Management lidských. Ing. Robin Čejka, MBA

2011 MANAGEMENT LIDSKÝCH ZDROJŮ

Management lidských zdrojů Robin Čejka

Management lidských ý zdrojů

Ing. Robin Čejka, Č MBA Duben 2011

Kontakt • [email protected] j @

Zkouška • Písemný test obsahuje 25 testových otázek • Každá textová otázka obsahuje 5 možných odpovědí a),b),c),d),e), z nichž několik může být správně. • Každá otázka má hodnotu 4 bodů • K úspěšnému vykonání zkoušky je zapotřebí nejméně 51 bodů • Časový limit pro vypracování testu: 60 minut

Seminární práce Tématické okruhy seminární práce • • • • • • • • • • •

Systém personální práce v organizaci Role vedoucích pracovníků, zejména pak liniových manažerů v personální práci v organizaci (analýza, problémy, náměty na zlepšení) Systém získávání pracovníků v organizaci (analýza, problémy, náměty na zlepšení) Systém výběru pracovníků v organizaci (analýza, problémy, náměty na zlepšení) P Praxe propouštění ště í pracovníků íků z důvodu dů d nadbytečnosti db t č ti v organizaci i i - ve světle ětl tteorie i (správných postupů) Systém hodnocení pracovníků v organizaci (analýza, problémy, náměty na zlepšení), resp. Návrh na vytvoření systému hodnocení pracovníků v organizaci Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci (analýza, problémy, náměty na zlepšení) Moderní systémy řízení pracovního výkonu Systém hodnocení pracovníků v organizaci (návrh na vytvoření systému hodnocení pracovníků v organizaci) Metody hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců Vlastní téma

ROZSAH PRÁCE 10 – 12 STRAN

Zákl d í lit Základní literatura t

Bucman, Němec a Šikýř,

Personální management, VŠEM Praha VŠEM, P h 2007

Rozšiřující literatura •

Čejka, Řízení lidských zdrojů Studijní opora, VŠEM 2007

•

Armstrong, Řízení Ř lidských zdrojů 10. vydání, Grada 2007

•

Dvořáková a kol kol., Management lidských zdrojů 1. vydání, C.H. Beck 2007

•

Dvořáková, Metody personální práce – Cvičebnice 1. vydání, Oeconomica 2006

•

Koubek, Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky 3 vydání 3. vydání, Management Press Press, Praha 2004

R šiř jí í literatura Rozšiřující li •

Koubek, Řízení pracovního výkonu nakladatelství Management Press, Praha 2004

•

Hapal, H l M Managementt lid lidských ký h zdrojů d jů edice elektronických publikací, VŠEM 2008

•

Hapal, Management lidských zdrojů Hapal zdrojů, Studijní text, VŠEM 2008

•

Jakubka J., Nový zákoník práce Nakladatelství ANAG Olomouc 2006

•

Palán Z., Lidské zdroje – výkladový slovník Academia 2002 Academia,

Předmět MLZ je členěn do následujících oblastí: • • • •

význam a pojetí personální práce v organizaci formování personálu organizace (staffing) řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků vzdělávání a rozvoj pracovníků

1 Úvod Ú d „Řízení lidských zdrojů je strategický a promyšlený přístup řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace organizace.“ Filozofie ukazující to, jak by se mělo s pracovníky zacházet v zájmu organizace. i Tvrdá podoba řízení lidských zdrojů - lidé jsou významnými zdroji, j ji hž prostřednictvím jejichž tř d i t í organizace i získává í ká á kkonkurenční k č í výhodu. ýh d T Tento t zdroj musí být řízen stejně racionálním způsobem jako kterýkoliv jiný ekonomický faktor. Měkká podoba řízení lidských zdrojů - klade důraz na komunikaci, motivování a vedení. S lidskými zdroji jednáme jako s vysoce ceněným aktivem organizace.

Tvrdá / měkká podoba - měli bychom y usilovat o optimální p rovnováhu obou přístupů - v praxi se setkáváme s kombinací obou podob - převládá tvrdá podoba řízení lidských j zdrojů

„MODEL SHODY“ Čtyři typické procesy: 1) 2) 3) 4)

výběr h d hodnocení í odměňování od ě o á rozvoj

H Harvardský d ký systém té • Strategický úhel pohledu na lidské zdroje organizace. i • Ří Řízeníí lidských lid ký h zdrojů d jů se spíše íš týká všech š h liniových manažerů než jen personálního útvaru. • Posláním personálního útvaru je formulovat politiku a zásady zásady, jimiž se řídí personální činnosti tak, aby se více vzájemně podporovaly.

2 Personální práce (personalistika) v organizaci

2.1 Personální práce „Personální práce (personalistika) je vše co se týká člověka v pracovním procesu“ Koubek

2 1 Personální práce 2.1 Personální práce (personalistika) se zaměřuje na vše, vše co se týká člověka v pracovním procesu, tedy jeho: •

získáváním a výběrem

•

formováním využíváním a organizováním formováním,

•

pracovními schopnostmi a pracovním chováním

•

vztahem k vykonávané práci, vztahem k organizaci a spolupracovníkům

•

osobního uspokojení z vykonávané práce

•

personálním a sociálním rozvojem

2 1 Personální 2.1 P ál í práce á

„Personální práce je jádrem a nejdůležitější j j oblastí celého řízení organizace….“

2.2 Od personální administrativy k řízení lidských zdrojů • Personální administrativa • Personální řízení • Řízení lidských zdrojů

2 3 Řízení 2.3 Ří í lidských lid ký h zdrojů d jů Řízení lidských zdrojů charakterizují od personálního řízení odlišují následující znaky •

Strategický přístup ke všem personálním činnostem

•

Orientace na vnější faktory

•

Personální práce se stává součástí každodenní práce všech vedoucích pracovníků

•

Úzké propojení personální práce se strategiemi a plány organizace

•

Personální práce se stává nejdůležitější oblastí řízení organizace

2 3 Řízení 2.3 Ří í lidských lid ký h zdrojů d jů Řízení lidských zdrojů charakterizují a od personálního řízení odlišují následující znaky: • Vedoucí personálního úseku bývá členem neužšího vedení o ga ace organizace • Klade se mimořádný důraz na rozvoj lidských zdrojů • Orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovníků • Důraz na vytváření žádoucí organizační kultury a zdravých pracovních vztahů • Vytváření y dobré zaměstnavatelské pověsti p organizace g

2.3 Řízení Ř lidských zdrojů Výhrady k řízení lidských zdrojů •

ŘLZ je optimistické, avšak problematické pojetí, je samá rétorika, nadsázka a naděje. naděje

•

Propast mezi rétorikou a realitou.

•

ŘLZ slibuje více než může splnit.

