Aan de leden van de gemeenteraden (van de ODA partners) en provinciale staten van Gelderland
Onderwerp: Informatiebrief evaluatie ODA
Geachte leden, Hierbij bied ik u namens het bestuur van de ODA een informatiebrief aan waarin de resultaten van de onlangs uitgevoerde evaluatie van de ODA worden beschreven. De evaluatie is uitgevoerd door Richard de Winter van Crystallus Management. Wat ontvangt u met deze informatiebrief De informatiebrief geeft een samenvatting van de bevindingen uit de evaluatie met daarbij de verbetervoorstellen. De evaluatie bevat een korte terugblik naar de start van de organisatie, staat uitgebreider stil bij de huidige situatie en geeft een doorkijk naar de toekomst met daarvoor waardevolle adviezen. Richard de Winter heeft de evaluatie in de vorm van een Powerpointpresentatie voorgelegd aan de klankbordgroep, DB, AB en opdrachtgevers. U ontvangt deze presentatie ook hierbij. Daarbij moet u zich realiseren dat de mondelinge toelichting ontbreekt.
Datum 12-06-2015 Pagina 1 van 2 Ons kenmerk Informatiebrief evaluatie ODA Kenmerk bevoegd gezag Behandeld door Petra van Oosterbosch
[email protected]
Afschrift aan - Archief Bijlage -
Concept Spoorboekje Presentatie Evaluatie
Wat is tot nu toe gedaan met de resultaten uit de evaluatie De ODA is met de meeste verbeterpunten al gestart. Sommige onderdelen waren al opgepakt (bijvoorbeeld het opnieuw inrichten en beschrijven van de werkprocessen volgens de “lean”-principes). Hoe worden verbeteringen uit de evaluatie geborgd naar de toekomst De verbeterpunten zijn bijeengebracht in een (concept) spoorboekje waarmee de voortgang bewaakt wordt en sturing wordt gegeven aan de verbeteractiviteiten. Daarnaast wordt dit spoorboekje gebruikt om de partners (opdrachtgevers en bestuur) op de hoogte te houden van de voortgang. Bovendien wordt een P&C cyclus ingevoerd die gebaseerd is op de “big 8”, om continue verbeteringen te initiëren en de borging hiervan te garanderen. Het concept spoorboekje ontvangt u samen met deze informatiebrief. Het DB heeft het voornemen om het concept spoorboekje vast te stellen, na consultatie van het AB op 24 juni.
De Omgevingsdienst Achterhoek voert de milieutaken uit voor de Achterhoekse gemeenten en de provincie Gelderland.
Omgevingsdienst Achterhoek www.odachterhoek.nl
Tot slot We hebben het volste vertrouwen dat de ODA met de voorgestelde maatregelen beter in control komt en de juiste voorbereidingen treft om van input- naar outputfinanciering te gaan. Naast deze schriftelijke documentatie ben ik uiteraard bereid om u bij te praten over de evaluatie, bijvoorbeeld in een themabijeenkomst van de raad of de staten.
Datum 12-06-2015 Pagina 2 van 2 Ons kenmerk Informatiebrief Evaluatie ODA
Met vriendelijke groet, Dagelijks Bestuur van de Omgevingsdienst Achterhoek namens deze
Petra G.M. van Oosterbosch directeur Omgevingsdienst Achterhoek
Omgevingsdienst Achterhoek www.odachterhoek.nl
De Omgevingsdienst Achterhoek voert de milieutaken uit voor de Achterhoekse gemeenten en de provincie Gelderland.
Evaluatie Omgevingsdienst Achterhoek 2015
Evaluatie valuatie Omgevingsdienst Achterhoek “Voorwaarts naar de basis” Vanaf 1 april 2013 voert de Omgevingsdienst Achterhoek officieel de wettelijke milieutaken uit voor tien gemeenten en de provincie Gelderland. Gelderland De afspraak was dat de ODA na twee jaar geëvalueerd zou worden.. Die evaluatie is inmiddels uitgevoerd door het bureau Chrystallus Management. De conclusies en aanbevelingen zetten wij hier voor u op een rij. Uiteraard zijn wij graag bereid b deze evaluatie aan u toe te lichten,, bijvoorbeeld tijdens een thema-avond van de raad. Inleiding Het bestuur heeft gekozen voor een pragmatisch ingestoken evaluatie. Het gaat vooral om het constateren van verbeterpunten en daar actie op ondernemen. Primair is de doelmatigheid, structuur en financieel beheer van de ODA onderzocht. Ook is gevraagd naar de cultuur en naar de mens in de organisatie. Naast het doornemen van documentatie is vooral kwalitatieve informatie verkregen uit interviews. Bijvoorbeeld beeld met management, adviseurs, medewerkers en ondernemingsraad van de ODA. Maar ook met leden van het algemeen en dagelijks bestuur, met directeuren van enkele gemeenten en met opdrachtgevers en medewerkers uit de gemeenten. Daarnaast is een, zij het beperkte, erkte, benchmark uitgevoerd. Er ligt geen uitgebreide rapportage onder deze de evaluatie. De conclusies en aanbevelingen zijn gedeeld in het dagelijks bestuur, algemeen bestuur en het opdrachtgeversoverleg. opdrachtgeversoverleg Allen onderschrijven de uitkomsten en staan achter de aanbevelingen en conclusies. Het is nu aan de ODA om aan de hand van een daadkrachtig spoorboekje de aanbevelingen uit te voeren. Samenvatting: 1. De basis staat! Maar de ODA moet nog wel stappen zetten om haar belofte waar te maken. De benoemde verbeterpunten brengen de ODA verder. Vandaar de titel: Voorwaarts naar de basis. 2. De ODA is een organisatie met een eigen identiteit waaraan de medewerkers zich spiegelen. spiegelen Ze voelen zich ODA, DA, zijn gedreven en betrokken en nemen verantwoordelijkheid. heid. 3. De ODA moet haar focus richten op het primaire proces, de operatie: operatie vergunningverlening, advisering, toezicht en handhaving. 