Zes visies op programmamanagement

Keuzemenu PROGRAMMA MANAGEMENT

Zes visies op programmamanagement Martijn Akkersdijk Jo Bos Rob Chabot David de Graaf René Hombergen Hans Licht Anne Jette van Loon Karel Turfboer Lia de Zoete



www.scriptum.nl [email protected] www.twitter.com/scriptumnl Copyright ©  Scriptum, Schiedam All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any other means, electronical or mechanical, including photocopying, recording or by any other information storage and retrieval system, without permission from the publishers.       /   – Management

 | Programmatisch Creëren

P

rogrammatisch Creëren is een aanpak waarbij het realiseren van doelen door samenwerking centraal staat. Door de focus op de visie van het programma biedt deze aanpak mogelijkheden om partijen blijvend te binden en synergie te bereiken. Programmatisch Creëren is geen strak sjabloon voor de aanpak. De methodiek geeft een handreiking voor organisatievarianten, van regievoering tot directievoering. Maar bij iedere variant staan begrippen als visie, binding, samenwerking en persoonlijk leiderschap centraal. Juist bij complexere opgaven, waarbij krachtenvelden niet zo simpel te managen zijn, biedt Programmatisch Creëren bijzonder goede mogelijkheden om op verschillende situaties in te spelen. Deze visie op programma-management sluit sterk aan bij het mensbeeld waarbij men stuurt vanuit vertrouwen in mensen en gezamenlijk commitment en minder vanuit controle. Door het ontbreken van rigide structuren en door de focus op eigen verantwoordelijkheid sluit de methodiek goed aan bij ontwikkelingen als ‘Het Nieuwe Werken’. 6.1 Ontstaan van Programmatisch Creëren Programmatisch Creëren is een aanpak van programma’s die de afgelopen jaren is ontwikkeld door Phaos. Hierbij is voortgebouwd op de ervaringen met de methodiek Projectmatig creëren . (Bos en Harting, ) en Programma-management, regievoering zonder macht (Licht, ). De afgelopen jaren is Programmatisch Creëren uitgegroeid tot een volwaardige eigenstandige aanpak van programma-management. Tal van trainingen worden volgens deze methode verzorgd en de benadering wordt bij veel organisaties gebruikt als standaard voor de aanpak van programma’s. Een handboek voor deze visie op programma-management is in voorbereiding (Jo Bos, Anne Jette van Loon en Hans Licht, Programmatisch creëren, verwacht in ).



Programmatisch Creëren

6.2 Context Programma-management is de laatste jaren steeds populairder geworden. De complexiteit van de samenleving vraagt immers steeds meer om een integrale benadering van vraagstukken. Algemeen wordt onder programma-management verstaan het sturen van de uitvoering van een portfolio met projecten, processen en lijnactiviteiten om daarmee een inhoudelijk doel van strategisch belang van een organisatie of een aantal samenwerkende organisaties te realiseren. Langetermijn doelgerichtheid

Visie Doelen Jaar 1

Jaar 2

Jaar N

Kortetermijn focus Figuur . De gezamenlijke gemaakte visie geeft energie en focus voor het programma

De programma-manager neemt in de meeste gevallen geen managementverantwoordelijkheid over van projectleiders of lijnmanagers, maar oefent eerder een soort ‘meta’-sturing uit: de sturing op de sturing van de uitvoering van activiteiten. Het is niet vanzelfsprekend om bij het aanpakken van een vraagstuk voor een programma te kiezen. Sommige opgaven kunnen beter als project, als creatief proces of met een improvisatie-aanpak worden opgepakt. Vooral de mate van stuurbaarheid en voorspelbaarheid van de realisatie van doelen of resultaten zijn bepalend voor de keuze van de vorm voor de benodigde inspanning. Een belangrijke vraag is bijvoorbeeld of het gaat om een inspanningsverplichting of om een resultaatverplichting. In figuur . zijn de verschillende mogelijke vormen voor organisatorische inspanningen naast elkaar gezet. Een programma is gericht op het bereiken van doelen in termen van maatschappelijke of organisatorische veranderingen, waarbij project

Toenemende flexibiliteit Voorspelbaar

Onvoorspelbaar Inspanningsverplichting

Workflow of routine

(Multi-) project

Programma

Creatief proces

Improvisatie

Resulaatverplichting

Figuur . Programma’s en andere manieren van werken

resultaten ‘slechts’ middelen zijn om die doelen te bereiken. Als de doelen nog niet zo duidelijk zijn, wordt eerder gekozen voor een creatief proces of improvisatie. 6.3 Kernvisie Programmatisch Creëren benadrukt het belang van een programmavisie als bindend en richtinggevend beeld. Programmatisch Creëren gaat uit van een mensbeeld waarbij professionals bereid en in staat zijn om verantwoordelijkheid te nemen om in samenwerking synergie te creëren. Daarbij is de organisatievorm van het programma een afgeleide van de organisatiecultuur, de aard van het programma en de persoonlijkheid van de programma-manager. 6.3.1 De basis ligt in verbinding, zingeving en creatie

