Základy strategického øízení a rozhodování. Dr. Ing. Thaddeus Mallya, MBA

��

��

��

��

��

��

Nakladatelství Grada Publishing dìkuje spoleènosti EURONEWS, a. s. za podporu pøi vydání této knihy.

Dr. Ing. Thaddeus Mallya, MBA

Základy strategického øízení a rozhodování Vydala Grada Publishing, a.s. U Prùhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400 www.grada.cz jako svou 2712. publikaci Odpovìdný redaktor Ing. Pavel Nìmeèek Sazba Milan Vokál Poèet stran 252 První vydání, Praha 2007 Vytiskla tiskárna PBtisk Prokopská 8, Pøíbram IV © Grada Publishing, a.s., 2007 Cover Photo © profimedia.cz/CORBIS ISBN 978-80-247-1911-5 (tištěná verze) (elektronická verze ve formátu PDF) ISBN 978-80-247-6716-1 © Grada Publishing, a.s. 2011

Obsah Názory odborníkù na knihu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 O autorovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Pøedmluva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1. Definice, proces a hierarchie strategie øízení . . . . . . . 1.1 Úvod do strategického øízení . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Definice strategie a strategického øízení . . . . . . . . 1.3 Strategické myšlení . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.1 Co je to strategické myšlení . . . . . . . . . . . 1.3.2 Liedtkùv model elementù strategického myšlení 1.3.3 Pøedstavy jako souèást strategického myšlení . 1.3.4 Podnikatel jako stratég . . . . . . . . . . . . . 1.3.5 Složky pøedstavy stratéga . . . . . . . . . . . 1.3.6 Realizace pøedstav . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Etapy vývoje strategického øízení . . . . . . . . . . . 1.4.1 Klasická škola strategie v šedesátých letech . . 1.4.2 Procesní pøístup v sedmdesátých letech . . . . 1.4.3 Evoluèní pøístup v osmdesátých letech . . . . . 1.4.4 Systémový pøístup v devadesátých letech . . . 1.4.5 Novodobý výklad strategického managementu 1.5 Proces strategického øízení . . . . . . . . . . . . . . . 1.5.1 Výhody strategického øízení . . . . . . . . . . 1.6 Formulování podnikové vize, mise, cíle . . . . . . . . 1.6.1 Vize organizace . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6.2 Bariéry vize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6.3 Mise organizace . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6.4 Formulování cílù organizace . . . . . . . . . . 1.7 Pochopení podnikové strategie . . . . . . . . . . . . . 1.7.1 Složky strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.7.2 Charakteristiky úspìšné strategie . . . . . . . . 1.8 Hierarchie firemních strategií . . . . . . . . . . . . . 1.8.1 Podnikatelská strategie . . . . . . . . . . . . . 1.8.2 Podniková (korporaèní) strategie . . . . . . . . 1.8.3 Obchodní (business) strategie . . . . . . . . . 1.8.4 Operativní (funkèní) strategie . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15 16 17 18 18 19 20 20 21 22 22 22 23 24 24 25 26 28 29 29 30 31 32 34 34 35 35 35 36 37 37

2. Analýza okolí organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Úvod do analýzy okolí organizace . . . . . . . . . . . 2.2 Analýza vnìjšího (obecného, širokého) okolí . . . . . 2.2.1 Analýza mezinárodního okolí . . . . . . . . . 2.2.2 Analýza národního (domácího) okolí . . . . . . 2.3 Analýza konkurenèního (oborového) oboru organizace 2.3.1 Vliv odbìratele . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Vliv dodavatele . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3 Stav soupeøivosti . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.4 Hrozba náhražek . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.5 Stav možného vstupu nových firem do oboru . . 2.4 Analýza interního okolí podniku . . . . . . . . . . . . 2.4.1 Faktory technického rozvoje . . . . . . . . . . 2.4.2 Marketingové a distribuèní faktory . . . . . . . 2.4.3 Výrobní faktory a øízení výroby . . . . . . . . 2.4.4 Faktory pracovních zdrojù . . . . . . . . . . . 2.4.5 Analýza finanèních zpráv a údajù . . . . . . . 2.5 Hodnotový øetìzec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.1 Øízení hodnotového øetìzce . . . . . . . . . . 2.5.2 Zaèlenìní, sjednocení hodnotového øetìzce . . 2.6 Další modely analýzy vnitøního prostøedí organizace . 2.6.1 Model „7S“ firmy McKinsey . . . . . . . . . . 2.6.2 Kauzální model Burkeho a Litwina . . . . . . . 2.6.3 Model analýzy síly prostøedí . . . . . . . . . . 2.6.4 Leavittùv model . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.5 Tichyùv technicko-politicko-kulturní koncept . 2.6.6 Programování vysoké výkonnosti . . . . . . . 2.6.7 Weisbordùv model šesti kategorií . . . . . . . 2.6.8 Model souladu/shody . . . . . . . . . . . . . . 2.6.9 Model diagnózy chování jedince a skupiny . . . 2.7 Další nástroje analýzy organizace . . . . . . . . . . . 2.7.1 SWOT analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.2 Metoda scénáøù . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

39 40 41 41 41 49 50 50 50 51 52 53 53 56 62 63 64 68 71 71 73 73 75 78 78 79 80 81 82 83 84 84 87

3. Modely hodnocení strategické pozice produktu, SBU nebo organizace . . . . . 91 3.1 Úvod do modelù hodnocení strategické pozice . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 3.2 Model BCG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 3.2.1 Klady BCG portfolio analýzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.2.2 Meze užití modelu BCG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 3.3 Matice atraktivity trhu a konkurenèní pozice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 3.4 Model PIMS (The Profit Impact of Market Strategies model) . . . . . . . . . 101 3.5 Matice politiky smìru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 3.5.1 Slabé stránky tohoto modelu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 3.6 Matice zralosti odvìtví a konkurenèní pozice . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 3.7 Matice Barksdale a Harris – portfolio analýza / životní cyklus produktu . . . . 105 4. Formulace strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 4.1 Úvod do formulace strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

4.2

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

111 111 111 112 112 112 112 115 117 117 118 118 118 118 118 118 120 125 132

5. Implementace strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Úvod do implementace strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Používání strategického vùdcovství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Vùdcovství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Kompetence vùdcovství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3 Styl vùdcovství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.4 Vùdcovství versus management . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.5 Faktory urèující úspìch èi neúspìch vùdcovství . . . . . . . . . 5.2.6 Delegování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Organizaèní struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1 Centralizované a decentralizované formy rozhodování . . . . . . 5.3.2 Formy organizaèních struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Organizaèní kultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.1 Funkce organizaèní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.2 Zdroje firemní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.3 Charakteristiky zdravé kultury organizace . . . . . . . . . . . . 5.4.4 Charakteristiky nezdravé kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.5 Totožnost organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.6 Výhody kultury podporující strategie . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.7 Jak zmìnit a zachovat kulturu organizace . . . . . . . . . . . . . 5.5 Manažerská etika a strategické øízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.1 Budování etického organizaèního klima . . . . . . . . . . . . . 5.5.2 Manažerská etika, stakeholdeøi a proces strategického rozhodnutí 5.6 Motivaèní systém organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.1 Význam motivaèního systému . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.2 Struktura odmìny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.3 Systém øízení výkonnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.4 Co brání zamìstnancùm k tomu, aby byli motivovaní? . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

135 136 137 137 138 139 139 140 141 142 143 143 157 158 159 159 160 160 161 161 162 163 164 169 170 170 174 174

4.3

4.4

4.5

Modely podnikové strategie podle Milese a Snowa . . . . . . 4.2.1 Hledaèi nebo zlatokopové (Prospectors) . . . . . . . 4.2.2 Analyzátoøi (Analysers) . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3 Obránci (Defenders) . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.4 Reaktoøi nebo reagující (Reactors) . . . . . . . . . . Modely základní (generické) strategie dle Portera . . . . . . 4.3.1 Strategie vedoucího nákladù (Cost-Leadership) . . . 4.3.2 Strategie odlišení / diferenciace (Differentiation) . . . 4.3.3 Strategie zamìøení (Focus) . . . . . . . . . . . . . . Interaktivní strategie dle Millera . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.1 Inovaèní strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.2 Strategie marketingové diferenciace . . . . . . . . . 4.4.3 Strategie šíøe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.4 Strategie kontroly nákladù . . . . . . . . . . . . . . Alternativní podnikové strategie . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.1 Strategie stability . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.2 Strategie rùstu a Ansoffova matice . . . . . . . . . . 4.5.3 Forma implementace strategie rùstu . . . . . . . . . 4.5.4 Strategie ústupu nebo snižování výdajù / retrenchment

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

176 176 177 180 184 186 187 188 188 188 191 192 194 195 196 196 198

6. Hodnocení a kontrola strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Sledování implementace strategie a kontrola . . . . . . . . . 6.2 Význam kontroly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Je kontrolní systém stejný pro všechny organizace? . . . . . 6.4 Dùvody evaluace strategie nebo tvorby kontrolního systému . 6.5 Formy kontroly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6 Mìøení výkonnosti organizace . . . . . . . . . . . . . . . . 6.7 Kvantitativní kritéria evaluace strategie . . . . . . . . . . . 6.8 Kvalitativní evaluace strategie . . . . . . . . . . . . . . . . 6.9 Základní pøedpoklady k efektivní evaluaci strategie . . . . . 6.10 Pøekážky evaluace strategie a kontroly . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

201 202 202 202 203 204 205 206 207 208 208

Pøípadové studie . . . . . . . . . . . . . . . Laboratoøe Malaika . . . . . . . . . . Pekárna Macek, s. r. o. . . . . . . . . Spoleènost SAVON, s. r. o. . . . . . . Spoleènost MALEKO . . . . . . . . Firma GULF . . . . . . . . . . . . . Firma Tyket . . . . . . . . . . . . . . Spoleènost Bafana, a. s. . . . . . . . . Spoleènost KIBO, s. r. o. . . . . . . . Firma BAKER, s. r. o. . . . . . . . . . Spoleènost EASY RIDE, s. r. o. . . . . Zemìdìlské družstvo RIKO . . . . . Cestovní kanceláø KILI Travel, s. r. o. Textilní firma KECLÍK, s. r. o. . . . . Mlékárna PRALAT, s. r. o. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

211 212 214 215 217 220 223 225 226 228 229 231 233 234 235

5.7 5.8

5.9

5.6.5 Co motivuje zamìstnance? . . . . . . . . . . . . 5.6.6 Charakteristiky motivovaných zamìstnancù . . . Alokace zdrojù organizace . . . . . . . . . . . . . . . . 5.7.1 Strategický význam alokace zdrojù . . . . . . . . Strategický plán . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.8.1 Kdy by mìlo být provádìno strategické plánování? 5.8.2 Implementace strategického plánu . . . . . . . . 5.8.3 Øízení strategického plánování . . . . . . . . . . 5.8.4 Monitorování, hodnocení a odchylky od plánu . . 5.8.5 Úspìch èi neúspìch strategického plánování . . . Informaèní systém a strategické øízení . . . . . . . . . . 5.9.1 Informaèní systém øízení . . . . . . . . . . . . . 5.9.2 Úloha informaèního systému øízení . . . . . . . . 5.9.3 Informace potøebné k rozhodování . . . . . . . . 5.9.4 Druh informaèních systémù øízení . . . . . . . . 5.9.5 Tvorba informaèního systému podniku . . . . . . 5.9.6 Vliv IS na strategické øízení podniku . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

Použitá literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Rejstøík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

Názory odborníkù na knihu n 9

Názory odborníkù na knihu

Tato kniha se podílí na rozšíøení souèasné literatury o strategickém a marketingovém øízení v Èeské republice. Obsahuje rozsáhlé a systematické vysvìtlení toho, jak jsou strategie a strategické rozhodování rozmístìny v dynamickém uspoøádání organizace. Kniha obsahuje šest dùležitých kapitol. První kapitola adekvátnì popisuje, co je to strategie a jak se dìlají strategická rozhodnutí. Druhá kapitola zkoumá vnitøní i externí prostøedí, ve kterém organizace operuje. Tøetí kapitola se zamìøuje na umístìní výrobkù jednotlivých podnikatelských jednotek. Formulace strategie v rámci celé organizace je diskutována ve ètvrté kapitole. Implementaci a kontrole strategie je vìnována pátá a šestá kapitola. V každé kapitole je téma zpracováno integrovaným a dobøe organizovaným zpùsobem. Dále mohu øíci, že kniha je snadná k porozumìní a že myšlenky jsou v ní explicitnì prezentovány. Ke zjednodušení komplexních konceptù a teorií používá autor tabulky, grafy a konkrétní pøíklady. Dr. Mallya prezentuje látku jasným zpùsobem jak pro univerzitní studenty, kteøí èasto musí èíst dlouhé a složité knihy, tak i pro manažery mající zájem rozvíjet lepší chápání strategie a strategického rozhodování. George Tesar, Ph.D. Professor of Marketing and International Business Umeå School of Business Umeå University (Sweden) Professor Emeritus University of Wisconsin System Umeå duben, 2006

10 n Základy strategického øízení a rozhodování

Publikace vhodným zpùsobem uspoøádává základní poznatky z oblasti strategického øízení. Poskytuje aktuální poznatky z oblasti rozhodování vrcholových manažerù. Je vhodnì doplnìna èetnými pøíklady a pøípadovými studiemi, které prezentovanou teorii pøibližují praktickému životu organizace. Lze ji doporuèit jak pro vrcholové manažery organizací, tak i pro studenty vysokých škol ekonomického a manažerského zamìøení. Doc. Ing. Oldøich Vykypìl, CSc., MBA Západoèeská univerzita Katedra prùmyslového inženýrství a managementu kvìten, 2006

O autorovi n 11

O autorovi

Dr. Ing. Thaddeus Mallya, MBA Vystudoval Vysoké uèení technické v Brnì, Fakultu strojní. Na téže univerzitì dokonèil v roce 1998 postgraduální studium. Absolvoval také manažerské kurzy MBA garantované The Nottingham Trent University ve Velké Británii. Pracoval v rùzných èeských firmách ve vedoucích funkcích, kde se mimo jiné vìnoval otázkám strategického øízení, øízení lidských zdrojù, marketingu a øízení projektù. Od roku 1997 pracuje na Podnikatelské fakultì VUT v Brnì, kde pøednáší strategické øízení, marketing a makroekonomii. Od roku 2001 je hostujícím profesorem na FH Joanneum Kapfenberg v Rakousku a od roku 2003 je hostujícím profesorem na Umea University ve Švédsku. Je autorem mnoha pøednášek na tuzemských i zahranièních konferencích, autorem i spoluautorem èlánkù v odborných èasopisech, které jsou zamìøeny na problematiku zahranièních investic, drobného podnikání, strategického øízení a marketingu.