•

Ohlášené výsledky ŘLZ jsou většinou nerealistické a příliš veliké.

•

Teoretická východiska ŘLZ jsou ideální pro kteroukoliv organizaci, a to navzdory důkazům o tom, že různé prostředí a různé podmínky vyžadují různé přístupy. Nesoulad mezi teorií a praxí, ale přesto výzkumy potvrzují, že motivace je významně vyšší u těch pracovníků, kteří pracují v organizacích aplikujících více postupů charakteristických pro ŘLZ.

2.3 Řízení Ř lidských zdrojů Kdo se podílí na řízení lidských zdrojů? • Personální útvar • Vedoucí pracovníci

2.3 Řízení Ř lidských zdrojů Specifické úkol úkoly personálního út útvaru: ar •

formuluje, navrhuje a prosazuje personální strategii a personální politiku organizace

•

poradenská a koordinační činnost vůči vedoucím pracovníkům organizace

•

analyzuje záměry organizace z hlediska jejich dopadu na oblast lidských ý zdrojů j

•

zajišťuje existenci a fungování personálních činností

24V 2.4 Vnitřní itř í uspořádání řádá í (čl (členění) ě í) personálního útvaru Závisí zejména na:

Personální ředitel

• velikosti organizace g Odd. zaměstnávání

• rozsahu personálních činností, které organizace zajišťuje vlastními silami • rozsahu teritoriálního působení – nadnárodní společnosti

Odd. odměňování

Odd. zdravotní péče

24V 2.4 Vnitřní i ř í uspořádání řádá í (čl (členění) ě í) personálního útvaru Organizační struktura personálního útvaru ve velké lké organizace i • • • • • • • • •

Oddělení zaměstnávání Oddělení personálního rozvoje Oddělení odměňování Oddělení pracovních vztah Oddělení personálního plánování Oddělení bezpečnosti práce Oddělení zdravotní péče Oddělení péče o pracovníky Oddělení metodické a výzkumné

24V 2.4 Vnitřní i ř í uspořádání řádá í (čl (členění) ě í) personálního útvaru V čele personálního útvaru stojí vedoucí pracovník personálního útvaru (personální manažer, personální ředitel,HR manažer),

který bývá členem nejužšího vedení organizace.

24V 2.4 Vnitřní i ř í uspořádání řádá í (čl (členění) ě í) personálního útvaru Role personálního manažera • • • •

Strategický partner Manažer kvality procesů Psycholog organizace Interní poradce

•

Liniový manažer (pokud vede zaměstnance)

2.4 Vnitřní uspořádání (členění) personálního útvaru Oblast (doména) schopností:

•

Osobní důvěryhodnost

• • • •

Schopnost S h t řídit změnu ě Schopnost řídit kulturu Z b Zabezpečování č á í personální ál í práce á Znalost podniku a podnikání

2.3 Řízení Ř lidských zdrojů Jakou roli by měli hrát vedoucí pracovníci v jjednotlivých ý oblastech řízení lidských ý zdrojů: j • • • • • • •

Spolutvůrci personální strategie a personální politiky Vytváření a analýza pracovních míst Personální plánování Získávání pracovníků Výběr pracovníků Přijímání a orientace pracovníků Hodnocení pracovníků

2.3 Řízení lidských zdrojů Jakou roli by měli hrát vedoucí pracovníci v jednotlivých oblastech řízení lidských zdrojů: • Rozmisťování, propouštění a penzionování pracovníků • Vzdělávání a rozvoj pracovníků • Odměňování pracovníků

2.4 Outsourcing personálních služeb •

získávání a výběr pracovníků

•

outplacement

•

příprava p p principů p p odměňování

•

otázky zdraví a bezpečnosti práce

•

zajišťování zaměstnaneckých benefitů

•

získávání informaci

(např. analýza trhu práce, mzdové průzkumy, zpracování mzdové agendy, atd…)

(např.:průzkumy spokojenosti/mínění zaměstnanců)

2 4 Outsourcing 2.4 O t i personálních ál í h služeb l ž b Důvody pro využívání outsourcingu: 1) Úspora nákladů 2) Koncentrace úsilí personalistů 3) Získání odbornějších služeb

2.5 Intelektuální kapitál Intelektuální kapitál – je tvořen zásobami a toky znalostí, které jsou organizaci k dispozici. Složkami intelektuálního kapitálu jsou: 1.

Lidský kapitál – znalosti, dovednosti a schopnosti pracovníků organizace.

2.

Společenský kapitál – zásoby a toky znalostí vyplývajících ze sítí vztahů uvnitř i vně organizace.

3.

Organizační kapitál – institucionalizované znalosti vlastněné organizací, které jsou uloženy databázích, manuálech a podobně.

2.5 Intelektuální kapitál Měření lidského kapitálu Měření lidského kapitálu - kvantifikace ekonomické hodnoty lidí pro organizaci. organizaci Tři typy modelů účetnictví lidských zdrojů: 1.

Nákladové modely – dosavadní náklady nebo náklady alternativních řešení v oblasti lidského jmění

2.

Modely hodnoty lidských zdrojů - kombinují chování nevyjádřitelné v penězích s modely ekonomické hodnoty vyjádřené v penězích.

3 3.

Peněžní modely – vypočítávají očekávané odhady budoucích výdělků

3 Formování personálu organizace - staffing

3.1 Personální plánování Personální plánování usiluje o to, aby firma měla pracovní sílu v potřebném množství, p ý čas a optimálně p rozmístěnou. ve správný P Personální ál í plánování lá á í jje ttzv. odvozeným d ý plánováním.

3.1 Personální plánování Personální plánování usiluje o to, aby organizace g měla pracovní p síly: y •

v potřebném množství

•

s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi

•

s žádoucími osobnostními charakteristikami

•

optimálně motivované

3.1 Personální plánování Personální plánování usiluje o to, aby organizace měla pracovní síly: •

fl ibil í připravené flexibilní ři é na změny ě

• •

optimálně rozmístěné do pracovních míst ve správný čas

•

s přiměřenými náklady

31P 3.1 Personální ál í plánování lá á í Aby personální plánování bylo efektivní, tak musíme splnit tyto podmínky: • znát a respektovat strategii organizace • cyklus plánování činnosti organizace a cyklus personálního plánování musí být časově sladěný • personální plánování musí být celoorganizační záležitostí

31 3.1

P Personální ál í plánování lá á í

Prognózování je proces odhadování: • budoucí potřeby pracovních sil • zdroje pracovních sil

31P 3.1 Personální ál í plánování lá á í

3.1

Personální plánování

Metody odhadu perspektivní potřeby pracovníků: • Intuitivní • Kvantitativní

3.1


Intuitivní metody: • delfská metoda • kaskádová metoda • metoda manažerských odhadů

3.1


Kvantitativní metody: y • • • • •

metody t d založené l ž é na analýzách lý á h vývojových ý j ý h ttrendů dů korelace a regrese grafická analýza modelování metoda založená na pracovních normách

3.1


Personální strategie g organizace g se týká ý dlouhodobých, obecných a komplexně pojatých cílů v oblasti potřeby pracovních sil a zdrojů pokrytí této potřeby.

