GRUNDTVIG –programma’s beoordelen en verbeteren. Directieteams -Middenkader – Coördinatoren - Docenten Intake – Infosessie – Stappenplan - Opvolgingsgesprekken Minimaal 5 halve dagen

2.2.5 Taalgericht vakonderwijs Verduidelijking

Doelstellingen


Centra krijgen steeds meer te maken met laagtaalvaardige cursisten, zowel allochtonen als autochtonen. Omdat deze cursisten vaak niet aan de talige instroomvereisten voldoen, ervaren zij meer problemen bij het doorlopen van hun leertraject en haken zij vlugger af dan cursisten zonder taalproblemen. Met dit traject willen we de centra een organisatorisch en didactisch kader bieden om vakgericht taalonderwijs te implementeren en reiken we praktische instrumenten aan voor leerkrachten om zelf meer taalondersteuning te bieden tijdens lesactiviteiten. - op niveau van het centrum: ontwikkelen van een taalbeleid – van visie naar actieplan - op niveau van de leerkrachten: de opleiding toegankelijk maken voor laagtaalvaardige cursisten door : - het cursus, oefenen toetsmateriaal aan te passen aan laagtaalvaardige cursisten  het eigen taalgebruik kritisch te bekijken in functie van laagtaalvaardige cursisten  het stimuleren van de taalontwikkeling door het gebruik van interactieve werkvormen Directieteams -Middenkader – Coördinatoren - Docenten Intake – Infosessie – Stappenplan - Opvolgingsgesprekken Minimaal 5 halve dagen

10

2.2.6 Lerend netwerk NT2 coördinatoren Verduidelijking

Doelstellingen


Het studiegebied NT2 is vrij dynamisch en volop in beweging. In heel wat centra lopen heel wat goede praktijken inzake NT2onderwijs. Aan de hand van dit leernetwerk wordt er aan uitwisseling van goede praktijkvoorbeelden gedaan. De deelnemers delen hun ervaringen in verband met het aanbieden van lessen NT2 in hun centrum met andere deelnemers. De deelnemers kunnen vanuit hun expertise op het vlak van NT2 adviezen geven aan de beleidsverantwoordelijke en hun collega’s uit andere centra. De deelnemers vormen een draagvlak voor de eventuele standpuntbepaling inzake NT2 in de ruime betekenis van het woord (ook inburgering, kruispuntbank, …). Middenkader – Coördinatoren - Docenten Lerend netwerk Minimaal 5 halve dagen Vergaderingen bijwonen, werkbezoeken afleggen aan centra met good practices. Suggesties omtrent interessante navormingen geven betreffende het studiegebied NT2. Het ligt in de bedoeling om een duurzaam karakter te geven aan deze netwerkgroep NT2.

2.2.7 Lerend netwerk ICT coördinatoren Verduidelijking

In elk CVO is de rol van ICT-coördinator steeds belangrijker geworden: daar waar aanvankelijk de hardware-ondersteuning fundamenteel was staat momenteel de ICT-coördinator tussen de leerkrachten met steun, organisatorische bijstand en (methodologisch, didactisch en praktisch) advies. Maar ook op beleidsniveau wordt op hem een beroep gedaan: (interne) nascholing, aankopen en onderhouden van hardware, evalueren/installeren van didactische software, ontwerpen en installeren van een servergestuurd netwerk, enz…

Doelstellingen


Wij zorgen graag voor begeleiding van een "lerend netwerk" van ICT-coördinatoren, die elkaar enkele keren per schooljaar ontmoeten in een onderling "lerend overleg". De deelnemers delen hun ervaringen en verworven inzichten in hun werk als ICT-coördinator. Zij kunnen daardoor in hun werk steunen op en putten uit wat zij van elkaar leren. Bovendien ontstaat zo een netwerk waarin de deelnemers zich thuis voelen onder collega's die elkaar in vertrouwen feedback (kunnen) geven. ICT-coördinatoren Lerend netwerk 3 of 4 halve dagen Afhankelijk van behoeften en mogelijkheden worden ook 11

werkbezoeken in elkaars CVO ingelast, steeds in onderling overleg qua dag en datum. Het netwerk "duurzaam" maken is een hoofdbedoeling van het initiatief - het netwerk moet geleidelijk "belangrijker worden dan de begeleiding ervan".