Pøedmluva n 13

Pøedmluva

Vážení ètenáøi, k rozhodnutí napsat tuto knihu mì pøivedlo zjištìní, že publikace, které se zabývají strategií a vyšly v Èeské republice po roce 1989, jsou pro ètenáøe pøíliš nároèné a poznatky jsou v nich prezentovány složitì. I od samotných studentù jsem dostal stejnou zpìtnou vazbu. Pokud byly totiž knihy zaøazeny do výuky jako studijní podpora, ukázalo se, že pro studenty nebylo snadné jim porozumìt a sami hodnotili zpùsob prezentace poznatkù v tìchto knihách jako složitý. Na základì zkušeností s výukou jsem se tedy rozhodl vytvoøit takovou knihu, která poznatky sjednotí a poskytne jasný návod pro strategické rozhodování. Kniha je urèena manažerùm firem, podnikatelùm a studentùm magisterských stupòù vysokých škol, zejména studentùm MBA, kteøí chtìjí získat základ manažerských poznatkù v oblasti strategického øízení a strategického myšlení. Umožòuje ètenáøùm nahlédnout do vývoje strategického myšlení a jeho aplikace do øízení firem v dnešním rychle se mìnícím podnikatelském prostøedí. Nicménì, ètenáø by mìl vzít na vìdomí, že kniha nepøináší žádná rychlá øešení, recepty nebo zázraèné léky na všechny manažerské problémy, protože teorie nikdy nemùže nahradit intuici, kreativitu a zkušenosti. Snaží se ho seznámit s klíèovými koncepcemi, které mohou být vodítkem pøi výbìru optimální varianty strategického rozhodnutí organizace. Kniha èerpá z nejnovìjších výzkumù z oblasti strategického øízení a seznamuje ètenáøe s aktuálními poznatky v oboru, které by mohly být užiteènými pomùckami pøi procesu strategického rozhodování. V závìru kniha obsahuje také øadu pøípadových studií, které dávají ètenáøùm možnost získat pøehled o tom, co dìje v praxi a poskytují jim podporu manažerského rozhodování v podobných situacích. Každá pøípadová studie obsahuje v závìru otázky, které jsou podkladem pro procvièení novì získaných vìdomostí, což jistì ocení nejen studenti, ale také lidé z praxe. Místo plynulého zpùsobu výkladu jsem zvolil praktický a pøehledný výklad textu, aby ètenáø snadno porozumìl jeho obsahu. Cílem je, aby se ètenáø jednoduše a rychle orientoval v nejvýznamnìjších pøístupech a myšlenkových koncepcích strategického øízení. Na závìr jsem chtìl podìkovat všem, kteøí mì pøi psaní této knihy podpoøili, zejména svým studentùm z MBA, za vynikající a kreativní nápady, a také firmám za finanèní podporu, bez níž by tato kniha nebyla cenovì dostupná pro studenty. Také nesmím zapomenout na kolegy, kteøí mi po celou dobu poskytovali cenné rady a byli ochotní se mou neúnavnì diskutovat. Tato kniha je vìnována všem, kteøí se nìjakým zpùsobem podíleli na jejím vzniku. Tímto jim moc dìkuji a jsem jim za to vdìèný. Autor

KAPITOLA 1

Definice, proces a hierarchie strategie øízení


1.1 Úvod do strategického øízení Vývoj konkurenèního prostøedí v podnikání byl v posledních deseti letech minulého století charakterizován rychlou globalizací a stíráním bariér mezi obory. Diverzifikované firmy podnikající v nadnárodním mìøítku jsou velmi úspìšné i v jednotlivých lokálních oblastech. Strategické øízení v tržním prostøedí lze ve státech bývalého východního bloku stále považovat za novou oblast. Navzdory svému rozšíøení jsou známy pouze základní metody a obecné charakteristiky strategického øízení. Speciální metody, pøístupy, výzkumy a užitá øešení v rùzných konkurenèních oblastech strategického øízení aplikované ve vyspìlých státech, jsou ještì stále málo známé a jejich dostupnost je omezená. Naše spoleènosti, které èelí zahranièním konkurentùm a které podnikají nebo se chystají podnikat na svìtových trzích, musí vykonávat strategické aktivity, chtìjí-li se na tìchto trzích uplatnit. Schopnost organizace soutìžit v souèasném podnikatelském prostøedí, které se neustále mìní, vyžaduje vysoce kompetentní øízení a kvalitní vedení. V tom mají èeské organizace znaèné mezery. Zcela zásadní je nedostatek strategického cítìní a myšlení. Dnešní globální prostøedí vyžaduje, aby organizace mìly k dispozici jasnou vizi a smìr, kterým se chtìjí dále ubírat. To jsou strategické plány, podle kterých lze posuzovat kvalitu podnikatelského jednání. K propracování tìchto plánù by mohly sloužit napøíklad kvalitní strategické znalosti, umožòující vedení poznat budoucí potøeby podnikání a adaptovat dovednosti, které jsou nezbytné k øízení v dnešním konkurenèním prostøedí. Je pravda, že vìtšina našich firem nemìla možnost projít pøirozeným procesem vedoucím ke dnešní podobì strategického øízení. Ale to jim nebraní v tom, aby pøemýšlely o vlastním postavení na trhu a o zajištìní déletrvající jistoty v konkurenèním prostøedí. Splnìní tohoto požadavku by jim mìla zabezpeèit tvorba a implementace strategie vycházející z analýzy tržní situace, èili strategické øízení. Tato zmìna v oblasti firemního øízení není jednoduchá. Tvorba fungujícího systému strategického øízení vyžaduje urèitý èas a neustálou pozornost vrcholového vedení spoleèností. Úkolem vedení organizace pøi strategickém procesu je definování cílù organizace a výbìr vhodné strategie k dosažení tìchto cílù. Strategie se zabývá pøežitím nebo zánikem organizace. Strategie vyjadøuje základní pøedstavy o tom, jakou cestou budou tyto cíle dosaženy. PØÍKLAD Cílem spoleènosti je dosažení 5procentního rùstu roèního prodeje. Strategie k dosažení tohoto cíle mùže zahrnovat agresivní reklamu, která pøitáhne nové zákazníky, stimulaci prodejního týmu vedoucí ke zvýšení tržeb nebo odkoupení firmy produkující podobný výrobek. K dosažení pøedem stanovených cílù mùže tedy organizace použít rùzné strategie.

Aby mohla organizace identifikovat strategii, která je pro ni pøijatelná, mìl by management nejdøíve najít odpovìdi na následující otázky o výrobcích a interních procesech: n Které aktivity podniku jsou klíèové? n Èeho se podnik snaží dlouhodobì dosáhnout? n Které produkty nebo služby podnik prodává nebo poskytuje?

Definice, proces a hierarchie strategie øízení

Definice, proces a hierarchie strategie øízení n 17

n Na kterém trhu prodává tyto výrobky nebo služby? n Jaký je vztah mezi cenou, variabilními náklady, fixními náklady, tržbou atd. Organizace by mìla také pøemýšlet o tom, jaké budou její hlavní funkèní politiky (napø. politika vìdy a výzkumu, výrobní, marketingová, prodejní a finanèní). V neposlední øadì by mìla také umìt odpovìdìt na otázku, jaké budou její hlavní politiky øízení v oblasti informaèní, oblasti plánování a v oblasti alokace zdrojù.

1.2 Definice strategie a strategického øízení V rùzných literaturách zabývajících se strategickým øízením je pojetí strategie prezentováno odlišnì. Jednoduše øeèeno, strategie mùže být definována jako trajektorie nebo dráha smìøující k pøedem stanoveným cílùm, která je tvoøena podnikatelskými, konkurenèními a funkcionálními oblastmi pøístupu, jež se management snaží uplatnit pøi vymezování pozice podniku a pøi øízení celkové skladby jeho èinnosti. Nicménì, strategie mùže mít rùzné významy pro rùzné lidi. Èasto slyšíme, že: n je to vyjádøení o tom, jaký je strategický zámìr organizace, n urèuje a ukazuje dùvod dlouhodobých cílù organizace, akèní programy a priority alokace zdrojù organizace, n vybírá, do jakého podnikatelském sektoru organizace mùže nebo si pøeje vstoupit, n je zamìøena na tvorbu a udržení klíèové kompetence organizace, n definuje povahu nebo vlastnost ekonomických a neekonomických pøínosù, kterých chce organizace dosáhnout nebo vytvoøit pro stakeholdery, n snaží se dosáhnout dlouhodobì udržitelné výhody v každé obchodní aktivitì tím, že reaguje správnì na pøíležitosti a hrozby v daném prostøedí, stejnì jako na své silné a slabé stránky, n identifikuje jasné manažerské úkoly na korporaèních, obchodních a funkèních úrovních, n je to koherentní, sjednocující a integraèní zpùsob nebo postup rozhodnutí, n je to zpùsob, jak investovat selektivnì do hmotných a nehmotných zdrojù, aby byly vytvoøeny schopnosti, které zajistí udržitelnou konkurenèní výhodu organizace. Døíve se strategie chápala jako vìda o plánování a vymezení smìru vojenských akcí a používala se vìtšinou pøi vojenských operacích. Její aplikace v nevojenských oblastech, zejména v podnicích, zaèala nìkdy na poèátku šedesátých letech. Dnes již existuje øada rùzných definic strategie, které vznikly na základì výzkumù, jež byly provedeny hlavnì v USA a v západní Evropì. Podle Collise a Montegomeryové (1997) z Harvardovy univerzity, je strategií to, jak vedení vytváøí (s pomocí koordinace a konfigurace svých multitržních aktivit) hodnotu pro svou organizaci. Strategie je pravidlo pro rozhodování pod neurèitými podmínkami, kdežto obchodní politika je kontingenèní rozhodování. Obchodní strategie je široký soubor rozhodovacích pravidel a návodù definující spektrum obchodní èinnosti a smìr organizace (Ansoff, 1965). Strategie je široce založený vzorec urèující, jaká je konkurenèní schopnost firmy, jaké budou její cíle a jaká politika bude potøebná k dosažení tìchto cílù. Podstatou formulování konkurenèní strategie je dát do souvislosti firmu a její okolí (Porter, 1980).

* 18 n Základy strategického øízení a rozhodování

Johnson a Scholes (1999) argumentují, že strategická rozhodnutí souvisí s: n n n n n n

urèením spektra aktivit organizace, pøizpùsobením aktivity organizace jejímu prostøedí, pøizpùsobením aktivity organizace jejím schopnostem, alokováním a pøerozdìlením hlavních zdrojù uvnitø organizace, hodnotami, oèekáváními a cíli všech, kteøí ovlivòují zvolenou strategii, smìrem, kterým se bude organizace dlouhodobì ubírat.

Mintzberg a Quinn (1996) definují strategii jako sled nebo plán, který integruje hlavní cíle, obchodní politiky a implementaèní kroky organizace do jednotného celku. Thompson a Strickland (1993) definují strategii jako sled organizaèních krokù a manažerských postupù používaných k dosažení cílù a ke sledování mise organizace. D’Aveni (1994) je toho názoru, že strategie není jenom tvorba výhody, ale je to kreativní destrukce výhody konkurentù. Brown a Eisenhardt (1998) definují strategii jako tvorbu neustálých tokù konkurenèních výhod, které po seskupení do jednoho celku tvoøí napùl koherentní strategický smìr.

1.3 Strategické myšlení Strategické myšlení není pro vìtšinu lidí vrozené, musí být nauèené. Strategické myšlení je pro èlovìka jako jednotlivce cenná pomoc pro životní plánování. Pro podnik je to (právì v našich èasech nejistoty, ale také velkých šancí) nezanedbatelnou èástí podnikové koncepce. Je to však stále pouze pomocný prostøedek a nenahrazuje tvùrèí schopnosti èlovìka. Strategie musí být pružná a schopná pøizpùsobit se dynamickému okolí. Je velmi nebezpeèné strnule se upnout na jedinou nalezenou strategii. Hranice strategií neleží jen v nevypoèitatelnosti a nemožném plánování budoucnosti. Leží také v nevypoèitatelnosti lidských emocí. I dobøe naplánovaná strategie ztroskotá na faktorech, jako je marnivost, potøeba uplatnit se, nejistota a lidský hlad po moci. Vèerejší strategie se nehodí jako strategie pro zítøek, i když se v minulosti osvìdèila. Strategické myšlení je pro podniky všech velikostí dùležitou složkou k tomu, aby byl podnik úspìšný. Strategie mùže být u velkých podnikù definována jinak než u malých a støedních podnikù, ale i zde platí, že k úspìchu èasto dopomùže i náhoda.

1.3.1 Co je to strategické myšlení Existuje nejasné chápání termínu strategické myšlení. To vedlo k urèitému zmatku v oblasti strategického øízení. Liedtka (1998) je toho názoru, že je potøeba jasnì definovat strategické myšlení, aby toto manažerské paradigma mohlo být objektivnì zahrnuto a vhodnì umístìno v kontextu strategického øízení. Pro Ralpha Staceyho (1992) je strategické myšlení využíváním analogií a kvalitativních podobností k tvorbì kreativních nových idejí. Nìkteøí autoøi, napøíklad Wilson (1994), tvrdí, že strategické myšlení je jen pøemýšlení o strategii. Podle nìj není význam strategického myšlení tak velký, jak se uvádí v rùzné literatuøe. To znamená, že neustálé zlepšování hluboce zmìnilo charakteristiky strategického plánování a nyní je vhodnìjší dívat se na strategické plánování jako na strategický management nebo strategické myšlení. Tento pokus definovat strategické myšlení jako urèitý druh


nové a zlepšené verze strategického plánování vede ke znaèném zmatku pøi snaze objasnit dopady na strategické myšlení v jeho pravém slova smyslu. Henry Mintzberg (1994) na druhou stranu jasnì zdùrazòuje, že strategické myšlení není jen alternativní nomenklaturou pro všechno spadající pod strategický management. Je to urèitý zpùsob myšlení se specifickými a zøejmými charakteristikami. Dále píše, že strategické plánování je systematické programování pøedem identifikovaných strategií, od kterých se odvíjejí akèní plány, kdežto strategické myšlení je syntetický proces využívající intuice a kreativity, který vede k integraèní perspektivì firmy. Tento názor je podporován Hamelem a Prahaladem (1989), kteøí zdùrazòují tématiku kreativity, prozkoumání a pochopení nesoudružnosti jevù. Raimond (1996) rozdìluje strategické myšlení na dvì èásti: a) strategie jako inteligentní stroj (je založen na datech nebo údajích, pøístup ke zpracování informací) a b) strategie jako kreativní imaginace – tj. strategické myšlení.

