Ing. Miroslav Albrecht, MBA Leden 2012
• Externí analýzy jako nástroj pro tvorbu strategie.
Blok 1
• Interní analýzy jako nástroj pro tvorbu strategie.
• Analýza SWOT.
Blok 2
• Portfolio analýzy - model BCG, metodologie a použití. • Portfolio analýzy – model GE (MABA), metodologie a použití.
• Marketingový mix.
Blok 3
• Produkt jako prvek marketingového mixu, vlastnosti produktu, životní cyklus produktu. • Cena jako prvek marketingového mixu
• Distribuce, jako prvek marketingového mixu
Blok 4
• Komunikace, jako prvek marketingového mixu, komunikační nástroje a tvorba komunikačního rozpočtu.
Analýzy
Interní
S, W – z interní analýzy
SWOT
Externí
O, T – z externí analýzy
Konfrontační matice
Klíčové prvky
Matice BCG
Portfolio analýzy Matice GE (MABA)
Stanovení základních strategií
Silné stránky - S • S1 • S2 • S3 • S4 Příležitosti - O • • • •
O1 O2 O3 O4
Slabé stránky - W • W1 • W2 • W3 • W4 Hrozby - T • • • •
T1 T2 T3 T4
Silné stránky •
majetkové propojení s výrobcem cementu a kameniva
•
vysoká kvalita produkce
•
moderní provozy
•
široké portfolio výrobků
•
soustavná inovace a rozšiřování výrobkových řad
•
propojení s velkou stavební firmou
Slabé stránky •
složitá majetková struktura
•
horší možnost jednotné komunikace firmy
•
malá pružnost v investiční činnosti
•
složitá struktura řízení
•
slabá pozice v některých regionech (severní Morava)
Příležitosti
Hrozby
•
vývoj nových typů betonů
•
změna DPH v roce 2007
•
investice do dopravní infrastruktury
•
příchod zahraničních staveních firem
•
stavby velkých komerčních center
•
negativní image betonu
•
ekologické dotace z EU
•
rychlá expanze konkurence
•
nové možnosti použití betonu
•
omezení státních investic
•
vzdělávání odborné veřejnosti
získání stručného přehledu výsledků externí /interní analýzy určení směru pro definování hlavního problému a pro určení směru pro definování a vyhodnocení variant hlavní startegie podniku získání výchozího bodu pro analýzu GE spočívající v posouzení přitažlivosti jednotlivých oborů podnikání z hlediska atraktivity trhu (Market Attractiveness) a konkurenční výkonnosti (Business Assessment)
Je příliš všeobecná, neposkytuje směrnice/vodítka Vyvstává otázka, zda nějaká příležitost je skutečnou příležitostí, zda nějaká silná stránka je skutečnou silnou stránkou... Je otázka, co je skutečně důležité?
Rozšíření SWOT Důvody pro použití:
◦ Pokud nejsou specifikovány jen hlavní příležitosti a ohrožení a silné a slabé stránky ◦ lze se mýlit při definování hlavního problému a určení hlavních strategií podniku a jeho jednotlivých oborů podnikání
KONFRONTAČNÍ MATICE pomůže odhalit hlavní příležitosti, kritické faktory pro jejich využití a nastíní možný směr vývoje!!!
1.
2. 3. 4. 5.
6.
7. 8.