2.2.8 Lerend netwerk MVT coördinatoren Verduidelijking

In cvo's met opleidingen "Moderne Vreemde Talen" wordt de rol van coördinator steeds belangrijker en tevens omvangrijker en gevarieerder. De MVT-coördinatoren staan tussen de taalleerkrachten met steun, organisatorische bijstand en (methodologisch, didactisch en praktisch) advies; maar ook op "beleidsniveau" wordt op hen een beroep gedaan. Onderwerpen als (interne) bij- en nascholing, opstelling van modulevorderingsplannen en ondersteuning daarbij, evaluatie (al dan niet gespreid, permanent en/of met portfolio): de MVTcoördinator moet er maar in thuis zijn!

Doelstellingen

Wij zorgen graag voor begeleiding van een "lerend netwerk" van MVT-coördinatoren, die elkaar enkele keren per schooljaar zien en spreken in onderling "lerend overleg". De deelnemers delen hun ervaringen en verworven inzichten in hun werk als MVT-coördinator. Zij kunnen daardoor in hun werk steunen op en putten uit wat zij van elkaar leren.


Bovendien ontstaat zo een netwerk waarin de deelnemers zich thuis voelen onder collega's die elkaar in vertrouwen feedback (kunnen) geven. Coördinatoren MVT Lerend netwerk 3 of 4 halve dagen (naar de behoefte van de deelnemers kan en mag het ook meer zijn) Afhankelijk van behoeften en mogelijkheden worden ook werkbezoeken in elkaars cvo ingelast, steeds in onderling overleg qua dag en datum. Het netwerk "duurzaam" maken is een hoofdbedoeling van het initiatief - het netwerk moet geleidelijk "belangrijker worden dan de begeleiding ervan".

12

2.2.9 Outlook en time-management Verduidelijking

Doelstellingen


MS Outlook biedt veel meer mogelijkheden dan mails verzenden en ontvangen. Een optimaal gebruik van de andere functies (agenda, tasks, ...) kan tot een serieuze tijdsbesparing leiden. Voeg daarbij nog enkele algemene timemanagementprincipes en u zult versteld staan van het resultaat!  Mails efficiënter beheren  Agenda bijhouden  Vergaderingen plannen  Rondvragen doen  Taken bijhouden

Directieteams Workshop Halve dag

2.2.10 Mindmapping Verduidelijking

Doelstellingen

Een artikel samenvatten? Een nieuwe presentatie bedenken? Notities maken tijdens een meeting? Het kan allemaal veel efficiënter via een grafisch schema of mindmap. Mindmapping is een techniek om informatie sneller te verwerken en het potentieel van ons brein te maximaliseren. Met Mindmapping kan u creatiever maar vooral ook veel productiever te werk gaan. Hebt u soms ook het gevoel dat u de draad kwijtraakt in de niet aflatende stroom van informatie die op u afkomt? E-mails, dossiers, vakliteratuur, nota's, ... Of moet u zoveel interessante en noodzakelijke informatie meedelen aan anderen dat het moeilijk is hoofd- en bijzaken te onderscheiden? Misschien ziet u op een bepaald moment zelf door de bomen het bos niet meer. Mindmapping zorgt er voor dat dit allemaal veel efficiënter kan, met minder energie- en tijdverlies. Mindmapping helpt ook om onze klassieke denkpatronen te doorbreken en op een meer creatieve manier met ons brein om te gaan. In deze interactieve workshop gaat u direct zelf aan de slag. U leert snel de eenvoudige basisregels te hanteren om effectieve mindmaps te maken aan de hand van concrete cases en oefeningen. U leert optimaal structuur te brengen, door gebruik te maken van sleutelwoorden en beelden als visueel ankerpunt. Daarnaast leert u verbanden te leggen tussen de verschillende mindmaps om zo extra informatie en nieuwe inzichten te ontsluiten. Toepassingen opstellen van rapporten, artikels of white papers uitwerken en structureren van projecten genereren van nieuwe ideeën en creatieve invalshoeken 13

samenvatten of synthetiseren van vergaderingen, situatie, artikels… Resultaten Dankzij deze resultaatgerichte training slaagt u er in: o met minder moeite structuur te brengen in de veelheid van informatie o sneller nota te nemen,makkelijker te onthouden, eenvoudiger hoofd- en bijzaken te onderscheiden o efficiënter informatie over te dragen Doelgroep Acties Tijdsinvestering

