werven van personeel voor betere bedrijfsresultaten

integrale aanpak voor het

werven van personeel voor betere bedrijfsresultaten

Handboek voor directies om te komen tot een integrale werving van personeel

Volgende pagina

integrale aanpak voor het werven van personeel

1

Wij geloven dat er een manier is om de totale personele kosten van organisaties in Nederland te verlagen zonder concessies te doen ten aanzien van de kwaliteit en beschikbaarheid van personeel.

Volgende pagina

2

voorwoord

Volgende pagina


3

Van ‘Plug en Play’ medewerkers naar het ‘off the shelf’ bedrijf? Het onderwerp flexibilisering staat volop in de belangstelling. Als sector banker zakelijke dienstverlening ben ik geïnteresseerd in instrumenten die onze zakelijke klanten en onze bank slagvaardiger maken. Het op de juiste aantrekken en inzetten van (externe) medewerkers is van zeer groot belang in zakelijke dienstverlening: mensen maken hier immers het verschil. Ook in andere sectoren zien we dat het beschikken over de juiste medewerkers op het juiste moment steeds meer het verschil maakt. Veel bedrijven zijn helaas slachtoffer van een erfenis uit het verleden. De HR functie opereert vrijwel volledig intern en met de afdeling inkoop is vaak verschil van mening over de eeuwige prijs-kwaliteit discussie. Als sector banker zakelijke dienstverlening vind ik het belangrijk om bij ons streven naar ‘thought leadership’ aansluiting te zoeken bij de kennis van onze klanten. Zo ook met deze publicatie van Labor Redimo. Hun visie op het werven van personeel hoeft niet noodzakelijk de visie op dit onderwerp van ABN Amro weer te geven maar is zeker innovatief genoeg voor de hele sector zakelijke dienstverlening en leent zich daarom goed voor een gezamelijke publicatie. In dit handboek van Labor Redimo wordt het integraal werven van personeel besproken. Zo introduceert het bedrijf het zogeheten ‘Shop&Hire©’ concept: een volledig nieuw bedieningsconcept voor de inzet en doorstroom van vaste en flexibele medewerkers. Een van de fundamenten van deze benadering is dat het traditionele onderscheid tussen vast en flex steeds meer vervaagt. In eerdere publicaties die wij binnen de afdeling Sector Advisory van ABN Amro bank hebben uitgebracht, hebben wij geconstateerd dat de traditionele ‘harkjes’ organisatie onder druk staat in het huidige tijdsgewricht van extreem snelle veranderingen van de buitenwereld. Wetenschappers als Arjan van den Born (Tilburg) en Leo Witvliet (Nyenrode) hebben in hun publicaties (The Fuzzy Firm bijvoorbeeld van Arjan) een belangrijke bijdrage geleverd aan de orderbouwing van het gegeven dat de externe professional steeds belangrijker wordt voor organisaties. Wij zijn van mening dat het belang van een integrale wervingsstrategie nog veel groter is dan bedrijven denken. Traditionele instituten kunnen namelijk leren van de professionals buiten de organisatie hoe netwerk-achtige structuren functioneren. Want een ding is zeker: in kennis gedreven organisaties is hiërarchie een verdraaid onhandige manier om creativiteit en expertise volledig uit te nutten. Een beetje vergelijkbaar met wat Einstein zei over Kernenergie: ‘One hell of a way to boil water’. Bedrijven zullen zich op de middellange termijn met behulp van een integrale personeelsplanning waarschijnlijk omvormen tot ‘hybride’ organisaties die gekenmerkt worden door vloeiende organisatiegrenzen en voortdurend wisselende allianties met zo wel kleinere organisaties als ZZP’ers. Als we kijken naar de revolutionaire technologische veranderingen die ons op de wat langere termijn te wachten staan (Internet 3.0, 3D printing), is het heel goed mogelijk dat we dan spreken van ‘off the shelf bedrijven’. Een business plan kan dan door vergaande automatisering snel een echt functionerend bedrijf worden waarbinnen 90% van de bedrijfsfuncties geautomatiseerd is en waarbinnen een paar hoogopgeleide medewerkers met moderne technologie de slagkracht hebben van onze hedendaagse multinationals. Denk eens aan Whatsapp…. 55 mensen en een marktkapitalisatie van 19 miljard dollar. Een ding is zeker: ook in deze nieuwe ‘Whatsapp-wereld’ blijft behoefte bestaan aan strategische, integrale flexibilisering. De vraag die Ronald Coase in zijn baanbrekende boek uit 1937 stelde is dan echter nog meer relevant dan ooit: wat is: ‘The Nature of the Firm’?

