2015 LAPORAN UTAMA. LAPORAN KHUSUS Evolusi Rapat Pimpinan Kinerja. POTRET Komitmen Pimpinan, Penting!

Edisi XXVI/2015

LAPORAN UTAMA

Dialog Berbasis FACT LAPORAN KHUSUS

Evolusi Rapat Pimpinan Kinerja POTRET

Komitmen Pimpinan, Penting!

Buletin Kinerja - Edisi XXVI/2015 FOTO:

Buletin Kinerja XXVI.indd 1

1

R. Aji Setiantoko

10/16/15 5:49 PM

Editorial

Bukan Sekadar Monitoring IKU TEKS:

Moch. Asep Kurniawan

P

embaca yang budiman, tidak terasa, penerapan sistem manajemen kinerja di Kementerian Keuangan sudah memasuki tahun ke-8 sejak diluncurkan pertama kali tahun 2008. Untuk masa implementasi selama itu, semestinya Kementerian Keuangan sudah mendapatkan banyak manfaat baik secara organisasi maupun individu pegawainya. Peningkatan kinerja pegawai secara agregat sebanding dengan peningkatan kinerja organisasi. Kinerja organisasi akan bermakna positif apabila organisasi berjalan di atas rel yang benar dalam mewujudkan visi dan misi. Untuk itu, arah kinerja organisasi perlu diuji dan diadaptasi secara periodik. Diuji dengan pertanyaanpertanyaan seperti: apakah organisasi telah memiliki Sasaran-Sasaran Strategis (SS) yang tepat sebagai milestone menuju pencapaian visi dan misi? Apakah setiap SS tersebut sudah memiliki ukuran (Indikator Kinerja Utama) yang tepat dan berkualitas untuk mengkonfirmasi pencapaian setiap SS? Apakah organisasi memiliki dan menjalankan rencana aksi yang realistis untuk mendorong pencapaian target kinerjanya? Pertanyaan-pertanyaan inilah yang seharusnya lebih mengemuka dan perlu dijawab saat monitoring dan evaluasi kinerja, bukan sekadar data historis pencapaian IKU an sich. Mengapa SS, IKU, dan Rencana Aksi perlu dimonitor dan dievaluasi secara periodik? Kita tidak boleh abai dan merasa bahwa strategi yang sudah kita susun selalu valid dalam kondisi apa pun. Para pembaca tentu menyadari bahwa lingkungan eksternal dan internal sangat dinamis serta tuntutan stakeholder selalu meningkat. Untuk itu, kita perlu melakukan ”ritual” monitoring dan evaluasi secara reguler dan terstruktur dalam wadah “dialog kinerja”. Secara morfologi, dialog berasal dari bahasa Yunani dialogos atau bahasa Latin dialogus. Logos bermakna kata atau secara istilah berarti pembicaraan antara dua orang atau lebih. Namun, apa sebenarnya makna dialog kinerja? Gibs dan Iron dari McKinsey mendefinisikan sebagai diskusi/pembicaraan antara para manajer dengan pimpinan, yang dilakukan secara regular dan terstruktur, untuk mereviu data kinerja dan kesehatan organisasi, mengidentifikasi akar penyebab permasalahan, menelusuri best practice, dan menyepakati rencana aksi. Sudah jamak diketahui, dialog seringkali efektif digunakan untuk menyelesaikan banyak permasalahan. Ketika bicara tentang bagaimana cara mendongkrak kinerja organisasi, leaders semestinya melihat dialog kinerja sebagai starting point for change. Manfaat yang diperoleh dari forum dialog kinerja sebagai starting point diantaranya adalah memperluas ide-ide, mempercepat aksi, menghasilkan output/outcome yang lebih cepat, dan membangun momentum untuk menjaga perubahan yang sedang berlangsung. Bagi organisasi publik (pemerintah), tidak mudah menjalankan dialog kinerja yang efektif. Banyak organisasi publik penuh perjuangan untuk mendapatkan data yang akurat dan melakukan diskusi yang bermakna. Sebagian lain memiliki data namun sangat sulit untuk dieksplorasi sehingga menghasilkan aksi. Sementara sebagian lainnya, membiarkan dialog kinerja sebagai ritual pelaporan rutin dan diskusi yang tidak fokus, sehingga hampir tidak ada pengaruh apa pun pada kinerja. Semoga dialog kinerja Kementerian Keuangan berjalan lebih efektif, tidak sekedar bahas capaian IKU, sehingga memiliki dampak pada kinerja. Bravo Kementerian Keuangan. Bravo Indonesia.

2

Redaksi Edisi XXVI/2015

Diterbitkan Oleh: Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan Pelindung Menteri Keuangan Pengarah Sekretaris Jenderal Kementerian Keuangan Penanggung Jawab Kepala Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan Redaktur Herry Hernawan, Muhammad Firdaus Rumbia, Dianita Suliastuti, Eka Saputra, Rachmad Arijanto, Moch. Asep Kurniawan, Arif Setiawan Penyunting/Editor R. Aji Setiantoko, Misnilawaty Sidabutar, Agus Dwiatmoko, Susmianti, Hening Indreswari, Eman Adhi Patra, Azharuddin Kontributor Tetap Manajer Kinerja Organisasi, Manajer Kinerja Pegawai Desain Grafis & Fotografer Alfan Abrorul Sofyan, Wardah Adina, Bagus Wijaya, Annisa Fitria Pencetakan dan Distribusi Biro Komunikasi dan Layanan Informasi Alamat Redaksi: Gedung Djuanda I Lt. 5 Jl Dr. Wahidin Raya No. 1 Jakarta 10710 Kotak Pos 21 Telp. 021 3449230 pst 6139 Fax. 021 3517020 Website: www.kemenkeu.go.id Email: smo.pusat@kemenkeu. go.id; [email protected]

Redaksi menerima tulisan/artikel untuk dimuat dalam buletin ini. Artikel ditulis dalam huruf Arial 11 spasi 1,5 maksimal 3 halaman. Tulisan artikel dapat dikirim ke email redaksi. Setiap tulisan yang masuk menjadi milik redaksi. Redaksi berhak mengubah/ mengedit setiap tulisan yang dimuat.

Buletin Kinerja - Edisi XXVI/2015


10/16/15 5:49 PM

Laporan Utama

Dialog Berbasis FACT TEKS:

Susmianti, Rachmad Arijanto

D

ialog merupakan istilah yang sangat akrab dan sering dilakukan dalam kehidupan manusia sehari-hari, bahkan sejak manusia berada dalam kandungan ibunya. Istilah dialog berasal dari kata Yunani yaitu dia yang berarti antara, diantara, dan legein yang berarti berbicara, bercakapcakap, bertukar pemikiran dan gagasan. Dialog merupakan percapakan yang dilakukan dengan maksud untuk saling mengerti, memahami, menerima dan bekerja sama untuk mencapai tujuan/kesuksesan sekelompok orang atau organisasi. Menurut Peter Senge (Learning Organization,1999), dialog merupakan hal yang

sangat penting bagi organisasi untuk terus melakukan pembelajaran sehingga menjadi adaptif dalam merespon berbagai perubahan yang muncul. Kesuksesan organisasi memerlukan strategi yang matang dan eksekusi strategi yang tepat. Namun demikian, strategi yang bagus tidak dapat menjamin kesuksesan organisasi. Berdasarkan hasil penelitian Kaplan dan Norton, sembilan dari sepuluh insitusi gagal mengeksekusi strateginya. Salah satu penyebabnya adalah ketidakmampuan dalam menguji dan mengadaptasi kinerja, dimana 85% tim eksekutif meluangkan waktu kurang dari 1 jam per bulan untuk

FOTO:

Ilustrasi Tim Buletin Kinerja

mendiskusikan strategi. Oleh karenanya, strategy review meeting atau yang dikenal dengan dialog kinerja organisasi menjadi salah satu syarat mutlak dalam proses eksekusi strategi. Sejak diterapkannya Balanced Scorecard sampai dengan saat ini, Kementerian Keuangan (Kemenkeu) sudah menerapkan dialog kinerja organisasi dalam bentuk monitoring dan evaluasi capaian kinerja pada setiap level organisasi. Namun demikian, berdasarkan hasil diagnostik program transformasi kelembagaan yang difasilitasi oleh Tim Konsultan McKinsey pada tahun 2013 yang lalu, pelaksanaan dialog kinerja organisasi di Kemenkeu dianggap masih perlu disempurnakan sesuai dengan kaidah best practice. Sesuai best practice, dialog kinerja yang konstruktif adalah kegiatan yang mengedepankan dialog yang lebih efektif dan suportif, berdasarkan fakta, dan spesifik berorientasi pada aksi. Tim McKinsey berpendapat bahwa pelaksanaan dialog kinerja di Kemenkeu saat itu dinilai masih lebih berorientasi pada penilaian (berkinerja atau tidak) sehingga kurang konstruktif dan berkembang pada aksi. Disamping itu, diskusi kurang fokus pada topik pembahasan. Untuk itu perlu dilakukan penyempurnaan mekanisme dialog kinerja yang



