Zorggroep Almere: goede maat en juiste toon
Onze strategische visie op onze toekomst Zorggroep Almere in 2010-2015
1 september 2010
Inhoudsopgave
Voorwoord ................................................................................................................................ 3
Inleiding..................................................................................................................................... 4
Ons strategisch beleid .............................................................................................................. 6 Zorggroep Almere .................................................................................................................. 6 Onze omgeving ...................................................................................................................... 8 Onze visie............................................................................................................................. 13 De kern van ons strategisch beleid: waar richten wij ons op? ............................................ 15 Wat we gaan doen .................................................................................................................. 22 Uitwerking naar maatregelen ............................................................................................... 22 Maatregelen per strategische keuze...................................................................................... 22
Bijlage 1 Interne analyse: hoe staan we er voor? ................................................................ 34 Bijlage 2 Externe analyse: Wat gebeurt er om ons heen? .................................................. 41 Bijlage 3 Confrontatiematrix SWOT ................................................................................... 51 Bijlage 4 Referentielijst.......................................................................................................... 54
2
Voorwoord “Zorggroep Almere: goede maat en juiste toon” is het motto van onze visie op onze toekomst. Deze visie is voor ons leidend bij het streven naar continuïteit in de waarde die Zorggroep Almere voor haar klanten en voor de Almeerse samenleving wil creëren. Uitstekende zorg in een helende omgeving en vanuit een gezonde organisatie. Persoonlijke ondersteuning, passend bij de klant en zijn levensstijl. Vooral gericht op eigen kracht en regie, zelfmanagement en gezondheid in plaats van op gezondheidszorg en beperkingen. In overzichtelijke en samenwerkende netwerken binnen onze eigen organisatie, en daarbuiten met onze partners. Zichtbaar in prestaties voor onze klanten en financiers. Gewaardeerd door onze klanten, omdat we aansluiten bij wat zij belangrijk vinden. En gewaardeerd door onze medewerkers, omdat we hen in staat stellen betekenisgevend werk te doen. Wij zien graag een ontwikkeling voor ons waarin de gezondheidszorg niet meer wordt gezien als kostenpost maar als investering met maatschappelijke opbrengsten. En dat is lastig in een periode van aanhoudende financiële en politieke onzekerheid, waarbij het risico bestaat op incidentalisme en gebrek aan vertrouwen in de besturing van de zorg. Tegelijkertijd schuiven steeds meer doelstellingen uit het publieke domein op in de richting van de organisaties in de zorg. Zorggroep Almere heeft daar in het bijzonder mee te maken vanwege haar verwevenheid met de geschiedenis van Almere. Net in zo’n periode is het nodig om voldoende weerbaarheid te ontwikkelen. Door eigen kwaliteiten en competenties te ontwikkelen en die te borgen in onze professionals en in het eerste niveau van leidinggeven. Zij geven immers de visie inhoud en maken het verschil naar de klant. Ook het werken aan publiek vertrouwen door goede prestaties te leveren en het bouwen aan voldoende eigen vermogen vergroten onze weerbaarheid. En door vormen van besturing te gebruiken die ons in staat stellen te werken in netwerken ontstaat een organisatie die groot is door zich klein te gedragen. Met overwegend dienend leiderschap naar onze medewerkers, onze klanten en de Almeerse samenleving. Wij hopen dat dit document de komende jaren een bron van inspiratie kan zijn voor allen die samen met ons aan het realiseren van deze visie willen werken. Jos Stienen en Bert Groot Roessink Raad van Bestuur Zorggroep Almere 3
Inleiding Visiedocument Dit visiedocument geeft richting aan de beslissingen die we de komende jaren nemen. Het is een visiedocument voor heel Zorggroep Almere en bevat dan ook vooral de elementen die universeel zijn voor onze organisatie. Het vraagt om nadere uitwerking in maatregelen, voor de gehele organisatie of voor specifieke bedrijfsonderdelen.
Totstandkoming Het visiedocument is opgesteld door een commissie bestaande uit de Raad van Bestuur, vier zorgmanagers, de bestuurssecretaris en de manager beleidsontwikkeling. Zij hebben de gebruikelijke cyclus doorlopen die bij het opstellen van de strategie van een organisatie komt kijken: wat gebeurt er nu en straks in de buitenwereld, hoe staan we er nu voor als organisatie, wat is ons doel en welke strategische keuzen moeten we maken om dat doel te bereiken? Op twee onderdelen in het proces is het management betrokken geweest. Met het zorgmanagement is een van de onderdelen van de externe analyse uitvoerig doorgenomen: welke groepen klanten zijn er in Almere en wat verwachten zij van ons? Met het gehele management zijn de eerste contouren van de strategische keuzen doorgenomen en is getoetst of de commissie, gegeven de interne en externe analyse, de goede richting had gekozen. Het eerste concept van dit visiedocument is voorgelegd aan de Raad van Toezicht, het (team)management, de Centrale Cliënten Raad, de Ondernemingsraad en een aantal externe lezers. Tijdens deze sessies is feedback opgehaald, die deels tot aanscherping van dit document heeft geleid en deels een plek zal krijgen in het implementatietraject van de komende jaren.
Het vervolg De Regiegroep Visiedocument stelt in de zomer van 2010 een strategisch programma op. Dit programma benoemd de maatregelen die nodig zijn om onze visie te realiseren. Vanzelfsprekend is het programma voor het eerste jaar gedetailleerder dan voor de opvolgende jaren. Het zal bovendien ieder jaar worden geactualiseerd, al naar gelang hoe de externe ontwikkelingen zijn en in hoeverre de benoemde maatregelen zijn geëffectueerd. De maatregelen uit het programma worden opgenomen in de bestaande Planning & Controlcyclus van begroting en werkplannen en worden uitgevoerd binnen de bestaande 4
lijnorganisatie. De Regiegroep bewaakt de voortgang, initieert zo nodig nieuwe maatregelen en ondersteunt waar nodig de lijnorganisatie bij het uitvoeren van het programma.
Naast dit strategisch programma voorzien we dat er voor verschillende bedrijfsonderdelen specifieke maatregelen nodig zijn. Daarom wordt voor een aantal bedrijfsonderdelen een specifiek strategisch beleidsplan opgesteld. Dit zal vooral in de tweede helft van 2010 zijn beslag krijgen.
Leeswijzer Het visiedocument begint met het hoofdstuk ‘Ons strategisch beleid’. Hierin leest u onze beschouwing op onze organisatie en onze omgeving. In de bijlagen vindt u de uitgebreide informatie die ten grondslag ligt aan onze beschouwingen op onze organisatie en onze omgeving. Vervolgens stellen we vast wat ons uiteindelijke doel is: wat willen wij bereiken? Dit leidt uiteindelijk naar de kern van het strategisch beleid, namelijk de vijf strategische keuzen die zijn gemaakt.
Deze vijf strategische keuzen zijn uitgewerkt in het hoofdstuk ‘Wat gaan we doen’. Hierin is allereerst aangegeven hoe we de komende tijd verder gaan met het bepalen en uitvoeren van de maatregelen om de strategische keuzen uit te voeren. Vervolgens leest u per strategische keuze een aantal maatregelen die universeel zijn voor heel Zorggroep Almere.
5
Ons strategisch beleid Zorggroep Almere Zorggroep Almere ondersteunt, behandelt en verzorgt sinds 30 jaar de inwoners van Almere. We zijn vanaf het ontstaan van Almere meegegroeid met de stad naar een organisatie die met de huidige 2200 medewerkers een breed palet van eerstelijnsgezondheidszorg en ouderenzorg biedt. We hebben onze wortels diep in de wijken van Almere, met inmiddels 30 locaties en de diensten die we aan huis leveren.
Onze successen De afgelopen jaren hebben we ervoor gekozen om onze wijze van zorg verlenen mensgerichter te maken, de inhoud van onze diensten inhoudelijk te verdiepen, onze processen op orde te krijgen en de organisatie gezonder te krijgen. Daarmee zijn we goed op weg en we gaan gemotiveerd verder. Het Planetreeconcept van mensgerichte zorg heeft in de gehele organisatie een eerste landing gemaakt, waarbij een aantal locaties inmiddels zover is dat ze de uitdaging aandurven om getoetst te worden voor een Planetree-certificaat. Vanaf de start van ons verpleeghuis Polderburen geven we vorm aan het begrip ‘warme zorg’, waarbij psychogeriatrische bewoners niet alleen medisch worden behandeld maar hen vooral een veilige, beschermde haven wordt geboden zodat angst en onzekerheid worden weggenomen. Dit wordt momenteel voortgezet voor al onze bewoners en onze klanten in de thuiszorg. Onder andere door ontwikkeling en implementatie van het Zorgleefplan, wat een mensgerichte benadering stimuleert. Hierbij maken we oprecht contact met bewoners over wie zij willen zijn en wat er nodig is om hen prettig te laten leven. Het gaat daarbij dus over wonen en verzorging maar ook over sociaal en mentaal welzijn. De ontwikkeling en implementatie van zorgprogramma’s voor mensen met diabetes, astma/COPD en dementie vragen veel van de medewerkers. Maar de winst bestaat uit uitstekende behandeling en zorg waarmee Zorggroep Almere voorop loopt in Nederland.
Alle momenteel beschikbare kwaliteitscertificaten (HKZ en NHG) zijn behaald. Hiermee hebben onze medewerkers een buitengewone inspanning geleverd die niet alleen resulteert in de certificaten maar vooral in het nog meer grip krijgen op onze processen. Daarmee is een verdieping gegeven aan het begrip kwaliteit en de tevredenheid van onze klanten.
6
Onze organisatie is ook gezonder geworden. Uit het medewerkersonderzoek blijken veel verbetermogelijkheden op het gebied van werkdruk maar het onderzoek laat ook zien dat er de afgelopen jaren duidelijke verbeteringen zijn gerealiseerd. Meer medewerkers voelen zich bij de organisatie passen, we spreken elkaar meer aan op gedrag en kwaliteit en klantgerichtheid staan bij onze medewerkers duidelijker op het netvlies. Hetzelfde geldt voor de ervaringen van onze klanten: er blijken verbeteringen mogelijk maar onze klanten beoordelen onze gezondheidscentra op of dichtbij het landelijk gemiddelde en geven aan verbeteringen te ervaren in de zorgcentra. In de afgelopen jaren zijn de financiële resultaten van de organisatie verbeterd en is het eigen vermogen naar 17 miljoen gegroeid, wat bij een omzet van 132 miljoen een solvabiliteit van 13% oplevert. Tenslotte is in de afgelopen jaren het zorgmanagement en het teammanagement versterkt. Allemaal tekenen van een organisatie die gezonder is geworden.
Deze successen zijn geboekt dankzij de grote inzet van onze medewerkers. Zij hebben een hoge professionaliteit en gerichtheid op vakinhoudelijke ontwikkeling weten te combineren met de ambitie te innoveren en met een steeds hoger kostenbewustzijn. Ook zagen we veel gemeenschapszin bij calamiteiten die ons overkwamen.
Wat nog beter kan Er zijn vanzelfsprekend ook zaken die nog beter kunnen. Onze ambitie van vernieuwing en hoge professionaliteit krijgt veel lading door de inhoudelijke ontwikkeling van onze diensten. We willen graag meer aandacht voor aspecten die vooral voor onze klanten belangrijk zijn, zoals de wijze waarop wij hen onze diensten aanbieden. En we willen dat onze kracht van vernieuwing meer bestendigd wordt en we geslaagde vernieuwingen beter kunnen verspreiden in onze organisatie. Ook willen we een hogere tevredenheid onder onze medewerkers. Het medewerkerstevredenheidsonderzoek laat zien dat ondanks de gerealiseerde verbeteringen het algemene rapportcijfer stagneert. Dit geldt ook voor de tevredenheid over de communicatie, doorgroeimogelijkheden en de ervaren stimulans in de eigen ontwikkeling: onze medewerkers ervaren verbeteringen, maar nog niet voldoende. Lage waarderingen zijn er voor beloning, de organisatie als geheel en de arbeidsomstandigheden als geheel. Bovendien is ten opzichte van de vorige meting de werkdruk sterk toegenomen. Voor zowel klanten, medewerkers als organisatie is het prettiger als medewerkers zich direct eigenaar kunnen voelen van de benodigde ondersteuning van hun klanten en de oplossingen daarvoor kunnen realiseren
7
zonder dat ze zich gehinderd voelen door een gepercipieerde verantwoordelijkheidsverdeling tussen hen en collega’s of management.
Tenslotte merken we dat, hoewel we met onze totale omzet van 130 miljoen tot de top 75 grootste zorgorganisaties in Nederland behoren, op meerdere gebieden toch klein zijn en moeite hebben een financieel gezonde bedrijfsvoering te realiseren en daarmee de continuïteit van die bedrijfsonderdelen te waarborgen. De bedrijfsonderdelen in de Care kennen een beperkte schaalgrootte, wat een efficiënt primair proces en de dekking van de kosten voor de vereiste ondersteuning lastig maakt. De meeste bedrijfsonderdelen in de Cure realiseren bij de huidige schaalgrootte een acceptabele marge. Er is echter een grote mate van afhankelijkheid van beleid van overheid en verzekeraars en we zijn niet altijd in staat snel te reageren op ongunstige ontwikkelingen. Dit zal ongetwijfeld van invloed zijn op de vraag of de schaal van de diverse bedrijfsonderdelen past bij wat in de toekomst nodig is. Dat geldt waarschijnlijk ook voor de verhouding overhead versus zorguitvoering.
De afgelopen jaren zijn we er in geslaagd om onze wijze van zorgverlenen mensgerichter te maken, de inhoud van onze diensten inhoudelijk te verdiepen, onze processen op orde te krijgen en de organisatie gezonder te krijgen. Onze inspanningen met betrekking tot het Planetreeconcept, het Zorgleefplan, de zorgprogramma’s en de verschillende kwaliteitscertificaten hebben hier een hoofdrol in gespeeld. Het resulteerde in verbetering van de tevredenheid van onze medewerkers op een aantal onderwerpen, een verbeterd oordeel van onze klanten en een financieel gezondere organisatie. Uitdagingen van de komende jaren zijn innovaties van de logistiek van onze dienstverlening naar vormen die onze klanten belangrijk vinden en het kunnen bestendigen en verspreiden van vernieuwingen. Ook het scheppen van ruimte voor probleemeigenaarschap bij onze medewerkers en het realiseren van een schaalgrootte die past bij onze ambities en de ontwikkelingen om ons heen vragen aandacht.
Onze omgeving Meer mensen met een chronische aandoening Wat gebeurt er de komende jaren met de bewoners van Almere? Allereerst is een flinke toename van mensen met een of meerdere chronische aandoeningen te verwachten. Dit brengt een hogere zorgvraag met zich mee en een andere zorgvraag. De zorgvraag van Almeerders is overigens al hoger dan het landelijk gemiddelde. Voor chronisch zieken is het belangrijk dat 8
de producten en diensten niet alleen gericht zijn op de behandeling van hun aandoening maar hen ook ondersteunen in het omgaan met de aandoening in het dagelijkse leven.
