Základy strategického øízení a rozhodování. Dr. Ing. Thaddeus Mallya, MBA

��

��

��

��

��

��

Nakladatelství Grada Publishing dìkuje spoleènosti EURONEWS, a. s. za podporu pøi vydání této knihy.

Dr. Ing. Thaddeus Mallya, MBA

Základy strategického øízení a rozhodování Vydala Grada Publishing, a.s. U Prùhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400 www.grada.cz jako svou 2712. publikaci Odpovìdný redaktor Ing. Pavel Nìmeèek Sazba Milan Vokál Poèet stran 252 První vydání, Praha 2007 Vytiskla tiskárna PBtisk Prokopská 8, Pøíbram IV © Grada Publishing, a.s., 2007 Cover Photo © profimedia.cz/CORBIS ISBN 978-80-247-1911-5 (tištěná verze) (elektronická verze ve formátu PDF) ISBN 978-80-247-6716-1 © Grada Publishing, a.s. 2011

Obsah Názory odborníkù na knihu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 O autorovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Pøedmluva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1. Definice, proces a hierarchie strategie øízení . . . . . . . 1.1 Úvod do strategického øízení . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Definice strategie a strategického øízení . . . . . . . . 1.3 Strategické myšlení . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.1 Co je to strategické myšlení . . . . . . . . . . . 1.3.2 Liedtkùv model elementù strategického myšlení 1.3.3 Pøedstavy jako souèást strategického myšlení . 1.3.4 Podnikatel jako stratég . . . . . . . . . . . . . 1.3.5 Složky pøedstavy stratéga . . . . . . . . . . . 1.3.6 Realizace pøedstav . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Etapy vývoje strategického øízení . . . . . . . . . . . 1.4.1 Klasická škola strategie v šedesátých letech . . 1.4.2 Procesní pøístup v sedmdesátých letech . . . . 1.4.3 Evoluèní pøístup v osmdesátých letech . . . . . 1.4.4 Systémový pøístup v devadesátých letech . . . 1.4.5 Novodobý výklad strategického managementu 1.5 Proces strategického øízení . . . . . . . . . . . . . . . 1.5.1 Výhody strategického øízení . . . . . . . . . . 1.6 Formulování podnikové vize, mise, cíle . . . . . . . . 1.6.1 Vize organizace . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6.2 Bariéry vize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6.3 Mise organizace . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6.4 Formulování cílù organizace . . . . . . . . . . 1.7 Pochopení podnikové strategie . . . . . . . . . . . . . 1.7.1 Složky strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.7.2 Charakteristiky úspìšné strategie . . . . . . . . 1.8 Hierarchie firemních strategií . . . . . . . . . . . . . 1.8.1 Podnikatelská strategie . . . . . . . . . . . . . 1.8.2 Podniková (korporaèní) strategie . . . . . . . . 1.8.3 Obchodní (business) strategie . . . . . . . . . 1.8.4 Operativní (funkèní) strategie . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15 16 17 18 18 19 20 20 21 22 22 22 23 24 24 25 26 28 29 29 30 31 32 34 34 35 35 35 36 37 37

2. Analýza okolí organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Úvod do analýzy okolí organizace . . . . . . . . . . . 2.2 Analýza vnìjšího (obecného, širokého) okolí . . . . . 2.2.1 Analýza mezinárodního okolí . . . . . . . . . 2.2.2 Analýza národního (domácího) okolí . . . . . . 2.3 Analýza konkurenèního (oborového) oboru organizace 2.3.1 Vliv odbìratele . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Vliv dodavatele . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3 Stav soupeøivosti . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.4 Hrozba náhražek . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.5 Stav možného vstupu nových firem do oboru . . 2.4 Analýza interního okolí podniku . . . . . . . . . . . . 2.4.1 Faktory technického rozvoje . . . . . . . . . . 2.4.2 Marketingové a distribuèní faktory . . . . . . . 2.4.3 Výrobní faktory a øízení výroby . . . . . . . . 2.4.4 Faktory pracovních zdrojù . . . . . . . . . . . 2.4.5 Analýza finanèních zpráv a údajù . . . . . . . 2.5 Hodnotový øetìzec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.1 Øízení hodnotového øetìzce . . . . . . . . . . 2.5.2 Zaèlenìní, sjednocení hodnotového øetìzce . . 2.6 Další modely analýzy vnitøního prostøedí organizace . 2.6.1 Model „7S“ firmy McKinsey . . . . . . . . . . 2.6.2 Kauzální model Burkeho a Litwina . . . . . . . 2.6.3 Model analýzy síly prostøedí . . . . . . . . . . 2.6.4 Leavittùv model . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.5 Tichyùv technicko-politicko-kulturní koncept . 2.6.6 Programování vysoké výkonnosti . . . . . . . 2.6.7 Weisbordùv model šesti kategorií . . . . . . . 2.6.8 Model souladu/shody . . . . . . . . . . . . . . 2.6.9 Model diagnózy chování jedince a skupiny . . . 2.7 Další nástroje analýzy organizace . . . . . . . . . . . 2.7.1 SWOT analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.2 Metoda scénáøù . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