Programma-management volgens Programmatisch Creëren gaat uit van de fundamentele overtuiging dat mensen er toe doen en er toe willen doen. Als het lukt om in een organisatie of tijdelijke werkorganisatie  Programmatisch Creëren

deze energie te generen, lopen zaken vanzelf en leiden ze tot fantastische resultaten. Dat is de basis voor creatie, vernieuwing, beweging en dergelijke. Programmatisch Creëren gaat uit van vertrouwen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer en beheersing door de uitvoerders. Hierbij moet wel verantwoording worden afgelegd, maar de methode is minder gericht op controle en dus wantrouwen. We zien om ons heen dat organisaties en delen van organisaties onder steeds grotere druk staan om zaken in de greep te houden. Als er ergens een probleem ontstaat, is de primaire reactie in veel situaties om een nieuw beheerssysteem op te zetten teneinde te voorkomen dat zo’n probleem zich nog een keer voordoet. Op die manier nemen opgelegde controle en verantwoording hand over hand toe en worden organisaties ‘dichtgeregeld’. Er is nauwelijks nog ruimte voor creativiteit, de inbreng van mensen zelf, terwijl organisaties intussen overlopen van hoog gekwalificeerde professionals. Veel organisaties worstelen met dit dilemma en het vergt lef om niet automatisch de richting van verdere controle te kiezen. Bij Programmatisch Creëren wordt veel nadruk gelegd op commitment. Dit betekent dat betrokkenen onherroepelijk en dus eigenlijk onvoorwaardelijk verantwoordelijkheid nemen voor de doelrealisatie. Dit is niet vanzelfsprekend. Dat we in Nederland al meer dan drie decennia zo uitdrukkelijk ‘afspraak is afspraak’ roepen komt vooral doordat mensen zich niet aan afspraken houden. Een plan en zelfs een programmacontract betekent niet automatisch dat mensen zich er ook aan gebonden voelen. Door de aandacht voor de visie als een gedeeld en doorleefd beeld, samen met het uitgangspunt dat een programma per definitie een samenwerkingsverband is, zorgt Programmatisch Creëren voor het benodigde verantwoordelijkheidsgevoel. Dit betekent echter zeker niet dat bij Programmatisch Creëren naïef wordt uitgegaan van de goede wil. Een eenmaal bereikt commitment moet voortdurend herbevestigd worden; verwachtingen- en belangenmanagement nemen dan ook een centrale plaats in bij Programmatisch Creëren. Programmatisch Creëren pleit ervoor, dat er in de startfase en bij het samenstellen van het team gesprekken worden gevoerd over de persoonlijke inspiratie en wat meedoen aan het programma voor iemand kan betekenen of opleveren. Door de deelnemers (althans de leden van het kernteam) niet alleen aan te spreken op hun functie, belangen en 

positie, maar ook op hun persoonlijke drijfveren, passies en overtuigingen, ontstaat een persoonlijke betrokkenheid. De ervaring is dat dit een verdieping geeft in de samenwerking en daarmee veel meer commitment en uiteindelijk een veel grotere kans op succes. Uiteindelijk gaat het bij Programmatisch Creëren om een mensvisie die uitgaat van de overtuiging dat mensen willen bijdragen, willen werken vanuit een zinvolle bijdrage, en hun beste kwaliteiten willen inzetten als zij zelf ook serieus genomen worden. 6.3.2 Werken vanuit visie

Een programma wordt opgezet om te voorzien in een behoefte aan een expliciete focus op inhoudelijke maatschappelijke of organisatorische veranderingen. Meestal is er sprake van complexe krachtenvelden en onderwerpen die verschillende disciplines in een organisatie raken. Voor de sturing van deze veranderopgave is geen standaardrecept te geven. Wil de beoogde focus daadwerkelijk resultaten opleveren, dan is het essentieel dat het programma gebaseerd is op een visie. Opdrachtgevers, de programma-manager en de projecten lijnmanagers verbinden zich aan die achterliggende visie en zijn in staat en bereid om die visie, die droom, gezamenlijk te realiseren. Een visie is daarmee meer dan een document; het is een uitkomst van een zorgvuldig proces waarin een gezamenlijk beeld ontstaat van de gewenste kwaliteiten en waarden. De visie geeft aan waarom de programma-doelen belangrijk zijn. De visie is de continue energetische basis van de uitvoering. Het commitment aan de visie vormt de belangrijkste energiebron voor het programma, veel meer dan de beheerskracht op de uitvoering van projecten en activiteiten. Dit stelt veel randvoorwaarden aan de wijze hoe die visie tot stand komt en gedurende de uitvoering van het programma wordt ’onderhouden’. Programmatisch Creëren biedt handvatten om te komen tot deze energetische en verbindende visie. 6.3.3 De essentie van verbinden

In samenwerkingsprocessen wordt de meeste energie verspild aan meningsverschillen, conflicten, strijd. Door te zorgen voor verbinding 


en commitment wordt die verspilling tegengegaan – en wordt juist optimaal energie opgewekt en ingezet. Verbinding is een mentale instelling. Het gaat om de wil te zoeken naar samenhang, win-win-situaties en een optimale balans. Als betrokkenen zich verbinden aan een doel, committeren zij zich. Dan zijn zij bereid zich ervoor in te zetten om dat doel te bereiken. Op die manier wordt ook loyaliteit gecreëerd – zowel jegens het doel als door mensen jegens elkaar. Verbinden betekent echter ook dat programma-onderdelen inhoudelijk met elkaar worden verbonden. Zo is de verbinding tussen de projecten in een programma belangrijk om de doelen te realiseren. Dit geldt ook voor de beheersing van projecten. Een project dat financieel goed wordt beheerst, kan slechte resultaten opleveren als de samenhang met tijd en kwaliteit uit het oog wordt verloren. De verbinding wordt weergegeven door de creatielemniscaat van Programmatisch Creëren. 6.3.4 De creatielemniscaat