1.3.2 Liedtkùv model elementù strategického myšlení V roce 1998 na základì Mintzbergova modelu vytvoøil Liedtka model, který definuje strategické myšlení jako urèitý zpùsob myšlení se specifickými a jasnì identifikovatelnými charakteristikami.

Systémový pohled

Zamìøení na cíle

Strategické myšlení

Inteligentní oportunismus

Myšlení v èase Hypoteticky založené myšlení

Obr. 1.1 Elementy strategického myšlení Zdroj: Liedtka, 1998

Prvním elementem je systémový pohled (perspektiva) – stratég má mentální model celkového systému tvorby hodnot od samého zaèátku až do konce a rozumí souvislostem daného øetìzce. Systémový pohled umožòuje, aby jedinci objasnili své role v rámci celkového systému, dopad jejich chování na další èásti toho systému a na celkový výsledek. Proto tento pøístup zdùrazòuje souvislost nejen mezi korporaèní, obchodní a funkèní strategií, ale nejdùležitìjší je na lidské úrovni. Druhým elementem strategického myšlení je zamìøení se na cíle. Strategický úmysl poskytuje zamìøení, které umožòuje jedinci ve firmì zvládnout svou energii k tomu, aby mohl zamìøit pozornost, odolávat rozptýlení a soustøedit se tak dlouho, dokud nedosáhne stanovených cílù.


Tøetím elementem je inteligentní oportunismus. Tady jde o otevøenost vùèi novým zkušenostem, které umožòují jedinci využívat výhody alternativních strategií, jež mohou být lepší a relevantní pro rychle se mìnící podnikatelské prostøedí. To znamená, že organizace musí také nìkdy vzít v úvahu názory z nižších úrovní nebo od inovativních zamìstnancù, kteøí mohou být klíèoví pøi identifikování alternativní strategie, která by mohla být pøijatelná pro dané prostøedí. Ètvrtým elementem strategického myšlení je myšlení v èase. To znamená, že strategické myšlení spojuje minulost, souèasnost a budoucnost tím, že využívá obojího – pamìti organizace i jejího širokého historického kontextu jako kritických vstupù pro tvorbu své budoucnosti. Tato myšlenka má nìkolik zastáncù. Prvním je Hamel a Prahalad (1994), kteøí zastávají názor, že strategie není jen otázkou budoucnosti, ale poukazují také na mezery mezi souèasnou realitou a budoucími cíli organizace. Strategické cíle znamenají velkou zátìž pro organizaci. Souèasné zdroje a schopnosti nebudou staèit. To tlaèí na organizaci, aby byla vynalézavìjší – tìžila co nejvíce z nedostateèného množství zdrojù. Další je Neustat (1986), který tvrdí, že myšlení v èase má tøi komponenty. Jednou je uvìdomìní, že budoucnost nevzniká jinak než z minulosti, a proto má minulost vypovídací hodnotu pro organizaci. Dále je to uvìdomìní si, že pro budoucnost v souèasnosti je dùležité odchýlení od minulosti, úpravy, zmìny, které eventuálnì nebo ve skuteènosti odkloní zabìhlý proud zvyklostí. Tøetí komponentou je neustálé porovnávání. To znamená neustálé kmitání od souèasnosti do budoucnosti a do minulosti (a zpìt), obezøetné oèekávání zmìny, zájem o urychlení, limit, smìrnice, odporování nebo akceptaci návrhu jako výsledku takové komparace. Posledním elementem je hypoteticky založené myšlení. Liedtka píše, že v takovém prostøedí, ve kterém je velké množství informací a není èas o nich pøemýšlet, je významná schopnost tvorby a testování optimálních hypotéz. Schopnost dobøe pracovat s hypotézami je klíèovým jádrem kompetence vedení organizace.

1.3.3 Pøedstavy jako souèást strategického myšlení Na zaèátku každého založení podniku je pøedstava. Pøedstava udává smìr, ztìlesòuje obchodní myšlenku. Zde nesmí být kladeny žádné hranice. Vše je povoleno. Mnohé pøedstavy se ukáží jako iluze a nevedou k životaschopnému a profitujícímu podniku, ale jsou nezbytné. Pøedstavy pøesahují daleko realitu a pro realisty hranièí èasto s fantazií. Jsou naší souèástí ať jsme kdekoliv. Mohou lidi nadchnout. K tomu také patøí to, že vypadají realizovatelnì.

1.3.4 Podnikatel jako stratég Centrální postavou v podniku je podnikatel samotný. Náš souèasný hospodáøský systém a naše spoleènost (stejnì jako její bohatství) jsou založeny na myšlenkách a pøedstavách podnikatelù. Podnikatelé jsou individualisté, kteøí se nedají zaøadit do žádného schématu. Èasto jsou srovnáváni s umìlci, v podstatì mají mnoho spoleèného. Tvoøivost, schopnost alternativního myšlení, spontánnost a odvaha pøemìnit pøedstavy ve skuteènost, tím se vyznaèují podnikatelé stejnì jako umìlci. K tomu pøistupuje ctižádost vytvoøit nìco, co zùstane a pøitom se nenechat ovlivnit tradicemi a konvencemi. Také pøipravenost nìco znièit a vytvoøit nové formy, jít novými cestami, to je pro obì profese typické.

Definice, proces a hierarchie strategie øízení n 21 Pøíklad Je mnoho podnikatelských pøedstav a jejich realizací: Jiøí Kalužík z bøeclavského Gumotexu se svým týmem dokázal vytvoøit podnik, který vyrábí globální produkt, a tím splnil svou pøedstavu o vytvoøení globální firmy. Henry Ford chtìl vyrábìt automobily, které by si mohl dovolit každý. Pro jeho souèasníky to nebyla moc dobrá pøedstava. Model T firmy Ford Motor Company vytvoøil ale brzy obraz americké silnice. Gottlieb Daimler mìl pøedstavu motoru, který by nahradil koòskou sílu. Ještì donedávna byl mìøen výkon motoru v koòských silách (dnes v kilowattech). Gustav Schickedanz, nìmecký podnikatel, vytvoøil svou nabídkou úplnì nový trh tím, že potenciálním zákazníkùm umožnil nákup z domu. Rozesílal katalogy do domácností a pak dodával objednané zboží. Jeho firma Quelle se stala synonymem pro tento zpùsob prodeje nejen v Nìmecku. Zásilkový obchod je dnes dùležitou souèástí maloobchodního prodeje.

Zatímco umìlec je vìtšinou pøi práci odkázán jen na sebe, podnikatel je závislý na okolí (spolupracovníci, dodavatelé, odbìratelé atd.). Dùležitou roli hraje samotná osobnost podnikatele. Podnikatel musí své okolí (stakeholdeøi – zainteresované skupiny) umìt strhnout a nadchnout. Když chce být úspìšný (a který podnikatel nechce), musí své pøedstavy lidem kolem sebe (stakeholderùm) zprostøedkovat. Musí je o svých pøedstavách pøesvìdèit a dosáhnout toho, aby ho na cestì realizace následovali. K tomu patøí dùvìryhodnost, spolehlivost, poctivost, pøesvìdèivá osobnost se silným charismatem. Nebezpeèí je v tom, že podnikatel – obzvláštì zakládající podnikatel – vytvoøí podnik zcela podle vlastní osobnosti a pøi rùstu provozu je pak jeho vedením pøetìžován, což èasto znamená konec.

1.3.5 Složky pøedstavy stratéga Stratég musí mít tøi vlastnosti, aby byl úspìšný: n Otevøenost znamená pøístupnost ke všemu, schopnost komunikace s jinými lidmi. Nenechat se ovlivnit pøedsudky vùèi jiným životním stylùm, kulturám a tradicím. Otevøenost také znamená mít rozhled mimo svùj obor, být zvídavý. n Spontánnost je schopnost myslet nekonvenènì, oprostit se od obvyklých zvyklostí. Také schopnost brát všechno kriticky a zanedbávat zjevné zákonitosti. Krátce øeèeno vytváøet vlastní standardy. n Smysl pro realitu – je nejdùležitìjší souèást. Je základním kamenem otevøenosti a spontánnosti. Znamená vidìt vìci takové, jaké jsou, a ne, jaké by podle pøedstav a pøání mìly být. Bez smyslu pro realitu zùstanou pøedstavy iluzí. Každá pøedstava by ale mìla být dovedena ke konkrétním výsledkùm. A toho dosáhne jen ten, kdo stojí pevnì obìma nohama na zemi. Pøedstavy jsou duší podnikání. Tento fakt je èasto zanedbáván, zejména tehdy, když je podnik po urèitou dobu úspìšný. Pak jsou pøedstavy zdánlivì postradatelné. V praxi to mnohdy znamená, že schází tvùrèí síla k nìèemu novému, což mùže vést až ke konkurzu spoleènosti. Na pøedstavy není žádný recept. Nedají se objednat jako nový poèítaè nebo obrábìcí linka. Pøedstavy vznikají jen pozitivním myšlením. A to se skládá z otevøenosti, schopnosti pøemýšlet jinak, umìt využít zkušeností (i špatných), podìlit se o problémy s druhými a koneènì také z humoru, totiž ze schopnosti nebrat se pøíliš vážnì a sem tam se i sám sobì zasmát.


1.3.6 Realizace pøedstav Umìní úspìšného podnikání spoèívá v tom, že èlovìk pøemìní své pøedstavy na všeobecnì pøijatelnou souèást organizace firmy. Tato podnikatelská pøedstava se pak musí stát vzorem, který budou všichni následovat. Nemusí být vedoucími pracovníky jen provádìna, ale mùže být i dále rozvíjena a upravována podle situace. Jen tak se podaøí v rostoucích a velkých podnicích udržet to, co si podnikatel pøedsevzal. Výzvou pro vedení podniku je dále rozvíjet pøedstavy stratéga, i když už stratég není k dispozici. Vedení musí uvolnit tvoøivé síly, které jsou v každém podniku k dispozici, a využít je pro podnikové cíle. To se mùže podaøit zøízením specializovaného týmu, který se skládá z pøíslušníkù firmy a z dobøe smýšlejících externistù. Udržování podnikatelské pøedstavy je stálý úkol, který nekonèí a skonèit nesmí.

1.4 Etapy vývoje strategického øízení Mintzberg v roce 1990 pracoval na skuteènì významných úkolech týkajících se vytvoøení encyklopedie výzkumu strategického øízení. Urèil 10 škol1 strategického výzkumu, které se vyvinuly z naléhavé potøeby strategického øízení, jako oblast studií bìhem 60. let. Popisuje a urèuje hlavní aktéry a principy každé školy v jejím kulturním kontextu. Jeho znalosti literatury jsou pozoruhodné. Prohlašuje, že zmìna v øízení se zrodila díky vývoji ekonomie, který se projevil v oblasti strategického øízení bìhem poèátku 80. let. Whittington navrhl v roce 1993 historickou typologii filozofie a teorie strategického øízení. Naèrtnul èlenìní a pøedpoklady pro každou ze ètyø koncepcí strategie, do kterých by mohla být situována nejvìtší èást literatury. Jeho náhled je tak dominantním konceptem, že je použitelný v každém desetiletí. Zvyky v myšlení a pomìry sil rùznorodých konceptù daly podnìt k pøevedení èísel z teorie popsané Mintzbergem do praxe.

1.4.1 Klasická škola strategie v šedesátých letech Klasický pohled je založen na vojenské tradici, ve které je svìt rigidní hierarchií v èele s armádním generálem, který rozhoduje. Vojenský model je doplnìn intelektuálními zbytky ekonomie. Von Neumann a Morgenster v roce 1944, jak je cituje Whittington (1993), umístili toto schéma do støedu své koncepce strategie jako blíže upøesnìnou hru manévrù a manévrù pìšákù, klamání a klamání pìšákù, mezi konkurováním na sobì dosud internì závislých obchodù. Tento pohled je, že „každý jednotlivec, který je kontinuálnì vystavován sám sobì a který je schopen nalézt co nejvýhodnìjší využití jakéhokoli kapitálu, mùže vést…“. Definují tak stereotyp manažera zamìøeného na maximální návratnost investic (Whittington, 1993). Toto prostøedí se zaèalo mìnit v roce 1962, když profesor Chandler z Harvardovy univerzity vytvoøil koncept „struktura následuje strategii“. Tím spojil organizaèní formu a strategické plánování. Chandler sledoval nìkolik velkých amerických firem a zjistil, že v prùbìhu let udìlal vrcholový management dlouhodobá strategická rozhodnutí, alokoval zdroje firem a pak restrukturalizoval organizace tak, aby svá rozhodnutí mohl implementovat. Nejdùležitìjším výsledkem jeho práce byla demonstrace toho, jak tento proces vede k lepší konkurenèní výkonnosti.

1

Více informací viz: Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lamel, J.: Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management. 1998


Když Andrews v roce 1965 napsal o tom, jak vyuèuje obchodní politiku, vycházel z myšlenek Chandlera a zamìøil se hlavnì na potøeby stanovení silných a slabých stránek firmy jako základu pro úspìšný strategický management. Takový proces by podle nìho firmì umožnil vytvoøit zvláštní kompetence a porovnat tyto kompetence s konkurenèním prostøedím firmy. Analýza externího okolí by také identifikovala pøíležitosti daného trhu, které mùže firma využít. Jiný badatel Ansoff v roce 1965 uplatnil hodnì Chandlerových myšlenek ve strategickém plánování firmy, ve které pracoval. Identifikoval pìt výbìrù, kterými by se mìl management firmy zabývat: n n n n n

synergie generovaná kombinací kompetencí firmy, smìr a míra zmìny šíøe (zavedení nových produktù), konkurenèní výhody firmy v daném tržním prostøedí, šíøe daného trhu (výrobky/služby, které jsou nabízeny), dostatek kompetencí prostøednictvím rozhodnutí vyrábìt/koupit.