4. De opdrachtgevers moeten keuzes maken op basis van inzicht in het aanbod van standaardproducten en (duurder) urder) maatwerk voor geleverde diensten. Beginnen en leren De ‘opgelegde’ oprichting van de ODA werd in 2012 bepaald niet door iedereen met gejuich ontvangen. De aanloop naar de oprichting was er één met stevige hobbels. Daar komt bij dat de oprichting van an een nieuwe organisatie altijd aanloopproblemen en ‘kinderziektes’ kent. Niettemin is de ODA officieel op 1 april 2013 van start gegaan en heeft ze zo goed en kwaad als het ging haar wettelijke taak vervuld in afstemming met de tien gemeenten en de provincie. Met een begroting die onder stoom en kokend water tot stand is gekomen. Met een nieuw management zonder ervaring in het operationaliseren en leiden van een dergelijke organisatie. Maar wel met hooggespannen verwachtingen vanuit het bedrijfsplan. Daarin rin de goede weg vinden is een proces van onderzoeken en uitproberen, maar ook van constateren wat wel en niet werkt. Nu is het moment om lessen te trekken en verbeteringen door te voeren. Welke lessen levert de evaluatie: a. De klantwens is niet scherp in beeld, maar beschreven op hoofdlijnen; b. De ODA heeft een complexe operationele structuur met 4 ondersteunende eunende partners en de ODA zelf; c. Teveel capaciteit ‘vloeit weg’ in overleg, projecten, projecten beleid en een aantal niet optimaal functionerende medewerkers (met name door langdurig ziekteverzuim);
1
Evaluatie Omgevingsdienst Achterhoek 2015
d. Er is nog geen strategische personeelsplanning, personeelsplanning welke o.a. noodzakelijk is vanwege de outputfinanciering die voorbereid wordt; wordt e. De ODA moet zich richten op haar taak als uitvoeringsorganisatie. Het is onduidelijk wat wa de opdrachtgever precies operationeel wil. wil In n elk geval moeten de producten kwalitatief goed en zo efficiënt en goedkoop mogelijk geleverd worden; worden f. Uit de beperkte benchmark blijkt dat de ODA geen zwaardere zwaardere ondersteuning heeft dan een vergelijkbare omgevingsdienst. ngsdienst. Voor ICT is nu eenmalig geld beschikbaar voor de ODA, ODA terwijl dit bij de andere diensten sturctureel vanaf de start is meegenomen. g. De ODA brengtt de resultaten onvoldoende in beeld met te weinig cijfers; h. Opdrachtgevers hebben niet het gevoel dat de ODA ‘in control’ is, daardoor afnemend vertrouwen; i. Het opdrachtgeversoverleg is niet efficiënt; efficiënt j. Er is nog geen productenboek en bijbehorende bijbehorend primaire procesbeschrijving (daar wordt nu overigens hard aan gewerkt); gewerkt) k. Er is onvoldoende nvoldoende inzicht in relatie tussen primair proces en exploitatiebegroting; exploitatiebegroting l. Er is te weinig capaciteit voor control. control Verbeterpunten De evaluatie leidt tot een aantal verbeterpunten verbeterp die daadkrachtig en resultaatgericht taatgericht opgepakt moeten worden. Dat leidt uiteindelijk tot het opnieuw vaststellen vaststellen wat voor de ODA de gewenste situatie is: wat is de opdracht, wat is het mandaat, wat doen we wel en wat niet, welk begrippenkader hanteren we, hoe brengen we focus aan in het primaire proces. Hieruit komen de volgende aanbevelingen: a. b. c. d. e. f. g. h. i.
Organiseer een en vorm van benchmark; benchmark Breng integrale kosten beter in beeld; beeld Maak de integrale kostprijs per product zichtbaar; zichtbaar Voer een planning- en control cyclus in; in Herdefinieer de rol van AB en DB; DB Verbeter de relatie tussen opdrachtgevers en ODA; ODA Beschrijf het primaire proces; proces Maak dashboards en KPI’s (kritische prestatie indicatoren) voor het totaal en per gemeente; gemeente Zorg voor een goede introductie van het integrale VTH systeem (Vergunningen, Toezicht en Handhavingsysteem); j. Herschik de beschikbare stafformatie waardoor binnen de formatie meer ruimte vrijkomt voor invulling van de controlefunctie; controlefunctie k. Maak een productenboek; productenboek l. Realiseer een basisproductenaanbod, maatwerk als extra kost extra; extra m. Meer focus op primair proces, dus minder ‘weglekken’ van capaciteit naar overleg/projecten. overl Spoorboekje Stel een spoorboekje op waarin de diverse verbeteracties acties zijn opgenomen, inclusief een tijdlijn en stuur hier scherp op. Een al opgesteld concept van het spoorboekje is als bijlage bijgevoegd. Tenslotte Met deze evaluatie is de vinger op de zere plek gelegd. Het moet beter en het kan beter. Dat vraagt veel van de ODA, maar ook van de opdrachtgevers, de gemeenten en provincie. Door de uitvoering van de aanbevelingen moet het wederzijds vertrouwen groeien.
Dit leidt tot een professionele essionele ODA met meer focus op het primaire proces van vergunningen, advisering en toezicht en handhaving. Kwalitatief goed en zo efficiënt en goedkoop mogelijk.
“ “Voorwaarts naar de basis”
2
Concept-spoorboekje verbeterpunten n.a.v. de evaluatie ODA 2015 Nr. Verbeterpunt / actie 1 Opstellen en vaststellen van een spoorboekje voor de ODA voor de komende twee jaar
Toelichting vanuit de evaluatie Verantwoordelijk MT Stel een spoorboekje op waarin aangegeven wordt wat doen we wel maar ook wat doen we niet. Benoem deadlines en verantwoordelijken en bepaal wat opgeleverd moet worden. Dit is de leidraad voor overleg met DB, het opdrachtgeversoverleg, het MT en de informatie naar de medewerkers en OR. Creëer duidelijkheid op alle niveaus en verbindt de informatievoorziening tussen deze niveaus. Manage zo de verwachtingen.