De creatielemniscaat gaat uit van de verbinding tussen vier elementen of domeinen die in ieder proces in balans moeten worden gebracht. Deze balans verschilt afhankelijk van de opgave die moet worden vervuld. Een korte beschrijving voor elk van deze vier domeinen: – De ‘zij’-kant van het programma – oftewel, de verbinding van het programma met de omgeving. Daartoe behoren aspecten als de manier waarop het opdrachtgeverschap is ingevuld, omgevingsbewustzijn, probleemeigenaren, klanten, omgaan met krachtenvelden, de vraag of er een positieve business case aan het project ten grondslag ligt, verbinding met de strategie van de organisatie, etc. – De ‘ik’-kant van het programma – oftewel, aspecten van persoonlijk commitment en de check op eigen energie en kwaliteiten. Relevante aspecten zijn onder andere in hoeverre de persoonlijke kwaliteiten van mensen worden ingezet, de mate van commitment jegens het programma, de invulling van persoonlijk leiderschap, etc. – De ‘wij’-kant in het programma heeft vooral betrekking op aspecten van samenwerking – met andere woorden, de verbinding met elkaar: Hoe is het team samengesteld? Wordt er geïnvesteerd in samenwerking? Ondersteunt de cultuur in het team en de organisatie het 

Het-kant

• De taal en methodiek • Maken van een programmacontract Van • visie, naar doelen • Doelen/inspanningen netwerk • Beheersing en sturing

Wij-kant Samenwerken in programma’s Samenwerking in de keten Programmaorganisatie Programma en de lijnorganisatie HET WIJ IK

ZIJ

• Visievorming • Eiland van reflectie

• Sturen zonder macht • Persoonlijk leiderschap • Sturen op commitment • Verantwoordelijkheid en bevoegdheden • Competenties en kwaliteiten Ik-kant

• • • •

Sturen van het krachtenveld Strategische omgevingsmanagement De relatie met opdrachtgever Macht en politiek

• • • •

Zij-kant

Figuur . De creatieleminiscaat van Programmatisch Creëren

programma? Hoe verloopt communicatie in het team en met de organisatie? Maar ook: hoe is de rolverdeling tussen de teamleden? – De ‘het’-kant, ten slotte, gaat vooral over het ‘harde’, methodische instrumentarium – zoals procedures, rapportages en contracten. Hierbij hoort ook de inzet van middelen in relatie tot de resultaten, de vraagstukken rond budgetten en de formele bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Niet alleen moeten alle vier de domeinen afzonderlijk goed geregeld zijn – ook de verbinding tussen de domeinen is van essentieel belang. 6.3.5 Programmatisch Creëren als maatwerk

Programmatisch Creëren biedt ruimte voor verschillende varianten van programma’s. De verschillende varianten komen voort uit keuzen in sturing en beheer van middelen. Dit betekent dat de organisatievorm binnen de aanpak van Programmatisch Creëren kan verschillen. Wij onderscheiden drie varianten: regievoering, programmadirectie en sturing met budget. Figuur . plaatst deze drie varianten op de di


Sturen vanuit bevoegdheden

Volledig

Uitvoering van projectenportfolio onder aansturing van programmamanager

Sturen op basis van regie Geen

Sturen met budget Budgetbeheer bij programmamanager

Volledig

Figuur . Varianten van programmasturing binnen Programmatisch Creëren

mensies van de mate waarin de uitvoeringsactiviteiten onder de directe verantwoordelijkheid van de programma-manager vallen en de dimensie van de mate waarin de programma-manager het volledige programmabudget beheert. De keuze van de variant wordt vooral bepaald door de antwoorden op de volgende twee vragen (ook weergegeven in de figuur): – Is de programmamanager verantwoordelijk voor de middelen voor de uitvoering (budgetten)? – Vindt de uitvoering van het programma wel of niet plaats onder de directe aansturing van de programmamanager? De drie varianten met de belangrijkste kenmerken beschrijven we hier kort. Variant 1 Sturen op basis van regievoering

De programma-manager heeft geen of nauwelijks formele bevoegdheden en middelen. Lijnmanagers blijven verantwoordelijk voor het 

budget en de mensen. Zij treden in materiële zin op als opdrachtgever voor die projecten. De programma-manager moet de gestelde doelen zien te bereiken met regievoering – lees: sturing zonder macht. Hij of zij bemoeit zich vooral met de inhoudelijke keuzen. Deze situatie doet zich bijvoorbeeld veel voor in programma’s waarbij verscheidene organisaties zich verbonden hebben aan het bereiken van doelen, bijvoorbeeld op basis van een convenant. Er is dan weliswaar een collectief geformeerd, maar de uiteenlopende activiteiten waarmee het collectieve doel moet worden bereikt worden uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van de deelnemende organisaties. De programmamanager is als het ware de regisseur ten aanzien van de inhoud. Hij/zij moet die rol als regisseur vooral op basis van persoonlijkheid, vertrouwen en overtuigingskracht tot een succes zien te maken. Een regisserende rol is niet vrijblijvend: de programma-manager is en blijft verantwoordelijk voor de doelrealisatie, maar gebruikt geen formele machtsmiddelen om de uitvoering te sturen. Variant 2 Sturen van het hele programma op basis van volledige bevoegdheden