Directieteams Workshop 1 dag

2.2.11 Presenteren en lichaamstaal Verduidelijking

Doelstellingen

Deze workshop biedt je de kans om je communicatievaardigheden te vergroten. Je krijgt eye-openers mee en gaat die inzichten vooral actief inoefenen. Door heel afwisselende oefeningen en rollenspelen te doen, leer je meer flexibiliteit ontwikkelen in wat je denkt en doet. Je oefent om duidelijk en precies te zijn in de boodschap die je iemand geeft én je traint technieken om beter te luisteren. Kortom: om in de toekomst meer vreugde en kracht te ervaren als je met anderen communiceert. Deze workshop nodigt je uit om: o inzicht te krijgen in je eigen communicatiestijl o meer flexibiliteit en keuzes te ontwikkelen in de overtuigingen en gedragingen waar je soms in vastzit. Soms volstaat het om van standpunt te veranderen om een vervelende situatie om te vormen tot een opportuniteit. o precies, concreet en duidelijk te communiceren, zodat het doel en het effect van je boodschap op elkaar zijn afgestemd. o op te komen voor wat voor jou belangrijk is. Door een constructieve manier feedback te geven aan de hand van het ‘Model van geweldloze communicatie’ van Marshall B. Rosenberg. Door van lijden naar leiden te evolueren. o beter om te gaan met bezwaren bij conflicten door te overleggen om tot een creatieve overeenkomst te komen, bestaande uit en … en … i.p.v. of … of … o te oefenen op luistervaardigheden: • het kader neerzetten (metacommunicatie) • vertrouwen en contact creëren met je gesprekspartner • empathie ontwikkelen en openstaan voor het standpunt van de ander • niet veronderstellen maar juist vragen stellen. Welk soort vraag op welk moment?

14


Directieteams -Middenkader – Coördinatoren Workshop residentieel met rollenspelen, speelse oefeningen en improvisatietheater-spelletjes 2 dagen

2.3 Kwaliteitszorg en onderwijsvernieuwing 2.3.1 Gecombineerd onderwijs en e-leren Verduidelijking

Doelstellingen


Het decreet volwassenenonderwijs en vooral OD XIX stimuleren het invoeren van trajecten gecombineerd onderwijs en afstandsonderwijs. Bepaalde centra willen nog starten met gecombineerd onderwijs. Andere centra hebben al een traject gecombineerd onderwijs maar dit voldoet niet aan de kwaliteitscontrole van de inspectie. De deelnemers kunnen gecombineerd onderwijs en e-leren in hun centrum implementeren op planmatige en participatieve wijze. Gecombineerd onderwijs en e-leren krijgt een plaats binnen het beleidsplan en kwaliteitszorgsysteem (PDCA). Directieteams -Middenkader – Coördinatoren - Docenten Intake – Infosessie – Stappenplan - Opvolgingsgesprekken Minimaal 5 halve dagen

2.3.2 Geïntegreerde en duale trajecten NT2 Verduidelijking

Doelstellingen


Meer en meer centra willen inspelen op de vraag naar beroepsopleidingen waarin cursisten naast de beroepscompetenties ook werken aan hun taalvaardigheid die ze nodig hebben om dit beroep naar behoren uit te voeren. Deze cursussen NT2 worden best geïntegreerd of simultaan gegeven (duale trajecten). We willen leerkrachten en directies kennis laten maken met voorbeelden van goede praktijk op het werkveld en hen ondersteunen in de uitbouw en evaluatie van deze trajecten. De deelnemers zien het nut in van geïntegreerde/duale trajecten als antwoord van het centrum op een context, en implementeren dit op planmatige en participatieve wijze. De deelnemers kunnen de geïntegreerde/duale trajecten een plaats geven in het beleidsplan en het kwaliteitszorgsysteem (PDCA) van het centrum. De deelnemers kunnen een draagvlak creëren om aan de geïntegreerde/duale trajecten te werken binnen hun centrum. De deelnemers kunnen hun visie op deze trajecten bijsturen en verfijnen. De deelnemers kunnen de kwaliteit van deze trajecten beoordelen en verbeteren. Directies - Middenkader – Coördinatoren Intake – Infosessie – Stappenplan - Opvolgingsgesprekken Minimaal 5 halve dagen

