Základy strategického øízení a rozhodování. Dr. Ing. Thaddeus Mallya, MBA

��

��

��

��

��

��

Nakladatelství Grada Publishing dìkuje spoleènosti EURONEWS, a. s. za podporu pøi vydání této knihy.

Dr. Ing. Thaddeus Mallya, MBA

Základy strategického øízení a rozhodování Vydala Grada Publishing, a.s. U Prùhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400 www.grada.cz jako svou 2712. publikaci Odpovìdný redaktor Ing. Pavel Nìmeèek Sazba Milan Vokál Poèet stran 252 První vydání, Praha 2007 Vytiskla tiskárna PBtisk Prokopská 8, Pøíbram IV © Grada Publishing, a.s., 2007 Cover Photo © profimedia.cz/CORBIS ISBN 978-80-247-1911-5 (tištěná verze) (elektronická verze ve formátu PDF) ISBN 978-80-247-6716-1 © Grada Publishing, a.s. 2011

Obsah Názory odborníkù na knihu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 O autorovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Pøedmluva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1. Definice, proces a hierarchie strategie øízení . . . . . . . 1.1 Úvod do strategického øízení . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Definice strategie a strategického øízení . . . . . . . . 1.3 Strategické myšlení . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.1 Co je to strategické myšlení . . . . . . . . . . . 1.3.2 Liedtkùv model elementù strategického myšlení 1.3.3 Pøedstavy jako souèást strategického myšlení . 1.3.4 Podnikatel jako stratég . . . . . . . . . . . . . 1.3.5 Složky pøedstavy stratéga . . . . . . . . . . . 1.3.6 Realizace pøedstav . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Etapy vývoje strategického øízení . . . . . . . . . . . 1.4.1 Klasická škola strategie v šedesátých letech . . 1.4.2 Procesní pøístup v sedmdesátých letech . . . . 1.4.3 Evoluèní pøístup v osmdesátých letech . . . . . 1.4.4 Systémový pøístup v devadesátých letech . . . 1.4.5 Novodobý výklad strategického managementu 1.5 Proces strategického øízení . . . . . . . . . . . . . . . 1.5.1 Výhody strategického øízení . . . . . . . . . . 1.6 Formulování podnikové vize, mise, cíle . . . . . . . . 1.6.1 Vize organizace . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6.2 Bariéry vize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6.3 Mise organizace . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6.4 Formulování cílù organizace . . . . . . . . . . 1.7 Pochopení podnikové strategie . . . . . . . . . . . . . 1.7.1 Složky strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.7.2 Charakteristiky úspìšné strategie . . . . . . . . 1.8 Hierarchie firemních strategií . . . . . . . . . . . . . 1.8.1 Podnikatelská strategie . . . . . . . . . . . . . 1.8.2 Podniková (korporaèní) strategie . . . . . . . . 1.8.3 Obchodní (business) strategie . . . . . . . . . 1.8.4 Operativní (funkèní) strategie . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15 16 17 18 18 19 20 20 21 22 22 22 23 24 24 25 26 28 29 29 30 31 32 34 34 35 35 35 36 37 37

2. Analýza okolí organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Úvod do analýzy okolí organizace . . . . . . . . . . . 2.2 Analýza vnìjšího (obecného, širokého) okolí . . . . . 2.2.1 Analýza mezinárodního okolí . . . . . . . . . 2.2.2 Analýza národního (domácího) okolí . . . . . . 2.3 Analýza konkurenèního (oborového) oboru organizace 2.3.1 Vliv odbìratele . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Vliv dodavatele . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3 Stav soupeøivosti . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.4 Hrozba náhražek . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.5 Stav možného vstupu nových firem do oboru . . 2.4 Analýza interního okolí podniku . . . . . . . . . . . . 2.4.1 Faktory technického rozvoje . . . . . . . . . . 2.4.2 Marketingové a distribuèní faktory . . . . . . . 2.4.3 Výrobní faktory a øízení výroby . . . . . . . . 2.4.4 Faktory pracovních zdrojù . . . . . . . . . . . 2.4.5 Analýza finanèních zpráv a údajù . . . . . . . 2.5 Hodnotový øetìzec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.1 Øízení hodnotového øetìzce . . . . . . . . . . 2.5.2 Zaèlenìní, sjednocení hodnotového øetìzce . . 2.6 Další modely analýzy vnitøního prostøedí organizace . 2.6.1 Model „7S“ firmy McKinsey . . . . . . . . . . 2.6.2 Kauzální model Burkeho a Litwina . . . . . . . 2.6.3 Model analýzy síly prostøedí . . . . . . . . . . 2.6.4 Leavittùv model . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.5 Tichyùv technicko-politicko-kulturní koncept . 2.6.6 Programování vysoké výkonnosti . . . . . . . 2.6.7 Weisbordùv model šesti kategorií . . . . . . . 2.6.8 Model souladu/shody . . . . . . . . . . . . . . 2.6.9 Model diagnózy chování jedince a skupiny . . . 2.7 Další nástroje analýzy organizace . . . . . . . . . . . 2.7.1 SWOT analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.2 Metoda scénáøù . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

39 40 41 41 41 49 50 50 50 51 52 53 53 56 62 63 64 68 71 71 73 73 75 78 78 79 80 81 82 83 84 84 87

3. Modely hodnocení strategické pozice produktu, SBU nebo organizace . . . . . 91 3.1 Úvod do modelù hodnocení strategické pozice . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 3.2 Model BCG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 3.2.1 Klady BCG portfolio analýzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.2.2 Meze užití modelu BCG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 3.3 Matice atraktivity trhu a konkurenèní pozice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 3.4 Model PIMS (The Profit Impact of Market Strategies model) . . . . . . . . . 101 3.5 Matice politiky smìru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 3.5.1 Slabé stránky tohoto modelu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 3.6 Matice zralosti odvìtví a konkurenèní pozice . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 3.7 Matice Barksdale a Harris – portfolio analýza / životní cyklus produktu . . . . 105 4. Formulace strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 4.1 Úvod do formulace strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