Start direct
Afgerond juni 2015
Eindresultaat Effect Door DB vastgesteld spoorboekje Managen van verwachtingen en sturingsinstrument voor verbeterplan
2
Instellen stuurgroep VTH-systeem. Vergadercyclus instellen
Stel een stuurgroep in onder leiding van de directie die een/twee Directeur wekelijks vergadert aan de hand van een planning in hoeverre de introductie van het VTH systeem tot deze zomer verloopt. Verander op dit moment niet de ICT relatie met Doetichem maar stabiliseer en optimaliseer die.
direct
1 juli 2015
Borging van het implementatieproces van het VTH systeem. Na implementatie blijft stuurgroep ca 1 jaar bestaan voor verbeteringen en koppeling met partners.
Maximale monitoring en sturing op het te behalen resultaat: een operationeel VTH-systeem op 1 juli 2015
3
Optimale inzet van informatieadviseur en applicatiebeheerder en terugdringen externe inzet op gebied van het VTH(-systeem).
Laat zien dat tijdelijke inhuur van externe uitvoerenden op het gebied van VTH tot het minimum beperkt kan worden.
direct
juni 2015;
Verlaging inhuur(kosten) op het gebied van het VTH(systeem), tijdelijke inhuur wordt gefaseerd afgebouwd tot 0
Optimaal benutten van de eigen ICT-capaciteit conform de doelstelling
4
Verbeter relatiebeheer met de stakeholders. Daarnaast deelname aan het opdrachtgeversoverleg (wat dan over de juiste onderwerpen moet gaan).
Trek als directie het stakeholders management naar je toe. Zoek Directeur coalitiegenoten. Deze zijn volop binnen de gemeenten en bij de provincie, en collega omgevingsdiensten aanwezig. D.w.z. neem weer zitting in het opdrachtgeversoverleg en focus primair op het transparant maken van het primaire proces door het aanleveren van een dashbord en KPI’s.
direct
Continu proces
Goede relatie met stakeholders en (her)winnen van vertrouwen door heldere afspraken en periodiek leveren van goede stuurinformatie (KPI's)
Een goede relatie en basis voor verdere ontwikkeling van de samenwerking
5
Reset de relatie en de daaruit voortvloeiende rollen van Gemeenten en de ODA.
Een gezamenlijke afspraak maken: een nieuwe start op basis van Directeur de evaluatie en proces Stout-groep (begeleiding van opdrachtgever en opdrachtnemer)
direct
juni 2015
Goede partnerrelatie tussen Samenwerking en partnerschap gemeenten/ provincie en de ODA met de intentie het werk optimaal uit te voeren en elkaar de ruimte en vertrouwen voor geven
6
Zet niet-staf medewerkers alleen in op primaire proces. Besteedt stafactiviteiten niet behorende tot het primaire proces uit. M.a.w. laat quick wins zien richting opdrachtgevers en medewerkers als het gaat om benodigde capaciteit.
Meerdere acties: 1. Uitvoerende medewerkers die nu ingezet zijn op ondersteunende taken weer op uitvoeringstaken inzetten. 2. Geen inzet van uitvoerenden meer plegen op ondersteuning (bijv. dienstauto's, aanspreekpunt RI&E, administratie op odersteuning zoals P&O). 3. Relateer inzet aan de operationele opdracht: pleeg alleen inzet bij bijvoorbeeld advies- of specialistische groepen als dit gerelateerd is aan de uitvoeringsopdracht (bijv. wel: deelname ketentoezicht; niet: specialistengroep procesindustrie, specialisme agrarisch, etc.). 4. Kwaliteitstaken onderbrengen bij adviseur bedrijfsvoering en organiseren omstandigheden zodat meer uitvoeringstaken bij coördinatoren kan worden ondergebracht -> coordinatoren voeren de basistaak voor coordinatie uit!
direct
juli 2015
Maximale capaciteit en inzet beschikbaar voor de uitvoering van de taken die partners ingebracht hebben. Weglek van capaciteit ten koste van het primaire proces terugdringen
Adviseur bedrijfsvoering en informatiemanager
Afdelingshoofden en adviseur bedrijfsvoering
Optimaliseren van de uitvoeringscapaciteit die ingebracht is ten dienste van de doelstelling: uitvoeringstaken!
7
Herziening van projecten en overlegstructuren
Haal de stofkam door projecten en overleggen die niet bijdragen aan het primaire proces. Vereenvoudig de planning van activiteiten.
MT
direct
juli 2015
Meer capaciteit voor het primaire Optimaliseren van de proces, weglek terugdringen uitvoeringscapaciteit die ingebracht is ten dienste van de doelstelling: uitvoeringstaken!
8
Procesbeschrijvingen voor de primaire processen vastleggen en in uitvoering nemen
Zorg dat als eerste de beschrijving van het primaire proces (onder leiding van de externe adviseur die dit proces begeleidt) voor de zomer 2015 afgerond wordt. De managers handhaving en vergunningen managen dit proces en leveren aan voor de zomer.
Afdelingshoofden
direct
juni 2015 , beschrijvingen augustus 2015 implementatie
Door MT vastgestelde procesbeschrijvingen. Imlementatie van de processen in augustus gereed
9
Opstellen van KPI's en bouwen van dashboard. Het dashbord wordt waar nodig en mogelijk telkens verbeterd.
Adviseur Zet de adviseur Kwaliteit / Bedrijfsvoering met als eerste prioriteit voor de komende 2 maanden in, als bouwer van een bedrijfsvoering en dashbord en KPI’s op Gr en individueel gemeentelijk niveau in. Er controller wordt ook nu gewerkt aan dit proces maar het moet versneld worden. In eerste instantie zal het dashbord beperkt zijn aangezien Finance en control en ICT nog niet volledig op orde zijn.
direct
september 2015 Door de partners en de ODA en continue vastgestelde dashboard met verbeterproces bijbehorende KPI's. Na vaststelling zullen regelmatig verbeteringen plaatsvinden
Duidelijkheid over prestaties en inzicht in de resultaten: transparantie!
