4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di PT Semestaguna Food & Beverage. Perusahaan tersebut beralamat di JL.Ring Road, Bogor Utara, Taman Yasmin. Kota Bogor. Penelitian akan dilakukan pada bulan Mei tahun 2009 sampai dengan bulan Juli tahun 2009. Lokasi penelitian cukup strategis karena terletak berdekatan dengan Giant dan sering dilalui oleh banyak orang, dan karena pemilik perusahaan bertempat tinggal didaerah bogor. 4.2 Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan pada penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer dikumpulkan melalui informasi dan pengamatan langsung di lapangan terhadap kegiatan perusahaan dan hasil wawancara dengan pimpinan perusahaan. Data sekunder didapat melalui informasi dan laporan tertulis dari lembaga dan instansi terkait, yaitu Dinas Pertanian, skripsi, buku-buku pertanian dan internet seta literatur lain yang terkait dengan skripsi ini. 4.3 Metode Pengambilan Data Pengumpulan atau pengambilan data pada penelitian ini menggunakan pusposive sampling, karena diduga data yang berpengaruh pada penelitian ini terdiri dari usia, jenis kelamin, pekerjaan. Sedangkan responden yang diambil pada penelitian ini adalah sebanyak empat orang. Responden tersebut terdiri dari direktur utama, direktur keuangan, manager marketing dan marketing. Selain itu, responden tersebut mampu memberikan keterangan atas pertanyaan-pertanyaan yang ada di kuisioner, sehingga hasil pengisian kuisioner tersebut layak untuk dianalisis.
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data
Pada penelitian ini data yang diperoleh dari kondisi PT Semestaguna Food & Beverage yang diolah secara kuantitatif dan dianalisis secara kualitatif. Analisis kualitatif meliputi faktor-faktor internal dan faktor-faktor eksternal perusahaan. 4.4.1 Analisis Matriks Internal Faktor Evaluation Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini juga menjadi suatu landasan untuk mengidentifkasi dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang ini. Ada empat langkah dalam pengembangan matriks IFE. David (2002). 1. Buat daftar faktor-faktor internal yang diidentifikasi dalam proses audit internal, termasuk kekuatan dan kelemahan. 2. Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot menunjukkan seberapa penting faktor tersebut menunjang keberhasilan usaha dalam industri yang digelutinya. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor tersebut harus sama dengan 1,0. 3. Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor tersebut merupakan kelemahan besar (peringkat=1), kelemahan kecil (peringkat =2), kekuatan kecil (peringkat=3), atau kekuatan besar (peringkat= 4). 4. Peringkat 4 atau 3 hanya untuk kekuatan, sedangkan 1 dan 2 hanya untuk kelemahan. Peringkat didasarkan atas keadaan suatu usaha, sedangkan bobot didasarkan pada industri. Penentuan bobot setiap variabel pada kolom menggunakn skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan menunjukkan: 1= jika faktor strategis internal pada baris/horizontal kurang penting daripada faktor strategis eksternal pada kolom vertikal. 2= jika faktor strategis internal pada baris/horizontal sama penting daripada faktor strategis eksternal pada kolom vertikal.
3= jika faktor strategis internal pada baris/horizontal lebih penting daripada faktor strategis eksternal pada kolom vertikal. Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Faktor Strategis Internal A B C D ... Total
A
B
C
D
...
Total
Sumber: Kinner dan Taylor, Tahun 1991
Selanjutnya bobot setiap variabel atau faktor strategis diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor strategis terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel/faktor strategis dengan menggunakan rumus:
a1 = Keterangan: a1= bobot variabel ke-i xi = nilai variabel ke-i i = 1,2,3...,n n = jumlah variabel ke-i
xi n
å xi i =1
4. kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan skor pembobotan. Kemudan jumlahkan skor pembobotan untuk setiap variabel untuk menentukan total skor pembobotan. Total skor pembobotan tertingg untuk setiap organisasi adalah 4,0 dan yang terendah adalah 1,0. Rata-rata skor pembobotan 2,5. Total skor jauh di bawah 2,5 merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal. Sedangkan jumlah yang jauh diatas 2,5 menunjukkan posisi internal kuat. Tabel 5. Matriks IFE Faktor-faktor Internal Kekuatan: 1 ... 10 Kelemahan: 1 ... 10 Total
Bobot
Sumber: Kinner dan Taylor, Tahun 1991
Rating
Bobot Rating
4.4.2 Analisis Matriks Eksternal Faktor Evaluation Matriks EFE membuat perencana strategi dapat meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, alam, teknologi, politik, hukum dan sosial budaya. Empat langkah dalam pengembangan matriks EFE. David (2002). 1. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal, termasuk peluang-peluang dan ancaman yang mempengaruhi usaha dan industrinya. 2. Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam usaha atau industri tersebut. Jumlah seluruh bobot yang diberikan kepada faktor tersebut harus sama dengan 1,0. Memberikan bobot untuk setiap variabel dengan mengajukan daftar faktor strategis pada pemilik usaha dengan menggunakan metode Paired Comparison seperti pada faktor strategi internal. 3. Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor eksternal kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi usaha tersebut merespon faktor tersebut, dengan catatan 4= respon luar biasa, 3= respon diatas rata-rata, 2= respon rata-rata, 1= respon jelek. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi usaha. Peringkat didasarkan atas keadaan usaha, sedangkan bobot didasarkan pada industri. 4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat menentukan skor pembobotan. Kemudian jumlahkan skor pembobotan untuk setiap variabel untuk menentukan total skor pembobotan. Tabel 6. Matriks EFE Faktor-faktor Eksternal Peluang: 1 ... 10 Ancaman: 1 ... 10 Total
Bobot
Rating
Bobot x Rating
Total skor pembobotan tertinggi untuk setap organisasi adalah 4,0 dan yang terendah adalah 1,0. Rata-rata skor pembobotan 2,5. Total skor 4,0 menunjukkan bahwa suatu organisasi memberikan respon yang sangat bagus terhadap peluang-peluang dan ancaman dalam industrinya. Total skor 1,0 menunjukkan bahwa strategi usaha tidak memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal. 4.4.3 Analisis Matriks Internal Eksternal Matriks Internal Eksternal didasarkan pada dua dimensi kunci: total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-x total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Pada sumbu –x matriks IE, total nilai IFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, nila 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Demikian dengan sumbu-y, total nilai EFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 dianggap rendah, nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Matriks Internal Eksternal dapat dibagi menjadi tiga bagian uatama yang mempunyai dampak strategis berbeda. David (2002). Pertama, divisi yang masuk sel I, II atau IV dapat disebut tumbuh dan membangun (growth and build). Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi kebelakang, integrasi kedepan dan integrasi horizontal) mungkin paling tepat untuk divisi-divisi tersbut. Kedua, divisi yang masuk kedalam sel III, V atau VI paling baik dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan strategi yang umum digunakan untuk jenisjenis divisi ini. Ketiga, divisi yang masuk kedalam sel VI, VIII atau IX paling baik dikelola dengan strategi panen atau divestasi (harvest or divesture) melalui strategi divestasi.