Steeds complexere (gezondheids)problemen Daarnaast zien we dat onze klanten, zoals ook in de rest van Nederland, steeds complexere (gezondheids)problemen hebben. Dit komt vooral door de stijging van het aantal ouderen en mensen met een chronische aandoening. Leven met een chronische aandoening vraagt om sturing in medische zorg, maar ook om ondersteuning bij een gezonde leefstijl en lotgenotencontact. Zo vraagt de behandeling van overgewicht een brede aanpak in de wijk, van traktatiebeleid op scholen tot ondersteuning bij bewegen en opvoedondersteuning van ouders. Het welbevinden van patiënten met dementie en hun partner vraagt vooral ondersteuning in omgaan met de ziekte, lotgenotencontact en het mogelijk maken van ontspanning voor partners zodat zij overeind blijven. Het antwoord op deze, en vele andere, complexe problemen van onze klanten is meestal niet door één afzonderlijke organisatie te bieden. Het vraagt om gezamenlijke activiteiten van verschillende organisaties, binnen en buiten de gezondheidszorg. Waar de coördinatie tussen die verschillende organisaties een weerbarstige opgave blijkt, wordt het ook voor klanten steeds lastiger regie te houden over de dienstverlening van al die verschillende aanbieders. Tegelijkertijd bestaat bij steeds meer mensen een steeds grotere behoefte om zelf sturing te kunnen geven aan die dienstverlening, indien nodig hierbij ondersteund door een professional. Verschillende groepen klanten Tenslotte verwachten we dat de verschillende eisen en wensen die klanten hebben ten aanzien van zorg en gezondheid steeds meer invloed op ons zullen hebben: klanten uiten hun verwachtingen steeds vaker en duidelijker en hebben bovendien in toenemende mate de mogelijkheid om te kiezen uit meerdere aanbieders. Andere aanbieders dan Zorggroep Almere, zowel binnen als buiten Almere. Uit onderzoek naar levensstijlen onder de inwoners van Almere is bekend dat er onder hen grote verschillen zijn in wat zij belangrijk vinden in het leven en aan zorg en gezondheidszorg. Zij stellen dan ook zeer uiteenlopende eisen aan onze dienstverlening. Ook de toename van mensen van allochtone afkomst draagt bij aan de verschillen tussen wat mensen belangrijk vinden. In bijlage 2 is een uitgebreide beschrijving van de verschillende levensstijlen opgenomen en hoe zij aankijken tegen gezondheid en gezondheidszorg. Om een (niet uitputtend) beeld te
9
geven van de verschillen die onderling bestaan hieronder een korte beschrijving van de drie grootste groepen onder de inwoners van Almere.
De grootste groep (20% van de bevolking) wordt gevormd door resultaatgerichte zorgklanten: carrièregerichte individualisten met een uitgesproken fascinatie voor sociale status, nieuwe technologie, risico en spanning. Zij vinden het belangrijk om zich fit en energiek te voelen, maar hanteren wel een ongezonde leefstijl. Ze geloven in technologische ontwikkelingen, ook in de zorg en zijn actief, pragmatisch en resultaatgericht. Zij vinden het prettig om nieuwe (technologische) ontwikkelingen aangeboden te krijgen, waarderen luxe extra’s en zijn bereid daarvoor te betalen en stellen een online spreekuur op prijs. Ze houden daarentegen niet van te veel informatie en zijn minder genegen mantelzorg te bieden.
De kwaliteitsgerichte zorgklanten vormen met 18% de tweede groep: de open en kritische wereldburgers die postmoderne waarden als ontplooien en beleven integreren met moderne waarden als maatschappelijk succes, materialisme en genieten. Ze zijn actief en ondernemend, ook als het hun gezondheid betreft. Ze zijn vaardig in het zoeken en gebruiken van informatie, geloven in technologische ontwikkelingen en kiezen bewust een gezonde leefstijl. Ze willen in grote mate mee kunnen bepalen hoe de behandeling verloopt, gebruiken internet als bron van gezondheidsinformatie en willen zorg voor ouders zelf organiseren (maar niet uitvoeren). Zij vinden het prettig als ze inspraak krijgen in de behandeling, willen graag zorgaanbieders kunnen vergelijken op internet en kunnen luxe extra’s waarderen. Niet of weinig informeren kunnen zij juist niet waarderen.
De derde groep (15%) in Almere bestaat uit consumptiegerichte zorgklanten: de conformistische, statusgevoelige burgerij die het evenwicht zoekt tussen traditie en moderne waarden als consumeren en genieten. Deze groep maakt relatief veel meer gebruik van zorg en ondersteuning dan de twee grootste groepen. Zij zijn minder maatschappelijk betrokken, hebben moeite met complexiteit, zijn wantrouwend ten aanzien van technologie, tegenstander van meer zelfredzaamheid en zijn niet bewust met hun gezondheid bezig. Ze zijn gevoelig voor de sfeer in een zorgorganisatie en de vriendelijkheid van het personeel, willen niet betalen voor extra’s, willen een vaste hulpverlener. Ze zijn niet vaardig in het omgaan met informatie en gaan daar ook niet actief naar op zoek. Bij hen werkt het om zorg overzichtelijk en eenvoudig te maken en vooral dicht bij huis. Wat juist niet werkt is een online spreekuur, veel keuzemogelijkheden of ingewikkelde informatie bieden of luxe extra’s aanbieden. 10
De beschrijving van deze drie groepen laat zien dat er een grote variatie is in wat mensen belangrijk vinden en daarmee dus juist wel of juist niet waarderen in het aanbod. Waar de ene groep vooral belang hecht aan zorg dicht bij huis, vinden anderen een online spreekuur erg prettig en weer anderen vinden het vooral belangrijk om inspraak te hebben in de behandeling en vragen informatie over de mogelijkheden in de hulpverlening.
Groei Almere blijft groeien: naar verwachting komen er binnen vijf jaar 31.000 bewoners en tot 2020 zelfs 68.000 inwoners bij. Dit betekent een groei van respectievelijk 17% en 37%. De gewenste schaalsprong zal zelfs betekenen dat Almere naar 350.000 inwoners doorgroeit. Dit zal pas vanaf 2020 merkbaar zijn. In de nieuwe gebieden zien we toenemende concurrentie en is er niet zoals vroeger een vanzelfsprekende rol voor Zorggroep Almere bij de invulling van zorgvoorzieningen weggelegd. Er zijn geen gegevens bekend die een exacte prognose van onze dienstverlening mogelijk maken. De verwachting lijkt echter gerechtvaardigd dat de vraag naar onze diensten niet evenredig mee zal groeien met de door groei stijgende zorgvraag. De groei van de stad heeft niet alleen invloed op de zorgvraag maar ook op de effectieve samenwerking in het maatschappelijk middenveld en op de relatie met de gemeente. Waar voorheen binnen wijken op natuurlijke wijze netwerken ontstonden van organisaties en de gemeente vraagt dat door de groei meer aandacht.
Een paradigmaverschuiving in de Nederlandse gezondheidszorg Naast de lokale ontwikkelingen in de vragen van onze klanten zien we dat de Nederlandse gezondheidszorg meer dan ooit in beweging is. De vakinhoudelijke ontwikkelingen in de zorg, gecombineerd met technische mogelijkheden in zowel de inhoud van de zorg als communicatie, brengen de komende jaren tal van nieuwe mogelijkheden met zich mee, zoals substitutie van 2e naar 1e lijn en zorg op afstand. Een paradigmaverschuiving van ‘recht op zorg’ naar zelf de verantwoordelijkheid nemen voor een gezond en zelfredzaam leven met inzet van informele zorg, is met de komst van de WMO ingezet en zal de komende jaren sterker doorklinken. Er wordt een grote inzet van burgers en hun sociale omgeving verwacht en de inzet van professionals zal verminderen en verschuiven van individuele ondersteuning naar collectieve en wijkgerichte ondersteuning. Maar ook preventie, vroegdiagnostiek, vroegbehandeling en zelfmanagement krijgen steeds meer aandacht waarbij vaak naar de eerstelijn wordt gekeken om die mogelijkheden in praktijk te brengen. De komende jaren zal 11
de extramuralisering van zorg doorzetten, waarbij wonen en zorg van elkaar gescheiden worden en zelfstandig wonende mensen thuis zorg en ondersteuning ontvangen.
We merken dat er sprake is van toenemende marktwerking, waarbij de gemeente Almere een aantrekkelijk vestigingsklimaat nastreeft voor nieuwe ondernemingen. Dit leidt tot een toenemend aantal concurrenten maar brengt ook mogelijkheden tot groei en innovatie met zich mee. Steeds hogere eisen aan transparantie rond kwaliteit en bedrijfsvoering vragen meer aandacht van organisaties in de gezondheidszorg en leveren mogelijkheden op voor het zichtbaar maken van de verdiensten van organisaties.
Op het gebied van de financiering van de gezondheidszorg zijn meerdere trends te zien. Ten eerste komen er meer verantwoordelijkheden naar het veld: zo worden kapitaallasten in de intramurale zorg integraal onderdeel van de zorgzwaartepakketten en worden door banken hogere eisen gesteld aan het eigen vermogen. Een tweede trend is dat financiering steeds meer gekoppeld is aan individuele klanten en aan prestaties. Waar organisaties voorheen gefinancierd werden op basis van capaciteit wordt nu via zorgzwaartepakketten, DBC’s en integrale bekostiging daadwerkelijk uitgevoerde zorg betaald. De financiering is daarnaast gekoppeld aan individuele klanten. Een derde trend is dat de financiering van de cure meer en meer rekening houdt met een samenwerkende eerstelijn. Een vierde trend is de omvorming van de AWBZ naar het oorspronkelijk doel: financiering van zorg voor mensen die daar langdurig op zijn aangewezen en waar de kwaliteit van leven centraal staat. Zorg en ondersteuning die tot doel heeft mensen te laten participeren in de samenleving wordt overgeheveld naar de WMO, alle andere activiteiten moeten overgeheveld worden naar de Zorgverzekeringswet. Een laatste financiële ontwikkeling betreft de te verwachten bezuinigingen als gevolg van de economische crisis. Precieze omvang en richting van de bezuinigingen zijn nog niet bekend maar een substantieel deel van de te besparen miljarden zal gezocht worden in de gezondheidszorg.
Arbeidsmarkt Flevoland heeft in vergelijking met de rest van Nederland de snelst groeiende bevolking met een groot aandeel jongeren. Het arbeidspotentieel voor de komende jaren is daardoor groter dan in de rest van Nederland. Tegelijkertijd is er door de jonge bevolking minder druk op de zorgvoorzieningen dan elders. De vraag naar personeel binnen de zorgsector is daarom ook
12
lager. Desondanks worden personeelstekorten verwacht op verzorgende niveau 3 en lichte tekorten op niveau verpleegkundige 4.
Drie ontwikkelingen bij onze klanten hebben de komende jaren een bepalende invloed: een flinke toename van mensen met een of meerdere chronische aandoeningen en het aantal ouderen, een toenemende complexiteit van de (gezondheids)problemen en een grotere invloed van de eisen en wensen van onze klanten, die bovendien onderling sterk verschillen. In de gezondheidszorg is daarnaast een veelheid aan ontwikkelingen te zien waarvan we de meeste invloed verwachten van extramuralisering van zorg, aandacht voor preventie en zelfmanagement, toenemende concurrentie, hogere eisen aan transparantie, meer financiële verantwoordelijkheid in het veld, financiering gekoppeld aan individuele klanten en prestaties, verschuivingen van AWBZ naar Zorgverzekeringswet en WMO, bezuinigingen als gevolg van de economische crisis en spanningen op specifieke onderdelen van de arbeidsmarkt.
Onze visie Ons doel is de gezondheid en kwaliteit van leven van onze klanten, waarbij gezondheid een toestand van volledig lichamelijk, geestelijk en maatschappelijk welzijn is en niet slechts de afwezigheid van ziekte of andere lichamelijk gebreken (WHO, 1948). Onze bijdrage daaraan is het bieden van uitstekende zorg in een helende omgeving en vanuit een gezonde organisatie.
Met de onderstaande visie positioneren wij ons ten opzichte van de klant als partner, ten opzichte van de regio als netwerkpartner en ten opzichte van de totale markt van lichamelijk, geestelijk en maatschappelijk welzijn als zorgverlener.
Uitstekende zorg… Uitstekende zorg betekent voor ons vóór alles dat we de eigen kracht en verantwoordelijkheid van onze klanten ondersteunen zodat zij zelf richting kunnen geven aan hun leven en de zorg en ondersteuning die zij daarbij nodig hebben van familie, vrienden en professionele hulpverleners. We weten dat eigenwaarde en zeggenschap bijdragen aan welbevinden maar zien ook dat ieder mens daar andere mogelijkheden en wensen in heeft. We moeten bij iedereen hier een balans in vinden. 13
Daarnaast streven we naar zorg en ondersteuning die zowel empathisch als instrumenteel van hoge kwaliteit is. Empathische kwaliteit betekent dat we weten wat onze klanten belangrijk vinden, in hun leven, aan hun gezondheid, aan zorg en ondersteuning en dat we daarnaar handelen. Hierbij is de verbinding tussen klant en medewerker essentieel. Vanuit hartelijkheid en respect verdiepen we ons bij ieder contact met een klant in wat hij nodig heeft.
Instrumentele kwaliteit betekent dat we aandacht hebben voor alle aspecten in het leven van onze klanten die hun welbevinden bepalen, ook al zijn wij niet op al die terreinen dienstverlenend. Het betekent ook aandacht voor zowel preventie, directe behandeling als nazorg en ondersteuning. Vanuit die aandacht leveren wij diensten op en direct gerelateerd aan het terrein van gezondheidszorg en zorg of zorgen wij dat klanten elders in ons netwerk terecht kunnen voor ondersteuning. Het betekent ook dat we zorgen dat klanten kunnen kiezen uit verschillende diensten en hen voldoende informatie geven om keuzes te maken. Instrumentele kwaliteit betekent ook dat we evidence based willen werken en dat we streven naar effectieve en veilige zorg en ondersteuning die snel en vakkundig geboden wordt.
Onze gezondheidscentra en zorgcentra dienen bij dit alles als “centra voor gezondheid”, van waaruit wij de gezondheid van onze klanten bevorderen en ondersteunen.
…in een helende omgeving… Een helende omgeving betekent voor ons dat we een omgeving willen realiseren die klanten in staat stelt hun leven in welbevinden te leiden. De omgeving omvat voor ons het sociale netwerk waarin mensen leven, maar ook de mogelijkheden om gezond te kunnen leven en ziekte te voorkomen en de fysieke en technologische omgeving van huis en buurt. We streven naar een positieve rol van vrienden, familie en gemeenschap in de wetenschap dat zij onze klanten kunnen steunen in het omgaan met aandoeningen en beperkingen. We geven aandacht aan preventie en willen de gezondheid van de gemeenschap in het algemeen bevorderen. En hoewel onze verantwoordelijkheden en invloed op de fysieke en technologische omgeving sterk variëren tussen klanten die thuis wonen of in een van onze zorgcentra, streven wij ernaar deze omgeving zo te beïnvloeden dat hij helend wordt of blijft. Dit betekent soms het met klanten bespreekbaar maken van hun omstandigheden en ze ondersteunen in het veranderen van die omgeving. Het kan ook betekenen dat wij via onze partners proberen die omgeving te
14
beïnvloeden. In andere situaties betekent het dat wij zelf zorgen voor een helende fysieke omgeving.