3

10/16/15 5:49 PM

Laporan Utama

lebih bersifat konstruktif dan efektif dalam memberikan umpan balik bagi perbaikan kinerja organisasi. Hal tersebut juga senada dengan hasil assesment yang dilakukan oleh Palladium Group. Dalam melakukan strategy review meeting, 90% porsi diskusi digunakan untuk membahas masa depan dan bukan hanya pencapaian Indikator Kinerja Utama (IKU) di masa lalu. Selain itu, agar pembahasan menjadi efektif maka format diskusi disempurnakan dengan menggunakan laporan dalam satu halaman IIAA (Issue, Implication, Action, dan Accountability). Menurut McKinsey, dialog kinerja organisasi adalah sebuah praktik manajemen yang: (a) mempertemukan atasan dan bawahan langsung yang dilaksanakan secara teratur, terstruktur, dan direncanakan; (b) menggunakan data kinerja untuk meninjau kinerja masingmasing unit; (c) memahami akar penyebab kesenjangan kinerja kemudian memutuskan cara untuk mengatasinya dan menyepakati prioritas rencana aksi (yang akan ditinjau pada pertemuan berikutnya). Sebagai tindak lanjut dari rekomendasi McKinsey maupun Palladium Group, Kemenkeu mengembangkan konsep dialog kinerja organisasi yang dijadikan sebagai tools bagi seluruh unit di Kemenkeu dalam melakukan rapat monitoring dan evaluasi kinerja. Tujuannya adalah mereviu kinerja organisasi sebagai tindakan untuk memperbaiki kinerja, meningkatkan kerjasama internal dan mengambil keputusan atas perubahan yang akan

4

berdampak terhadap strategi, sehingga berdampak pada peningkatkan kinerja organisasi maupun pembangunan budaya kerja organisasi. Prinsip yang dianut dalam pelaksanaan dialog kinerja Kemenkeu adalah FACT (a) faktual (Fact Based), yaitu berdasarkan data yang kredibel dan mudah dipahami oleh semua pihak yang terlibat; (b) aksi (Action Oriented), yaitu berfokus pada rencana aksu dan peserta rapat berkomitmen untuk melaksanakan rencna aksi; (c) konstruktif dan menantang (Constructive and Challenging), yaitu peserta rapat akan menyampaikan pendapat yang bersifat terobosan dan pimpinan wajib memberikan umpan balik, (d) output yang jelas (Targeted), yaitu menghasilkan solusi atas isu utama yang menjadi fokus pembahasan. Tahapan dialog kinerja organisasi meliputi persiapan, pelaksanaan dan tindak lanjut. Dalam tahap persiapan, perlu disusun laporan capaian kinerja (LCK) dan Kerangka Acuan Dialog Kinerja (KADK) yang digunakan sebagai bahan dialog kinerja. Sedangkan dalam tahap pelaksanaan dialog, pembahasan yang dilakukan meliputi overview capaian kinerja, reviu kinerja tematik dan menetapkan rencana aksi serta penanggungjawabnya. Selanjutnya dalam tahap tindak lanjut, rencana aksi yang dihasilkan dalam rapat dikomunikasikan kepada penanggungjawab serta dilakukan monitoring dan evaluasi. Pembahasan dalam dialog kinerja organisasi difokuskan pada hal yang strategis bukan

operasional, yang didasarkan pada analisa dan proyeksi masa depan. Alokasi waktu pembahasan disesuaikan dengan cakupan fokus tema yang akan dibahas, dengan proporsi 60% membahas isu strategis, 30% mendiskusikan implikasi dan 10%membahas kinerja masa lampau. Dialog kinerja diikuti oleh atasan dan bawahannya yang terbagi dalam beberapa peran, yaitu pimpinan rapat, peserta rapat, pemantau dan notulis. Pemantau dialog kinerja, bertugas memantau efektifitas pelaksanaan dialog sebagai umpan balik bagi pimpinan rapat. Kehadiran dan peran pimpinan rapat sangat penting dan mutlak, terutama dalam pengambilan keputusan serta penetapan rencana aksi yang perlu disepakati oleh seluruh peserta rapat. Dalam rangka internalisasi dan diseminasi dialog kinerja organisasi kepada pegawai Kemenkeu, telah dilakukan kegiatan workshop pengelolaan kinerja yang diselenggarkan melalui kerjasama Tim Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan Pusat (TRBTKP) dengan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Keuangan Umum (Pusdiklat KU). Selain itu juga dibuatkan video ilustrasi pelaksanaan dialog kinerja yang dapat dijadikan sebagai masukan positip mengenai pelaksanaan dialog kinerja yang efektif. Melalui pelaksanaan dialog kinerja ini, kita berharap Kemenkeu menjadi organisasi yang mampu mengeksekusi strateginya dalam rangka mewujudkan pertumbuhan ekonomi yang inklusif di abad 21.



10/16/15 5:49 PM

Laporan Khusus

FOTO:

Evolusi Rapat Pimpinan Kinerja

K

ementerian Keuangan sejak tahun 2008 telah membangun sistem manajemen kinerja berbasis Balanced Scorecard (BSC). Sebelum penerapan BSC, unit kerja di lingkungan Kementerian Keuangan melakukan monitoring kinerja mengacu pada isu-isu nasional yang sedang berkembang. Setelah penerapan BSC, monitoring kinerja lebih terarah dan konsisten memonitor pencapaian target Indikator Kinerja Utama (IKU) yang telah ditetapkan dalam kontrak kinerja. Pada bulan April 2008,

untuk pertama kalinya dilakukan monitoring atas capaian IKU level Kementerian Keuangan dalam wadah Forum Staf Ahli (FORSA). Sejak IKU Kemenkeu-wide dicascading sampai level KemenkeuOne, rapat FORSA tersebut kemudian mulai disebut dengan Rapat Pimpinan Kinerja (Rapimja). Rapimja saat ini dikenal sebagai wadah monitoring dan evaluasi kinerja oleh Menteri Keuangan dengan Pejabat Eselon I, dilakukan secara periodik pada minggu keempat bulan Januari, April, Juli, dan Oktober. Meskipun beberapa kali telah berganti Menteri Keuangan, mulai dari Sri

R. Aji Setiantoko

TEKS: Eman Adhi Patra, Moch. Asep Kurniawan

Mulyani, Agus D.W. Martowardojo, Chatib Basri dan Bambang Brodjonegoro, namun komitmen dalam pelaksanaan Rapimja secara konsisten tetap dirasakan sama. Rapimja memiliki peran penting dalam sistem manajemen kinerja untuk memastikan pencapaian tujuan organisasi. Guna memperoleh manfaat yang optimal dari pelaksanaan Rapimja, pengelola kinerja harus melakukan persiapan yang matang. Dalam proses persiapan, Pushaka selaku koordinator pengelolaan kinerja level Kementerian Keuangan biasanya