10
Opstellen (afronden) productenboek, inclusief de financiële componenten
Stel het productenboek samen aan de hand van gegevens die nu reeds bekend zijn bij de ODA
Adviseur bedrijfsvoering en controller
direct
september 2015 Door de partners en de ODA geaccordeerd productenboek (gebaseerd op procesbeschrijvingen) met tarieven per product. NB dit is een ontwikkeltraject waarbij de duidelijkheid over de producten, uren en kosten nog moet groeien.
Helder beschreven producten (en procesbeschrijvingen) waardoor verwachtingen overeenkomen met geleverde diensten/producten
11
Financiële gevolgen voor maatwerk inzichtelijk maken
Bereid in het najaar opdrachtgevers voor op het gegeven dat er een basis productenaanbod komt voor alle gemeenten. Maatwerk per gemeente kost extra. Output financiering is een doelstelling voor ergens in 2016.
Adviseur bedrijfsvoering en controller
direct
oktober 2015
Inzicht in maatwerk van de producten en processen per partner: wat moet er extra geleverd worden naast het standaardproduct en wat kost dat.
Duidelijkheid en inzicht in de door ODA gedane taken. Een basis voor de gedetailleerde DVO die afgesloten wordt
12
Inzicht in (en monitoring) tijdsbesteding per product. Financiele doorvertaling hiervan maken.
Om tot outputfinanciering te komen is (naast een goed Adviseur productenboek) het raadzaam ook een koppeling tussen de bedrijfsvoering en inrichting van de organisatie (inclusief formatie) controller begrotingstechnisch in beeld te hebben. Hierdoor wordt kostentoerekening eenvoudiger om tot een integrale kostprijs per product te komen. Dat betekent dus ook een vorm van tijdschrijven voor het verkrijgen van inzicht.
direct
oktober 2015
Monitoringstool voor de tijdsbesteding en kostprijsberekening per product
Eenvoudiger kostentoerekening en inzicht in de kostprijs per product
13
Opstellen en accorderen gedetailleerde DVO's gebaseerd op productenboek
–Gebruik het momentum van “de Stoutgroep” om opnieuw de operationele relatie tussen opdrachtgevers en de ODA te herdefiniëren en te verbeteren. Start nu reeds de eerste verkennende gesprekken b.v. door de juridisch medewerkster van de ODA. Stel in de tweede helft van dit jaar gedetailleerde DVO’s op nadat de primaire proces beschrijving, het productenboek in de tweede helft van 2015 gereed is en geaccordeerd door de opdrachtgevers.
direct
november 2015
Een door iedere college en het DB van de ODA vastgestelde gedetailleerde DVO, beschreven in concrete producten met prijs/uren.
Duidelijkheid over de opdracht. Deze opdracht bevat ambitie maar ook realisme
Adviseur bedrijfsvoering en controller
Uniforme en adequate procesbeschrijvingen die de basis vormen voor de uitvoering en dus de inzet
14
Herdefiniëren van de rol van AB en DB.
Gebruik de veranderende wetgeving m.b.t. GR om de rol van AB Bestuur en en DB te herdefiniëren. Daarbij vaststellen wat voor de ODA de directeur gewenste situatie is. Wat is de opdracht, wat is het mandaat, wat doen we wel en wat niet. Rekening er mee houden dat het Gelders stelsel een gegevens is en dat het samenwerken in een GR betekent onderlinge solidariteit, het loslaten van operationele bevoegdheden en dat men feitelijk opdrachtgever, opdrachtnemer en klant tegelijk is als gemeente.
15
Invoeren van een P&C-cyclus voor strategische aspecten
Voer in het volgende stadium een planning en control cyclus in. Deze verbindt die strategische keuzes en uitgangspunten met doelstellingen, prestatie indicatoren, en geldstromen. Hierdoor wordt het mogelijk efficiency vragen te beantwoorden en wordt de doelstelling om efficiënt tegen zo laag mogelijke kosten inzichtelijk gemaakt. Tevens kan dan beter verantwoording afgelegd worden aan diverse stakeholders over de te nemen stappen en in welk stadium die zich bevinden. Tevens kan de organisatie betere prognoses uitbrengen.
16
Aantrekken controller (0,6 fte) die zorgt voor koppeling primair proces, productenboek, KPI's, dashboard en kostprijsberekening per product. Als vervolg hiervan zie verbeterpunt 21.
Huur tijdelijk (ten minste 6 maanden) extra capaciteit in voor Directeur Control (Dit kan ook vanuit de gemeenten maar de controller heeft zijn werkplek bij de ODA). E.e.a. is eventueel te financieren uit het veranderbudget. De controller zorgt in de zomer voor de koppeling tussen primair proces, productenboek en KPI’s en het dashbord.
17
Opstellen van een strategisch personeelsplan
Outputfinanciering, maar ook toekomstige wettelijke eisen m.b.t kwaliteit, kennis en kunde van medewerkers vereist een strategisch personeelsplan. (Dit staat in de planning. Een flexibele schil is absoluut noodzakelijk maar nog niet aanwezig)
18
direct
december 2015
Een door iedere gemeenteraad vastgestelde gewijzigde GRregeling
Duidelijkheid over de verschillende rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
direct
januari 2016
Een door het DB vastgestelde P&C cyclus voor strategische aspecten
Hiermee wordt de doelstelling om efficiënt tegen zo laag mogelijke kosten inzichtelijk gemaakt. Tevens kan dan beter verantwoording afgelegd worden aan diverse stakeholders over de te nemen stappen en in welk stadium die zich bevinden. Tevens kan de organisatie betere prognoses uitbrengen.
direct
juni tot december 2015
Organisatie in control
Inzetten van adequate capaciteit om de organisaie in control te krijgen, o.a. voor productenboek, KPI's, dashboard en kostprijsberekening die als basis gebruikt worden voor outputfinanciering
Organisatieadviseur direct HRM
maart 2016
Een door het DB vastgesteld strategisch personeelsplan
Inzicht in ontwikkeling personeel en hun kwaliteit en sturingsmogelijkheden. Opbouwen van een noodzakelijke flexibele schil.