Postavte do protikladu silné/slabé stránky a příležitosti/hrozby Tím se vyjasní význam silných/slabých stránek ve světle vývoje očekávaného v externím prostředí Některé silné stránky jsou neutralizovány, jiné silné stránky se stanou důležitějšími. Totéž platí i pro slabé stránky Zvolte si škálu – např. -5 až +5 Použijte + v případě příznivého vývoje, díky němuž se silná stránka stává zvlášť významnou nebo slabá stránka ztrácí na svém významu nebo již vůbec není slabou stránkou Použijte – , jestliže v důsledku vývoje externího prostředí silná stránka již není důležitá nebo jestliže slabá stránka má velice negativní důsledky Sečtěte plusy a minusy a zjistěte tak nejdůležitější silné/slabé stránky Sečtěte plusy a minusy a zjistěte tak nejdůležitější příležitosti/hrozby
Silné stránky Majetkové propojení Kvalita
Slabé stránky
Moderní provozy
Portfolio
Spojení se stavební firmou
Doprovodné Majetková služby struktura Komunikace Investice Řízení
Příležitosti Nové typy betonů
0
++
+
0
++
0
0
0
-
0
4+
Investice do DI
0 0
+ 0
++ +
0 +
+++ ++
+ +
-
0 0
--
-
4+ 1+
0 0 +
+ 0 0
+ 0 0
0 0 0
+ 0 ++
0 + ++
0 -
0 -0
0 ---
0 --
2+ 3-
Změna DPH
0
0
0
0
0
0
-
0
--
0
3-
Zahraniční konkurence Rychlá expanze konkurence
0 0 0
0 0 -
0 -
0 0 -
0 0 -
0 -
0 --
-0
------
0 0
6510-
Omezení státních investic
0
0
0
0
0
0
0
0
-
0
1-
1+
3+
3+
0
9+
3+
8-
5-
19-
6-
Komerční centra Dotace z EU Vzdělávání Volné trhy Hrozby
Negativní image betonu
Matice BCG Matice GE Použitelnost pro: ◦ Porovnání SBU ◦ Porovnání produktů(produktových řad atd. ◦ Porovnání jednotlivých firem /odvětví atd.
Vytvořena na základě empirických výzkumů dvě základní determinanty úspěchu ◦ podíl na trhu ◦ růst trhu
Podle těchto determinantů se celé pole podnikání rozdělí do čtyř kvadrantů, které představují všechny kombinace nízkých a vysokých hodnot podle obou kritérií Podíl na trhu - podíl vlastního prodejního obratu a prodejního obratu největšího konkurenta Míra růstu trhu - v procentech vyjádřené tempo meziročního růstu poptávky pozici každé firmy (SBU, produktu) lze umístit do jednoho ze čtyř kvadrantů znázorňují se pomocí kruhů, jejich průměr je úměrný podílu té které jednotky na prodejním obratu podniku
% 25
R ů s t t r h u
„Hvězdy“ (Stars)
„Otazníky“( Questions) SBU 7
SBU 2
v y s o k ý
SBU 5
SBU4
10
SBU 3 SBU 6
n í z k ý
SBU 1 SBU 9 SBU 8
„Dojné krávy“ (Cash Cows)
-5 10
vysoký
„Psi“ (Dogs) 1 nízký relativní tržní podíl
0,1
Otazníky (Questions)
Hvězdy (Stars)
Dojné krávy (Cash Cows)
Psi (Dogs)
◦ velký růstový potenciál ◦ stávající podíl na trhu je malý - další vývoj této kategorie je otevřený (otazníkový). ◦ vysoký podíl na trhu a vysoký růst ◦ Umožňují růst podniku a po vyčerpání zdrojů rychlého tempa růstu trhu mají tendenci přejít do kategorie cash cows ◦ jednotky, které sice dosahují vysokého podílu na trhu, ale jeho růst je nízký, pro konkurenty méně přitažlivý ◦ Nevyžadují příliš velké investice ◦ přispívají významně do peněžního toku ◦ podporují financování jiných podnikatelských jednotek
◦ jednotky s nízkým podílem na trhu, který neroste, což zhoršuje peněžní toky
Klady ◦ Jednoduchá na tvorbu a interpretaci ◦ Hasně kvantifikovatelné údaje ◦ Lze porovnat prakticky cokoliv
Zápory ◦ Hodnotí podnikání pouze dvěma charakteristikami ◦ Hranice 10% růstu trhu ◦ Příliš jednoduchý pohled na vnější prostředí a pozici firmy v tomto prostředí
Vytvořena analytiky v General Electric Reakce na zjednodušení matice BCG Principem je hodnocení firem z pohledu: ◦ atraktivity trhu ◦ konkurenční pozice ◦ tyto dimenze jsou výsledkem posuzování řady faktorů
Atraktivita trhu
vysoká
střední
nízká
silná
střední Konkurenční pozice