3.1


Obecná východiska personální strategie: • jsou determinována celkovou strategií organizace • cíle musí být provázány s ostatními cíli organizace • musíí brát b át v úvahu ú h i vnější, ější mimo i organizaci i i existující podmínky reprodukce pracovní síly

3.1


Personální politika může být chápána dvojím způsobem: • jako systém relativně stabilních zásad, jimiž se subjekt personální politiky řídí při rozhodování rozhodování, která se dotýkají práce a lidského činitele • jako soubor opatření, jimiž se subjekty snaží ovlivňovat a usměrňovat chování a jednání lidí

3.1


Personální politika musí být: • dobře zformulována • dlouhodobě stabilní • srozumitelná a přijatelná pro pracovníky

3.1


„…role liniových manažerů je pro úspěšnost personální politiky klíčová klíčová…“ „…personální útvar navrhuje, ale linie zařizuje…““

3.2 Získávání pracovníků Je činnost, činnost která má zajistit, zajistit aby volná (nově vytvořená) pracovní místa v organizaci přilákala řilák l dostatečné d t t č é množství ž t í odpovídajících d íd jí í h uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v požadovaném termínu.

3.2 Získávání pracovníků Či Činnost t získávání í ká á í pracovníků íků zahrnuje: h j • •

Identifikace potřeby obsadit určitou pracovní funkci Popis a specifikace obsazované pracovní funkce

• • • • •

Identifikace zdrojů pracovní síly Volba metod získávání pracovníků Volba dokumentů požadovaných od uchazečů Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání Předvýběr uchazečů na základě shromážděných dokumentů

•

Sestavení seznamu vhodných uchazečů pro výběr pracovníků

3.2 Získávání pracovníků Identifikace zdrojů j p pracovní síly: y • vnitřní zdroje • vnější zdroje

3.2 Získávání pracovníků Vnitřní zdroje: • pracovníci uspoření v důsledku technického pokroku • pracovníci uvolnění v důsledku organizačních změn • pracovníci, pracovníci kteří jsou připraveni vykonávat náročnější práci • pracovníci, kteří mají vlastní zájem změnit práci

3.2 Získávání pracovníků Výhody vnitřních zdrojů: • organizace lépe zná silné a slabé stránky uchazeče • uchazeč lépe zná organizaci • zvyšuje se morálka a motivace zaměstnanců (naděje na lepší místo, naděje na zaměstnaní i po zrušení dosavadního pracovního místo) • lepší návratnost investic, které organizace vložila do pracovníků

3 2 Zí 3.2 Získávání ká á í pracovníků íků Nevýhody vnitřních zdrojů: • pracovníci mohou být povyšováni, až se dostanou na místo, kde už nestačí úspěšně plnit úkoly • soutěžení o povýšení může negativně ovlivňovat morálku a mezilidské vztahy • překážky pronikání nových myšlenek a přístupů zvenku ((firemní slepota) p ) • někdy těžší získávání autority mezi podřízenými pracovníky

3.2 Získávání pracovníků Vnější zdroje: • • • •

volní pracovníci na trhu práce absolventi škol a jiných vzdělávacích institucí pracovníci jiných organizací ženy v domácnosti, důchodci, studenti, pracovníci ze zahraničí apod.

3.2 Získávání pracovníků Výhody vnějších zdrojů: • škála schopností a talentů mimo organizaci je mnohem větší, ětší nežž by b bylo b l možné ž é nalézt lé t uvnitř itř organizace i • do organizace mohou být přineseny nové pohledy, názory poznatky, názory, poznatky zkušenosti zvenku • zpravidla je levnější a snadnější získat žádoucí vysoce kvalifikované pracovníky než je vychovávat v organizaci

3.2 Získávání pracovníků M t d získávání Metody í ká á í pracovníků íků • • • • • • • • •

Uchazeči U h či se nabízejí bí jí samii Doporučení stávajícího/dřívějšího pracovníka Pří é oslovení Přímé l í vyhlédnutého hléd téh jjedince di Vývěsky Inzerce v tisku, tisku rozhlase a televizi Spolupráce se školami Spolupráce s úřady práce Využívání služeb personálních agentur Využívání služeb počítačové sítě Internet

3.2 Získávání pracovníků Volba metod získávání pracovníků Při volbě vhodné metody získávání pracovníků hledáme odpovědi na následující otázky: 1) 2) 3)

Jaké požadavky klade obsazovaná pracovní funkce na pracovníka? Využijeme vnitřní nebo vnější zdroje získávání pracovníků? Kolik času a finančních prostředků máme k dispozici?

3.2 Získávání pracovníků Volba dokumentů požadovaných od uchazečů • • • • • • •

žádost o zaměstnání (motivační nebo průvodní dopis) ži t i životopis osobní dotazník kopie diplomů diplomů, vysvědčení, vysvědčení certifikátů apod apod. pracovní posudky a reference potvrzení o zdravotní způsobilosti výpis z rejstříku trestů

3.2 Získávání pracovníků Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání Jedná se o prostředek pro dosažení cíle získávání pracovníků, íků ttzn. oslovit l it a přilákat řilák t d dostatečný t t č ý počet č t kvalitních uchazečů o volné pracovní místo.

3.2 Získávání pracovníků Nabídka zaměstnání by měla obsahovat následující informace: • • • • • • • •

název organizace název pracovní funkce stručná charakteristika práce a organizace místo výkonu práce požadavky na vzdělání, kvalifikaci, dovednosti, zkušenosti, pracovní podmínky (pracovní doba, odměna, možnosti vzdělávání a rozvoje dokumenty požadované od uchazeče pokyny pro uchazeče jak, kde a dokdy se ucházet a blíže se informovat o nabízeném zaměstnání

3.2 Získávání pracovníků Předvýběr uchazečů Předvýběr uchazečů je prováděn na základě hodnocení shromážděných dokumentů uchazeče (žádostí o zaměstnání a životopisů).

3.2 Získávání pracovníků Sestavení seznamu vhodných uchazečů pro výběr ýbě pracovníků íků Na základě výsledků předvýběru uchazečů se sestaví seznam vhodných uchazečů, uchazečů které zařadíme do výběru pracovníků.