Onderzoek naar terugbrengen aantal Niet meer werken vanuit 7 locaties maar vanuit ? Locaties. locaties
Organisatieadviseur direct HRM
juli 2016
Inzetten van optimaal aantal locaties/gemeenten.
Inzicht in het optimaal aantal locaties en in welke gemeente ze dan ondergebracht moeten worden. Mogelijk efficiencyvoordeel en een betere communicatie onderling
Onderzoek onder medewerkers waarin ze kunnen aangeven waar overtollige ballast aan werk zit en hoe ze dit kunnen wegwerken.
organisatieadviseur direct HRM
1 juli 2016
Quick wins uitvoeren om capaciteit terug te brengen naar het primaire proces.
Inzicht in overtollige werkbalast per medewerker en wat er aan gedaan kan worden.
Gebruik daarbij de hulp van de medewerkers zelf. Zij zien de mogelijkheden hoe beperkt soms ook. Breng de vrijgekomen tijd terug naar de uitvoering. Geef een doelstelling mee: bv 10% van de tijd terug in de lijn.
Adviseur bedrijfsvoering en controller
19
Kosten PIOFACH in één hand brengen. Mogelijk later vervolg geven aan de uitvraag om te komen tot één aanbieder voor adequate en efficiente ondersteuning
Breng de integrale kosten beter in beeld. Breng kosten ICT, administratie, formatie en HRM etc als bedrijfsvoering in één hand. Daardoor wordt sturen op kosten eenvoudiger en verminderen onderlinge verrekeningen (eenvoud).
Directeur
september 2015
juli 2016
Helder inzicht in kosten ondersteunende PIOFACH taken tbv integrale kostprijs
Beheersing van de kosten van ondersteuning. Dit biedt een betere sturing op de kosten. Daardoor binnen de ODA meer gelegenheid voor focus op uitvoering.
20
Benchmark opstellen. Waar mogelijk en nodig aansluiten bij de benchmark van provincie Gelderland.
Organiseer een vorm van benchmark (hoe beperkt in dit stadium ook) en een dashbord (hoe eenvoudig in het begin ook). Formuleer hieruit doelstellingen in het kader van efficiency voor de meerjarenbegroting.
Adviseur bedrijfsvoering
januari 2016
juli 2016
Een benchmark, waarbij in ieder geval de omgevingsdiensten in Gelderland vergeleken worden
Inzicht in prestaties ODA tov andere OD's. Mogelijkheid om te leren van anderen. Hierdoor efficiency behalen kostenreductie op de producten
21
Meer inzetten op finance en control Herschik op termijn de beschikbare stafformatie. Structureel ten koste van P&O. Dit is een vervolg minder P&O en meer finance en control. Advies: Zet de 0,45 fte van verbeterpunt 16. van de strategische organisatie adviseur bijvoorbeeld in op het koppelen van: primair proces-productenboek-kpi’s en dashbordoutput financiering en heb tenminste 1 fte controller in de formatie. Indien de organisatie in dit opzicht op orde is (nu dus niet) kan de functie van adviseur kwaliteit en bedrijfsvoering opgaan in de rol van de controller.
Directeur
januari 2016
9 juli 1905
Borging dat de organisatie in controle blijft. Bewaken van productie en prijs/kwaliteit van de diensten en producten en de effecten van efficientiemaatregeen.
Betere aansluiting bij de behoefte van de organisatie en partners aan betrouwbare informatie voor verantwoording en sturing
Legenda
volgens planning
volgens planning
vertraagd, beperkte gevolgen
vertraagd, beperkte gevolgen
te laat, aanvullende afspraken met DB maken
te laat, aanvullende afspraken met DB maken
Voorwaarts naar
De Basis
13-5-2015
Opdracht Evalueer in verleden, heden en toekomst. • Doelmatigheid (Mgmt info, Q&K, benchmark, klachtenafhandeling, klantentevredenheid)
• Structuur (taakduidelijkheid bestuurlijk en operationeel, relatie opdrachtgever/nemer, KPI, procesinrichting, medewerkerstevredenheid, klanttevredenheid, kwetsbaarheid, etc)
• “Mens en cultuur (sfeer, gedrag, hrm etc)” • Financieel (kosten, investeringen, financiële benchmark, inhuur etc) • En hoe nu verder?
Opdracht Financieel
Structuur Doelmatigheid Verleden
Heden
Toekomst
Aanpak • Doornemen documentatie. • Interviews (28), leidinggevenden, stafleden, collega’s, wethouders, OR, gemeenten etc. • Tussentijdse terugkoppeling. • Presentatie. • Afronding.
verleden • Gemeenten defensief erin. • Begroting onder stoom en kokend water (Investeringen, IT, staf, wie levert wat, van deta naar vast, “gaten o.a. ICT”).
• Verwachtingen waren op basis van het bedrijfsplan hooggespannen. • Veel details over funding. Minder over: klantwens niet scherp in detail, het primaire proces, bedrijfsvoering, wat is de koers, “de bomen en het bos”.
• Keuze voor een (zeer) complexe operationele structuur (verlengde kabels, netwerk organisatie, decentrale operatie, “staven” uit diverse hoeken, het nieuwe werken).
• Nieuw management voor een complex proces.
Wat wilde en wil de klant? Niet: Hart voor mens en omgeving etc. Wel: Namens de gemeenten de opgedragen wettelijke taken zo
efficiënt, kwalitatief goed en goedkoop mogelijk uitvoeren (zodat de uitvoeringskosten niet toenemen maar dalen en uiteindelijk tot outputfinanciering kan worden overgegaan). Beleid is een taak van de gemeente.