Ansoff se zamìøil na to, jak na sebe tyto výbìry vzájemnì pùsobí a posilují se prostøednictvím procesu strategického plánování.

1.4.2 Procesní pøístup v sedmdesátých letech Toto období bylo svìdkem nìkolika zmìn ve sféøe pùsobnosti a v organizaci obchodních firem. Výrobková a geografická diverzifikace byla hlavním cílem mnoha vedoucích podnikatelských subjektù. V pøípadì velkých podnikù byl zastáván názor, že obchodní principy by mohly být aplikovány úspìšnì v jakémkoliv prùmyslu – bez fundamentálních znalostí jeho základních charakteristik. Bylo to také období rychlého rùstu globalizace, ve kterém spoleènosti zaèaly nejen distribuovat zboží a služby mezi národy, ale zaèaly v nìm také vyrábìt. Díky tìmto zmìnám obchodní organizace požadovaly, aby bylo strategické plánování multidimenzionální, aby se zabývalo širokou škálou možných výsledkù z velmi odlišných druhù výrobkù a geografických trhù. Naštìstí, zlepšení vzájemné komunikace a schopností informaèních technologií umožnilo spoleènostem pøemýšlet v širším mìøítku než dosud. Bylo to také období rychlé expanze strategických konzultaèních firem, napøíklad BCG, McKinsey a jiných. Tyto spoleènosti, stejnì jako nìkteøí akademiètí konzultanti, byly schopny vyplnit mezeru mezi strategickou teorií a praktickou aplikací (èasto použitím pøípadových studií firem nebo vládních institucí). Toto období se také vyznaèovalo mnoha výzkumy a publikaèními èinnostmi. Vìdci publikovali rùzné studie, napøíklad práce od Williamsona z roku 1970 o dùležitosti nákladù firmy pøi strategickém rozhodování a práce od Stopforda a Wellsa z roku 1972 o strategických dopadech diverzifikace oproti integrování operací firmy. Procesní pohled na podnik vyžaduje organizaci ve smyslu spojení individuí, každé z nich pak do organizace pøináší svùj vlastní názor a poznání problému ze svého hlediska. Pro tyto odborníky je strategie nepøetržitý proces vyjednávání, protože racionální ekonom je fikcí. Lidé jsou racionální pouze nìkdy. Procesní zastánci, napø. Harfield a Hamilton v roce 1997, obhajují své mínìní tím, že díky výše uvedeným limitùm dostává strategie stupòovitou úpravu „od obvyklé práce až k nemístným zprávám z okolí, které eventuálnì pøemohou samy sebe v pøípadì bdìlosti manažerù“. Strategie nejsou pouze plánované èinnosti v urèitém sledu, ale je to i cesta, jak uspoøádat chaos ve svìtì. Èili, strategie jsou èasto nepøedvídatelné, jejich spojitost narùstá skrze vzá-


jemné pùsobení a jsou pochopeny teprve pøi pohledu zpìt, zatímco následné malé kroky vpøed pøípadnì splývají s modelem.

1.4.3 Evoluèní pøístup v osmdesátých letech Toto období se vyznaèuje vzájemnými rozpory mezi manažery a ekonomy. Podnikatelské aktivity nenaplòují ideály ekonomù. Hall a Hitch uvedli v roce 1939, jak je cituje Whittington, že manažeøi dìlají chyby nejen tím, že stanoví výrobu odpovídající teoretické maximalizaci zisku, kde se mezní náklady pøesnì rovnají mezním pøíjmùm, ale dokonce vìtšina manažerù nemá ani pøedstavu o tom, co vlastnì jsou køivky mezních pøíjmù a nákladù (Whittington, 1993). Na druhé stranì manažeøi vytýkají ekonomùm, že se pøizpùsobili „obchodnímu nesmyslu“, podle nìhož trhy myslí za nì. V tomto globálním pohledu vybírají vhodné strategie nikoli manažeøi, ale samotné trhy. Ti stratégové, kteøí se kloní k evoluènímu pohledu na konkurenci a kteøí na trhu pøežijí, poté vypadají, jako by se pøizpùsobili svému okolí (Williamson, 1991). Konkurence je tak nejefektivnìjší formou, jak odstranit neefektivnosti nebo nedostatky adaptace, snadný vstup na trh je pak cestou zabezpeèení zdravého odvìtví. V této dobì se svìtovým modelem podnikání staly japonské firmy. Bylo publikováno nìkolik knih a odborných èlánkù o japonské strategii, o menším poètu stupòù managementu, intenzivním využívání výrobních týmù a o øízení kvality s nulovou zmetkovostí. Mnoho amerických firem, tøebaže neadaptovalo všechny elementy japonského modelu, zaèalo podle tohoto vzoru reorganizovat své interní procesy, aby dosáhlo podobných cílù. To platilo zejména ve výrobní oblasti, kde se øízení kvality stalo úlohou èíslo jedna, ve snaze amerických výrobních firem získat zpìt vedení na svìtovém trhu. Americké firmy také usilovaly o zmìnu struktury modelù øízení a kontroly – s cílem pøivést management blíže k zákazníkovi a k výrobnímu nebo servisnímu procesu. Vìtšina firem prošla nìkterou formou restrukturalizace, v níž byly eliminovány celé èásti managementu a výrobních pracovníkù. Mnoho podnikù v tomto procesu propouštìní zjistilo, že mohou dosáhnout stejné nebo vìtší úrovnì výroby s menším poètem lidí. Pokraèující zkvalitòování výpoèetní techniky a telekomunikací usnadnilo velkou èást zmìny firemní organizace. Zlepšení komunikaèních systémù umožnilo, aby vrcholový management porozumìl tomu, co se dìje „v zákopech“ v reálném èase, a v dùsledku toho byl schopen øídit vìtší a komplexnìjší organizace úèinnìjším zpùsobem. Napøíklad vznik èárového kódu umožnil nejen øízení skladu, ale také sledování preferencí zákazníkù a trendù na nesourodých trzích. V tomto období se také setkáváme s Michaelem Porterem, který v roce 1980 ve své práci vysvìtlil, jak by pìt faktorových sil mohlo zasahovat do volné konkurence, ovlivòovat výkonnost zisku a možná i pøežití firmy.

1.4.4 Systémový pøístup v devadesátých letech V devadesátých letech se pohled na strategické øízení rozšiøuje o hledisko sociálního prostøedí. Jedním z významných zastáncù tohoto stanoviska byl i Granovetter, který v roce 1985 publikoval, že ekonomická aktivita nemùže být umístìna v samostatné sféøe neosobní finanèní kalkulace, nýbrž ve spoleèenském prostøedí. Ekonomické chování je souèástí sítì sociálních vztahù: státu, rodiny, profese atd. Vliv této sítì, finanèní prostøedky a výsledky èinnosti definují pøimìøené a rozumné chování èlenù systému takto: vývoj lidí zahrnující vzdìlání, vyznání víry, pohlaví, pozici v rodinì a etnické skupiny, tvaruje aktivity v ekonomii (Granovetter, 1985).


Whittington v roce 1993 vyslovil v tomto smìru domnìnku, že právì rùstem zámoøských obchodù a zahranièních investic nabývají na významu historie a spoleènost. Mùže to být tak, že hodnì strategických pøedstav by mìlo mít kulturnì specifický podtext, napøíklad v podmínkách USA bìhem 50. a 60. let. V roce 1990 Granovetterovùv model dále rozvinul Huff. Ten uvádí, že tento sociálnì konstruktivistický pohled svìdèí o tom, že dané normy mají vedoucí strategie nikoli kognitivního, nýbrž kulturního charakteru. Kultura je podle Gergena (1994) definovaná jako série sociálních systémù, zefektivòuje a je zefektivòována podniky, odvìtvími a ekonomikami. Opaèný názor na výše uvedenou problematiku zastávají Rouleau a Seguin (1995), kteøí o rok pozdìji tvrdí, že pøedešlé systematiky jsou pøíliš omezující a že analýza studií použitá ve strategické literatuøe odhaluje ètyøi formy pojednání založené na teoriích organizace. Všechny obvyklé pøípady jsou situovány do jedné ze ètyø forem (klasická, pøípadová, sociopolitická, socio-kognitivní). Jedná se o pøehled souvislostí mezi organizací a strategickými pojednáními, formami následování stejných vzorcù až ke konceptùm navržených Whittingtonem.

1.4.5 Novodobý výklad strategického managementu Nìkteré pohledy napøíè literaturou o managementu bìhem posledního desetiletí minulého století ukazují prominenci strategického øízení a strategie. Tato dvì oznaèení, aèkoli nejsou synonymy, jsou brána v úvahu jako sobì rovná. Dle Schendela (1994) je strategické øízení pojmenováním akademického oboru studií, kdežto strategie je hlavním tématem studií. Jen malý poèet recenzních èlánkù usiluje o utøídìní této rùznorodosti. Chaffe v roce 1985 tvrdila, že strategie je vícerozmìrná a závislá na konkrétním stavu. Toto tvrzení však naráží na sporné otázky tøí rozhodných, v nìkterých ohledech konfliktních, pohledù na strategii. Tìmito modely jsou: lineární model, adaptivní model (model pøizpùsobení) a interpretaèní model. Lineární model se zamìøuje na plánování. Z lineárního pohledu obsahuje strategie rozhodnutí nebo plány, které mají být udìlány k dosažení stanovených cílù organizace. Tyto cíle a zpùsoby, jak jich dosáhnout, jsou výsledkem strategického rozhodnutí. Pøi adaptivním modelu organizace neustále prozkoumává její vnitøní a vnìjší okolí. Cílem je, aby organizace vytvoøila životaschopnou a realizovatelnou shodu mezi pøíležitostmi a riziky v daném vnìjším prostøedí organizace a také mezi schopnostmi a zdroji organizace k tomu, aby mohla z tìchto pøíležitostí tìžit. Interpretaèní model souvisí se sociálními a kulturními aspekty organizace. Strategie sdìluje význam pomocí metafor nebo referenèních pøístupù k tomu, aby motivovala všechny zainteresované skupiny v souladu s cíli organizace. Chaffe sumarizovala v sedmdesátých letech hlavní elementy teorie strategického øízení takto: n Strategické øízení zahrnuje pøizpùsobování organizace obchodnímu prostøedí. n Strategické øízení je mìnící se a komplexní. Zmìna vytváøí nové kombinace situací vyžadující nestrukturované odezvy nebo reakce od vedení firmy. n Strategické øízení udává smìr, kterým organizace pùjde, a tím ovlivòuje celé její fungování. n Strategické øízení zahrnuje formulování a implementaci strategie. n Strategické øízení je èásteènì plánovaný a èásteènì neplánovaný proces. n Strategické øízení probíhá na nìkolika úrovních øízení (od nejvýše k nejníže položeným). n Strategické øízení zahrnuje konceptuální a analytický proces myšlení.


Na druhou stranu umístil Porter v roce 1980 dynamické vztahy mezi strategií podniku a strukturou odvìtví do centra svého konceptu konkurenèní strategie. Uvádìl možnost výbìru strategie založené na dobøe definované pozici obchodní situace v ekonomice, která se opírá o analýzu pøesnìjší než je pøedpis, jak uvádìli Ansoff v roce 1965 a Rumelt v roce 1974 v jejich publikacích. Porter hledal teoretický kontext pro pøipojení k analýze, proto se zamìøil na obojí: na obsah i na proces. Popularizoval model prùmyslové organizace ekonomiky vyplývající ze struktury øízení – jednání, ve kterém tvrdí, že síly vyskytující se v hospodáøství ovlivòují øízení firem, což má zpìtnì dopad na jejich výkon. Jiní autoøi (napø. Fahey a Christensen ve svých pracích z roku 1986) tvrdí, že význam strategie se nachází v mnoha oblastech mimo strategický management (chování organizace, teorii organizace, ekonomii, financích a marketingu). Zdá se, že jsou v tomto ohledu jisté nepøímé rozdíly mezi akademickou a praktickou literaturou. Podklady pro laiky jsou zøejmì umístìny v korporaèní a konkurenèní strategii spøíznìné s pøijímáním rozhodnutí zmiòované u Hofera a Schendela (1978), v organizaci ekonomiky u Portera (1981) a v marketingu u Biggadikeho (1981). Tab. 1.1 Shrnutí etap vývoje strategického øízení Hlavní myšlenka

Cíl

60. léta – klasická škola

v èele manažer, který rozhoduje

vytvoøení SWOT analýzy vytvoøení Ansoffovy (Andrews) matice

Metody

70. léta – procesní pøístup

propojenost jednotlivých výrobková a geografická BCG matice oddìlení a vzájemná diverzifikace kooperace