39 40 41 41 41 49 50 50 50 51 52 53 53 56 62 63 64 68 71 71 73 73 75 78 78 79 80 81 82 83 84 84 87

3. Modely hodnocení strategické pozice produktu, SBU nebo organizace . . . . . 91 3.1 Úvod do modelù hodnocení strategické pozice . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 3.2 Model BCG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 3.2.1 Klady BCG portfolio analýzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.2.2 Meze užití modelu BCG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 3.3 Matice atraktivity trhu a konkurenèní pozice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 3.4 Model PIMS (The Profit Impact of Market Strategies model) . . . . . . . . . 101 3.5 Matice politiky smìru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 3.5.1 Slabé stránky tohoto modelu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 3.6 Matice zralosti odvìtví a konkurenèní pozice . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 3.7 Matice Barksdale a Harris – portfolio analýza / životní cyklus produktu . . . . 105 4. Formulace strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 4.1 Úvod do formulace strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

4.2

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

111 111 111 112 112 112 112 115 117 117 118 118 118 118 118 118 120 125 132

5. Implementace strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Úvod do implementace strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Používání strategického vùdcovství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Vùdcovství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Kompetence vùdcovství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3 Styl vùdcovství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.4 Vùdcovství versus management . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.5 Faktory urèující úspìch èi neúspìch vùdcovství . . . . . . . . . 5.2.6 Delegování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Organizaèní struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1 Centralizované a decentralizované formy rozhodování . . . . . . 5.3.2 Formy organizaèních struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Organizaèní kultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.1 Funkce organizaèní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.2 Zdroje firemní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.3 Charakteristiky zdravé kultury organizace . . . . . . . . . . . . 5.4.4 Charakteristiky nezdravé kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.5 Totožnost organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.6 Výhody kultury podporující strategie . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.7 Jak zmìnit a zachovat kulturu organizace . . . . . . . . . . . . . 5.5 Manažerská etika a strategické øízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.1 Budování etického organizaèního klima . . . . . . . . . . . . . 5.5.2 Manažerská etika, stakeholdeøi a proces strategického rozhodnutí 5.6 Motivaèní systém organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.1 Význam motivaèního systému . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.2 Struktura odmìny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.3 Systém øízení výkonnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.4 Co brání zamìstnancùm k tomu, aby byli motivovaní? . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

135 136 137 137 138 139 139 140 141 142 143 143 157 158 159 159 160 160 161 161 162 163 164 169 170 170 174 174

4.3

4.4

4.5

Modely podnikové strategie podle Milese a Snowa . . . . . . 4.2.1 Hledaèi nebo zlatokopové (Prospectors) . . . . . . . 4.2.2 Analyzátoøi (Analysers) . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3 Obránci (Defenders) . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.4 Reaktoøi nebo reagující (Reactors) . . . . . . . . . . Modely základní (generické) strategie dle Portera . . . . . . 4.3.1 Strategie vedoucího nákladù (Cost-Leadership) . . . 4.3.2 Strategie odlišení / diferenciace (Differentiation) . . . 4.3.3 Strategie zamìøení (Focus) . . . . . . . . . . . . . . Interaktivní strategie dle Millera . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.1 Inovaèní strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.2 Strategie marketingové diferenciace . . . . . . . . . 4.4.3 Strategie šíøe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.4 Strategie kontroly nákladù . . . . . . . . . . . . . . Alternativní podnikové strategie . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.1 Strategie stability . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.2 Strategie rùstu a Ansoffova matice . . . . . . . . . . 4.5.3 Forma implementace strategie rùstu . . . . . . . . . 4.5.4 Strategie ústupu nebo snižování výdajù / retrenchment