Han Mesters ABN AMRO Terug naar inhoudsopgave

Volgende pagina

4

Samen ànders denken over arbeid en kennis in organisaties. www.laborredimo.com

Volgende pagina


5

inhoudsopgave

Terug naar inhoudsopgave

>> 6

1

Introductie 1.1 Inleiding en aanleiding 1.2 Relevante trends 1.3 Een nieuw paradigma 1.4 Wat is een integrale wervingstrategie voor personeel? 1.5 Waarom een integrale werving strategie?

2

Eigenaarschap & omgeving

>> 16

3

De drie kernvragen

>> 18

4

Kernvraag 1 - Welke clusters van functies (behoefte) kan ik definiëren?

5

Kernvraag 2 - Welke marktbenadering pas ik toe?

>> 25

6

Kernvraag 3 - Hoe wil ik de operationele uitvoering organiseren?

>> 30

>> 6 >> 8 >> 10 >> 12 >> 14

>> 21

7 Implementatie

>> 36

8 Nawoord

>> 38

Over Labor Redimo

>> 39

Volgende pagina

6

hoofdstuk 1 introductie

1.1

Inleiding en aanleiding

Een HR directeur vroeg aan zijn recruiters waarom zij kandidaten jaarcontracten aanboden, terwijl de organisatie tegelijkertijd medewerkers inhuurde voor periodes van drie jaar of langer. Er kwam geen antwoord.

Volgende pagina


7

Wij geloven dat er een manier is om de totale personele kosten van organisaties te verlagen zonder concessies te doen ten aanzien van de kwaliteit en beschikbaarheid van personeel. We kunnen arbeid slimmer organiseren als we samen ànders gaan denken over arbeid en kennis in organisaties. Organisaties die in staat zijn snel te reageren op nieuwe ontwikkelingen en schommelingen in de conjunctuur en marktvraag, zijn in staat betere bedrijfsresultaten te boeken en de concurrentie voor te blijven. Personeel is en blijft daarbij een kritische succesfactor. Een slim, coherent, integraal beleid resulteert in verbeterde bedrijfsresultaten en een wendbaardere organisatie. Een belangrijk onderdeel van deze nieuwe integrale benadering is het integraal werven (laten instromen) van personeel. Dit handboek is voor het management van bedrijven die op zoek zijn naar een nieuwe manier om hun bedrijf bestendiger, kostenefficiënter en concurrerender te maken; ▶▶ voor HR-professionals die strategisch willen kijken naar hun totale personeelsbestand, en een herkenbaar, eenduidig en eerlijk beleid nastreven voor al het personeel dat wordt ingezet binnen de organisatie; ▶▶ voor de lijnmanagers die gemakkelijk, sneller en directer hun personele vraag (behoefte) ingevuld willen zien (plug&play!); ▶▶ voor inkoopprofessionals met de wens om de totale kosten van tijdelijk personeel te verlagen door o.a. een beter inzicht in de personele vraag en een duidelijkere specificatie van de gewenste/ benodigde dienstverlening van commerciële bureaus; ▶▶ voor recruitment professionals die het lijnmanagement beter van dienst willen zijn door een integrale, coherente invulling van vacatures (vast, tijdelijk en flex); ▶▶ voor outplacement adviseurs die vaste medewerkers van werk naar werk begeleiden, die een beter inzicht willen in de vaste en tijdelijke (interne) vacatures binnen de gehele organisatie of in de inzetbaarheid op korte en langere termijn van boventallige medewerkers. Sinds 2006 helpen wij (Labor Redimo) organisaties met dit soort interessante maar ook complexe vraagstukken. Wij zijn er trots op dat wij als klein gespecialiseerd adviesbureau, organisaties mogen helpen. Wij zijn ervan overtuigd dat een integrale werving strategie goed is voor organisaties en medewerkers. Als wij voorbeelden van deze aanpak bespreken met onze opdrachtgevers, is direct duidelijk dat deze benadering een logisch vervolg is op de ontwikkelingen in de markt en de huidige organisatie van werving (sourcing) vanuit verschillende functionele silo’s (HR, inkoop, recruitment, …). Johan Cruijff zou zeggen: “een integrale aanpak, dat is toch logisch”. Er is echter op dit gebied nog zeer weinig theoretisch onderzoek voorhanden waardoor het lastig is om te onderbouwen hoe bedrijven deze concepten exact kunnen toepassen en wat dat oplevert. In volgende edities zullen wij voorbeelden en business cases opnemen. Hou daarvoor ook onze website (www.laborredimo.com) in de gaten. De reden van het schrijven van een handboek is onze overtuiging dat het organiseren van arbeid en in het bijzonder het integraal organiseren van de in-, door- en uitstroom anders en slimmer georganiseerd kan worden, en dat dit veel kan opleveren voor organisaties. Niet alleen financieel maar ook kwalitatief. En dit willen wij graag samen met onze opdrachtgevers realiseren. Dit drijft ons en is ook de aanleiding geweest om onze ervaringen en kennis te delen. Wij hopen dat dit handboek u aanzet tot het verder professionaliseren van de werving van alle personeel binnen uw organisatie. Bertrand Prinsen Corné van der Linde