ODA is dus een uitvoeringsorganisatie die moet streven naar “operationele excellentie”. Vraag waar houdt de operatie op en begint beleid. E.e.a. vraagt goede afstemming rondom begrippenkaders tussen ODA en de individuele gemeenten.
Wat de klant in de uitvoering operationeel echt wil is onduidelijk. De
DVO’s zijn op een enkele uitzondering na te summier en borgen nog niet wat opdrachtgever en opdrachtnemer van elkaar kunnen en moeten verwachten. De basis voor voortdurende onduidelijkheid.
Verleden. Hoe was het? Veel gedoe! De kip en het ei! Afnemend vertrouwen door: • In het begin beperkte middelen dus concentratie op het verkrijgen van hulpmiddelen. • Wat verwacht jij van mij maar ook wat verwacht ik van jou was in het begin niet helder. Focus op kostenreductie • Onvoldoende grip en focus op het primaire proces. • Geen zicht op resultaten (KPI’s/ dashbord) door klanten. • Focus op hulpmiddelen en de periferie (op alle niveaus).
Het heden,
Benchmark Welke?
ODA
De Vallei
Inwoners
360.000
250.000
Begroting
6,6 m
10,7 m
Correctie bouwtaken 40 %
6,6 m
6,4 m
Staf
+/- 9.5 fte
11 fte
Stafdiensten inhuur gemeenten
+/- 3,5
2,1 fte ( ict, p&o, com, adm etc
Doorbelast door gemeenten
540 k (exc informatiebeleid en ICT 300 k)
1,2 m alg ondersteuning Ede (inclusief 500 k ICT)
Aantal medewerkers
67 fte
128 fte (incl 15-20% FLEX)
Aantal directen op taken ex bouw
57 fte
Tussen 65 en 70 fte
Het heden, doelmatigheid • Managementinformatie is er wel maar diep verscholen. Het zit nog niet in structuren, formats, dashbords, KPI’s (dus veel meningen op basis van gevoel). Dit betekent
onvoldoende transparantie naar stakeholders over het primaire proces en dus gebrek aan vertrouwen. Is men wel in control?
• Klantentevredenheid: Burgers/ bedrijven? Onderzoek loopt. Bestuurders, wordt beter. Discussie over wat is een klacht bij bestuurders.
Opdrachtgevers, geen uniform beeld. Over het
algemeen geen goed gevoel over in control zijn van het primaire proces. Een duidelijke klacht: bereikbaarheid ODA specialisten/medewerkers. Dit is een operationeel probleem dat op te lossen moet zijn.
• Aantal medewerkers in primair proces is aanmerkelijk minder dan +/- 57 fte. Projecten, beleidsontwikkeling, Gelders stelsel, etc. Schatting 15 % “weglek”. Daarnaast nog minder capaciteit door 4 niet optimaal functionerende medewerkers. Totale weglek rond de 20 %. De kip en het ei!
Het heden, doelmatigheid Samenstelling staf (inclusief ondersteuning gemeenten)
fte
Directie en management
2,9
Kwaliteit / bedrijfsvoering
1
Secretariaat
1,3
P&0 (incl. 0.45 fte “stelsel”)
1,7
Communicatie en Juridische zaken
1,4
Control !!!!!
0,4 !!!!!
ICT
3
Overig administratie archief beheer etc
1,3
totaal
13
Het heden, doelmatigheid • Staf over 5 organisaties verdeeld. ODA en 4 gemeenten. Minimaal 7 mensen houden zich bezig met ICT. • In zijn algemeenheid, een onbalans in de staf. Te weinig € en te veel Gamma. 0 fte vanuit finance & control stuurt op de business!
• Documenten (inclusief de begroting) veel ABC en weinig 123. Conclusie: doelmatigheid moet veel meer gericht zijn op het primaire proces. Zijnde: het leveren van vergunningen, toezicht en handhaving, kwalitatief goed en zo efficiënt en goedkoop mogelijk.
Structuur • De provincie. Ingezet beleid wordt doorgezet. ODA is een van de grotere omgevingsdiensten. Geen signalen dat ODA in groter geheel opgaat. Focus Provincie is op handhaving kwaliteit en borging veiligheid. E.e.a. Zal in 2015 /2016 geëvalueerd worden door de provincie bij alle omgevingsdiensten.
• AB. Rol AB gaat veranderen. Nieuwe Wetgeving zet AB meer op afstand.
Wat valt op? Veel overleg over operatie maar dan vooral over “de randen”. Nog geen integraal gevoel: de ODA dat zijn wij!
• DB. Rol DB gaat veranderen. Nieuwe wetgeving geeft DB meer operationele aansturingsbevoegdheid. Tot voor kort veel overleg over kosten, headcount staf en minder over primair proces. Staf maakt maar 10 tot 15% van de kosten uit. Efficiency en daarmee kostenreductie is vooral te halen in het primaire proces (de overige 85%).
Structuur De ODA zelf. • Structuur is complex. Nieuwe werken, veel decentraal, decentrale stafactiviteiten. Het is geen gestroomlijnde “operationele fabriek”. • Structuur staf is op dit moment een gegeven. Maar feitelijk vindt centralisatie plaats. (2 fte ICT intern, VTH systeem komt, komst kwaliteit en bedrijfsvoering, P&O kan eind 2015/begin 2016 terug naar ODA). Volgende tussenfase afstemming tussen 4 leverende gemeenten door gemeenten zelf. Trek de praktijk er in!
• Operatie is complex in uitvoering. 7 Locaties, veel bewegingen, veel operatie blijft nog bij gemeenten (verschilt per gemeente). Vraag: wie draagt kosten voor de onvermijdelijke inefficiency? Kan het niet toch eenvoudiger?