3.2 Získávání pracovníků Zásady efektivního získávání pracovníků • • • • •

volné pracovní pozice se nejprve snažíme obsadit z vnitřních zdrojů při oslovování vnějších zdrojů postupujeme neanonymně uchazečům sdělujeme přesné, relevantní a úplné informace uchazeče získáváme na základě jejich pracovních schopností vyvarujeme se jakékoliv diskriminace uchazečů

3.2 Získávání pracovníků Personální marketing - představuje použití marketingového přístupu v personální oblasti

Zformování a udržení potřebné pracovní síly organizace

Upoutání pozornosti potencionálních zaměstnanců

Dobrá zaměstnavatelská pověst a výzkum trhu

3.3 Výběr pracovníků • Americký podnikatel John D. Rockefeller již před sto lety považoval za největší úspěch v podnikání to, že si vybral správné lidi. • Tomáš Baťa proklamoval a realizoval myšlenku, že :“Správný : Správný člověk na správném místě je to, co podnik nejvíce potřebuje“. potřebuje .

3.3 Výběr pracovníků Cílem výběru pracovníků je… …rozhodnout, který z vhodných uchazečů bude pravděpodobně nejlépe j p vyhovovat y p požadavkům obsazovaného místa.

Výsledkem výběru pracovníků by měl být uchazeč, který: je schopen vykonávat danou práci jje schopen p začlenit se do p pracovního kolektivu je schopen akceptovat nabídku zaměstnání

3.3 Výběr pracovníků Požadavky na pracovníka: • • • • •

odborné schopnosti požadavky na chování a postoje odborná db á příprava ří a výcvik ý ik zkušenosti,, praxe p další požadavky

3.3 Výběr pracovníků M t d výběru Metody ýbě pracovníka: ík • zkoumání životopisu • dotazník • testy pracovní způsobilosti (testy inteligence, schopností, znalostí, osobnosti) • assessment centre • výběrový pohovor • zkoumání referencí • lékařské vyšetření

3.3 Výběr pracovníků Zá d vedení Zásady d í výběrového ýbě éh pohovoru h • vybrat vhodné a příjemné prostředí, prosté rušivých vlivů (hluk, telefonáty, další osoby) • striktně se držet zásady, že jsou si obě strany výběrového pohovoru rovny rovny. • kandidát je na pohovoru vždy sám sám. Za stranu zaměstnavatele by se pohovoru neměli účastnit více než 1-2 lidé

3.3 Výběr pracovníků Zásady á vedeníí výběrového ý ě é pohovoru • vést vlastní pohovor v přátelském, ale formálním d h duchu • pohovor by neměl být delší než 50 minut a kratší než 30 minut • na pohovor se důkladně připravit

3.3 Výběr pracovníků Zá d vedeníí výběrového Zásady ě pohovoru • vyvarovat se podlehnutí prvnímu dojmu • dát kandidátovi dostatečnýý prostor p k jjeho dotazům ohledně firmy a práce • pohovor ukončit informací, co a do kdy bude následovat

3.3 Výběr pracovníků Nejčastější chyby při vedení výběrového pohovoru • • • • •

podcenění přípravy na výběrový pohovor vedení pohovoru na základě prvního dojmu kladení sugestivních a diskriminujících otázek tendence více hovořit než naslouchat nezapisování si poznámek z průběhu výběrového pohovoru

3.3 Výběr pracovníků Zjištění E.C.Webstera E C Webstera • hodnotitelé pozitivněji posuzují ty, kteří jsou jim v určitém ohledu podobní (efekt podobnosti) • hodnotitelé pozitivněji posuzují ty osoby osoby, které jsou z obecného hlediska fyzicky atraktivnější (likability efekt) • ženy většinou posuzují hodnocené pozitivněji než muži (gender efekt) • první dojmy zpočátku pohovoru jsou vnímány jako důležitější a máme tendenci přisuzovat jim větší váhu než faktickým informacím

3.3 Výběr pracovníků Zjištění E.C.Webstera • objektivita našeho pohovoru je vždy ovlivněna kvalitami a charakteristikou předchozího kandidáta (efekt kontrastu) • kandidáti, kteří udržují oční kontakt a více se usmívají, jsou h d hodnoceni i pozitivněji iti ěji • preferujeme f j kandidáty, k didát kteří kt ří v průběhu ůběh pohovoru h ttaktně kt ě prezentují pozitivní informace o nás nebo naší společnosti

3 3 Výbě 3.3 Výběr pracovníků íků Metoda výběru

Validita

Astrologie

0,00

Grafologie

0 00 0,00

Reference

0,13

Nestrukturovanýý ppohovor

0,31 ,

Test osobnosti

0,38

Životopisné údaje

0,40

Assessment centre

0,41

Test schopností

0,54

Uká k práce Ukázka á

0 55 0,55

Strukturovaný pohovor

0,62

Pramen: Smith Smith, M.: M : Calculating the sterling values of selection selection. Guidance and Assessment Review Review, 1988 1988, 4 4.1., 1 ss. 6 6-8. 8

3.4 Přijímání a adaptace pracovníků Přijímání pracovníků představuje řadu personálních procedur,které následují po informování uchazeče o tom, že byl vybrán a on akceptuje nabídku zaměstnání v organizaci a končí dnem nástupu pracovníka do zaměstnání.

3 4 Přijí 3.4 Přijímání á í a adaptace d t pracovníků Vznik pracovního poměru -

pracovní poměr se zakládá pracovní smlouvou mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem

-

pracovní smlouva musí být uzavřena písemně

Pracovní smlouva musí obsahovat: -

druh práce, který má pracovník pro organizaci vykonávat, místo nebo místa výkonu práce, práce ve kterých má být práce vykonávána vykonávána, den nástupu do práce. Pracovní poměr vzniká dnem, dnem který byl sjednám v pracovní smlouvě

3.4 Přijímání a adaptace pracovníků Změny pracovního poměru - obsah pracovního poměru lze změnit jen tehdy, tehdy dohodnouli se organizace a pracovník na jeho změně - změnu pracovní smlouvy je nutné provést písemně - ve výjimečných ý č ý případech, ří které é jsou stanovené é zákoníkem práce je pracovník povinen konat jiný druh práce,, než který p ý byl y sjednán j vp pracovní smlouvě

3.4 Přijímání a adaptace pracovníků Povinnosti vyplývající z pracovního poměru a) Organizace je povinna -

přidělovat pracovníkovi práci podle pracovní smlouvy platit mu za vykonanou práci mzdu nebo plat vytvářet podmínky pro plnění jeho pracovních úkolů dodržovat ostatní pracovní podmínky stanovené právními předpisy předpisy, smlouvou nebo stanovené vnitřním předpisem

b)) Pracovník jje povinen p -

podle pokynů organizace vykonávat osobně práce podle pracovní smlouvy dodržovat povinnosti, které mu vyplývají z pracovního poměru

3.4 Přijímání a adaptace pracovníků Adaptace pracovníků je proces seznamování á í pracovníků íků s organizací i ía podmínkami, za nichž bude pracovník vykonávat svou práci práci.