5

10/16/15 5:49 PM

Laporan Khusus

mengirimkan surat permintaan data capaian pada minggu pertama setelah periode triwulan berakhir kepada Sekretaris Ditjen/ Badan/Unit Eselon II selaku Pengelola Kinerja level Unit Eselon I. Unit Eselon II tersebut kemudian mengirimkan laporan capaian eselon I paling lambat tanggal 14 Januari, April, Juli dan Oktober kepada Pushaka. Berdasarkan data tersebut, Pushaka mengirimkan undangan untuk melakukan pembahasan bersama Manajer Kinerja seluruh unit eselon I. Pembahasan di kalangan Manajer Kinerja tersebut antara lain untuk menyempurnakan data-data dan deskripsi yang akan disajikan untuk dibahas oleh Menteri Keuangan dengan Pejabat Eselon I. Alokasi pembahasan di level Manajer Kinerja tersebut dilaksanakan selama tiga hari. Kemudian berdasarkan pembahasan tersebut, unit eselon I akan menindaklanjuti catatancatatan yang telah disepakati untuk kemudian secara paralel tim Pushaka menyusun laporan capaian Kemenkeu-wide untuk disampaikan kepada Menteri Keuangan paling lambat tanggal 24 Januari, April, Juli, dan Oktober. Selain melakukan monitoring atas capaian IKU, dalam Rapimja juga dibahas mengenai insiatif strategis dan hot issues setiap unit eselon I. Pada kesempatan setiap Rapimja inilah Buletin Kinerja diedarkan pertama kali untuk setiap edisi triwulanan. Rapimja terbagi menjadi beberapa sesi, yaitu sesi pemaparan mengenai Isu Pengelolaan Kinerja dan Capaian Kinerja Kemenkeu-Wide. Kemudian sesi pemaparan capaian kinerja unit Eselon I, dimana IKU yang dipaparkan telah ditentukan sebelumnya ketika pembahasan

6

bersama dengan Manajer Kinerja unit Eselon I dengan Pushaka. Prioritas IKU yang dipaparkan adalah berdasarkan pencapaian targetnya (merah-kuning-hijau). Pemaparan tersebut sekaligus membahas mengenai progress inisiatif strategis dan hot issues. Masing-masing pejabat eselon I diberikan alokasi waktu yang sama untuk memaparkan capaiannya. Setelah pemaparan dari masingmasing eselon I selesai, Menteri Keuangan dan Wakil Menteri Keuangan memberikan respons dan arahan atas materi yang telah disajikan. Diskusi dibuka untuk mendapat tanggapan dari para pejabat eselon I lainnya, Staf Ahli, maupun pejabat eselon II yang menjadi pengelola kinerja unit eselon I, Kepala Biro Perencanaan dan Keuangan Setjen, Kepala Biro Organisasi dan Tata Laksana Setjen, dan Kepala Biro Sumber Daya Manusia. Dalam pelaksanaannya, rapat juga didukung dengan staf yang tidak dapat diabaikan perannya, yaitu asisten tayang, notulis, pengedar absen, timer, dan dokumentasi. Pada tahun 2014, Palladium Group, perusahaan jasa konsultansi yang didirikan oleh Kaplan dan Norton melakukan penilaian Strategy Focused Organization (SFO) di Kementerian Keuangan. Rekomendasi dari Palladium tersebut sejalan dengan rekomendasi yang diberikan McKinsey dalam program Transformasi Kelembagaan, yaitu menyempurnakan sistem strategic review meeting. Dengan adanya rekomendasi tersebut, Pushaka bersama manajer Kinerja melakukan studi banding ke berbagai institusi di Indonesia yang dikenal telah melakukan performance review meeting dengan baik seperti SOHO Group

dan Pertamina. Berbekal itu, dirumuskan format strategic review meeting baru. Inti dari perubahan format tersebut adalah lebih mengefektifkan pembahasan kepada problem solving dan tindak lanjut yang konkrit dan strategis. Pada awal tahun 2015, dilakukan pilot project implementasi format Rapimja baru, yang mulai memperkenalkan format pelaporan yang baru. Perbedaan paling mendasar dari format baru ini antara lain pada format pelaporan yang baru lebih banyak analisis terhadap masalah, akar masalah dan solusi yang diambil. Format ini juga memberikan ruang untuk mereviu risiko, sehingga dapat menyelaraskan sistem manajemen kinerja dengan manajemen risiko. Selain itu, dalam pelaksanaan Rapimja, juga ditambahkan beberapa peran baru, yaitu petugas pemantau. Tugas pemantau adalah melakukan penilaian atas efektivitas rapat, misalnya apakah rapat sudah membicarakan hal yang relevan (tidak di luar topik), efektivitas penggunaan waktu rapat, dan sebagainya. Untuk memberikan pemahaman yang lebih baik bagaimana melakukan strategic review meeting sesuai leading practice, Tim Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan Pusat (TRBTKP), Pushaka, Biro Komunikasi dan Layanan Informasi, dan BPPK telah membuat video ilustrasi singkat sebagai model pelaksanaan strategic review meeting. Diharapkan dengan keberhasilan implementasi strategic review meeting, kinerja Kementerian Keuangan dapat semakin cemerlang dimasa yang akan datang.



10/16/15 5:49 PM

Profil

kinerja di DJKN. Dengan sangat tenang dan sistematis beliau bertutur tentang pengelolaan kinerja dan berbagi tips suksesnya di Ruang Rapat Bidang OKI.

FOTO:

R. Aji Setiantoko

Tetap Relaks Hadapi Beban Kerja Tinggi TEKS:

Azharuddin, Arif Setiawan

S

epi dan tenang, demikian kesan pertama yang kami rasakan saat mengunjungi ruang kerja Bagian Organisasi dan Kepatuhan Internal (OKI), Sekretariat Direktorat Jenderal Kekayaan Negara (DJKN) sore itu. Pegawai tampak sibuk dengan pekerjaannya masing-masing, fokus dengan tuts keyboard dan layar komputer mereka. Tepat berhadapan dengan ruang kerja pegawai, terdapat ruang kerja beberapa Kepala Bagian, dimana salah satu ruang kerja tersebut merupakan tujuan kunjungan kami

yaitu Kepala Bagian OKI, Bapak Adi Wibowo. Sejak diamanahkan sebagai Manajer Kinerja Organisasi (MKO) DJKN pada tahun 2013, variasi dan kompleksitas pekerjaan tentunya kian meningkat. Hal ini menarik perhatian kami untuk menggali lebih dalam sosok pria berdarah Jawa Sunda ini. Senyum ramah beliau segera mengembang menyambut kedatangan kami. Setelah bertegur sapa sejenak, pria yang sebelumnya menjabat Kepala Subbagian organisasi ini, berkenan menjelaskan pengalamannya mengkoordinasikan pengelolaan

Gerakan Peningkatan Awareness dan Komitmen Pegawai Awareness dan komitmen pegawai terhadap pengelolaan kinerja menjadi bagian terpenting yang harus ditanamkan sejak awal bekerja. Untuk level pelaksana, langkah yang dilakukan biasanya dimulai dengan pemberian pemahaman yang jelas akan tujuan dari pekerjaan. Dengan demikian, pegawai akan mendapatkan gambaran utuh mengenai pekerjaan yang dihadapi sehingga berdampak pada pencapaian tujuan organisasi. Peran pimpinan dalam hal ini adalah menyusun pokok-pokok pekerjaan yang selanjutnya dirinci oleh masingmasing pegawai. Selain itu, pimpinan perlu memberikan teladan dalam bekerja, membantu memberikan solusi atas permasalahan pekerjaan yang dihadapi pelaksana. Sedangkan kepada pimpinan, biasanya tindakan yang dilakukan adalah dengan melakukan pendekatan langsung, berkomunikasi tatap muka dengan bahasa yang santai sebelum dilakukan rapat pembahasan strategi dan kinerja. Harapannya, dengan komunikasi langsung tersebut, pimpinan dapat lebih fokus dan terarah dalam memberikan pendapat dan masukan selama diskusi berlangsung sehingga dapat menghasilkan output rapat yang diharapkan. Namun, proses ini tentunya membutuhkan alokasi waktu ekstra.



7

10/16/15 5:49 PM

Profil

Monitoring Inisiatif Strategis (IS) secara Rutin Menurut pria yang hobi membaca ini, monitoring IS menjadi proses penting yang tidak dapat diabaikan. Seringkali IS yang sudah dituangkan dalam kontrak kinerja hanya menjadi formalitas kelengkapan dokumen tanpa ada monitoring berkala. Saat ini, di DJKN sudah ada sistem yang secara otomatis menginput seluruh IS yang ada dilengkapi dengan kerangka waktu penyelesaian yang jelas. Melalui aplikasi tersebut, setiap sekretaris pada masing-masing unit eselon II dapat melakukan updating IS. Rapat monitoring IS juga telah rutin dilakukan setiap tiga minggu sekali pada level pengelola kinerja unit eselon II. Dalam monitoring tersebut, biasanya dilakukan evaluasi terhadap progress pelaksanaan tahapan-tahapan kegiatan yang ada dan sejauh mana pencapaian output/outcome dari IS tersebut. Dialog Kinerja Organisasi sebagai Amanah Transformasi Kelembagaan Dialog kinerja organisasi telah rutin dilaksanakan setiap bulan, tepatnya pada minggu kedua. Tema yang dibahas dalam dialog kinerja di antaranya evaluasi capaian kinerja yang berstatus merah, kuning, dan hijau. Untuk capaian IKU yang berstatus hijau biasanya difokuskan pada IKU yang trennya cenderung menurun sehingga perlu diidentifikasi penyebab, solusi, dan rencana aksi yang harus dilakukan. Namun demikian, menurut pria yang berselera humor tinggi ini, dialog kinerja yang selama ini telah dijalankan masih belum komprehensif. Harapannya, dialog kinerja organisasi dapat

8

yang telah dilakukan dalam rangka meminimalkan permasalahan.