4.2

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

111 111 111 112 112 112 112 115 117 117 118 118 118 118 118 118 120 125 132

5. Implementace strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Úvod do implementace strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Používání strategického vùdcovství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Vùdcovství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Kompetence vùdcovství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3 Styl vùdcovství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.4 Vùdcovství versus management . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.5 Faktory urèující úspìch èi neúspìch vùdcovství . . . . . . . . . 5.2.6 Delegování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Organizaèní struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1 Centralizované a decentralizované formy rozhodování . . . . . . 5.3.2 Formy organizaèních struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Organizaèní kultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.1 Funkce organizaèní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.2 Zdroje firemní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.3 Charakteristiky zdravé kultury organizace . . . . . . . . . . . . 5.4.4 Charakteristiky nezdravé kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.5 Totožnost organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.6 Výhody kultury podporující strategie . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.7 Jak zmìnit a zachovat kulturu organizace . . . . . . . . . . . . . 5.5 Manažerská etika a strategické øízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.1 Budování etického organizaèního klima . . . . . . . . . . . . . 5.5.2 Manažerská etika, stakeholdeøi a proces strategického rozhodnutí 5.6 Motivaèní systém organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.1 Význam motivaèního systému . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.2 Struktura odmìny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.3 Systém øízení výkonnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.4 Co brání zamìstnancùm k tomu, aby byli motivovaní? . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

135 136 137 137 138 139 139 140 141 142 143 143 157 158 159 159 160 160 161 161 162 163 164 169 170 170 174 174

4.3

4.4

4.5

Modely podnikové strategie podle Milese a Snowa . . . . . . 4.2.1 Hledaèi nebo zlatokopové (Prospectors) . . . . . . . 4.2.2 Analyzátoøi (Analysers) . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3 Obránci (Defenders) . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.4 Reaktoøi nebo reagující (Reactors) . . . . . . . . . . Modely základní (generické) strategie dle Portera . . . . . . 4.3.1 Strategie vedoucího nákladù (Cost-Leadership) . . . 4.3.2 Strategie odlišení / diferenciace (Differentiation) . . . 4.3.3 Strategie zamìøení (Focus) . . . . . . . . . . . . . . Interaktivní strategie dle Millera . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.1 Inovaèní strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.2 Strategie marketingové diferenciace . . . . . . . . . 4.4.3 Strategie šíøe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.4 Strategie kontroly nákladù . . . . . . . . . . . . . . Alternativní podnikové strategie . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.1 Strategie stability . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.2 Strategie rùstu a Ansoffova matice . . . . . . . . . . 4.5.3 Forma implementace strategie rùstu . . . . . . . . . 4.5.4 Strategie ústupu nebo snižování výdajù / retrenchment

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

176 176 177 180 184 186 187 188 188 188 191 192 194 195 196 196 198

6. Hodnocení a kontrola strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Sledování implementace strategie a kontrola . . . . . . . . . 6.2 Význam kontroly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Je kontrolní systém stejný pro všechny organizace? . . . . . 6.4 Dùvody evaluace strategie nebo tvorby kontrolního systému . 6.5 Formy kontroly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6 Mìøení výkonnosti organizace . . . . . . . . . . . . . . . . 6.7 Kvantitativní kritéria evaluace strategie . . . . . . . . . . . 6.8 Kvalitativní evaluace strategie . . . . . . . . . . . . . . . . 6.9 Základní pøedpoklady k efektivní evaluaci strategie . . . . . 6.10 Pøekážky evaluace strategie a kontroly . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

201 202 202 202 203 204 205 206 207 208 208

Pøípadové studie . . . . . . . . . . . . . . . Laboratoøe Malaika . . . . . . . . . . Pekárna Macek, s. r. o. . . . . . . . . Spoleènost SAVON, s. r. o. . . . . . . Spoleènost MALEKO . . . . . . . . Firma GULF . . . . . . . . . . . . . Firma Tyket . . . . . . . . . . . . . . Spoleènost Bafana, a. s. . . . . . . . . Spoleènost KIBO, s. r. o. . . . . . . . Firma BAKER, s. r. o. . . . . . . . . . Spoleènost EASY RIDE, s. r. o. . . . . Zemìdìlské družstvo RIKO . . . . . Cestovní kanceláø KILI Travel, s. r. o. Textilní firma KECLÍK, s. r. o. . . . . Mlékárna PRALAT, s. r. o. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

211 212 214 215 217 220 223 225 226 228 229 231 233 234 235

5.7 5.8

5.9

5.6.5 Co motivuje zamìstnance? . . . . . . . . . . . . 5.6.6 Charakteristiky motivovaných zamìstnancù . . . Alokace zdrojù organizace . . . . . . . . . . . . . . . . 5.7.1 Strategický význam alokace zdrojù . . . . . . . . Strategický plán . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.8.1 Kdy by mìlo být provádìno strategické plánování? 5.8.2 Implementace strategického plánu . . . . . . . . 5.8.3 Øízení strategického plánování . . . . . . . . . . 5.8.4 Monitorování, hodnocení a odchylky od plánu . . 5.8.5 Úspìch èi neúspìch strategického plánování . . . Informaèní systém a strategické øízení . . . . . . . . . . 5.9.1 Informaèní systém øízení . . . . . . . . . . . . . 5.9.2 Úloha informaèního systému øízení . . . . . . . . 5.9.3 Informace potøebné k rozhodování . . . . . . . . 5.9.4 Druh informaèních systémù øízení . . . . . . . . 5.9.5 Tvorba informaèního systému podniku . . . . . . 5.9.6 Vliv IS na strategické øízení podniku . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

Použitá literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Rejstøík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

Názory odborníkù na knihu n 9

Názory odborníkù na knihu

Tato kniha se podílí na rozšíøení souèasné literatury o strategickém a marketingovém øízení v Èeské republice. Obsahuje rozsáhlé a systematické vysvìtlení toho, jak jsou strategie a strategické rozhodování rozmístìny v dynamickém uspoøádání organizace. Kniha obsahuje šest dùležitých kapitol. První kapitola adekvátnì popisuje, co je to strategie a jak se dìlají strategická rozhodnutí. Druhá kapitola zkoumá vnitøní i externí prostøedí, ve kterém organizace operuje. Tøetí kapitola se zamìøuje na umístìní výrobkù jednotlivých podnikatelských jednotek. Formulace strategie v rámci celé organizace je diskutována ve ètvrté kapitole. Implementaci a kontrole strategie je vìnována pátá a šestá kapitola. V každé kapitole je téma zpracováno integrovaným a dobøe organizovaným zpùsobem. Dále mohu øíci, že kniha je snadná k porozumìní a že myšlenky jsou v ní explicitnì prezentovány. Ke zjednodušení komplexních konceptù a teorií používá autor tabulky, grafy a konkrétní pøíklady. Dr. Mallya prezentuje látku jasným zpùsobem jak pro univerzitní studenty, kteøí èasto musí èíst dlouhé a složité knihy, tak i pro manažery mající zájem rozvíjet lepší chápání strategie a strategického rozhodování. George Tesar, Ph.D. Professor of Marketing and International Business Umeå School of Business Umeå University (Sweden) Professor Emeritus University of Wisconsin System Umeå duben, 2006

