[ ] Dit magazine valt niet onder de verantwoordelijkheid van de redactie. Het familiebedrijf, een gedeelde passie

Dit magazine valt niet onder de verantwoordelijkheid van de redactie.

[ ]

Het familiebedrijf, een gedeelde passie

$OOR¬UW¬WENSEN¬TE¬KENNEN¬

KUNNEN¬WE¬U¬DE¬BESTE¬OPLOSSING¬BIEDEN

:OWEL¬IN¬DE¬BANKSECTOR¬ALS¬IN¬VERZEKERINGEN ¬ASSET¬MANAGEMENT¬OF¬FORMULE¬¬IS¬DE¬SLEUTEL¬TOT¬SUCCES¬DEZELFDE¬ JUISTE¬BESLISSINGEN¬NEMEN¬OP¬BASIS¬VAN¬FEITEN¬EN¬CIJFERS¬-ET¬MEER¬DAN¬¬WERKNEMERS¬IN¬MEER¬DAN¬ ¬LANDEN¬HEBBEN¬WE¬ALLES¬IN¬HANDEN¬OM¬l¬NANCIÑLE¬OPLOSSINGEN¬TE¬BIEDEN¬OP¬UW¬MAAT

6%2:%+%2).'%.¬n¬"!.+¬n¬!33%4¬-!.!'%-%.4 777) .'"%

WOORD VOORAF

Familiebedrijven zijn er in alle soorten en maten. Je vindt ze overal. In België vertegenwoordigen ze maar liefst 70% van alle ondernemingen waardoor ze eveneens van groot economisch belang zijn. Dat dwingt ook ons respect af. Het motiveert ons om die bedrijven en hun leiders nog verder te begeleiden. Familiebedrijven doorlopen tijdens hun bestaan verschillende fases. Elke daarvan kent haar leuke én lastige momenten. ING biedt u graag een nuttig klankbord, objectief advies en een geïntegreerde, professionele aanpak van zaken die u ons toevertrouwt. Wij zetten al onze vaardigheden in om u als bedrijfsleider en bedrijf de beste oplossingen aan te reiken. Elk bedrijf is uniek, net als iedere ondernemer. Hoe lang is het trouwens geleden dat u ervoor koos ondernemer te worden? Tien, twintig, dertig jaar? Of misschien nog langer? Nam u de zaak over van uw ouders en was u de aangewezen opvolger? Zag u een gat in de markt en wilde u dat helemaal zelf invullen? Hoe dan ook, in de loop der tijd heeft u een mooi bedrijf opgebouwd. Een prestatie waar u trots op mag zijn. Maar weet u ook hoe lang u nog op deze manier wilt blijven doorwerken? Willen uw kinderen u opvolgen? Of verkoopt u de zaak? Een zorgvuldige opvolgingsplanning is noodzakelijk en een belangrijke uitdaging voor elk familiebedrijf. Het is geen eenmalige gebeurtenis, maar een proces, dat gemakkelijk een aantal jaren neemt.

Guy de Marnix

“

Een zorgvuldige opvolgingsplanning is noodzakelijk en een belangrijke uitdaging voor elk familiebedrijf.

”

Opvolging is namelijk een complexe materie waar heel veel bij komt kijken; het vergt veel denkwerk en praktische voorbereiding. We kunnen ons voorstellen dat u hierbij veel vragen heeft. ING kan u helpen met het vinden van antwoorden. Dankzij de samenwerking tussen de departementen Ondernemingen en Private Banking bieden wij u een globale visie op uw patrimonium waarvan uw familiebedrijf deel uitmaakt. Tevens kennen wij het familiebedrijf door en door, maar ook de familie, de aandeelhouders en soms de opvolgers. Onze professionele private bankers en relatiebeheerders ondernemingen zijn opgeleid om familiale ondernemers te ondersteunen. Wij zetten al onze vaardigheden in om u persoonlijk te begeleiden. Wij wensen u veel leesplezier met deze bijlage volledig gewijd aan familiebedrijven.

Luc Truyens General Manager Enterprises & Institutionals ING Belgium

Guy de Marnix General Manager ING Private Banking Belgium

Luc Truyens

“

Elk bedrijf is uniek, net als iedere ondernemer.

” 3

I N H O U D

“

Doorheen mijn carrière van meer dan 30 jaar heb ik steeds een nauwe band gehad met familiebedrijven en hun aandeelhouders. Zij zijn immers de ruggengraat van de Belgische economie. Vanuit deze ervaring weet ik ook hoe belangrijk een goede familiale opvolging is. De inspanningen van de departementen Wholesale Banking en Private Banking om deze materie te ondersteunen en bespreekbaar te maken, krijgen dan ook mijn volledige steun. De expertise en de ervaring die we op dit terrein ontwikkeld hebben binnen ING, stellen we dan ook graag ter beschikking van onze cliënten. Luc Vandewalle Voorzitter en CEO ING België NV

3

| WOORD VOORAF

6

| INTERVIEW

Luc Truyens en Guy de Marnix

Opvolging is 90 procent emotie 8

| GETUIGENIS

Dirk Adriaenssens en Xavier Bocquet

Privé- versus bedrijfsbelang 12 | GETUIGENIS Cersa

Succes van de opvolging zit in complementariteit 14 | INTERVIEW

Henk Cottenie, Ivan Trangez en Denis Biju-Duval

De groei van het familiebedrijf financieel ondersteunen 18 | GETUIGENIS Sarens

Snoeien van de familieboom tot vijf aandeelhouders 20 | INTERVIEW

CONTACTEN Brussel Private Banking Philippe Millares Private Banking Jean-Marc Legrand Wholesale Banking Diane Zygas

René Rossiers, Jean-Philippe Bonte en Philip Wietendaele

Do’s en don’ts bij verkoop

Hainaut Namur – Luxembourg – Brabant wallon Private Banking Jean-Claude Lambot 065 34 24 07 Private Banking Edouard Zurstrassen 081 24 59 39 Wholesale Banking Jean-Loup Blondeau 071 34 73 30 Liège Private Banking Cécile Moreau Wholesale Banking Pierre Gustin

04 220 25 14 04 220 25 72

Antwerpen Private Banking Paul Van Eynde Wholesale Banking Erik Van den Eynden

03 224 24 22 03 224 22 05

Limburg-Leuven Private Banking Bernard Blanpain Wholesale Banking Stephan Geron

016 24 94 51 016 24 92 04

Oost-Vlaanderen Private Banking Jan De Brouwer Wholesale Banking Jan Rammeloo

09 235 53 67 09 235 52 11

West-Vlaanderen Private Banking Kurt Lamquet 056 23 23 04 Wholesale Banking Jean-Pierre Verbeken 056 23 23 00

24 | GETUIGENIS Upignac

Leven voor het familiebedrijf 26 | INTERVIEW

Laurent Weerts, Charles Sasse en Jozef Lievens

Opvolging is complex en intensief proces 29 | GETUIGENIS Schoenen Torfs

Familiegevoel blijft overeind, ondanks extern management 4

02 727 53 79 02 674 46 03 02 547 69 29

Ludo Fietsen

Twee generaties aan hoofd van familiebedrijf 10 | INTERVIEW

”

COLOFON Verantwoordelijke uitgever ING België, Marnixlaan 24, B-1000 Brussel Redactie Opportunities bvba Opmaak David Steenhuyse, prepress Mediafin

e n i l t u O I N G

P R I V A T E

B A N K I N G

APRIL 2007

E M A G A Z I N

FORMULE 1 POSITION ING GAAT VOOR POLE

Beleggen in 2007

Een strategische visie

Absolute return

rbekeken Vermogensbeheer he

4/11/07 5:11:28 PM

Exclusief magazine voor ING Private Banking cliënten. Wenst u meer informatie over Outline en de Private Banking diensten van ING? Contacteer ons via [email protected]

P R I VAT E B A N K IN G

I N T E R V I E W MET LUC TRUYENS EN GUY de MARNIX

OPVOLGING IS 90 PROCENT EMOTIE

[ ]

n ons land zijn 70 procent van de ondernemingen familie-

i

bedrijven. Hoewel de babyboomgeneratie de leiding heeft, is in ruim de helft van de familiebedrijven de opvolging nog geen

aandachtspunt. Reden? De ondernemers worden opgeslorpt door de dagdagelijkse activiteiten of ze wanen zich onsterfelijk. Nochtans is het cruciaal om op tijd aan de opvolging te denken. Vooral de emotionele kant van de opvolging mag niet onderschat worden. De bank kan hierin een begeleidingsrol spelen.

70 procent van de ondernemingen in België zijn familiebedrijven. Ze vormen de ruggengraat van onze economie. Samen zijn de familiebedrijven goed voor 55 procent van het bruto binnenlands product. De langetermijnvisie, de onafhankelijkheid en de stabiliteit zijn de belangrijkste troeven. Familiebedrijven doen het daarom vaak ook financieel beter dan de niet-familiale ondernemingen. Vandaag staat de babyboomgeneratie aan het roer van veel familiebedrijven. U zou verwachten dat de opvolging hoog op de agenda staat, maar het tegendeel is waar. Uit de Familiebedrijven Barometer 2006, een peiling van het Instituut voor het Familiebedrijf naar het reilen en zeilen van de familiebedrijven, blijkt onder meer dat in Vlaanderen 56 procent van de familiale ondernemingen helemaal niet bezig is met de opvolgingsproblematiek. Analoge cijfers vinden we terug in Wallonië en Brussel. Nochtans is het een belangrijk aandachtspunt. Onvoldoende voorbereid zijn op de opvolging kan invloed hebben op de prestaties en de reputatie van het familiebedrijf.

KATALYSATOR “De bank kan een belangrijke toegevoegde waarde bieden in de opvolgingsproblematiek”, zegt Luc Truyens, ING Directeur Ondernemingen en Institutionelen België. “Vaak denken ondernemers dat we bij een

6

overname of verkoop pas op het einde van de rit op het toneel verschijnen, wanneer er financieringsnood is. Maar dat is niet zo. Onze begeleidingsrol start al veel vroeger.” Luc Truyens ziet de rol van de bank als katalysator. “Met onze kennis en ervaring kunnen we het opvolgingsproces bespreekbaar maken, versnellen en faciliteren. We zijn goed geplaatst om die rol op ons te nemen. We kennen immers zowel de aandeelhouder, het bedrijf als de familie en vaak ook de opvolgers.” De meeste KMO’s hebben onvoldoende oog voor de opvolgingsproblematiek. Ofwel zijn ze zich er niet van bewust of ze weten niet hoe ze het moeten aanpakken. “Daarin ligt dan ook onze eerste taak”, zegt Luc Truyens. “We maken de opvolging bespreekbaar en maken de familiale ondernemers bewust dat ze niet het eeuwige leven hebben. ‘Hoezo, ik moet aan mijn opvolging denken? Ik ben nog maar 55 jaar’, is een quote die we vaak horen. Nochtans zijn er heel wat situaties waarbij de opvolging een acuut probleem wordt.” In de vakliteratuur wordt er dan gesproken over de OASE-toestanden: overlijden, arbeidsongeschiktheid, de wens om te stoppen met werken of een echtscheiding. Ondernemers willen het probleem vaak ook niet onderkennen. . We zien wel, luidt dan het commentaar. “Meestal schuiven ze het

probleem op de lange baan”, aldus Luc Truyens. “Ze vrezen dat hun kinderen niet bekwaam zullen zijn om het bedrijf te leiden of ze hebben het moeilijk om afstand te nemen van de onderneming, die zij meestal zelf opgericht hebben. En men vergeet daarbij vaak dat opvolging een lange termijn proces is.”