Bij deze variant is er een programmadirecteur of -directie die voor de tijd van het programma gewoon een tijdelijke organisatie leidt, met alle kenmerken van een gewone organisatie. Hij/zij geeft dus leiding aan de uitvoering binnen zijn/haar eigen domein van verantwoordelijkheid. Zo’n programmadirectie heeft het karakter van een tijdelijke lijndirectie met een concrete opdracht om vastgestelde doelen te bereiken. Deze vorm is in Nederland de laatste tien jaar populair geworden bij de overheid, maar het bedrijfsleven kent hem al sinds de jaren tachtig als de Independent Business Unit (onafhankelijke werkmaatschappij). De programma-manager is niet alleen verantwoordelijk voor de samenhang en de sturing, maar ook voor de uitvoerende activiteiten. Net als een lijnmanager is de programma-manager een integraal manager. Integraal betekent met de volledige bevoegdheden en verantwoordelijkheden over mensen en middelen. Variant 3 Sturen met budget

Een derde variant is die waarin de programma-manager geen (of een 


zeer beperkt aantal) mensen in de eigen organisatie heeft, maar wel de verantwoordelijkheid draagt over het budget voor het hele programma. Deze inrichting zien we bijvoorbeeld bij subsidieprogramma’s: de programma-organisatie heeft de beschikking gekregen over de middelen waarmee de doelen moeten worden bereikt, maar ‘koopt’ de benodigde uitvoeringsactiviteiten ’in’. In zo’n situatie vervult de programma-manager de rol van opdrachtgever voor uitvoeringsprojecten. De programma-manager stelt de doelen en uitvoeringskaders waarbinnen budget wordt verstrekt. Hij of zij stuurt met de afspraken, die al dan niet zijn vastgelegd in contracten. De programma-manager is verantwoordelijk voor de realisatie van de programma-doelen, maar heeft geen verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de projecten. De programma-manager kan bij deze variant de doelrealisatie afdwingen, omdat hij of zij anders de geldkraan dichtdraait. Onze ervaring is dat elk programma in feite vraagt om maatwerk. In de praktijk komen veelal mengvormen voor, waarbij de programmamanager zeggenschap krijgt over een deel van de mensen en een deel van het budget, en deels verantwoordelijk is voor de uitvoering van de projectenportfolio van het programma. Het is belangrijk dat bij de inrichting van een programma elke keer een bewuste keuze wordt gemaakt op basis van de te verwachten consequenties voor het programma, zoals: – Is het doel primair om draagvlak te bereiken, of moet er snel een verandering doorgevoerd worden? Een keuze voor directievoering maakt draagvlak in de lijn moeilijker en regievoering is specifiek gericht op draagvlak. – Als er sprake is van concurrentie tussen de projecten (schaarse middelen), dan ligt sturing met budget voor de hand. – Als er sprake is van meerdere organisaties met verschillende belangen is directievoering niet mogelijk en biedt regievoering veel meer kans op samenwerking. – Hoe goed is het programma af te bakenen? Als het grijze vlak groot is, ligt regievoering voor de hand, terwijl een programma met duidelijke afbakening efficiënter uitgevoerd kan worden met een programmadirectie.



6.3.6 Rollen van de programma-manager

Ongeacht de maatwerkkeuze heeft de programma-manager twee kerntaken: de strategische sturing van het gehele systeem om de doelen te realiseren en de bewaking van de realisatie van de projectenportfolio. De strategische sturing betreft het programma als samenhangend systeem. In de praktijk van complexe programma’s blijkt dat de programma-manager grotendeels tijd besteedt aan opdrachtgevers, bestuurders en de omgeving waarin de veranderingen moeten worden gerealiseerd. Feitelijk gaat het om het levend houden van de visie en de voortdurende herbevestiging van het commitment bij sleutelpersonen buiten de directe uitvoering. Hoewel deze taak vanzelfsprekender is voor een programmaregisseur, moet ook de programmadirecteur primair deze externe focus bewust vasthouden. De voortgangsbewaking van alle uitvoerende activiteiten binnen de programmaportfolio omvat ook de prioriteitstelling bij de inzet van de middelen, de strategische prioriteitstelling van activiteiten, en – waar nodig – de initiatie van nieuwe activiteiten. 6.4 Positionering Programma-management kan niet langer strikt worden benaderd vanuit planning en control, zoals in veel visies op programma-management het uitgangspunt is. Overal zien we een verandering van het bestuurlijke paradigma. Neem bijvoorbeeld de overheid: het oude paradigma is dat de overheid zou kunnen worden bestuurd volgens de technieken en mechanismen van de private markt (New Public Management). In toenemende mate wordt in de bestuurskunde onderkend dat deze veronderstelling maar in zeer beperkte mate realistisch is. Steeds meer wordt onderkend dat een netwerkbenadering belangrijk(er) is en dat overheidsdoelen als gevolg van de verschillen in achterliggende visies wezenlijk verschillen van de eenduidige doelen van de private markt. Dit verschil vraagt om andere besturingsmodellen dan die waarin beheersing voorop staat. In de private markt is sprake van een zelfde verandering. De invloed van internet, de internationalisering en de beperkingen van groeiscenario’s maken een andere oriëntatie op verandertrajecten noodzakelijk.