…vanuit een gezonde organisatie. Een gezonde organisatie betekent voor ons dat we door onze klanten worden gewaardeerd als aanbieder die met haar diensten als beste aansluit bij wat zij nodig hebben. Het betekent ook dat we door onze medewerkers worden gewaardeerd als aantrekkelijke werkgever die hen de mogelijkheden en ruimte geeft om actie te ondernemen op wat zij weten wat belangrijk is voor onze klanten. Het betekent ook dat we een gezonde financiële basis willen die ons de mogelijkheid biedt in financieel roerige tijden onze ambities na te streven. Tenslotte willen we een interne bedrijfsvoering hebben die onze medewerkers in staat stelt hun eigen werk te doen.
De kern van ons strategisch beleid: waar richten wij ons op? De koers die we nu kiezen is een logisch vervolg op wat we in de afgelopen 30 jaar hebben opgebouwd. Het is een verdieping en een verbreding van de dingen die we nu al graag en goed doen met als uiteindelijk doel uitstekende zorg in een helende omgeving te bieden vanuit een gezonde organisatie. Gezien de hiervoor geschetste ontwikkelingen bij onze klanten en in de gezondheidszorg én gezien de wijze waarop wij onze dienstverlening nu realiseren willen wij ons de komende jaren richten op vijf strategische keuzes.
I. Omgaan met verschillende levensstijlen Uitstekende zorg betekent voor ons persoonlijke en mensgerichte zorg. Wij willen onze dienstverlening laten aansluiten bij de wensen van individuen met ieder hun eigen levensstijl en persoonlijke waarden. Hiermee worden wij partner van onze klanten. Deze aansluiting ontstaat in de directe relatie tussen de hulpverlener en de klant, waarbij de hulpverlener zijn acties aanpast aan de persoon die hij tegenover zich heeft. Daarnaast is een belangrijke rol weggelegd voor de distributiewijze van onze diensten: waar, wanneer, van wie en hoe ontvangen klanten onze diensten. Door hierin te variëren kunnen onze klanten kiezen welke methode zij het prettigst vinden. De levensstijlen geven ons hierbij inspiratie om nieuwe distributiewijzen te ontwikkelen Gecombineerd met ons huidige hoge inhoudelijk niveau van zorg worden wij aldus de beste aanbieder van gezondheidszorg en zorg in de regio. Met deze
15
keuze geven we inhoud aan onze visie op uitstekende zorg. Bovendien bereiden we ons voor op keuze- en sturingsmogelijkheden die onze klanten krijgen.
Verwachte resultaten voor onze klanten, medewerkers en organisatie Klanten ervaren hierdoor persoonsgerichte aandacht met respect voor datgene wat zij belangrijk vinden in het leven en aan zorg en ondersteuning. Medewerkers ervaren meer voldoening omdat zij betekenisvol zijn voor hun klanten en dichter bij de waarden en wensen van hun klanten kunnen komen. Medewerkers zullen minder stress ervaren doordat zij minder worden geconfronteerd met klanten die iets anders wensen (en soms eisen) dan onze medewerkers kunnen bieden binnen onze huidige dienstverlening. Medewerkers zullen bovendien in direct contact maar ook via resultaten van klantervaringsonderzoeken meer waardering ontvangen. Een tevreden klant is een loyale klant, die vanuit vrije wil bij onze organisatie diensten blijft afnemen. Dit levert bovendien een bijdrage aan een positieve reputatie van de organisatie. Beiden kunnen bijdragen aan behoud of verhoging van het gewenste marktaandeel. Doordat klanten een bredere keuze krijgen kunnen zij eerder voorzien worden van een bij hen passend aanbod wat bijdraagt aan een efficiënte inzet van onze medewerkers en middelen.
II. Individuele regie en eigen kracht Wij willen ons nog meer toeleggen op het ondersteunen van klanten in het zelf behouden van de regie en de eigen kracht in een situatie dat zij zorg en/of ondersteuning nodig hebben. We zien aan de levensstijlen van onze klanten dat dit voor velen een groot goed is. We zien ook dat de mogelijkheden en noodzaak die de overheid hiervoor creëert steeds groter worden, via bijvoorbeeld patiëntgebonden financiering, de nadruk op zelfmanagement en de inzet van het eigen sociale netwerk. Daarbij komt dat de complexe (gezondheids)problemen van onze klanten maken dat de vereiste dienstverlening vaak niet door één afzonderlijke discipline of organisatie is te creëren, wat het voor klanten belangrijker en tegelijkertijd lastiger maakt regie te houden over de dienstverlening van al die verschillende aanbieders. Ook hier streven we er naar partner van onze klanten te worden: samen met onze klanten realiseren we de zorg en ondersteuning die zij nodig hebben. Zelfmanagement is hierbij van groot belang. Onze rol is het om mensen met een chronische aandoening te ondersteunen in het leiden van hun leven. Dit doen we door hen relevante informatie te geven over hun gezondheid, over de mogelijkheden die ze hebben om die zelf te verbeteren of te behouden en over de 16
mogelijkheden van professionele behandeling en ondersteuning. Hierbij kijken we ook naar het systeem om de klant heen, door mantelzorgers en vrijwilligers te betrekken en te ondersteunen. In complexere situaties zetten we intensievere ondersteuning in door persoonlijke begeleiding of zorgcoördinatie.
Verwachte resultaten voor onze klanten, medewerkers en organisatie Klanten die regie over hun eigen leven en zorg en ondersteuning kunnen voeren worden daarmee geholpen hun eigen kracht en die van hun sociale netwerk en vrijwilligers in te zetten. Zij verkrijgen of behouden een hogere mate van zelfredzaamheid en eigenwaarde. Onze medewerkers krijgen meer voldoening uit hun werk wanneer ze hiervoor gebruik kunnen maken van al hun deskundigheid en wanneer dit bijdraagt aan tevreden klanten met een gevoel van eigenwaarde. Wanneer wij kunnen bijdragen aan individuele regie vervullen we hiermee een deel van de missie van onze organisatie en zijn we onderscheidend ten opzichte van veel van onze concurrenten. Deze vorm van ondersteuning doet recht aan het hoge deskundigheidsniveau van onze medewerkers. Bovendien sluiten we door onze inzet op de eigen kracht van klanten en hun sociale netwerken aan bij de wensen en eisen van de maatschappij, onze stakeholders en financiers om effectief en efficiënt om te gaan met de inzet van professionele zorg en ondersteuning.
III. Werken in netwerken Wij willen voor onze klanten netwerken ontwikkelen en leren hoe we daar als organisatie in kunnen functioneren, om de gezondheid en kwaliteit van leven van onze klanten in de volle breedte te kunnen bevorderen. We zien dat de steeds complexere (gezondheids)problemen van onze klanten vragen om dienstverlening op verschillende levensterreinen en zien ook dat hiervoor meerdere disciplines en organisaties nodig zijn. Wij realiseren ons dat wij, ondanks ons brede dienstenpakket, niet alléén in staat zijn onze klanten te kunnen bieden wat zij nodig hebben. Dit vraagt om de vorming van en besturing in netwerken: het door meerdere medewerkers, disciplines en organisaties gezamenlijk leveren van diensten, zonder interne of externe formele hiërarchische lijn en vaak ook zonder fysieke nabijheid. Hierbij is het belangrijkste dat die medewerkers hetzelfde doel voor ogen hebben en vervolgens binnen de vooraf benoemde kaders voldoende regelruimte hebben om onderling en met de klant de dienstverlening goed in te richten en af te spreken. Ook als het gewenste resultaat om (tijdelijke) acties van medewerkers vraagt die buiten de gebruikelijke grenzen, domeinen en 17
activiteiten van de organisatie en functie gaan. Wij willen daarom voor onze klanten de netwerken ontwikkelen die nodig zijn. Nieuwe of bestaande diensten laten we aan partners die dit het beste kunnen. De samenwerking met het Flevoziekenhuis, De Schoor, De Meregaard en de Oké-punten zijn in deze netwerken belangrijke bouwstenen. Wij willen ook leren hoe wij onze organisatie op alle niveaus van richting, inrichting en verrichting zo kunnen vormen en onze medewerkers zo kunnen ontwikkelen dat we in staat zijn onze diensten te leveren binnen samenhangende netwerken. De onbekendheid, binnen en buiten onze organisatie, met het werken in netwerken, doet een groot beroep op ons vermogen om te innoveren en leren. Een netwerk moet overzicht en samenhang bieden, maar ook efficiënt werken bevorderen. Het mag geen netwerk zijn waarin je verdwaalt.
Verwachte resultaten voor onze klanten, medewerkers en organisatie Klanten krijgen door goed functionerende netwerken een passender antwoord: veel levensterreinen van klanten zijn in beeld en het netwerk als geheel kan indien nodig op al deze terreinen diensten bieden. Vanuit eigen kracht regie voeren is bovendien voor klanten mogelijk wanneer alle betrokken professionals afgestemd aanspreekbaar zijn op het geheel van diensten dat zij tezamen bieden en op één lijn zitten met inhoudelijke zorg en adviezen. Het voorkomt ook onnodig veel verschillende mensen over de vloer, omdat de juiste professionals op het juiste moment worden ingezet. Goed functionerende netwerken kunnen bovendien bijdragen aan een betere infrastructuur, waarin diensten en producten op het gebied van wonen, welzijn en zorg op elkaar zijn afgestemd en elkaar ondersteunen. Goed functionerende netwerken zijn oplossingsgericht en maken het mogelijk dat medewerkers met minder regels en hiërarchie verantwoordelijkheid kunnen nemen en zo tot daadwerkelijke oplossingen voor hun klanten kunnen komen. Dit geeft voldoening aan onze medewerkers, die veelal bewust gekozen hebben voor werken in de zorg en iets positiefs willen betekenen in het leven van mensen. Invloeden vanuit andere en gelijkwaardige organisaties, domeinen en professionals maakt het werk bovendien leuker. Een focus op werken in netwerken helpt ons een passender antwoord voor onze klanten te creëren, wat bijdraagt aan onze visie op uitstekende zorg. Het maakt het ook mogelijk ons als organisatie te profileren als verbindende schakel in het maatschappelijk middenveld en ons te richten op datgene waar we goed in zijn en andere taken aan andere organisaties te laten.
18
IV. Zichtbaarheid Wij willen naar onze klanten en naar onze financiers helder kunnen maken wat onze activiteiten voor hen opleveren. Wanneer wij onze klanten duidelijk kunnen vertellen waarvoor zij bij ons terecht kunnen, stellen we hen in staat regie te voeren over de zorg en ondersteuning die zij nodig hebben en die bij hen past. Dit vereist aandacht voor marketing: klanten kennen en van daaruit duidelijk naar hen kunnen communiceren over wat wij voor hen kunnen betekenen. Wanneer wij duidelijk kunnen maken wat onze activiteiten opleveren komen we tegemoet aan onze eigen intrinsieke drijfveer om te laten zien waar we goed in zijn. Maar ook aan de toenemende vraag om transparantie: transparantie over de kwaliteit van onze diensten en over de effectiviteit en efficiëntie waarmee wij onze medewerkers en financiële middelen inzetten.
Verwachte resultaten voor onze klanten, medewerkers en organisatie Goede, volledige en heldere informatie over onze diensten stelt onze klanten in staat te kiezen uit de mogelijke diensten en zo de door hen gewenste regie te kunnen voeren. Het geeft onze klanten ook vertrouwen in de organisatie: ze weten wat ze kunnen verwachten en kunnen ons daar ook op aanspreken. Door zicht op de inspanningen en resultaten krijgen onze medewerkers meer vat op het eigen werk en zien hoe ze hier verbeteringen in kunnen aanbrengen. Dit leidt tot kwaliteitsverhoging, het biedt de mogelijkheid om eigen verantwoordelijkheid te kunnen nemen en het is een erkenning van de professionaliteit van onze medewerkers. De organisatie kan laten zien waar ze goed in is en waar ze moet en kan verbeteren, wat aan een integer imago van openheid kan bijdragen. Hiermee worden we bovendien een aantrekkelijke partner voor collega-organisaties, voor stakeholders en financiers. Inzicht in onze resultaten maakt het naar buiten toe makkelijker om ons te verantwoorden. Inzicht in onze prestaties geeft ons de mogelijkheid om te verbeteren en daarmee aan bovenstaande ambities te werken.
V. Gezonde bedrijfsvoering en functioneren van onze interne organisatie. Voorgaande ambities vragen om een stabiele en betrouwbare organisatie met tevreden en gemotiveerde medewerkers die ons als beste werkgever zien, een gezonde financiële basis en een heldere besturing met voldoende regelcapaciteit. Dit wordt versterkt door de verwachte toenemende druk op de financiering van de gezondheidszorg. Hiertoe willen wij onze interne bedrijfsvoering nog verder versterken. Belangrijk aandachtspunt is daarnaast het realiseren 19
van passender schaalgrootte voor de verschillende bedrijfsonderdelen. Een schaalgrootte die past bij de kwantitatieve zorgvraag van klanten en hun wensen in de betreffende wijken, onze ambities en de financiële omstandigheden. In de Cure willen we, mede als vervolg op de nieuwe distributiemethoden, onze diensten opnieuw indelen, wat veelal tot een andere en passender schaalgrootte zal leiden. In de Care moet bekeken worden welk volume passend is. Tenslotte willen we meer verbinding tussen gezondheidscentra, thuiszorg en zorgcentra zodat daarmee een antwoord wordt geboden op de extramuralisering.
Verwachte resultaten voor onze klanten, medewerkers en organisatie Een gezonde bedrijfsvoering resulteert voor onze klanten in een betrouwbare organisatie, die continuïteit biedt op korte en lange termijn. Bovendien ontvangt de klant prettigere dienstverlening doordat zij te maken hebben met tevreden medewerkers en merken dat processen soepel verlopen. Voor onze medewerkers levert deze focus een prettig werkklimaat op, waarin zij zich kunnen richten op hun eigen taken en verantwoordelijkheden, hun deskundigheid kunnen inzetten en voldoende ruimte krijgen om zich te ontplooien. Bovendien biedt een gezonde organisatie stabiliteit en continuïteit voor de eigen werkgelegenheid. Een gezonde bedrijfsvoering met een gezonde financiële basis levert de organisatie allereerst een onmisbare randvoorwaarde om onze bijdrage aan gezondheid van klanten te kunnen realiseren. Daarnaast levert het ons onderscheidend vermogen op in een markt waarin financiers, inkopers en banken kijken naar financiële stabiliteit. Een financieel gezonde organisatie geeft het vermogen om de vele veranderingen in onze omgeving te incasseren en toch onze ambities waar te kunnen maken. Het biedt de organisatie ook aantrekkingskracht voor nieuwe medewerkers. Tenslotte is een soepel functionerende organisatie noodzakelijk om het middenmanagement te laten functioneren. Zij vormen een essentiële schakel in het realiseren van de bovengenoemde ambities.
20
Als we ons op deze strategische keuzen richten heeft dat aanscherping van onze huidige dienstverlening tot gevolg, wat ons dichter bij onze ambitie brengt om uitstekende zorg te bieden in een helende omgeving en vanuit een gezonde organisatie. We geven antwoord op de veranderende vraag door om te gaan met verschillende levensstijlen, veel aandacht te geven aan individuele regie en eigen kracht, de benodigde netwerken te ontwikkelen en daarin ook te kunnen functioneren en onze diensten zichtbaar te maken voor onze klanten. Door optimalisering van de interne en externe schaalgrootte, een overall verbeterde bedrijfsvoering en zichtbaarheid op de resultaten van onze diensten geven wij antwoord op de financiële druk.