3.4 Přijímání a adaptace pracovníků Úkoly procesu adaptace pracovníků : • urychlit proces seznamování s jejich novými pracovními úkoly, podmínkami, pracovním a sociálním prostředím potřebnými znalostmi a dovednostmi prostředím, • zkrátit období, p po které p pracovník nepodává p standardní výkon a nedostatečně se orientuje v novém pracovním a sociálním prostředí

3.4 Přijímání a adaptace pracovníků Formální adaptace pracovníků : • plánovitý proces zabezpečovaný personálním útvarem a bezprostředním p nadřízeným ý • probíhá zpravidla systematicky a plánovitě na základě speciálního adaptačně-vzdělávacího p g programu

3.4 Přijímání a adaptace pracovníků Neformální adaptace pracovníků : • víceméně spontánní proces zabezpečovaný spolupracovníky l ík

3 4 Přijímání a adaptace 3.4 p pracovníků Adaptace pracovníků se zaměřuje na tři oblasti: • celoorganizační adaptace (organizační struktura, základní podnikové dokumenty, přehled možností vzdělávání atd.)

• útvarová, skupinová, týmová adaptace (funkce útvaru, pracovní povinnosti a odpovědnosti, postupy, pravidla,omezení atd.)

• adaptace na konkrétní pracovní místo

3.4 Přijímání a adaptace pracovníků Úloha personálního útvaru a úloha vedoucích pracovníků v průběhu adaptace pracovníků.

3.4 Přijímání a adaptace pracovníků íků Personální útvar: • vypracovává koncepci adaptace • podílí dílí se zejména j é na počáteční čát č í fázi fá i adaptace d t • řídí a koordinuje především celoorganizační adaptaci

3.4 Přijímání a adaptace praco níků pracovníků Vedoucí pracovníci: Řídí a kontrolují především útvarovou adaptaci a adaptaci na pracovní místo

3.5 Rozmísťování pracovníků Rozmísťování R í ť á í pracovníků íků lze l d fi definovat t jako j k kvalitativní, kvantitativní, časové a prostorové spojování j á í pracovníků íků s pracovními í i úkoly úk l a pracovními místy s cílem optimalizovat vztah mezii člověkem, čl ěk j h pracíí a pracovním jeho í místem. í t

3.5 Rozmísťování pracovníků Při rozmísťování pracovníků musíme brát v úvahu: • profil pracovníka profesně kvalifikační charakteristikyy -p - charakteristiky jeho osobnosti • profil pracovního místa

3.5 Rozmísťování pracovníků Rozmísťování p pracovníků v rámci vnitřní mobility: • povyšování pracovníků • převádění ř ádě í pracovníků íků na jinou ji práci á i • přeřazování pracovníků na nižší funkci

3.5 Rozmísťování pracovníků Rozmísťování pracovníků v rámci vnější mobility (aktivní stránka): Řetězec procesů získávání, výběru, přijímání a orientace pracovníků.

3.5 Rozmísťování pracovníků Rozmísťování pracovníků v rámci vnější mobility (pasivní stránka): (p ) • • • •

propouštění pracovníků penzionování pracovníků rozhodnutí pracovníků z organizace odejít ukončení pracovního poměru úmrtím

3.5

Rozmísťování pracovníků ů

P Propouštění ště í pracovníků íků Propouštění pracovníků je takové ukončení pracovního poměru, které je iniciované organizací z příčin, které mohou vzniknout jednak na straně :

• organizace (nadbytečnost pracovníků, pracovníků ruší-li ruší li se zaměstnavatel zaměstnavatel, přemísťuje-li se zaměstnavatel, nesmí-li zaměstnanec podle lékařského posudku dále konat dosavadní práci atd. td )

• pracovníka (nedostatečný výkon, výkon porušování disciplíny apod apod.). )

3.5

Rozmísťování pracovníků

Hromadné H d é propouštění: ště í skončení pracovních poměrů v období 30 kalendářních dnů na základě výpovědi daných zaměstnavatelem z důvodů uvedených v §52 písm. a) až c) a to:

• 10 zaměstnanců

(u organizací od 20 do 100 zaměstnanců)

• 10% zaměstnanců

(u organizací od 101 od 300 zaměstnanců)

• 30 zaměstnanců

(u organizací s více než 300 zaměstnanců)

3.5


Nutná N t á opatření tř í v souvislosti i l ti s „hromadným h d ý propouštěním“: • povinnost písemně informovat odborovou organizaci g nebo radu zaměstnanců o : - důvodech, počtu a profesním složení zaměstnanců - době, kdy se hromadné propuštění uskuteční - hlediscích pro výběr dotčených zaměstnanců - odstupném

• povinnost písemně informovat příslušný úřad práce

3.5


Outplacement je definován jako pomoc ze strany organizace poskytovaná propuštěným pracovníkům z důvodů nadbytečnosti p y (zpravidla při hromadném propouštění).

3.5


Pomoc propouštěným zaměstnancům orientována nejčastěji na:

je

• hledání jiného zaměstnání • konzultace zaměřené na zahájení nové kariéry • na poradenství, poradenství vztahující se k lepší orientaci na trhu práce • zvládnutí personálních rozhovorů • psychologické poradenství, apod.

3.5


Pomoc může být poskytována : • přímo p organizací g • specializovanou firmou, kterou organizace tímto úkolem pověří

3.5


Důvody outplacementu: • zodpovědnost p za druhé • marketing a zvýšení prestiže značky zaměstnavatele • firmy takto děkují zaměstnancům za jejich práci pro firmu

3.5


Penzionování pracovníků = odchod pracovníků do starobního důchodu • politika pružného (flexibilního) důchodového věku politika p pevného ((fixního)) důchodového • p věku

3.5


Odchody pracovníků Rozhodnutí p pracovníků z organizace g odejít j Příčiny odchodu: • • • •

vyšší mzda nebo plat jinde l ší perspektiva lepší kti ((vývoj ý j kkariéry) ié ) jijinde d větší jistota zaměstnání jinde více í příležitostí říl žit tí rozvíjet íj t své é dovednosti d d ti jinde ji d

• lepší pracovní podmínky jinde

3.5

Rozmísťování pracovníků Další příčiny odchodu:

• špatné vztahy s manažerem / vedoucím týmu • špatné vztahy se spolupracovníky • zastrašování, pronásledování, týrání, obtěžování • osobní důvody – těhotenství, nemoc, stěhování atd.