 Programmatisch Creëren

Ook hier is behoefte aan een paradigma-switch waarbij macht en controle niet langer centraal staan. Een andere reden waarom er in Nederland altijd meer problemen zijn geweest met de planning en control-benadering dan in de Angelsaksische landen, Scandinavië of Duitsland, ligt in de Nederlandse cultuur. Nederlanders zijn meer dan de mensen in de genoemde andere cultuurgebieden geneigd om regels en afspraken te blijven beoordelen en waar nodig aan te passen. De eminente voordelen van deze houding betreffen vooral het kritische vermogen van Nederlandse medewerkers – het nadeel ervan komt vooral naar voren in de planmatige aanpak van projecten programma-management. In Nederland moet namelijk meer dan elders worden geïnvesteerd in commitment. Programmatisch Creëren biedt sterke ingangen om vooral in de Nederlandse cultuur greep te houden op de programma-realisatie. 6.5 Succesfactoren Programmatisch Creëren is succesvoller naarmate voldaan wordt aan de volgende voorwaarden: – Tijdens het hele programma wordt gewerkt met een gedeelde en doorleefde visie op wat er bereikt moet worden met het programma en waarom dit belangrijk is. – Het programma valt onder een gecommitteerde opdrachtgever die bereid en bevoegd is om strategische keuzen te maken. – Er heerst vertrouwen in de competenties van de teamleden en er is voortdurend aandacht voor het commitment aan het programma. – Er is samenhang tussen zowel omgeving, individuen en het team als tussen de inhoudelijke ontwikkelingen. – Bij het toewerken naar de doelen wordt er gestuurd op energie en cocreatie. – Sturing en organisatie zijn bewust op maat, passend bij de situatie, ingericht. 6.6 Instrumenten, methoden en technieken In het overzicht in figuur . zijn diverse instrumenten die Programmatisch Creëren ondersteunen toegewezen aan de vier domeinen van de creatielemniscaat (‘het’, ‘wij’, ‘zij’, ‘ik’). Dit is geen uitputtend overzicht



Het-kant (DIN) • Doelen/inspanningen/netwerk • Programmacontract • Faseplannen (Earned Value Analysis) • Beheersing • Evaluatietechnieken • Statusrapportages • Websites • Doelmonitoring • Risico-analyses • Insights • Kernkwaliteiten • Enneagram visies • Persoonlijke en bevoegdheden • Verantwoordlijkheden en kunde • Kennis en attitude • Gevoel • Coaching

Wij-kant

HET WIJ IK

ZIJ

Ik-kant

• • •

Werkateliers Teamanalyses Teamsamenstelling Teamevaluaties Cultuuranalyses Creativiteitsinstrumenten (de Bono) Inrichting programmaoverleg Visievorming Roos van Learny Eiland van reflectie Conflictstijlen Evalueren Krachtenveldanalyses Risicoanalyses Business Case Communicatieplan Stakeholdersanalyse Inrichting stuurgroepoverleg Relatie met opdrachtgever Bijeenkomsten met stakeholders

Zij-kant

Figuur . Instrumenten ter ondersteuning van Programmatisch Creëren

maar geeft een beeld van mogelijke instrumenten. Het overzicht laat ook zien dat in deze aanpak veel plaats is voor instrumentarium dat gemeengoed is in de wereld van programma- en projectmanagement. In die zin bouwt Programmatisch Creëren voort op veel best practices uit het vak, maar is de inzet gebaseerd op een ander mensbeeld. 6.6.1 Fasering

Een programma bestaat in de benadering van Programmatisch Creëren uit vier fasen:  Initiatieffase  Definitiefase  Realisatiefase  Afsluitingsfase. Initiatieffase

Het initiatief van een programma kan op diverse plaatsen en vanuit verschillende aanleidingen worden genomen. Soms lopen er al belangrijke projecten in de organisatie en dient het programma om die activiteiten te stroomlijnen en te versterken. Soms dient het programma vooral om 


• • • • • • • • • • • • • • • • •

Inzet Energie Initiatief Definitie

Visie

Afsluiting

Realisatie

Contract Faseplan

Faseplan

Faseplan

Doelen bereikt

3 jaar Opdracht Tijd Figuur . Fasering van een programma

de activiteiten sterker en samenhangend naar buiten te profileren. En natuurlijk is het ook mogelijk dat het programma voortkomt uit een visie bij de top van de organisatie. In alle gevallen is het belangrijk dat het initiatief wordt geadopteerd door een potentiële opdrachtgever die een verantwoordelijke programma-manager/initiatiefnemer aanwijst. Soms gaat deze opdracht vergezeld van een duidelijke visie en vastgestelde doelen, maar meestal is de opdracht beperkt tot een beschrijving van het maatschappelijke probleem dat moet worden aangepakt. Definitiefase