21
Wat we gaan doen Uitwerking naar maatregelen Onze bijdrage aan de gezondheid van onze klanten is het bieden van uitstekende zorg in een helende omgeving en vanuit een gezonde organisatie. Om vanuit onze huidige organisatie en binnen de te verwachten omgeving deze bijdrage te realiseren zijn vijf strategische keuzen gemaakt. Deze keuzen worden in twee stappen uitgewerkt en gerealiseerd. Dit visiedocument bevat vooral de elementen die universeel zijn voor onze organisatie. Deze maatregelen worden onderstaand globaal benoemd en binnen de bestaande Planning & Control-cyclus uitgewerkt in een strategisch programma. Te voorzien is echter dat er voor verschillende bedrijfsonderdelen specifieke maatregelen nodig zijn. Daarom wordt voor een aantal bedrijfsonderdelen een specifiek strategisch beleidsplan opgesteld. Dit zal vooral in de tweede helft van 2010 zijn beslag krijgen.
In het strategisch programma en de strategische beleidsplannen per bedrijfsonderdeel kunnen maatregelen worden opgenomen die direct te bedenken zijn, maar kan ook worden benoemd wat er nodig is om tot effectieve maatregelen te komen. Bijvoorbeeld het verzamelen van meer informatie of het uitvoeren van een pilot. Bovendien worden mensen en middelen toegewezen die voor uitvoering van de maatregelen zorgdragen.
Maatregelen per strategische keuze Vooruitlopend op de specifieke plannen zijn in dit document al enkele maatregelen benoemd per strategisch thema. Het zijn generieke maatregelen die universeel zijn voor al onze bedrijfsonderdelen.
I. Omgaan met verschillende levensstijlen Omgaan met verschillende levensstijlen betekent voor ons dat we persoonlijk gerichte zorg en ondersteuning bieden, die past bij wat onze klanten belangrijk vinden in hun leven, als het gaat om gezondheid, zorg en ondersteuning. Daarom kiezen we ervoor diensten aan te bieden die voor verschillende mensen, met verschillende levensstijlen aantrekkelijk zijn. Dit betekent niet dat we klanten gaan indelen naar levensstijl. Het betekent ook niet dat we ons voortaan voornamelijk richten op klanten met een bepaalde levensstijl. Het betekent wel dat we in staat
22
zijn om ons aan te passen aan onze klanten, die variëren in hun levensstijl en persoonlijke waarden. 1. We kiezen voor een ontwikkelfocus op e-health, een distributiemethode die door meerdere levensstijlen op prijs wordt gesteld en waarmee wij dus een groot deel van onze klanten op een voor hen waardevolle manier kunnen bedienen. Enkele voorbeelden van ehealth zijn e-consult, appointment, informatie via internet en open dossier. 2. Een tweede ontwikkelfocus zal liggen op preventie. Een derde ontwikkelfocus ligt op zelfmanagement. Ook hier geldt dat beiden door meerdere levensstijlen op prijs worden gesteld en ons dus de mogelijkheid biedt hen op een waardevolle manier te ondersteunen. Een logische weg is het vervolgen en verdiepen van de zorgprogramma’s vanuit dit nieuwe kader, maar zullen ook daarbuiten een plek moeten krijgen. 3. Om partner van onze klanten te kunnen zijn is het nodig om onze medewerkers te steunen in het kunnen variëren naar klanten met een passende dienst en/of distributievorm. a.
Dit gebeurt door het realiseren van een attitude van klantenpartnerschap: persoonlijke ondersteuning met oog voor de persoonlijke waarden van de klant. De voortgaande implementatie van mensgerichte zorg volgens het Planetree-concept is hierin een belangrijke stimulans en biedt medewerkers handreikingen om mensgericht te werken.
b. Een tweede invalshoek is het realiseren van de juiste randvoorwaarden om te kunnen variëren, bijvoorbeeld de technische mogelijkheid om via e-diensten te werken, het ondersteunen bij het inbedden van die technische mogelijkheden in de werkprocessen, maar ook door het ontplooien van marketingactiviteiten en het voeren van kennismakingsgesprekken om zo de behoeften van onze klanten nog beter te leren kennen. 4. Hoewel verwacht mag worden dat het aanpassen van diensten aan de levensstijl van individuele klanten ook tot aansluiting zal leiden bij klanten van allochtone afkomst, blijven we voor deze doelgroep gericht beleid ontwikkelen. Zo worden spiegelgesprekken rond specifieke thema’s gehouden met deze klanten en worden specifieke scholingen opgezet voor onze medewerkers. 5. Er wordt een nieuw distributiemodel voor onze diensten ontwikkeld, waarmee we gaan bepalen welke diensten vanuit onze gezondheidscentra kunnen worden aangeboden. Onze diensten moeten aansluiten bij de behoeften van onze klanten en financieel rendabel te exploiteren zijn. In het distributiemodel wordt opgenomen op welk niveau en welke wijze de diensten het beste kunnen worden aangeboden: waar, wanneer, door wie en hoe. 23
‘Waar’ kan bijvoorbeeld vanuit ieder gezondheidscentrum zijn, maar ook per stadsdeel, stadsbreed of thuis. ‘Hoe’ kan bijvoorbeeld een fysiek consult zijn, maar ook via e-health of een groepsaanbod. Deze ontwikkeling dient te leiden tot een hogere tevredenheid bij klanten omdat er dan meer aandacht kan worden geschonken aan service, keuzemogelijkheden, snel geholpen worden en professionele uitstraling. 6. Als vervolg wordt bekeken hoe deze diensten in te richten over de gezondheidscentra, waarbij bovendien uitgegaan wordt van wijkprofielen (levensstijlen, zorgvraag en zelfredzaamheid bewoners). 7. Het voor langere tijd binden van medewerkers die mee willen bouwen aan klantenpartnerschap is een cruciale factor waaraan prioriteit zal worden gegeven. 8. Met het ontwikkelen en bieden van aanvullende diensten die niet onder de reguliere vergoeding vallen, maar wel passen bij de verschillende levensstijlen en budgetten van onze klanten, geven wij hen de mogelijkheid hun leven te leiden zoals zij dat willen of gewend zijn. 9. Wij zullen binnen de intramurale zorgcentra toewerken naar differentiatie naar levensinstelling, tussen en binnen de locaties. Hierbij hebben wij specifiek oog voor allochtone ouderen. We waken er hierbij voor om te categoriseren, om mensen ‘in te delen’ en daarna geen onderscheid meer te maken naar het individu. Voorop blijft staan het aanpassen aan de individuele levensstijl van onze klanten.
II. Individuele regie en eigen kracht 1. Keuzevrijheid en beslisrecht staan hoog in ons vaandel. Een goed geïnformeerde klant is beter in staat zelf regie uit te oefenen over zijn of haar gezondheid, behandeling en zorg. De organisatie maakt middelen vrij voor de informatievoorziening aan klanten, bijvoorbeeld voor een nog uitgebreidere versie van de Thuisdokter, maar ook door informatie te genereren over vervolgtrajecten na verwijzing en klanten te begeleiden in de te maken keuzen. Ook maken we middelen vrij om meerdere keuzemogelijkheden voor dezelfde zorg- en ondersteuningsbehoeften te kunnen bieden. 2. Voor complexe situaties en/of wanneer klanten (tijdelijk) niet zelfredzaam is realiseren we intensievere ondersteuning in het houden van regie, bijvoorbeeld door het inzetten van persoonlijke begeleiding of zorgcoördinatie. De organisatie zorgt dat medewerkers de juiste vaardigheden, kennis en competenties hebben om deze taken op te pakken en dat deze taken worden gefinancierd.
24
3. We stimuleren onze klanten om hun eigen krachten te vinden en te ontwikkelen. We maken ook meer gebruik van de wensen en mogelijkheden van familie en vrienden van onze klanten om zich voor hen in te zetten. Onze rol daarbij is het stimuleren van de klant om die kracht in zichzelf en zijn omgeving aan te boren, maar ook het bieden van ondersteuning aan onze klanten en hun omgeving om zichzelf te redden danwel de ander te ondersteunen. 4. We schakelen actief de VMCA in voor het aanboren van mogelijkheden van mantelzorgers en vrijwilligers en tegelijkertijd het ondersteunen van deze mensen. 5. We ontwikkelen mogelijkheden voor onze klanten om inzicht te hebben in hun eigen dossier. Ook realiseren we dat, indien gewenst, klanten bij het overleg over hun eigen zorgleefplan aanwezig zijn. 6. In alle situaties zijn we alert en actief op de regie bij de klant, zodat we bij een volgende ontwikkeling in het leven van deze klant snel de juiste steun kunnen geven. In samenwerking met de Almere Health School worden bij onze medewerkers de juiste competenties ontwikkeld om het cliëntenperspectief een goede plek te geven in onze dienstverlening. 7. Voor de informatievoorziening naar onze klanten bouwen we de huidige samenwerking binnen de zorgprogramma’s met Zorgbelang uit. Bijvoorbeeld door klanten structureel te verwijzen naar de website ‘Deel je zorg’ van Zorgbelang, waar patiënten ervaringen met elkaar delen. 8. We zien en organiseren alle locaties waar klanten bij ons wonen (ook daar waar wonen en zorg formeel gescheiden zijn) als leefgemeenschappen, die bestaan uit klanten zelf, hun mantelzorgers en familie en wij als professionele ondersteuners. Alledrie de partijen leveren een bijdrage aan de gemeenschap, waarbij vanzelfsprekend rekening wordt gehouden met de waarde die de verschillende levensstijlen hier (niet) aan hechten. 9. Bij de intake van nieuwe bewoners wordt expliciet ingegaan op de wensen en rol van de mantelzorgers. Hiermee organiseren we de relatie met mantelzorgers.
III. Werken in netwerken De geringe (maar wel positieve) ervaring, binnen en buiten onze organisatie, met het werken in netwerken, doet een groot beroep op ons vermogen om te innoveren en leren. De meeste activiteiten zullen dan ook gericht zijn op dit innoveren en leren. Netwerken vraagt om: ⋅
het benoemen van netwerken en vooral van het gezamenlijke doel wat wordt nagestreefd, 25
⋅
het formaliseren van afspraken en het bewaken daarvan
⋅
toewijzing van de bewaking aan een van de deelnemende organisaties of een aparte organisatie,
⋅
het verbinden tussen en kennis over de verschillende punten in het netwerk.
⋅
kennis over het vormen van netwerken, inhoudelijk en procesmatig, over hoe rekenschap en zeggenschap in netwerken geregeld worden, waar verantwoordelijkheid ligt en wie doorzettingsmacht heeft,
⋅
actief zijn in vormen en beheren van netwerken,
⋅
competente medewerkers die deskundig zijn.
1. Alle geledingen van de organisatie nemen deel in netwerken: de Raad van Bestuur neemt deel in bestuurlijke netwerken, het zorgmanagement neemt deel in (bestuurlijke) wijknetwerken. Medewerkers nemen deel in wijknetwerken die structureel of rond een individuele klant bestaan, aan gespecialiseerde netwerken rond een bepaalde aandoening of aan functionele netwerken rond specifieke taken of functies. We bundelen activiteiten en projecten in samenhangende programma’s. Het gaat hierbij overigens niet alleen om externe maar ook om interne netwerken.
2. In dit leerproces vormt de Raad van Bestuur gaandeweg de huidige besturingsvisie om naar een visie die het deelnemen in netwerken bevordert, zowel voor de organisatie als geheel als voor onze individuele medewerkers die een bijdrage moeten leveren in netwerken. Hierbij hoort ook het professionaliseren van bestuur en management in de wijze van besturen en leveren in netwerkstructuren. 3. Werken in netwerken vraagt ook extern om andere ‘omgangsvormen’. Ook hierbij hoort professionaliseren in de wijze van besturen en leveren in netwerkstructuren, waarbij speciale aandacht gegeven moet worden aan dilemma’s van samenwerking en concurrentie. 4. Onze organisatie is bij uitstek gepositioneerd en geoutilleerd om de benodigde verbindingen te leggen in het Almeerse netwerk van wonen, zorg en welzijn. Dit betekent dat wij de gezondheids- en zorgcentra in fysieke en organisatorische zin openstellen voor diensten binnen netwerken die breder zijn dan gezondheidszorg en zorg, bijvoorbeeld op het gebied van welzijn, maar ook op het gebied van vrijwilligers en mantelzorgers. Hiermee wordt de buurtgerichte aanpak, zoals die nu al voor bijvoorbeeld De Wierden en
26
Stedenwijk wordt opgepakt met gemeente en partners uit het maatschappelijk middenveld, vorm gegeven. Hierbij hoort ook het ontwikkelen van een gezamenlijke functie om bij en met burgers ‘achter de voordeur’ te kijken om zo vroegtijdig eigen kracht te kunnen versterken. Al bestaande voorbeelden hiervan zijn de 70+huisbezoeken van De Schoor en de inzet van de Integrale Netwerken. 5. We gaan actief op zoek naar partners die aanpalende diensten en producten ten opzichte van onze dienstverlening bieden en bouwen met hen aan een netwerk om zo gezamenlijk de gewenste totale dienstverlening aan klanten te bieden. Dit kan een partnerschap zijn met dienstverleners op het gebied van een gezonde leefstijl maar ook op het gebied van wonen en welzijn. Bij deze vorming van netwerken zal scherp in de gaten worden gehouden of we binnen de grenzen van samenwerking blijven, zoals die door de NMa gesteld zijn. 6. De samenwerking met het Flevoziekenhuis op het gebied van een transmurale verpleegafdeling voor kwetsbare ouderen, apotheek De Brug en de Spoedpost wordt verbreed met de ontwikkeling van gespecialiseerde en generieke anderhalvelijnscentra. In generieke anderhalvelijnscentra komen gezondheidscentra en poliklinische hulpverlening voor klanten samen, waarmee voor klanten een logische locatie en verbindingen tussen professionals worden gecreëerd. In specialistische anderhalvelijnscentra gebeurt dit op het gebied van een specifiek thema, zoals vrouwen, kinderen of beweging. In september 2010 worden nog meer kansrijke samenwerkingsprojecten met het Flevoziekenhuis benoemd. 7. Met het ‘Almere Zorginnovatie Experiment’ vragen we samen met het Flevoziekenhuis, de gemeente Almere, de provincie, de landelijke overheid en Agis om ruimte om deze soms ingewikkelde ontwikkelingen te bespoedigen. 8. Rond de zorg voor chronisch zieken wordt met het Flevoziekenhuis gewerkt aan een zo nauw mogelijke communicatie via bijvoorbeeld een electronisch cliëntendossier en worden de organisatorische overgangen van ziekenhuis naar eerstelijn en vice versa ontwikkeld door bijvoorbeeld de samenwerking tussen verpleegkundigen en artsen van beide organisaties te stroomlijnen. 9. Met het Flevoziekenhuis en de GGD wordt ook samenwerking uitgebouwd op het gebied van preventie. 10. Het succesvolle recept van de Oké-punten voor de jeugd wordt met de gemeente en partners uit het maatschappelijk middenveld doorontwikkeld naar een vergelijkbaar netwerk volwassenen. Ook voor volwassenen ligt hierbij de nadruk op het versterken van
27
de eigen kracht via preventie en vroeghulp en via goede netwerkstructuren het realiseren van snelle opschaling wanneer dat nodig is. 11. Vanuit onze ambities om op alle relevante levensterreinen diensten te bieden danwel te ontsluiten voor onze klanten intensiveren we de samenwerking met De Schoor. Beiden zijn we bezig met het versterken van de eigen kracht van klanten, zij het vanuit een andere insteek en opdracht. De samenwerking binnen het project Big!Move laat zien dat de overgang van de individuele begeleiding in beweging door Zorggroep Almere naar collectieve begeleiding door De Schoor een vruchtbare is, waar vanuit ieders kracht de klant goed wordt bediend. Deze samenwerking willen we voor meer doelgroepen ontwikkelen. 12. De positieve resultaten van het transitietraject Thuis met Dementie laten zien dat ook intern netwerkvorming belangrijk is: vooral de gezamenlijke inzet vanuit care en cure verdient meer aandacht. Dit willen we voor meer doelgroepen ontwikkelen. 13. Bij het leren werken in netwerken hoort dat zichtbaar wordt gemaakt dat er wordt samengewerkt om hetzelfde doel te bereiken en dat het resultaten oplevert voor klanten en medewerkes.