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

176 176 177 180 184 186 187 188 188 188 191 192 194 195 196 196 198

6. Hodnocení a kontrola strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Sledování implementace strategie a kontrola . . . . . . . . . 6.2 Význam kontroly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Je kontrolní systém stejný pro všechny organizace? . . . . . 6.4 Dùvody evaluace strategie nebo tvorby kontrolního systému . 6.5 Formy kontroly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6 Mìøení výkonnosti organizace . . . . . . . . . . . . . . . . 6.7 Kvantitativní kritéria evaluace strategie . . . . . . . . . . . 6.8 Kvalitativní evaluace strategie . . . . . . . . . . . . . . . . 6.9 Základní pøedpoklady k efektivní evaluaci strategie . . . . . 6.10 Pøekážky evaluace strategie a kontroly . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

201 202 202 202 203 204 205 206 207 208 208

Pøípadové studie . . . . . . . . . . . . . . . Laboratoøe Malaika . . . . . . . . . . Pekárna Macek, s. r. o. . . . . . . . . Spoleènost SAVON, s. r. o. . . . . . . Spoleènost MALEKO . . . . . . . . Firma GULF . . . . . . . . . . . . . Firma Tyket . . . . . . . . . . . . . . Spoleènost Bafana, a. s. . . . . . . . . Spoleènost KIBO, s. r. o. . . . . . . . Firma BAKER, s. r. o. . . . . . . . . . Spoleènost EASY RIDE, s. r. o. . . . . Zemìdìlské družstvo RIKO . . . . . Cestovní kanceláø KILI Travel, s. r. o. Textilní firma KECLÍK, s. r. o. . . . . Mlékárna PRALAT, s. r. o. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

211 212 214 215 217 220 223 225 226 228 229 231 233 234 235

5.7 5.8

5.9

5.6.5 Co motivuje zamìstnance? . . . . . . . . . . . . 5.6.6 Charakteristiky motivovaných zamìstnancù . . . Alokace zdrojù organizace . . . . . . . . . . . . . . . . 5.7.1 Strategický význam alokace zdrojù . . . . . . . . Strategický plán . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.8.1 Kdy by mìlo být provádìno strategické plánování? 5.8.2 Implementace strategického plánu . . . . . . . . 5.8.3 Øízení strategického plánování . . . . . . . . . . 5.8.4 Monitorování, hodnocení a odchylky od plánu . . 5.8.5 Úspìch èi neúspìch strategického plánování . . . Informaèní systém a strategické øízení . . . . . . . . . . 5.9.1 Informaèní systém øízení . . . . . . . . . . . . . 5.9.2 Úloha informaèního systému øízení . . . . . . . . 5.9.3 Informace potøebné k rozhodování . . . . . . . . 5.9.4 Druh informaèních systémù øízení . . . . . . . . 5.9.5 Tvorba informaèního systému podniku . . . . . . 5.9.6 Vliv IS na strategické øízení podniku . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

Použitá literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Rejstøík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

Názory odborníkù na knihu n 9

Názory odborníkù na knihu

Tato kniha se podílí na rozšíøení souèasné literatury o strategickém a marketingovém øízení v Èeské republice. Obsahuje rozsáhlé a systematické vysvìtlení toho, jak jsou strategie a strategické rozhodování rozmístìny v dynamickém uspoøádání organizace. Kniha obsahuje šest dùležitých kapitol. První kapitola adekvátnì popisuje, co je to strategie a jak se dìlají strategická rozhodnutí. Druhá kapitola zkoumá vnitøní i externí prostøedí, ve kterém organizace operuje. Tøetí kapitola se zamìøuje na umístìní výrobkù jednotlivých podnikatelských jednotek. Formulace strategie v rámci celé organizace je diskutována ve ètvrté kapitole. Implementaci a kontrole strategie je vìnována pátá a šestá kapitola. V každé kapitole je téma zpracováno integrovaným a dobøe organizovaným zpùsobem. Dále mohu øíci, že kniha je snadná k porozumìní a že myšlenky jsou v ní explicitnì prezentovány. Ke zjednodušení komplexních konceptù a teorií používá autor tabulky, grafy a konkrétní pøíklady. Dr. Mallya prezentuje látku jasným zpùsobem jak pro univerzitní studenty, kteøí èasto musí èíst dlouhé a složité knihy, tak i pro manažery mající zájem rozvíjet lepší chápání strategie a strategického rozhodování. George Tesar, Ph.D. Professor of Marketing and International Business Umeå School of Business Umeå University (Sweden) Professor Emeritus University of Wisconsin System Umeå duben, 2006