90 PROCENT EMOTIE Een goede familiale regeling neemt tijd. De ondernemer kan dat niet alleen doen. Hij moet met zijn kinderen spreken. “Op dat ogenblik vermengt het zakelijke zich met het emotionele”, legt Luc Truyens uit. “Je mag niet vergeten dat een opvolging voor 90 procent uit emotie bestaat.” Luisterbereidheid is een belangrijke factor. “De bank moet goed luisteren, ervoor zorgen dat de klant zich begrepen voelt. Je mag niet te snel denken dat je een oplossing hebt, want ieder geval is anders. De opvolging is een complex verhaal. Er is altijd wel iets specifieks: spanningen tussen de kinderen, vragen nopens bekwaamheid, aandeelhouders die weggelopen zijn of een familielid dat dwarsligt. “We hebben een brede kijk op de situatie omdat we alle betrokken partijen kennen: de bedrijfsleider, familie en aandeelhouders. We zijn een klankbord voor hem en spuien ideeën over mogelijke oplossingen. Zijn er zaken die we zelf niet kunnen regelen, dan

“

Met onze kennis en ervaring kunnen we het opvolgingsproces bespreekbaar maken, versnellen en faciliteren. We zijn goed geplaatst om die rol op ons te nemen. We kennen immers zowel de aandeelhouder, het bedrijf als de familie en vaak ook de opvolgers. (Luc Truyens)

zullen we op het juiste tijdstip doorverwijzen naar experts en specialisten zoals advocaten, accountants, notarissen, fiscalisten of het Instituut voor het Familiebedrijf.” Samen met de bedrijfsleider ontwikkelt de bank verschillende denkpistes. De meeste familiale bedrijfsleiders dromen ervan dat het bedrijf overgenomen wordt door de kinderen. Maar wat is nu het ideale scenario? Volgens Luc Truyens is het belangrijk dat de opvolger eerst enkele jaren ervaring opdoet in een extern bedrijf en daarna terugkeert naar het familiebedrijf. Daar kan hij doorgroeien van de werkvloer naar de top. Eenmaal de opvolger het roer in handen heeft, kan de vader voorzitter van de raad van bestuur worden en optreden als coach. “Dat is natuurlijk het ideale scenario, maar in de praktijk verloopt het niet altijd zo”, aldus Luc Truyens. Dikwijls twijfelen de familiale ondernemers of hun kinderen wel bekwaam genoeg zijn om het bedrijf over te nemen en ze stellen het opvolgingsproces uit. Of ze kunnen geen afscheid nemen van de leiding van de onderneming. “Dat is nog erger”, meent Luc Truyens. “Je kunt pas over opvolging spreken als de familiale bedrijfsleiders zichzelf ook een rol toebedelen. Het is belangrijk dat ze afstand doen van de dagdagelijkse leiding en bijvoorbeeld evolueren naar een adviseursfunctie.” Er zijn nog andere mogelijkheden, zoals het

”

aantrekken van een externe manager. Bedrijfsleiders willen dat het bedrijf in de handen van de familie blijft, maar ze trekken wel iemand extern aan om het management te professionaliseren. Een andere optie is ‘pruning the tree’. De familieboom wordt gesnoeid door het aantal aandeelhouders, leidinggevenden of familietakken te snoeien. Als er geen natuurlijke opvolging is, dan rest de verkoop aan een externe partij. Het nadeel is dat bedrijfsleiders vaak voor de gemakkelijkheidsoplossing kiezen en hun bedrijf verkopen omdat geld nu eenmaal gemakkelijk te verdelen is. “Steeds meer private equity spelers profileren zich op de markt”, vult Luc Truyens aan. “Ze komen vaak met biedingen die moeilijk te weigeren zijn. Dan maken de familiale ondernemers vooral rationele afwegingen.”

“Wanneer je een bedrijf behandelt als onderdeel van het familiepatrimonium, dan moet je je enkele vragen stellen, bijvoorbeeld over de leiding in het bedrijf. Heeft het zin om leiding en eigendom te scheiden? Wat is de rol van de familie daarin? Zijn er familieleden die zowel aandeelhouder als manager zijn, of alleen aandeelhouder maar geen manager of misschien is er een derde categorie familieleden die noch aandeelhouder of manager willen zijn en uit het bedrijf willen stappen. Wat is de relatie tussen de familie en de raad van bestuur of tussen de raad van bestuur en het management? Dat is de problematiek van de corporate governance. Ten slotte is er de successie: wat is de optimale manier om de opvolging te plannen, rekening houdend met de verschillende familieleden, wat ze willen doen en hun competenties.”

SUCCESSIE

Guy de Marnix onderscheidt twee grote vormen van successie, met natuurlijk enkele varianten. Familiale ondernemers hebben keuze tussen de interne opvolging door familie of extern via de verkoop van het bedrijf. Bij de interne opvolging krijgt de zoon of dochter 100 procent van de eigendom in handen. Zijn er meerdere kinderen, dan kunnen ze gelijk vertegenwoordigd worden in de aandelenstructuur. “De interne opvolging kan twee vormen aannemen: via een gift of via een verkoop. In beide gevallen kan dit met een of meer familieleden gedaan worden, maar de rechten van allen moeten altijd gerespecteerd blijven”, aldus Guy de Marnix.

In een familiebedrijf zijn de privé- en bedrijfsbelangen heel sterk met elkaar verweven. Het privé-vermogen en dat van de onderneming zijn moeilijk van elkaar te scheiden. Het departement Ondernemingen werkt daarom steeds samen met het departement Private Banking. “Dat is logisch”, zegt Guy de Marnix, general manager ING Private Banking Belgium. “We bekijken de klant niet vanuit één invalshoek, maar we hebben een globaal beeld. De onderneming is immers een belangrijk onderdeel van het familiepatrimonium. Daarom is een multidisciplinaire aanpak nuttig.” Volgens Guy de Marnix is het niet opportuun om pas met een private banker te spreken op het moment dat de successieproblematiek ter sprake komt. “De toegevoegde waarde van een private banker mag je niet reduceren tot successie. Opvolging is maar een van de aspecten. Praten met de private banker moet al veel eerder gebeuren.”

Een verkoop aan een derde partij kan volledig of gedeeltelijk zijn. In beide gevallen is er een keuze om in zee te gaan met een financiële investeerder of een strategische koper die al dan niet actief is in dezelfde sector. “De consequenties zullen verschillend zijn voor het bedrijf en voor de familie”, besluit Guy de Marnix.

7

GETUIGENIS LUDO FIETSEN

TWEE GENERATIES AAN HOOFD VAN FAMILIEBEDRIJF ietsenproducent Ludo Fietsen

f

uit Kortenberg viert volgend jaar zijn tachtigjarig bestaan.

Vijftien jaar geleden kwam de derde generatie in het bedrijf. De opvolging verliep zonder al te veel problemen. Momenteel zijn in het familiebedrijf twee generaties aanwezig: vader Ludo en zoon Johan Huygens. “Een van de struikelblokken bij de overdracht is dat de vorige generatie zich bemoeit met de dagelijkse leiding, maar dat was bij ons niet het geval”, aldus Johan Huygens. “Vader heeft het bedrijf los kunnen laten en vervult nu een adviserende rol.”

Grootvader Frans Huygens startte in 1928 in de ouderlijke boerderij in Melsbroek zijn activiteiten als zelfstandig framebouwer. Begin jaren vijftig schakelde hij over op de bouw van complete fietsen. Hij noemde de fietsen Ludo, naar de naam van zijn enige zoon. In 1967 was het de beurt aan de tweede generatie; Zoon Ludo nam het bedrijf over. “Het was nochtans niet mijn bedoeling om in het familiebedrijf te komen”, zegt Ludo Huygens. “Ik had gezien hoe zwaar het voor mijn ouders geweest was. Ik had veel in het onderwijs gestaan. Maar uiteindelijk heb ik toch het familiebedrijf overgenomen uit respect en erkentelijkheid voor wat mijn ouders al die jaren verwezenlijkt hebben.”

8

Ludo Huygens

De activiteiten van het familiebedrijf waren toen nog vrij streekgebonden. Ludo Huygens slaagde erin de regionale

© Foto Van de Craen bvba, Hemiksem

groothandel uit te bouwen tot een nationaal bedrijf. Acht jaar later was het familiebedrijf verplicht om te verhuizen,

© Foto Van de Craen bvba, Hemiksem

omdat de gebouwen veel te klein geworden waren. Ludo Fietsen verhuisde van Melsbroek naar een bedrijfsgebouw van 6.000 vierkante meter in Kortenberg. Zoon Ludo laat het bedrijf ondertussen verder groeien en vormt het begin jaren tachtig officieel om tot de nv Ludo. Enkele jaren later wordt het bedrijf in twee verschillende juridische en commerciële entiteiten gesplitst: Ludo Fietsen en Scott Benelux, een importbedrijf van Scott fietsen en accessoires. “We hebben dat toen gedaan uit commerciële redenen”, aldus Ludo Huygens. “Er is wel nog samenwerking op het vlak van administratie en logistiek.”

NIEUWE DYNAMIEK Ludo Huygens krijgt twee kinderen: een zoon en een dochter. Johan Huygens groeide als kind op tussen de fietsen. Net zoals bij zijn vader Ludo zag het er niet naar uit dat hij onmiddellijk in het familiebedrijf aan de slag zou gaan. Johan Huygens wou eerst ervaring opdoen in een ander bedrijf. “Ik had economie en marketing gestudeerd en kreeg de kans om bij De Persgroep te werken, in een marketingfunctie,” vertelt Johan Huygens. Door de opsplitsing van de bedrijven, zag hij zich verplicht om toch naar het familiebedrijf te trekken. “Ludo Fietsen kreeg te weinig aandacht, alle inspanningen gingen naar Scott Benelux. Ik wilde het opgebouwde familiebedrijf niet teloor laten gaan en keek er naar uit om nieuw dynamisme in het familiebedrijf steken. Ik ben er vanzelf in gerold, uit een soort fierheid.” De opvolging was vrij snel geregeld. Dochter Huygens had geen interesse in het familiebedrijf en ging naar het onderwijs. “Bij de opvolging moet je ervoor zor-

“

Ik had gezien hoe zwaar het voor mijn ouders geweest was. Ik had veel in het onderwijs gestaan. Maar uiteindelijk heb ik toch het familiebedrijf overgenomen uit respect en erkentelijkheid voor wat mijn ouders al die jaren verwezenlijkt hebben. (Ludo Huygens)

gen dat elk kind zich er goed bij voelt. Mijn dochter heeft nooit de ambitie gehad om in het familiebedrijf te werken. Het is ook een proces dat zich ontwikkelt. De opvolging is niet iets dat je oplost van vandaag op morgen. Je moet toetsen wat de gevoeligheden van de kinderen zijn, eerlijk bij jezelf zijn en zorgen dat ze er een goed gevoel bij hebben. Het is vaak een moeilijke evenwichtsoefening. Ook de familiale situaties van je kinderen evolueren doorheen de jaren. Je moet de overdracht van de onderneming daaraan aanpassen.” In 1993 kwam Johan Huygens, de derde generatie, in het bedrijf. Hij groeide door tot het algemene management. Een nieuwe generatie pakt het soms anders aan en dat was ook het geval bij Ludo Fietsen. Johan Huygens bouwde het familiebedrijf geleidelijk uit tot een moderne onderneming. Het jaar 2000 was een belangrijke mijlpaal. De Ludo fietsen werden niet meer geproduceerd. In plaats daarvan werd het merk Granville gelanceerd. Johan Huygens veranderde de naam Ludo Fietsen in Granville. “Voor mij was dit op emotioneel vlak een grote stap”, zegt Ludo Huygens. “Ik heb altijd een hart voor de fiets gehad. De naam Ludo heb ik ook met fierheid gedragen. Dat moet je van je kunnen afzetten. Het was een gedurfd initiatief, maar Johan is wel in zijn opzet geslaagd.” Het niet kunnen loslaten of afstand nemen van het familiebedrijf is één van de grootste struikelblokken bij een generatiewissel. “Wanneer de vorige generatie aanspraak blijft maken op het dagelijkse beleid en zich met alles bemoeit, dan is dat geen goed teken”, zegt Johan Huygens. “Bij ons was dat gelukkig niet het geval.” Vader Ludo neemt de admini-

”

stratieve en financiële verantwoordelijkheden op zich, terwijl zoon Johan zich bezighoudt met de commerciële leiding, de productie en het personeelsbeleid. “Ik heb de volledige vrijheid gegeven aan Johan”, aldus Ludo Huygens. “Ik geef regelmatig feedback en Johan vult het op zijn eigen manier in. Je wilt je eigen manier van leidinggeven doorgeven, maar dat lukt niet.”

SCHOKGOLF Hoewel Ludo Fietsen voor een langzaam opvolgingsproces koos, waren er soms spanningen toen Johan Huygens de leiding nam. In heel wat familiebedrijven komt het voor dat de opvolgers niet automatisch samenwerken met de medewerkers die het vertrouwen van de voorganger genoten. Medewerkers die de ambities van de opvolger niet delen, verlaten het familiebedrijf al dan niet vrijwillig. Ook bij Ludo Fietsen was dat het geval. De generatiewissel bracht een personeelsverloop met zich mee. “Ik denk dat dit iets typisch is voor een familiebedrijf. In een gewone onderneming zal dat veel minder voorkomen. Medewerkers hebben vaak een persoonlijke binding met het bedrijf”, verklaart Ludo Huygens. Ook Johan Huygens schrok niet van het personeelsverloop. “Het is logisch dat er een schokgolf door het bedrijf gaat. Opeens wordt iemand die jaren jonger is, je baas. Sommige medewerkers konden dat moeilijk aanvaarden.” “Mijn zoon heeft ook een andere manier van leidinggeven”, besluit Ludo Huygens. “Johan verwacht meer zelfstandigheid en initiatief van de medewerkers. Ik was meer voor de horizontale structuur.”