FOTO:

R. Aji Setiantoko

mengakomodasi hal-hal lain yang berkaitan dengan kinerja misalnya manajemen risiko, hasil temuan BPK, dan isu strategis lainnya, sehingga pembahasan dapat lebih efektif. Meskipun telah rutin dilaksanakan, dialog kinerja organisasi di DJKN masih menemukan kendala yang bersifat teknis dan administratif. Misalnya perubahan format bahan rapat yang begitu cepat tentunya berdampak pada perlunya cara komunikasi baru yang lebih efektif oleh MKO sehingga pimpinan dapat lebih terarah dalam pengambilan keputusan. Integrasi Pengelolaan Kinerja dengan Pengelolaan Risiko Hampir setiap minggu, Bagian OKI rutin berkomunikasi dengan Dirjen dikarenakan banyaknya isu yang perlu dibahas, salah satunya terkait manajemen risiko. Saat ini tantangan yang dihadapi DJKN adalah bagaimana mengintegrasikan pengelolaan kinerja dengan pengelolaan risiko dalam suatu kerangka utuh. Idealnya, proses ini dapat dilakukan mengingat mitigasi yang telah dilakukan dalam pengelolaan kinerja sudah merujuk pada pengelolaan risiko. Selain itu, format Laporan Capaian Kinerja saat ini juga telah mencantumkan tindakan-tindakan

Harmonisasi Hidup antara Pekerjaan dan Keluarga Rutinitas pekerjaan seharihari dengan tingkat kompleksitas yang tinggi tak lantas membuat pria yang pernah bekerja di tanah Gorontalo ini melupakan keluarga. Komunikasi dengan keluarga harus tetap dijaga meskipun harus berhubungan jarak jauh. Komunikasi biasanya dilakukan melalui telepon selular. Selain itu, mudik sebulan sekali menjadi kewajiban pria berlatar belakang pendidikan ekonomi ini untuk bertemu keluarga di Trenggalek, Jawa Timur. Menurutnya, momen kumpul keluarga sebulan sekali merupakan momen yang sangat berharga sehingga harus dioptimalkan dengan komunikasi yang berkualitas. Prinsipnya adalah jangan sampai keluarga diabaikan karena kesibukan dalam bekerja. Tips dalam Bekerja Di akhir wawancara, pria yang hobi membaca ini sempat mengutarakan manfaat yang diperolehnya selama ini dengan hobinya tersebut. Menurutnya, dengan membaca dapat menambah perspektif baru terhadap cara pandang dan berpikir orang lain sehingga tidak mudah salah paham dan dapat menerima pendapat orang lain. Selain itu, pria yang memiliki dua putera dan satu puteri ini menekankan pentingnya meluangkan waktu untuk bersantai meskipun hanya 1 atau 2 menit saat beban dan tekanan pekerjaan sangat tinggi. Harapannya dengan bersantai sejenak, pekerjaan akan dapat dilakukan dengan relaks sehingga berujung pada hasil yang optimal.



10/16/15 5:49 PM

Klinik Kinerja

Kesalahan Umum dalam Dialog Kinerja

D

ialog kinerja organisasi adalah proses pembahasan kinerja pemilik peta strategi agar sesuai dengan target yang telah ditetapkan dengan menyepakati beberapa tindakan yang dibutuhkan untuk mengatasi kesenjangan yang terjadi. Beberapa kesalahan seringkali terjadi dalam pelaksanaan dialog kinerja, antara lain: Tahapan Persiapan 1. Kerangka Acuan Dialog Kinerja (KADK) tidak disusun KADK adalah dokumen yang menjadi alat bantu dalam penyiapan dialog kinerja yang berisikan tema, latar belakang dan tujuan, agenda, rundown, waktu dan tempat pelaksanaan, peserta rapat, petugas rapat, dan hasil dialog kinerja. 2. Bahan rapat tidak tersedia Kesalahan ini seringkali terjadi pada rapat yang dilaksanakan secara mendadak, karena penyelenggara tidak punya cukup waktu untuk mempersiapkan bahan. Hal ini menjadi penghambat pelaksanaan rapat. 3. KADK dan bahan dialog kinerja telah disusun, namun tidak didistribusikan kepada para peserta sebelum pelaksanaan rapat. KADK dan Bahan dialog kinerja perlu didistribusikan agar peserta dapat mereviu terlebih

TEKS: Hening Indreswari, Eka Saputra

dahulu dan mempersiapkan bahan yang diperlukan dalam pembahasan tema dimaksud. Tahapan Pelaksanaan 1. Dialog kinerja tidak dilakukan secara periodik Dialog kinerja merupakan proses monitoring yang berkelanjutan, sehingga diharapkan dapat dilakukan secara periodic, baik setiap triwulan atau setiap bulan. 2. Dialog kinerja tidak dihadiri pimpinan tertinggi Kehadiran pimpinan sangat penting untuk mengarahkan jalannya dialog, mendorong ide-ide dan memberi kesempatan menyampaikan pendapat, serta mengambil keputusan final untuk menyelesaikan permasalahan. 3. Waktu mulai dialog kinerja tidak sesuai dengan agenda Kesalahan ini sering terjadi dan disebabkan oleh penyelenggara atau peserta dialog kinerja. Ketidaksesuaian waktu mulai ini seharusnya dapat dikontrol oleh pimpinan rapat. 4. Rapat didominasi oleh hal-hal yang tidak relevan dengan tema rapat Pada saat pembahasan materi rapat, seringkali terjadi diskusi di luar fokus tema yang telah ditetapkan. Pimpinan rapat harus meminimalisir hal tersebut, agar waktu yang digunakan dapat efektif membahas fokus rapat.

5. Rapat tidak menetapkan rencana aksi Salah satu output dari dialog kinerja adalah adanya rencana aksi. Rencana aksi ini yang menjadi acuan dalam menindaklanjuti keputusan yang telah ditetapkan. 6. Rapat tidak dilengkapi notula Hal yang terkadang masih terabaikan adalah penyusunan notula rapat. Notula rapat diperlukan untuk mendokumentasikan hasil rapat dan sebagai acuan untuk monitoring hasil rapat. Dialog kinerja yang efektif perlu dilengkapi dengan notula yang berisi kesimpulan serta hal-hal yang perlu ditindaklanjuti. Tahapan Tindak Lanjut 1. Matriks Tindak Lanjut (MTL) tidak disampaikan kepada unit/pihak penanggung jawab. MTL tersebut penting untuk mengkomunikasikan tindak lanjut kepada penanggungjawab serta mempermudah proses monitoring dan evaluasi. 2. Tidak ada monitoring dan evaluasi rencana aksi Rencana aksi perlu dimonitor agar terpantau progress pelaksanaannya. Dengan meminimalisir kesalahan-kesalahan tersebut, diharapkan dapat meningkatkan efektivitas dialog kinerja yang kita jalankan di Kementerian Keuangan.



9

10/16/15 5:49 PM

Wawancara

Revitalisasi Manajemen Kinerja Menjadikannya Lebih Bermakna TEKS:

P

rogram transformasi kelembagaan yang telah digulirkan pada akhir tahun 2014 lalu mencakup beberapa inisiatif yang salah satunya adalah “Revitalisasi Manajemen Kinerja”. Untuk lebih memahami lebih jauh inisiatif ini, Tim Buletin Kinerja melakukan wawancara dengan Bapak Susiwijono. Beliau adalah Staf Ahli Menkeu Bidang Organisasi, Birokrasi dan Teknologi Informasi (OBTI) yang juga merupakan Ketua Tim Koordinasi Pengelolaan Kinerja. Berikut petikan hasil wawancaranya. Apa yang dimaksud dengan inisiatif Revitalisasi Manajemen Kinerja dalam program Transformasi Kelembagaan? Pengelolaan kinerja sudah melembaga dan menjadi kegiatan rutin di Kemenkeu. Meskipun demikian, perlu dilakukan upaya perbaikan dalam bentuk inisiatif “Revitalisasi Manajemen Kinerja”. Revitalisasi ini berarti memikirkan ulang agar pengelolaan kinerja yang selama ini telah berjalan dapat menjadi lebih ideal bagi organisasi Kemenkeu. Tujuannya adalah memperkuat tata kelola Kemenkeu agar kita dapat menghasilkan outcome yang lebih besar lagi.