Is de opdracht eenmaal verstrekt, dan gaat de programma-manager het programma vormgeven, verder definiëren. Dit houdt concreet in dat er een samenwerkingsverband wordt gecreëerd van organisaties waarmee het programma wordt uitgevoerd, en dat er op basis van de programma-doelen en de formulering van het programmacontract een gezamenlijke visie wordt gecreëerd. Deze fase heeft soms het karakter van een project dat een programmacontract moet opleveren als eindresultaat, maar nog vaker is het een creatief proces waarin de essentie van het programma wordt bepaald. Gezien onze focus op het commitment aan een visie nemen deze fasen in onze aanpak van Programmatisch Creëren een zeer centrale plaats. Immers, ervoor zorgen dat een 

groep een bepaalde visie creëert en zich eraan committeert is een proces dat tijd en aandacht vraagt. De initiatief- en definitiefasen vormen het hart waarin het programma wordt gecreëerd. Deze fasen worden afgesloten met de ondertekening van het programmacontract. Dat is eveneens het formele moment waarop definitief voor de werkwijze van een programma wordt gekozen. Realisatiefase

De realisatiefase is de werkelijke programma-uitvoering. Deze fase beslaat meestal een of meer jaren. De realisatiefase wordt vaak verstoord door veranderingen in de programma-omgeving. Er kan sprake zijn van een wisseling van bestuur, waardoor nieuwe prioriteiten en profileringen nodig zijn. De doorlooptijd is dusdanig dat er vrijwel altijd sprake is van wisselingen in essentiële functies. Programma-management is zorg dragen voor de match tussen de voortdurend veranderende omgeving en de programma-uitvoering. In de uitvoering worden faseplannen gebruikt om de veranderingen en verdere invulling van het programma van fase tot fase te (be)sturen. Afsluitingsfase

Het doel van een programma is om werkelijke effecten te bereiken. Dit wordt bereikt als alle projecten zijn afgerond. Juist in de afsluitingsfase neemt de bestuurlijke aandacht af. Ook is er minder behoefte aan strategische sturing op samenhang en initiatie van nieuwe activiteiten. Feitelijk gaat het in de laatste periode om de voortgangsbewaking en de externe communicatie. Het is niet functioneel om de programmaorganisatie volledig in stand te laten als de betekenis van het programma-management afneemt. In de praktijk zien we vaak dat het programma dan doodbloedt. De afsluitingsfase kent daarom twee cruciale momenten die duidelijk gemarkeerd moeten worden:  Het moment waarop de strategische sturing en de bestuurlijke inzet van opdrachtgevers niet langer nodig is; op dit moment wordt de programma-organisatie vereenvoudigd, vaak door de programma-managementverantwoordelijkheid over te dragen aan een lijnafdeling  Programmatisch Creëren

 Het moment dat het gehele programma is uitgevoerd en de veranderingen geborgd zijn in de praktijk. Het eerste moment wordt vooral intern binnen het programma gemarkeerd. Het tweede moment heeft vooral een externe betekenis. De klanten en gebruikers weten dat de verandering klaar is. Als de periode tussen de twee momenten erg lang is, kan het wenselijk zijn om ook tussenstappen te vieren; in de praktijk wordt dit gedaan door feestelijk aandacht te besteden aan de oplevering van de projectresultaten. 6.6.2 Programma-organisatie

De programma-organisatie bestaat uit vier verschillende onderdelen: interne programma-organisatie, opdrachtgevend systeem, uitvoerend systeem en externe spelers (zie figuur .). Afhankelijk van het programma zijn sommige onderdelen meer of minder belangrijk en complex. Hoewel de programma-manager in iedere aanpak de ‘spin in het web’ is, kunnen de verschillende onderdelen ook onderling directe en sterke relaties hebben. Als projecten bijvoorbeeld worden uitgevoerd in andere organisaties is de relatie tussen de lijnmanagers en opdrachtgevers van die organisatie met dat project meestal sterk. Voordat de programma-organisatie wordt vastgesteld, is het belangrijk om een goede analyse te maken van de relaties, het krachtenveld

Interne programmaorganisatie Programmamanager Programmateam Projectleiders

Uitvoerend systeem Projectleiders Projectteams Lijnmanagers

Opdrachtgevend systeem Opdrachtgever programma Opdrachtgevers projecten e.d. (Stuurgroep

Programmaomgeving Lijnmanagers Doelgroepen Belanghebbenden / media

Figuur . Vier omgevingen van de programma-organisatie en de spelers



en de belangen. De programma-organisatie moet recht doen aan de belangen van de sleutelactoren om te voorkomen dat dezen openlijk of achter de schermen gaan dwarsliggen. De communicatie met de programma-omgeving wordt in sommige programma’s vooral door de projecten verzorgd. In andere programma’s zijn het de opdracht verstrekkende directeuren die het omgevingsmanagement in hun pakket houden. En soms is de programmamanager primair verantwoordelijk voor de externe communicatie. De projectleiders vormen de kern van het uitvoerende systeem. Soms vormen ze gedeeltelijk tevens het programma-team. In dat geval zijn de projectleiders ook verantwoordelijk voor de programmastrategie. Soms treedt de programma-manager op als opdrachtgever van de projectleiders, maar bij variant  (sturing op basis van regie) hebben de projectleiders eigen hiërarchische opdrachtgevers (in hun eigen lijn). Het is belangrijk om de programma-organisatie coherent en eenduidig in te richten – eerst en vooral wat betreft de concrete invulling van taken, verantwoordelijkheden en de relaties tussen de vier organisatie-omgevingen. 6.6.3 Realisatie van het programma en de lijn