Structuur • Primaire procesbeschrijving loopt nog achter (Er wordt overigens aan gewerkt, veel is al beschreven maar de koppeling met de geleverde producten en de €’s ontbreekt nog. Nu is de tijd om door te pakken!). Gevolg:
- productenboek nog niet op orde - geen dashbord / KPI - onvoldoende transparantie naar gemeenten m.b.t. de vraag wat kost het, wat krijg je als gemeente en wat moet je als gemeente daarvoor doen - wantrouwen - gedoe. •
Verschil per gemeente over welk primair proces men verwacht van de ODA.
Het gaat om de details niet de hoofdlijn. Wel met archiefbeheer door de ODA of niet? Wel met eerstelijns aanspreekpunt of niet? Wel gebruik centrale formats of eigen formats? Wat is een klacht? Eenheid van definities etc. Positief DVO Montferland.
Structuur • Communicatie intern is op orde. Een prima prestatie! • Communicatie extern kan beter. Prioriteit directie moet liggen bij large accounts. Dus de gemeenten en dan specifiek het opdrachtgeversoverleg. Het opdrachtgeversoverleg is cruciaal in relatie met gemeenten. Daar kan men vraag en verwachting managen van bestuurders, raden, en het ambtenaren apparaat van de gemeenten.
• Huisvesting. Kosten lijken laag aangezien er geen kosten voor huisvesting worden doorbelast behoudens door de gemeente Bronckhorst. Punt van overleg is het aantal werkplekken. Formeel is er geen centrale huisvesting. In de praktijk wel, namelijk Bronckhorst. De locatie is verder prima en het nodigt ook uit tot de nodige flexibiliteit op het gebied van werkplekken. Dus dit moet op te lossen zijn en hier wordt constructief door de gastheer gemeente in meegedacht.
Mens en Cultuur • Medewerkers voelen zich ODA (een prima prestatie binnen 2 jaar die veel inspanning heeft gekost).
• Veel operationele vrijheid. Is in de basis bij professionals positief maar door nog onvoldoende harde structuren/processen leidt dit ook tot het doen van werk wat feitelijk niet tot het primaire proces behoort en waar niet voor betaald wordt.
• Kwaliteit geleverde werk individuele medewerker is volgens velen (provincie, gemeenten, klanten) over het algemeen goed. • Sfeer ademt veel “Alfa “en minder “Beta”. • Werkdruk wordt als hoog ervaren. • Outputfinanciering, maar ook toekomstige wettelijke eisen m.b.t. kwaliteit, kennis en kunde van medewerkers vereist een strategisch personeelsplan. (Dit staat in de planning. Een flexibele schil is absoluut noodzakelijk maar nog niet aanwezig)
Financieel Algemene punten: • Er is geen echte financiële benchmark. Cijfers worden besproken tussen controllers in Gelders stelsel. De financiële man van de ODA zit ook aan maar richt zich primair op begroting, tussen begroting en jaarrekening en heeft geen capaciteit de koppeling tussen het primaire proces en de geldstromen operationeel te monitoren. Een expertgroep is binnen het Gelders stelsel nu wel bezig een benchmark op te zetten.
• Inhuur expertise vooral op deelaspecten primair proces. Bijvoorbeeld ICT, aanbesteding staf en hulpdiensten. Heel positief: primaire proces wordt nu met behulp van extern adviseur in kaart gebracht.
Financieel • Analyse jaarrekeningen/begrotingen. 1. 2. 3.
Jaarrekening conform BBV. Relatie tussen kosten en output primair proces zeer beperkt. Beperkte KPI’s alleen op output (vergunningen handhaving en evenementen etc ,
4.
Nog geen goede investeringsparagraaf, beperkte risicoparagraaf (wat
5.
Begroting/jaarrekening met hoog abstractieniveau (“veel wijde zakken”
6.
Geen managementletter accountant.
geen relatie met kwaliteitseisen) zijn de echte risico's).
veel “abc” en minder “123”).
Samengevat: nog onvoldoende gedetailleerd inzicht in verbinding tussen primair proces en opgenomen exploitatiebegroting. Daardoor moeilijk oordeel te vormen over kostenstructuur en de mate van efficiency van de kostenstructuur.
Financieel Adviezen: 1.
Organiseer een vorm van benchmark (hoe beperkt in dit stadium ook). Formuleer hieruit doelstellingen in het kader van efficiency voor de meerjarenbegroting.
2.
Breng de integrale kosten beter in beeld. Breng kosten ICT, administratie, formatie en HRM etc als bedrijfsvoering onder een noemer. Daardoor wordt sturen op kosten eenvoudiger.
3.
Om tot outputfinanciering te komen is (naast een goed productenboek) het raadzaam ook de inrichting van de organisatie (inclusief formatie) begrotingstechnisch in beeld te hebben. Hierdoor wordt kostentoerekening eenvoudiger en transparanter om tot een integrale kostprijs per product/geleverde dienst te komen te komen. Dat betekent dus ook een vorm van tijdschrijven voor het verkrijgen van inzicht.
4.
Voer in het volgende stadium een planning en control cyclus in. Deze verbindt die strategische keuzes en uitgangspunten met doelstellingen, prestatie indicatoren, en geldstromen. Hierdoor wordt het mogelijk efficiency vragen te beantwoorden en wordt de doelstelling om efficiënt tegen zo laag mogelijke kosten inzichtelijk gemaakt. Tevens kan dan beter verantwoording afgelegd worden aan diverse stakeholders over de te nemen stappen en in welk stadium die zich bevinden. Tevens kan de organisatie betere prognoses uitbrengen.
Hoe nu verder? Finance & control I N F O R Ma
Kpi’s, Dashbord, begroting op afdelingsniveau etc
Producten boek
Primair proces
T I E
Output financiering De klant
VTH, kantoorautomatisering etc ICT
Hoe nu verder? 1) Reset de relatie en de daaruit voortvloeiende rollen van Gemeenten en de ODA. – Gebruik de veranderende wetgeving m.b.t. Gr’n om de rol van AB en DB te herdefiniëren. – Gebruik het momentum van “de Stoutgroep” om opnieuw de operationele relatie tussen opdrachtgevers en de ODA te herdefiniëren en te verbeteren. Start nu reeds de eerste verkennende gesprekken b.v. door de juridisch medewerkster van de ODA. Stel in de tweede helft van dit jaar gedetailleerde DVO’s op nadat de primaire proces beschrijving, het productenboek in de tweede helft van 2015 gereed is en geaccordeerd door de opdrachtgevers.