10

Misnilawaty Sidabutar, Herry Hernawan

Apa latar belakang munculnya inisiatif tersebut? Pencetusan inisiatif ini didasarkan pada temuan dari studi konsultan yang dilakukan tahun 2013 lalu. Ada empat kondisi yang melatarbelakanginya. Kondisi pertama yang ditemukan adalah minimnya keterkaitan Indikator Kinerja Utama (IKU) dengan strategi, misalnya hanya kurang lebih 40% IKU yang ada pada eselon I terhubung dengan strategi Kemenkeu-wide. Hal ini juga saya rasakan ketika berada di Unit Eselon I bahkan saya tuangkan dalam paper saya yaitu kurangnya keselarasan penetapan IKU, khususnya IKU pada ”strategic outcome”, dengan pencapaian strategi atau visi Kemenkeu. Kondisi kedua adalah sebagian besar IKU yang ditetapkan pada Kontrak Kinerja Kemenkeu-One Tahun 2008-2012 masih berorientasi pada aktivitas atau proses dan hanya 30% IKU berorientasi outcome. Memang ada kesulitan dalam menerjemahkan IKU agar berorientasi outcome. Misalnya, kita sering terjebak pada IKU perumusan KMK yang bersifat proses dan tidak sampai mengukur outcome. Namun, kita sadari bahwa IKU yang ideal adalah IKU yang bermanfaat terhadap organisasi Kemenkeu.

Kita berharap semua IKU bersifat outcome. Kondisi ketiga, pada awal tahun 2012, belum dilakukan penyelarasan antara kontrak kinerja dengan proses penganggaran. Walaupun pada awalnya tidak semua kegiatan dapat direncanakan, namun organisasi seharusnya dapat merencanakan kegiatan strategis untuk ke depan. Jika ada perubahan dinamika, paling tidak kegiatan utama yang strategis sudah dapat diperhitungkan. Kondisi keempat, pelaksanaan monitoring kinerja yang dilakukan setiap triwulan, belum didokumentasikan dengan baik pada waktu itu. Pada tatanan eselon II kebawah, pelaksanaan monitoring masih belum baik. Pelaksanaan monitoring hanya menggunakan waktu yang sangat sedikit yaitu rata-rata hanya 20 menit per unit. Hal-hal apa yang ingin dicapai melalui inisiatif ini? Ada 2 tujuan utama yang ingin dicapai yaitu, terkait proses penetapan IKU dan dialog kinerja sebagai instrumen monitoring kinerja. Proses penetapan IKU sangat penting direviu kembali agar IKU ramping dan terjaga kualitasnya serta selaras dengan visi dan penganggaran. IKU harus



10/16/15 5:49 PM

Wawancara

FOTO:

secara riil mewakili ukuran-ukuran kinerja yang utama di unit itu. Target IKU jangan sampai tidak menantang atau tidak mungkin dicapai. Jangan sampai ada IKU yang terlalu mudah sehingga “merem” saja sudah hijau. Hal ini tentu membutuhkan diskusi mendalam dengan Unit Eselon I karena mereka yang paling mengetahui detailnya. Untuk mencapainya, perlu dilakukan desain ulang SOP penetapan IKU agar selaras dengan strategi dan anggaran. Adapun terkait pedoman pelaksanaan dialog kinerja, harus disusun sesuai best practice. Saya berharap ini tidak hanya sekadar KMK atau beban bagi unit. Ini harusnya menjadi kebutuhan unit yaitu adanya suatu moment khusus untuk memonitor kinerjanya apakah masih on-track atau tidak.

Bagaimana progress pelaksanaan inisiatif ini? Sampai saat ini, progressnya masih on track. Penetapan IKU strategis telah dilaksanakan dan ditandatangani pada awal tahun 2015. Proses ini sudah melembaga di Kemenkeu. Sejak tahun 2013 telah dilaksanakan forum pembahasan anggaran yang melibatkan para pengelola kinerja, sehingga penetapan anggaran juga dapat diselaraskan dengan strategi dan target IKU. Namun, forum ini belum memiliki dasar hukum. Pada waktu yang akan datang, akan ada restrukturisasi unit yang melakukan pengelolaan kinerja dari Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan ke Biro Perencanaan dan Keuangan agar proses penetapan IKU ini dapat dilakukan lebih runtut. Terkait Dialog Kinerja,

Eko Susanto

konsepnya sudah disiapkan melalui rancangan Keputusan Menteri Keuangan. Tim Pengelolaan Kinerja sedang melakukan sosialisasi mengenai hal ini di beberapa kota. Agar bentuk dialog kinerja ini lebih mudah dipahami, tim telah menyusun dan mendistribusikan video dialog kinerja organisasi. Untuk memberikan umpan balik terhadap pengelolaan kinerja, saat ini sedang berlangsung survei SFO. Berdasarkan hasil survei ini pada tahun 2014, indeks implementasi SFO Kemenkeu adalah sebesar 3,33 dalam skala 5. Skor terendah adalah terkait prinsip memotivasi pegawai dalam pelaksanaan pengelolaan kineja. Hal ini dapat dibenahi melalui perangkat yang mendukung terciptanya kesesuaian penghargaan baik



11

10/16/15 5:49 PM

Wawancara

Proses transformasi kelembagaan ini berlangsung pada saat yang tepat. Saat ini Kemenkeu mayoritas didominasi oleh generasi muda. FOTO:

finansial maupun nonfinansial dengan pencapaian target kinerja serta pengembangan kompetensi pegawai. Secara lebih detail, apa itu dialog kinerja dan manfaatnya bagi organisasi? Dialog kinerja merupakan kegiatan reviu atas kinerja baik organisasi maupun individu sebagai dasar untuk memperbaiki kinerja. Keberhasilan implementasi pengelolaan kinerja di Kemenkeusangat dipengaruhi oleh pelaksanaan dialog kinerja yang efektif dan berkala. Dialog kinerja jangan hanya sekadar melihat warna merah, kuning atau hijau. Namun, yang terpenting adalah alasan dan penjelasannya serta rencana aksi ke depannya. Pedoman pelaksanaan dialog kinerja ini akan ditetapkan dalam Keputusan Menteri Keuangan. Untuk menyusun pedoman ini, tim pengelolaan kinerja melakukan studi literatur dan studi banding ke beberapa organisasi yang sudah menerapkannyaseperti PT Pertamina dan SOHO group. Tantangan terbesar dalam implementasi dialog kinerja adalah awareness baik dari

12

Eko Susanto

pegawai maupun pimpinan. Bagaimana Bapak melihat hal ini? Pimpinan adalah pihak yang paling berperan dalam keberhasilan suatu sistem, apalagi pada organisasi publik. Maka, kita harus mendorong pimpinan terlibat dan aware pada instrumen ini. Menurut saya, pada tahun-tahun terakhir ini, hampir seluruh pemimpin satker hingga seluruh pegawai sudah memiliki awareness terhadap pengelolaan kinerja. Hal ini karena semua pegawai sudah tanda tangan Kontrak Kinerja. Saya melihat ini juga disebabkan oleh gencarnya tim pengelola kinerja melakukan internalisasi sampai level bawah. Apalagi sistem ini sudah dihubungkandengan penghargaan. Saya rasa implementasi dialog kinerja tidak akan terlalu sulit. Proses transformasi kelembagaan ini berlangsung pada saat yang tepat. Saat ini Kemenkeu mayoritas didominasi oleh generasi muda. Kita harus membangun dasar yang kuat mengenai integritas dan pemikiran. Kita harus menempa anak muda ini agar mereka berpikir sistematis, setiap kinerjanya diukur, dan

harus berkontribusi terhadap organisasi. Ini aset yang luar biasa agar Kemenkeu dapat leading ke depannya. Bagi pegawai baru juga harus bersyukur masuk ke Kemenkeu yang organisasinya sangat kondusif. Ibaratnya adalah ikan yang masuk ke dalam akuarium berair jernih. Apa harapan Bapak ke depannya terhadap pengelolaan kinerja ini? Saya ingin kita tingkatkan dulu kualitas mekanisme saat ini. Sistem saat ini sudah sangat baik bahkan jika dibandingkan dengan kementerian lain. Kita berada pada posisi leading. Namun, ekspektasi publik itu tinggi sekali bahkan masyarakat berharap kita dapat mendorong perubahan. Maka, IKU kita jangan semata-mata menerjemahkan ukuran kuanititatif yang terkait pengelolaan keuangan negara, tetapi semestinya juga mencakup peran strategis Kemenkeu untuk negara. Saya berharap pengelolaan kinerja ini dapat mendorong Kemenkeu menjadi lebih baik. Pengelolaan kinerja bukan dilihat sebagai beban, tetapi seluruh pegawai harus dapat melihat ini bermanfaat dan dibutuhkan.