10 n Základy strategického øízení a rozhodování

Publikace vhodným zpùsobem uspoøádává základní poznatky z oblasti strategického øízení. Poskytuje aktuální poznatky z oblasti rozhodování vrcholových manažerù. Je vhodnì doplnìna èetnými pøíklady a pøípadovými studiemi, které prezentovanou teorii pøibližují praktickému životu organizace. Lze ji doporuèit jak pro vrcholové manažery organizací, tak i pro studenty vysokých škol ekonomického a manažerského zamìøení. Doc. Ing. Oldøich Vykypìl, CSc., MBA Západoèeská univerzita Katedra prùmyslového inženýrství a managementu kvìten, 2006

O autorovi n 11

O autorovi

Dr. Ing. Thaddeus Mallya, MBA Vystudoval Vysoké uèení technické v Brnì, Fakultu strojní. Na téže univerzitì dokonèil v roce 1998 postgraduální studium. Absolvoval také manažerské kurzy MBA garantované The Nottingham Trent University ve Velké Británii. Pracoval v rùzných èeských firmách ve vedoucích funkcích, kde se mimo jiné vìnoval otázkám strategického øízení, øízení lidských zdrojù, marketingu a øízení projektù. Od roku 1997 pracuje na Podnikatelské fakultì VUT v Brnì, kde pøednáší strategické øízení, marketing a makroekonomii. Od roku 2001 je hostujícím profesorem na FH Joanneum Kapfenberg v Rakousku a od roku 2003 je hostujícím profesorem na Umea University ve Švédsku. Je autorem mnoha pøednášek na tuzemských i zahranièních konferencích, autorem i spoluautorem èlánkù v odborných èasopisech, které jsou zamìøeny na problematiku zahranièních investic, drobného podnikání, strategického øízení a marketingu.

Pøedmluva n 13

Pøedmluva

Vážení ètenáøi, k rozhodnutí napsat tuto knihu mì pøivedlo zjištìní, že publikace, které se zabývají strategií a vyšly v Èeské republice po roce 1989, jsou pro ètenáøe pøíliš nároèné a poznatky jsou v nich prezentovány složitì. I od samotných studentù jsem dostal stejnou zpìtnou vazbu. Pokud byly totiž knihy zaøazeny do výuky jako studijní podpora, ukázalo se, že pro studenty nebylo snadné jim porozumìt a sami hodnotili zpùsob prezentace poznatkù v tìchto knihách jako složitý. Na základì zkušeností s výukou jsem se tedy rozhodl vytvoøit takovou knihu, která poznatky sjednotí a poskytne jasný návod pro strategické rozhodování. Kniha je urèena manažerùm firem, podnikatelùm a studentùm magisterských stupòù vysokých škol, zejména studentùm MBA, kteøí chtìjí získat základ manažerských poznatkù v oblasti strategického øízení a strategického myšlení. Umožòuje ètenáøùm nahlédnout do vývoje strategického myšlení a jeho aplikace do øízení firem v dnešním rychle se mìnícím podnikatelském prostøedí. Nicménì, ètenáø by mìl vzít na vìdomí, že kniha nepøináší žádná rychlá øešení, recepty nebo zázraèné léky na všechny manažerské problémy, protože teorie nikdy nemùže nahradit intuici, kreativitu a zkušenosti. Snaží se ho seznámit s klíèovými koncepcemi, které mohou být vodítkem pøi výbìru optimální varianty strategického rozhodnutí organizace. Kniha èerpá z nejnovìjších výzkumù z oblasti strategického øízení a seznamuje ètenáøe s aktuálními poznatky v oboru, které by mohly být užiteènými pomùckami pøi procesu strategického rozhodování. V závìru kniha obsahuje také øadu pøípadových studií, které dávají ètenáøùm možnost získat pøehled o tom, co dìje v praxi a poskytují jim podporu manažerského rozhodování v podobných situacích. Každá pøípadová studie obsahuje v závìru otázky, které jsou podkladem pro procvièení novì získaných vìdomostí, což jistì ocení nejen studenti, ale také lidé z praxe. Místo plynulého zpùsobu výkladu jsem zvolil praktický a pøehledný výklad textu, aby ètenáø snadno porozumìl jeho obsahu. Cílem je, aby se ètenáø jednoduše a rychle orientoval v nejvýznamnìjších pøístupech a myšlenkových koncepcích strategického øízení. Na závìr jsem chtìl podìkovat všem, kteøí mì pøi psaní této knihy podpoøili, zejména svým studentùm z MBA, za vynikající a kreativní nápady, a také firmám za finanèní podporu, bez níž by tato kniha nebyla cenovì dostupná pro studenty. Také nesmím zapomenout na kolegy, kteøí mi po celou dobu poskytovali cenné rady a byli ochotní se mou neúnavnì diskutovat. Tato kniha je vìnována všem, kteøí se nìjakým zpùsobem podíleli na jejím vzniku. Tímto jim moc dìkuji a jsem jim za to vdìèný. Autor