9

I N T E R V I E W MET DIRK ADRIAENSSENS EN XAVIER BOCQUET

PRIVÉ- VERSUS BEDRIJFSBELANG n een familiebedrijf zijn de privé- en bedrijfsbelangen heel vaak

i

met elkaar verweven. De onderneming is immers in veel gevallen het belangrijkste vermogen. Voor familiebedrijven is het daarom

niet alleen belangrijk om advies te krijgen over de geplande familiale opvolging, maar ook over het optimale beheer van het privé-vermogen. ING speelt daarop in door de departementen ondernemingen en private banking meer met elkaar te laten samenwerken. “Het departement ondernemingen richt zich vooral op het bedrijf, terwijl private banking zich meer concentreert op het privévermogen van de bedrijfsleider”, zegt Xavier Bocquet, directeur Wealth Analysis & Planning ING Private Banking. “We ontfermen ons over het geheel van het vermogen van de klant, zowel zijn bezittingen als zijn schulden. De moderne private banker is minder productgedreven en meer oplossinggericht. De perceptie in de markt is vaak die van loutere vermogensbeheerder. Dat zijn we ook, maar op een veel hoger niveau dan alleen de roerende portefeuille. We bestuderen alle aspecten van zijn vermogen, inclusief het klassieke onroerende patrimonium en de beroepsactiviteiten.” De private banker is een klankbord die heel wat ideeën kan geven over de financiële structuren. De specialisten van de bank zullen vaak ook een ‘second opinion’ geven. “Wanneer de klant laat vallen dat

“

hij aan de overdracht van zijn bedrijf denkt, dan zullen we hem op de mogelijke denkpistes, opportuniteiten en belangrijkste valkuilen wijzen”, zegt Xavier Bocquet. Het initiatief kan zowel van de klant als van de bank komen. “Het is niet de bedoeling om die regeling alleen uit te werken. Voor een aantal aspecten zullen we de bedrijfsleider doorverwijzen naar externe specialisten. Ik denk bijvoorbeeld aan advocaten, notarissen of bedrijfsrevisoren. We willen zeker hun plaats niet innemen.”

DEMATERIALISATIE Dat de departementen ondernemingen en private banking steeds meer heil zien in een samenwerking, wordt gedreven door twee factoren. Allereerst is er in België en zeker in industrieel Vlaanderen een uitverkoop aan de gang. De babyboomgeneratie gaat op pensioen, het moment van overdracht is aan de orde. “Het is de industriële generatie die de gloriejaren meegemaakt hebben, maar vandaag zien ze allerlei bedreigingen uit Azië en Oost-Europa komen”, vertelt Dirk Adriaenssens, com-

Wanneer de klant laat vallen dat hij aan de overdracht van zijn bedrijf denkt, dan zullen we hem op de mogelijke denkpistes, opportuniteiten en belangrijkste valkuilen wijzen. (Xavier Bocquet)

10

”

mercieel directeur ING Private Banking. “Ze vragen zich af waarmee ze hun kinderen het meest plezier kunnen doen. Sommigen wensen dat de onderneming wordt overgelaten aan de kinderen. Anderen menen dat ze hun zoon of dochter geen dienst zullen bewijzen door hen in de industriële sector te laten evolueren. In dat geval verkopen ze liever het bedrijf om hen een startkapitaal te geven, liever dan hen met een zware erfenis te beladen.” Een tweede factor is de dematerialisatie van effecten. Heel wat bedrijfsleiders dachten hun successieplanning te regelen met aandelen aan toonder, maar die worden vanaf 1 januari 2008 afgeschaft. Belgische bedrijven zullen alleen nog beleggingen op naam kunnen uitgeven. “Bewaren in een kluis en in stilte doorschuiven naar het nageslacht is er niet meer bij”, aldus Dirk Adriaenssens. Heel wat eigenaars van familiebedrijven halen hun aandelen uit de kluizen, om te vermijden dat de erfgenamen later problemen ondervinden met de fiscus. “De dematerialisatie van effecten hoeft geen hindernis te zijn”, zegt Xavier Bocquet. “We moeten alleen rekening houden met de wijzigingen in de juridische omgeving. Dematerialisatie is geen fiscale maatregel. Een onrechtstreekse schenking kan nog altijd, voor de effecten die gedematerialiseerd zullen worden. Langs de andere kant zijn er nog traditionele schenkingstechnieken die mogelijk zijn voor nominatieve aandelen. Ik denk dat veel KMO’s die keuze zullen maken.”

SUCCESSIERECHTEN Xavier Bocquet onderscheidt drie verschillende fases in het denkpatroon bij de overdracht van het familiebedrijf. “In de eerste plaats zal de bedrijfsleider kijken of er een oplossing is binnen de familie. Het gaat er niet alleen om dat er een zoon/dochter,

“

Nochtans hebben zowel Vlaanderen, Brussel als Wallonië een zeer gunstig fiscaal kader voor successierechten. Veel mensen weten echter niet altijd wat de voorwaarden zijn om van het nultarief te genieten. (Xavier Bocquet)

neef/nicht of schoonzoon/-dochter aanwezig is. De persoon in kwestie moet ook bekwaam zijn om het te doen. Het is trouwens niet alleen een kwestie van capaciteiten, maar ook: kan de bedrijfsleider de zaak overdragen en zich terugtrekken?”

Een tweede mogelijkheid is een geschikte opvolger vinden binnen het bedrijf, bij het bestaande managementteam. Voor een groot aantal mensen is dat echter niet evident. “Er hangt immers een groot risico aan vast”, legt Xavier Bocquet uit. “Als de

”

onderhandelingen met betrekking tot de overdracht niet goed verlopen, dan zullen de kaderleden die geïnteresseerd waren misschien weggaan. De bedrijfsleider heeft dan niet alleen zorgen rond het verkopen van de zaak, maar zijn sleutelkaderleden zijn weg of niet mee. Dat moet zorgvuldig bekeken worden.” Ten slotte is er de mogelijkheid om het bedrijf te verkopen aan een derde partij. “De koper en de verkoper moeten de gevoeligheden van de tegenpartij kennen”, aldus Xavier Bocquet. Een van de grote bezorgdheden van de bedrijfsleider is hoe hij alles moet verdelen, zodat er een perfecte gelijkheid is tussen de kinderen. “Misschien heeft de familiale ondernemer een huis en geld opzij liggen, maar wanneer hij meerdere kinderen heeft is dat vaak niet voldoende om gelijke delen te creëren. Daar kunnen we begeleiding geven.” Een belangrijk aandachtspunt zijn de successierechten, vindt Xavier Bocquet. “Stel je de vraag: wat zijn de gevolgen als de bedrijfsleider plots overlijdt? In bepaalde gevallen is er geen liquiditeit beschikbaar om een successietarief van 27 procent te betalen in Vlaanderen of 30 procent in rechte lijn voor de andere gewesten. Nochtans hebben zowel Vlaanderen, Brussel als Wallonië een zeer gunstig fiscaal kader voor successierechten. Veel mensen weten echter niet altijd wat de voorwaarden zijn om van het nultarief te genieten. Een klassiek voorbeeld is een gebrek aan transparantie over het aandeelhouderschap. Dat kan dan bijvoorbeeld een hindernis zijn om van de verlaagde tarieven te genieten. Daarom is het belangrijk dat de voorwaarden vooraf vervuld zijn. Dat hoeft niet veel tijd te vragen.”

11

GETUIGENIS CERSA

© Foto Van de Craen bvba, Hemiksem

SUCCES VAN DE OPVOLGING ZIT IN COMPLEMENTARITEIT

Freddy en Laurent Vanmeenen

et Moeskroense familiebedrijf Cersa werd in 1989 door

h

Freddy Vanmeenen opgericht, na jarenlang gewerkt te hebben in de automobielsector. De familiale onderneming

evolueerde van een starterbedrijf naar een KMO van vijf werknemers die 2,5 miljoen euro omzet realiseren.

Cersa zitten in de uitrusting van automobielconstructeurs (Peugeot, Citroën, VW, Renault, Nissan, Jaguar, BMW, Volvo, DaimlerChrysler) en bedrijven in de agroalimentaire sector, textiel, landbouwmateriaal. “We doen alleen die zaken waar we goed in zijn”, zegt Freddy Vanmeenen. “We willen niet per se alles doen.” Cersa omringt zich daarom met een netwerk van goede leveranciers, die ze als partner beschouwen. De eerste jaren van Cersa waren moeilijk. Voor Freddy Vanmeenen was het niet evident om een bedrijf op te starten in de automobielsector, waar procedures en homologaties troef zijn. “Ik zat vol ideeën, maar dat is niet altijd eenvoudig te verkopen, ook niet aan de banken. Je hebt in het begin immers geen werknemers of producten, alleen ideeën. Vertrouwen in de persoon is op dat moment het belangrijkste. Dat heb ik ook gekregen van de BBL. Zonder de bank was ik niet geraakt waar ik nu sta.”

Zijn enige zoon Laurent maakte begin jaren negentig zijn intrede in het familiebedrijf en zal binnen enkele jaren de onderneming volledig overnemen. “Ik wil niet wachten tot ik sterf om de zaak over te dragen,” zegt Freddy Vanmeenen. Door Melanie De Vrieze

Freddy Vanmeenen startte zijn loopbaan op 14-jarige leeftijd in de automobielsector. Tijdens zijn carrière stelde hij vast dat de systemen voor continue goederenbehandeling beter zouden kunnen werken door de geluidsintensiteit te beperken. In 1989 besloot hij zijn eigen bedrijf, Cersa, op te richten. “Elk intern transportsysteem moet beantwoorden aan specifieke eigenschappen zoals snelheid, last, geluid, smering, ruimtegebruik en omgeving”, zegt Freddy Vanmeenen. “In samenwer-

12

king met automobielconstructeurs zoals Peugeot en Citroën, werkte ik verbeteringen en vernieuwingen uit voor transportsystemen in de lucht en op de grond.” Hij verving de stalen onderdelen ook door composietmaterialen die zorgden voor een beperking van het lawaai, het gewicht, de slijtage van de rails en de onderhouds- en investeringskosten. “In die tijd was het gebruik van composietmaterialen revolutionair en dat is het nu nog altijd”, vertelt Freddy Vanmeenen. De producten van

ONMIDDELLIJK AAN DE SLAG IN FAMILIEBEDRIJF Toen vader Freddy Cersa in 1989 oprichtte, begon zijn enige zoon Laurent net aan zijn universitaire studies economie. Toen hij die beëindigd had, twijfelde hij wat hij zou doen: eerst in een ander bedrijf werken om daar externe ervaring op te doen of onmiddellijk aan de slag gaan bij het familiebedrijf. Hij klopte aan bij enkele professoren, die zelf bij de toenmalige Big Six werkten. “Je hoort heel vaak zeggen dat je beter eerst ergens anders kan werken om na een paar jaar naar het familiebedrijf te keren”, zegt Laurent Vanmeenen. “Dat heb ik voorgelegd aan mijn professoren, maar ze gaven me een heel ander advies. Ze dachten dat het beter zou zijn om onmiddellijk bij mijn vader te werken.”

© Foto Van de Craen bvba, Hemiksem

De reden? Cersa is actief in een heel specifieke sector. “Alles wat ik moet kennen, kan ik eigenlijk alleen in het familiebedrijf leren omdat het zo eigen is aan het vak. De kennis die ik in een extern bedrijf zou opdoen, had ik waarschijnlijk niet kunnen toepassen op het familiebedrijf. Dat zou alleen maar tijdverspilling geweest zijn.” Laurent Vanmeenen kwam in 1993 bij Cersa werken. “Ik ben in een bedrijf gestapt dat toen in volle groei was. Ik heb van dichtbij beleefd hoe Cersa het de eerste jaren heel moeilijk had, maar daarna uitgroeide tot een sterk bedrijf dat nu in een fase van consolidatie gekomen is.” Freddy Vanmeenen koos voor de zachte opvolging. Die is zonder al te veel problemen verlopen, zeggen zowel vader als zoon. Dat is volgens hen te danken aan hun complementariteit. “Ik hou me vooral bezig met de technische en commerciële zaken”, zegt vader Freddy. “Laurent wijdt zich toe aan het management en de financiën. Hij praat bijvoorbeeld met de banken en doet de administratie. We hebben elk ons eigen domein. Laurent doet wat hij het liefste doet en tegelijk is er een serieuze last van mijn schouders weggevallen.” Freddy Vanmeenen heeft ooit overwogen om iemand extern aan te werven, maar dat had hij nooit kunnen betalen. “Laurent heeft, net zoals ik in de beginperiode, de eerste jaren geen salaris ontvangen.”