80. léta – evoluèní pøístup

evoluèní (Smithùv) pøiblížit se zákazníkovi; pohled na konkurenci zvýšit kvalitu produkce (trhy myslí za manažery)

n n

90. léta – systémový pøístup

rozšíøení strategického managementu o osobní pøístup

zvýšit efektivitu produkce

tvorba vnitropodnikových kultur

Souèasnost – novodobý pøístup

sjednocení pojmu strategického øízení a strategie

zvýšit praktickou aplikaci strategický výzkum teoretického konceptu

modely øízení kvality Porterùv pìtifaktorový model

1.5 Proces strategického øízení Abychom rozumìli, co je proces strategického øízení, musíme nejprve objasnit, co je to proces. Van de Ven (1992) uvádí tøi zpùsoby, jak definovat tento proces: zaprvé, proces mùže být uvádìn jako posloupnost logiky, která vysvìtluje vztah mezi rùznými vstupy (nezávislé promìnné) a výstupy (závislé promìnné). Zadruhé, proces popisuje kategorie pojmù vyjadøující individuální nebo kolektivní èiny nebo aktivity. Zatøetí, proces mùže být posloupnost událostí a aktivit, která popisuje, jak se jevy mìní v èase. Avšak existuje nebezpeèí, když si budeme myslet, že proces strategického øízení je posloupnost nìjakých øádných krokù. Tradièní pohled na strategické øízení, který najdeme v literatuøe z šedesátých a sedmdesátých letech byl následující. Firma musí být øízená plánovaným procesem podle jasnì definovaných posloupností krokù, založených na stanovených cílech, analýzách, možných alternativách a jejich implementacích. Vìtšina organizací má takový systém, který jim pomáhá pøi tvorbì strategie. Nicménì, ne všechny organizace mají


takový systém, a pokud ho mají, mohou se mylnì domnívat, že strategie organizace vzniká jen z takového systému. Strategie by nemìla být jen výsledkem jakéhokoliv procesu, ale procesu z nìhož se strategie vyvine na základì zkušeností vedení, jeho citlivosti na zmìny v daném prostøedí a toho, co všechno se takové vedení nauèilo pøi pùsobení na daných trzích. A proto nesmíme zapomínat, že strategické øízení je dynamický proces pro sladìní strategií, výkonnosti a obchodních výsledkù. Všechno je o lidech, vùdcovství, technologii a procesech. Efektivní kombinace tìchto elementù pomùže organizaci dosáhnout pøedem stanovených cílù. Je to neustálý proces tvorby a urèování smìru vývoje organizace a její aktivity. Je to také každodenní rozhodování o tom, jak se bránit vznikajícím zmìnám v daném prostøedí podnikání. Organizace musí být schopna reagovat efektivnì na výzvy – problémy i pøíležitosti – ihned jak vznikají. Pøestože by proces strategického øízení mohl zahrnout pøedem urèený rozvrh aktivit, které jsou souèástí programu vedení, je to stále nekonèící proces. Vedoucí na rùzných úrovních mohou kdykoli o nìèem rozhodnout a nìkterá z tìchto rozhodnutí mohou být považována za strategická, i když na první pohled to tak nevypadá. Každá strategicky øízená organizace musí být natolik flexibilní, aby mohla pøijmout a pøekonat vznikající zmìny. Pøestože jsme øekli, že proces strategického øízení by nemìl být jen posloupností øádných krokù, pro pochopení, jak takový proces probíhá v rùzných organizacích, jej nicménì dìlíme do pìti fází: identifikace mise, vize a poslání organizace, analýzy okolí organizace, formulování strategie, implementace a posouzení dané strategie (viz obrázek 1.2): n První fáze zahrnuje identifikaci souèasných podnikových misí a cílù. Má za úkol zjistit skuteèný stav strategického øízení v dané spoleènosti a urèit pøesnì, èeho chce firma dosáhnout, urèit její hlavní dùvod existence. n Druhá fáze se zabývá strategickou analýzou vnìjšího, odvìtvového a vnitøního prostøedí organizace. Pøi analýze vnìjšího nebo obecného prostøedí organizace se snaží najít okolní faktory a jejich vliv na fungování organizace. Analýza odvìtvového nebo konkurenèního prostøedí zohledòuje hrozbu potenciálních konkurentù, sílu zákazníkù a dodavatelù, hrozbu substitutù a úroveò konkurenèní rivality. V rámci analýzy interního okolí organizace vedení zjišťuje, jaký je stav všech aktivit uvnitø organizace a jaká je jejich provázanost v rámci celého hodnotového øetìzce. Analýza interního okolí zahrnuje identifikaci a evaluaci (hodnocení, vyhodnocení) souèasné mise, strategické cíle, strategie a výsledky, ale také hlavní silné a slabé stránky organizace. Vedení se snaží urèit klíèové oblasti uvnitø organizace, které potøebují více pozornosti nebo priorit. n Tøetí fází je formulace strategie pomocí jasného souboru odùvodnìných opatøení, která má za úkol zhodnotit dosavadní mise a cíle organizace a také stanovit nápravu, pokud došlo k odchylce od pùvodního oèekávání.. Pøi formulaci se vedení snaží modifikovat souèasné cíle a strategie organizace tak, aby byla úspìšnìjší. Zahrnuje vytvoøení udržitelné konkurenèní výhody, protože souèasné výhody jsou neustále pod tlakem konkurencí. n Ètvrtou fází je implementace strategie, která se zabývá sladìním organizaèní struktury, systémù, procesù atd. se zvolenou strategií. n Poslední fází je evaluace (hodnocení) a kontrola strategie, která má za úkol kontrolovat a monitorovat vývoj implementace zvolené strategie a iniciovat nápravný krok, pokud je nutný.

28 n Základy strategického øízení a rozhodování Vize, mise, poslání

Stratégové identifikují:

Cíle organizace

Analýza okolí organizace Vnìjší (obecné, široké) okolí Odvìtvové (konkurenèní, oborové) okolí Vnitøní okolí

Zpìtná vazba

Formulace strategie

Podnikatelská strategie

Generování strategie

Korporaèní strategie

Analýza alternativ strategie

Obchodní strategie

Výbìr optimální strategie

Funkèní strategie

Implementace strategie Vùdcovství Organizaèní struktura Firemní kultura Motivaèní systém Plány Alokace zdrojù Informaèní systémy

Evaluace a kontrola strategie

Obr. 1.2 Proces strategického øízení

1.5.1 Výhody strategického øízení Je dokázáno, že firmy používající koncepty strategického øízení mají následující výhody: n Organizace se aktivnì podílí na vývoji své budoucnosti, místo aby jen reagovala na její tvorbu. n Firma iniciuje a ovlivòuje aktivity ve svém okolí, nejen na nì reaguje. n Organizace se ujímá kontroly nad svou budoucností. n Formuluje optimální strategie použitím systematiètìjších, logiètìjších a racionálnìjších pøístupù pøi výbìru strategie.


n Vzhledem k tomu, že komunikace, dialogy a participace jsou klíèovými faktory strategického øízení firmy, pomáhá tento proces dosáhnout porozumìní a oddanosti od všech zúèastnìných stran – vedení i zamìstnancù firmy. n Firmy zvýšily prodejnost svých výrobkù a služeb. n Prokazují významné zvýšení ziskovosti. n Ukazují významné zlepšení produktivity práce zamìstnancù. n Ukazují lepší dlouhodobou finanèní výkonnost v porovnání s prùmìrem v daném odvìtví podnikání. n Lépe si uvìdomují nebezpeèí a hrozby v externím prostøedí pùsobištì firmy. n Døíve chápou zamýšlené strategie konkurence. n Klesá odpor zamìstnancù vùèi zmìnám ve firmì. n Jasné pochopení vztahu mezi výkonností a odmìnou, kterou zamìstnanci dostanou. n Identifikace, priority a využívání pøíležitosti k tomu, aby firma dosáhla pøedem stanových cílù. n Objektivní pohled na problémy související s vedením firmy. n Zlepšení koordinací a kontroly aktivit firmy. n Minimalizace dopadù neoèekávaných podmínek a zmìn. n Strategie umožòuje, aby hlavní rozhodnutí podporovala dosažení stanovených cílù. n Efektivní alokace èasu a zdrojù firmy. n Ménì zdrojù a èasu je vìnováno nápravì chyb nebo špatných rozhodnutí, protože i tìchto ubývá. n Tvoøí mantinel pro vnitøní komunikaci mezi zamìstnanci. n Pomáhá pøi integraci chování jednotlivcù k celkovém úsilí firmy. n Objasòuje odpovìdnost každého pracovníka firmy. n Poskytuje kooperaèní, integraèní a entusiastický pøístup k øešení problému nebo pøíležitosti. n Podporuje pøíznivý postoj ke zmìnám. n Poskytuje urèitou míru disciplíny a formality pøi øízení firmy.

1.6 Formulování podnikové vize, mise, cíle Vize mùže být definována jako mentální model budoucího stavu procesu, skupiny nebo organizace, ale i jako odraz budoucnosti, který je natolik pozitivní pro èleny, aby byl motivující a dostateènì srozumitelný, aby udal dlouhodobý smìr pro budoucí plánování, stanovení cílù a pro silné jméno firmy. Vize, které fungují, jsou jasné, takže mohou být snadno pochopeny a implementovány každým, kdo je o to požádán. Každý aspekt vize by mìl být prosazen (z dùvodu nutné potøeby) pomocí spoleèných problémù, cílù a oèekávání. Dùležité je, aby vize provokovala lidi k úèasti a ne jen k pasivnímu sledování. Musí jim umožnit sdílet vlastnictví v optimistické budoucnosti.

1.6.1 Vize organizace Každý z nás by mìl mít vizi pro svou organizaci, pokud platí jeden z následujících bodù: n Zaèal jste iniciovat tvorbu prùlomových výsledkù pro vaši organizaci a jste buï v týmu, nebo vedoucí iniciativy.


n Vaše organizace má špatné výsledky v oblastech kritických pro její úspìch (napø. provozní náklady, spokojenost zákazníka, kvalita zboží nebo servisu atd.) a byl jste požádán, abyste na tom pracoval. n Potøebujete urèit prioritu pro investování omezeného množství finanèních prostøedkù z nìkolika iniciativ na zlepšení souèasného stavu (organizace nemùže dìlat všechno). n Byl jste požádán, abyste stanovil krátkodobé a dlouhodobé cíle vaší organizace v klíèových oblastech. Jinak øeèeno, mnoho firem a organizací potøebuje vizi, ale jen velmi málo z nich vizi má. Kromì toho, nìkteré podniky si myslí, že vizi mají, ale ve skuteènosti tomu tak není. Organizace, jež chtìjí nalézt øešení problémù, se kterými se potýkají, a pøizpùsobit se potøebným zmìnám, potøebují jasnou vizi. Prvním krokem je identifikace bariér a formulace krokù potøebných k jejich odstranìní. Zvolené øešení nebude nikdy pro každou bariéru stejné a jediné, neboť vždy existuje více alternativ, kterými se dají jednotlivé bariéry odstranit. V pøípadì velkých zmìn u obchodních aktivit, bude úspìch nebo neúspìch záviset na efektivnosti a síle vize. Parikh a Neubauer (1993) uvádí nìkolik výhod, které nastávají, pokud má organizace vizi. Je to napøíklad: n Dobrá vize inspiruje a rozveselí pracovníky. n Vize reprezentuje nekoneènost, funkèní krok a skok dopøedu, aby organizace vìdìla èím chce být. n Dobrá vize pomáhá vytvoøit spoleènou identitu a sdílení významu cílù organizace. n Dobrá vize je konkurenèní, originální a výjimeèná. Má nìjaký smysl nebo význam v tržním prostøedí, protože je praktická nebo aplikovatelná. n Dobrá vize podporuje riskování a experimentování. n Dobrá vize podporuje myšlení v dlouhodobém horizontu. n Dobrá vize reprezentuje integritu, je skuteènì upøímná a mùže být použita pro výhody zamìstnancù.

1.6.2 Bariéry vize V nìkterých pøípadech je obtížné stanovit vizi, napø. kvùli: n zainteresovanosti na interních procesech spoleènosti – èasto je vhodnìjší nezávislý pohled externího konzultanta, n touze chtít provést zmìny (za každou cenu), n neuvìdomování si potøeby stanovení vize a strategického plánu (schopnost vìdìt, jestli organizace potøebuje vizi), n nedostateènì kladenému dùrazu na provedení potøebných zmìn èi neschopnosti provést potøebné zmìny, n nedostateèné znalosti oborového prostøedí. PØÍKLAD Druhy vizí: n

„Bezpeèná budoucnost pro spoleènost“ – tzn. podnik se bude snažit, aby komunita nebyla ohrože-

n

na ve svých aktivitách. „Dívejte se na hory a zhluboka dýchejte“ – tzn. výrobky podniku nezneèišťují životní prostøedí.

Definice, proces a hierarchie strategie øízení n 31 n

„Technický a geografický rùst ve svìtì“ – tzn. spoleènost se chce stát svìtovì uznávanou.

n

Pøežít a prosperovat ve vysoce a neférovì regulovaném odvìtví.

n

Udržet zvládnutelný poèet zákazníkù.

n

Vytvoøit prostøedí uspokojující potøeby zákazníkù.

n

Být jediným a hlavním dodavatelem softwarových programù finanèního sektoru.

1.6.3 Mise organizace Mise je zpùsob, jakým lze dosáhnout tzv. „zhmotnìlé“ vize. Vize jsou také nìkdy nazývány etickými hodnotami podniku, podle kterých spoleènost usmìròuje své obchodní aktivity. Jedná se však o misi spoleènosti. Mise se zabývá souèasnými aktivitami firmy (souèasný produkt a servis; které potøeby zákazníkù uspokojuje; technologické a obchodní schopnosti firmy). Což mùžeme shrnout do otázky, kdo jsme a co dìláme? Mise navíc obsahuje kodex chování celé organizace tak, aby vedl k naplnìní stanovené vize, pøièemž také slouží ke stimulaci pracovníkù. Mise udává jasnì definovaný smìr, kterým se má celá organizace ubírat, což hraje nezastupitelnou roli pøedevším pøi vzniku obèasných zmatkù, kdy je obtížné se na nìkteré vìci soustøedit. Mise by mìla: n n n n n n n n

definovat souèasný stav spoleènosti, být stanovena na klíèové kompetence spoleènosti, soustøedit se na hlavní aktivity spoleènosti, obsahovat sociopolitické potøeby, kterých chceme dosáhnout, vèetnì reakce na nì, urèit naše klíèové stakeholdery, vyplývat z naší filozofie, hodnot, etiky a kultury, obsahovat naše pøednosti, obsahovat plány, jak dosáhnout strategické výhody. Otázky, na které by mise mìla odpovìdìt:

n n n n n n n

Zákazníci – kdo jsou zákazníci firmy? Produkty nebo služby – jaký je hlavní produkt nebo služba firmy? Trhy – ve kterém geografickém prostøedí chce firma konkurovat? Technologie – má firma nejnovìjší technologii? Pøežití, rùst a zisk – je firma založena na zdravém rùstu a finanèní stabilitì? Filozofie – jaké jsou základní hodnoty, oèekávání a etické priority firmy? Osobní koncept – jaké jsou výjimeèné kompetence nebo hlavní konkurenèní výhody firmy? n Image na veøejnosti – angažuje se firma v sociálních, spoleèenských a environmentálních problémech v daném prostøedí svého pùsobištì? n Zamìstnanci – jsou zamìstnanci cennými aktivy firmy? Pøíklad Druhy misí: n

Firma Gumotex: „Budeme ve spolupráci s regionální institucí pomáhat snížení míry nezamìstnanosti v jihomoravskému regionu.“

32 n Základy strategického øízení a rozhodování n

Brnìnské Janáèkovo divadlo: „Usilujeme o to, stát se srdcem umìleckého a kulturního života mìsta Brna a národa“. (Èili: poskytnout èeskému publiku co nejširší pøístup k opeøe a baletu, co nejvíce rozšíøit veøejné porozumìní a potìšení z opery a baletu.)

n

Firma poskytující veøejné služby: „Naší misí je poskytnout veøejnosti spolehlivé služby, které nejlépe uspokojují jejich potøeby.“

n

Restaurace: „Chceme být nejlepší a nejrychlejší restaurace ve mìstì. Budeme poskytovat návštìvníkùm lahodné, zdravé a cenovì dostupné jídlo pøi každé jejich návštìvì.“