+

KAPITOLA 1

Definice, proces a hierarchie strategie øízení


1.1 Úvod do strategického øízení Vývoj konkurenèního prostøedí v podnikání byl v posledních deseti letech minulého století charakterizován rychlou globalizací a stíráním bariér mezi obory. Diverzifikované firmy podnikající v nadnárodním mìøítku jsou velmi úspìšné i v jednotlivých lokálních oblastech. Strategické øízení v tržním prostøedí lze ve státech bývalého východního bloku stále považovat za novou oblast. Navzdory svému rozšíøení jsou známy pouze základní metody a obecné charakteristiky strategického øízení. Speciální metody, pøístupy, výzkumy a užitá øešení v rùzných konkurenèních oblastech strategického øízení aplikované ve vyspìlých státech, jsou ještì stále málo známé a jejich dostupnost je omezená. Naše spoleènosti, které èelí zahranièním konkurentùm a které podnikají nebo se chystají podnikat na svìtových trzích, musí vykonávat strategické aktivity, chtìjí-li se na tìchto trzích uplatnit. Schopnost organizace soutìžit v souèasném podnikatelském prostøedí, které se neustále mìní, vyžaduje vysoce kompetentní øízení a kvalitní vedení. V tom mají èeské organizace znaèné mezery. Zcela zásadní je nedostatek strategického cítìní a myšlení. Dnešní globální prostøedí vyžaduje, aby organizace mìly k dispozici jasnou vizi a smìr, kterým se chtìjí dále ubírat. To jsou strategické plány, podle kterých lze posuzovat kvalitu podnikatelského jednání. K propracování tìchto plánù by mohly sloužit napøíklad kvalitní strategické znalosti, umožòující vedení poznat budoucí potøeby podnikání a adaptovat dovednosti, které jsou nezbytné k øízení v dnešním konkurenèním prostøedí. Je pravda, že vìtšina našich firem nemìla možnost projít pøirozeným procesem vedoucím ke dnešní podobì strategického øízení. Ale to jim nebraní v tom, aby pøemýšlely o vlastním postavení na trhu a o zajištìní déletrvající jistoty v konkurenèním prostøedí. Splnìní tohoto požadavku by jim mìla zabezpeèit tvorba a implementace strategie vycházející z analýzy tržní situace, èili strategické øízení. Tato zmìna v oblasti firemního øízení není jednoduchá. Tvorba fungujícího systému strategického øízení vyžaduje urèitý èas a neustálou pozornost vrcholového vedení spoleèností. Úkolem vedení organizace pøi strategickém procesu je definování cílù organizace a výbìr vhodné strategie k dosažení tìchto cílù. Strategie se zabývá pøežitím nebo zánikem organizace. Strategie vyjadøuje základní pøedstavy o tom, jakou cestou budou tyto cíle dosaženy. PØÍKLAD Cílem spoleènosti je dosažení 5procentního rùstu roèního prodeje. Strategie k dosažení tohoto cíle mùže zahrnovat agresivní reklamu, která pøitáhne nové zákazníky, stimulaci prodejního týmu vedoucí ke zvýšení tržeb nebo odkoupení firmy produkující podobný výrobek. K dosažení pøedem stanovených cílù mùže tedy organizace použít rùzné strategie.

Aby mohla organizace identifikovat strategii, která je pro ni pøijatelná, mìl by management nejdøíve najít odpovìdi na následující otázky o výrobcích a interních procesech: n Které aktivity podniku jsou klíèové? n Èeho se podnik snaží dlouhodobì dosáhnout? n Které produkty nebo služby podnik prodává nebo poskytuje?

Definice, proces a hierarchie strategie øízení

Definice, proces a hierarchie strategie øízení n 17

n Na kterém trhu prodává tyto výrobky nebo služby? n Jaký je vztah mezi cenou, variabilními náklady, fixními náklady, tržbou atd. Organizace by mìla také pøemýšlet o tom, jaké budou její hlavní funkèní politiky (napø. politika vìdy a výzkumu, výrobní, marketingová, prodejní a finanèní). V neposlední øadì by mìla také umìt odpovìdìt na otázku, jaké budou její hlavní politiky øízení v oblasti informaèní, oblasti plánování a v oblasti alokace zdrojù.

1.2 Definice strategie a strategického øízení V rùzných literaturách zabývajících se strategickým øízením je pojetí strategie prezentováno odlišnì. Jednoduše øeèeno, strategie mùže být definována jako trajektorie nebo dráha smìøující k pøedem stanoveným cílùm, která je tvoøena podnikatelskými, konkurenèními a funkcionálními oblastmi pøístupu, jež se management snaží uplatnit pøi vymezování pozice podniku a pøi øízení celkové skladby jeho èinnosti. Nicménì, strategie mùže mít rùzné významy pro rùzné lidi. Èasto slyšíme, že: n je to vyjádøení o tom, jaký je strategický zámìr organizace, n urèuje a ukazuje dùvod dlouhodobých cílù organizace, akèní programy a priority alokace zdrojù organizace, n vybírá, do jakého podnikatelském sektoru organizace mùže nebo si pøeje vstoupit, n je zamìøena na tvorbu a udržení klíèové kompetence organizace, n definuje povahu nebo vlastnost ekonomických a neekonomických pøínosù, kterých chce organizace dosáhnout nebo vytvoøit pro stakeholdery, n snaží se dosáhnout dlouhodobì udržitelné výhody v každé obchodní aktivitì tím, že reaguje správnì na pøíležitosti a hrozby v daném prostøedí, stejnì jako na své silné a slabé stránky, n identifikuje jasné manažerské úkoly na korporaèních, obchodních a funkèních úrovních, n je to koherentní, sjednocující a integraèní zpùsob nebo postup rozhodnutí, n je to zpùsob, jak investovat selektivnì do hmotných a nehmotných zdrojù, aby byly vytvoøeny schopnosti, které zajistí udržitelnou konkurenèní výhodu organizace. Døíve se strategie chápala jako vìda o plánování a vymezení smìru vojenských akcí a používala se vìtšinou pøi vojenských operacích. Její aplikace v nevojenských oblastech, zejména v podnicích, zaèala nìkdy na poèátku šedesátých letech. Dnes již existuje øada rùzných definic strategie, které vznikly na základì výzkumù, jež byly provedeny hlavnì v USA a v západní Evropì. Podle Collise a Montegomeryové (1997) z Harvardovy univerzity, je strategií to, jak vedení vytváøí (s pomocí koordinace a konfigurace svých multitržních aktivit) hodnotu pro svou organizaci. Strategie je pravidlo pro rozhodování pod neurèitými podmínkami, kdežto obchodní politika je kontingenèní rozhodování. Obchodní strategie je široký soubor rozhodovacích pravidel a návodù definující spektrum obchodní èinnosti a smìr organizace (Ansoff, 1965). Strategie je široce založený vzorec urèující, jaká je konkurenèní schopnost firmy, jaké budou její cíle a jaká politika bude potøebná k dosažení tìchto cílù. Podstatou formulování konkurenèní strategie je dát do souvislosti firmu a její okolí (Porter, 1980).