COMPLEMENTAIR Een opvolgingsproces gaat vaak gepaard met hindernissen. “Bij ons was er niet echt sprake van knelpunten,” zegt Laurent Vanmeenen. “Dat zou wel zo geweest zijn, indien mijn vader en ik meer op elkaar leken. Was ik een ingenieur, dan zou het er veel meer bovenarms op gezeten hebben. Nu hebben we nog geen enkele discussie gehad over het familiebedrijf. We vullen elkaar perfect aan.” Om van een goede opvolging te spreken, vindt Freddy Vanmeenen het belangrijk dat zijn zoon het relatienetwerk even goed onderhoudt. “Ik heb 35 jaar ervaring in de automobielwereld”, aldus vader Freddy. “Laurent kwam van in het begin in contact met de leveranciers, zodat hij het milieu even goed leerde kennen. Op die manier weet ik dat de continuïteit van het bedrijf gewaarborgd is.” Een ander knelpunt bij de overdracht van het familiebedrijf is wanneer alles verdeeld

“

moet worden over verschillende kinderen. “Dat was gelukkig bij ons niet het geval”, zegt Freddy Vanmeenen. “Laurent is mijn enige zoon. Er waren evenmin andere familieleden die bij Cersa wilden werken. Het regelen van de fiscale en financiële zaken was dus vrij beperkt. Tot voor enkele jaren waren de successierechten wel mijn grootste angst. Dat zou het voortbestaan van ons familiebedrijf zeker in gevaar gebracht hebben. Gelukkig heeft de overheid dat ingezien en geldt er nu een nultarief voor de successierechten.” Eind april is Freddy Vanmeenen 60 jaar geworden. Hij weet nog niet precies hoeveel jaar hij blijft werken. “Waarschijnlijk zal ik Laurent nog vijf jaar met advies bijstaan. Wanneer ik 65 jaar ben, krijgt hij alles in handen. We hebben voor de zachte manier van opvolgen gekozen, omdat ik het familiebedrijf niet op mijn sterfbed wil overdragen aan hem.”

Je hoort heel vaak zeggen dat je beter eerst ergens anders kan werken om na een paar jaar naar het familiebedrijf te keren. Dat heb ik voorgelegd aan mijn professoren, maar ze gaven me een heel ander advies. Ze dachten dat het beter zou zijn om onmiddellijk bij mijn vader te werken. (Laurent Vanmeenen)

”

13

I N T E R V I E W MET HENK COTTENIE, IVAN TRANGEZ EN DENIS BIJU-DUVAL

DE GROEI VAN HET FAMILIEBEDRIJF FINANCIEEL ONDERSTEUNEN amiliebedrijven die in handen komen van een volgende

f

generatie hebben vaak heel ambitieuze plannen: ze willen uitbreiden of investeren in de verdere groei. Het ontbreekt hen

echter dikwijls aan financiële middelen. Gelukkig bestaan er verschillende financieringsvormen voor zowel kleine, middelgrote als grote familiebedrijven.

GROEIFINANCIERING VOOR JONGE ONDERNEMINGEN Sinds enkele jaren is er het ING Activator Fund, de Arkimedes Investeringsvennootschap van ING België, die risicokapitaal verschaft tot een miljoen euro aan kleine KMO’s uit zowel innovatieve als traditionele diensten- of industriële sectoren. Ook in Wallonië en Brussel ondersteunen we een analoog initiatief met name BAMS Angels Fund en Sherpa Invest. “We begeleiden geen startende ondernemingen, tenzij de starters door de wol geverfde ervaring hebben in het domein”, zegt Ivan Trangez, binnen ING België verantwoordelijk voor het ING Activator Fund. “We richten ons vooral naar jonge beloftevolle en gevestigde KMO’s die snelle groeiplannen hebben. In ruil voor een stuk van het kapitaal fungeren we als een actieve tijdelijke minderheidsaandeelhouder.”

“

Dat de KMO steeds meer op zoek gaat naar extern kapitaal, heeft volgens Ivan Trangez twee oorzaken. “In de KMO’s is er vaak veel managementtalent en voluntarisme aanwezig, maar het ontbreekt hen aan geld om hun doelstellingen te realiseren. Traditioneel richten die KMO’s zich naar banken, maar er zijn echter limieten. Tegelijk zien we dat het gesloten karakter van familiebedrijven afneemt en ze externe kapitaalverschaffers makkelijker toelaten.” Het verschaffen van risicokapitaal is een op maat onderhandelingsproces met het bedrijf, de aandeelhouders en kandidaat-investeerders om tot een transactie te komen. Gemiddeld neemt dit negen maanden tot een jaar tijd in beslag. “Er zijn twee heikele punten in die onderhandeling”, legt Ivan Trangez uit. “Een eerste is de waardering: hoeveel procent van de aandelen voor hoeveel geld. Maar dat is minder dan de helft

We richten ons vooral naar jonge beloftevolle en gevestigde KMO’s die snelle groeiplannen hebben. In ruil voor een stuk van het kapitaal fungeren we als een actieve tijdelijke minderheidsaandeelhouder. (Ivan Trangez) 14

”

van de inspanningen. Er gaat veel meer aandacht naar de houding van de financiële partner: na welke termijn trekt hij zich terug? Dat is vaak voorwerp van lange discussies. Er bestaan daar geen standaardoplossingen voor.” Tevens maken de banken ook gebruik van specifieke waarborgregelingen die door de overheid in Vlaanderen, Brussel en Wallonië ter beschikking worden gesteld.

INNOVERENDE FINANCIERINGSVORM KMO’s beschikken over verschillende financieringsmethodes, alnaargelang hun grootte. Ofwel doen ze beroep op bankkredieten of trekken ze extern kapitaal aan. Daartussen zit bijvoorbeeld ook mezzaninefinanciering (een tussenvorm tussen eigen vermogen en vreemd vermogen), maar de kostprijs bedraagt 15 tot 20 procent. “Dat is een dure manier om zelf geld op te halen”, zegt Henk Cottenie. “Er is echter nog een andere manier, namelijk via PREPS.” PREPS staat voor Preferred Pooled Shares en is een pan-Europees emissieplatform dat achtergestelde leningen van Europese KMO’s bundelt en deze financiert door uitgifte van waardepapieren aan institutionele investeerders. PREPS zijn achtergestelde leningen voor een bedrag vanaf 3 miljoen euro en voor een looptijd van 7 jaar, aan een aantrekkelijke rentevoet (tussen 6 en 8 procent). Tot op vandaag werden al een tiental Belgische ondernemingen gefinancierd via PREPS. Het achtergestelde karakter van de leningen wordt gezien als quasi eigen vermogen, wat impliceert dat de financiële structuur van de KMO hierdoor verbetert. “De eigen vermogensbasis wordt hierdoor verbreed

[ ] waardoor de interne ING rating kan stijgen”, aldus Henk Cottenie. “De balansstructuur ziet er opeens veel gezonder uit. Dat kan op zijn beurt een hefboom zijn om aanvullenden kredieten bij de banken te verkrijgen.” "Een ander voordeel is de veel lagere kostprijs dan de traditionele mezzanine. Er is geen potentiële verwatering van de bestaande aandeelhouders, geen inmenging in het aandeelhouderschap en quasi geen due diligence proces”, legt Henk Cottenie uit. “Het is een snelle vorm om eigen middelen op te halen.” Alle sectoren kunnen in aanmerking komen voor PREPS, met uitzondering van de investeringsmaatschappijen. PREPS richt zich vooral naar bedrijven met een zakencijfer van meer dan 25 miljoen euro en een eigen vermogen van meer dan 3 miljoen euro. “Naast een gunstig ING risicoprofiel moet het ook de ‘investment grade’ van het Moody’s RiskCalc Rating model bezitten. Als aan die voorwaarden voldaan is, kan het bedrijf deelnemen.” Een of twee keer per jaar worden KMO’s de kans gegeven om PREPS uit te geven. “Het is een gestandaardiseerd proces. Er zit dus een zekere wachtperiode bij voor de ondernemingen. Heeft het bedrijf onmiddellijk geld nodig, dan zal er eerst een brugfinanciering voorzien moeten worden. Bedrijven kunnen ook opeenvolgende financieringen doen met PREPS.”

PRIVATE EQUITY Familiale bedrijven kunnen ook terecht bij de private equity-afdeling van ING, die investeert in kleine en middelgrote bedrijven met een omzet die kleiner is dan 150 miljoen euro. “We zijn vooral op zoek naar bedrijven met groeipotentieel”, zegt Denis Biju-Duval, head of corporate investments. “Het belangrijkste criterium is echter het aanwezige management. “We investeren in de mensen. Zij zullen het uiteindelijk moeten doen.” Ook de rendabiliteit en het groeipotentieel zijn twee belangrijke voorwaarden. “We laten ons minder leiden door de intrinsieke kwaliteit van een sector. Zo hebben we onlangs geïnvesteerd in een toeleverancier van de automobielsector die het heel goed doet.” In de portefeuille van de private equityafdeling steekt meer dan 100 miljoen euro. Per bedrijf wordt gemiddeld 2 tot 10 miljoen euro geïnvesteerd. “Vaak gaat het om de financiering van een groeifase”, zegt Denis Biju-Duval. “Ik denk bijvoorbeeld aan een acquisitie, de uitbreiding van de productie of investeringen in het buitenland. In een aantal gevallen worden de financiële middelen ook gebruikt om de familiale opvolging te regelen. Met het geld worden dan een of meer bestaande aandeelhouders uitgekocht.” “We helpen de bedrijven op twee manieren”, aldus Denis Biju-Duval. “We verschaffen hen niet alleen geld, maar zijn

daarnaast ook actieve minderheidsaandeelhouder naast het management. We zetelen in de raad van bestuur en helpen het management met het uittekenen van de strategie, het opvolgen van de sterke punten en het verbeteren van de zwakke punten.” Een van de zwakke punten van kleine en middelgrote familiale ondernemingen is dat ze vaak minder goed gestructureerd zijn, zowel financieel, strategisch als op het niveau van de raad van bestuur. “Het eerste wat we doen, is een professioneel gestructureerde raad van bestuur installeren. We stellen zelf onafhankelijke bestuurders voor of bespreken dit samen met het management.” Familiale ondernemingen denken ook weinig aan de strategie op middellange termijn en hebben dikwijls geen businessplan. “De raad van bestuur kan hen verplichten om daarover na te denken en een businessplan op te maken als discussiebasis”, aldus Denis Biju-Duval. “Wat veel verbeterd is, maar nog bijgeschaafd kan worden is de financiële rapportering.” Afhankelijk van het project, blijft ING vier tot zes jaar in het bedrijf. Op het einde van die periode zullen ze de waarde materialiseren, bijvoorbeeld door een beursintroductie. “Soms beslissen we ook om langer in de onderneming te blijven, bijvoorbeeld als er zich een nieuwe groeifase voordoet”, besluit Denis Biju-Duval.

15

7>Ì “iÌ `i ̜iŽœ“ÃÌ Û>˜ *ÀœwÌiiÀÊÛ>˜Êœ˜âiÊiÝ«iÀ̈Ãiʈ˜â>ŽiÊ`iʜ«Ûœ}ˆ˜}ÊÛ>˜ÊÕÜÊv>“ˆˆ>iÊ
ÃÊ iˆ}i˜>>ÀÊ i˜Ê Li`ÀˆvÏiˆ`iÀÊ Û>˜Ê ii˜Ê v>“ˆˆ>iÊ œ˜`iÀ˜i“ˆ˜}Ê ÜœÀ`ÌÊ ÕÊ ÛÀœi}Ê œvÊ >>ÌÊ }iVœ˜vÀœ˜ÌiiÀ`Ê “iÌÊ œ«Ûœ}ˆ˜}Ê j˜Ê `iÊ “œ}iˆŽiÊ w˜>˜VˆliÊ i˜Ê wÃV>iÊ }iۜ}i˜Ê …ˆiÀÛ>˜°Ê i`ÀˆvÃLi>˜}i˜Ê “œiÌi˜Ê `>˜Ê ܜÀ`i˜Ê ÛiÀâœi˜`Ê “iÌÊ «iÀܜ˜ˆŽiÊ Li>˜}i˜°Ê ÃÊ iÀÊ ii˜Ê ÀœÊ Üi}}ii}`Ê ÛœœÀÊ `iÊ Žˆ˜`iÀi˜Ê¶Ê 7œÀ`ÌÊ jj˜Ê Û>˜Ê …i˜Ê Li`ÀˆvÏiˆ`iÀÊ¶Ê 7>ÌÊ “iÌÊ `iÊ Žˆ˜`iÀi˜Ê `ˆiÊ }ii˜Ê >V̈iÛiÊ v՘V̈iÊ ÛiÀÛՏi˜Ê ˆ˜Ê …iÌÊ Li`Àˆv¶Ê ˜Ê Ü>ÌÊ ˆÃÊ `iÊ ˆ“«>VÌÊ œ«Ê …iÌÊ v>“ˆˆi«>ÌÀˆ“œ˜ˆÕ“Ê¶Ê /ˆ`i˜ÃÊ ii˜Ê œÛiÀ`À>V…ÌëÀœVi`ÕÀiÊ ˆÃÊ ii˜Ê }œi`iÊ «>˜˜ˆ˜}Ê i˜Ê …iÌÊ >`ۈiÃÊ Û>˜Ê ii˜Ê ÛiÀÌÀœÕÜi˜Ã‡

ÕÜ Li`Àˆv ˜> ÕÜ V>ÀÀˆmÀi¶ œ˜`iÀ˜i“ˆ˜}°>ˆÊ˜>>Àʈ˜vœ°v>“ˆÞLÕȘiÃÃJˆ˜}°Li «iÀܜ˜Ê “iiÀÊ `>˜Ê ÜiŽœ“°Ê >ÌÊ ˆÃÊ «ÀiVˆiÃÊ Ü>ÌÊ ÕÊ ŽÕ˜ÌÊ ÛiÀÜ>V…Ìi˜Ê Û>˜Ê `iÊ  ‡Ã«iVˆ>ˆÃÌi˜Ê\Ê ii˜Ê ÕˆÃÌiÀi˜`Ê œœÀ]Ê œLiV̈ivÊ >`ۈiÃÊ i˜Ê œ«œÃȘ}i˜Ê `ˆiÊ ÛiÀ`iÀÊ }>>˜Ê `>˜Ê ÕÜÊ L>˜Žâ>Ži˜°Ê œÀ̜“]Ê >iÊ ˆ˜}Ài`ˆl˜Ìi˜ÊۜœÀÊii˜ÊۏœÌÌiʜ«Ûœ}ˆ˜}°  Ê …i«ÌÊ ÕÊ Û>˜ÕˆÌÊ ii˜Ê }œL>iÊ ÛˆÃˆiÊ `>˜ŽâˆÊ `iÊ Ã>“i˜ÜiÀŽˆ˜}Ê Û>˜Ê `iÊ `i«>ÀÌi“i˜Ìi˜Ê "˜`iÀ˜i‡ “ˆ˜}i˜Êi˜Ê*ÀˆÛ>ÌiÊ >˜Žˆ˜}°

GETUIGENIS SARENS

SNOEIEN VAN DE FAMILIEBOOM TOT VIJF AANDEELHOUDERS

© Foto Van de Craen bvba, Hemiksem

arens heeft in een halve eeuw tijd mooie prestaties geleverd.