15

2.3.3 Kwaliteitsvol werkplekleren Verduidelijking

Doelstellingen


Meer en beter werkplekleren is één van de 10 prioriteiten van de competentieagenda 2010 van de Vlaamse Regering en de Vlaamse sociale partners. Het is de intentie van de overheid om werkplekleren te ontwikkelen als een methodiek die systematisch kan ingezet worden in alle onderwijs- en opleidingsvormen om de competenties van de lerende te versterken. Competentiegericht leren veronderstelt dat geleerd wordt in een beroepsgerichte context en in een leeromgeving die levensecht is en zoveel als mogelijk aansluit bij de concrete praktijk. Werkplekleren in zijn verschillende vormen is daarbij een geëigende methodiek. De deelnemers kunnen werkplekleren in hun centrum implementeren op een planmatige en participatieve wijze. De deelnemers kunnen werkplekleren een plaats geven in het beleidsplan en het kwaliteitszorgsysteem van het centrum. De deelnemers kunnen een draagvlak creëren voor werkplekleren binnen hun centrum. De deelnemers kunnen hun visie op werkplekleren ontwikkelen en bijsturen. De deelnemers kunnen de kwaliteit van de door hun centrum aangeboden vormen van werkplekleren beoordelen en verbeteren. Directeur - Middenkader – Coördinatoren Intake – Infosessie – Stappenplan - Opvolgingsgesprekken Minimaal 5 halve dagen

2.3.4 Opstart kwaliteitszorgsysteem Verduidelijking

In het nieuwe decreet VO staat de verplichting om een IKZ-systeem te ontwikkelen. Verder verwacht de overheid van centra dat ze “de eigen kwaliteit onderzoeken en bewaken op systematische wijze. Ze kiezen zelf de wijze waarop zij dit doen.” (Art. 6 decreet betreffende de kwaliteit van het onderwijs 2009). Elk dient een kwaliteitszorgsysteem te ontwikkelen met betrekking tot: 1. de organisatie van het onderwijsaanbod; 2. de leertrajectbegeleiding op het niveau van de individuele cursist; 3. de uitvoering van andere onderwijsopdrachten en –bevoegdheden die door dit decreet of door de Vlaamse Regering worden toegekend aan de centra; 4. de organisatie en het beheer van de instelling zodat de doelstellingen van de organisatie behaald kunnen worden; 5. de behandeling van de cursist en van de personeelsleden met respect voor hun rechten en plichten; 16

6. de uitvoering van de administratieve en organisatorische opdrachten en bevoegdheden die door dit decreet of door de Vlaamse Regering worden toegewezen aan de centra; 7. de permanente vorming van het personeel Via deze trajectbegeleiding implementeren we het kleinste IKZsysteem, nl. de PDCA-cirkel, in de werking van het CVO in het algemeen en/of in een opleiding van het CVO in het bijzonder; dit ter ondersteuning van de reeds bestaande kwaliteitscultuur.