Johnson a Scholes (1999) argumentují, že strategická rozhodnutí souvisí s: n n n n n n

urèením spektra aktivit organizace, pøizpùsobením aktivity organizace jejímu prostøedí, pøizpùsobením aktivity organizace jejím schopnostem, alokováním a pøerozdìlením hlavních zdrojù uvnitø organizace, hodnotami, oèekáváními a cíli všech, kteøí ovlivòují zvolenou strategii, smìrem, kterým se bude organizace dlouhodobì ubírat.

Mintzberg a Quinn (1996) definují strategii jako sled nebo plán, který integruje hlavní cíle, obchodní politiky a implementaèní kroky organizace do jednotného celku. Thompson a Strickland (1993) definují strategii jako sled organizaèních krokù a manažerských postupù používaných k dosažení cílù a ke sledování mise organizace. D’Aveni (1994) je toho názoru, že strategie není jenom tvorba výhody, ale je to kreativní destrukce výhody konkurentù. Brown a Eisenhardt (1998) definují strategii jako tvorbu neustálých tokù konkurenèních výhod, které po seskupení do jednoho celku tvoøí napùl koherentní strategický smìr.

1.3 Strategické myšlení Strategické myšlení není pro vìtšinu lidí vrozené, musí být nauèené. Strategické myšlení je pro èlovìka jako jednotlivce cenná pomoc pro životní plánování. Pro podnik je to (právì v našich èasech nejistoty, ale také velkých šancí) nezanedbatelnou èástí podnikové koncepce. Je to však stále pouze pomocný prostøedek a nenahrazuje tvùrèí schopnosti èlovìka. Strategie musí být pružná a schopná pøizpùsobit se dynamickému okolí. Je velmi nebezpeèné strnule se upnout na jedinou nalezenou strategii. Hranice strategií neleží jen v nevypoèitatelnosti a nemožném plánování budoucnosti. Leží také v nevypoèitatelnosti lidských emocí. I dobøe naplánovaná strategie ztroskotá na faktorech, jako je marnivost, potøeba uplatnit se, nejistota a lidský hlad po moci. Vèerejší strategie se nehodí jako strategie pro zítøek, i když se v minulosti osvìdèila. Strategické myšlení je pro podniky všech velikostí dùležitou složkou k tomu, aby byl podnik úspìšný. Strategie mùže být u velkých podnikù definována jinak než u malých a støedních podnikù, ale i zde platí, že k úspìchu èasto dopomùže i náhoda.

1.3.1 Co je to strategické myšlení Existuje nejasné chápání termínu strategické myšlení. To vedlo k urèitému zmatku v oblasti strategického øízení. Liedtka (1998) je toho názoru, že je potøeba jasnì definovat strategické myšlení, aby toto manažerské paradigma mohlo být objektivnì zahrnuto a vhodnì umístìno v kontextu strategického øízení. Pro Ralpha Staceyho (1992) je strategické myšlení využíváním analogií a kvalitativních podobností k tvorbì kreativních nových idejí. Nìkteøí autoøi, napøíklad Wilson (1994), tvrdí, že strategické myšlení je jen pøemýšlení o strategii. Podle nìj není význam strategického myšlení tak velký, jak se uvádí v rùzné literatuøe. To znamená, že neustálé zlepšování hluboce zmìnilo charakteristiky strategického plánování a nyní je vhodnìjší dívat se na strategické plánování jako na strategický management nebo strategické myšlení. Tento pokus definovat strategické myšlení jako urèitý druh


nové a zlepšené verze strategického plánování vede ke znaèném zmatku pøi snaze objasnit dopady na strategické myšlení v jeho pravém slova smyslu. Henry Mintzberg (1994) na druhou stranu jasnì zdùrazòuje, že strategické myšlení není jen alternativní nomenklaturou pro všechno spadající pod strategický management. Je to urèitý zpùsob myšlení se specifickými a zøejmými charakteristikami. Dále píše, že strategické plánování je systematické programování pøedem identifikovaných strategií, od kterých se odvíjejí akèní plány, kdežto strategické myšlení je syntetický proces využívající intuice a kreativity, který vede k integraèní perspektivì firmy. Tento názor je podporován Hamelem a Prahaladem (1989), kteøí zdùrazòují tématiku kreativity, prozkoumání a pochopení nesoudružnosti jevù. Raimond (1996) rozdìluje strategické myšlení na dvì èásti: a) strategie jako inteligentní stroj (je založen na datech nebo údajích, pøístup ke zpracování informací) a b) strategie jako kreativní imaginace – tj. strategické myšlení.

1.3.2 Liedtkùv model elementù strategického myšlení V roce 1998 na základì Mintzbergova modelu vytvoøil Liedtka model, který definuje strategické myšlení jako urèitý zpùsob myšlení se specifickými a jasnì identifikovatelnými charakteristikami.

Systémový pohled

Zamìøení na cíle

Strategické myšlení

Inteligentní oportunismus

Myšlení v èase Hypoteticky založené myšlení

Obr. 1.1 Elementy strategického myšlení Zdroj: Liedtka, 1998

Prvním elementem je systémový pohled (perspektiva) – stratég má mentální model celkového systému tvorby hodnot od samého zaèátku až do konce a rozumí souvislostem daného øetìzce. Systémový pohled umožòuje, aby jedinci objasnili své role v rámci celkového systému, dopad jejich chování na další èásti toho systému a na celkový výsledek. Proto tento pøístup zdùrazòuje souvislost nejen mezi korporaèní, obchodní a funkèní strategií, ale nejdùležitìjší je na lidské úrovni. Druhým elementem strategického myšlení je zamìøení se na cíle. Strategický úmysl poskytuje zamìøení, které umožòuje jedinci ve firmì zvládnout svou energii k tomu, aby mohl zamìøit pozornost, odolávat rozptýlení a soustøedit se tak dlouho, dokud nedosáhne stanovených cílù.