IV. Zichtbaarheid 1. We maken via verschillende wegen tastbaar en zichtbaar dat we tot de beste zorgverleners en werkgevers van Nederland behoren. a. We behalen het Planetreecertificaat voor de gehele organisatie. b. We voldoen aan erkende externe kwaliteitslabels. c. We komen met de resultaten van onze klantervaringsonderzoeken uit boven het Nederlands gemiddelde. d. We komen met de resultaten van onze medewerkersonderzoeken uit boven het Nederlands gemiddelde. e. We publiceren in zowel vakmedia als lekenmedia over onze ontwikkelingen op het gebied van klantenpartnerschap. f. Bovenstaande laten we zien op onze locaties en op onze website: de verschillende certificaten zijn te zien, evenals duidelijke aanduidingen dat het een locatie van Zorggroep Almere betreft. 2. Medewerkers beschikken over informatie over de resultaten van hun eigen activiteiten en kunnen die vergelijken met die van hun collega’s. Dit gebeurt door het genereren van
28
informatie uit onze registratiesystemen, maar ook het door de (team)manager aangeven wat er wordt verwacht van een individuele medewerker en daar ook feedback op te geven. 3. Initiëren van en deelnemen aan onderzoek naar de baten van onze zorg in relatie tot de organisatie van de inrichting. 4. In doelstellingen van nieuwe activiteiten moeten heldere prestatie-indicatoren zijn benoemd die gericht zijn op waardering door klanten en op klantenpartnerschap. 5. Ook voor de andere kant van marketing, zoals het zichtbaar maken voor je klanten en stakeholders van je (ver)diensten, wordt capaciteit vrijgemaakt. Dit wordt ingezet voor het communiceren van onze mogelijkheden en resultaten naar onze klanten, financiers en stakeholders. Naast capaciteit voor de betrokken deskundigheden in de organisatie vraagt dit een attitude van bewustzijn bij al onze medewerkers over wat er goed gaat in onze organisatie en de zaken waarin wij voorop lopen. Bovendien sluiten we aan bij het initiatief van LOVE, die een campagne voert om het belang van de eerstelijn landelijk zichtbaar te maken.
V. Gezonde bedrijfsvoering Onze medewerkers 1. Allereerst zal bij alle medewerkers worden gestuurd op identificatie met visie van de organisatie, zodat iedereen werkt vanuit dezelfde visie en met hetzelfde doel voor ogen. Hiertoe zullen verschillende methoden op het gebied van interactieve communicatie worden ingezet en zal regelmatig worden gecommuniceerd over de voortgang en successen in het realiseren van de visie. 2. Er zijn maatregelen nodig op het gebied van scholing, waardoor medewerkers ook de capaciteit hebben om hun rol te spelen in de strategische keuzen. Deze scholing zal waarschijnlijk geen algemeen karakter hebben, maar bij de ontwikkeling van nieuwe of vernieuwde diensten worden ingezet. Duidelijk is wel dat daarbij zowel aandacht zal zijn voor kennis als voor attitude en gedrag. Bovendien kan scholing variëren in vorm: door persoonlijke begeleiding tijdens het werk, een gezamenlijke cursus of via e-learning. Hiertoe wordt een Zorggroep Academie opgezet, samen met partners uit het onderwijs. 3. Daarnaast zullen inhoudelijke ontwikkelingen, zoals genoemd onder de eerste drie strategische keuzes, medewerkers in de gelegenheid stellen om hun rol te spelen in de realisatie van de eerste drie strategische keuzen. Denk bijvoorbeeld aan het mogelijk maken van digitale communicatie met klanten of een actieve inzet op een gezonde leefstijl. 29
4. Het binnenhalen van kwalitatief en kwantitatief voldoende personeel zal voor een belangrijk deel kunnen worden ingevuld wanneer we er in slagen om mensen die een deel van hun opleiding binnen onze organisatie krijgen als medewerker binnen te halen. Daaropvolgend is het nodig om voldoende perspectief te bieden. Dit geldt tevens voor het aantrekken van personeel van allochtone afkomst. 5. We binden medewerkers aan ons door in te gaan op hun wens door te groeien, waarbij scholing een belangrijke rol speelt. Ook mensen die (op termijn) niet meer in staat zijn hun huidige werk uit te voeren moeten we op tijd scholen. Daartoe is het ook nodig om een goede personeelsplanning te hebben, zodat duidelijk is in welke richting wij mensen moeten opleiden en ontwikkelen. Hiertoe worden verschillende mobiliteitsbevorderende maatregelen ingezet, zoals de Zorggroep Academie en een mobiliteitsbureau. 6. Om hun werk goed te kunnen doen hebben medewerkers informatie nodig: over hun eigen resultaten, maar ook over externe ontwikkelingen die hun verhouding met de klant beïnvloeden, bijvoorbeeld doordat klanten meer mogelijkheden krijgen om te sturen of doordat bepaalde activiteiten niet meer collectief worden gefinancierd. 7. Bij het bieden van eigen regelruimte aan medewerkers om zich aan te kunnen passen aan klanten en bij het ontwikkelen van nieuwe diensten zullen grotere verschillen tussen medewerkers ontstaan dan thans het geval is. Voor alle partijen, management, medewerkers en medezeggenschap, betekent dit dat het belangrijk is om waar nodig deze verschillen te accepteren en te denken vanuit de visie die we willen realiseren, en niet puur vanuit de bestaande regelgeving. 8. Ook is bij de ondersteunende diensten verdergaande professionaliteit en een dienstbare attitude essentieel, in verband met de integrale verantwoordelijkheid van het zorgmanagement.
Ons management 9. Op alle niveaus is management nodig dat stuurt op het realiseren van onze visie. Dit vereist allereerst het versterken van het teammanagement, zodat deze managers de capaciteiten en vaardigheden hebben om hun medewerkers te leiden en de activiteiten te managen. Teammanagers zijn de essentiële schakel in de vertaling van onze ambities naar de interactie tussen klanten en medewerkers. Goed functionerend teammanagement zorgt voor medewerkers die hun eigen verantwoordelijkheid kunnen nemen zodat een vorm van eigenaarschap ontstaat, medewerkers die weten wat van hen verwacht wordt en of ze dat resultaat ook bereiken, medewerkers die weten waar ze goed in zijn en waar ze 30
zich nog in kunnen ontwikkelen, medewerkers die de juiste competenties hebben om effectief en efficiënt inzetbaar te zijn voor de ondersteuning van onze klanten. De versterking van het teammanagement zal zich vooral moeten richten op de competenties om deze rol op te pakken. Bovendien moet gekeken worden naar de waardering en facilitering van deze managementlaag. 10. Wanneer bovenstaande daadwerkelijk gerealiseerd is en dit geresulteerd heeft in een gezonde organisatie kan worden overgegaan op minder management op het inrichtingsniveau (direct onder de Raad van Bestuur) die tegelijkertijd meer integrale verantwoordelijkheid draagt. Hiertoe wordt de huidige besturingsvisie herijkt.
Passender schaalgrootte 11. Om voor de verschillende bedrijfsonderdelen een passender schaalgrootte te realiseren wordt allereerst onderzocht wat de gewenste schaalgrootte is. Vervolgens wordt onderzocht welke mogelijkheden er zijn om die schaalgrootte te realiseren. We zien op dit moment de volgende opties, die nader onderbouwd moeten worden: a. Door de sterk wijzigende financiering van de 1e lijn zal de zorg efficiënter en waarschijnlijk op een grotere schaal moeten worden aangeboden. Waar nu wordt uitgegaan van de ondergrens van 6000 patiënten bij een gezondheidscentrum, wordt dat in de toekomst mogelijk 10.000 tot 12.000 patiënten. Dit geldt in ieder geval voor nieuwe centra. b. De regionale en buurtgerichte ordening van Zorggroep Almere zal moeten worden gecombineerd met een meer functionele ordening. Geen “one size fits all” meer. Dit zal mogelijk leiden tot het sluiten maar ook tot het opwaarderen van gezondheidscentra naar anderhalve lijn centra en het verdelen van zorgfuncties over basis- en regionale centra of centra met (ook) stedelijke functies. c. De financiering van de 1e lijn zal voor een belangrijk deel gaan lopen langs de lijn van de functionele bekostiging, die van de Care via zorgzwaarte profielen. Zorggroep Almere heeft de afgelopen jaren intensief en tegen hoge kosten op deze lijnen voorgesorteerd met de ontwikkeling van o.a. het chronisch zorgmodel en de implementatie van het zorgleefplan. Deze innovaties moeten daarom de komende jaren worden gekoppeld aan een nieuwe of een andere vraag, ook in andere werkgebieden dan Almere. Dit biedt tegelijkertijd tegenwicht aan de situatie dat elk nieuw centrum of nieuwe activiteit binnen Almere nu leidt tot verdunning van de bestaande vraag. 31
d. Voor verschillende bedrijfsonderdelen zijn verschillende vormen van schaalaanpassing mogelijk. Voor de thuiszorg/WMO en de Cure lijkt intensieve samenwerking met een partner in een andere nabije regio de meest voor de hand liggende wijze om snel succes te bereiken. e. Om binnen Almere verzekerd te zijn van een belangrijke plaats in de zorgketen ligt samenwerking met het Flevoziekenhuis voor de hand. Bijvoorbeeld in de vorm van anderhalve lijn centra. Voor de farmacie echter kan samenwerking met andere apotheekketens meer aan de orde zijn. Om ondersteuningskosten en kosten van overhead te delen, zijn mogelijk weer andere samenwerkingvormen aan de orde. f. Door meer gezamenlijk te doen in de Care worden interne schaalvoordelen gecreëerd, voornamelijk door niet-primaire activiteiten, zoals opname- en wachtlijstbeleid, facilitaire ondersteuning en management, gezamenlijk uit te voeren. Hierdoor worden krachten gebundeld en kosten bespaard, maar blijft de verantwoordelijkheid van locaties bestaan, waardoor de flexibiliteit toch geborgd is. De extramuralisering van de voorheen intramurale setting maakt koppelingen met de thuiszorg mogelijk, doordat de wijze van organiseren en leveren hetzelfde wordt. Dit zorgt voor een passender schaalgrootte. 12. Het toekomstig werkgebied van Zorggroep Almere zal veranderen, waarbij we variërende marktaandelen nastreven: a. Almere bestaande stad (hoog marktaandeel) b. Almere nieuwe stad (gemiddeld marktaandeel) c. Heel Nederland als virtueel werkgebied voor e-health-diensten d. Aanpalende regio e. Overlappend werkgebied met het Flevoziekenhuis (voor de anderhalvelijnscentra) f. Portfolio keuze: vast, variabel, zelf betalen en zelf doen.
Overige maatregelen 13. Na de eerste fase van kwaliteitsmanagement, waarin de aandacht primair gericht was op het opzetten van een kwaliteitsmanagementsysteem en het behalen van de certificaten, gaan we de tweede fase in waarin het kwaliteitsmanagementsysteem zijn inhoudelijke vruchten gaat afwerpen. Middels interne audits, klantervaringsonderzoeken en medewerkersonderzoeken krijgen we systematisch feedback op onze kwaliteit en door de functionerende werkwijze van Plan-Do-Check-Act zal deze feedback leiden tot een
32
voortdurend proces van verbetering van onze processen en uiteindelijk in uitstekende zorg en hogere uitkomsten van de genoemde onderzoeken. 14. Via een pilot in een van de gezondheidscentra en een, al lopende, pilot in een Polderburen worden methoden van ‘lean’ werken getest en bij succes ingevoerd in de hele organisatie. ‘Lean’ werken gaat over het slim inrichten van de werkprocessen, die zowel zorgen voor een hoge arbeidsproductiviteit, een lagere werkdruk en dus hogere medewerkerstevredenheid en een gunstiger bedrijfsvoering. 15. De overhead die we inzetten ter ondersteuning van ons primaire proces mag niet hoger worden dan de benchmark voor onze verschillende bedrijfsonderdelen, waarbij bovenaan blijft staan dat er sprake moet zijn van zinnige en zuinige overhead die past bij onze ambities. 16. De organisatiewijze van onze aanwezigheid in nieuwe gebieden binnen Almere is selectief: huisvesting en disciplines worden gefaseerd opgebouwd en overstijgende diensten van het geheel van een gezondheidscentrum worden pas opgestart als een centrum goed rendeert. 17. We groeien door naar een solvabiliteit (de verhouding tussen het eigen vermogen en het vreemd vermogen) van 15%. Dit is een eis van het waarborgfonds. 18. De ingezette lijn om de ICT-architectuur te professionaliseren wordt doorgezet zodat van data ook daadwerkelijk informatie kan worden gemaakt die de bedrijfsvoering ondersteunt en stuurinformatie bevat. Hieronder valt ook het realiseren van verbinding tussen de verschillende systemen die binnen onze organisatie gebruikt worden. Zowel om aan externe informatie-eisen te voldoen als om de interne sturing voor bedrijfsvoering en nieuwe ontwikkelingen te kunnen ondersteunen. 19. Vastgoed is een niet te onderschatten factor in de toekomst die zowel risico’s als kansen kunnen betekenen. Voor de care gelden in toenemende mate genormeerde huisvestingskosten en de invoering van scheiding van wonen en zorg. Voor de gezondheidscentra is de opbrengst per vierkante meter belangrijk voor een goede bedrijfsvoering van het centrum. Zowel in de cure als de care dient de huisvesting aantrekkelijk te zijn voor de verschillende doelgroepen. De her(ontwikkeling) van ons vastgoed is grotendeels in kaart gebracht in 2010 en sluit in de daaropvolgende jaren aan bij de logistieke herordening zoals genoemd onder 1 en 2. Vervolgens leidt dat tot een meerjaren huisvestingsplan. Scheiden van wonen en zorg zullen in de care steeds meer de basis van zo’n huisvestingsplan vormen.
33
Bijlage 1 Interne analyse: hoe staan we er voor? 1.1 Zorggroep Almere Zorggroep Almere ondersteunt, behandelt en verzorgt sinds 30 jaar de bewoners van Almere. We zijn vanaf het ontstaan van Almere meegegroeid met de stad naar een organisatie die met de huidige 2200 medewerkers een breed palet van eerstelijnsgezondheidszorg en ouderenzorg biedt. We hebben onze wortels diep in de wijken van Almere, met inmiddels 30 locaties en de diensten die we aan huis leveren. De inwoners van Almere kunnen in de 23 gezondheidscentra terecht voor huisartsenzorg, farmaceutische zorg, fysiotherapie, ergotherapie, verloskunde, jeugdgezondheidszorg voor 0-4 jaar, diëtiek en maatschappelijk werk. Zorggroep Almere voert samen met het Flevoziekenhuis de Spoedpost Almere. De ouderenzorg vindt deels plaats in 3 woonzorgcentra, 1 centrum voor wonen, zorg en welzijn en 1 verpleeghuis. Daarnaast wordt een groot deel van de ouderenzorg middels thuiszorg geboden. Tenslotte maken service-organisatie Almer en de Zorglijn, informatiepunt over gezondheid en zorg, onderdeel uit van Zorggroep Almere.