S

Het bedrijf aan de A12 evolueerde van een traditioneel familiebedrijf naar een internationale groep, gespecialiseerd

in kranen, kraanverhuur en grote infrastructuurprojecten in de hele wereld. De derde generatie kwam in 1988 aan de leiding. Vijftien jaar later werd de familieboom gesnoeid tot vijf aandeelhouders, om de continuïteit van het familiebedrijf te waarborgen. De volgende generatie zal bijgestaan worden door nog meer externe managers.

Sarens nv werd een halve eeuw geleden opgericht. De geschiedenis van het familiebedrijf gaat echter verder terug. Grootvader Frans Sarens was landbouwer. Als bijverdienste deed hij bosontginning en het transport van bomen. Hij gebruikte eerst

18

paard en kar om de bomen te vervoeren, maar schakelde later over op vrachtwagens. Om de bomen uit die vrachtwagens te hijsen, had hij kranen nodig. Dat werd later de hoofdactiviteit van Sarens. Grootvader Sarens had twaalf kinderen. Er was helemaal geen

sprake van een opvolgingsprobleem. Grootvader Sarens richtte het huidige Sarens nv op. In het begin verhuurde het familiebedrijf enkel kranen met gespecialiseerde machinisten, maar onder invloed van de markt evolueerde het familiebedrijf naar het aanbieden van totaaloplossingen. In een halve eeuw tijd evolueerde Sarens van een traditioneel familiebedrijf naar een internationale groep met projecten en klanten uit de hele wereld. De activiteiten situeren zich vandaag vooral op het gebied van kranen, kraanverhuur en werken waar de inzet van kranen belangrijk is. Sarens is zowel binnen als buiten Europa actief. De klanten bevinden zich vooral in de olie- en gassector, de energiesector en grote infrastructuurprojecten. Bedrijven doen echter ook beroep op Sarens om heel zware en omvangrijke constructies te verplaatsen.

© Foto Van de Craen bvba, Hemiksem

“

Toen we een viertal jaar geleden het aandeelhouderschap naar beneden brachten, hebben we enkele belangrijke beslissingen genomen. Een ervan was het aantrekken van extern management. (Ludo Sarens)

Ludo Sarens

SNOEIEN VAN FAMILIEBOOM Sinds 1988 staat de derde generatie aan het hoofd van het bedrijf. “We hebben de kennis van kranen met de paplepel meegekregen”, vertelt Ludo Sarens. “Al van toen ik zes jaar oud was, zat ik regelmatig in een kraan.” Tot 2003 was ongeveer de hele familie Sarens eigenaar van het bedrijf. Van de 32 familieleden werkten er negen in het bedrijf, op verschillende niveaus. “Het hele familievermogen stak in het bedrijf,” zegt Ludo Sarens. “Ondernemen is en blijft natuurlijk een risico. We wilden niet met de centen van onze broers en zusters, neven en nichten spelen.”

Gelukkig hebben we geen beroep moeten doen op venture capital, maar kon de hele operatie via de bank gebeuren.” Het uitkopen van aandeelhouders gaat gepaard met emotie. “Niets is des mensen vreemd, dus ja, er traden wel eens moeilijkheden of hindernissen op. Het is echter niet onoverkomelijk geweest bij ons, we hebben voor alles een oplossing gevonden. Het komt erop aan om veel te praten, de mensen alles goed uit te leggen en heel eerlijk te zijn. Het is belangrijk om iedereen op dezelfde lijn te krijgen.”

EXTERN MANAGEMENT Om de continuïteit van het familiebedrijf te optimaliseren en de aandelenstructuur te vereenvoudigen, werd het aandeelhouderschap teruggebracht tot 5 familieleden van de derde generatie: twee broederparen en een neef. “Ieder familielid heeft andere doelstellingen en verwachtingen. Sommige familieleden willen bijvoorbeeld bouwen. Ze bezitten wel aandelen, maar kunnen die niet liquide maken. Het spreekt voor zich dat ze liever geld hebben in plaats van papier.” De vijf aandeelhouders kochten de 27 andere familieleden uit. “We hebben de ontwikkeling van Sarens moeten aanpassen”, aldus Ludo Sarens. “Het geld van investeringsprogramma’s hebben we toen moeten aanwenden om de andere familieleden uit te kopen. De groei gebeurde toen tijdelijk langzamer.

“

De vijf aandeelhouders zijn nu tussen 50 en 56 jaar oud. Het spreekt voor zich dat de derde generatie zelf ook al aan de opvolging gedacht heeft. “Toen we een viertal jaar geleden het aandeelhouderschap naar beneden brachten, hebben we enkele belangrijke beslissingen genomen”, zegt Ludo Sarens. Een ervan was het aantrekken van extern management. “We hebben enkele bekwame mensen van buitenaf aangeworven.” Sarens is ook al bezig met de kennisoverdracht aan de volgende generatie. Drie familieleden van de vierde generatie werken al in het bedrijf, in heel technische functies. Ze zijn echter geen kandidaat-opvolger voor de CEO. “Bij een overdracht moet het familiebedrijf vooral letten op kwaliteit en de opleiding van de mensen die het daarna zullen moeten waarmaken.”

Ondernemen is en blijft natuurlijk een risico. We wilden niet met de centen van onze broers en zusters, neven en nichten spelen. (Ludo Sarens)

”

”

Zelf deed Ludo Sarens twee jaar externe ervaring op in een Amerikaans bedrijf. “Ik zou het iedereen aanraden om eerst ergens anders te werken. Je leert wat een organisatie is, hoe de structuur in elkaar steekt, hoe je naar de mensen boven je moet luisteren en hoe je kunt samenwerken met en opdrachten geven aan de mensen onder je.” Na die periode kreeg Ludo Sarens de tijd om langzaam in te lopen bij zijn vader. Hij werkte negen jaar met hem samen. “Een perfecte termijn om daarna verder te kunnen”, aldus Ludo Sarens. “Nu gaat dat niet meer. Het bedrijf is te complex geworden.” Bij Sarens werken nu 1600 mensen, over de hele wereld. “Toen ik bij het familiebedrijf begon, realiseerde Sarens een omzet van 3 miljoen euro. Nu bedraagt de omzet 180 miljoen euro. Het bedrijf is te complex geworden. Het heeft een dergelijke omvang aangenomen dat we niet volledig de ene generatie op de andere kunnen laten aansluiten, zonder hulp van derden. Door de leeftijdsopbouw van de vierde generatie en de beschikbare kwaliteiten binnen de familie, zullen we externen moeten betrekken”, zegt Ludo Sarens. Nadelen om met vijf aandeelhouders aan het hoofd van het familiebedrijf te staan, ziet Ludo Sarens niet echt. “De directieraad viel tot voor kort samen met de aandeelhouders, maar daar is nu verandering in gekomen. In de directieraad zal niet veel meer familie zitten, maar we zijn wel de raad van bestuur aan het uitbouwen. Die willen we zijn rol laten spelen. Je moet ook het externe management voldoende ruimte geven om hun opdracht uit te voeren. Langs de andere kant wil de familie er niet in één keer uit. We willen een bepaalde betrokkenheid en zeggenschap blijven houden. De structuren zijn daarop voorzien.”

19

I N T E R V I E W MET RENÉ ROSIERS, JEAN-PHILIPPE BONTE EN PHILIP WIETENDAELE

DO’S EN DON’TS BIJ VERKOOP e meeste bedrijfsleiders dromen ervan dat hun kind het

d

bedrijf overneemt. Een interne opvolging behoort echter niet altijd tot de mogelijkheden. De kinderen hebben geen

zin om in het familiebedrijf te stappen, ze beschikken niet noodzakelijk over de nodige kwalificaties, of de waardering van het bedrijf is aan de hoge kant waardoor één van de kinderen zware financiële verplichtingen zou moeten aangaan. De verkoop aan een externe partij kan in die gevallen een

“Ondernemingen die slecht presteren, liggen niet goed in de markt”, aldus René Rosiers. “Hoe rendabeler het bedrijf, hoe groter de kans op haar voortbestaan.” Alle aspecten van de bedrijfsactiviteit zullen onder de loep genomen worden. Mogelijke “overwaarderingen van de activa en onderwaarderingen van de passiva worden door kandidaat-kopers met een kritisch oog bekeken”, meent René Rosiers.

alternatieve oplossing bieden. René Rosiers, Head M&A MidCorp, en Jean-Philippe Bonte, directeur Corporate Finance, geven enkele vuistregels bij het verkoopproces.

Zelfs wanneer er een valabele opvolger is, beslist de bedrijfsleider soms om het familiebedrijf te verkopen. “We zien soms dat ouders hun kinderen niet met de last van een overname willen opzadelen. Zeker in het geval van middelgrote bedrijven, wanneer de overnameprijs hoog ligt”, zegt René Rosiers, Head M&A MidCorp. Hij is actief in de markt van de doorsnee familiale ondernemingen waarin de bedrijfsleider vaak enige aandeelhouder is. René Rosiers wijst op enkele kritische succesfactoren bij de verkoop van het familiebedrijf. Een van de meest voorkomende valkuilen is immers de verkoopbereidheid van de familie. De bedrijfsleider-

“

eigenaar en zijn/haar familie moeten echt overtuigd zijn van de beslissing om te verkopen. “Een familiale ondernemer heeft het vaak moeilijk om zijn bedrijf los te laten”, legt René Rosiers uit. “De ondernemers zijn in veel gevallen de stichters van het bedrijf, hebben met hart en ziel en vaak letterlijk dag en nacht gewerkt in en voor dat bedrijf en reageren in de context van een mogelijke verkoop van hun ‘baby’ vaak emotioneel.

VERKOOPBAARHEID Een andere belangrijke succesfactor is de mate waarin een bedrijf verkoopbaar is. Het rendement is een cruciaal criterium.

De ondernemers zijn in veel gevallen de stichters van het bedrijf, hebben met hart en ziel en vaak letterlijk dag en nacht gewerkt in en voor dat bedrijf en reageren in de context van een mogelijke verkoop van hun ‘baby’ vaak emotioneel. (René Rosiers)

20

Een andere factor is vanzelfsprekend de levensfase waarin het bedrijf zich bevindt. De runners-up hebben nog veel te bewijzen, maar beschikken wel al over een track record waaruit blijkt dat ze snel vooruitgaan. “Mature bedrijven zijn het meest gegeerd”, merkt René Rosiers op. “Het zijn bedrijven die substantiële omzetten draaien, aantrekkelijke cash flows hebben en gevestigde waarden als klanten hebben.” Bedrijven op hun retour zijn moeilijker verkoopbaar. “Vraag is natuurlijk waarom ze het niet beter doen. Ligt het aan de economische sector of aan de bedrijfsvoering zelf? Voor de overnemer zal het een uitdaging zijn om een turn around te realiseren. In de overnameprijs zal bijgevolg een risicopremie vervat zitten.”