Tøetím elementem je inteligentní oportunismus. Tady jde o otevøenost vùèi novým zkušenostem, které umožòují jedinci využívat výhody alternativních strategií, jež mohou být lepší a relevantní pro rychle se mìnící podnikatelské prostøedí. To znamená, že organizace musí také nìkdy vzít v úvahu názory z nižších úrovní nebo od inovativních zamìstnancù, kteøí mohou být klíèoví pøi identifikování alternativní strategie, která by mohla být pøijatelná pro dané prostøedí. Ètvrtým elementem strategického myšlení je myšlení v èase. To znamená, že strategické myšlení spojuje minulost, souèasnost a budoucnost tím, že využívá obojího – pamìti organizace i jejího širokého historického kontextu jako kritických vstupù pro tvorbu své budoucnosti. Tato myšlenka má nìkolik zastáncù. Prvním je Hamel a Prahalad (1994), kteøí zastávají názor, že strategie není jen otázkou budoucnosti, ale poukazují také na mezery mezi souèasnou realitou a budoucími cíli organizace. Strategické cíle znamenají velkou zátìž pro organizaci. Souèasné zdroje a schopnosti nebudou staèit. To tlaèí na organizaci, aby byla vynalézavìjší – tìžila co nejvíce z nedostateèného množství zdrojù. Další je Neustat (1986), který tvrdí, že myšlení v èase má tøi komponenty. Jednou je uvìdomìní, že budoucnost nevzniká jinak než z minulosti, a proto má minulost vypovídací hodnotu pro organizaci. Dále je to uvìdomìní si, že pro budoucnost v souèasnosti je dùležité odchýlení od minulosti, úpravy, zmìny, které eventuálnì nebo ve skuteènosti odkloní zabìhlý proud zvyklostí. Tøetí komponentou je neustálé porovnávání. To znamená neustálé kmitání od souèasnosti do budoucnosti a do minulosti (a zpìt), obezøetné oèekávání zmìny, zájem o urychlení, limit, smìrnice, odporování nebo akceptaci návrhu jako výsledku takové komparace. Posledním elementem je hypoteticky založené myšlení. Liedtka píše, že v takovém prostøedí, ve kterém je velké množství informací a není èas o nich pøemýšlet, je významná schopnost tvorby a testování optimálních hypotéz. Schopnost dobøe pracovat s hypotézami je klíèovým jádrem kompetence vedení organizace.

1.3.3 Pøedstavy jako souèást strategického myšlení Na zaèátku každého založení podniku je pøedstava. Pøedstava udává smìr, ztìlesòuje obchodní myšlenku. Zde nesmí být kladeny žádné hranice. Vše je povoleno. Mnohé pøedstavy se ukáží jako iluze a nevedou k životaschopnému a profitujícímu podniku, ale jsou nezbytné. Pøedstavy pøesahují daleko realitu a pro realisty hranièí èasto s fantazií. Jsou naší souèástí ať jsme kdekoliv. Mohou lidi nadchnout. K tomu také patøí to, že vypadají realizovatelnì.

1.3.4 Podnikatel jako stratég Centrální postavou v podniku je podnikatel samotný. Náš souèasný hospodáøský systém a naše spoleènost (stejnì jako její bohatství) jsou založeny na myšlenkách a pøedstavách podnikatelù. Podnikatelé jsou individualisté, kteøí se nedají zaøadit do žádného schématu. Èasto jsou srovnáváni s umìlci, v podstatì mají mnoho spoleèného. Tvoøivost, schopnost alternativního myšlení, spontánnost a odvaha pøemìnit pøedstavy ve skuteènost, tím se vyznaèují podnikatelé stejnì jako umìlci. K tomu pøistupuje ctižádost vytvoøit nìco, co zùstane a pøitom se nenechat ovlivnit tradicemi a konvencemi. Také pøipravenost nìco znièit a vytvoøit nové formy, jít novými cestami, to je pro obì profese typické.

Definice, proces a hierarchie strategie øízení n 21 Pøíklad Je mnoho podnikatelských pøedstav a jejich realizací: Jiøí Kalužík z bøeclavského Gumotexu se svým týmem dokázal vytvoøit podnik, který vyrábí globální produkt, a tím splnil svou pøedstavu o vytvoøení globální firmy. Henry Ford chtìl vyrábìt automobily, které by si mohl dovolit každý. Pro jeho souèasníky to nebyla moc dobrá pøedstava. Model T firmy Ford Motor Company vytvoøil ale brzy obraz americké silnice. Gottlieb Daimler mìl pøedstavu motoru, který by nahradil koòskou sílu. Ještì donedávna byl mìøen výkon motoru v koòských silách (dnes v kilowattech). Gustav Schickedanz, nìmecký podnikatel, vytvoøil svou nabídkou úplnì nový trh tím, že potenciálním zákazníkùm umožnil nákup z domu. Rozesílal katalogy do domácností a pak dodával objednané zboží. Jeho firma Quelle se stala synonymem pro tento zpùsob prodeje nejen v Nìmecku. Zásilkový obchod je dnes dùležitou souèástí maloobchodního prodeje.

Zatímco umìlec je vìtšinou pøi práci odkázán jen na sebe, podnikatel je závislý na okolí (spolupracovníci, dodavatelé, odbìratelé atd.). Dùležitou roli hraje samotná osobnost podnikatele. Podnikatel musí své okolí (stakeholdeøi – zainteresované skupiny) umìt strhnout a nadchnout. Když chce být úspìšný (a který podnikatel nechce), musí své pøedstavy lidem kolem sebe (stakeholderùm) zprostøedkovat. Musí je o svých pøedstavách pøesvìdèit a dosáhnout toho, aby ho na cestì realizace následovali. K tomu patøí dùvìryhodnost, spolehlivost, poctivost, pøesvìdèivá osobnost se silným charismatem. Nebezpeèí je v tom, že podnikatel – obzvláštì zakládající podnikatel – vytvoøí podnik zcela podle vlastní osobnosti a pøi rùstu provozu je pak jeho vedením pøetìžován, což èasto znamená konec.

1.3.5 Složky pøedstavy stratéga Stratég musí mít tøi vlastnosti, aby byl úspìšný: n Otevøenost znamená pøístupnost ke všemu, schopnost komunikace s jinými lidmi. Nenechat se ovlivnit pøedsudky vùèi jiným životním stylùm, kulturám a tradicím. Otevøenost také znamená mít rozhled mimo svùj obor, být zvídavý. n Spontánnost je schopnost myslet nekonvenènì, oprostit se od obvyklých zvyklostí. Také schopnost brát všechno kriticky a zanedbávat zjevné zákonitosti. Krátce øeèeno vytváøet vlastní standardy. n Smysl pro realitu – je nejdùležitìjší souèást. Je základním kamenem otevøenosti a spontánnosti. Znamená vidìt vìci takové, jaké jsou, a ne, jaké by podle pøedstav a pøání mìly být. Bez smyslu pro realitu zùstanou pøedstavy iluzí. Každá pøedstava by ale mìla být dovedena ke konkrétním výsledkùm. A toho dosáhne jen ten, kdo stojí pevnì obìma nohama na zemi. Pøedstavy jsou duší podnikání. Tento fakt je èasto zanedbáván, zejména tehdy, když je podnik po urèitou dobu úspìšný. Pak jsou pøedstavy zdánlivì postradatelné. V praxi to mnohdy znamená, že schází tvùrèí síla k nìèemu novému, což mùže vést až ke konkurzu spoleènosti. Na pøedstavy není žádný recept. Nedají se objednat jako nový poèítaè nebo obrábìcí linka. Pøedstavy vznikají jen pozitivním myšlením. A to se skládá z otevøenosti, schopnosti pøemýšlet jinak, umìt využít zkušeností (i špatných), podìlit se o problémy s druhými a koneènì také z humoru, totiž ze schopnosti nebrat se pøíliš vážnì a sem tam se i sám sobì zasmát.


