1
Strategické řízení
Ing. Jan Hůla, MBA
2
Čeho se snažíme dosáhnout?
Poslání
3
Strategické řízení jako nikdy nekončící proces
4
Pojetí strategie • Strategie = množina strategických cílů a cest jejich naplnění/realizace • Strategické cíle by měly splňovat podmínky SMART • Strategie by měla mít atributy uvedené výše
• Měla by mít časový horizont. • a rovněž zajistit stabilní vývoj.
5
Analýza vztahu strategie, organizace a firemní kultury
6
Poslání (mise) firmy, firemní principy a elementární hodnoty Každá firma (organizace, instituce) byla zakládána a existuje proto, aby naplňovala svoje určité poslání výrobu, či poskytování služeb svým zákazníkům. Toto poslání (mise) firmy koresponduje se základními představami (vizí) zakladatelů firmy o tom, co bude předmětem podnikání, jací budou zákazníci firmy, jaké potřeby a jakými výrobky a službami bude firma potřeby svých zákazníků uspokojovat.
7
Strategické obchodní jednotky • Strategická obchodní jednotka (SBU) je definována určením skupiny zákazníků a jejich potřeb, jež hodlá firma uspokojovat a k tomu používanými technologiemi výroby. • Strategické obchodní jednotky mají relativně oddělené strategické plánování, jsou schopny samostatně čelit specifické konkurenci a mohou být samostatně řízeny jako zisková střediska. • SBUs jsou vyčleňovány zejména proto, že pro každou SBU je formulována samostatná strategie
8
Hierarchie strategií
9
Corporate strategie • •
•
Vyčlenění SBUs, (organizační, marketingový a nebo projektový přístup). Určení jejich základních strategických cílů směrů a cest rozvoje. Generický charakter business strategií jednotlivých SBUs. (Kdo? Co? Jak?)
10
Generický charakter strategie
11
Business strategie
12
Obsah business strategie • • • • • •
Product (soubor výrobků/služeb dané SBU), Price (cenovou politiku), Place (vymezení trhu), Promotion (distribuční kanály), People (lidské zdroje, pracovníci), Process (vývojové, zásobovací, výrobní, distribuční, informační, případně další procesy nezbytné pro uspokojení potřeb zákazníků SBU) a • Planning (plánování, řízení, organizace a firemní kultura dané SBU)
13
Strategická analýza - zásady Obecné prostředí substituty konkurence vnitřní prostředí vstupy
Vnitřní prostředí transformační proces
zákazníci
technologické a ekologické faktory
výstupy
dodavatelé
Konkurenční prostředí
14
• • • • •
Analýza vnějšího prostředí – SLEPT (ozn. též PESTL, STEP, PEST atd.) Smyslem je odhalit: S … Social L … Legal E … Economical P … Political T … Technological trendy/faktory ovlivňující v budoucnu vývoj firmy/SBU
Je-li firma/SBU významný exportér/importér, mělo by být analyzováno i její zahraniční okolí
15
Analýza vnějšího prostředí – SLEPT (ozn. též PESTL, STEP, PEST atd.) Sociální faktory -věková struktura populace, pohlaví, vzdělání, příjmy, výdaje, životní styl, sociální odpovědnost a etika podnikání
Legislativní a právní faktory - zákoník práce, daňové zákony, zákony na ochranu spotřebitele Ekonomické faktory inflace, nezaměstnanost, HDP, růst, deregulace, monetární politika (úroky), fiskální politika(daně), globalizace
Politické faktory - politika lokální, národní i globální, administrativní bariéry, daně, lobbying -ekologické a environmentální faktory=oteplování, znečištění, vliv Evropy, globální vlivy
Technologické faktory -informační technologie, nové materiály, nové zdroje energie, mikrotechnologie, biotechnologie, Cost/benefit,…
16
Uplatnění metody MAP (Monitor, Analyse, Predict) při analýze SLEPT
2.1. Politický sektor 2.1.1. Ovlivňující faktory • Stabilita politické situace • Podpora procesu transformace ekonomiky • Integrační proces do evropských struktur • Podpora přechodu k "informační společnosti" • Přístup vlády k liberalizaci trhů
17
2.1.2. Analýza současného stavu • Současnost je charakteristickým obdobím povolební politické změny ….. • Doposud není zcela dokončen proces transformace společnosti … • Proces integrace do evropských struktur je jednou z priorit současné politiky … • Státní administrativa projevuje značnou bezradnost ve svém postoji k informatice a informačním technologiím …
18
2.1.3. Předpoklad dalšího vývoje • Dá se s velkou mírou pravděpodobnosti předpokládat, že směřování k evropským a celosvětovým strukturám je určitou zárukou budoucího stabilního vývoje, který bude vázán na evropský hospodářský kontext. To bude mít pozitivní vliv na celkové prostředí podnikatelských subjektů, …. • Jako záporný faktor tohoto vývoje bude patrně rychle se zvyšující konkurence ve všech oblastech, což vyplývá z podepsaných asociačních dohod s EU v loňském roce. • Stát s největší pravděpodobností nebude uplatňovat ochranářskou politiku …
19
20
Analýza nejvýznamnějších zákazníků a dodavatelů Smyslem této analýzy je: • odhalit „na koho a v čem si dát pozor“ – například na zákazníky. • Koho a čím si připoutat/stabilizovat – například dodavatele, zákazníky. • Identifikovat možné aliance/dohody – s konkurenty, dodavateli, odběrateli.
21
Stakeholders • Máli být strategie úspěšná, je nutné, aby nebyla v rozporu se zájmy rozhodujících „stakeholders“. Významní „stakeholders“ v končném důsledku rozhodnou, zda se přijatou strategii podaří zrealizovat. • Analýza: průzkum postojů a názorů (interview popř. dotaznílková technika).
22
Výsledky analýzy stakeholders •
Jsou užitečné zejména ve dvou fázích:
1. Rozhodovaní o přijetí strategie ze strany významných „stakeholders“. 2. Fáze syntézy-vycházíme vstříc zájmům důležitých „stakeholders“.
23
Analýza Stakeholders (akterů ovlivňujících úspěšnost firmy) Skupina
Jak přispívají?
Vláda Zaměstnanci Management Dodavatelé (Sponzoři…) Zákazníci (Občané, společnosti..) Mezinárodní organizace Media Politické strany Nátlakové skupiny Majitelé
Co chtějí?
Důležitost Co můžeme dělat?
24
Funkční strategie • • • • •
Strategie marketingu IS-IT Personální strategie Strategie řízení výroby ......
25
Děkuji za pozornost