”

GUNSTIG MOMENT Ook het moment waarop een bedrijf verkocht wordt, is belangrijk. Vandaag is de overnamemarkt – door een samenspel van diverse factoren – gunstig geöriënteerd: de algemene economische context is positief, er is een fors ondernemersvertrouwen en een nog altijd historisch lage rente gecombineerd met hoge beurskoersen, financiële investeerders zijn constant op zoek naar potentiële overnamedoelwitten, heel wat grotere ondernemingen hebben een flinke cashpositie, en zijn actief op het overnamepad”, aldus René Rosiers. De

6
8&&5
)0&
6
(&-%

.0&5
7&3%*&/&/
8&&5
6
;&,&3
)0&
6
)&5
.0&5
07&3%3"(&/
13*7"5&
#"/,*/(

8&"-5)
"/"-:4*4

1-"//*/(

&FO
QBUSJNPOJVN
CFIFSFO
NFU
IFU
PPH
PQ
FFO
PWFSESBDIU
JT
FFO
DPNQMFYF
NBUFSJF
6X
XPPOQMBBUT
EF
BBSE
WBO
VX
HPFEFSFO
EF
MFFGUJKE
WBO
VX
LJOEFSFO
PG
VX
IVXFMJKLTTUFMTFM
EBU
BMMFT
TQFFMU
FFO
EPPSTMBHHFWFOEF
SPM
JO
EF
mTDBMJUFJU
FO
EF
TVDDFTTJFQMBOOJOH
WBO
VX
CF[JUUJOHFO #JK
*/(
TUBBO
VX
QSJWBUF
CBOLFS
FO
PO[F
KVSJTUFOmTDBMJTUFO
UPU
VX
EJFOTU
NFU
BM
IVO
FSWBSJOH
PQ
EJU
WMBL 8JK
TUFMMFO
EF
FYQFSUJTF
WBO
FFO
XFSFMEXJKEF
HSPFQ
UFO
EJFOTUF
WBO
VX
WFSNPHFO

* / (
1 3 * 7"5 &
# " / , * / ( 8 8 8 * / ( 1 3 * 7 "5 & # " / , * / (  # &
o
 
  
 
 

I N T E R V I E W oprukkende globalisering en toenemende specialisatie in de economie vereisen bedrijven met een zekere kritische massa, wat de belangstelling voor overnames in de hand werkt. Jean-Philippe Bonte, Directeur Corporate Finance houdt zich bezig met de verkoop van grote ondernemingen, op internationaal niveau. Hij ziet twee belangrijke verschillen tussen de verkoop van gewone ondernemingen en familiebedrijven. “In een familiale onderneming is het emotionele aspect veel groter. Een bank kan daarin een objectieve rol spelen en iedereen rond tafel houden.” Een ander verschil is dat familiebedrijven vaak niet zo goed georganiseerd zijn als multinationals die een strakke rapportering en grotere transparantie hebben. “Wanneer bepaalde zaken niet op punt staan, kan dat de verkoop bemoeilijken. Een typisch voorbeeld is het familiebedrijf dat uit verschillende vennootschappen bestaat, maar geen geconsolideerde cijfers heeft. Hoewel dit juridisch niet verplicht is, is het vaak de eerste vraag van de overnemer.” Bij de verkoop van het bedrijf aan een familielid kunnen bepaalde stappen overgeslagen worden, meent Jean-Philippe Bonte. “Dat maakt de zaken eenvoudiger, maar het emotionele aspect zal wel zwaarder doorwegen. De waardering van het familiebedrijf is bijvoorbeeld geen evidente discussie.” Hij vindt een informatiememorandum meestal niet nodig, als de kinderen in het bedrijf werken. Ook een selectie maken van de kopers is overbodig, wanneer het bedrijf binnen de familie blijft. “Aan de familiale opvolger zou ik zeker een bodbrief vragen om te zien wat hij of zij gaat doen”, aldus Bonte. "De audit kan je overslaan als de kinderen in het bedrijf werken, tenzij de financier het wil. Een overnameovereenkomst moet er zeker zijn, want er zijn vaak afbetalingstermijnen met kinderen. Dat moet zeker op papier staan.” Natuurlijk speelt ING ook een rol in de concrete uitwerking van de financiering. Philip Wietendaele, head of leveraged finance, is gespecialiseerd in het opzetten van financieringsstructuren voor de overnames van grotere ondernemingen. “Vroeger waren het vooral “industriële” kopers die op zoek gingen naar aantrekke-

22

lijke bedrijven, maar nu zijn er heel wat familiale aandeelhouders die hun onderneming verkopen aan het management, gesteund door een financiële investeerder.”

De financiering van de grotere transacties (bijvoorbeeld boven 100 miljoen euro) speelt zich af op een pan-Europees niveau waarin, naast nationaal aanwezige, meerdere internationale banken concurreren.

Jean-Philippe Bonte onderscheidt in het verkoopproces tien verschillende stappen. 01 Begeleiding: De bedrijfsleider heeft per definitie geen ervaring met de verkoop, want hij verkoopt zijn bedrijf slechts één keer. De tussenkomst van een professionele adviseur, zoals een bank, wordt sterk aanbevolen. 02 Waardering: De waardering is niet gelijk aan de prijs. Het businessplan van de onderneming speelt bij de waardering een grote rol. De bank hanteert verschillende rendementswaarderingen. Die waardering geeft een indicatie over een mogelijke prijs, die niet altijd zal gehaald worden op de markt; het is bedoeld als toetssteen. 03 Informatiememorandum: De adviseur stelt een informatiememorandum op dat een beschrijving bevat van het bedrijf, recente cijfers, informatie over de structuur, cultuur en strategie. Die basisinformatie wordt door de bedrijfsleideraandeelhouder aangeleverd en stelt potentiële kopers in staat om zich een idee te vormen van de voorgestelde overname. 04 Selecteren: Samen met de verkopers zal de adviseur een of meerdere potentiële kopers selecteren. Er wordt een keuze gemaakt wie aangesproken wordt: concurrenten, financiële spelers of beiden. 05 Beschrijving: De adviseur overhandigt aan de geselecteerden een anonieme beschrijving (teaser of blind profile) om te zien of er interesse bestaat. 06 Vertrouwelijkheidsovereenkomst: De potentiële kopers moeten alle informatie als vertrouwelijk behandelen. De kandidaat moet terzake een contract ondertekenen. 07 Verbintenis: Indien een kandidaat zijn interesse bevestigt, vraagt de adviseur een geschreven engagement tegenover de verkoper. Wat bied je voor het bedrijf, wat ga je daarmee doen, hoe ga je dat financieren, hoe integreren? Het is een voorwaardelijke bodbrief. Met de familie wordt afgesproken welke criteria ze zullen in aanmerking nemen: alleen de prijs of de voorwaarde dat de kinderen er blijven werken? Er kunnen uiteraard nog andere criteria weerhouden worden voor de evaluatie van de biedingen. 08 Boekenonderzoek: In een familiebedrijf is een audit vaak een probleem omdat ze niet willen dat specialisten over de vloer komen tijdens de werkuren. Daarom wordt vaak een data room voorzien, een afgescheiden ruimte buiten het bedrijf, waar bepaalde informatie wordt verzameld ter inzage van de kandidaten. 09 Overnameovereenkomst: De prijs en de garanties zijn hierin heel belangrijk. Dat ligt veel minder gevoelig als je binnen de familie verkoopt. In een gewone verkoop aan een externe derde moet je garanties geven voor het verleden. De koper koopt immers de toekomst en neemt het verleden niet mee. 10 Ondertekening: De overeenkomst wordt getekend en betaald. De overname is rond.

“Bij de kleinere transacties (en dan spreken we toch nog over zeer belangrijke bedragen tot circa 100 miljoen euro) krijg je meer te maken met een Belgisch bankenlandschap”, zegt Philip Wietendaele. “Het blijft een competitief proces, met verschillende gevoeligheden. Dat is in belangrijke mate de “aggressiviteit” van de structuur (vereenvoudigd uitgelegd, de ebitda-multiple die je financiert), die enerzijds van belang is in een competitief biedproces gezien het kredietpakket een belangrijke factor is in de biedprijs die de kopers kunnen naar voor brengen. Anderzijds is deze ook bepalend voor het rendement van die kopers. Belangrijk, maar in mindere mate blijven natuurlijk ook de marges, fees en de zekerheden die

“

genomen worden. Het is eigenlijk het omgekeerde van een on going verhaal, waar je als bankier bij een bedrijf in meer gevallen discussies zult hebben over de marges en de zekerheden.en de grootte van het financieringspakket eerder een vast gegeven is” “Hoe helpen wij nu onze klanten? Klanten kan je zien op 2 niveaus, de (financiële) kopers en de verkopende eigenaren. Bij bedrijven waarvan je de huisbankier bent, ben je goed geplaatst om de verkoop van het familiebedrijf mee te financieren gezien je de historiek van de onderneming kent, het management, etc. Op die manier kan je bij deze belangrijke fase in een onderneming helpen om dit zo efficient

Vroeger waren het vooral “industriële” kopers die op zoek gingen naar aantrekkelijke bedrijven, maar nu zijn er heel wat familiale aandeelhouders die hun onderneming verkopen aan het management, gesteund door een financiële investeerder. (Philip Wietendale)

”

mogelijk te laten gebeuren. Het is echter sowieso van groot belang dat de (financiële) koper van topkwaliteit is, want uiteindelijk zal hij naar de toekomst toe de strategie in meer of mindere mate sturen. Uit het standpunt van de (financiële) koper als klant is de toegevoegde waarde als (huis)bankier natuurlijk ook belangrijk gezien je de kennis die je van de onderneming en management hebt opgebouwd kan aanwenden om de koper een optimale cijfermatige structurering aan te bieden.” Gezien het belang van de familiale ondernemingen in het Belgische ondernemerslandschap (en als klant voor ING!) werd begin 2006 ook een team opgezet die dezelfde dienstverlening levert voor de transacties die anders net onder de scope van het Leveraged Finance departement vielen. Het was een echte ‘running start’ waarbij in het (gedeeltelijke) startjaar 27 transacties werden gerealiseerd. Het team is het vaste aanspreekpunt zowel voor de financiële koper die een financieringsstructuur wenst op te zetten voor een familiale overname als voor de relatiebeheerders ter ondersteuning van hun behandeling van overnamefinancieringsvragen.

23

GETUIGENIS UPIGNAC

LEVEN VOOR HET FAMILIEBEDRIJF

© Foto Van de Craen bvba, Hemiksem

et Naamse familiebedrijf Upignac is vooral bekend om de

h

productie van foie gras van eenden en ganzen. Aan het hoofd van het familiebedrijf staat de oprichter Michel Petit.

Bij het twintigjarige bestaan van het familiebedrijf kocht hij Les Foies Gras de Strasbourg, een familiebedrijf dat complementair is aan Upignac. “Wanneer de tweede generatie aantreedt, hoeft dat niet per se iemand van de familie te zijn”, vindt Michel Petit.

Op de familieboerderij Assonleville, gelegen in de provincie Namen, dacht Michel Petit ruim twintig jaar geleden aan diversificatie.

24

Hij startte eerst met een fruitbomenplantage, daarna begon hij eenden te kweken voor de Belgische dochteronderneming

van het Franse foie grasbedrijf Les Ducs de Gascogne. Het bedrijf ging failliet, maar Michel Petit besloot verder te doen. Samen met zijn vrouw richtte hij Upignac op. “De naam is een combinatie van het dorp Upigny met de uitgang -ac die typisch is voor plaatsnamen in het zuidwesten van Frankrijk, de oorsprong van de foie gras van eenden”, legt Michel Petit uit. Aanvankelijk bracht hij de eenden nog naar Frankrijk, tot hij in 1993 zelf een productieeenheid liet bouwen, waar de eenden geslacht, versneden en verwerkt werden. Drie jaar later trok Michel Petit naar de

© Foto Van de Craen bvba, Hemiksem

Michel Petit

Tsjechische Republiek, waar hij een fruitboomplantage opstart, met kersen, appelen en peren. “Onze activiteit van foie gras konden we daar niet verder uitbreiden. Vetmesten is daar bij wet verboden”, aldus Michel Petit. Enkele jaren later, in 1997, sloot Upignac een overeenkomst met Delhaize voor de verkoop van zijn foie gras in de grootdistributie. In 2000 lanceert Upignac het eerste restaurant onder de naam La table d’Upignac. Het netwerk van restaurants heeft momenteel 5 vestigingen. Twee jaar geleden in 2005 vierde Upignac zijn twintigjarig bestaan met de overname van het familiebedrijf Les Foies Gras de Strasbourg in Schaarbeek. “Het bedrijf is complementair aan Upignac”, zegt Michel Petit. “Les Foies Gras de Strasbourg is vooral gespecialiseerd in de verwerking van foie gras van ganzen en levert voornamelijk aan de restaurants. We kunnen perfect onze kennis en ervaring uitwisselen.” De overname legde Upignac geen windeieren. Twee jaar geleden realiseerde het familiebedrijf nog een omzet van 4 miljoen euro. Vorig jaar overschreden beide bedrijven de kaap van 10 miljoen euro.