1.6.4 Formulování cílù organizace Jak jsme již vidìli, podnikové cíle v zásadì charakterizují specifické stavy, kterých chce podnik dosáhnout prostøednictvím svých aktivit a souèasnì charakterizují, jakou konkurenèní pozici bude mít podnik na trhu se svými produkty. Podnikové cíle dávají smysl stanovenému poslání a jsou pomocníkem pøi formulaci strategie. Rùzné podniky mohou mít rùzné cíle, napø. nìkteré firmy preferují vedoucí postavení na svém trhu, jiné se snaží zvýšit zisk nebo kvalitu svých výrobkù èi služeb, které poskytují apod. Formulování cílù a okrajových podmínek je komplexní proces, kterého se úèastní rùzné zájmové skupiny. Cíl podniku je jasný – vytváøet zisk. Mezi okrajové podmínky patøí: n vztahy mezi pracovníky (mìøítkem mùže být napø. odmìna, jistota pracovního místa, seberealizace), n kapitálové vztahy (mìøítkem mohou být napø. dividendy, právo na požitky), n dodavatelské vztahy (mìøítkem mohou být napø. dlouhodobé dodací smlouvy, podpora zvyšování produktivity, termínované splatnosti), n spoleèenské pøínosy (mìøítkem mùže být napø. zachování životního prostøedí, danì a odvody, podpora místních iniciativ, uvolòování pracovníkù pro politické úkoly). V neposlední øadì nese vedení podniku zodpovìdnost za formulování cílù. V praxi je tøeba brát pøi vypracování cílových formulací na zøetel i rady a argumenty zamìstnancù. Vliv zamìstnancù je podle zemì sídla firmy rùzný. Napø. v Nìmecku volí pracovníci ve svých podnicích èleny pøedstavenstva (dìlnické øeditele) a mají tak ze zákona velký vliv na vedení podniku. Podílejí se tím bezprostøednì na strategickém vývoji. Pøi stanovování cílù mohou na organizaci pùsobit urèité faktory, které ovlivní rozhodování o cílech. Jsou to: n objem dostupných zdrojù, n vliv okolí, ve kterém se podnik nachází, n interní vztah mezi managementem a všemi zainteresovanými osobami nebo mezi pracovníky vrcholového vedení, n vlastnosti øídících pracovníkù, n zkušenosti podniku z minulosti.

1.6.4.1 Obecné cíle Obecné cíle spoleènosti by mìly být v souladu s misí spoleènosti a: n jsou zamìøeny na jednu aktivitu nebo urèitý smìr podniku, n mìly by reflektovat primární aktivity nebo strategický smìr,


n n n n n

zahrnují dlouhé období, tj. alespoò tøi roky, jsou dosažitelné ve specifických èasových horizontech, ukazují smìr, jsou vytvoøeny na základì mise a jsou s ní kompatibilní, poskytují integrující prvek, z nìhož se vychází pøi stanovování strategických a operativních plánù. POZNÁMKA Obecné cíle mohou být napø.: n

Chceme se stát nebo zùstat vedoucí firmou na trhu.

n

Chceme spojit zájmy našeho dodavatele se zájmy vlastními.

n

Chceme pro naše pracovníky, kteøí pøedstavují náš nejlepší a nejdùležitìjší potenciál, vytvoøit taková pracovní místa, která jim dají nový prostor pro myšlenky a nasazení.

n

Chceme zakotvit náš podnik ve spoleènosti a chceme zainteresované veøejnosti pøiblížit naše cíle.

n

Chceme získat pro náš podnik mladé lidi, a proto nabízíme k dispozici dostateèné množství uèòovských a vzdìlávacích míst.

n

Chceme zvládnout, v souladu s našimi podnikovými tradicemi, budoucí úkoly a zùstat na trhu.

n

Staneme se vzorem servisních služeb v našem oboru.

n

Budeme vedoucí v oblasti technologie v oboru.

1.6.4.2 Konkrétní cíle Konkrétní cíle dále rozvíjejí cíle obecné a: n obsahují dùvody a návody k jednotlivým krokùm, které mají být podniknuty, aby bylo cílù dosaženo, n specifikují alokaci zdrojù pro dosažení zvolených cílù, n urèují a usmìròují budoucí rozhodnutí a akce, n nutí pracovníky pøemýšlet, jak dosáhnout lepších výsledkù, n musí být vymezeny tak, že obsahují následující elementy – SMART (tzn. cíl musí být Specifický, Mìøitelný, Akceptovatelný, Realistický, Èasovì vymezený): o Specifický: každý ve firmì tomu musí rozumìt. Napøíklad: Do kterého segmentu trhu chceme proniknout? Je to spotøebitelský nebo prùmyslový segment? Èeho pøesnì chceme na trhu dosáhnout? o Mìøitelný: musíme definovat, kolik toho chceme dosáhnout. Je dùležité, abychom urèili kvantifikovatelné množství, na kterém mùžeme mìøit, jak pokraèujeme. o Akceptovatelný: je tento cíl akceptovatelný tìmi, kteøí ho budou plnit nebo implementovat? o Realistický: je tento cíl dostateènì nároèný? Stanovit jednoduchý cíl není dobrý nápad, protože to nikam nepovede. o Èasové vymezený: musíme urèit, do kdy chceme tento cíl dosáhnout a jestli je to èasovì možné. Musíme urèit pøesný termín dokonèení a prùbìžnì kontrolovat každý krok, jestli vede k termínu.

34 n Základy strategického øízení a rozhodování POZNÁMKA Konkrétní podnikové cíle mohou být formulovány následovnì: n

Zvýšit tržby SBU o 9 % do konce roku 2007.

n

Do konce roku zredukovat náklady na jednoho pracovníka o 7 % v každém oddìlení.

n

Zredukovat èekací dobu pacientù na ambulantním oddìlení z 1 hodiny na pùl hodiny do èervna tohoto roku.

n

Zvýšit celkový zisk ze 2 % na 5 % bìhem 3 let.

n

Chceme se stát nebo zùstat na našem trhu „jednièkou“ do konce roku.

n

Chceme spojit zájmy našeho dodavatele se zájmy vlastními do jednoho roku.

1.7 Pochopení podnikové strategie Pod strategií se rozumí návrh a provedení celkového konceptu, podle kterého podnik v soutìži s jinými konkurenty hledá dosažení urèité cílové pozice. Jak strategie celkového podniku, tak obchodní strategie a funkèní strategie, by mìly být zformulovány na základì strategické analýzy, zamìøené na vnìjší i vnitøní prostøedí firmy. Podnik je, jak známo, systém na pøemìnu zdrojù. Zdrojové vstupy (práce, myšlenky, kapitál, suroviny atd.) jsou v závislosti na èase a situaci pøemìòovány na výstupy (výrobky, služby atd.). Jejich hodnota by mìla být pravidelnì vyšší než suma pøedcházejících nezbytných zdrojových vstupù. Tehdy je podnik ziskový. Každý podnik disponuje strategií implicitnì nebo explicitnì. Formulování podnikové strategie je neopomenutelnou souèástí strategického myšlení. Pøedstavuje vlastní základnu pro realizaci strategického jednání. Bez podnikové strategie zùstane každý podnikatelský poèin jen kouskem vyznaèujícím se bezkoncepèností a hektickými reakcemi. Pro podnikovou strategii stejnou mìrou platí to, co bylo dosud øeèeno k tématu podnikové pøedstavy: nic nesmí být vidìno jako nehybné a nemìnné. Každé strategické myšlení musí být tak dynamické, jako je podnik sám. Soulad podnikové pøedstavy, podnikové politiky a podnikové strategie ve stále se mìnících situacích je nepostradatelný. To platí dnes více než døíve. Svìtové hospodáøství se nachází v dramatické strukturální zmìnì. Mezinárodní dìlba práce nabývá na významu. To je vidìt na pøíkladu velkých automobilových koncernù: auto je montováno na jednom místì, ale jednotlivé díly pochází z rùzných poboèek koncernu, mnohdy také z rùzných zemí.

1.7.1 Složky strategie Strategie organizace se skládá z rùzných složek, které mají v každém jednotlivém pøípadì rùzný význam. Takové složky mohou být: n politická složka (organizace si musí udržet samostatnost), n kulturní složka (kulturní pøedstavy vedení, vìdomí tradice, zøeknutí se modernizace), n technické a èasové složky (v dnešní dobì rychlého obratu roste význam vìtšího zavádìní nových technik), n hospodáøské a finanèní složky jsou urèitì nejdùležitìjší složky strategie organizace. (Mùže vést strategie k zisku v krátké dobì? Orientuje se vedení organizace na krátkodobé


výsledky? – viz ètvrtletní výsledky v USA; nebo je cílem dlouhodobý podnikový úspìch? – viz situace v Nìmecku). Každá strategie obsahuje vypoèitatelné (racionální) a nevypoèitatelné (iracionální) složky: n Vypoèitatelné složky jsou napøíklad pøímé a nepøímé náklady èi oèekávané využití. n Nevypoèitatelné složky jsou napøíklad pøedstavy konkurence, stimulace a zainteresování podniku, chování organizací a veøejnosti. Strategie je kombinací racionálních a iracionálních faktorù. Èím vìtší je poèet racionálních složek, tím úspìšnìjší je strategie. Jde tedy o to, aby bylo ve strategii co možná nejvíce racionálních faktorù. Iracionální složky, které se nedají vypoèítat ani naplánovat, hrají pøesto èasto velkou roli a mohou zpùsobit ztroskotání strategie (dobøe naplánovaný výrobek není spotøebitelem kupován, protože proti nìmu protestuje organizace na ochranu životního prostøedí).

1.7.2 Charakteristiky úspìšné strategie Úspìšná strategie: n n n n n n n n n n n

má podporu vrcholového managementu, je pøátelská pro uživatele, je participativní a neslouží jen pro plánovaèe, je flexibilní, vede k rozhodnutí o zdrojích, zapojuje a stimuluje zamìstnance, je dynamická, nepøetržitá a inovativní; není statická, nesouvislá a zastaralá, je proaktivní, není pouhým rychlým øešením souèasného problému, je souèástí øízení kvality, èasem se návratnost zvyšuje.

1.8 Hierarchie firemních strategií Podle úrovnì øízení, pro kterou je strategie urèena, se rozlišují ètyøi druhy strategií (viz obrázek 1.3): n n n n

podnikatelská strategie (strategie na úrovni spoleèenské), podniková (korporaèní) strategie (strategie celkového podniku), obchodní (business) strategie (strategie na úrovni SBU), operativní (funkèní) strategie.

1.8.1 Podnikatelská strategie V podnikatelské strategii (strategie na spoleèenské úrovni) se vedení nebo majitelé firmy snaží najít odpovìdi na následující otázky: n Jakou odpovìdnost organizace má nebo bude mít vùèi veøejnosti (spoleènosti)? n Jaká je role organizace v dané spoleènosti, ve které pùsobí nebo chce zaèínat své aktivity?


n Jaké principy nebo hodnoty organizace reprezentuje nebo uznává? n Jaké jsou dopady souèasného portfolia aktivit firmy a alokace zdrojù? n Jak je organizace brána nebo považována všemi zainteresovanými skupinami v daném prostøedí?

Obousmìrný vztah Podnikatelská strategie

Øízení lidských zdrojù

Strategie na spoleèenské úrovni

Podniková (korporaèní, firemní) strategie

Strategie na vrcholové úrovni organizace

Obchodní (business) strategie

Strategie na úrovni SBU

Marketing

Finance

Výroba

Vìda a výzkum

Operativní (funkèní) strategie

Obr. 1.3 Hierarchie firemních strategií

1.8.2 Podniková (korporaèní) strategie Realizace strategie ve formì strategických rozhodnutí na podnikové úrovni – a o té nyní mluvíme – musí zohlednit: n dodržování strategie (orientace na strategický cíl od jeho rozhodnutí), n volný prostor vyžadovaný strategickými obchodními jednotkami (divizemi), který jim umožní rychlé pøizpùsobení se zmìnám. Vedení podniku se skládá z tìchto dvou èasto protichùdných požadavkù na operativní syntézu. V praxi nastávají nejednou situace, které nelze strategií podchytit. Každá strategie je nedokonalá, protože nepoèítá se všemi možnými alternativami. Budoucnost je ve skuteènosti neznámá. A proto se podnikatelská funkce skládá ze schopnosti vyvíjet a stanovit prognózy, které se co nejvíce pøibližují skuteènému bìhu událostí, a schopnosti poskytovat kreativitu, profesionalitu a umìní této schopnosti využívat. Podniková strategie proto vyjadøuje základní podnikatelská rozhodnutí, napøíklad v jaké zemi a v jakém oboru hodlá firma podnikat, jak hodlá alokovat disponibilní kapitálové prostøedky, jakým zásadním zpùsobem bude podnikání øízeno, který z existujících podnikatelských zámìrù bude nadále preferován atd.


1.8.3 Obchodní (business) strategie Strategická podnikatelská jednotka (Strategic Business Unit – SBU) mùže být definována jako seskupení podnikových subjektù (divize, výrobky, vzájemnì propojená oddìlení, jednotlivé podniky, jejich seskupení apod.), pro které existují trhy odlišné od jiných seskupení a pro které existují samostatné cíle a jim odpovídající strategie. Typicky se do strategických obchodních jednotek èlení firmy, které vyrábí více výrobkù pro odlišné trhy (Porter, 1980). Cílem strategie pro podnikatelskou jednotku je zpravidla patøit k vedoucím konkurentùm na trhu, na kterém pùsobí nebo na který chtìjí proniknout. Strategie podnikatelských jednotek se skládá z rùzných složek: úloha trhu, pøednost soutìžení, rozbor výchozí situace, strategická cílová pozice, hlavní kroky a èasový plán. Tìchto pìt prvkù strategie na sebe navzájem pùsobí a mìly by se vzájemnì posilovat. Každá strategie pøedstavuje dobøe koncipované strategické závazky, které ji vedou urèitým smìrem a na urèité obchodní místo v systému. Strategický plán je pøedložen pro každou obchodní jednotku (divizi) odpovìdným vedoucím pracovníkem nebo odpovìdným týmem. Strategické plány jednotlivých jednotek tvoøí podklady pro pøidìlení zdrojù (napøíklad finanèních zdrojù, lidských zdrojù, obchodních a výrobních prostorù). Tím se stává strategie integrovaným a praktickým jednacím rámcem. Takže tato strategie vyjadøuje základní strategické cíle a cesty vedoucí k jejich dosažení pro urèitou strategickou obchodní jednotkou. Obchodní strategie vtiskává urèitému podnikání na konkrétním trhu jeho specifický charakter. Tato strategie také zahrnuje rozhodnutí, jakou skupinu zákazníkù uspokojit a jaké jsou její potøeby. Odpovìï na otázku, jakým zpùsobem uspokojit potøeby zákazníkù, je také úkolem této strategie, stejnì jako na otázku, jak bude podnik konkurovat v daném konkurenèním prostøedí. Jak jsme již vidìli, strategická podnikatelská jednotka je taková podnikatelská jednotka, která je vedením podniku povìøována formulováním a provádìním specifických strategií. Rozdìlení podniku do strategických podnikatelských jednotek patøí k nejtìžším úkolùm vedení podniku a mùže rozhodovat o jeho úspìchu a neúspìchu. Protože nic není statické, ale všechno je dynamické, jsou také hranice strategickými podnikatelskými jednotkami stále kontrolovány a mìnìny. Úkolem vedení podniku je koordinace strategických podnikatelských jednotek, ne pøímé provádìní operací.