Volgende pagina

8

1.2

Relevante trends

De wereld van arbeid in organisaties verandert. Dat ziet u. Dat merkt u. In dit handboek wordt het integraal werven van personeel besproken. Een logisch antwoord op de ontwikkelingen en trends in de markt. In dit hoofdstuk beschrijven wij een aantal trends die organisaties aanzetten om het werven van personeel integraal te organiseren. Trend #1: Flexibiliteit zet door, ondanks de wet Het percentage ‘flexibele’ medewerkers stijgt vrijwel overal en blijft naar verwachting ook de komende tijd gewoon doorstijgen. Dat is niet zo gek, want in deze tijden wordt je succes bepaald door de snelheid waarmee je als organisatie kunt open afschalen om in te spelen op steeds veranderende wensen, van een steeds meer divers publiek, met ook nog eens minder beschikbare middelen en een groter aantal concurrenten.

De recente wet Werk en Zekerheid komt die benodigde flexibiliteit zeker niet ten goede. Sterker nog, die wet gaat tegen de stroom in. Maar wetgeving of niet, de stroom gaat onverminderd door. Er komen meer zzp’ers, zeker in het segment kenniswerkers. En ook de nieuwe generatie op de arbeidsmarkt heeft andere beelden over werk dan de voorgaande generaties. De wens om bij grote corporaties te werken wordt kleiner, de wens om projectmatig te werken groter. Sommigen leggen dit uit als ‘minder betrokkenheid’ van werknemers of als minder loyaliteit. Maar het tegenovergestelde is waar. Ze willen zich júíst bij de organisatie betrokken voelen. Maar het is wel: hoe minder een organisatie in staat is die betrokkenheid te laten zien, hoe minder graag zij zullen blijven. Op dit punt is voor veel organisaties dan ook nog heel wat werk te doen.

Trend #2: Groeiende mismatch en minder middenbanen Bijna parallel aan het prille economisch herstel steekt ook het verhaal van de ‘war for talent’ weer de kop op. Zelf geloven wij niet in zo’n oorlog (recent ook onderschreven door een sectorupdate van ABN AMRO ). Wel is er een duidelijke mismatch op de arbeidsmarkt. Voor bepaalde vakgebieden zijn en blijven de goede mensen schaars. En scholing alleen zal niet voldoende zijn om dit tekort op te vangen. Internationale arbeidsmobiliteit is hiervoor nodig. De ervaring leert dat de markt dit vanzelf gaat organiseren. Een minstens even zorgelijke ontwikkeling is de daling van het aantal ‘middenbanen’. Bij banken en verzekeraars bijvoorbeeld verdwijnen de komende jaren duizenden banen, grotendeels op mbo-niveau. En voor deze groep is nauwelijks vergelijkbaar werk voorhanden. Voor hen wacht dus óf omscholing naar een ander beroep óf de weg naar beneden, naar lager geschoold werk. Wat ook daar een verdringingseffect kan hebben.