STAGE VOOR FAMILIELEDEN Upignac is een 100 procent familiaal bedrijf. Samen met zijn vrouw heeft Michel Petit de dagelijkse leiding in handen. De sterke troef van Upignac is volgens Michel Petit de passie. “De medewerkers zijn gepassioneerd door de gastronomie, het kwaliteitsproduct, de groei van het bedrijf, de sfeer van de onderneming waar iedereen elkaar kent,..“ Michel Petit behoort tot de eerste generatie, maar toch heeft hij al aan de opvolgingsproblematiek gedacht. “Gelukkig is de over-

“

Ik vind het belangrijk dat de familie in het kapitaal blijft en zetelt in de raad van bestuur, maar er is absoluut geen verplichting dat de tweede generatie iemand van de familie is. Hoewel we over competente mensen binnen de familie beschikken, is het soms makkelijker dat iemand anders het bedrijf leidt. (Michel Petit)

dracht nog niet voor onmiddellijk. We hebben kinderen, maar het is nog niet zeker of zij het bedrijf zullen overnemen. We hebben nog geen definitieve beslissing genomen.” Upignac staat voor twee keuzes: ofwel neemt iemand van de familie de dagelijkse leiding in handen of er wordt beroep gedaan op een externe partij. “Ik vind het belangrijk dat de familie in het kapitaal blijft en zetelt in de raad van bestuur, maar er is absoluut geen verplichting dat de tweede generatie iemand van de familie is. Hoewel we over competente mensen binnen de familie beschikken, is het soms makkelijker dat iemand anders het bedrijf leidt.” Een cruciale voorwaarde is volgens Michel Petit de betrokkenheid bij het bedrijf. “Wanneer de familieleden hun universitaire studies beëindigd hebben, stellen we hen een stage in het familiebedrijf voor die gemiddeld tussen zes maanden en twee jaar kan duren”, legt Michel Petit uit. “Op die manier begrijpen ze wat voor bedrijf we zijn en wat we doen. Dat vergroot hun betrokkenheid. Als ze in het familiebedrijf komen werken, hoeft het daarom niet voor een lange termijn te zijn.” Om de ondernemersgeest nog meer aan te wakkeren, organiseert Upignac een keer per jaar voor de familieleden een bezoek aan het bedrijf in Upigny en in Tsjechië. Ook bij de overname van Les Foies Gras de Strasbourg gebeurde dit. “We willen vermijden dat het familiebedrijf anoniem is, maar integendeel zichtbaar maken. Zowel de aandeelhouders, de managers als de werknemers moeten gepassioneerd zijn. Dat creëert een collectieve trots.” Upignac laat zich leiden door extern advies. “Een klein bedrijf heeft nood aan consultants die met een afstand kunnen kijken naar de activiteiten en strategische beslissingen.”

”

SNEL EN OP TIJD OPVOLGING REGELEN In 2000 nam Upignac het familiebedrijf Les Foies Gras de Strasbourg over. Vanuit die ervaring en zijn voorzitterschap van L’Institut de l’Entreprises Familiales (IEF), heeft Michel Petit een goed beeld van de valkuilen bij de overdracht van een familiebedrijf. “Verschillende theorieën zeggen dat je er twee tot vijf jaar op voorhand bezig mee moet zijn”, aldus Michel Petit. Hoe lang en hoe snel het juist moet gebeuren, hangt af van de grootte van het bedrijf en de dagelijkse leiding. “Zijn het alleen de aandelen die overgedragen worden, de directie of de bedrijfscultuur?” De overdracht van Les Foies Gras de Strasbourg gebeurde heel snel. “We kenden de sector ook heel goed. Als er gekozen wordt voor een externe manager, dan raad ik aan dat het familiebedrijf kiest voor een competente man of vrouw die de sector heel goed kent”, legt Michel Petit uit. Michel Petit ziet ook een gevaar wanneer de vroegere zaakvoerder nog in het bedrijf aanwezig is. “Heel vaak zie je dat de vorige generatie nog vijf jaar in het bedrijf blijft om de opvolger te vormen. Maar dat is niet altijd even makkelijk. Wanneer de vroegere zaakvoerder zich met de dagelijkse activiteiten bemoeit, zonder veel vertrouwen te hebben in de opvolger, zal dat voor problemen zorgen. Hij zal proberen zijn persoonlijkheid over te dragen. Daarom moeten er duidelijke afspraken gemaakt worden. Het doel kan hetzelfde zijn, maar de manier waarop anders.” In sommige familiebedrijven wordt de leiding verdeeld onder verschillende familieleden. Michel Petit raadt aan om met niet teveel aandeelhouders te werken. “Een of twee familieleden is meer dan voldoende”, besluit hij.

25

I N T E R V I E W MET LAURENT WEERTS, CHARLES SASSE EN JOZEF LIEVENS

OPVOLGING IS COMPLEX EN INTENSIEF PROCES eel wat familiebedrijven in

h

Vlaanderen en Wallonië worden vandaag geconfronteerd

met de opvolgingsproblematiek, nu de babyboomgeneratie op pensioen gaat. De opvolging is vaak een complex en emotioneel proces. “De overdracht van de eerste op de tweede generatie is misschien wel de moeilijkste”, weet Laurent Weerts van L’Institut de l’Entreprise Familiale (IEF). “De

Jozef Lievens

bedrijfsleider neemt immers afstand van zijn baby. Jozef Lievens van Instituut voor het Familiebedrijf (IFB) somt enkele factoren op voor een succesvolle opvolging.

Familiebedrijven in Vlaanderen en Wallonië verschillen in se niet zoveel van elkaar. Ze worden geconfronteerd met ongeveer dezelfde uitdagingen en problemen. “Vooral de opvolging en overdracht zorgen bij veel familiale ondernemers voor kopzorgen”, zegt Laurent Weerts van L’Institut de

“

l’Entreprise Familiale (IEF). “De opvolging is een lang proces, dat verschillend is voor ieder familiebedrijf. Gemiddeld mag je rekenen op vijf tot tien jaar.” Maar waarom verloopt die opvolging nu zo moeilijk? “De familiale ondernemer heeft in veel gevallen het bedrijf zelf opgericht,” verklaart Charles Sasse van L’Institut de l’Entreprise Familiale (IEF). “Dat maakt het voor hem zo moeilijk om die onderneming los te laten.” Daarbij komt dat de familiale ondernemer een waardige opvolger moet vinden, die hij eerst zal zoeken binnen de familie. De opvolger moet over heel wat eigenschap-

L’Institut de l’Entreprise Familiale (IEF) adviseert de opvolgers om eerst in een ander bedrijf externe ervaring op te doen. “Daar kan hij zijn eerste ‘fouten’ maken”, aldus Charles Sasse. “Het voordeel is dat de opvolger veel geloofwaardiger is, eenmaal hij terugkeert naar het familiebedrijf.”

REGELS OPSTELLEN

De familiale ondernemer heeft in veel gevallen het bedrijf zelf opgericht. Dat maakt het voor hem zo moeilijk om die onderneming los te laten. (Charles Sasse)

26

pen beschikken. “De opleiding, de leiderschapskwaliteiten, de emotionele intelligentie, het vertrouwen van de familie en de aandeelhouders en het respect van de medewerkers spelen hierin een belangrijke rol.”

”

“Vooral de overdracht van de eerste generatie op de tweede generatie verloopt moeilijk”, weet Laurent Weerts. “Bij de eerste generatie is de familiale ondernemer vaak een sterke persoonlijkheid, een self made man. De overdracht is hier het moeilijkst omdat hij zijn baby moet afstaan. Het is een emotioneel proces.”

Er zijn verschillende scenario’s mogelijk. De overdracht van het familiebedrijf aan een enig kind kan eenvoudig zijn, op voorwaarde dat de opvolger competent is. “Het probleem is dat de familiale ondernemer niet met dezelfde ogen naar zijn zoon of dochter kijkt als een buitenstaander. Mijn kind, schoon kind”, aldus Laurent Weerts. “Met meerdere kinderen, wordt het nog complexer. Vraag is ook welke rol de vader krijgt. Wordt hij voorzitter van de raad van bestuur of blijft hij zich moeien? In het laatste geval, is de tweede generatie een verloren generatie.” Laurent Weerts raadt daarom aan om regels op te stellen wie de baas is, welke richting het bedrijf moet uitgaan enzovoort. De overgang van de tweede naar de derde generatie is vooral een technische zaak. “Vanaf de derde generatie zijn er twee keuzes”, zegt Charles Sasse. “De opvolging wordt ingevuld door neven en nichten die vaak andere waarden of financiële behoeften hebben. Je kunt die complexiteit aanvaarden en een familiecharter opstellen. Of je vereenvoudigt het proces door bepaalde takken af te snoeien en de familieleden uit te kopen.”

SCORECARD OPVOLGING Ook Jozef Lievens, oprichter van het Instituut voor het Familiebedrijf, wijst op de complexiteit. “Het is eigen aan een familiebedrijf om te evolueren van eenvoud naar complexiteit. De start-up breidt uit en wordt een volwassen bedrijf. Maar ook de familie groeit. Na enkele generaties zijn er soms tientallen familieleden die verbonden zijn met het bedrijf.” Om de opvolging in goede banen te leiden, ontwikkelde Jozef Lievens de Scorecard Opvolging. Hiermee kan de familiale onder-

nemer nagaan welke factoren leiden tot een succesvolle opvolging. Een eerste succesfactor is de nieuwe rol van de overdrager. “Een opvolging kan niet slagen als de familiale ondernemer het bedrijf niet kan loslaten”, legt Jozef Lievens uit. “De overdrager moet een nieuwe rol spelen en mag zich niet meer moeien met de dagelijkse leiding van het familiebedrijf. Ideaal is wanneer de overdrager voorzitter van de raad van bestuur wordt of coach van de opvolger.” Een bekwame en gemotiveerde opvolger verhoogt eveneens de kans op succes. De kandidaat-opvolgers moeten over verschillende eigenschappen beschikken, zoals engagement, besluitvaardigheid, kennis en emotionele intelligentie. “Minstens even belangrijk is de motivatie van de opvolger”, meent Jozef Lievens. "Opvolgingen verlopen beter wanneer de kandidaat-opvolger een sterk verlangen heeft om het familiebedrijf te leiden en dit ook een boeiende uitdaging vindt.” Ook de relatie tussen de overdrager en de opvolger moet goed zijn. Wederzijds respect en begrip zijn de belangrijkste kenmerken van een goede relatie. Een vierde succesfactor zijn de goede familiale relaties. “Het opvolgingsproces wordt al gekenmerkt door een klimaat van angst en onzekerheid. Daarom is het belangrijk dat er vertrouwen is tussen de familieleden”, aldus Jozef Lievens.

GOVERNANCE Wanneer zowel de familie als het bedrijf goed scoren op governance, vergemakkelijkt dit het opvolgingsproces. Een actieve

raad van bestuur is heel belangrijk bij de governance van het bedrijf. Wat de familie betreft, zijn een gedeelde eigenaarsvisie, een familiale structuur en afspraken cruciaal. “De eigenaarsvisie gaat terug op de diepste overtuigingen van de stichter”, legt Jozef Lievens uit. “De familie is het onder meer eens over de waarden, de basisfilosofie, de manier waarop de leiding uitgeoefend wordt en de financiële return.” De opvolging heeft meer kans op slagen wanneer de opvolger een team vormt met de niet-familieleden. Vooraleer tot familiale opvolging beslist wordt, moeten alle alternatieven naast elkaar geplaatst worden. “In bepaalde omstandigheden zal de verkoop van het familiebedrijf een alternatief zijn”, zegt Jozef Lievens. “Wanneer familiale opvolging niet mogelijk is en de familie het bedrijf niet wil verkopen, kan beroep gedaan worden op een externe manager om, al dan niet tijdelijk, de onderneming te leiden. De familie behoudt de controle over het familiebedrijf, maar lost op die manier de leemte op managementvlak op.” Het spreekt voor zich dat het familiebedrijf professioneel gerund moet worden om van een succesvolle opvolging te spreken. Ook het eigendom moet correct geregeld worden. “De bank kan hierbij een belangrijke rol spelen”, aldus Jozef Lievens. Een planmatige aanpak ten slotte geeft de opvolging meer kans op slagen. IFB en IEF zijn onafhankelijke centra die praktische kennis in huis hebben over management- en eigendomsaspecten. Hun doel is efficiënt bij te dragen tot de professionalisering, de continuïteit en de verdere ontwikkeling van de familiebedrijven.

27

RN EM IN G T HA RT VA N DE ON DE HE T MA GA ZIN E IN HE

g n i m e n r e d n O ING # 177

APRIL

MEI 2007

N EYNDE PETER VAN DEJN GAARD NATIE WI

ENERGIE BESPAREN Tien praktische tips om minder uit te geven S TRADE FINANCE SERVICE en do en Veilig zak met onbekenden

«Onze overdekte terminal is de eerste in de Antwerpse haven!»

BEDRIJFSWAGENS Minder vervuilend, altijd fiscaal interessant

www.ing-onderneming.be 2/04/07 17:40:09

GRATIS ABONNEMENT www.ing-onderneming.be

W H O L E S A L E B A N K IN G

GETUIGENIS SCHOENEN TORFS

FAMILIEGEVOEL BLIJFT OVEREIND, ONDANKS EXTERN MANAGEMENT

Wouter Torfs

ij Schoenen Torfs staat de derde generatie aan het roer.

b

Samen met zijn twee nichten en vier niet-familiale managers stippelt Wouter Torfs al 20 jaar lang de strategische koers van

de schoenenketen uit. De overdracht aan de volgende generatie wordt af en toe al eens besproken. “Een open communicatiebeleid en een familiaal charter met duidelijke afspraken, moeten een succesvolle opvolging mogelijk maken.”