In onderstaande tabel in vogelvlucht de gegevens over het verslagjaar 2009 met aantallen patiënten en cliënten, onze productie en capaciteit, aantal personeelsleden en de bedrijfsopbrengsten.
Patiënten/cliënten Aantal verzekerden ingeschreven bij eerstelijnszorg
166.363
Aantal intramurale cliënten
431
Aantal cliënten dagactiviteiten
274
Aantal extramurale cliënten exclusief cliënten dagactiviteiten Aantal beschikbare plaatsen met AWBZ-verblijf
1.388 433
Productie/capaciteit Aantal standaardzittingen fysiotherapie Aantal receptregels farmacie (incl. deelrecepten) Aantal consulten 0-4 jarigen in JGZ Aantal contacteenheden huisartsen/praktijkondersteuning Aantal uren huishoudelijke verzorging, bedrijfsonderdeel ZTF BV
177.838 1.219.602 62.331 1.167.070 246.745
34
Aantal dagen met zorg en verblijf
163.241
Aantal dagdelen dagactiviteit
35.792
Aantal uren extramurale productie
235.054
Personeel Aantal personeelsleden in loondienst
2.450
Aantal fte personeelsleden in loondienst
1.551
Bedrijfsopbrengsten Totale bedrijfsopbrengsten in verslagjaar
€ 135.630.424
Tabel 1 Zorggroep Almere in vogelvlucht
1.2 Onze successen en onze verbeterpunten De afgelopen jaren hebben we de koers ingezet om onze wijze van zorg verlenen mensgerichter te maken, de inhoud van onze diensten inhoudelijk te verdiepen, onze processen op orde te krijgen en de organisatie gezond te krijgen. De onderstaande beschrijving van onze successen laat zien dat we daar in zijn geslaagd.
Klanttevredenheid Via de onderzoeken van ‘Eerstelijns zorgcentra door Cliënten Bekeken (ECB)’, die gehouden zijn in 2008 en 2009, laten onze klanten een tevredenheid zien die op of vlakbij het landelijk gemiddelde ligt. Onze klanten voelen zich met respect behandeld, vinden dat wij zorgvuldig met hun gegevens omgaan, ervaren dat hun privacy gewaarborgd is, voelen zich serieus genomen en ervaren dat we met aandacht luisteren.
Natuurlijk zijn er ook verbeterpunten. Klanten geven onze gezondheidscentra een lagere score op het mee kunnen beslissen over de behandeling, het op de afgesproken tijd geholpen worden, het kunnen maken van een afspraak op een gewenst moment, het geïnformeerd worden over behandelmogelijkheden en het ondersteund worden in het zelfstandig om kunnen gaan met de problemen. Op de items die klanten het belangrijkst vinden scoren we (ruim) voldoende: klanten voelen zich serieus genomen door ons, kunnen ons telefonisch goed bereiken, merken dat we aandachtig naar ze luisteren, vinden dat we zorgvuldig omgaan met hun gegevens en vinden dat wij hen op een vakkundige manier behandelen.
Via de CQ-index geven klanten in onze zorgcentra en van onze thuiszorg aan dat zij verbeteringen in de zorgverlening ervaren. Zo scoren zij veelal een verbetering in 2009 ten 35
opzichte van 2007 voor wat betreft zorgplanevaluaties, participatie en dagbesteding, maaltijden, professionaliteit en veiligheid. De verschillen tussen de centra zijn echter groot. Daar waar de klanten in het ene centrum een verbetering ervaren geven klanten van het andere centrum juist een kleine achteruitgang of stabiliteit aan en andersom.
Planetree Sinds halverwege 2007 wordt het Planetreeconcept voor mensgerichte zorg ingevoerd in alle bedrijfsonderdelen van Zorggroep Almere, inclusief de ondersteunende diensten. Alle medewerkers zijn bekend met het Planetree gedachtegoed en velen zijn inmiddels in staat dit in hun handelen zichtbaar en voelbaar te maken. We hebben elf van onze medewerkers laten opleiden tot Planetree trainer. Deze trainers hebben vervolgens alle teammanagers en een groot aantal ‘fakkeldragers’ geschoold om Planetree binnen de eigen teams vorm en inhoud te geven. Daarnaast zijn al onze projecten herkenbaar aan hun Planetreekleur: het Chronisch Zorgmodel, het Zorgleefplan, Thuis met Dementie, de Betere Balie, BigMove en de inrichting van de nieuwe locaties ademen allen de componenten van mensgerichte zorg uit. Het management realiseert jaarlijks een aantal activiteiten in hun werkgebied die eveneens de implementatie van Planetree bevorderen. ZGA heeft besloten dat eind 2012 de hele organisatie aantoonbaar werkt volgens de Planetree principes en dat de kracht van persoonlijke zorg zowel door cliënten als medewerkers wordt herkend en gewaardeerd. Een aantal locaties wil hierin voorop lopen en streeft er naar al in 2010 hiervoor de erkenning te verwerven. Het grote enthousiasme, de vindingrijkheid en gedrevenheid van de medewerkers van deze locaties naast een positieve waardering door cliënten en medewerkers zijn inspirerend voor de overige locaties en afdelingen van onze organisatie.
Zorgleefplan De ontwikkeling en implementatie van het Zorgleefplan in onze intramurale locaties en de thuiszorg stimuleert een mensgerichte benadering waarbij we onze klanten ondersteunen om, gelet op hun mogelijkheden en beperkingen, zoveel mogelijk het leven te kunnen leiden zoals ze dat willen en gewend zijn en de dingen te kunnen doen die zijzelf belangrijk en zinvol vinden. Het gebruiken van het Zorgleefplan is een eerste stap in de cultuuromslag van aanbodsgericht naar belevingsgericht werken met als pijlers: keuzevrijheid en regie, communicatie en informatie, vakbekwaamheid en het Planetree-concept van mensgerichte zorg. Een volgende stap is het implementeren van het Electronisch Cliënten Dossier. Met het Zorgleefplan wordt invulling gegeven aan de domeinen lichamelijk welbevinden, woon- en 36
leefomstandigheden, participatie en mentaal welbevinden. De introductie van het ZLP moet leiden tot een eenduidige registratie en werkwijze binnen Zorggroep Almere, waardoor de efficiëntie in het primaire proces en de kwaliteit van de zorgverlening verbeteren. Op dit moment hebben vrijwel alle klanten die bij ons wonen of thuiszorg van ons ontvangen een eigen Zorgleefplan.
Zorgprogramma’s De ontwikkeling en implementatie van zorgprogramma’s zoals diabetes, astma/COPD en Thuis met Dementie vragen veel van de medewerkers maar resulteren ook in uitstekende behandeling en zorg waarmee Zorggroep Almere voorop loopt in Nederland. De belangrijkste elementen van chronische zorg zijn door ons samengevat in het Chronische Zorgmodel: centraal staat de patiënt en zijn omgeving, goede zorg door een samenwerkend team, goede kwaliteit door inzet van experts en feedback. Chronische aandoeningen vragen een actieve rol van de patiënt: deze heeft daarvoor informatie nodig, toegang tot het eigen dossier, en kiest mee in het behandelplan. Dit vraagt nieuwe vaardigheden: in plaats van te wachten op klachten die een medische behandeling behoeven, krijgt de patiënt informatie en ondersteuning om zelf met zijn ziekte om te leren gaan in de thuissituatie, in de eigen omgeving, op het werk. De behandeling bestaat dus uit educatie en het aanleren van nieuwe vaardigheden aan patiënten. Dit kost meer tijd, en vraagt een andere deskundigheid. Hierdoor is een nieuwe professional ontstaan, de praktijkondersteuner of persoonlijk begeleider, die bij de chronische ziekten als centrale zorgverlener functioneert. Doordat chronische aandoeningen vrijwel altijd gevolgen hebben voor het dagelijks leven en vragen om een gezonde leefstijl en de inname van chronische medicatie is bovendien samenwerking tussen een team van hulpverleners noodzakelijk: huisarts, praktijkondersteuner, apotheker, fysiotherapeut, diëtist en maatschappelijk werker.
We lopen met de uitvoering van zorgprogramma’s voorop doordat we al vroeg geïnvesteerd hebben in praktijkondersteuners in alle praktijken, vrijwel altijd door onszelf opgeleid. We hebben ervaring in multidisciplinair werken, en in patiëntgericht overleg. Doordat alle disciplines bij dezelfde werkgever in dienst zijn, zijn er geen tegenstrijdige financiële belangen, en is er weinig domeinstrijd. Dit geldt ook voor Specialist Ouderenzorg en de thuiszorg: ook hier geldt geen domeinstrijd. De wijkgerichte organisatie maakt dat alle disciplines voor dezelfde doelgroep werken.
37
De grote organisatie maakt het mogelijk om kwaliteitsbeleid robuust neer te zetten. Voor elk zorgprogramma zijn kaderhuisartsen opgeleid, er is een eigen afdeling informatisering die de feedbackrapportages verzorgt, er is een vrijgestelde programmamanager, er zijn projectleiders en projectmedewerkers die de implementatie ondersteunen. De uitgangspunten van het chronisch zorgmodel vallen samen met die van het Planetreeconcept van mensgerichte zorg, waardoor beide ontwikkelingen elkaar versterken. We zijn gewend aan samenwerking met patiëntenorganisaties, en dit wordt voortgezet binnen de zorgprogramma’s. Via de managementstructuur van de organisatie zijn alle huisartsen, POH-ers, en andere disciplines goed bereikbaar en aanspreekbaar.
Er is een goede samenwerking met het Flevoziekenhuis voor het transmurale onderdeel van de zorgprogramma’s. Een cultuur van innovatie maakt dat er ruimte en aandacht is voor de nieuwe ontwikkelingen binnen de programma’s zoals e-health en groepsactiviteiten. Tenslotte maakt samenwerking in de wijk dat we al goede verbindingen hebben met Welzijnsorganisatie De Schoor en de vrijwilligersorganisatie VMCA, zodat het mogelijk is om snel tot goede afspraken te komen die nodig zijn om de programma’s compleet te maken.
De ontwikkeling en implementatie van zorgprogramma’s vraagt veel van onze medewerkers. Het vraagt een andere focus gedurende de werkdag. De dag niet alleen laten bepalen door de acute zorgvraag, maar structureel tijd inplannen voor andersoortige contacten (langer, eventueel in groepen, e-health). Aangezien de acute zorgvraag niet vermindert zorgt dit voor knelpunten. Het vraagt om het delegeren van taken naar anderen of het meer gebruik maken van de mogelijkheden van andere disciplines. De leefstijlondersteuning is in principe goed georganiseerd met de beweegwijzer, met de beweeggroepen bij fysiotherapie en met de ondersteuning bij stoppen-met-roken, maar toch weten nog maar weinig mensen de weg te vinden naar deze activiteiten. De toegeleiding en de inbedding van deze activiteiten, als cruciaal onderdeel van de zorg in het centrum, is nog niet op orde. Ook de essentiële feedback naar medewerkers over de resultaten van de programma’s wordt geleidelijk beter, maar kost nog veel tijd. Er is nu nog geen sprake van een continu zorgdossier waar alle zorgverleners gebruik van kunnen maken, inclusief de patiënt. Tenslotte blijft de financiering onzeker: voor één zorgprogramma (diabetes) is er nu structurele financiering. Voor dementie en depressie zijn tijdelijk aanvullende financieringen met verzekeraar en zorgkantoor afgesproken. Voor andere programma’s ontvangen we nog geen aparte financiering.
38
Kwaliteitsmanagement De disciplines farmacie, intra- en extramurale verpleging en verzorging, diëtetiek, Jeugdgezondheidszorg, Algemeen Maatschappelijk Werk , fysiotherapie en de huisartsenpost hebben de afgelopen jaren het HKZ-certificaat gehaald. Vrijwel alle huisartsenpraktijken zijn bezig met hun NHG-accreditatie. In 2010 en 2011 zullen de disciplines verloskunde, de kinderfysiotherapeuten, de sociaal raadslieden en de ondersteunende diensten ook hun kwaliteitscertificaat halen. Daarmee hebben al onze bedrijfsonderdelen een goed functionerend kwaliteitsmanagementsysteem, dat de disciplines en afdelingen in staat stelt voortdurend te werken aan verbetering. Belangrijkste input hiervoor is de ervaring en waardering van cliënten en medewerkers. Het op orde hebben van de bedrijfsprocessen met een daarbij behorend documentbeheerssysteem en het werken volgens de PDCA-cyclus stelt ons in staat om de kwaliteit van zorg voor cliënten en medewerkers systematisch te bewaken, te verbeteren en verhoogt onze grip op veiligheid. Dit helpt ons ook om een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering te realiseren, die in belangrijke mate bijdraagt aan de (financiële) gezondheid van de organisatie.
Medewerkerstevredenheid Onze organisatie is ook gezonder geworden. Uit het medewerkersonderzoek 2009 blijkt dat het algemene rapportcijfer met een 6,6 gelijk is gebleven, maar er tegelijkertijd wel sprake is van een hogere tevredenheid op meerdere onderdelen. Op onderwerpen als de beschikbaarheid van middelen, klimaatbeheersing, elkaar kunnen aanspreken op gedrag, regelmatig werkoverleg, samenwerking binnen het team, efficiëntie en klantgerichtheid van het team is een hogere tevredenheid behaald. Ervaren wordt dat de leidinggevende meer positieve feedback geeft, open staat voor suggesties, beslissingen uitlegt en betere functioneringsgesprekken houdt. Onze medewerkers ervaren dat kwaliteit een hoge prioriteit heeft, vinden dat ze passen bij de organisatie en gewaardeerd worden. Hoewel de tevredenheid over de communicatie nog laag is, zijn er wel duidelijke verbeteringen ervaren ten opzichte van enkele jaren geleden. Dit geldt ook voor doorgroeimogelijkheden en de ervaren stimulans in de eigen ontwikkeling. Het meest tevreden zijn onze medewerkers met de directe collega’s, de eigen werkzaamheden en de direct leidinggevende. Laagst gewaardeerd worden beloning, de organisatie als geheel en de arbeidsomstandigheden als geheel. Opvallend is dat onze medewerkers ten opzichte van de vorige meting vinden dat de werkdruk sterk is toegenomen. Iets meer dan de helft van de medewerkers vinden dat de werkdruk te hoog is. 39
Financiële gezondheid Ook financieel gezien is de organisatie gezonder geworden. In de afgelopen vijf jaar is de solvabiliteit van de organisatie van 4,4% naar 12,9% gegroeid, waardoor inmiddels bij een omzet van 132 miljoen een eigen vermogen is opgebouwd van 17 miljoen. De bancaire ratio is van 5,8% naar 13,4% gegroeid.