Volgende pagina


9

Trend #3. Samensmelting instroom vast & flex Naast al deze ontwikkelingen op de arbeidsmarkt is ook in organisaties van alles gaande. Zo is de factor arbeid op veel plaatsen erg complex geworden. Zeker bij grote bedrijven. Heeft een lijnmanager een vacature, dan moet hij of zij soms tot wel vijf verschillende loketten langs alvorens deze ingevuld te krijgen. Dan zijn er bijvoorbeeld aparte ingangen voor vaste mensen, externe mensen, trainees, opleidingsplaatsen, boventalligen, noem maar op. Hierdoor is er nauwelijks integrale aansturing op in-, door- en uitstroom. De arbeidsmarkt wordt vaak vergeleken met een vijver. Vanuit die vijver hebben veel organisaties twee kanalen gegraven: één voor medewerkers in loondienst, een tweede voor de externen. Deze kanalen monden vervolgens weer uit in allerlei subkanalen van contractvormen (bepaalde tijd, onbepaalde tijd, oproep, min/max, nuluren, uitzenden, detacheren, zzp, interim, payroll). En de praktijk is nu dat in een van deze subkanaaltjes dan de spreekwoordelijke hengel wordt uitgehangen om de beste kandidaat te vinden die er is. Het is natuurlijk maar zeer de vraag of de organisatie via dat ene kanaal de beste kandidaat binnenhaalt voor het werk dat moet gebeuren. Met als gevolg dat organisaties steeds minder kunnen ‘ademen’ en dus minder organisatorische flexibiliteit hebben. En dus ook: dat zowel managers als medewerkers steeds minder tevreden zijn. Een aantal vooruitstrevende bedrijven integreren momenteel de instroom van vast en flexibel personeel als antwoord op bovenstaande vraagstukken. Andere bedrijven zullen volgen.

Trend #4: Administratief verstoppertje spelen De arbeidsmarkt flexibiliseert steeds verder. Tegelijk worden veel organisaties steeds meer rigide ten aanzien van de manier waarop zij de in-, door- en uitstroom van personeel hebben georganiseerd. Om in zo’n geval toch de organisatiedoelstellingen te halen, zien we in onze praktijk een vlucht naar voren, oftewel: méér inzet van externen. Er is dan bijvoorbeeld nog ergens budget en de organisatie kiest dan voor ‘liever kosten dan headcount’. Of er wordt voor inhuur gekozen, omdat de eigen arbeidsvoorwaarden (zoals de pensioenregeling) door de medewerker als te duur ervaren worden. De administratieve constructies om dit in de organisatie rond te krijgen zijn soms zeer creatief. Maar het is natuurlijk wel een vorm van ‘administratief verstoppertje spelen’. Iedereen weet soms dat het gebeurt, maar zolang het niet in de rapportages naar voren komt, is er niets aan de hand. En lijkt het , voor wat het waard is, in elk geval ‘in control’. Als de klus maar geklaard wordt. Maar het heeft wel een prijs. De inefficiëntie op instroom en doorstroom is dan groot. Hierdoor ontstaan veel meer wisselingen dan nodig, met hoge inwerkkosten voor nieuwe medewerkers en externen als gevolg. Ook wordt de planningshorizon steeds korter. Dit heeft weer tot gevolg dat meer gebruik wordt gemaakt van ad hoc inleen. Hiervan zijn de tarieven weer hoger, waardoor de kosten stijgen. En dat in een tijd waar de budgetten nog steeds onder druk staan. De reactie is dan vaak: nog meer regels, voor zowel vast als flex, waardoor een steeds verdere verkramping ontstaat. Organisaties komen dan in een neerwaartse, vicieuze cirkel terecht. Want waarover ging het ook alweer?

Kan het anders? In veel organisaties zijn de afgelopen jaren – en worden nog steeds – acties ondernomen om de inhuur te verminderen. Er wordt dan bijvoorbeeld gedacht dat het beter is iemand die al lang rondloopt maar beter gewoon in dienst te nemen. En dat je met programma’s als ‘grip op inhuur’ het aantal flexkrachten in de organisatie wel kunt beperken. Maar als de achtergrond van de reden voor inhuur de rigiditeit van de vaste arbeid in de organisatie is, biedt dit geen oplossing. Dan zien we dat deze inhuur uiteindelijk gewoon blijft bestaan. Het lijkt dan Terug naar inhoudsopgave