Total Skor IFE Kuat Total Skor EFE
3.0 - 4.0
4.0 Tinggi 3,0 – 4,0
Sedang 2,0 – 2,9
Rendah 1,0 – 1,9
Rata-rata 2,0 – 3,0
3,0
3,0
Lemah 1.0 – 1.9
2,0
1,0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
2,0 1,0
Gambar 2. Model Matriks IE. Sumber: David, (2002).
4.4.4 Analisis Matriks SWOT Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi usaha dengan memadukan dan menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang ada, dengan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi suatu usaha. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi S-O, Strategi W-O, Strategi S-T dan strategi W-T. Tabel 7. Matriks SWOT Internal Kekuatan (Strenght)
Kelemahan (Weakness)
Eksternal Peluang (Oppurtinity)
Ancaman (Threats)
Strategi S-O Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi S-T Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Strategi W-O Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Strategi W-T Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk menghindari ancaman
Sumber: Rangkuti (2000)
Keterkaitan faktor internal dan eksternal digambarkan dalam bentuk matriks SWOT. matriks SWOT merupakan suatu alat untuk meringkas faktorfaktor strategis perusahaan yang mengilustrasikan bagaimana peluang-peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh perusahaan dapat dipertemukan
dengan kelemahan-kelemahan dan kekuatan-kekuatan internal perusahaan untuk menghasilkan empat kelompok kemungkinan alternatif strategis, yaitu: 1. S-O, yaitu strategi yang dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. 2. S-T, yaitu strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. 3. W-O, yaitu strategi yang diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluangpeluang dengan cara meminimalkan kelemahan. 4. W-T, yaitu strategi yang didasarkan pada kegiatan yang bersifat detensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Rangkuti (2000). Menurut David, (2004) langkah yang diperlukan untuk menyusun matriks SWOT sebagai berikut: 1. Membuat peluang eksternal perusahaan yang menentukan 2. Membuat ancaman eksternal perusahaan yang menentukan 3. Membuat kekuatan internal perusahaan yang menentukan 4. Membuat kelemahan internal perusahaan yang menentukan 5. mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat 6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO 7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST 8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT 4.4.5 Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Quantitative Strategic Planning Matrix atau matriks perencanaan srtategis kuantitatif merupakan teknik secara sasaran menunjukkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi secara objektif berdasarkan faktor-faktor kritis untuk sukses internal dan eksternal. Format dasar QSPM secara garis besar terdiri dari enam langkah, diantaranya:
1. Mendaftarkan kembali peluang atau ancaman kunci ekternal dan kekuatan atau kelemahan internal dari perusahaan dalam kolom kiri dari QSPM. 2. Memberikan kembali bobot untuk setiap faktor sukses kritis ekternal dan internal. 3. Memeriksa tahap 2 (pencocokan) matriks dan mengidentifikasi strategi alternative yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. 4. Menetapkan nilai daya tarik (AS) dengan nilai daya tarik itu adalah 1= tidak menarik, 2= agak menarik, 3= cukup menarik, 4= amat menarik. 5. Menghitung total daya tarik. 6. Menghitung jumlah total daya tarik. Jumlah total nilai daya tarik mengungkapkan strategi mana yang paling diprioritaskan. Tabel 8. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Faktor-Faktor Kunci
Bobot
Strategi 1 (AS) (TAS)
Strategi 2 (AS) (TAS)
Strategi 3 (AS) (TAS)
Faktor-faktor Kunci Eksternal · Ekonomi · Politik · Teknologi · Persaingan Faktor-faktor Kunci Internal · Manajemen · Pemasaran · Keuangan · Produksi · Litbang Sumber:David, (1998) Keterangan: Nilai Daya Tarik (AS) Total Nilai Daya Tarik (TAS)
Strategi ditetapkan berdasarkan tahap formulasi strategi dan didukung oleh pendapat nara sumber melalui wawancara dan hasil pustaka. Hal ini dilakukan untuk mendapatkan strategi yang paling baik untuk diterapkan bagi perusahaan. Penetapan strategi pengembangan usaha pewaralaba Franchise Your Tea didasarkan pada hasil formulasi pada Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). BAB V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