Schoenen Torfs groeide de voorbije jaren uit tot een gezonde KMO met 400 medewerkers die een omzet van 52 miljoen euro realiseren. De schoenenketen telt 44 win-

kels. Het verhaal van het familiebedrijf begint in de jaren twintig. De grootouders van Wouter Torfs startten toen een schoenenwinkel in Lier. Net na de oorlog, in

1948, richtten ze de nv op. De grootouders breidden het familiebedrijf uit tot drie winkels. Eind jaren vijftig kwam de tweede generatie aan boord. “Van de vier kinderen, twee zonen en twee dochters, kwamen mijn vader, zijn broer en de man van een van hun zussen aan de top van het familiebedrijf”, zegt Wouter Torfs. “Zij hebben een zware stap gezet door het bedrijf uit te breiden van drie winkels naar een keten van 25 winkels.” Het zag er niet naar uit dat Wouter Torfs in het familiebedrijf zou werken. Hij oefende al enkele jaren zijn job als advocaat uit. Midden de jaren tachtig was de tijd aange-

29

“

Van de vier kinderen, twee zonen en twee dochters, kwamen mijn vader, zijn broer en de man van een van hun zussen aan de top van het familiebedrijf. Zij hebben een zware stap gezet door het bedrijf uit te breiden van drie winkels naar een keten van 25 winkels. (Wouter Torfs)

broken voor de nieuwe generatie. “Mijn vader, die toen vooraan in de zestig was, heeft me toen gevraagd wat ik zou doen. Ik kende helemaal niets van de schoenensector, maar ik heb toen toch ja gezegd. Ik denk dat ik het uit een soort verantwoordelijkheidsgevoel gedaan heb. En omdat ik het wel een boeiende uitdaging vond.” Samen met zijn zus en nicht nam Wouter Torfs de fakkel over. De overgang van de tweede naar derde generatie verliep vrij eenvoudig. “De vier takken hadden elf kleinkinderen, maar er is nooit sprake geweest van een strijd,” aldus Wouter Torfs.

TIJD OM TE RIJPEN Het aantreden van de derde generatie bracht enkele grootse veranderingen mee voor het familiebedrijf. Voor het eerst in de geschiedenis werden externe managers aangetrokken. “We wilden het driemanschap van de vorige generatie doorbreken”, legt Wouter Torfs uit. Het familiebedrijf koos voor vier externe managers. Samen met de drie familieleden vormden zij de top van het bedrijf. “Iedereen in het managementteam heeft evenveel inspraak. Een managementteam van zeven mensen is veel, maar het is wel werkbaar. Het voordeel daarvan is dat we een vlakke hiërarchie hebben en een managementlaag konden uitsparen.” De jaren negentig waren moeilijk voor het familiebedrijf, met minder goede resultaten als gevolg. Het managementteam van zeven mensen was vrij jong en moest nog veel leren. “Maar dat is het grote voordeel van een familiebedrijf”, zegt Wouter Torfs. “De familiale aandeelhouders hebben geduld en geven je voldoende uitstel. Ze eisen niet dat de onderneming het jaar daarop rendeert. We hadden ook het geluk dat er een stevige kapitaalstructuur voor-

30

handen was. Daardoor was de lange inlooptijd niet onmiddellijk problematisch.” De managementploeg kreeg tijd om te rijpen tussen 1990 en 2000. Het bedrijf vond na tien jaar een tweede adem. De derde generatie nam nog een andere ingrijpende beslissing. “We merkten dat ons publiek voor een nieuw paar schoenen niet meer naar de binnenstad kwam, maar wel naar de shoppingcentra en de winkels aan de periferie. We hebben toen de strategische beslissing genomen om onze klant te volgen. En dat heeft zijn vruchten afgeworpen. Tussen 2001 en 2006 verdubbelde de omzet van 24 naar 52 miljoen euro. Vandaag telt Schoenen Torfs 18 winkels in de binnenstad, 17 aan de rand van de stad en 7 in shoppingcentra.

COMMUNICATIE Een belangrijke struikelblok bij de overgang tussen twee generaties is een gebrek aan open communicatie, meent Wouter Torfs. “Tussen de tweede en derde generatie is er niet zoveel over de overdracht gesproken. Er was geen opvolgingsplan en mijn vader was ook snel weg. Ik heb maar twee jaar met hem samengewerkt. Er was te weinig tijd om de kennis door te geven. Er is nooit gesproken over wie onder welke voorwaarden het bedrijf mocht binnenkomen en tegen welke prijs.” Het is een les die hij geleerd heeft voor de volgende generatie. “Ook al zijn het moeilijke gesprekken, we moeten het over de opvolging hebben. Het is beter dan het gewoon zijn beloop te laten gaan.” Een ander struikelblok vindt Wouter Torfs het gebrek aan duidelijke afspraken. De derde generatie maakte daar vorig jaar werk van door een familiaal charter op te stellen, met duidelijke afspraken voor de vierde generatie. “Daarin staat onder meer

”

hoe lang het inlooptraject duurt, welke opleidingen gevolgd moeten worden, wie wat te zeggen heeft, wanneer het bedrijf losgelaten wordt enzovoort.” Een van de voorwaarden is bijvoorbeeld dat de opvolgers eerst drie jaar externe ervaring moeten opdoen in een ander bedrijf. “We hebben daar wel een segmentatie in gemaakt”, zegt Wouter Torfs. “Familieleden die willen werken als verkoopsmedewerker of gerante hebben die drie jaar externe ervaring natuurlijk niet nodig. Het gaat vooral over de managementfuncties.” De vorige generatie bij Torfs had beslist dat van de elf kleinkinderen, verspreid over vier verschillende takken, er slechts één kleinkind per tak in het bedrijf mochten komen. De derde generatie maakte daar komaf mee. “Met die regel onttrek je immers potentieel talent aan het bedrijf. Het zou spijtig zijn om competente en gemotiveerde familieleden niet toe te laten, gewoon omdat ze van een bepaalde familietak afkomstig zijn.” Schoenen Torfs streeft wel naar een evenwichtige verdeling tussen de verschillende familietakken. “We zorgen er ook voor dat 50 procent van het management in handen is van externe medewerkers. Het mag geen inteelt worden van neven en nichten. Anders geef je een verkeerd signaal aan de medewerkers. Niet-familiale medewerkers hebben evenzeer ambitie, we willen niet dat ze tegen een glazen plafond aanbotsen omdat een familielid toevallig dezelfde functie wil.” Voor een familiebedrijf dat nu voor een overdracht staat, wil hij nog de volgende tip meegeven. “Zoek professionele hulp en probeer het niet allemaal zelf op te lossen. Het Instituut voor het Familiebedrijf heeft ons bijvoorbeeld op een heel professionele en competente manier begeleid.”

Jan Wauters RELATIEBEHEERDER ONDERNEMINGEN ING BUSINESS CENTRE GENT 45 JAAR REGENT WISKUNDE BIJ ING SINDS 1985 HOBBY’S: TUINIEREN EN JOGGEN

RELATIES EN FAMILIEBEDRIJVEN:

meer dan de pure rentevoet

Martine Vanhecke RELATIEBEHEERDER ONDERNEMINGEN ING BUSINESS CENTRE GENT 46 JAAR REGENTE WISKUNDE-FYSICA-ECONOMIE BIJ ING SINDS 1983 HOBBY’S: ROEIEN, SURFEN, ZEILEN EN TENNISSEN

RELATIES OPBOUWEN, IS EEN ZAAK VAN LANGE TERMIJN EN DAT WETEN JAN WAUTERS EN MARTINE VANHECKE ALS GEEN ANDER. BEIDEN ZIJN ZE RELATIEBEHEERDER ONDERNEMINGEN IN OOST-VLAANDEREN EN BEIDEN HEBBEN ZE EEN STAAT VAN DIENST VAN VIJFTIEN JAAR IN DEZE FUNCTIE.

A

ls we vragen wat hen drijft, is het antwoord klaar en duidelijk: “De passie voor de klanten. We zijn er trots op het verlengstuk te zijn van ING binnen de ondernemingen. Door onze ervaring maken we deel uit van een dicht netwerk van zakenrelaties. Voor ons zijn klantenrelaties meer dan het praten over de pure rentevoet. Het draait om relationeel bankieren. De klant is geen nummer, we willen hem een persoonlijke aanpak bieden en tegelijk zo accuraat mogelijk een oplossing uitwerken. Daarin schuilt de ware meerwaarde”.

HEIKELE PUNTEN Door de hechte band hebben de relatiebeheerders een bevoorrechte positie bij het aankaarten van onderwerpen zoals successie of opvolging. “De overdracht van een bedrijf is meestal de belangrijkste transactie in het leven van de bedrijfsleider-aandeelhouder en wordt ook dikwijls ervaren als een complex geheel. De inbreng van een relatiebeheerder kan hier duidelijk voor een meerwaarde zorgen. Het is ook onze taak om dit onderwerp bespreekbaar te maken. Zo vragen wij bij informele gelegenheden, zoals evenementen waar we met klanten aanwezig zijn, wel eens hoe het met de kinderen gaat, ook wanneer de opvolging nog lang niet in zicht is. Ooit vertelde een klant ons dat zijn dochter diergeneeskunde studeerde wat niet meteen in de lijn van de bedrijfsactiviteit lag, maar hij verzekerde ons toen al dat ze in de zaak zou stappen. Twee jaar later lag dat dossier op tafel en de informele achtergrond maakte het zeer gemakkelijk om het onderwerp aan te snijden.”

W H O L E S A L E B A N K IN G

DE ROL VAN KATALYSATOR Maar hoe vullen relatiebeheerders in een opvolgingsproces de rol van katalysator in? Eerst en vooral dient de ING-relatiebeheerder de cliënt bewust te maken van het belang van een goede voorbereiding van de opvolging. Een opvolging die niet wordt voorbereid kan invloed hebben op de reputatie en de prestaties van het bedrijf. De opvolgers kunnen gefrustreerd geraken of er kunnen zich breuken in de familiale relaties voordoen waardoor het behoud van het familiale karakter in gevaar komt. Daarnaast biedt er zich voor iedere specialisatie in het proces van de bedrijfsoverdracht een gespecialiseerde adviseur aan. De relatiebeheerder kan hier dan de rol innemen van coördinator zodat de juiste adviseur op het juiste tijdstip wordt ingezet.

BETER GEÏNFORMEERDE KLANTEN In de vijftien jaar dat ze relatiebeheerder zijn, hebben Jan en Martine de aard van hun job duidelijk zien veranderen. Klanten zijn mondiger geworden, of meer precies: beter geïnformeerd. “We merken dat de klanten beter ingelicht zijn, door hun opleiding of door het internet. Daar moeten we als beheerders pro-actief op inspelen, door altijd eerlijk met de klant om te springen. Wij luisteren en durven toegeven dat we iets niet weten, maar als dit het geval zou zijn kunnen wij ook steeds terugvallen op de specialisten waarover wij intern beschikken. Verder leggen we op een menselijke manier, in de taal van de klant, de visie van de bank uit. Zo slagen we erin een win-winsituatie te creëren. Als dat lukt, geeft het ons een kick, en dat is de uitdaging waarvoor we het doen!”

Hebt u vragen of opmerkingen? Wilt u in contact komen met een van de geïnterviewden? [email protected]

Met dank aan: Johan Huygens en Ludo Huygens - NV Ludo Freddy Vanmeenen en Laurent Vanmeenen - Cersa NV Ludo Sarens - Sarens NV Michel Petit - Upignac NV Wouter Torfs - Torfs NV Laurent Weerts en Charles Sasse - L'Institut de l'Entreprise Familiale Jozef Lievens - Instituut voor het Familiebedrijf lls Juchtmans - ING Family Business Coordinator Guy de Marnix - General Manager ING Private Banking Belgium Dirk Adriaenssens - commercieel directeur ING private Banking Xavier Bocquet - directeur Wealth Analysis & Planning ING Private Banking Henk Cottenie - PREPS Ivan Trangez - Arkimedes Fund, Sherpa Invest & BAMS Angels Fund Denis Biju-Duval - head of corporate Investments René Rosiers - head M&A MidCorp Jean-Philippe Bonte - directeur Corporate Finance Philip Wietendaele - head of Leveraged Finance Luc Truyens - General Manager Enterprises & Institutionals ING Belgium

ING België nv-Bank – Marnixlaan 24, B-1000 Brussel – RPR Brussel – Btw BE 0403.200.393 – BIC (SWIFT): BBRUBEBB – Rekening: 310-9156027-89 (IBAN: BE45 3109 1560 2789) Verantwoordelijk uitgever: P. Wallez – Marnixlaan 24, B-1000 Brussel