10 n Základy strategického øízení a rozhodování

Publikace vhodným zpùsobem uspoøádává základní poznatky z oblasti strategického øízení. Poskytuje aktuální poznatky z oblasti rozhodování vrcholových manažerù. Je vhodnì doplnìna èetnými pøíklady a pøípadovými studiemi, které prezentovanou teorii pøibližují praktickému životu organizace. Lze ji doporuèit jak pro vrcholové manažery organizací, tak i pro studenty vysokých škol ekonomického a manažerského zamìøení. Doc. Ing. Oldøich Vykypìl, CSc., MBA Západoèeská univerzita Katedra prùmyslového inženýrství a managementu kvìten, 2006

O autorovi n 11

O autorovi

Dr. Ing. Thaddeus Mallya, MBA Vystudoval Vysoké uèení technické v Brnì, Fakultu strojní. Na téže univerzitì dokonèil v roce 1998 postgraduální studium. Absolvoval také manažerské kurzy MBA garantované The Nottingham Trent University ve Velké Británii. Pracoval v rùzných èeských firmách ve vedoucích funkcích, kde se mimo jiné vìnoval otázkám strategického øízení, øízení lidských zdrojù, marketingu a øízení projektù. Od roku 1997 pracuje na Podnikatelské fakultì VUT v Brnì, kde pøednáší strategické øízení, marketing a makroekonomii. Od roku 2001 je hostujícím profesorem na FH Joanneum Kapfenberg v Rakousku a od roku 2003 je hostujícím profesorem na Umea University ve Švédsku. Je autorem mnoha pøednášek na tuzemských i zahranièních konferencích, autorem i spoluautorem èlánkù v odborných èasopisech, které jsou zamìøeny na problematiku zahranièních investic, drobného podnikání, strategického øízení a marketingu.

Pøedmluva n 13

Pøedmluva

Vážení ètenáøi, k rozhodnutí napsat tuto knihu mì pøivedlo zjištìní, že publikace, které se zabývají strategií a vyšly v Èeské republice po roce 1989, jsou pro ètenáøe pøíliš nároèné a poznatky jsou v nich prezentovány složitì. I od samotných studentù jsem dostal stejnou zpìtnou vazbu. Pokud byly totiž knihy zaøazeny do výuky jako studijní podpora, ukázalo se, že pro studenty nebylo snadné jim porozumìt a sami hodnotili zpùsob prezentace poznatkù v tìchto knihách jako složitý. Na základì zkušeností s výukou jsem se tedy rozhodl vytvoøit takovou knihu, která poznatky sjednotí a poskytne jasný návod pro strategické rozhodování. Kniha je urèena manažerùm firem, podnikatelùm a studentùm magisterských stupòù vysokých škol, zejména studentùm MBA, kteøí chtìjí získat základ manažerských poznatkù v oblasti strategického øízení a strategického myšlení. Umožòuje ètenáøùm nahlédnout do vývoje strategického myšlení a jeho aplikace do øízení firem v dnešním rychle se mìnícím podnikatelském prostøedí. Nicménì, ètenáø by mìl vzít na vìdomí, že kniha nepøináší žádná rychlá øešení, recepty nebo zázraèné léky na všechny manažerské problémy, protože teorie nikdy nemùže nahradit intuici, kreativitu a zkušenosti. Snaží se ho seznámit s klíèovými koncepcemi, které mohou být vodítkem pøi výbìru optimální varianty strategického rozhodnutí organizace. Kniha èerpá z nejnovìjších výzkumù z oblasti strategického øízení a seznamuje ètenáøe s aktuálními poznatky v oboru, které by mohly být užiteènými pomùckami pøi procesu strategického rozhodování. V závìru kniha obsahuje také øadu pøípadových studií, které dávají ètenáøùm možnost získat pøehled o tom, co dìje v praxi a poskytují jim podporu manažerského rozhodování v podobných situacích. Každá pøípadová studie obsahuje v závìru otázky, které jsou podkladem pro procvièení novì získaných vìdomostí, což jistì ocení nejen studenti, ale také lidé z praxe. Místo plynulého zpùsobu výkladu jsem zvolil praktický a pøehledný výklad textu, aby ètenáø snadno porozumìl jeho obsahu. Cílem je, aby se ètenáø jednoduše a rychle orientoval v nejvýznamnìjších pøístupech a myšlenkových koncepcích strategického øízení. Na závìr jsem chtìl podìkovat všem, kteøí mì pøi psaní této knihy podpoøili, zejména svým studentùm z MBA, za vynikající a kreativní nápady, a také firmám za finanèní podporu, bez níž by tato kniha nebyla cenovì dostupná pro studenty. Také nesmím zapomenout na kolegy, kteøí mi po celou dobu poskytovali cenné rady a byli ochotní se mou neúnavnì diskutovat. Tato kniha je vìnována všem, kteøí se nìjakým zpùsobem podíleli na jejím vzniku. Tímto jim moc dìkuji a jsem jim za to vdìèný. Autor