Doelstellingen

Doelgroep Acties

Er is voor geopteerd om voor de definiëring van het begrip kwaliteitszorg geen verder onderscheid te maken tussen de interne kwaliteitszorg en de externe kwaliteitszorg. “Kwaliteitszorg” verwijst naar de inspanningen, acties, visies, die ondernomen worden, opdat de kwaliteit van het verstrekte onderwijs zou verbeteren. “Kwaliteitszorg” kan vastgesteld worden door “intern” onderzoek (interne evaluatie) of door “extern” onderzoek (doorlichting, visitatie). Het begrip “kwaliteit van onderwijs” is een moeilijk te definiëren begrip. Algemeen aanvaardt men dat “kwaliteit” verwijst naar de mate waarin (eventueel ook de wijze waarop) vooropgestelde doelen worden bereikt. Vermits de onderwijskundige doelen in eerste instantie als minimumdoelen door de overheid worden vastgelegd (eindtermen, ontwikkelingsdoelen, basiscompetenties …) en in tweede instantie operationeel worden vertaald door de onderwijsverstrekkers (leerplannen) kan men kwaliteitszorg niet zo eenvoudig uitsplitsen in twee gescheiden definities. Op het einde van en/of doorheen de trajectbegeleiding: o zien de deelnemers het nut in van een systematische werkwijze; o kennen de deelnemers SWOT-analyse als instrument; o kunnen de SWOT-analyse gebruiken en zelfstandig uitvoeren; o kennen de deelnemers de PDCA-cirkel; o kunnen de deelnemers de PDCA-cirkel toepassen; o kunnen de deelnemers via participatief overleg een JAP opstellen en beheren; o kunnen de deelnemers een aanzet geven tot het ontwikkelen van een IKZ die van toepassing is op en in hun werksituatie. Directeur - Middenkader – Coördinatoren 1. Via een intakegesprek peilen naar de plaats waar het CVO staat op het vlak van IKZ. 2. Hierbij aansluitend een IKZ-systematiek invoeren afhankelijk van de nood van de organisatie, eventueel gekoppeld aan methodieken en/of instrumenten. 3. Afhankelijk van de gekozen focus werken met een werkgroep 4. Samen met de werkgroep de doelstelling voor het schooljaar bepalen wat IKZ betreft: "op welk aspect van de centrumwerking willen we focussen en op welke manier gaan we eraan werken." 5. De deelnemers vertrouwd maken met de kwaliteitscirkel, de 17

kenmerken en principes van IKZ. 6. De werkgroepen leren zelfstandig een IKZ-proces te doorlopen (gekaderd in een centrumeigen visie en verwoord in duidelijke SMART-doelen). 7. Een opvolgingsmoment voorzien: waar staat het CVO ondertussen, in welke mate is er werk gemaakt van kwaliteitsborging en/of -verbetering. 8. Mogelijke nevenactiviteiten: instappen in andere trajectbegeleidingen missie – en visieontwikkeling pedagogische studiedag IKZ bijsturen functioneringscyclus … Tijdsinvestering

6 of 7 halve dagen Intakegesprek en opmaken beginsituatie (halve dag) Infosessie over IKZ en onderwijs afhankelijk van de beginsituatie en opstellen stappenplan (halve dag) SWOTTEN (halve dag) SWOT-analyse (halve dag) Opstellen en bespreken SMART-IKZ-actieplan en concrete acties (halve dag) Twee opvolgingsgesprekken (2 halve dagen) + evaluatie

2.3.5 Lerend netwerk kwaliteitszorg Verduidelijking

De laatste jaren hebben de centra voor volwassenenonderwijs inzake beleid een grotere autonomie gekregen. Zij moeten kunnen aantonen wat ze binnen het kader van hun autonomie hebben gerealiseerd. Decretaal zijn zij verplicht een kwaliteitszorgsysteem uit te bouwen. Het kwaliteitszorgsysteem moet zich richten op:  de organisatie van het onderwijsaanbod;  de leertrajectbegeleiding op het niveau van de cursist;  de uitvoering van onderwijsopdrachten en – bevoegdheden;  de organisatie en het beheer van de instelling;  de rechten en plichten van cursisten en personeelsleden;  de uitvoering van administratieve en organisatorische opdrachten;  de permanente vorming van het personeel. Een aantal van onze CVO’s heeft deze kans dan ook met beide handen gegrepen en vaak met succes. Toch willen zij nog een stap verder gaan in de uitbouw van hun kwaliteitssysteem. Voor deze centra willen wij een traject op maat bieden. Dit traject wil de centra de mogelijkheid bieden om één van de aangeboden thema’s tijdens het schooljaar te implementeren. Dit kan individueel gebeuren of in samenwerking met een ander CVO. De thema’s 18

worden voorgesteld door de projectleiding maar het centrum mag ook zelf een voorstel doen: - uitbouwen van een gebalanceerd meetsysteem in het kader van kwaliteitszorg - alternatieve enquêtes uitbouwen binnen een centrum - van vakwerkgroepen naar leergemeenschappen - benchmarking tussen CVO’s - empowerment van medewerkers: hoe doe je dit? Doelstellingen

De deelnemers kunnen het gekozen thema in hun centrum implementeren op een planmatige en participatieve wijze De deelnemers kunnen het gekozen thema een plaats geven in het beleidsplan en het kwaliteitszorgsysteem van het centrum.