3.5

Rozmísťování pracovníků Náklady vyvolané odchody pracovníků: • administrace spojená s odchodem zaměstnance, zaměstnance • náklady ákl d na následné á l d é získávání í ká á í zaměstnanců, ě t ů • náklady na následný výběr zaměstnanců,

3.5


Náklady vyvolané odchody pracovníků: • náklady na pokrytí v období, kdy dané místo í t neníí obsazeno, b • náklady na zaškolení nových zaměstnanců.

35 3.5


Další D lší negativní ti í dů důsledky l dk vysoké ké míry í odchodů d h dů pracovníků: • ztráta zaškolených zaměstnanců, • možný únik citlivých informací a obchodního tajemství, • ztráta zákazníků (zaměstnanec je přetáhne s sebou jinam), • možné přechodné zhoršení péče o zákazníky, možnost ztráty kreditu a důvěryhodnosti.

3.5


Míra odchodů = (počet pracovníků, kteří během určitého období odešli / průměrný ů ě ý počet č pracovníků íků v tomtéž éž období) bd bí) *100

3.5


Žádoucí míra odchodů – rozmezí 5 - 10% Průměrná míra v ČR (2008) - okolo 17%

3.5


Staffing St ffi můžeme ůž d fi definovat t jako j k formování počtu, struktury a pracovních schopností personálu organizace, řízení kvantitativních a kvalitativních stránek její mobility

3.5

Rozmísťování pracovníků Kvantitativní stránka ((vnější, j , vnitřní mobilita)

Staffing Kvalitativní stránka(profesně k lifik č í struktura kvalifikační t kt pracovníků) íků)

3.5


4 Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků p

4 1 Řízení 4.1 Ří í pracovního íh výkonu ýk Řízení pracovního výkonu se zaměřuje na zlepšování individuálního a týmového výkonu výkonu.

Řízení pracovního výkonu je nástrojem dosahování lepších výsledků organizace, organizace týmů a jednotlivců pochopením a řízením výkonu v dohodnutém rámci plánovaných cílů, norem a požadovaných schopností. h tí

4.1 Řízení pracovního výkonu

Pracovní výkon ý – stupeň p p plnění úkolů tvořících náplň práce určitého pracovníka.

4.1 Řízení pracovního výkonu Úsilí Schopnosti Vnímání role

Úroveň pracovního výkonu

4.1 Řízení pracovního výkonu Úsilí – množství energie (fyzické nebo duševní) vynaložené pracovníkem při plnění úkolu.

4.1 Řízení pracovního výkonu Schopnosti – jsou osobní charakteristiky pracovníka používané při vykonávání práce a potřebné k úspěšnému vykonávání této práce práce.

4.1 Řízení pracovního výkonu Vnímání role či úkolů – vztahuje se ke směrům, ě ů o nichž i hž se pracovník ík domnívá, d í á že by na ně měl pracovník orientovat své úsilí při práci.

4.1 Řízení pracovního výkonu Nástroje ovlivňující pracovní úsilí • • • • • •

účinný mzdový systém systém, systém sociálních požitků a služeb pro pracovníky, obsah práce práce, povzbuzování – neformální vztahy atmosféra pracovní skupiny skupiny, pracovní podmínky a režim práce.

4.1 Řízení pracovního výkonu A) Účinný mzdový systém Základní faktory hmotné odměny odměny, které ovlivňují motivační účinnost a pracovní spokojenost: a) b) c) d) e) f)

reálná výše mzdy, spravedlivá výše mzdy, struktura mzdy jasný vztah mezi pracovním výkonem a výší odměny, předem stanovená pravidla vztahu mezi výkonem a odměnou, prodleva mezi výkonem a oceněním oceněním.

4.1 Řízení pracovního výkonu B) Systém S té sociálních iál í h požitků žitků a služeb l ž b pro pracovníky Podmínky systému mimomzdových stimulů: • musí motivovat k vyšším výkonům, • musí zvyšovat loajalitu se zaměstnavatelem, • efektivní využití y vynaložených y ý p prostředků.

4.1 Řízení pracovního výkonu C) Obsah práce Mezi apely, jimiž působí obsah práce, patří např.: • • • • • • • •

apel na samostatnost, apel na tvořivé myšlení, apel na koncepční myšlení, apel hrdosti na práci, apel p na p prestiž, apel společenský, apel moci, apel péče o druhé.

4.1 Řízení pracovního výkonu D)) Povzbuzování – neformální vztahyy Neformální hodnocení ovlivňuje: • racionální obsahovou rovinu, • prožitkovou rovinu.

4.1 Řízení pracovního výkonu E) Atmosféra pracovní skupiny Sociální S iál í ffaktory kt v sobě bě obsahují b h jí výrazné ý é stimulační ti l č í účinky. Manažer má možnost ovlivňovat dění ve skupině tí že tím, ž na nii působí. ů bí

4.1 Řízení pracovního výkonu F) Pracovní podmínky a režim práce Dvojí j efekt vytváření y lepších p p pracovních podmínek • Zlepšení pracovního výkonu, • Zlepšení vztahu mezi zaměstnanci a zaměstnavateli.

4.1 Řízení pracovního výkonu Úsilí Schopnosti Vnímání role

Úroveň pracovního výkonu

4. 2 Hodnocení pracovníků

4. 2 Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovního výkonu v procesu řízení pracovního výkonu - velice účinný nástroj kontroly, usměrňování a motivování pracovníků.

4. 2 Hodnocení pracovníků Nedostatečné, neobjektivní nebo Nedostatečné nevhodně prováděné hodnocení patří tří k hlavním hl í příčinám říči á pracovníí demotivace.

4. 2 Hodnocení pracovníků H d Hodnocení í pracovníků íků se zabývá: bý á • • • •

plněním pracovníkovi stanovených úkolů pracovním chováním a pracovními vztahy sdělováním a projednáváním výsledků hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu

4. 2 Hodnocení pracovníků Dvě p podoby y hodnocení p pracovníků:

• neformální průběžné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným během práce (determinováno situací daného okamžiku)

• formální ((pravidelné, standardizované, systematické) y )

4. 2 Hodnocení pracovníků Klíčovou roli u všech forem hodnocení pracovníků hraje bezprostřední nadřízený hodnoceného pracovníka. pracovníka

4. 2 Hodnocení pracovníků Nerespektování zásad podávání kritiky je jednou z nejčastějších hodnotících chyb.