KAPITOLA 1

Definice, proces a hierarchie strategie øízení


1.1 Úvod do strategického øízení Vývoj konkurenèního prostøedí v podnikání byl v posledních deseti letech minulého století charakterizován rychlou globalizací a stíráním bariér mezi obory. Diverzifikované firmy podnikající v nadnárodním mìøítku jsou velmi úspìšné i v jednotlivých lokálních oblastech. Strategické øízení v tržním prostøedí lze ve státech bývalého východního bloku stále považovat za novou oblast. Navzdory svému rozšíøení jsou známy pouze základní metody a obecné charakteristiky strategického øízení. Speciální metody, pøístupy, výzkumy a užitá øešení v rùzných konkurenèních oblastech strategického øízení aplikované ve vyspìlých státech, jsou ještì stále málo známé a jejich dostupnost je omezená. Naše spoleènosti, které èelí zahranièním konkurentùm a které podnikají nebo se chystají podnikat na svìtových trzích, musí vykonávat strategické aktivity, chtìjí-li se na tìchto trzích uplatnit. Schopnost organizace soutìžit v souèasném podnikatelském prostøedí, které se neustále mìní, vyžaduje vysoce kompetentní øízení a kvalitní vedení. V tom mají èeské organizace znaèné mezery. Zcela zásadní je nedostatek strategického cítìní a myšlení. Dnešní globální prostøedí vyžaduje, aby organizace mìly k dispozici jasnou vizi a smìr, kterým se chtìjí dále ubírat. To jsou strategické plány, podle kterých lze posuzovat kvalitu podnikatelského jednání. K propracování tìchto plánù by mohly sloužit napøíklad kvalitní strategické znalosti, umožòující vedení poznat budoucí potøeby podnikání a adaptovat dovednosti, které jsou nezbytné k øízení v dnešním konkurenèním prostøedí. Je pravda, že vìtšina našich firem nemìla možnost projít pøirozeným procesem vedoucím ke dnešní podobì strategického øízení. Ale to jim nebraní v tom, aby pøemýšlely o vlastním postavení na trhu a o zajištìní déletrvající jistoty v konkurenèním prostøedí. Splnìní tohoto požadavku by jim mìla zabezpeèit tvorba a implementace strategie vycházející z analýzy tržní situace, èili strategické øízení. Tato zmìna v oblasti firemního øízení není jednoduchá. Tvorba fungujícího systému strategického øízení vyžaduje urèitý èas a neustálou pozornost vrcholového vedení spoleèností. Úkolem vedení organizace pøi strategickém procesu je definování cílù organizace a výbìr vhodné strategie k dosažení tìchto cílù. Strategie se zabývá pøežitím nebo zánikem organizace. Strategie vyjadøuje základní pøedstavy o tom, jakou cestou budou tyto cíle dosaženy. PØÍKLAD Cílem spoleènosti je dosažení 5procentního rùstu roèního prodeje. Strategie k dosažení tohoto cíle mùže zahrnovat agresivní reklamu, která pøitáhne nové zákazníky, stimulaci prodejního týmu vedoucí ke zvýšení tržeb nebo odkoupení firmy produkující podobný výrobek. K dosažení pøedem stanovených cílù mùže tedy organizace použít rùzné strategie.

Aby mohla organizace identifikovat strategii, která je pro ni pøijatelná, mìl by management nejdøíve najít odpovìdi na následující otázky o výrobcích a interních procesech: n Které aktivity podniku jsou klíèové? n Èeho se podnik snaží dlouhodobì dosáhnout? n Které produkty nebo služby podnik prodává nebo poskytuje?