Základní strategie jednotlivých SBU Investice, růst Selektivní přístup, výdělky Vydojit, opustit
slabá
Atraktivita trhu (MA) ◦ závislá na řadě faktorů, např. velikost trhu, růst trhu, intenzita konkurence, průměrná zisková marže atd. ◦ Každý z těchto faktorů je obodován a kombinace těchto bodů pak udává atraktivitu trhu
Konkurenční pozice (BA) ◦ Kombinace různých faktorů, např. relativního tržního podílu, úrovně kvality výrobku, ale i znalostmi a informacemi o trhu a jeho odběratelích
Tři zóny Zóna vlevo nahoře (tečkovaná zóna)
◦ zahrnuje SBU, které jsou pro podnik velmi přitažlivé. ◦ Podnik by měl do těchto SBU investovat, aby mohly dále růst
Prostřední zóna (zóna bez výplně)
Zóna vpravo dole (čárkovaná zóna)
◦ zahrnuje SBU, které jsou, pokud jde o celkovou přitažlivost, průměrné ◦ Podnik udělá dobře, když se bude držet standardních investic do těchto SBU ◦ ty SBU, které vykazují nízká bodová hodnocení celkové přitažlivosti ◦ Podnik v těchto případech by měl zvážit strategii sklízet nebo zbavit se jich
Váha Hodnocení Součin Přitažlivost trhu Velikost trhu 0,2 4 0,8 Tempo růstu trhu 0,2 5 1 Ziskovost trhu 0,15 4 0,6 Intenzita konkurence 0,2 4 0,8 Technologická náročnost 0,1 3 0,3 Energetická náročnost 0,1 3 0,3 Vliv na ŽP 0,05 2 0,1 1 3,9 Obchidní síla Tržní podíl 0,3 4 1,2 Růst podílu 0,2 2 0,4 Image značky 0,15 5 0,75 Výrobní kapacita 0,1 4 0,4 Pokrytí trhu 0,15 3 0,45 Výzkum a vývoj 0,05 5 0,25 Management 0,05 5 0,25 1 3,7 Ukazatel
Často je obtížné v případě portfolia BCG pro jednotlivé SBU určit růst trhu a tržní podíl podniku (a jeho konkurentů). Tyto metody zohledňují jen omezený počet faktorů prostředí, zejména v matici BCG je zvažován pouze růst trhu a tržní podíl největšího konkurenta Výsledky u matice GE jsou citlivé na ohodnocení a váhy jednotlivých faktorů atraktivity trhu a konkurenční pozice - ty jsou často stanovovány subjektivně. Často nastane, že se u jednotlivých SBU vyskytuje průměrné ohodnocení úrovně dílčích charakteristik a SBU se v portfolio matici umístí uprostřed. V tomto případě je obtížné stanovit vhodnou strategii. U portfolia BCG je věnováno příliš pozornosti růstu trhu. Vstupuje se do vysoce rostoucích nových oborů podnikání a zanedbávají se zralé současné obory podnikání, přestože i v nich se vyskytují zajímavé tržní příležitosti. Obě metody se orientují především na analýzu současných podmínek na trhu a výsledků již proběhnuvších aktivit podniku a nedávají přesné informace o budoucích tržních šancích. Žádná u uvedených metod nepředepisuje strategii a taktiku. Obě metody pouze obecně udávají, jaké strategie připadají v úvahu. Nejsou respektovány synergie mezi dvěma a více SBU.
I přes zjednodušení je možné zvolit základní strategie Nutnost pravidelné revize Základní strategie poté předurčují funkční cíle a strategie funkčních oblastí
Otazníky
◦ Investiční a ofenzivní strategie nebo ◦ Strategie udržení se nebo ◦ Strategie tržního výklenkáře
Hvězdy
Dojné krávy
◦ Investiční a ofenzivní strategie
◦ Defenzivní strategie ◦ Dezinvestiční strategie (pouze v případě vysokých nákladů na udržení se)
Psi
◦ Dezinvestiční strategie
Ukazatel
A
Obrat ( v mil. Kč) Tržní podíl
B
C
D
1520 180
150
90
40
15
15
4
Počet
5
8
22
12
Tržní podíl největšího konkurenta
30
15
20
40
Tržní podíl druhého největšího konkurenta
15
15
16
30
Konkurence
Velikost trhu 2010
3800 1200 1000 2250
2009
3600 1050 850
2200
Rozpočet na reklamu (v mil. Kč)
45
0
15
5
Úkoly Sestavte matice BCG Nastiňte základní strategie pro A-D Jaké asi cash flow budou tvořit jednotlivé jednotky? Může nastat případ, kdy byste „psa“ nechali ve vašem portfoliu?
Kontakt: Ing. Miroslav Albrecht, MBA
[email protected] [email protected] +420 724 133 155