1.8.4 Operativní (funkèní) strategie Každá obchodní strategie je rozpracována do podoby nìkolika specifických funkcí uvnitø podniku, napøíklad do formy strategie øízení lidských zdrojù, strategie rozvoje marketingu, rozvoje výrobkù, využití informaèních technologií v øízení atd. Funkèní strategie tak pomáhá plnit strategické cíle na podnikové úrovni a na úrovni podnikatelských jednotek. Funkèní strategie by mìly vycházet z odpovídajících podnikových nebo obchodních strategií, mìly by je podporovat a konkretizovat ve svých specifických oblastech. Není možné, aby byl obsah jednotlivých funkèních strategií stejný pro všechny podniky. Vždy je nutno vycházet z podmínek konkrétního podniku a ze situace, v níž se podnik nachází.

Kontrolní otázky 1. Definujte vize a mise organizace a popište, jaký mají význam pro organizaci. 2. Co si pøedstavíte pod oznaèením „strategické cíle“? Jaké vlastnosti by mìly mít specifické cíle podniku? Uveïte pøíklady obecných a specifických strategických cílù.


3. Co je to „strategická obchodní jednotka“? 4. Vysvìtlete pojem „hierarchie firemních strategií“ a charakterizujte zamìøení strategie pro rùzné úrovnì øízení. 5. Jaké jsou výhody strategického øízení pro organizaci? 6. Co rozumíte pod pojmem „strategie“? 7. Jaké znáte fáze procesu strategického øízení? 8. Popište historické typologie filozofie a teorie strategického øízení podle Richarda Whittingtona. 9. Jaké rùzné významy pro rùzné lidi mùže mít strategie? 10. Jaké významy mají pøedstavy ve strategickém øízení? 11. Jaké znáte pøedstavy strategie? 12. Popište etapy vývoje strategického øízení v rùzných obdobích. 13. Jaké znáte složky strategie? 14. Jaké jsou charakteristiky úspìšné strategie?

KAPITOLA 2

Analýza okolí organizace


2.1 Úvod do analýzy okolí organizace Analýza okolí organizace se zabývá postupnì vnìjším prostøedím organizace – vìtšinou mimo rámec možnosti ovlivnit je, napøíklad mezinárodním prostøedím, národním prostøedím, podnikatelským odvìtvím, ve kterém podnik operuje, a nakonec vnitøním prostøedím organizace (viz obrázek 2.1). Proè firma musí analyzovat své okolí? n n n n n n

Aby vìdìla, jaká je její pozice v prostøedí, v nìmž pùsobí. Aby efektivnì reagovala na neustálé zmìny v okolí a mohla v nìm pøežít. Aby se mohla dívat na organizaci jako celek. Aby mohla analyzovat své vnitøní možnosti. Aby pøedešla pøekvapení od konkurentù. Aby mohla vytvoøit pevnou základnu pro své strategické aktivity.

Pøi analýze okolí stratégové monitorují okolí firmy tak, aby mohli urèit, jaké jsou pøíležitosti a hrozby, které mohou ovlivnit budoucí vývoj organizace. Na zaèátku analýzy je nezbytné urèit, jestli se významnì nezmìnily pøedpoklady, za nichž byla vytyèena stávající strategie a jestli stav firemního okolí umožòuje pokraèovat v souèasné strategii tak, aby podnik dosáhl požadovaných výsledkù. Jestliže se pøedpoklady, za nichž byla stávající strategie zformulována, významnì zmìnily, èi zmìnìné okolí skýtá nové pøíležitosti, pøípadnì hrozby, musí být strategie upravena.

Ekonomické faktory

Hrozba substitutù

Síla dodavatelù

Rivalita v oboru

Struktura, kultura, zdroje, atd.

OBOROVÉ OKOLÍ Politické faktory

Analýza okolí organizace

Síla odbìratelù

Hrozba vstupu nových firem Sociální faktory

Ekologické faktory

Obr. 2.1 Podnikatelské okolí spoleènosti

Legislativní faktory

FIRMA

OKOLÍ

INTERNÍ

Technologické faktory

OBECNÉ OKOLÍ

Analýza okolí organizace n 41

2.2 Analýza vnìjšího (obecného, širokého) okolí Pøi analýze obecného okolí organizace zkoumáme trendy zahranièního a národního (domácího) prostøedí, které spoleènì na èeské firmy pùsobí.

2.2.1 Analýza mezinárodního okolí Mezinárodní okolí by mohlo mít pøímý vliv na mnoho organizací a v poslední dobì je dùležité, aby se tím organizace zabývaly. Navíc mohou být všechny domácí sektory ovlivòovány mezinárodními událostmi. Navzdory významu mezinárodních událostí pro dnešní organizace, se vìtšinì lidí nedaøí uvìdomovat si význam mezinárodních událostí a myslí podomácku. V dnešní dobì, i kdybychom se rozhodli podnikat jen u nás ve mìstì, mohou zahranièní spoleènosti, kdykoliv chtìjí, koupit naši firmu. POZNÁMKA Japonci sami vlastní nìkolik tisíc amerických firem, vèetnì oceláren, firem na výrobu pneumatik, automobilových montážní závodù, distribuce náhradních dílù atd.

Neboť firma, u které pracujeme, by mohla být cílem konkurence zahranièní firmy, která chce vyrábìt kvalitnìjší výrobky a prodat je u nás ve mìstì. POZNÁMKA Podívejte se na následující trendy: n

Stovky nadnárodních spoleèností mezi sebou spolupracují všude na svìtì, vymìòují si technologie a výrobní schopnosti, a tím redefinují technologie, vstupy a prùmyslové sektory (napø. partnerství mezi IBM, Sony a Toshiba na výrobu mikroprocesorù, American online a Google v oblasti internetové reklamy atd.).

n

Východoevropské státy a Èína smìøují k tržní ekonomice, a to ovlivòuje trh výrobkù, vstupních materiálù, konkurenci v prùmyslu a celosvìtovou ekonomickou situaci (napø. boj EU s Èínou ohlednì textilních výrobkù, které zaplavují trh EU).

n

Zemì jako Jižní Korea, Tchaj-wan, Singapur, Thajsko už produkují vysoké množství produktù za nízkých nákladù, s vysokou kvalitou, což má v souèasné dobì velký dopad na konkurenceschopnost mnoha prùmyslù, trhù a vstupù na svìtových trzích (pøíkladem je elektrotechnická výroba, která se posunula do Asie).

n

Japonsko ve velké míøe ovlivòuje svìtový sektor finanèních zdrojù. V 80. letech patøily této zemi ètyøi z vìtších svìtových bank, v 90. letech bylo již devìt z deseti nejvìtších svìtových bank japonských.

n

Vedle technologicky rozvinutých zemí jako jsou Japonsko, Švédsko, USA a jiných se objevily další zemì, které z globalizace vytìžily nejvíc a stávají se velkými hráèi v globálních inovaèních procesech. Tìmito zemìmi jsou napøíklad Èína, Indie, Jižní Korea atd., které k rozvoji inovaèního potenciálu dokázaly využít poznatky, které získaly v rámci zahranièních investic, a dokázaly postupnì pøejít od kopií k vlastnímu vývoji.

2.2.2 Analýza národního (domácího) okolí Tato èást celkové analýzy je považována za všeobecnou a platí pro všechny organizace. Je to rozbor vzájemnì souvisejících spoleèenských trendù, rozbor ekonomických, legislativních


a politických trendù, analýza technických a ekologických trendù, pokud mají vliv na podnik – SLEPTE (nìkdy uvádìna jako PEST, STEP nebo PESTLE) analýza. Název je pøevzat z anglického jazyka – Social, Legislative, Economic, Political, Technological/Technical and Ekological factors). Tento pøístup identifikuje klíèové trendy a vlivy, zajímá se o to, jaké vnìjší vlivy budou na rùzné organizace pùsobit a jaké zde budou odlišnosti. Analýza by mìla dále iniciovat následující a jim podobné otázky a hledat na nì odpovìdi: n Jaké jsou možné vývojové trendy významných faktorù základních oblastí prostøedí v budoucnosti? n Co jsou základní impulsy zmìny, tzn. jaké faktory vyvolávají zmìnu? n Jaký vliv budou mít v budoucnu? n Budou intenzivnìjší èi naopak? n Jaký lze oèekávat možný dopad tìchto zmìn na organizaci? n Jak ovlivní konkurenèní pozici? n Jaký bude dopad oèekávaných zmìn na strategii podniku; jak je co nejlépe zohlednit pøi formulování strategie? Analýza SLEPTE zahrnuje široký soubor vlivù okolí na organizaci. Èasto však, i když lze pøedpovídat urèitý trend, není jasné, jaký bude jeho vliv na danou organizaci, pøínosná je v tom pøípadì již samotná identifikace vlivù, která podniku umožòuje, aby byl na urèité potenciální zmìny pøipraven.

2.2.2.1 Rozbor spoleèenských trendù Je užiteèné analyzovat pùsobení tìchto faktorù, protože sociální faktory mohou výraznì ovlivòovat nejen poptávku po zboží a službách, ale i nabídku – napø. ochota pracovat atd. A proto je tøeba brát v úvahu: n n n n n n n n n n n n n n n n n

pohled obyvatelstva na svìt, pohled obyvatelstva na sebe samé, pohled obyvatelstva na ostatní spoluobèany, pohled obyvatelstva na organizaci, životní styl a životní úroveò obyvatelstva, zda je dostatek pracovních sil a jaký je stav vzdìlání, zmìnu rodinné struktury – mladí lidé uzavírají sòatek pozdìji, pohled obyvatelstva na životní prostøedí – jaký význam má ochrana životního prostøedí a zákonodárství na ochranu životního prostøedí, rùst rozdílnosti – pøesun lidí z EU do ÈR (rùzné požadavky, potøeby, hodnoty, chování, životní styl, pøíjmy atd.), rozdìlení pøíjmù a zmìnu kupní síly – pøíjmy, životní náklady, rùznorodost spoleènosti, mobilitu pracovní síly, sociální trendy – využívání IT a pøenosných komunikaèních nástrojù, virtuální nákup atd., jaký je pohled obyvatelstva na zahranièní produkty nebo služby, kolik hodin volného èasu lidé mají, roli mužù a žen ve spoleènosti, demografické zmìny – trend populace, stárnoucí populace (viz tabulka 2.1) – jak dlouho lidé žijí v daném prostøedí? Existují zmìny regionální demografické struktury?


Tab. 2.1 Demografický vývoj obyvatel ÈR Struktura a poèet obyvatel Celkem obyvatel

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

10 290 10 278 10 233 10 206 10 203 10 216 10 225 10 236 10 236 10 236

Do 19 let

2 485

2 407

2 348

2 296

2 255

2 215

2 176

2 139

2 105

2 073

Ve vìku 20–59 let

5 941

5 998

6 003

6 005

6 018

6 032

6 039

6 053

6 035

6 012

Ve vìku nad 60 let

1 864

1 873

1 882

1 905

1 932

1 969

2 010

2 044

2 106

2 172

Muži

71,10

71,40

71,70

72,10

72,00

72,20

72,40

72,50

72,60

72,80

Ženy

78,10

78,10

78,40

78,40

78,50

78,70

78,80

78,90

79,00

79,20

Støední délka života (roky)

Zdroj: MFÈR, 2005 Údaje pro rok 2005, 2006 a 2007 jsou odhady.

2.2.2.2 Rozbor legislativních trendù Pøi analýze legislativních faktorù jednotlivých zemí nabývá velkého významu role státu. Existuje øada zákonù, právní normy a vyhlášky, které nejen vymezují prostor pro podnikání, ale upravují i samo podnikání. Mohou významnì ovlivnit rozhodování o budoucnosti podniku. Je to napø.: n n n n n n n n n n

státní regulace hospodáøství (napø. železnice, telekomunikace, výroba elektøiny), daòové zákony, antimonopolní zákony, regulace exportu a importu; tarify a obchodní bariéry platné v zahranièí, zákony o ochranì životního prostøedí, zákon o vládních investièních pobídkách, obèanský zákoník, ochrana osobního vlastnictví, zdravotní a bezpeènostní zákon, obchodní zákoník – napøíklad: i když novela živnostenského zákona zjednoduší podmínky založení firmy a registrace zmìn v jejím prùbìhu, stále je dnù potøebných k založení firmy v ÈR moc v porovnání s ostatními zemìmi EU (starých i nových – viz tabulka 2.2 a 2.3).