Definice, proces a hierarchie strategie øízení

Definice, proces a hierarchie strategie øízení n 17

n Na kterém trhu prodává tyto výrobky nebo služby? n Jaký je vztah mezi cenou, variabilními náklady, fixními náklady, tržbou atd. Organizace by mìla také pøemýšlet o tom, jaké budou její hlavní funkèní politiky (napø. politika vìdy a výzkumu, výrobní, marketingová, prodejní a finanèní). V neposlední øadì by mìla také umìt odpovìdìt na otázku, jaké budou její hlavní politiky øízení v oblasti informaèní, oblasti plánování a v oblasti alokace zdrojù.

1.2 Definice strategie a strategického øízení V rùzných literaturách zabývajících se strategickým øízením je pojetí strategie prezentováno odlišnì. Jednoduše øeèeno, strategie mùže být definována jako trajektorie nebo dráha smìøující k pøedem stanoveným cílùm, která je tvoøena podnikatelskými, konkurenèními a funkcionálními oblastmi pøístupu, jež se management snaží uplatnit pøi vymezování pozice podniku a pøi øízení celkové skladby jeho èinnosti. Nicménì, strategie mùže mít rùzné významy pro rùzné lidi. Èasto slyšíme, že: n je to vyjádøení o tom, jaký je strategický zámìr organizace, n urèuje a ukazuje dùvod dlouhodobých cílù organizace, akèní programy a priority alokace zdrojù organizace, n vybírá, do jakého podnikatelském sektoru organizace mùže nebo si pøeje vstoupit, n je zamìøena na tvorbu a udržení klíèové kompetence organizace, n definuje povahu nebo vlastnost ekonomických a neekonomických pøínosù, kterých chce organizace dosáhnout nebo vytvoøit pro stakeholdery, n snaží se dosáhnout dlouhodobì udržitelné výhody v každé obchodní aktivitì tím, že reaguje správnì na pøíležitosti a hrozby v daném prostøedí, stejnì jako na své silné a slabé stránky, n identifikuje jasné manažerské úkoly na korporaèních, obchodních a funkèních úrovních, n je to koherentní, sjednocující a integraèní zpùsob nebo postup rozhodnutí, n je to zpùsob, jak investovat selektivnì do hmotných a nehmotných zdrojù, aby byly vytvoøeny schopnosti, které zajistí udržitelnou konkurenèní výhodu organizace. Døíve se strategie chápala jako vìda o plánování a vymezení smìru vojenských akcí a používala se vìtšinou pøi vojenských operacích. Její aplikace v nevojenských oblastech, zejména v podnicích, zaèala nìkdy na poèátku šedesátých letech. Dnes již existuje øada rùzných definic strategie, které vznikly na základì výzkumù, jež byly provedeny hlavnì v USA a v západní Evropì. Podle Collise a Montegomeryové (1997) z Harvardovy univerzity, je strategií to, jak vedení vytváøí (s pomocí koordinace a konfigurace svých multitržních aktivit) hodnotu pro svou organizaci. Strategie je pravidlo pro rozhodování pod neurèitými podmínkami, kdežto obchodní politika je kontingenèní rozhodování. Obchodní strategie je široký soubor rozhodovacích pravidel a návodù definující spektrum obchodní èinnosti a smìr organizace (Ansoff, 1965). Strategie je široce založený vzorec urèující, jaká je konkurenèní schopnost firmy, jaké budou její cíle a jaká politika bude potøebná k dosažení tìchto cílù. Podstatou formulování konkurenèní strategie je dát do souvislosti firmu a její okolí (Porter, 1980).

* 18 n Základy strategického øízení a rozhodování

Johnson a Scholes (1999) argumentují, že strategická rozhodnutí souvisí s: n n n n n n

urèením spektra aktivit organizace, pøizpùsobením aktivity organizace jejímu prostøedí, pøizpùsobením aktivity organizace jejím schopnostem, alokováním a pøerozdìlením hlavních zdrojù uvnitø organizace, hodnotami, oèekáváními a cíli všech, kteøí ovlivòují zvolenou strategii, smìrem, kterým se bude organizace dlouhodobì ubírat.

Mintzberg a Quinn (1996) definují strategii jako sled nebo plán, který integruje hlavní cíle, obchodní politiky a implementaèní kroky organizace do jednotného celku. Thompson a Strickland (1993) definují strategii jako sled organizaèních krokù a manažerských postupù používaných k dosažení cílù a ke sledování mise organizace. D’Aveni (1994) je toho názoru, že strategie není jenom tvorba výhody, ale je to kreativní destrukce výhody konkurentù. Brown a Eisenhardt (1998) definují strategii jako tvorbu neustálých tokù konkurenèních výhod, které po seskupení do jednoho celku tvoøí napùl koherentní strategický smìr.