Volgende pagina

10

ook hoog tijd om na te denken over hoe het anders kan. Over het integraal organiseren van arbeid in een organisatie. En hoe betere oplossingen gevonden kunnen worden. Een belangrijke voorwaarde hiervoor is dat in eerste plaats niet op voorhand (in het algemeen) wordt bepaald wat de contractvorm moet zijn, vast óf flex, maar dat je kijkt naar alle werkenden in de organisatie. In de tweede plaats moet gekeken worden naar al het werk dat moet worden gedaan, ongeacht hoe dat werk wordt afgerekend. Het moet gaan om de afweging wie waar op de juiste plek zit. Voor de organisatie, maar ook voor de werknemers zelf. En dus moet rekening worden gehouden met alle deelnemers in de waardeketen van arbeid. De eigen organisatie natuurlijk voorop, maar ook met alle werkenden, (medewerkers, zzp’ers, uitzendkrachten, interimmers), en ook met de (bemiddelings)bureaus die betrokken zijn in deze keten. Je zult alle belanghebbenden moeten betrekken om een integrale aanpak mogelijk te maken. Wat zou er veranderen als je eerst op zoek zou gaan naar de juiste medewerkers en pas daarna naar de meest passende contractvorm (‘het kanaal’)? Wat zou er veranderen als je geen last zou hebben van schotten tussen verschillende staf- en lijnafdelingen en van allerlei randvoorwaardelijke zaken, zoals contractvormen en formatieplaatsen? En als je niet hoeft te denken aan een verschil tussen mensen in eigen loondienst of externen?

Praktijkvoorbeeld: Shop&Hire© Op dit moment implementeert Labor Redimo bij een grote Nederlandse werkgever een volledig nieuw bedieningsconcept voor de inzet en doorstroom van vaste en flexibele medewerkers. De lijnmanagers van de organisatie krijgen inzicht in het totale aanbod van personeel/kandidaten. De manager beslist welke kandidaten op gesprek mogen komen, welke medewerker wordt geselecteerd en welke contractvorm wordt aangeboden. HR adviseert en legt de lijnmanagers wel kaders op ten aanzien van de formatiesamenstelling. Finance legt budgettaire kaders op ten aanzien van het personele budget, uitgesplitst naar inhuur en vast personeel.

Het beste orkest Onze ervaring is dat organisaties personele vraagstukken integraal moeten gaan benaderen om de mooist mogelijke symfonie ten gehore te brengen. Want het gaat uiteindelijk om het beste orkest, niet om welke muzikant welk instrument (contract) bespeelt. Het gaat om de juiste persoon, op de juiste plaats, op het juiste moment. En dan ook nog met de best passende voorwaarden en de best passende contractvorm, nu en in de toekomst. Waarbij de focus moet liggen op het vinden van de juiste werkenden voor de organisatie. Als je dat goed doet, hoef je ook geen administratief verstoppertje meer te spelen. Waarmee je bovendien een hoop onnodige kosten kunt vermijden. Want alleen als je begint met te kijken naar de impact van een bepaalde functie, geef je de organisatie ook werkelijk kans op een prachtige symfonie.

1.3

Een nieuw paradigma

We pleiten er zeker niet voor dat er geen verschillen in benadering kunnen, mogen of moeten bestaan binnen het organiseren van arbeid. Sterker nog, dat is heel verstandig. Die zullen dan alleen niet langer ingericht moeten worden op basis van de contractvorm. Hiervoor is een ander paradigma nodig.

Volgende pagina


11

Huidig paradigma Organisaties beperken de populatie van kandidaten door de contractvorm als uitgangspunt te hanteren in hun marktbenadering. Centraal wordt bepaald welke contractvorm aangeboden wordt aan kandidaten. Veel kandidaten worden dan bij voorbaat uitgesloten. Ze stranden bij de voordeur. Kandidaten haken af om diverse redenen. Commerciële, maar ook bijvoorbeeld door een mismatch in primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden of door een, voor de medewerker, (veel) te dure pensioenregeling. Soms willen kandidaten helemaal geen vaste baan. Iets wat overigens nog maar mondjesmaat doordringt tot de vakbonden. Hoe dan ook, recruitment vist in kleine kanaaltjes, in een beperkt deel van de arbeidsmarktvijver, zoals in onderstaande figuur is weergegeven. Figuur 1 Huidige instroommodel

Arbeidsmarkt ‘vijver’



Arbeidsinstroom niet in loondienst: ‘externen’

 © Labor Redimo

Arbeidsinstroom eigen loondienst

Organisatie

Het is tijd om dit soort vraagstukken integraal te benaderen! Want wat is het verschil; ▶▶ tussen iemand die een jaar wordt ingehuurd en iemand met een jaarcontract? ▶▶ tussen een oproepcontract en een medewerker die op uitzendbasis wordt ingehuurd? ▶▶ tussen een ZZP-factuur en een salarisstrook?