1.3.6 Realizace pøedstav Umìní úspìšného podnikání spoèívá v tom, že èlovìk pøemìní své pøedstavy na všeobecnì pøijatelnou souèást organizace firmy. Tato podnikatelská pøedstava se pak musí stát vzorem, který budou všichni následovat. Nemusí být vedoucími pracovníky jen provádìna, ale mùže být i dále rozvíjena a upravována podle situace. Jen tak se podaøí v rostoucích a velkých podnicích udržet to, co si podnikatel pøedsevzal. Výzvou pro vedení podniku je dále rozvíjet pøedstavy stratéga, i když už stratég není k dispozici. Vedení musí uvolnit tvoøivé síly, které jsou v každém podniku k dispozici, a využít je pro podnikové cíle. To se mùže podaøit zøízením specializovaného týmu, který se skládá z pøíslušníkù firmy a z dobøe smýšlejících externistù. Udržování podnikatelské pøedstavy je stálý úkol, který nekonèí a skonèit nesmí.

1.4 Etapy vývoje strategického øízení Mintzberg v roce 1990 pracoval na skuteènì významných úkolech týkajících se vytvoøení encyklopedie výzkumu strategického øízení. Urèil 10 škol1 strategického výzkumu, které se vyvinuly z naléhavé potøeby strategického øízení, jako oblast studií bìhem 60. let. Popisuje a urèuje hlavní aktéry a principy každé školy v jejím kulturním kontextu. Jeho znalosti literatury jsou pozoruhodné. Prohlašuje, že zmìna v øízení se zrodila díky vývoji ekonomie, který se projevil v oblasti strategického øízení bìhem poèátku 80. let. Whittington navrhl v roce 1993 historickou typologii filozofie a teorie strategického øízení. Naèrtnul èlenìní a pøedpoklady pro každou ze ètyø koncepcí strategie, do kterých by mohla být situována nejvìtší èást literatury. Jeho náhled je tak dominantním konceptem, že je použitelný v každém desetiletí. Zvyky v myšlení a pomìry sil rùznorodých konceptù daly podnìt k pøevedení èísel z teorie popsané Mintzbergem do praxe.

1.4.1 Klasická škola strategie v šedesátých letech Klasický pohled je založen na vojenské tradici, ve které je svìt rigidní hierarchií v èele s armádním generálem, který rozhoduje. Vojenský model je doplnìn intelektuálními zbytky ekonomie. Von Neumann a Morgenster v roce 1944, jak je cituje Whittington (1993), umístili toto schéma do støedu své koncepce strategie jako blíže upøesnìnou hru manévrù a manévrù pìšákù, klamání a klamání pìšákù, mezi konkurováním na sobì dosud internì závislých obchodù. Tento pohled je, že „každý jednotlivec, který je kontinuálnì vystavován sám sobì a který je schopen nalézt co nejvýhodnìjší využití jakéhokoli kapitálu, mùže vést…“. Definují tak stereotyp manažera zamìøeného na maximální návratnost investic (Whittington, 1993). Toto prostøedí se zaèalo mìnit v roce 1962, když profesor Chandler z Harvardovy univerzity vytvoøil koncept „struktura následuje strategii“. Tím spojil organizaèní formu a strategické plánování. Chandler sledoval nìkolik velkých amerických firem a zjistil, že v prùbìhu let udìlal vrcholový management dlouhodobá strategická rozhodnutí, alokoval zdroje firem a pak restrukturalizoval organizace tak, aby svá rozhodnutí mohl implementovat. Nejdùležitìjším výsledkem jeho práce byla demonstrace toho, jak tento proces vede k lepší konkurenèní výkonnosti.

1

Více informací viz: Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lamel, J.: Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management. 1998


Když Andrews v roce 1965 napsal o tom, jak vyuèuje obchodní politiku, vycházel z myšlenek Chandlera a zamìøil se hlavnì na potøeby stanovení silných a slabých stránek firmy jako základu pro úspìšný strategický management. Takový proces by podle nìho firmì umožnil vytvoøit zvláštní kompetence a porovnat tyto kompetence s konkurenèním prostøedím firmy. Analýza externího okolí by také identifikovala pøíležitosti daného trhu, které mùže firma využít. Jiný badatel Ansoff v roce 1965 uplatnil hodnì Chandlerových myšlenek ve strategickém plánování firmy, ve které pracoval. Identifikoval pìt výbìrù, kterými by se mìl management firmy zabývat: n n n n n

synergie generovaná kombinací kompetencí firmy, smìr a míra zmìny šíøe (zavedení nových produktù), konkurenèní výhody firmy v daném tržním prostøedí, šíøe daného trhu (výrobky/služby, které jsou nabízeny), dostatek kompetencí prostøednictvím rozhodnutí vyrábìt/koupit.

Ansoff se zamìøil na to, jak na sebe tyto výbìry vzájemnì pùsobí a posilují se prostøednictvím procesu strategického plánování.