Versterking management Tenslotte is in de afgelopen jaren het hoger- en teammanagement versterkt. De huidige zorgmanagers hebben een grotere span of control gekregen. In de cure worden de 23 gezondheidscentra aangestuurd door 7 niet-meewerkende zorgmanagers, die allen verantwoordelijk zijn voor meerdere locaties en soms ook een discipline. Deze structuur maakt dat systematische uitwisseling van informatie tussen de gezondheidscentra mogelijk is, er gezamenlijke beleidsontwikkeling is en er directe communicatie is tussen disciplinemanagement en lijnmanagement. Ook in de care heeft het hoger management een grotere span of control gekregen, hier voornamelijk doordat het teammanagement is uitgebreid. Ook hebben de teammanagers van de care een ontwikkelassessment en een specifieke scholing doorlopen waarbij is gewerkt aan de managementcompetenties die horen bij een rol als teammanager. In de cure is vooral winst behaald bij de disciplines Jeugdgezondheidszorg, Algemeen Maatschappelijk Werk, verloskunde en fysiotherapie. Binnen deze disciplines is het teammanagement nu goed ingevuld. Deze teammanagers hebben een intern Management Development programma gevolgd. Het teammanagement van huisartsen en farmacie is nog niet versterkt danwel heeft nog niet de resultaten opgeleverd die wenselijk zijn. Door de herstructurering van het zorgmanagement en het teammanagement zijn de managementteams per stadsdeel daadkrachtiger geworden dan in de oude structuur, met coördinatieteams per locatie, mogelijk was.
40
Bijlage 2 Externe analyse: Wat gebeurt er om ons heen? 2.1 Demografische en zorginhoudelijke ontwikkelingen Demografie Volgens onderzoek van de GGD Flevoland (2008) kent Almere tot 2015 geen grijze druk, wel groene: een hoog aantal 0-19jarigen ten opzichte van de arbeidsproductieve bevolking. Onderstaande tabel laat zien dat dat de komende jaren zo zal blijven. Wel is sprake van een absolute groei van het aantal inwoners van Almere, waarin de gewenste schaalsprong is meegerekend. Overigens blijkt de laatste jaren de realisatie van de bevolking achter te blijven bij de prognoses. Zo werd verwacht dat in 2010 Almere 193.000 inwoners zou hebben, waar het er in realiteit bijna 186.000 zijn. Dit achterblijven zal met de huidige economische recessie, met alle gevolgen voor de bouw van nieuwe woningen, op zijn minst gecontinueerd worden. Leeftijd 0-4 4-20 20-24 24-45 45-65 65-75 75+ Totaal Verschil t.o.v. 2009
2009 13.192 (7%) 40.853 (22%) 11.859 (6%) 57.997 (31%) 48.110 (26%) 7.624 (4%) 6.192 (3%) 185.827
2015 15.118 (7%) 43.631 (20%) 15.559 (7%) 63.834 (29%) 59.782 (28%) 12.215 (6%) 6.900 (3%) 217.039 31.212 (17%)
2020 18.482 (7%) 48.617 (19%) 17.504 (7%) 75.729 (30%) 68.426 (27%) 17.575 (7%) 8.227 (3%) 254.560 68.733 (37%)
Tabel 2 Demografische ontwikkelingen Almere 2009-2020, Sociale Atlas Almere 2009
Hoewel de onderlinge verhoudingen tussen de leeftijdsgroepen niet veel lijkt te veranderen laat de prognose voor de bevolkingsgroei per leeftijdsgroep (tabel 3) zien dat het aantal 0-4 jarigen met 40% stijgt, dus sneller dan de totale bevolking. Het aantal "jonge"ouderen, 65-79 jarigen stijgt enorm, met meer dan 100%. Dat is de groep die vooral gebruik gaat maken van de thuiszorg, en tien jaar later van intramurale instellingen of zwaardere ondersteuning thuis. De lichte procentuele stijging van het aantal 65+-ers laat door de forse bevolkingsgroei in absolute zin toch een forse stijging zien van 13.816 65+-ers in 2010 naar 25.802 in 2020.
41
Leeftijdsgroep 0-4 5-14 15-24 25-64 65-79 80+ 65+
Stijging 2020 t.o.v. 2010 40% 14% 35% 36% 104% 31% 87%
Tabel 3 Bevolkingsgroei per leeftijdsgroep in 2009 en 2020
Ook in de samenstelling van de huishoudenstypen vinden geen verschuivingen plaats: 52% gezin met kinderen, 14% eenoudergezin, 19% gezin zonder kinderen en 14% alleenstaanden. Er is wel ontwikkeling in de verhoudingen naar etniciteit (zie tabel 4). Van 36% allochtoon in 2009 naar 43% in 2015. Type naar etniciteit Surinamers Antillianen Turken Marokkanen Afrikanen Overige niet-westers Overige westers Nederlanders
2009 20.112 (11%) 4.491 (2%) 3.115 (2%) 6.549 (4%) 4.573 (2%) 10.847 (6%) 17.929 (10%) 118.201 (64%)
2015 28.267 (13%) 5.813 (3%) 4.901 (2%) 9.654 (4%) 7.124 (3%) 16.776 (8%) 20.594 (9%) 124.252 (57%)
2020 37.541 (15%) 7.546 (3%) 6.891 (3%) 13.228 (5%) 10.042 (4%) 23.553 (9%) 23.993 (9%) 132.328 (52%)
Tabel 4 Ontwikkeling bewoners Almere naar etniciteit
Andere demografische ontwikkelingen zoals stijging van het aantal alleenstaanden, een grotere geografische afstand tussen familieleden en een hogere arbeidsparticipatie van vrouwen, zorgen voor afname van informele- en mantelzorg en een toename van behoefte aan professionele zorg. Incidentie Voor Flevoland zijn voorspellingen gemaakt voor de drie chronische ziekten die het meest voorkomen in 2015 (jaarprevalentie, gerangschikt naar absolute aantallen, stijgingspercentage 2015 t.o.v. 2003): 1. coronaire hartziekten (56%), 2. diabetes mellitus (52%) 3. artrose (55%).
42
Hoewel in absolute aantallen nog beperkt, neemt het aantal personen met dementie zeer sterk toe: in 2015 zijn er 1.453 personen (25 % meer dan in 2010), in 2030 is de stijging zelfs 167% naar 3.111 personen. Ook de drie (sub)acute ziekten zijn in beeld gebracht (jaarincidentie, gerangschikt naar absolute aantallen, stijgingspercentage 2015 t.o.v. 2003): 1. infecties van de bovenste luchtwegen (13%), 2. nek- en rugaandoeningen (22%) 3. acute urineweginfecties (35%). Kijkend naar verwachtingen landelijk (RIVM, 2007) kunnen we ook een toename verwachten van het aantal mensen met een beroerte, hartfalen, astma/COPD en osteoporose. In het algemeen is nog op te merken dat het zorggebruik in Almere ten opzichte van de rest van Nederland hoog is (Rietveld en Schrijvers, 2008). Het zorggebruik in Almere is in de eerstelijn hoger. Zo ook het aantal opnamen en het aantal klinische patiënten. In de GGZ voor volwassenen is het aantal cliënten in Almere geringer dan landelijk. In Almere wonen vergeleken met het landelijk cijfer minder 75+-ers in een verpleeg- of verzorgingshuis. Het gemiddeld aantal uur Thuiszorg per 65+-ers is in Almere echter weer gelijk aan het landelijk cijfer. Prognose zorgvraag Aan de hand van landelijke, epidemiologische groeifactoren (Nivel en RIVM, 2005; RIVM, 2009), de demografische ontwikkeling in Almere (Gemeente Almere, 2009) en de huidige productie is in tabel 5 een prognose gemaakt van de zorgvraag aan Zorggroep Almere in 2020, waarbij uitgegaan is van de huidige marktaandelen (zie tabel 5). Er zijn twee varianten om de epidemiologische ontwikkelingen te verwerken in de groeifactor. Van een aantal ziekten is bekend hoe zij zich de komende jaren gaan ontwikkelen en hoe de zorgvraag daardoor beïnvloed wordt. Van de overige ziekten is dit niet bekend. Dit verschil kan op twee manieren worden meegenomen in de voorspelling van de zorgvraag. Variant 1 gaat er van uit dat alle ziekten waarvan de invloed op de zorgvraag niet bekend is, niet veranderen en dus geen veranderende invloed hebben op de zorgvraag. Variant 2 gaat er van uit dat alle ziekten waarvan de invloed op de zorgvraag niet bekend is, net zo veranderen als die ziekten waarvan het wel bekend is, en dus een even grote veranderende invloed hebben op de zorgvraag. Variant 1 is dus behoudender dan variant 2.
43
Dienst
Realisatie 2008
Groeifactor Almere 2010-2020 Variant 1
Huisartsenzorg - Contacten - Receptregels Apotheek Fysiotherapie Verloskunde - inschrijvingen AMW - klanten - uren Thuiszorg - totale uren - uren verpleging - uren verzorging - uren HVZ Intramurale zorg - cliënten - aantal plaatsen - verzorgingsdagen - verpleegdagen JGZ 0-4 jaar - klanten - consulten
Variant 2
Prognose 2020
Alleen Variant 1 demografie*
Variant 2
1.117.959
38.4% 39.0%
42.7% 41.9%
1.547.255
1.595.327
1.391.910 177.838
39.0% 34.4%
41.9% 32.5%
1.934.755 239.014
1.975.120 235635
Alleen demografie
Verschil +
429.296 tot 477.368 583.210 57.797
1.811
10.9%
2.008
197
4.272 25.632
37%
5.853 35.116
1.581 9.484
484.378 76.514 150.572 257.292
37%
663.598 104.824 206.284 352.490
179.220 28.310 55.712 95.198
425 433 47.324 110.166
37%
582 593 64.834 150.927
157 160 17.510 40.761
10.257 61.537
40%**
14.052 84.305
3.795 22.768
Tabel 5 Prognose zorgvraag 2020 * de cijfers in deze kolom zijn specifiek gebaseerd op de bevolkingsgroei van Almere, omdat epidemiologische verschuivingen hier geen invloed hebben gezien de gelijkblijvende demografische verhouding (voornamelijk: geen vergrijzing) ** voor JGZ zijn geen specifieke epidemiologische gegevens gevonden, hiervoor is alleen de bevolkingsgroei meegenomen
44
2.2 Marktaandelen In tabel 6 zijn de huidige marktaandelen opgenomen. Hoewel geen toekomstvoorspellingen bekend zijn is de verwachting dat de marktaandelen van Zorggroep Almere zullen dalen, simpelweg omdat er meer concurrenten in Almere actief zijn. Discipline Huisartsen Farmacie Fysiotherapie Algemeen maatschappelijk werk Jeugdgezondheidszorg 0-4 Verloskunde Diëtiek Thuiszorg HVZ Intramurale zorg (verzorging) Intramurale zorg (verpleging)
Marktaandeel 2009 89.7% 80.0% 54% 100% 100% 59%* Onbekend 74% 69,8 tot 77,4%** 93% 57%
Tabel 6 Marktaandelen 2009 * trendbreuk in 2009, daling van 4% ** voor HVZ is het in 2010 fors anders: met het ‘verdwijnen’van de alpha-constructie via instellingen zijn veel klanten naar andere bemiddelaars en deels andere alpha’s overgestapt
2.3 Complexere zorgvraag De complexiteit van de zorgvraag neemt om verschillende redenen toe. De groei en vergrijzing van de Nederlandse bevolking zorgen er voor dat het aantal chronisch zieken toeneemt (VWS, 2008), een beeld wat hierboven ook al is geconstateerd voor Almere specifiek. De zorg voor chronisch zieken is complex doordat verschillende hulpverleners, zowel in de eerste als tweede lijn, moeten samenwerken om de patiënt continue en integrale zorg te kunnen garanderen en leveren. Wie met wie moet samenwerken is sterk afhankelijk van de specifieke zorgvraag.
De complexiteit van de zorgvraag neemt ook toe doordat er steeds meer sprake is van multimorbiditeit. Uit de gegevens van de Tweede Nationale Studie blijkt dat ongeveer 1 van de 5 geregistreerde patiënten in de huisartspraktijk te maken heeft met één gezondheidsprobleem, maar 55% van de patiënten te maken heeft met multimorbiditeit (Nivel en RIVM, 2005).
Hoewel in Almere de komende jaren nog geen sprake is van forse vergrijzing kennen we door de absolute groei van Almere wel een groter aantal ouderen. Bij deze groep bestaan complexe 45
zorgvragen. Onderzoek naar de leefsituatie van ouderen laat zien dat met het vorderen van de leeftijd een geleidelijke toename van chronische gezondheidsklachten optreedt en dat deze vaak beperkingen in het dagelijks functioneren tot gevolg hebben (SCP, 2008). Het komt steeds vaker voor dat ouderen twee of meer chronische aandoeningen hebben. Daarnaast kampen veel ouderen met psychische stoornissen. Verder geldt dat met name de oudste ouderen een risico lopen op sociaal isolement doordat het aantal mensen met wie zij een sociale relatie onderhouden afneemt.
Deze trends worden versterkt doordat er meer mogelijkheden voor medische behandeling ontstaan, waardoor mensen langer blijven leven en de kans op complexere aandoeningen of comorbiditeit weer toeneemt.
2.4 Levensstijlen in Almere De Gemeente Almere (2003) heeft onderzoek laten doen naar de levensstijlen van haar burgers, zoals onderscheiden in het Mentality-model van bureau Motivaction. Dit model onderscheidt acht sociale milieus en geeft inzicht in stabiele en fundamentele waardeoriëntaties van burgers (en niet zozeer in de meer veranderlijke gedragskeuzen die zij maken). Zoals te verwachten komen alle acht levensstijlen voor, maar zijn er drie grote groepen: resultaatgerichte zorgklanten, kwaliteitsgerichte zorgklanten en consumptiegerichte zorgklanten. Het ministerie van VWS heeft de waardeoriëntaties voor deze levensstijlen onderzocht op het terrein van gezondheid en gezondheidszorg (VWS, 2005 en 2009). Een korte beschrijving van de waarden van deze groepen: ⋅
Volgzame zorgklanten (Almere 10%, NL 18%): de moralistische, plichtsgetrouwe en op de status-quo gerichte burgerij die vasthoudt aan tradities en materiële bezittingen.
⋅
Consumptiegerichte zorgklanten (Almere 15%, NL 22%): de conformistische, statusgevoelige burgerij die het evenwicht zoekt tussen traditie en moderne waarden als consumeren en genieten.
⋅
Gemaksgerichte zorgklanten (Almere 7%, NL 9%): de impulsieve en passieve consument die in de eerste plaats streeft naar een onbezorgd, plezierig en comfortabel leven.
⋅
Luxegerichte zorgklanten (Almere 14%, NL 8%): de liberaalconservatieve maatschappelijk bovenlaag die alle ruimte wil geven aan technologische ontwikkeling en tegenstander is van sociale en culturele vernieuwing.
46
⋅
Resultaatgerichte zorgklanten (Almere 20%, NL 13%): de carrièregerichte individualisten met een uitgesproken fascinatie voor sociale status, nieuwe technologie, risico en spanning.
⋅
Kwaliteitsgerichte zorgklanten (Almere 18%, NL 10%): de open en kritische wereldburgers die postmoderne waarden als ontplooien en beleven integreren met moderne waarden als maatschappelijk succes, materialisme en genieten.
⋅
Eigenzinnige zorgklanten (Almere 5%, NL 10%): de pioniers van de beleveniscultuur, waarin experiment en het breken met morele en sociale conventies doelen op zichzelf zijn geworden.
⋅
Maatschappijkritische zorgklanten (Almere 11%, NL 10%): de maatschappijkritische idealisten die zichzelf willen ontplooien en opkomen voor sociaal onrecht en het milieu.