4. 2 Hodnocení pracovníků Jak podávat kritiku? • cílem kritického hodnocení je dosáhnout změny, nikoliv ničit sebevědomí, motivaci a iniciativu • kritiku podat tak, aby nevyvolávala odmítavé a obrané reakce • kritika se nezaměřuje na osobu, ale na výkon nebo chování • kritika je vedena snahou pomoci výkon zlepšit • ke sdělování kritiky dochází mezi čtyřma očima

4. 2 Hodnocení pracovníků Hodnocení zaměstnanců v průběhu zkušební doby Ve zkušební době můžeme u zaměstnance odhalit to to, co jsme v procesu výběru zaměstnance neodhalili: • • • • •

úroveň pracovních návyků manuální dovednosti nedokonale odváděnou práci zaměstnanec není ochoten podřídit se pracovní kázni zaměstnanec není schopný zapadnout do týmu

4. 2 Hodnocení pracovníků H d tí í rozhovor Hodnotící h Hodnotící rozhovor je nástrojem procesu řízení výkonnosti výkonnosti. Výsledky hodnocení mají vazbu na odměňování, kariérové plánování vzdělávání… plánování, vzdělávání

4. 2 Hodnocení pracovníků Přehled zásad přípravy a vedení hodnotícího í í rozhovoru – – – – – – –

Dobře se připravit Postupovat podle jasně stanovených bodů V t řit správnou Vytvořit á atmosféru t fé Poskytovat dobrou zpětnou vazbu Produktivně využívat čas Chválit Nechat p pracovníky y mluvit co nejvíce j

4. 2 Hodnocení pracovníků Přehled zásad přípravy hodnotícího rozhovoru – – – – –

a

vedení

Povzbuzovat pracovníky k sebehodnocení Zaměřit se na práci a aktuální pracovní výkon nikoliv na osobnost pracovníka Povzbuzovat k analytickému přístupu N d Nedopustit tit se neočekávané č ká é kkritiky itik Dohodnout měřitelné cíle a plány postupu na další období

4. 2 Hodnocení pracovníků Problémy a chyby hodnoceni pracovníků •

přílišná shovívavost,

•

přílišná přísnost je opačným případem,

•

tendence k hodnocení pracovníků hodnotami ze středu stupnice,

•

tendence hodnotitele hodnotit pracovníky podle svých vlastních měřítek,

4. 2 Hodnocení pracovníků Problémy a chyby hodnocení pracovníků •

tendence nechat se ovlivňovat svými osobními sympatiemi, ti i antipatiemi ti ti i či předsudky, ř d dk

•

tzv halo efekt, tzv. efekt

•

přihlížení k sociálnímu postavení, sociální příslušnosti, příbuzenství, známostem atd.,

•

výrazně kritická forma hodnocení hodnocení.

4. 2 Hodnocení pracovníků Vztah procesu hodnocení pracovního výkonu k dalším personálním procesům

Odměňován í Vzdělávání a rozvoj

Kariérové plánování Hodnocení pracovního výkonu Identifikace pracovníků s nedostatečným výkonem

Identifikace pracovníků s výborným výkonem

5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci Dávno pominula doba, kdy člověk po celou l d b dobu své é ekonomické k i ké aktivity kti it vystačil v podstatě s tím, co se naučil během přípravy na povolání.

5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci Vzdělávání pracovníků zahrnuje následující aktivity: a)

přizpůsobování nově přijatých pracovníků na požadavky pracovního místa

b)

přizpůsobování pracovních schopností pracovníků měnícím se požadavkům pracovního místa

c)

zvyšování použitelnosti pracovníka

d)

rekvalifikační procesy

e)

formování osobnosti pracovníka

5V Vzdělávání dělá á í a rozvojj pracovníků íků v organizaci Podmínky pro efektivní vzdělávání 1. 2. 3. 4. 5. 6 6. 7. 8. 9 9.

Jedinci musejí být motivováni se učit Pro vzdělávající se osoby by měly být stanoveny normy výkonu Vzdělávající se osoby potřebují pečlivé vedení Vzdělávající se osoby musejí mít pocit uspokojení Vzdělávání je aktivní nikoliv pasivní proces J třeba Je tř b používat ží t vhodné h d é metody t d Metody vzdělávání by se měly obměňovat a měly by být rozmanité Na absorbování znalostí je třeba poskytnout přiměřený čas U vzdělávajících se osob musí docházet k upevňování vědomí správného chování 10. Je nezbytné uznat to, že existují různé úrovně učení

5 Vzdělávání V dělá á í a rozvojj pracovníků íků v organizaci Vzdělávání podle kategorií zaměstnanců • Vzdělávání manažerů a vedoucích týmů • Vzdělávání pracovníků prodeje • Vzdělávání odborníků, kvalifikovaných dělníků a řemeslníků • Vzdělávání administrativních pracovníků

5. Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci • Kvalifikační dohoda – představuje především závazek zaměstnavatele umožnit zaměstnanci zvýšení (prohloubení kvalifikace) a závazek zaměstnance setrvat u zaměstnavatele po sjednanou j dobu.

• Prohloubení kvalifikace – Průběžné doplňování kvalifikace, kterým se nemění její podstata a které umožňuje zaměstnanci výkon sjednané práce.

• Zvýšení kvalifikace – Změna hodnoty kvalifikace. Studium, vzdělávání školení…, vzdělávání, školení které vede k vyššímu stupni vzdělání vzdělání.

5. Vzdělávání V dělá á í a rozvojj pracovníků íků v organizaci Formování p pracovních schopností p člověka představuje: Soustavné formování znalostí, dovedností a osobních vlastností člověka v průběhu celého života.

Formování pracovních schopností pracovníka organizace představuje: Soustavné formování znalostí, dovedností a osobních vlastností pracovníka í konkrétní organizace v průběhu jeho působení v dané organizaci. organizaci

5. Vzdělávání V dělá á í a rozvojj pracovníků íků v organizaci Systém y formování p pracovních schopností p člověka Oblast všeobecného vzdělávání dělá á í

Oblast odborného vzdělávání

Základní příprava na povolání Orientace (adaptace) Doškolování Přeškolování (rekvalifikace)

Oblast rozvoje (rozšiřování kvalifikace)

Profesní rehabilitace

5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci Rozvoj lidských zdrojů – je na rozdíl od aktivit orientovaných na jednoho pracovníka zaměřen na rozvoj pracovní schopnosti organizace jako celku: - rozvoj týmů - vytváření dynamické struktury znalostí a dovedností, tzv. „učící se organizace“

Učí í se organizace Učící i – je organizace, kde lidé stále zlepšují své schopnosti dosahovat požadovaných výsledků, kde je podporováno y myšlení, y , kde se lidé učí a pracují p j týmově. ý flexibilní a systémové

5 Vzdělávání V dělá á í a rozvojj pracovníků íků v organizaci K podstatným rysům učící se organizace patří: -

kultura povzbuzující zpochybňování zaběhnutých způsobů vykonávání práce

-

motivování a podporování zaměstnanců k soustavnému učení učení, získávání nových schopností

-

co největší možné delegování pravomocí

-

rozšiřování a obohacování práce o různé formy týmové a na projektech založené práce