1.3 Strategické myšlení Strategické myšlení není pro vìtšinu lidí vrozené, musí být nauèené. Strategické myšlení je pro èlovìka jako jednotlivce cenná pomoc pro životní plánování. Pro podnik je to (právì v našich èasech nejistoty, ale také velkých šancí) nezanedbatelnou èástí podnikové koncepce. Je to však stále pouze pomocný prostøedek a nenahrazuje tvùrèí schopnosti èlovìka. Strategie musí být pružná a schopná pøizpùsobit se dynamickému okolí. Je velmi nebezpeèné strnule se upnout na jedinou nalezenou strategii. Hranice strategií neleží jen v nevypoèitatelnosti a nemožném plánování budoucnosti. Leží také v nevypoèitatelnosti lidských emocí. I dobøe naplánovaná strategie ztroskotá na faktorech, jako je marnivost, potøeba uplatnit se, nejistota a lidský hlad po moci. Vèerejší strategie se nehodí jako strategie pro zítøek, i když se v minulosti osvìdèila. Strategické myšlení je pro podniky všech velikostí dùležitou složkou k tomu, aby byl podnik úspìšný. Strategie mùže být u velkých podnikù definována jinak než u malých a støedních podnikù, ale i zde platí, že k úspìchu èasto dopomùže i náhoda.

1.3.1 Co je to strategické myšlení Existuje nejasné chápání termínu strategické myšlení. To vedlo k urèitému zmatku v oblasti strategického øízení. Liedtka (1998) je toho názoru, že je potøeba jasnì definovat strategické myšlení, aby toto manažerské paradigma mohlo být objektivnì zahrnuto a vhodnì umístìno v kontextu strategického øízení. Pro Ralpha Staceyho (1992) je strategické myšlení využíváním analogií a kvalitativních podobností k tvorbì kreativních nových idejí. Nìkteøí autoøi, napøíklad Wilson (1994), tvrdí, že strategické myšlení je jen pøemýšlení o strategii. Podle nìj není význam strategického myšlení tak velký, jak se uvádí v rùzné literatuøe. To znamená, že neustálé zlepšování hluboce zmìnilo charakteristiky strategického plánování a nyní je vhodnìjší dívat se na strategické plánování jako na strategický management nebo strategické myšlení. Tento pokus definovat strategické myšlení jako urèitý druh

Definice, proces a hierarchie strategie øízení n 19

nové a zlepšené verze strategického plánování vede ke znaèném zmatku pøi snaze objasnit dopady na strategické myšlení v jeho pravém slova smyslu. Henry Mintzberg (1994) na druhou stranu jasnì zdùrazòuje, že strategické myšlení není jen alternativní nomenklaturou pro všechno spadající pod strategický management. Je to urèitý zpùsob myšlení se specifickými a zøejmými charakteristikami. Dále píše, že strategické plánování je systematické programování pøedem identifikovaných strategií, od kterých se odvíjejí akèní plány, kdežto strategické myšlení je syntetický proces využívající intuice a kreativity, který vede k integraèní perspektivì firmy. Tento názor je podporován Hamelem a Prahaladem (1989), kteøí zdùrazòují tématiku kreativity, prozkoumání a pochopení nesoudružnosti jevù. Raimond (1996) rozdìluje strategické myšlení na dvì èásti: a) strategie jako inteligentní stroj (je založen na datech nebo údajích, pøístup ke zpracování informací) a b) strategie jako kreativní imaginace – tj. strategické myšlení.

1.3.2 Liedtkùv model elementù strategického myšlení V roce 1998 na základì Mintzbergova modelu vytvoøil Liedtka model, který definuje strategické myšlení jako urèitý zpùsob myšlení se specifickými a jasnì identifikovatelnými charakteristikami.

Systémový pohled

Zamìøení na cíle

Strategické myšlení

Inteligentní oportunismus

Myšlení v èase Hypoteticky založené myšlení

Obr. 1.1 Elementy strategického myšlení Zdroj: Liedtka, 1998

Prvním elementem je systémový pohled (perspektiva) – stratég má mentální model celkového systému tvorby hodnot od samého zaèátku až do konce a rozumí souvislostem daného øetìzce. Systémový pohled umožòuje, aby jedinci objasnili své role v rámci celkového systému, dopad jejich chování na další èásti toho systému a na celkový výsledek. Proto tento pøístup zdùrazòuje souvislost nejen mezi korporaèní, obchodní a funkèní strategií, ale nejdùležitìjší je na lidské úrovni. Druhým elementem strategického myšlení je zamìøení se na cíle. Strategický úmysl poskytuje zamìøení, které umožòuje jedinci ve firmì zvládnout svou energii k tomu, aby mohl zamìøit pozornost, odolávat rozptýlení a soustøedit se tak dlouho, dokud nedosáhne stanovených cílù.