Directeur - Middenkader – Coördinatoren Intake – Infosessie – Stappenplan – Opvolgingsgesprekken – Lerend netwerk Minimaal 5 halve dagen

2.3.6 Voorbereiding omvormingsdossier HBO5 (Toets Nieuwe Opleiding en macrodoelmatigheidstoets) Verduidelijking

Doelstellingen


Door het nieuwe decreet Se-n-Se en HBO5, staan CVO’s met HBO5opleidingen voor een grote uitdaging. Tegen 2012 moet voor elke opleiding HBO5 een omvormingsdossier ingediend worden, enerzijds bij de NVAO in het kader van de toets nieuwe HBO5opleiding, anderzijds bij de Commissie HBO in het kader van een macrodoelmatigheidstoets. De pedagogische begeleidingsdienst kan de centra begeleiden bij het opstellen van hun omvormingsdossier(s). De kwaliteitscoördinator en/of opleidingscoördinator kan/kunnen  een inhoudelijk sterk omvormingsdossier opstellen volgens de gestelde criteria van de NVAO en de Commissie HBO;  een systeem van interne kwaliteitszorg opzetten op het niveau van de opleiding. Kwaliteit en/of opleidingscoördinatoren Trajectbegeleiding van de HBO opleiding Minimum drie halve dagen

2.3.7 Van opleidingsvisie tot actieplanning: kwaliteitzorg binnen HBO5 opleidingen Verduidelijking

Door het nieuwe decreet Se-n-Se en HBO5, staan CVO’s met HBO5opleidingen voor een grote uitdaging. Deze opleidingen worden mee 19

Doelstellingen


opgenomen in een visitatiecyclus. Tevens dienen deze HBO5 opleidingen geaccrediteerd te worden door de NVAO. Uitgaande van het accreditatiekader van de NVAO voor deze opleidingen wordt nagegaan hoe de interne kwaliteitszorg kan opgezet worden. 1. Stimuleren van het opstellen van een tijdsplan voor het schrijven en het vastleggen van prioriteiten door de HBO opleidingen. 2. Aanbieden van ondersteuning voor het uittekenen van een eigen proces voor elk CVO dat nodig is voor het uitbouwen en bijstellen van een intern kwaliteitszorgsysteem. 3. Het aanbrengen van expertise naar het ontwikkelen van een ZER en het opzetten van een IKZ binnen CVO’s. 4. Het organiseren van overlegmomenten tussen de verschillende CVO’s over het opstellen van het ZER en het opzetten van een IKZ. Directeur - Middenkader – Coördinatoren Intake – Infosessie – Stappenplan - Opvolgingsgesprekken Minimaal 5 halve dagen

2.4 Focus PBDKO: Integraal Personeelsbeleid Binnen PBDKO ligt de focus van ondersteuning voor de volgende drie schooljaren op ondersteuning van het personeelsbeleid van de centra. Hierna volgen trajecten die binnen deze focus passen. 2.4.1 Kapstokken voor coaching van jezelf en je medewerkers Verduidelijking

Doelstellingen


Wat motiveert, boeit en bindt mensen? Wat zijn je sterktes en valkuilen als mens en als coach? Hoe pas je je begeleidingsstijl aan, aan de behoeften en leerstijl van je teamleden? Hoe communiceer je constructief en creëer je kansen om competentiegevoel en welbevinden van je leerkrachtenkorps maximaal te ontwikkelen? Deze workshop: • bevordert zelfinzicht want leiderschap is eerst en vooral persoonlijk leiderschap: om verbonden te zijn met anderen, moet je eerst in verbinding staan met jezelf en jezelf goed coachen is voorwaarde om anderen te coachen! • biedt praktische werkkaders van o.a. Ofman en Kolb om jezelf en anderen beter te begrijpen en er zo het beste uit te halen • laat je kennismaken met communicatietechnieken voor constructieve coaching zodat mensen groeien vanuit een bekwaamheidsgevoel. • biedt een inspirerende visie en concrete werkmomenten met ervaringsuitwisseling en spiegelende oefeningen. Directeur - Middenkader – Coördinatoren Residentieel seminarie 2 dagen