Tab. 2.2 Jak dlouho trvá, než založíte firmu v EU (v nových 10 zemích) Zemì

Poèet nutných úkonù

Dny potøebné k založení firmy

Lotyšsko

7

18

Litva

8

26

Kypr

7

28

Polsko

10

31

Malta

8

33

10

40

Èeská republika

Pokraèování


Pokraèování Zemì



Maïarsko

6

52

Slovensko

9

52

Slovinsko

10

61

Estonsko

6

72

Zdroj: World Bank, http://www.doingbusiness.org/ExploreEconomies/, 2006

Tab. 2.3 Jak dlouho trvá, než založíte firmu v EU (ve starých 15 zemích) Zemì



Dánsko

4

4

Francie

7

8

Holandsko

7

11

Itálie

9

13

Finsko

3

14

Švédsko

3

16

Velká Británie

6

18

Irsko

4

24

Lucembursko

7

29

Rakousko

9

29

Belgie

4

34

Øecko

15

38

Nìmecko Portugalsko

9

45

11

78

6

108

Španìlsko

Zdroj: World Bank, http://www.doingbusiness.org/ExploreEconomies/, 2006

2.2.2.3 Rozbor hospodáøských trendù Podnik je pøi svém rozhodování do urèité míry ovlivnìn vývojem makroekonomických trendù. Míra ekonomického rùstu ovlivòuje úspìšnost podniku na trhu tím, že pøímo vyvolává rozsah pøíležitostí, ale souèasnì i hrozeb, pøed které jsou podniky postaveny. A proto je tøeba analyzovat: n zda existuje silná centrální banka; jaký je bankovní stav – charakter úspor a pùjèování; jaká bude míra dostupnosti úvìrù a úspory v krátkodobém, støednìdobém a dlouhodobém horizontu, n jak vysoké je daòové zatížení; jaká je daòová politika (viz tabulka 2.4), n zda jsou pøekážky pøi exportu a importu, n jaká je cenová politika, n jaký je krátkodobý, støednìdobý a dlouhodobý trend nezamìstnanosti (viz tabulka 2.5), n jaká je úroková míra, n jaká je inflace, n jak se vyvíjejí pøíjmy a náklady práce (viz tabulka 2.6),


n n n n n n n n n n

jaká je míra ekonomického rùstu, jaký je smìnný kurz, jak vysoký je hrubý domácí produkt, jaké hospodáøské cykly lze pozorovat, jaká je kontrola mezd/cen, jaká je dostupnost energií; náklady na energie, jaký je rozpoèet a obchodní bilance zemì, jaké jsou síly kapitálového trhu, jaká je síla globální ekonomiky, co by mohlo nastat v krátkodobém, støednìdobém a dlouhodobém výhledu ohlednì míry inflace, n jaká je dlouhodobá perspektiva hrubého domácího produktu. Tab. 2.4 Míra zdanìní podnikù v EU 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Belgie

40,2

40,2

40,2

40,2

40,2

40,2

40,2

40,2

34

34

34

34

Dánsko

34

34

34

34

32

32

30

30

30

30

28

28

Nìmecko

56,8

56,7

56,7

56

51,6

51,6

38,3

38,3

39,6

38,3

38,6

38,6

Øecko

40

40

40

40

40

40

37,5

35

35

35

32

29

Španìlsko

35

35

35

35

35

35

35

35

35

35

35

35

Francie

36,7

36,7

36,7

41,7

40

36,7

36,4

35,4

35,4

35,4

33,8

33,3

Irsko

40

38

36

32

28

24

20

16

12,5

12,5

12,5

12,5

Itálie

52,2

53,2

53,2

41,3

41,3

41,3

40,3

40,3

38,3

37,3

37,3

37,3

Lucembursko

40,9

40,9

39,3

37,5

37,5

37,5

37,5

30,4

30,4

30,4

30,4

29,6

Holandsko

35

35

35

35

35

35

35

34,5

34,5

34,5

31,5

29

Rakousko

34

34

34

34

34

34

34

34

34

34

25

25

Portugalsko

39,6

39,6

39,6

37,4

37,4

35,2

35,2

33

33

27,5

27,5

27,5

Finsko

25

28

28

28

28

29

29

29

29

29

27,5

27,5

Švédsko

28

28

28

28

28

28

28

28

28

28

28

28

Velká Británie

33

33

31

31

30

30

30

30

30

30

30

30

Èeská republika

41

39

39

35

35

31

31

31

31

28

26

24

Estonsko

26

26

26

26

26

26

26

26

26

26

24

23

Kypr

25

25

25

25

25

29

28

28

15

15

10

10

Lotyšsko

25

25

25

25

25

25

25

22

19

15

15

15

Litva

29

29

29

29

29

24

24

15

15

15

15

15

Maïarsko

19,6

19,6

19,6

19,6

19,6

19,6

19,6

19,6

19,6

17,6

17,5

17,5

Malta

35

35

35

35

35

35

35

35

35

35

35

35

Polsko

40

40

38

36

34

30

28

28

27

19

19

19

Slovinsko

25

25

25

25

25

25

25

25

25

25

25

25

Slovensko

40

40

40

40

40

29

29

25

25

19

19

19

Pokraèování

46 n Základy strategického øízení a rozhodování Pokraèování 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Prùmìr EU-15

38,0

38,1

37,8

36,7

35,9

35,3

33,8

32,6

31,9

31,4

30

29,5

Prùmìr EU-10

30,6

30,4

30,2

29,6

29,4

27,4

27,1

25,5

23,8

21,5

20,6

20,3

Prùmìr EU-25

35

35

34,7

33,9

33,3

32,1

31,1

29,7

28,7

27,4

26,2

25,8

Poznámka: n n

Pøirážky a místní danì jsou zahrnuty. Rovnou daò najdeme jen u nových èlenù EU.

Zdroj: Structures on the taxation systems in the European Union (TAXUD E4/2006/DOC/3201). European Union, 2004

Tab. 2.5 Vývoj nezamìstnanosti a její predikce Vývoj nezamìstnanosti

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005*)

2006*)

Zamìstnanost (tis. osob)

4866

4764

4732

4751

4765

4733

4693

4679

4679

1. zamìstnanci

4203

4079

4023

4033

4002

3922

3884

3869

3861

2. podnikatelé

663

685

709

718

763

811

809

810

818

HDP ve s.c. na 1 zamìstnance (Kè)

100

103

104

103

101

104

104

103

103

Poèet nezamìstnaných (tis. osob)

312

443

470

444

478

522

549

561

557

Míra reg. nezamìstnanosti (prùmìr roku) v %

6,04

8,54

9,02

8,54

9,16

9,90

10,50

10,70

10,60

Míra reg. nezamìstnanosti (konec roku) v %

7,48

9,37

8,78

8,90

9,81

10,31

10,70

10,80

10,60

*) Údaje pro 2005 a 2006 jsou odhady. Zdroj: MFÈR a ÈSÚ, 2005

Tab. 2.6 Srovnání nákladù pracovní síly v rùzných zemích (v ) Zemì

Plat

Sociální pojištìní

Zákonné výhody

Mimoøádné výhody

Celkem plat a výhody

Belgie

36 527

12 667

–

4 383

53 577

Švédsko

36 363

11 891

1 273

3 273

52 800

Nìmecko

40 163

8 274

–

2 008

50 445

Lucembursko

41 581

6 092

–

2 079

49 752

Velká Británie

38 901

2 972

–

4 668

46 541

Dánsko Francie

45 235

136

–

679

46 050

31 544

10 913

1 893

45 879

Evropa

1 529

Pokraèování

Analýza okolí organizace n 47 Pokraèování Zemì

Plat

Sociální pojištìní

Zákonné výhody

Mimoøádné výhody

Celkem plat a výhody

Irsko

29 949

3 219

–

5 091

38 259

Nizozemsko

29 354

3 023

–

2 348

34 725

Itálie

22 763

7 257

2 023

228

32 271

Španìlsko

20 605

6 511

–

2 060

29 176

Rakousko

22 321

4 832

343

1 116

28 612

Finsko

20 544

1 953

3 489

205

26 191

Øecko

17 654

4 936

–

3 354

25 944

Portugalsko

14 123

3 354

–

1 412

18 889

Slovinsko

13 334

5 164

–

267

18 765

Maïarsko

7 130

2 388

–

428

9 946

Èeská republika

6 814

2 385

–

341

9 540

Polsko

6 495

1 307

390

8 257

Estonsko

5 687

1 877

–

65

57

7 621

Slovensko

4 795

1 506

–

240

6 541

Litva

4 247

1 317

–

85

5 649

Lotyšsko

3 799

915

–

38

4 752

Japonsko

36 627

5 183

–

4 029

45 839

USA

28 703

2 196

–

2 296

33 195

Èína

1 445

851

–

72

2 368

Indie

1 654

304

–

66

2 024

Ostatní

Zdroj: Mercer Human Resource Consulting, http://www.mercerhr.com/, 2005

2.2.2.4 Rozbor politických faktorù Stejnì jako u legislativních faktorù je nezbytné analyzovat i pùsobení politických faktorù. Tyto mohou výraznì ovlivòovat rozhodování (napøíklad jakou legislativu bude zemì mít) a tím mohou mìnit celou podnikatelskou pozici nebo prostøedí dané zemì. Faktory, které mohou pomoci pøi analýze, jsou v tomto pøípadì napøíklad: n n n n n n n n n n n

stabilita vlády a stabilita politického prostøedí zemì, ekonomická politika vlády (monetární nebo fiskální), podpora zahranièního obchodu, politická nálada politikù, politika rùzných politických stran, pozice vlády ohlednì marketingové etiky, názor vlády na kulturu a náboženství, výdaje vlády (napø. na zdravotnictví, silnice, vzdìlání), bude-li vládní politika ovlivòovat zákony o obchodní regulaci nebo danì v daném oboru, je-li vláda úèastníkem obchodních dohod napø. EU, NAFTA, ASEAN nebo jiných, které vládní úøady (místní, národní nebo mezinárodní) musí být monitorovány,


n jaký je vztah s ostatními zemìmi a jak se tento vztah bude vyvíjet, n jaká je pravdìpodobnost, že se zmìní politika související se znárodnìním a privatizací.

2.2.2.5 Rozbor technologických trendù Podle požadavkù mùže tento rozbor okolních vlivù dopadnout více èi ménì rozdílnì. Pøesto je žádoucí, protože podnik se pohybuje vždy v nìjakém spoleèenském prostøedí a nestojí izolovanì. Zmìny v této oblasti mohou náhle a velmi dramaticky ovlivnit okolí, ve kterém se podnik nachází. Pøedvídavost vývoje smìrù technického rozvoje se mùže stát významným èinitelem úspìšnosti podniku. A proto je tøeba brát v úvahu: n n n n n n n n n n n n n

rychlou zmìnu tempa technologie v daném prostøedí, nesoustøeïovat se pøíliš na málo významné inovace, kolik finanèních prostøedkù je vìnováno na vìdu a výzkum, podporu vlády v oblasti výzkumu – celkové výdaje na vìdu a výzkum, výši výdajù na výzkum (základní, aplikovaný) prùmyslu, v nìmž podnik pùsobí, rychlost morálního zastarávání, jaké substituty by mohly nahradit produkty firmy následkem inovace, nové pracovní metody a techniky (napø. mobilní telekomunikace) a nové distribuèní mechanismy (intranet, extranet); ovlivnìní distribuce tìmito zmìnami, jaké budou náklady na pøírodní zdroje, zda technologie umožòuje vyrábìt levné a kvalitní produkty nebo služby, zda má zákazník nìjaké výhody vyplývající z inovace napø. internetové bankovnictví, nová generace mobilních telefonù, že informace se stává levnìjší a prakticky využitelnìjší, databázovou technologii umožòující organizaci pøístup ke komplexním datùm a distribuci informací. POZNÁMKA Podle analýzy svìtové banky nedosahují prùmìrné výdaje na výzkum a vývoj v zemích støední a východní Evropy v souèasné dobì ani jednoho procenta HDP a jsou tedy hodnì pod úrovní tøí procent, která si jako svùj cíl stanovila Evropská unie. Výdaje na výzkum a vývoj v ÈR v tomto hodnocení se blíží jednomu procentu. Až dvì tøetiny výdajù na inovace jsou v ÈR financovány z veøejných rozpoètù.

2.2.2.6 Rozbor ekologických trendù Každé prostøedí nebo zemì má v oblasti životního prostøedí své odlišné priority. A proto by mìl management podniku, než zaène podnikat nebo pokud už podniká, analyzovat, jaké jsou ekologické podmínky v daném prostøedí a jejich využití, aby podnik nepøišel do konfliktu s místními zvyky a regulací. Ekologické trendy: n n n n n n

ochrana životního prostøedí, zmìna klimatických podmínek; její vliv na chování nìkterých podnikù, obnovitelné zdroje energie, udržitelný rozvoj, zpracování odpadù, recyklace, dostupnost vodních zdrojù a jejich využití.


2.3 Analýza konkurenèního (oborového) oboru organizace Pøedpokladem úspìšného rozvoje podnikové strategie je analýza podniku samotného. Velký význam zde zaujímá postavení podniku ve zkoumaném podnikatelském prostøedí. Aby sestavený strategický plán zahrnoval prostøedky chránící podnik pøed vlivem tìchto faktorù, musí tvùrce strategického plánu dobøe rozumìt tomu, jak tyto faktory pùsobí a jak mohou ovlivnit podnik v jeho konkrétní situaci. Analýza klíèových konkurentù umožòuje podniku: n n n n

pøedejít pøekvapení z nové strategie nebo taktiky existujících konkurentù, identifikovat potenciální konkurenty a jejich hrozby pro spoleènost, zrychlit dobu reakce na kroky konkurence, pøedbìhnout konkurenci v klíèových strategických rozhodnutích – vìdìt, co chtìjí dìlat, a být o jeden krok vpøedu. Výsledek podnikové analýzy musí odpovìdìt na následující otázky:

n Kde dnes stojíme? n Jak jsme sem pøišli? n Kde budeme stát v budoucnosti? Podle Portera (1980) je charakter a stupeò konkurence v rámci odvìtví závislý na tom, jaké jsou vyjednávací vlivy dodavatelù, vyjednávací vlivy odbìratelù, ohrožení ze strany konkurentù, nebezpeèí existence substitutù za výrobky nebo služby a stupeò soupeøivosti mezi podniky v odvìtví (viz obrázek 2.2). Vìtší význam má rozbor odvìtví, rozbor každého sektoru hospodáøství, ve kterém je podnik èinný nebo chce být. Jednotlivé složky odvìtví musí být prozkoumány následovnì: Stav možného vstupu nových firem do oboru

Vliv dodavatelù

Stav soupeøivosti nebo rivality

Hrozba substitutù (náhražky)

Obr. 2.2 Porterùv pìtifaktorový model konkurenèního prostøedí Zdroj: Porter, 1980

Vliv kupujících

Toto je pouze náhled elektronické knihy. Zakoupení její plné verze je možné v elektronickém obchodě společnosti eReading.

Základy strategického øízení a rozhodování. Dr. Ing. Thaddeus Mallya, MBA

Recommend Documents