-

výrazná orientace na předávání znalostí pro úspěšné vykonávání práce

-

k lit í mezilidské kvalitní ilid ké vztahy t h

5V Vzdělávání dělá á í a rozvojj pracovníků íků v organizaci Základní cyklus systematického vzdělávání pracovníků organizace Strategie a politika vzdělávání pracovníků Vytvoření institucionálních předpokladů vzdělávání

Identifikace potřeb p vzdělávání pracovníků Vyhodnocování výsledů a účinnosti vzdělávání

Plánování vzdělávání

Realizace vzdělávacího procesu

5 Vzdělávání V dělá á í a rozvojj pracovníků íků v organizaci Identifikace potřeb vzdělávání Co je

Výsledky podniku nebo jeho jednotlivých funkcí Existující znalosti a dovednosti Současný výkon jednotlivců

Potřeba vzdělávání

Co by mělo být Normy podniku nebo jeho jednotlivých funkcí Požadované znalosti a dovednosti Cíl nebo normy výkonu

5. Vzdělávání V dělá á í a rozvojj pracovníků íků v organizaci M d analýzy Metody lý potřeb ř b vzdělávání dělá á í -

analýza podnikových a personálních plánů analýza lý pracovních í h míst í t hodnocení pracovního výkonu šetření o vzdělávání

5. Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci Plánování a rozpočtování p vzdělávání Na fázi identifikace potřeb plynule navazuje fáze plánování a určení potřebných zdrojů (rozpočet). -

Dobrý plán by měl odpovědět na následující otázky: Jaké vzdělávání má být zabezpečeno? Komu? Jakým způsobem? Kým? Kdy? Kde? Za jakou cenu, s jakými náklady? J k se b Jak budou d h hodnotit d tit výsledky ý l dk vzdělávání? dělá á í?

5 V 5. Vzdělávání dělá á í a rozvojj pracovníků íků v organizaci Metody vzdělávání 1. Metody používané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce „on the job“ 2. Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště „off th job“ the j b“

5 Vzdělávání V dělá á í a rozvojj pracovníků íků v organizaci Příklady metod vzdělávání na pracovišti (on the job) -

instruktáž při výkonu práce coaching mentoring g asistování pověřování úkolem rotace práce

5V Vzdělávání dělá á í a rozvojj pracovníků íků v organizaci Příklady metod vzdělávání mimo pracoviště (off the job) -

přenáška přednáška spojená s diskusí demonstrování případové p p studie workshop brainstorming simulace Assessment/development centre Outdoor training

5 Vzdělávání V dělá á í a rozvojj pracovníků íků v organizaci Vyhodnocování (evaluace) výsledků vzdělávání Cíl evaluace – ověření zda vynaložené prostředky (čas, náklady) byly skutečně využity na dosažení požadovaných cílů. cílů

Úrovně vyhodnocování y Úroveň 1 – Reakce Úroveň 2 – Hodnocení poznatků Úroveň 3 – Hodnocení chování Úroveň 4 – Hodnocení výsledků

5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci Analýza silných a slabých stránek vzdělávání zaměstnanců -

SILNÉ STRÁNKY zvyšuje kvalifikaci a dovednosti pracovníka přispívá ři í á kke zlepšení l š í výkonu ýk efektivní způsob pokrytí potřeb z vlastních zdrojů zvyšuje motivaci a sounáležitost k organizaci zvyšuje kvalitu/cenu zaměstnanců na trhu práce usnadňuje naplnění kariérových plánů SLABÉ STRÁNKY

-

zvyšuje náklady práce y riziko odchodu rostoucí kvalita zaměstnanců může zvyšovat

5 Vzdělávání V dělá á í a rozvojj pracovníků íků v organizaci Vztah vzdělávání pracovníků k jjiným ý personálním činnostem -

personální ál í plánování lá á í získávání pracovníků výběr ý p pracovníků hodnocení pracovníků odměňování pracovníků rozmísťování pracovníků pracovní a mezilidské vztahy

5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci Úloha vedoucích pracovníků a úloha personální útvaru -

Vedoucí pracovníci identifikace potřeby vzdělávání součinnost při plánování vzdělávání odpovědnost za realizaci vzdělávání na pracovišti

-

Personální útvar navrhuje politiku a strategii vzdělávání pracovníků zabezpečuje odbornou a organizační stránku všech fází vzdělávání analyzuje potřebu vzdělávání navrhuje program a rozpočet vzdělávání organizuje a metodicky vede vyhodnocování výsledků

5. Vzdělávání V dělá á í a rozvojj pracovníků íků v organizaci Př Přenos šk školení l í Faktory ovlivňující úspěšnost/neúspěšnost přenosu: - charakteristika posluchače (schopnost, osobnost, motivace) - návrh školení (vhodnost zvoleného školení) - pracovní prostředí (kultura a klima organizace)

5 Vzdělávání V dělá á í a rozvojj pracovníků íků v organizaci Zákon č. 179/2006 Sb. o ověřování a uznávání výsledků dalšího vzdělávaní

Národní soustava kvalifikací rozlišuje: - Dílčí kvalifikace (schopnost vykonávat část povolání). - Úplné kvalifikace (schopnost vykonávat určité povolání).

5 Vzdělávání V dělá á í a rozvojj pracovníků íků v organizaci Kvalifikační a hodnotící standard dílčí kvalifikace - Kvalifikační standard – strukturovaný popis odborné způsobilosti p pro výkon p ý určité pracovní p činnosti. - Hodnotící standard – standardizovaný soubor kriterií a postupů stanovených pro ověřování dosažení odborné způsobilosti vykonávat určitou pracovní činnost.

5 Vzdělávání V dělá á í a rozvojj pracovníků íků v organizaci Autorizace – oprávnění fyzické nebo právnické osoby ověřovat dosažení dílčí kvalifikace Autorizovaná osoba – ověřuje způsobem vymezeným hodnotícím standardem dosažení odborné způsobilosti pro danou d dílčí kvalifikace k lifik Autorizující orgány – ústřední správní úřad udělující autorizaci osobám pro ověřování dosažené dílčí kvalifikace. kvalifikace

5 Vzdělávání V dělá á í a rozvojj pracovníků íků v organizaci Přínosy nového zákona - M Možnost ž t vykonat k t ZZ nebo b MZ bez b předchozího ř d h íh studia t di ve škole - Univerzální postup ověřování dosaženého vzdělání - Uznatelnost vzdělání v praxi i dalším studiu - Možnost skládání dílčích kvalifikací - Odpočitatelné náklady na zkoušky v daňovém systému

M Management t lidských lid ký h zdrojů d jů Děkuji za pozornost.

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel. +420 841 133 166 [email protected]

www.vsem.cz

Management lidských. Ing. Robin Čejka, MBA

Recommend Documents