1.4.2 Procesní pøístup v sedmdesátých letech Toto období bylo svìdkem nìkolika zmìn ve sféøe pùsobnosti a v organizaci obchodních firem. Výrobková a geografická diverzifikace byla hlavním cílem mnoha vedoucích podnikatelských subjektù. V pøípadì velkých podnikù byl zastáván názor, že obchodní principy by mohly být aplikovány úspìšnì v jakémkoliv prùmyslu – bez fundamentálních znalostí jeho základních charakteristik. Bylo to také období rychlého rùstu globalizace, ve kterém spoleènosti zaèaly nejen distribuovat zboží a služby mezi národy, ale zaèaly v nìm také vyrábìt. Díky tìmto zmìnám obchodní organizace požadovaly, aby bylo strategické plánování multidimenzionální, aby se zabývalo širokou škálou možných výsledkù z velmi odlišných druhù výrobkù a geografických trhù. Naštìstí, zlepšení vzájemné komunikace a schopností informaèních technologií umožnilo spoleènostem pøemýšlet v širším mìøítku než dosud. Bylo to také období rychlé expanze strategických konzultaèních firem, napøíklad BCG, McKinsey a jiných. Tyto spoleènosti, stejnì jako nìkteøí akademiètí konzultanti, byly schopny vyplnit mezeru mezi strategickou teorií a praktickou aplikací (èasto použitím pøípadových studií firem nebo vládních institucí). Toto období se také vyznaèovalo mnoha výzkumy a publikaèními èinnostmi. Vìdci publikovali rùzné studie, napøíklad práce od Williamsona z roku 1970 o dùležitosti nákladù firmy pøi strategickém rozhodování a práce od Stopforda a Wellsa z roku 1972 o strategických dopadech diverzifikace oproti integrování operací firmy. Procesní pohled na podnik vyžaduje organizaci ve smyslu spojení individuí, každé z nich pak do organizace pøináší svùj vlastní názor a poznání problému ze svého hlediska. Pro tyto odborníky je strategie nepøetržitý proces vyjednávání, protože racionální ekonom je fikcí. Lidé jsou racionální pouze nìkdy. Procesní zastánci, napø. Harfield a Hamilton v roce 1997, obhajují své mínìní tím, že díky výše uvedeným limitùm dostává strategie stupòovitou úpravu „od obvyklé práce až k nemístným zprávám z okolí, které eventuálnì pøemohou samy sebe v pøípadì bdìlosti manažerù“. Strategie nejsou pouze plánované èinnosti v urèitém sledu, ale je to i cesta, jak uspoøádat chaos ve svìtì. Èili, strategie jsou èasto nepøedvídatelné, jejich spojitost narùstá skrze vzá-


jemné pùsobení a jsou pochopeny teprve pøi pohledu zpìt, zatímco následné malé kroky vpøed pøípadnì splývají s modelem.

1.4.3 Evoluèní pøístup v osmdesátých letech Toto období se vyznaèuje vzájemnými rozpory mezi manažery a ekonomy. Podnikatelské aktivity nenaplòují ideály ekonomù. Hall a Hitch uvedli v roce 1939, jak je cituje Whittington, že manažeøi dìlají chyby nejen tím, že stanoví výrobu odpovídající teoretické maximalizaci zisku, kde se mezní náklady pøesnì rovnají mezním pøíjmùm, ale dokonce vìtšina manažerù nemá ani pøedstavu o tom, co vlastnì jsou køivky mezních pøíjmù a nákladù (Whittington, 1993). Na druhé stranì manažeøi vytýkají ekonomùm, že se pøizpùsobili „obchodnímu nesmyslu“, podle nìhož trhy myslí za nì. V tomto globálním pohledu vybírají vhodné strategie nikoli manažeøi, ale samotné trhy. Ti stratégové, kteøí se kloní k evoluènímu pohledu na konkurenci a kteøí na trhu pøežijí, poté vypadají, jako by se pøizpùsobili svému okolí (Williamson, 1991). Konkurence je tak nejefektivnìjší formou, jak odstranit neefektivnosti nebo nedostatky adaptace, snadný vstup na trh je pak cestou zabezpeèení zdravého odvìtví. V této dobì se svìtovým modelem podnikání staly japonské firmy. Bylo publikováno nìkolik knih a odborných èlánkù o japonské strategii, o menším poètu stupòù managementu, intenzivním využívání výrobních týmù a o øízení kvality s nulovou zmetkovostí. Mnoho amerických firem, tøebaže neadaptovalo všechny elementy japonského modelu, zaèalo podle tohoto vzoru reorganizovat své interní procesy, aby dosáhlo podobných cílù. To platilo zejména ve výrobní oblasti, kde se øízení kvality stalo úlohou èíslo jedna, ve snaze amerických výrobních firem získat zpìt vedení na svìtovém trhu. Americké firmy také usilovaly o zmìnu struktury modelù øízení a kontroly – s cílem pøivést management blíže k zákazníkovi a k výrobnímu nebo servisnímu procesu. Vìtšina firem prošla nìkterou formou restrukturalizace, v níž byly eliminovány celé èásti managementu a výrobních pracovníkù. Mnoho podnikù v tomto procesu propouštìní zjistilo, že mohou dosáhnout stejné nebo vìtší úrovnì výroby s menším poètem lidí. Pokraèující zkvalitòování výpoèetní techniky a telekomunikací usnadnilo velkou èást zmìny firemní organizace. Zlepšení komunikaèních systémù umožnilo, aby vrcholový management porozumìl tomu, co se dìje „v zákopech“ v reálném èase, a v dùsledku toho byl schopen øídit vìtší a komplexnìjší organizace úèinnìjším zpùsobem. Napøíklad vznik èárového kódu umožnil nejen øízení skladu, ale také sledování preferencí zákazníkù a trendù na nesourodých trzích. V tomto období se také setkáváme s Michaelem Porterem, který v roce 1980 ve své práci vysvìtlil, jak by pìt faktorových sil mohlo zasahovat do volné konkurence, ovlivòovat výkonnost zisku a možná i pøežití firmy.

1.4.4 Systémový pøístup v devadesátých letech V devadesátých letech se pohled na strategické øízení rozšiøuje o hledisko sociálního prostøedí. Jedním z významných zastáncù tohoto stanoviska byl i Granovetter, který v roce 1985 publikoval, že ekonomická aktivita nemùže být umístìna v samostatné sféøe neosobní finanèní kalkulace, nýbrž ve spoleèenském prostøedí. Ekonomické chování je souèástí sítì sociálních vztahù: státu, rodiny, profese atd. Vliv této sítì, finanèní prostøedky a výsledky èinnosti definují pøimìøené a rozumné chování èlenù systému takto: vývoj lidí zahrnující vzdìlání, vyznání víry, pohlaví, pozici v rodinì a etnické skupiny, tvaruje aktivity v ekonomii (Granovetter, 1985).

Základy strategického øízení a rozhodování. Dr. Ing. Thaddeus Mallya, MBA

Recommend Documents