Een nieuw paradigma Er is dus een nieuw paradigma nodig. Wij hebben er voor gekozen om onderscheid te maken op basis van de impact die een functie heeft op de organisatie. Een geschikt model hiervoor kan de ‘FunctieAnalyseMatrix’ zijn. Deze is ontwikkeld op basis van onze praktijkervaring. In deze matrix kijken we eerst hoe bedrijfskritisch functies zijn. Daarvoor maken we onderscheid in twee hoofdcriteria, namelijk: 1.

De impact die een functie heeft op de organisatie;

2.

De mate van expertise die benodigd is voor het uitoefenen van de functie.

Op basis van deze criteria worden vervolgens vier kwadranten benoemd: ▶▶ Strategische kernfuncties ▶▶ Kernfuncties ▶▶ Specialistische niet-kernfuncties ▶▶ Generieke niet-kernfuncties


Volgende pagina

Mate van expertise

12

Specialistische niet-kern functies

Strategische kern functies

Generieke niet-kern functies

Kern functies

Impact op organisatie © Labor Redimo

Belangrijk hierbij is dat het niet de intentie is om functies heel zwart/wit in te delen. Belangrijkste doelstelling is dat in de organisatie het gesprek met elkaar wordt aangegaan om samen tot een gedeeld inzicht te komen. En dat men vervolgens kijkt hoe men op basis hiervan gaat handelen.

1.4

Wat is een integrale wervingstrategie voor personeel?

Een integrale werving strategie voor personeel bepaalt hoe een organisatie haar totale behoefte aan personeel invult. Het is de manier waarop organisaties personeel zoeken, selecteren en contracteren. Met andere woorden, de manier waarop de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel wordt georganiseerd. De integrale wervingstrategie bepaalt de inrichting van de inhuur en recruitmentprocessen en ook voor een deel de outplacementprocessen. Het bepaalt de dienstverlening die interne afdelingen en externe dienstverleners moeten leveren. Het bepaalt ook welke gefundeerde keuzes gemaakt moeten worden over hoe het flex- of vaste wervingskanaal wordt gebruikt. Tijd om arbeidrelaties ànders te organiseren!

Arbeidsmarkt en bureaus. Vast en flex.


Zelf direct schakelen

De juiste spelers op de juiste plaats tegen de juiste voorwaarden en kosten

Arbeidsinstroom

Organisatie

© Labor Redimo

Onder personeel verstaan wij alle mensen die betaald en onder leiding en toezicht van de organisatie diensten verlenen aan de organisatie en/of producten maken voor de organisatie. Ongeacht de contractvorm. Wij hebben lang gezocht naar een overkoepelende term voor vaste medewerkers, flexmedewerkers, zzp’ers, boventallige medewerkers, oproepkrachten, et cetera. Het moest duidelijk zijn dat het alle functies betreft zoals ICT adviseurs, Arbo artsen, accountants, juristen, administratieve medewerkers, boardroom adviseurs, marketing/communicatie adviseurs, ingenieurs, et cetera. Uiteindelijk zijn we gestopt met discussiëren en hebben we gekozen voor de term ‘personeel’.

Volgende pagina


13

Onderstaande figuur geeft aan in welke context wij een integrale werving strategie voor personeel plaatsen. De organisatiestrategie en het daarvan afgeleide HR-beleid en strategische personele planning, adviseren, beïnvloeden en bepalen de behoefte (de vraag) naar personeel. Het lijnmanagement bepaalt uiteindelijk dat er op een gegeven moment een personele behoefte is. Binnen de door de organisatie gestelde kaders, zal het lijnmanagement de personele behoefte invullen. Dit kan het lijnmanagement (de manager) volledig zelf doen of ‘uitbesteden’ aan interne en externe dienstverleners, zoals een recruitmentafdeling of een MSP. Figuur: kader/contextStrategische integrale werving strategie Organisatiestrategie doelstellingen

Beleidsbepaling

Personele behoefte (concreet)