10/16/15 5:49 PM

Potret

Komitmen Pimpinan, Penting! TEKS:

Agus Dwiatmoko, Rachmad Arijanto

S

ejak mengimplementasikan balanced scorecard (BSC) sebagai tools pengelolaan kinerja pada tahun 2007, Kementerian Keuangan (Kemenkeu) selalu melakukan penyempurnaan agar sistem pengelolaan kinerja dapat berjalan semakin optimal. Salah satunya adalah dialog kinerja organisasi yang dilakukan melalui kegiatan monitoring capaian kinerja secara berkala setiap triwulan mulai dari level kementerian sampai unit vertikal yang terendah. Hal ini dilakukan agar BSC dapat berfungsi sebagai early warning system dalam proses pencapaian kinerja di Kemenkeu. Pada awalnya, monitoring kinerja dilakukan melalui Forum Staf Ahli (Forsa) dan kemudian dikembangkan menjadi agenda khusus Menteri Keuangan yang dikenal dengan Rapat Pimpinan

Kinerja (Rapimja). Dalam rapat tersebut setiap pimpinan unit eselon I mempresentasikan capaian kinerja berdasarkan target yang sudah dikontrakkan di awal tahun. Demikian halnya dengan unit dibawahnya, kegiatan ini juga menjadi agenda rutin dari seluruh unit kerja di Kemenkeu. Sebagai upaya optimalisasi implementasi pengelolaan kinerja Kemenkeu, tim konsultan McKinsey melalui minilabs Transformasi Kelembagaan Kemenkeu tahun 2013 merekomendasikan agar dilakukan Revitalisasi Manajemen Kinerja yang salah satunya adalah penyempurnaan Dialog Kinerja Organisasi. Hal ini juga selaras dengan rekomendasi Palladium Group pada saat melakukan assessment implementasi BSC di Kemenkeu pada tahun 2014 yang lalu. Palladium merekomendasikan agar dilakukan strategy review

Rapimja Kemenkeu-One DJBC

FOTO:

Dok. Ditjen Bea dan Cukai

meeting yang sesuai dengan best practice, yang lebih fokus pada pembahasan masa depan dengan menggunakan format IIAA (Issue, Implication, Action, dan Accountability). Penyempurnaan implementasi pengelolaan kinerja tentunya tidak hanya dilakukan di level Kementerian saja, namun juga dilakukan oleh seluruh unit eselon I. Salah satu unit eselon I yang seringkali mengembangkan inovasi baru adalah Direktorat Jenderal Bea dan Cukai (DJBC). Saat ini, pimpinan DJBC menetapkan 2 tools manajerial untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi secara efektif yaitu Dialog Kinerja dan Rapat Monitoring Pengelolaan Risiko. Komitmen pimpinan DJBC ini diwujudkan melalui penetapan Surat Edaran Dirjen Bea dan Cukai Nomor SE-01/BC/2014 tentang Laporan Kinerja dan penetapan IKU “efektivitas monitoring dan evaluasi kinerja”. Surat Edaran tersebut mewajibkan pelaksanaan dialog kinerja secara rutin satu kali setiap bulan dalam bentuk Rapat Capaian Kinerja mulai dari level Kemenkeu Three (KPPBC), Kemenkeu Two (Kanwil dan Direktorat) dan KemenkeuOne. Selain itu, IKU “efektivitas monitoring dan evaluasi kinerja” dimandatorikan sebagai IKU pada setiap satuan kerja (satker). IKU tersebut mengukur efektivitas pelaksanaan Rapat Evaluasi Capaian IKU yang meliputi beberapa hal yaitu pelaksanaan



13

10/16/15 5:49 PM

Potret

rapat, kehadiran pimpinan, dan notulensi serta penyampaian rekomendasi hasil rapat/matrik tindak lanjut. Dalam pelaksanaannya di lapangan, lokasi maupun waktu pelaksanaan rapat di level Kemenkeu-One juga menjadi concern pimpinan DJBC saat ini. Lokasi rapat dilakukan khusus di ruang rapat dirjen dan waktu rapat sengaja dimulai siang hari. Hal ini untuk menunjukkan bahwa kegiatan tersebut merupakan agenda khusus dan penting. Selain itu, apabila rapat tersebut membutuhkan waktu lebih panjang untuk membahas hal-hal yang strategis, maka pelaksanaannya tidak akan terganggu oleh waktu istirahat, sehingga pembahasan pun menjadi lebih fokus. Poin penting dalam Rapat Evaluasi Capaian IKU Kemenkeuone DJBC adalah hasil rapat yang perlu ditindaklanjuti. Hasil rapat tersebut dituangkan dalam suatu matrik tindak lanjut hasil rapat yang dilengkapi dengan pihak penanggung jawabnya. Matrik ini disampaikan bersamaan dengan penyampaian Notula Hasil rapat kepada peserta rapat. Pada rapat di bulan selanjutnya, selalu diawali dengan laporan monitoring masing-masing PIC/UIC mengenai progress tindak lanjut hasil rapat Capaian IKU bulan sebelumnya. Salah satu terobosan yang unik dalam dialog kinerja DJBC adalah adanya kalkulator efektivitas pelaksanaan rapat. Kalkulator ini mengukur efektivitas waktu pelaksanaan rapat seperti waktu mulai rapat dibandingkan dengan waktu mulai pelaksanaan rapat, waktu break, waktu selesai rapat, serta waktu diskusi yang kurang berkaitan dengan tema bahasan rapat. Melalui aplikasi pengukuran tingkat

14

efektifitas rapat, diharapkan dapat mendorong seluruh unit kerja di Direktorat Jenderal Bea dan Cukai untuk lebih efektif dalam mengadakan rapat khususnya terkait pengelolaan kinerja, tidak hanya efektif dalam hal waktu namun juga efektif dalam hal diskusi rapat sehingga tidak ada pembahasan atau pembicaraan diluar topik atau agenda rapat. Penerapan kalkulator efektivitas pelaksanaan rapat mendapat sambutan positif dari peserta rapat. Hal tersebut dapat terlihat dari nilai efektivitas rapat yang menunjukkan trend positif kenaikan nilai efektivitas rapat. Pada saat pertama kali dikenalkan pada Rapat Evaluasi Capaian IKU Kemenkeu-One DJBC nilai efektivitas rapat adalah 68, yang kemudian terus mengalami kenaikan menjadi 77 selanjutnya 88 dan mencapai titik tertinggi sebesar 91. Nilai efektivitas pelaksanaan rapat berfluktuasi namun rata-rata nilai berkisar di atas angka 85. Pencapaian tersebut adalah prestasi yang cukup bagus yang pada saat ini terus dijaga dan selalu mengingatkan oleh seluruh jajaran DJBC untuk menjaga ritme efektivitas setiap Rapat Evaluasi Capaian IKU Kemenkeu-One DJBC. Salah satu hal yang menjadi pendorong utama efektivitas pelaksanaan dialog kinerja di DJBC adalah kehadiran seluruh atau sebanyak mungkin pejabat inti dalam pelaksanaan dialog kinerja. Kehadiran para pejabat tersebut sangat dibutuhkan untuk menghasilkan keputusan yang bersifat strategis serta dapat langsung ditindaklanjuti. Implementasi dialog kinerja di DJBC sudah menunjukkan perkembangan yang sangat baik. Setiap satker di DJBC sudah mengadakan dialog kinerja