20

2.4.2 TEAM Pion4ier (vier pionnen voor een beleid voor duurzame professionele en institutionele ontwikkeling in onderwijsinstellingen) Verduidelijking

Doelstellingen

De deelnemers diepen de vier pijlers voor een professionaliseringsbeleid uit nl. visie, behoeftenanalyse, nascholingsplan en implementatie- en evaluatiestrategieën. Trajectmatig worden de vier pijlers van een lokaal professionaliseringsbeleid tijdens de sessies uitgediept: o Visie op professionaliseringsbeleid:  De visie van de instelling wordt verbreed met inzichten vanuit recent onderzoek;  De ontwikkelde visie vormt het vertrekpunt van de jaarlijkse behoeftenanalyse en het daarop voortbouwende nascholingsplan. o De behoeftenanalyse:  Vanuit bestaande documenten, eventueel aangevuld met documenten door de nascholing aangereikt voert de school / scholengroep een behoeftenanalyse uit bij de personeelsleden. o Het nascholingsplan:  Vanuit de ontwikkelde visie en vanuit de resultaten van de behoeftenanalyse ontwikkelt de school een nascholingsplan op korte, middellange en lange termijn. o Implementatietechnieken of – vaardigheden:  Het nascholingsproject ondersteunt de deelnemers en de instelling om de behoeftenanalyse te realiseren in de instelling en om de visie en het nascholingsplan te implementeren in de instelling. De deelnemers verwerven tijdens de sessies vaardigheden en technieken om de inhouden te implementeren in het team van de instelling. Zelf meer afstand en ruimte, meer overzicht en inzicht, meer perspectief en keuzemogelijkheid vinden in het omgaan met hachelijke teamsituaties.  Een nieuwsgierige, betrokken en beschouwende toestand kunnen mobiliseren en onderhouden om naar hachelijke teamsituaties te kunnen kijken.  Kunnen detecteren van resterende krachten en destructieve teamdynamieken.  Kunnen scheppen van een uitdagend en haalbaar perspectief op de gewenste teamsituatie.  Kunnen detecteren van aanpak en aangrijpingspunten met hefboomwerking.  De durf, het vermogen en de vaardigheid vinden om het 21

Doelgroep

Acties

onbespreekbare opnieuw bespreekbaar te maken door taal te geven aan taboes vanuit een meerzijdig partijdige houding. Leidinggevende leerteams die model staan om lerend competentie te verwerven en te implementeren, bestaande uit formele leiders, opinieleiders, netwerkers en inhoudelijke experts van een instelling of van een groep instellingen. Het project bestaat uit een intake, vijf sessies en een nazorgsessie en richt zich op leidinggevende leerteams van instellingen. De leidinggevende leerteams zijn aanwezig op alle sessies. Via het sandwichmodel worden op het einde van sessies opdrachten geformuleerd, die het leidinggevend leerteam tussendoor uitvoert en waarop tijdens de volgende sessie gereflecteerd wordt. De deelnemers brengen hun eigen leren in kaart via een reflectieportfolio. 1. Intake:voorstellen van het project, de feitelijke situatie van de school in kaart brengen, afspraken voor de volgende sessies maken en tekenen van de overeenkomst Sessies 2 en 3: "Ontwikkelen van een visie" De 2 sessies gaan door op 17 en 18 november in het hotel Thermae Palace in Oostende. Prof. Helen Timperley verzorgt de keynote die daarna in 2 werkwinkels en een reflectiemoment worden verwerkt. (de deelnemers krijgen – tegen betaling - de kans om het hieraan gekoppelde vervolg van het driedaags seminarie ‘professionele ontwikkeling van leraren, focus op positieve leerlingresultaten’ bij te wonen. Sessie 4: "Behoeftenanalyse" De deelnemers ontwikkelen een instrument om de behoeftenanalyse van de instelling uit te voeren. Sessie 5: "Praktijkcasus" De deelnemers toetsen het huidig nascholingsplan vanuit een actieonderzoek aan de nieuw verworven inzichten. De deelnemers formuleren initiatieven om te optimaliseren. De deelnemers verwerven vaardigheden en technieken om te implementeren. Sessie 6: "Nascholingsplan" De deelnemers worden vaardig gemaakt om samen met de collega’s van de instelling een werkend nascholingsplan voor het schooljaar 2010-11 en verder op te stellen. 22