De programma-uitvoering (projecten en lijnactiviteiten binnen het programma) kan geheel onder de verantwoordelijkheid van de programma-manager vallen (gedelegeerd opdrachtgeverschap), maar de beheersing van de uitvoering bij een keuze voor regievoering valt onder de lijnverantwoordelijkheid. In dat geval is de stuur- of regiegroep verantwoordelijk voor de formele sturing van het programma. De programma-manager treedt hierbij op als regisseur die vooral op inhoud stuurt. Uiteraard dient de programma-manager te beschikken over sterke competenties en gezag om effectief te kunnen regisseren. Niet voor niets is het aspect van persoonlijke effectiviteit en persoonlijk leiderschap van de programma-manager zo’n belangrijke succesfactor in het al dan niet slagen van programma’s. 6.6.4 Strategische sturing door programma-manager

De programma-manager heeft naast de verantwoordelijkheid voor de bewaking van de portfolio (projecten en lijnactiviteiten binnen het 


programma) een strategisch sturende taak. De legitimiteit van de strategische sturing door de programma-manager ligt in de vastgestelde visie en doelen. Deze zijn ontleend aan het programma-plan. Maar de uitvoering kan niet worden afgedwongen. De programma-manager heeft altijd de bevoegdheid om zich desgewenst overal mee te bemoeien en knelpunten en risico’s van het programma bij de verantwoordelijke manager en in het overleg te agenderen. 6.6.5 Relatie programma-management en projecten

De relaties tussen de programma-manager en de uitvoerende projecten verschillen tussen de programmavarianten. Bij een sturing met budget is de programma-manager primair controlerend en beoordelend. De sturende invloed van de programma-manager is veelal beperkt tot de voorwaarden stellende kaders van de financiering. Bij een programma waarin verschillende organisaties samenwerken of waarin projecten door verschillende organisaties worden uitgevoerd, is de relatie tussen de programma’s en de projecten vaak complex. Het is belangrijk dat projectleiders gecommitteerd zijn en blijven aan de programma-doelen. Intensief overleg en afstemming zijn vereist. In principe is er meestal sprake van consensus. Programma’s die geheel binnen de bevoegdheid van de opdrachtgever van het programma worden uitgevoerd hebben een sterker opdracht gevend karakter. Hierbij krijgt de programma-manager mandaat van de desbetreffende directeuren. Het is daarbij logisch dat de desbetreffende directeuren gezamenlijk een stuurgroep vormen. 6.7 Casus ‘De OnderwijsAgenda’* Plaats van handeling: een grote gemeente in Nederland. Daar nemen de gemeentelijke organisatie, bestuurders van een aantal schoolbesturen en de wijkwelzijnsorganisaties in  het initiatief om samen te komen tot een gezamenlijke OnderwijsAgenda. Deze OnderwijsAgenda heeft als doel een brede kwaliteitsverbetering in het onderwijs tot stand te brengen: niet meer ieder voor zich aan de slag, maar op basis van * Een bijdrage van Hedy Kloosterman



gezamenlijke doelen werken aan verbeteringen. Men wil onder andere kwalitatief goede voorschoolse opvang gaan bieden, ‘buitenschoolse’ en ‘binnenschoolse’ activiteiten met elkaar verbinden, en de bijzondere zorg voor ‘probleemkinderen’ in de stad implementeren. De meer dan tien partijen die deelnemen aan het initiatief willen elkaar als gelijkwaardige partners zien – dit in tegenstelling tot wat ze vroeger gewend waren, namelijk, een situatie waarin de gemeentelijke organisatie zich opstelt (en door anderen wordt geaccepteerd) als sturende en regisserende partner. Belangrijke vragen zijn: hoe gaan we die gelijkwaardigheid bereiken en wat betekent gelijkwaardigheid? Een eerste stap wordt in  gezet door te werken aan de gezamenlijke visie. Daarvoor komen ongeveer dertig vertegenwoordigers van alle betrokken organisaties twee dagen bijeen. De visie komt tot stand door elkaar verhalen en dromen te vertellen over het ‘Onderwijs over vijf jaar’ en de betekenis daarvan voor de kinderen. Deze beelden worden vervolgens in een aantal stappen geconcretiseerd in doelen aan de hand van de vraag ’Wat hebben we echt gerealiseerd in ?’ Ook wordt een eerste aanzet gedaan om projecten te benoemen en in te vullen waarmee deze doelen kunnen worden bereikt. De visie wordt uitgeschreven en de projecten bemand. De partijen proberen zelf handen en voeten te geven aan de doelen en het programma-management. Zij merken echter dat zij snel weer in de gewoonte vervallen de Gemeente te zien als ‘sturende en regisserende partner’. Het gezamenlijke elan ebt weg. Om de impasse te doorbreken, wordt er een programma-manager aangesteld. Zij is aan zet om het meerjarenprogramma met alle betrokken partijen vorm te geven. De programma-manager moet er voor zorgen dat de doelen van het programma worden bereikt, maar ook dat alle spelers leren hoe zij in een dergelijke netwerkorganisatie gezamenlijk doelen kunnen bereiken. Zelf omschreef de programma-manager haar rol als volgt: ‘Ik ben van niemand en van iedereen, maar bovenal van het gemeenschappelijk doel: het realiseren van een brede kwaliteitsverbetering in het onderwijs van deze stad.’ Dit is een positie die zij steeds opnieuw benadrukt. Het gaat niet om haar – maar om de doelen van het programma en de gezamenlijkheid in het bereiken daarvan. 