Tøetím elementem je inteligentní oportunismus. Tady jde o otevøenost vùèi novým zkušenostem, které umožòují jedinci využívat výhody alternativních strategií, jež mohou být lepší a relevantní pro rychle se mìnící podnikatelské prostøedí. To znamená, že organizace musí také nìkdy vzít v úvahu názory z nižších úrovní nebo od inovativních zamìstnancù, kteøí mohou být klíèoví pøi identifikování alternativní strategie, která by mohla být pøijatelná pro dané prostøedí. Ètvrtým elementem strategického myšlení je myšlení v èase. To znamená, že strategické myšlení spojuje minulost, souèasnost a budoucnost tím, že využívá obojího – pamìti organizace i jejího širokého historického kontextu jako kritických vstupù pro tvorbu své budoucnosti. Tato myšlenka má nìkolik zastáncù. Prvním je Hamel a Prahalad (1994), kteøí zastávají názor, že strategie není jen otázkou budoucnosti, ale poukazují také na mezery mezi souèasnou realitou a budoucími cíli organizace. Strategické cíle znamenají velkou zátìž pro organizaci. Souèasné zdroje a schopnosti nebudou staèit. To tlaèí na organizaci, aby byla vynalézavìjší – tìžila co nejvíce z nedostateèného množství zdrojù. Další je Neustat (1986), který tvrdí, že myšlení v èase má tøi komponenty. Jednou je uvìdomìní, že budoucnost nevzniká jinak než z minulosti, a proto má minulost vypovídací hodnotu pro organizaci. Dále je to uvìdomìní si, že pro budoucnost v souèasnosti je dùležité odchýlení od minulosti, úpravy, zmìny, které eventuálnì nebo ve skuteènosti odkloní zabìhlý proud zvyklostí. Tøetí komponentou je neustálé porovnávání. To znamená neustálé kmitání od souèasnosti do budoucnosti a do minulosti (a zpìt), obezøetné oèekávání zmìny, zájem o urychlení, limit, smìrnice, odporování nebo akceptaci návrhu jako výsledku takové komparace. Posledním elementem je hypoteticky založené myšlení. Liedtka píše, že v takovém prostøedí, ve kterém je velké množství informací a není èas o nich pøemýšlet, je významná schopnost tvorby a testování optimálních hypotéz. Schopnost dobøe pracovat s hypotézami je klíèovým jádrem kompetence vedení organizace.

1.3.3 Pøedstavy jako souèást strategického myšlení Na zaèátku každého založení podniku je pøedstava. Pøedstava udává smìr, ztìlesòuje obchodní myšlenku. Zde nesmí být kladeny žádné hranice. Vše je povoleno. Mnohé pøedstavy se ukáží jako iluze a nevedou k životaschopnému a profitujícímu podniku, ale jsou nezbytné. Pøedstavy pøesahují daleko realitu a pro realisty hranièí èasto s fantazií. Jsou naší souèástí ať jsme kdekoliv. Mohou lidi nadchnout. K tomu také patøí to, že vypadají realizovatelnì.

1.3.4 Podnikatel jako stratég Centrální postavou v podniku je podnikatel samotný. Náš souèasný hospodáøský systém a naše spoleènost (stejnì jako její bohatství) jsou založeny na myšlenkách a pøedstavách podnikatelù. Podnikatelé jsou individualisté, kteøí se nedají zaøadit do žádného schématu. Èasto jsou srovnáváni s umìlci, v podstatì mají mnoho spoleèného. Tvoøivost, schopnost alternativního myšlení, spontánnost a odvaha pøemìnit pøedstavy ve skuteènost, tím se vyznaèují podnikatelé stejnì jako umìlci. K tomu pøistupuje ctižádost vytvoøit nìco, co zùstane a pøitom se nenechat ovlivnit tradicemi a konvencemi. Také pøipravenost nìco znièit a vytvoøit nové formy, jít novými cestami, to je pro obì profese typické.

Základy strategického øízení a rozhodování. Dr. Ing. Thaddeus Mallya, MBA

Recommend Documents