secara rutin tiap bulan, bahkan pelaksanaannya pun sudah terjadwal mulai dari KPPBC/ Eselon III yang mengadakan dialog kinerja maksimal tanggal 7 setiap bulan, Kanwil/ Eselon II yang mengadakan dialog kinerja maksimal tanggal 10 setiap bulan. Selain itu juga dilakukan penyempurnaan standar slide presentasi, perubahan susunan acara dialog kinerja yang diawali dengan pemaparan monitoring dan evaluasi atas hasil rapat sebelumnya. Implementasi dialog kinerja di DJBC selama ini dirasakan sangat efektif untuk memantau progress capaian IKU dan menjaring masukan terkait kendala yang dihadapi dalam pencapaian target kinerja. Selain itu juga dirasakan efektif dalam merumuskan solusi dan inisiatif strategis untuk mendukung pencapaian target kinerja. Salah satu kemajuan yang terlihat langsung dalam peningkatan efektivitas dialog kinerja adalah rapat yang selalu dimulai on time dan kesadaran dari pimpinan unit/staf ini untuk hadir serta berkontibusi aktif dalam pengambilan keputusan strategis. Apa yang telah dikembangkan oleh DJBC terkait pengelolaan kinerja tentunya tidak saja memberikan dampak yang positif bagi DJBC namun juga bagi Kemenkeu. Hal ini tentunya dapat menjadi contoh bagi unit eselon I lain maupun pihak eksternal Kemenkeu. Saat ini terdapat beberapa pihak eksternal yang tertarik untuk melihat perkembangan pengelolaan kinerja di DJBC, salah satunya adalah Badan Narkotika Nasional (BNN) yang melakukan studi banding beberapa bulan yang lalu. Hal ini tentunya tidak hanya menjadi kebanggaan DJBC namun juga kebanggaan bagi Kemenkeu.



10/16/15 5:49 PM

Ragam Kinerja

KLIP DJP: Wujud Layanan Prima TEKS:

R. Aji Setiantoko, Rachmad Arijanto

O

rang Bijak Taat Pajak. Slogan ini gencar didengungkan oleh Direktorat Jenderal Pajak (DJP) agar Waib Pajak (WP) patuh untuk memenuhi kewajiban perpajakannya. Salah satu upaya yang dilakukan oleh DJP untuk meningkatkan kepatuhan WP adalah dengan membentuk call center yang dikenal masyarakat dengan nama “Kring Pajak 1500200”. Media informasi ini dikelola oleh Kantor Layanan Informasi dan Pengaduan (KLIP) yang merupakan unit pelaksana

teknis (UPT) selevel eselon 3. Seperti apa gambaran UPT yang memiliki banyak prestasi baik nasional maupun internasional ini? Berikut ulasan singkat yang telah disusun oleh tim buletin kinerja: Layanan Prima Tujuan dibentuknya KLIP adalah untuk meningkatkan pelayanan dan penyuluhan perpajakan, meningkatkan pemahaman peraturan dan kepatuhan Wajib Pajak serta menangani pengaduan/

keluhan masyarakat dengan memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi. Informasi yang diperoleh menjadi feedback untuk penyempurnaan layanan maupun kebijakan perpajakan. Layanan yang diberikan oleh KLIP saat ini meliputi (1) Inbound (untuk melayani permintaan informasi umum perpajakan dan aplikasi elektronik; (2) Outbond, untuk menangani pemberian himbauan kepada Wajib Pajak, mengadakan survei, non

FOTO:

www.pa jak.go.id



15

10/16/15 5:49 PM

Ragam Kinerja

filer, dan billing support; dan (3) penanganan pengaduan tentang layanan Ditjen Pajak, pelanggaran kode etik pegawai, serta tindak pidana perpajakan. Continuous improvement Sejalan dengan peningkatan jumlah WP maupun perkembangan teknologi informasi (IT) yang begitu pesat, maka agar layanan terus optimal, dilakukan beberapa terobosan antara lain penambahan jumlah line telepon dari 30 line menjadi 90 line (60 inbound dan 30 outbound), penambahan jumlah agen dari 54 agen menjadi 120 agen, serta pemutakhiran PABX dan aplikasi Kring Pajak 1500200 melalui pengembangan Customer Relation Management, Interactive Voice Recording, Work Force Management, dan Recording. Selain itu, juga akan dibuat Disaster Recovery Center (DRC) untuk mengatasi masalah teknis yang terkait dengan jaringan maupun listrik. SDM yang profesional Terkait pengelolaan SDM, KLIP memiliki program berkesinambungan yang dinamakan Akademi Kring Pajak. Dalam akademi ini disusun beberapa program baik hard skill maupun soft skill. Sasarannya adalah agen baru (junior), agen lama (senior), team leader, supervisor, back office, assessor, dan trainer. Dengan adanya program Akademi Kring Pajak ini, para pegawai KLIP diharapkan memiliki kemampuan yang lebih baik dan menjadi pegawai terbaik di lingkungan Ditjen Pajak.

16

FOTO:

Dok. KLIP DJP

Prestasi ini juga dapat menunjukkan kepada masyarakat bahwa contact center institusi pemerintah dapat menjadi yang terbaik di dunia.

Contact Center berkelas dunia Sejak berdiri sampai dengan sekarang, KLIP telah meraih banyak penghargaan baik tingkat nasional maupun internasional. Pada tahun 2015 ini, KLIP meraih runner up ketiga dengan 5 platinum, 4 gold, 3 silver, dan 1 bronze dalam ajang Indonesia Contact Center Award. Dengan prestasi ini, KLIP mendapat penghargaan di Asia Pacific Contact Center Leaders (APCAL). Dalam kancah kompetisi internasional Contact Center World untuk Asia Pacific Region, KLIP memperoleh 1 gold (Best Contact Center Medium) dan 1 silver (Best In Customer Service), sehingga KLIP berhak maju ke tingkat dunia untuk berkompetisi dengan contact

center dunia lainnya pada kategori tersebut. Prestasi yang telah diraih merupakan hasil kerja tim dan untuk dapat meraihnya pegawai selalu diberikan motivasi bahwa apa yang dikerjakan adalah untuk membawa nama baik Kementerian Keuangan (Kemenkeu) dan DJP. Prestasi ini juga dapat menunjukkan kepada masyarakat bahwa contact center institusi pemerintah dapat menjadi yang terbaik di dunia. Ke depan KLIP harus dapat meningkatkan kualitas dan menambah layanan yang diberikan kepada masyarakat serta meningkatkan sinergi dengan semua unit yang ada di DJP untuk mendukung visi dan misi DJP.



10/16/15 5:49 PM

Lensa Peristiwa

Behind the Scene Video Dialog Kinerja, Agustus 2015

FOTO: Alfan Abrorul Sofyan



17

10/16/15 5:49 PM

Quiz

Cari Istilah Temukan sebanyakbanyaknya istilah yang terkait dengan pengelolaan kinerja! Dapatkan bingkisan menarik bagi 5 pemenang dengan mengirimkan jawaban yang benar beserta identitas (nama, jabatan, unit kerja, alamat) Anda ke buletinkinerja@gmail. com dengan subject/perihal email “Jawaban Quiz Buletin Kinerja XXVI” atau dikirim ke Bidang Program dan Kegiatan IV Pushaka d/a:

l

b

c

d

e

f

g

h

i

j

k

l

m

n

o

p

q

r

s

t

u

v

w

x

y

z

e

c

b

c

d

k

g

g

h

i

j

k

l

m

n

e

j

k

l

l

g

e

l

l

g

e

a

j

k

l

f

b

c

d

e

t

r

a

j

e

c

t

o

r

y

l

g

e

l

l

g

f

r

z

v

h

c

c

b

c

d

k

g

g

h

i

o

a

i

l

l

l

g

e

i

n

i

g

m

k

g

h

i

j

k

l

f

l

h

h

c

m

a

s

j

l

g

f

m

c

d

o

j

h

k

m

u

n

o

n

c

a

s

c

a

d

i

n

g

t

k

a

b

c

n

d

i

d

k

c

o

a

r

i

j

k

g

h

i

j

k

l

m

n

g

r

l

m

j

k

o

k

l

i

l

a

m

h

e

j

k

l

h

b

h

c

m

b

c

d

i

a

l

o

g

k

i

n

e

r

j

a

p

c

n

e

f

g

a

l

h

u

j

k

l

f

l

t

n

o

p

m

i

g

n

e

n

c

l

h

i

d

e

f

g

a

d

m

z

j

h

c

m

e

o

q

r

n

t

h

o

c

o

a s

e

d

k

h

i

j

k

n

t

y

u

r

e

w

w

g

g

h

i

o

k

i

o

t

o

m

i

k

u

c

b

e

k

w

c

a

s

c

a

d

i

n

g

p

e

t

a

a

c

b

c

e

c

a

c

c

d

c

s

o

e

f

g

h

c

d

e

f

g

a

j

a

k

i

a

c

a

n

j

r

j

d

d

j

p

g

n

f

g

h

c

d

e

f

g

a

j

a

l

j

s

d

j

w

h

t

a

k

g

h

o

j

k

t

s

a

g

a

j

a

l

j

i

i

m

k

c

k

r

l

t

i

l

k

l

h

v

t

c

c

v

r

e

l

v

i

i

m

k

j

j

n

a

g

e

h

g

m m

c

j

o

j

d

v

b

b

a

m

k

j

j

n

l

k

k

m m

d

g

n

i

b

k

n

d

k

b

k

j

k

z

v

b

k

v

a

j

a

l

j

i

i

n

i

h

i

d

h

m

h

h

k

h

m

n

o

h

y

y

m

k

v

i

i

m

k

j

j

o

n

i

k

c

c

e

c

c

a

c

a

d

m

a

n

u

a

l

i

k

u

w

n

n

z

o

g

j

r

g

h

d

h

h

t

h

j

i

i

m

k

k

k

a

s

n

z

a

o

o

a

s

d

k

e

l

l

o

o

j

k

l

l

j

r

o

i

d

b

u

m

a n

l

n

f

f

o

a

l

k

j

j

n

g

g

h

j

e

k

o

e

s

d

d

k

l

k

k

m m m

g

b

a

n

d

l

g

c

i

j

w

l

m

n

o

m

n

o

p

q

r

s

k

l

j

u

i

o

p

n

i

n

b

y

k

a

t

i

n

i

s

i

a

t

i

f

s

t

r

a

a

e

g

i

s

a

j

k

e

a

r

r

f

i

n

i

s

i

a

t

i

f

s

t

r

a

t

e

g

i

s

m

Gedung Djuanda I Lantai 5 Jl. Dr. Wahidin Raya No. 1 Jakarta 10710

Jawaban dapat kami terima paling lambat pada tanggal 5 Januari 2016.

Jawaban Kuis Buletin Kinerja Edisi XXV Tahun 2015

Aji mengetahui bulan, sedangkan Agus mengetahui tanggal. Jika Aji mengetahui bulan, maka tidak mungkin dalam bulan tersebut terdapat tanggal spesifik/ berbeda dengan bulan lainnya, karena Aji mengatakan: “Aku tidak tau kapan Misni mau pergi dan aku tau kalau Agus juga tidak tau”, maka bulan yang memiliki tanggal spesifik harus dieliminasi April Mei Juni Juli

9 9 8 8

10 11 11 13

11 16 16

Namun tentunya Agus masih tidak tau seperti pernyataan Aji: “Aku tau kalau Agus juga tidak

18

tau”, berarti tidak mungkin tanggal 11 merupakan tanggal kepergian Misni karena tanggal tersebut ada di bulan Mei dan Juni. April Mei Juni Juli

9 9 8 8

10 11 11 13

11 16 16

Kemudian karena jika Agus mendengarkan penyataan Aji diatas, kemudian Agus mengatakan “tadinya aku juga tidak tau tetapi sekarang aku tau”, maka tanggal dalam bulan tersebut adalah satu tanggal yang tersisa, yaitu tanggal 9. Dengan demikian jawaban yang benar adalah 9 Mei.

Nama Pemenang Buletin Kinerja Edisi XXV Tahun 2015 (1) Abraham Christanto, Pelaksana pada bidang Evaluasi dan Informasi Balai Diklat Keuangan Manado (2) Muhammad Yogi Nirwan Siregar, A.md., Pelaksana SUKI KPP Madya Medan (3) Muhammad Nurcholis, Pelaksana Sub Bagian Umum dan Kepatuhan Internal KPP Penanaman Modal Asing Satu (4) Yobel Brillyand Budi Pradana, Pelaksana KP2KP Sengkang (5) Jaka Yudha Asmara, Pelaksana Subbagian Informasi dan Diseminasi Hukum, Biro Hukum, Sekretariat Jenderal



10/16/15 5:49 PM

Lensa Peristiwa

Lensa Peristiwa

FOTO: R. Aji Setiantoko

BDK Yogyakarta, 9-10 September 2015

Even if you’re on the right track, you’ll get run over if you just sit there. Will Rogers

Benchmarking BNN di Kantor Pusat DJBC, 21 September 2015

FOTO: Dok. DJBC



19

10/16/15 5:49 PM

Kata Mereka

Dialog Kinerja Organisasi

D

ialog kinerja atau yang selama ini dikenal sebagai rapat evaluasi kinerja dilakukan menggunakan data kinerja untuk meninjau kinerja masing-masing unit. Dengan dialog kinerja diharapkan segera ditemukan akar penyebab tidak tercapaianya suatu target, untuk kemudian dapat segera diputuskan cara untuk mengatasinya. Dialog kinerja tidak hanya perlu di level organisasi, tetapi juga sampai di level individu. Hal ini mendorong terciptanya budaya saling terbuka antara atasan dan bawahan, maupun antar peers. Selanjutnya yang perlu dibangun adalah bagaimana agar setiap pegawai terbiasa untuk mengapresiasi segala bentuk pencapaian apapun bentuknya, ataupun sebaliknya dapat memberikan kritik supaya ke depan dapat lebih baik, bagi individu maupun bagi organisasi.

ANNA MARIANA

Kepala KPPN Pelaihari

20

D

ialog kinerja sudah dilakukan setiap bulannya melalui pelaksanaan rapat monitoring dan evaluasi kinerja. Terkadang suatu rapat atau dialog kinerja perlu ada juga suasana yang membuat peserta rapat tidak bosan dan tidak merasa monoton, tetapi juga jangan sampai terlalu banyak menyita waktu disesuaikan kondisi aja. Selama ini durasi pelaksanaan rapat monev kinerja tidak menyita waktu, bila tidak ada tambahan agenda

M

enurut saya, pelaksanaan dialog kinerja merupakan sebuah keharusan bahkan kebutuhan bagi manajemen untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja suatu unit dari waktu ke waktu. Selama hal tersebut dianggap penting oleh manajemen, pelaksanaan dialog kinerja ini akan lebih optimal dilaksanakan. Selanjutnya, tinggal bagaimana manajemen mengatur schedule dari pelaksanaan dialog kinerja ini sehingga bisa optimal dihadiri oleh pihak-pihak terkait. Jadi dialog kinerja seharusnya tidak bisa dikatakan menyita waktu pelaksanaan tugas sehari-hari. Pengalaman yang ada di kantor saya, pelaksanaan dialog kinerja baru menjadi agenda rutin dan

lain dari seksi lain. Rapat selalu melibatkan seluruh pejabat dan masing-masing perwakilan staf di setiap seksi. Kepala Kantor sangat mendukung rapat monev capaian kinerja dengan selalu hadir dan memimpin setiap rapat.

FAJAR AGUNG BUDIYANTO Kasi Kepatuhan Internal KPKNL Banda Aceh

budaya di BKF sejak tahun 2014. Pada praktiknya di BKF, pelaksanaan dialog kinerja belum melibatkan seluruh pegawai, hanya pejabat atau pegawai tertentu saja. Alhamdulillah, sejak tahun 2014 para pimpinan di BKF mulai membudayakan pelaksanaan dialog kinerja ini sebagai agenda rutin setiap triwulannya. Pimpinan secara aktif memonitor pencapaian target, serta memikirkan langkahlangkah perbaikan apabila terdapat capaian yang merah.

GALUH CHANDRA WIBOWO

Pelaksana Sekretariat Badan Kebijakan Fiskal



10/16/15 5:49 PM

2015 LAPORAN UTAMA. LAPORAN KHUSUS Evolusi Rapat Pimpinan Kinerja. POTRET Komitmen Pimpinan, Penting!

Recommend Documents