2) Zorg dat als eerste de beschrijving van het primaire proces (onder leiding van de externe adviseur die dit proces begeleidt) voor de zomer 2015 afgerond wordt. De managers handhaving en vergunningen managen dit proces en leveren aan voor de zomer.
Hoe nu verder? 3) Zet de adviseur Kwaliteit / Bedrijfsvoering met als eerste prioriteit voor de komende 2 maanden in, als bouwer van een dashbord en KPI’s op Gr en individueel gemeentelijk niveau in. Er wordt ook nu gewerkt aan dit proces maar het moet versneld worden. In eerste instantie zal het dashbord beperkt zijn aangezien Finance en control en ICT nog niet volledig op orde zijn.
4) Huur tijdelijk (ten minste 6 maanden) extra capaciteit in voor Control (Dit kan ook vanuit de gemeenten maar de controller heeft zijn werkplek bij de ODA). E.e.a. is eventueel te financieren uit het veranderbudget. De controller zorgt in de zomer voor de koppeling tussen primair proces, productenboek en KPI’s en het dashbord.
5) Herschik op termijn de beschikbare stafformatie. Structureel minder P&O en meer finance en control. Advies zet de 0,45 fte van de strategische organisatie adviseur in op het koppelen van: primair proces-productenboek-kpi’s en dashbord-output financiering. Advies: heb tenminste 1 fte controller in de formatie. Indien de organisatie in dit opzicht op orde is (nu dus niet) kan de functie van adviseur kwaliteit en bedrijfsvoering opgaan in de rol van de controller.
Hoe nu verder? 6)
Stel het productenboek samen aan de hand van gegevens die nu reeds bekend bij de ODA. Leen gegevens van een omgevingsdienst die dit al wel redelijk op orde heeft. B.v. De vallei. Maak een persoon verantwoordelijk voor de oplevering nog deze zomer.
7) 1. 2. 3.
Haal de stofkam door projecten en overleggen die niet bijdragen aan het primaire proces. Vereenvoudig de planning van activiteiten. B.v. niet meer werken vanuit 7 locaties maar vanuit ? Locaties. Gebruik daarbij de hulp van de medewerkers zelf. Zij zien de mogelijkheden hoe beperkt soms ook. Breng de vrijgekomen tijd terug naar de uitvoering. Geef een doelstelling mee: bv 10% van de tijd terug in de lijn. Laat zien dat tijdelijke inhuur van externe uitvoerenden op het gebied van VTH tot het minimum beperkt kan worden. Besteedt stafactiviteiten niet behorende tot het primaire proces uit. B.v. communicatie. Verminder het aantal coördinatoren en breng de vrijgekomen tijd terug in de uitvoering. M.a.w. laat quick wins zien richting opdrachtgevers en medewerkers als het gaat om benodigde operationele capaciteit.
8) Bereid in het najaar opdrachtgevers voor op het gegeven dat er een basis productenaanbod komt voor alle gemeenten. Maatwerk per gemeente kost extra. Output financiering is een doelstelling voor ergens in 2016.
Hoe nu verder? 9) Trek als directie het stakeholders management naar je toe. Zoek coalitiegenoten. Deze zijn volop binnen de gemeenten en bij de provincie, en collega omgevingsdiensten aanwezig. D.w.z. neem weer zitting in het opdrachtgeversoverleg en focus primair op het transparant maken van het primaire proces door het aanleveren van een dashbord en KPI’s.
9) Stel een stuurgroep in onder leiding van de directie die een/twee wekelijks vergadert aan de hand van een spoorboekje in hoeverre de introductie van het VTH systeem tot deze zomer verloopt. Verander op dit moment niet de ICT relatie met Doetinchem maar stabiliseer en optimaliseer die.
11) Stel een spoorboekje op waarin aangegeven wordt wat doen we wel maar ook wat doen we niet. Benoem verantwoordelijken en deadlines en bepaal wat er opgeleverd moet worden. Dit is de leidraad voor overleg met DB, het opdrachtgeversoverleg, het MT en de informatie naar de medewerkers en de OR. Creëer duidelijkheid op alle niveaus en verbindt de informatievoorziening tussen deze niveaus. Manage zo de verwachtingen.
Hoe nu verder? Samengevat: De directie heeft 5 prioriteiten: 1) 2) 3) 4) 5)
Het zo snel mogelijk de verbinding zoeken en tot stand brengen tussen: primair proces-productenboek- dashbord en KPI’s – finance en control - klantentevredenheid De goede introductie van het VTH is een strategische verantwoordelijkheid van de directie Besteed optimaal aandacht aan communicatie met de stakeholders. Herwin het vertrouwen door te gaan werken met KPI’s en een dashbord (hoe eenvoudig in het begin ook). Versterk structureel de controlfunctie binnen de organisatie. Bereid je in de strategische personeelsplanning voor op output financiering. Dit vereist een flexibele schil.
Het DB herdefinieert en stelt opnieuw vast (samen met de directie) wat voor de ODA de gewenste situatie is. Wat is de opdracht, wat is het mandaat, wat doen we wel en wat niet, hanteren we binnen de GR allemaal het zelfde begrippenkader? Rekening houdend met het gegeven dat het Gelders stelsel een gegevens is en dat het samenwerken in een GR betekent onderlinge solidariteit, het loslaten van operationele bevoegdheden en dat men feitelijk opdrachtgever, opdrachtnemer en klant tegelijk is als gemeente.
Tot slot: Breng focus in het proces van uitvoering. Dat is de basis voor het middellange en langere termijn beleid van gemeenten.