De volgende stap is om een stuurgroep en officiële projectleiders en werkgroepen in te stellen. Deze worden samengesteld met deelnemers uit het gehele veld. Het gaat om stadsbrede werkgroepen, onder meer: Voor- en Vroegschoolse educatie, Voortijdig schoolverlaten, Brede School, Zorg. Een belangrijke lijn is ook de ‘overgang van school naar school’. De overgang van de voor- en vroegschoolse school naar de basisschool, of van het primair onderwijs naar het voortgezet onderwijs blijkt een struikelblok te zijn voor zowel kind, ouder als school. Er worden concrete doelstellingen afgesproken voor onder meer de werkgroepen: Aansluiting Voor- en Vroegschoolse Educatie – Primair Onderwijs en Aansluiting Primair Onderwijs – Voortgezet Onderwijs die ervoor moeten zorgen dat ouder en kind niet meer ‘tussen wal en schip’ kunnen vallen. Iedere werkgroep krijgt targets mee en iedere werkgroep behartigt de belangen van het kind of de ouder en niet van de instantie die hen betaalt. Nu de OnderwijsAgenda in de stad aan stevigheid en importantie wint, groeit ook de interesse van andere partijen of nog ‘steviger spelers’. De samenstelling van de stuurgroep wordt daarom uitgebreid met andere relevante spelers in de stad, onder wie de wethouder Onderwijs. De stuurgroepleden zitten de stuurgroep om beurten voor; dit bevordert het gezamenlijk ‘eigenaarschap’. Hernieuwde energie en motivatie zorgden voor een nieuw elan. Vervolgens worden de projectleiders (die de werkgroepen leiden) getraind en actief begeleid. De projectleiders schrijven hun (hernieuwde) plannen van aanpak en krijgen meer zicht op hun rol en de betekenis daarvan. Net als de programma-manager voelen zij zich meer en meer ‘eigenaar van hun doel’, in plaats van ‘vertegenwoordiger van een organisatie’. Soms leidt dat tot spanning en onduidelijkheid omdat ze immers nog wel bij een specifieke organisatie in dienst zijn. Ook krijgen de projectleiders oog voor de raakvlakken en blinde vlekken tussen hun projecten. Per kwartaal wordt de voortgang besproken, jaarlijks verantwoorden projectleiders en programma-manager zich over de bereikte doelen per werkgroep en de (sub)doelstellingen voor het komende jaar. De beleidsmatige samenvatting en consequenties vinden hun neerslag in een voortgangsrapportage die breed wordt gedeeld. 

Tegen het eind van de eerste programmaperiode van vier jaar () wordt de balans opgemaakt. De programma-manager kijkt samen met stuurgroepleden, projectleiders en de monitoringspartij naar de opbrengsten van vier jaar gezamenlijk werken, waarvan twee jaar programma-management. Wat heeft dat opgeleverd? Een greep uit de resultaten: – In  waren er , procent minder voortijdig schoolverlaters dan in het schooljaar / – Het percentage -jarigen met een startkwalificatie of ingeschreven in een school is gestegen naar  procent van  procent in het schooljaar /. Dit alles is bereikt door stevige afspraken te maken tussen Gemeenten en de beide ROC’s. De voorlichting alsook de plaatsingsprocedure voor de overgang van het primair onderwijs naar het voortgezet onderwijs is schoolbestuur-overstijgend vastgelegd. Er is een zeer toegankelijke, informatieve website opgezet zodat kinderen en ouders de middelbare school kunnen kiezen die het beste bij hen past. Deze website wordt overigens inmiddels ook gebruikt voor alle relevante informatie rondom onderwijs in deze stad. Voor- en vroegschoolse educatie is landelijk een nieuw fenomeen. In deze stad behaalt men de landelijke normen qua plaatsing ruim en heeft men daarnaast effectieve afspraken met consultatiebureaus gemaakt over de ‘toeleiding’. Ook is er een speciaal ouderprogramma opgezet voor ouders van kinderen die gebruik maken van voor- en vroegschoolse educatie. En was dit niet ook bereikt zonder een gezamenlijk programma? Wellicht wel, maar veel moeizamer. Dat is ook wat de programmamanager hoorde van zowel projectleiders en teamleden alsook stuurgroepleden. Er is nu een gezamenlijkheid gecreëerd – zowel in doelstellingen als in ontmoetingen – waardoor mensen aanspreekbaar zijn: aanspreekbaar op hun bijdrage aan het programma als geheel. Unaniem wordt besloten dat deze manier van samenwerken duidelijke meerwaarde oplevert voor het onderwijs in de stad. Het werken vanuit een gemeenschappelijke visie en op basis van commitment aan het programma als geheel en de afzonderlijke projecten heeft veel opgeleverd. De verschillende partijen voelen zich vol ‘eigenaar’ van het  Programmatisch Creëren

programma en weten ook wat het oplevert – én wat het vergt om over de grenzen van hun eigen organisatie heen resultaten te behalen.



Zes visies op programmamanagement

Recommend Documents