Levensstijlen in Almere en Nederland Resultaatgerichte zorgklanten Kwaliteitsgerichte zorgklanten Consumptiegerichte zorgklanten Luxegerichte zorgklanten
Almere Nederland
Maatschappijkritische zorgklanten Volgzame zorgklanten Gemaksgerichte zorgklanten Eigenzinnige zorgklanten 0%
5%
10%
15%
20%
25%
Tabel 7 Levensstijlen in Almere en Nederland
Voor de drie grootste groepen in Almere een korte beschrijving van hun algemene houding en gezondheid, hun houding ten aanzien van zorg en informatie en enkele zaken die zij juist wel of juist niet waarderen (do’s en don’ts).
47
De waardeoriëntatie van resultaatgerichte zorgklanten: ⋅
Algemene houding en gezondheid: actief, pragmatisch en resultaatgericht, voorstander van meer zelfredzaamheid, geloof in technologische ontwikkelingen, ongezonde leefstijl (fit en energiek voelen is wel belangrijk)
⋅
Houding t.a.v. zorg en informatie: positieve houding t.a.v. medicijngebruik, weinig bezoek huisarts, weinig moeite om de weg te vinden in de verschillende mogelijkheden van het zorgaanbod, vrij verkrijgbare medicijnen en voedingssupplementen, nieuwe faciliteiten vaker belangrijk, actief op zoek naar informatie (waarbij 1e lijn en de aanbieder zelf minder vaak als bron worden gebruikt), betalingsbereidheid voor nieuwere medicijnen en luxe voorzieningen care (niet voor directe hulp van de huisarts), vaker informatie via medische artikelen in krant/tijdschrift en verzekeraar (betrouwbaarder), mensen met belangrijke baan eerder helpen, zorginstelling mag winst maken, vaker gebruik nieuwste technologieën (ook indien nog niet bewezen effectief), vaste huisarts is minder vaak belangrijk en wordt minder vaak als vertrouwenspersoon gezien, keuzevrijheid is minder vaak belangrijk.
⋅
Do’s: nieuwe (technologische) ontwikkelingen aanbieden, luxe extra’s, online spreekuur
⋅
Don’ts: veel informatie geven, lange wachtlijsten, werk in de zorg, mantelzorg
De waardeoriëntatie van kwaliteitsgerichte zorgklanten: ⋅
Algemene houding en gezondheid: grote actieradius, actief en ondernemend, voorstander van meer zelfredzaamheid, informatievaardig, geloof in technologische ontwikkelingen, kritisch, gemiddeld tevreden over huidige gezondheidstoestand, bewuste gezonde leefstijl
⋅
Houding t.a.v. zorg en informatie: positieve houding t.a.v. natuurlijke medicijnen, type mensen belangrijk bij keuze tehuis, vaker voorkeur voor thuiszorg i.p.v. tehuis, betalingsbereidheid voor invloed op organisatie eigen zorg en luxe in tehuis, willen in grote mate mee kunnen bepalen hoe de behandeling verloopt, zorg ouders zelf organiseren, internet als bron gezondheidsinformatie, algemene reputatie belangrijke informatiebron zorginstelling
⋅
Do’s: inspraak geven in behandeling, zorgaanbieders vergelijken op internet, second opinion, luxe extra’s
⋅
Don’ts: niet of weinig informeren
48
De waardeoriëntatie van consumptiegerichte zorgklanten: ⋅
Algemene houding en gezondheid: minder maatschappelijk betrokken, moeite met complexiteit, wantrouwend ten aanzien van technologie, tegenstander van meer zelfredzaamheid, minder dan gemiddeld tevreden over gezondheidstoestand, vaker zwaar overgewicht, niet bewust met gezondheid bezig
⋅
Houding t.a.v. zorg en informatie: frequent bezoek huisarts, keuze zorginstelling op basis van zachte criteria (de sfeer, de vriendelijkheid van het personeel, de aanwezigheid van voorzieningen en korte wachttijd), lage tot gemiddelde betalingsbereidheid extra’s zorg, vaste hulpverleners, minder vaardig met informatie, minder op zoek naar betrouwbare informatie, vaker informatie via zorgverzekeraar (maar aanbieder is meest betrouwbare informatiebron), eisen thuiszorg (vriendelijkheid personeel, beschikbare tijd, snel iemand op de stoep bij urgente situaties, vaste hulp/verzorger en de tijd voor sociale aandacht), vaste huisarts is zeer belangrijk, huisarts worden minder vaak dan gemiddeld als adviseur gezien.
⋅
Do’s: zorg overzichtelijk en eenvoudig maken, zorg dicht bij huis
⋅
Don’ts: online spreekuur huisarts, veel keuzemogelijkheden geven, veel en/of ingewikkelde informatie geven, luxe extra’s aanbieden
2.5 De arbeidsmarkt in Almere Almere heeft een aantal specifieke kenmerken die invloed hebben op de vraag naar en het aanbod van personeel in de komende jaren (Calibris, 2007). Zo heeft Flevoland in vergelijking met de rest van Nederland de snelst groeiende bevolking met een groot aandeel jongeren. Het arbeidspotentieel voor de komende jaren is daardoor groter dan in de rest van Nederland. Tegelijkertijd is er door de jonge bevolking minder druk op de zorgvoorzieningen dan elders. De vraag naar personeel binnen de zorgsector is daarom ook lager. Ook is de participatiegraad van vrouwen hoger dan gemiddeld. Jaarlijks verloop en de deeltijdfactor zijn wel gemiddeld. In Nederland wordt ongeveer een derde van de jaarlijkse vacatures ingevuld door gediplomeerde schoolverlaters. Dit aandeel ligt in Flevoland echter duidelijk lager dan in andere regio’s doordat veel leerlingen van ROC’s buiten Flevoland zoeken en vinden. Hierdoor ontstaan vooral personeelstekorten op verzorgende niveau 3. Dit heeft vooral gevolgen voor onze zorgcentra en de thuiszorg. Ook ontstaan lichte tekorten op verpleegkundige 4. Voor helpende 2 wordt een tekort verwacht voor de zorglocaties, maar een overschot voor de thuiszorg. In een recenter onderzoek over heel Nederland (Prismant, 2009) worden deze cijfers bevestigd. Geconcludeerd wordt dat werkgevers in een periode van grote 49
(economische) onzekerheid moeten blijven voorzien in voldoende stageplaatsen en het aantrekken van (jonge) werknemers en tegelijkertijd invulling geven aan het doorwerkbeleid voor oudere werknemers.
2.6 Ontwikkelingen in de Nederlandse gezondheidszorg Voor de beschrijving van de ontwikkelingen in de Nederlandse gezondheidszorg is geput uit de volgende rapporten: ⋅
Achtergrondstudie over de gezondheidszorg bij het rapport ‘Op weg naar houdbare overheidsfinanciën’: een verkenning van de financiële kaders in de volgende kabinetsperiode. Wetenschappelijk Instituut voor het CDA, 2009.
⋅
Brancheanalyse gezondheidszorg 2009. PriceWaterhouseCoopers, 2009.
⋅
Niet van later zorg. Ministerie van VWS, 2007.
⋅
Gezondheidszorg: Rabobank cijfers en trends. Rabobank, 2009.
50
Bijlage 3 Confrontatiematrix SWOT In onderstaande matrix zijn de in bijlage 1 beschreven zwakten en sterkten geconfronteerd met de in bijlage 2 beschreven kansen en bedreigingen. Welke sterkten zorgen dat we kansen kunnen benutten?
Welke zwakten verhinderen dat we kansen kunnen benutten?
Onze ingevoerde zorgprogramma’s, met aandacht voor preventie, leefstijl en zelfmanagement en de infrastructuur van onze gezondheidscentra maken het mogelijk dat we de kans benutten van de stijging van complexe zorgvragen en de aandacht voor preventie, vroegdiagnostiek, vroegbehandeling en zelfmanagement
De openstaande verbeterpunten uit onze klantervaringsonderzoeken en de grote verschillen tussen centra bij klanttevredenheid en mensgerichte zorg maken dat we wellicht niet in staat zijn aan te kunnen sluiten bij de verschillende levensstijlen van onze (allochtone) klanten.
Onze klanttevredenheid die op of vlakbij landelijk gemiddelde ligt, de stevige eerste landing van mensgerichte zorg in de organisatie en de implementatie van het Zorgleefplan maken dat we de kansen die de zeer verschillende levensstijlen ons bieden kunnen pakken
Zolang medewerkers nog niet ronduit tevreden zijn is de vraag of we voldoende nieuwe medewerkers kunnen binnenhalen voor de toenemende behoefte aan professionele zorg.
Onze financieel gezonde en stabiele organisatie, onze gemiddelde klanttevredenheid en de gerealiseerde verbeteringen in klanttevredenheid zorgen er voor dat we in staat zullen zijn een fors deel van de toenemende behoefte aan professionele zorg en de algehele groei van Almere te beantwoorden. De gerichtheid op eigen kracht en op het systeem om de klant heen zoals we die al vanaf onze oorsprong hebben maakt dat we gebruik kunnen maken van de paradigmaverschuiving naar verantwoordelijkheid nemen door de burger.
We hebben nu een eenzijdig aanbod, vooral in onze distributiewijze van diensten, waardoor de vraag is of we voldoende gebruik kunnen maken van nieuwe technologische mogelijkheden. De nieuwe werkwijze binnen zorgprogramma’s botst nu met acute zorg en zorgt voor hoge werkdruk, weinig mensen weten de weg te vinden naar of worden onvoldoende geleid naar leefstijlondersteuning en onze feedback is nog niet op orde. Het is de vraag of we daarmee de aandacht voor preventie, vroegdiagnostiek, vroegbehandeling en zelfmanagement voldoende kunnen benutten.
Onze gezondheidscentra vormen al de georganiseerde eerstelijn die 51
landelijk gezien wordt als antwoord op velerlei problemen en die steeds vaker een voorwaarde wordt voor financiering van 1elijnszorg.
Het teammanagement, dat momenteel onvoldoende ondersteund en sterk is, maakt het lastig om gevraagde veranderingen te realiseren en zo kansen te benutten.
Onze gerichtheid op ‘zo thuis mogelijk’, wat gerealiseerd wordt door onze gezondheidscentra, ingebedde thuiszorg en het expertisecentrum, maken dat we klaar zijn voor de extramuralisering van de zorg. Doordat onze medewerkers verbeteringen ervaren zal het mogelijk zijn om het arbeidspotentieel aan ons te binden. Onze kwaliteitsmanagementsysteem en het sterke management zijn in het algemeen sterkten die goede randvoorwaarden bieden voor het anticiperen of reageren op veranderingen. Welke sterkten zorgen dat we bedreigingen kunnen afweren?
Onze eerste ervaringen met het zorgprogramma Thuis met Dementie maken dat we weten hoe we het sociale netwerk kunnen inschakelen en ondersteunen, waardoor we de verschuiving van inzet van individuele zorg door professional naar collectieve en wijkgerichte ondersteuning en hun sociale omgeving kunnen opvangen en mede vorm geven. Onze jarenlange ervaring in extramurale zorg (gerealiseerd vanuit de gezondheidscentra en de thuiszorg) maken de doorzettende omzetting naar extramuralisering van zorg makkelijker. De stevige eerste landing van mensgerichte zorg, het inhoudelijk vooroplopen in de zorg met zorgprogramma’s, het financieel gezond en stabiel zijn maakt het mogelijk om het hoofd te bieden aan toenemende marktwerking en concurrentie.
Welke zwakten verhinderen dat we bedreigingen kunnen afweren?
Het huidige eenzijdig aanbod van vooral individueel gerichte zorg maakt het lastig te reageren op de verschuiving van de inzet van individuele zorg door professional naar collectieve en wijkgerichte ondersteuning en hun sociale omgeving Het huidige eenzijdig aanbod met een dominante distributiewijze en het nog niet volledig mensgerichte zijn maakt het lastig het hoofd te bieden aan toenemende concurrentie. De gegevensverzameling over prestatieindicatoren is nog niet volledig op orde, wat het wellicht lastig maakt om aan de hogere eisen aan transparantie rond kwaliteit en bedrijfsvoering te voldoen. Nog niet op alle plekken past de samenstelling van de bestaande Zorgzwaartepakketten van onze bewoners volledig bij bestaande 52
Onze jarenlange ervaring met zorgprogramma’s en zorginnovatie, die altijd gepaard gaan met klantervaringsmetingen en prestatieindicatoren, en ons kwaliteitsmanagementsysteem maken dat we grotendeels zijn voorbereid op de hogere eisen aan transparantie rond kwaliteit en bedrijfsvoering.
kapitaallasten. Het eenzijdige aanbod, met een dominante distributiewijze en het nog niet volledig gerealiseerde concept van mensgerichte zorg maakt dat we nog niet klaar zijn voor de koppeling van financiering aan individuele klanten.
Onze financieel gezonde en stabiel organisatie en de opening van nieuwe zorgcentra maakt het mogelijk vanaf het begin te sturen op het laten dekken van kapitaalslasten door de juiste samenstelling van zorgzwaartepakketten
Onze bestaande infrastructuur en daarmee vaste lasten maken bezuinigingen lastig.
Onze financieel gezonde en stabiele organisatie maakt dat we de hogere eisen aan eigen vermogen kunnen beantwoorden.
Het feit dat veel van onze medewerkers nog te veel verbeterpunten ervaren om ronduit tevreden te kunnen zijn maken dat we wellicht niet in staat zijn om personeelstekorten bij specifieke functies op te vangen.
Onze ervaring met klanttevredenheids- en klantervaringsonderzoeken maken dat we in staat zijn financieringsvormen aan te gaan die financiering koppelen aan individuele klanten en prestaties. Onze financieel gezonde en stabiele organisatie maakt het opvangen van bezuinigingen relatief makkelijker (maar nog steeds erg pittig). Medewerkers ervaren verbeteringen, wat maakt dat we personeelstekorten bij specifieke functies wellicht kunnen opvangen. We zijn financieel in staat te investeren in zorgprogramma’s, wat het mogelijk maakt de alsmaar uitgestelde financiering hiervan op te vangen.
53
Bijlage 4 Referentielijst Calibris & Axion, (2007). Arbeidsmarktonderzoek Flevoland 2007.
Gemeente Almere (2003). Sociale structuurschets: Leefstijlen in Almere.
Gemeente Almere, 2009. Sociale Atlas.
GGD Flevoland (2008). Volksgezondheid, preventie en gezondheidszorg in Flevoland. Op weg naar een regionale Volksgezondheid Toekomst Verkenning.
Ministerie van VWS (2005). De zorgklant van morgen: wensen en behoeften in een veranderende samenleving.
Ministerie van VWS, (2009). Wat werkt bij wie? Een doelgroepenbenadering bij innovaties in zorg en preventie. Nivel en RIVM, 2005. Op één lijn. Toekomstverkenning eerstelijnszorg 2020. Prismant, (2009). Arbeid in zorg en welzijn 2009. Rietveld, L. & Schrijvers, G. (2008). Het zorggebruik en de zorgkosten van Almere in vergelijking met Nederland. RIVM (2007). Vergrijzing en toekomstige ziektelast. Prognose chronische ziektenprevalentie 2005-2025. SCP, 2008. Vrijwillig verzorgd. Over vrijwilligerswerk voor zorgbehoevenden en mantelzorgers buiten de instellingen