Nazorg:

Tijdsinvestering

Op vraag van de instelling (indien er een instelling deelnam aan het project) of op vraag van de groep instellingen ondersteunt de nascholer gedurende één sessie vanuit specifiek geformuleerde behoeften i.v.m. professionaliseringsbeleid. 7 halve dagen

2.4.3 Evaluatie van evaluatoren Verduidelijking

Het benutten van talenten en het creëren van betrokkenheid zijn belangrijk voor het behalen van de gewenste doelstellingen en prestaties. Het evaluatiegesprek speelt hierbij een sleutelrol omdat hier gecommuniceerd moet worden over de voorbije prestaties zonder het engagement voor toekomstige prestaties te hypothekeren. Deze HR-methodiek impliceert daarom zowel de aandacht voor een kwalitatieve band tussen leidinggevende en medewerker (lange termijn) als het duidelijk feedback geven op prestaties (korte termijn).

Doelstellingen

Deze training vertrekt vanuit een aantal basisinzichten in de betekenis en structurering van evaluatiegesprekken, om vervolgens te focussen op het effectief inoefenen van een aantal essentiële vaardigheden en communicatietechnieken. Ervaringsuitwisseling tussen de deelnemers vormt een extra meerwaarde. Iedereen die in aanmerking komt om als eerste evaluator op te treden Workshop 1 dag

Doelgroep Acties Tijdsinvestering Doelstellingen Doelgroep Acties Tijdsinvestering



directieleden een hogere competentie bijbrengen bij hun dagelijks functioneren in hun organisatie;  uitbouwen van een netwerk van directieleden. Reeds fungerende, recent beginnende directieleden VO (directeurs en adjunct-directeurs) Vormingscyclus 5 dagen

2.4.4 Groeien naar professionele leergemeenschappen Verduidelijking

Groeien naar een professionele leergemeenschap houdt in dat : - het vermogen van de individuele leerkracht om actief en reflectief kennis op te bouwen op basis van theorie en praktijk toeneemt - optimaal gebruik gemaakt wordt van de mogelijkheden om van en met elkaar te leren vanuit een gemeenschappelijke visie op het aspect van leren en onderwijzen waarop ze willen focussen( bv. 23

Doelstellingen

Doelgroep Acties

evaluatie, afstandsleren,…) dit met het oog op het verbeteren van leerresultaten van de cursisten door het vergroten van hun leerkransen. - dit proces maar kan slagen als de leidinggevende naast het creëren van organisatorische mogelijkheden tot samenwerking, een cultuur van respect en wederzijds vertrouwen creëert en vanuit een gedeelde visie op leiderschap, de leerkrachten stimuleert en ondersteunt. - de individuele leerkracht kan op basis van diepgaande reflectie zijn professioneel handelen bijsturen - de teamleden ontwikkelen een gemeenschappelijke visie op het aspect van leren en onderwijzen waarop ze willen focussen (bv. evaluatie, afstandsleren,…) - de opleidingscoördinator kan de intensiteit en de kwaliteit van individuele en collectieve leerprocessen bij de teamleden bevorderen zodat zij tot diepgaand leren komen - de teamleden kunnen verschillende methodieken hanteren om van en met elkaar te leren, o.a. intervisie, reflectieve dialoog, hospiteren,… Opleidingscoördinatoren - docenten Intakegesprek Opmaken van de beginsituatie aan de hand van een bevraging Bespreken stappenplan en concrete acties

Tijdsinvestering

Opvolgingsgesprekken 4 of 5 halve dagen

24

Aanbod begeleiding volwassenenonderwijs PBDKO. Ondersteuningsplan

Recommend Documents