Integrale wervingsstrategie

Arbeidsmarkt

HR strategie en beleid Strategische personeelsplanning Formatieplanning

lig

tal

ven Bo e k m j i i r re l de ht te Tij drac In acatu v op

Instroom, doorstroom en uitstroomprocessen Recruitment & inhuurproces

e tur

a

c Va

© Labor Redimo

Een integrale werving strategie geeft antwoord op de volgende drie kernvragen: 1. Welke clusters van functies (behoefte) kan ik definiëren? 2. Welke marktbenadering pas ik toe per functiecluster? 3. Hoe wil ik de in-, door- en uitstroom organiseren? en beschrijft, of geeft de kaders aan van, de: 1. Indeling van functies in functieclusters en functiesegmenten 2. Marktbenadering per functiecluster 3. Organisatie van de inzet van personeel (de constructie). Het gaat dan over: a. Procesinrichting b. Organisatie inrichting (intern, extern, ophanging in de organisatie) c. Benodigde bemensing (rollen/functies/competenties) d. Technologie (benodigde systeemondersteuning) e. Benodigde stuurinformatie. Belangrijk uitgangspunt in de trajecten die wij hier sinds 2006 in uitvoeren, is dat de integrale werving strategie de kaders geeft voor de inrichting van de processen, organisatie, technologie (systemen) en bemensing. Ook bepaalt de strategie wat en welke dienstverlening samen met de afdeling inkoop wordt ingekocht of uitbesteed. Figuur: werving strategie bepaalt aanpak vervolgtrajecten

Integrale wervingsstrategie

Traject X: inkooptraject; werving & selectiebureaus Traject Y: inkooptraject; leveranciers van personeel Traject Z: inkooptraject; technologie (ATS/VMS/TM) Traject X: implementatie inzetdesk Traject X: implementatie nieuwe accountstructuur Traject X: etcetera © Labor Redimo


Volgende pagina

14

Elke organisatie vult de werving strategie voor personeel anders in. En dat is heel logisch. Organisaties hebben verschillende doelen, maken verschillende eindproducten en diensten, et cetera. Een integrale werving strategie verschilt per organisatie, omdat organisaties: ▶▶ verschillende producten en diensten leveren ▶▶ in verschillende eindmarkten opereren ▶▶ verschillende bedrijfsculturen hebben ▶▶ verschillende functie-indelingen hanteren ▶▶ verschillende competenties/dna vragen ▶▶ verschillende keuzes maken in het wel of niet uitbesteden van taken (bijv. ICT beheer) ▶▶ te maken hebben met inwerkperiodes die variëren per organisatie/functie. Als we de integrale sourcing van personeel in historisch perspectief bezien, is het leuk om te beseffen dat niet zo lang geleden, daarvoor totaal geen aanleiding bestond. Vòòr de jaren dertig, veertig was er geen ontslagrecht, waren er geen machtige vakbonden en werkte eigenlijk iedereen als zzp’er. Dat was duidelijk, maar niet altijd sociaal en eerlijk. Vervolgens kregen mensen in de jaren veertig tot en met tachtig een vaste dienstbetrekking. Mensen kwamen in dienst en vertrokken als pensionado. Goed beschermd door het ontslagrecht en andere wetten. Er waren nog wel zelfstandigen, zoals bijvoorbeeld boeren of notarissen, maar het onderscheid was gemakkelijk en duidelijk te maken. Toen kwam Frits Goldschmeding in 1960 op het idee om een uitzendbureau te beginnen, later Randstad genaamd. Anno 2014 zijn er payrolbedrijven, uitzendbureaus, detacheringsbureaus, adviesbureaus die hun mensen detacheren, ict-bedrijven die heel veel mensen op uurbasis uitlenen en ingenieursbureaus die mensen uitlenen aan de overheid, die voorheen nog bij diezelfde overheid in dienst waren. De wereld is er niet duidelijker op geworden. Vakbonden, overheid, en werkgevers worden geconfronteerd met plotselinge veranderingen. Personeel komt via heel veel meer verschillende ingangen, en in grotere getalen binnen. Via de directiekamer (bijvoorbeeld de accountant), stafdirecteuren (bijvoorbeeld het communicatiebureau), via het lijnmanagement, onderaannemers en leveranciers. Dus nu de wereld van vast personeel, flexwerkers, zzp’ers en detacheringskrachten volledig door elkaar heenloopt, is een verkokerde benadering van dit vraagstuk niet langer toereikend.

1.5

Waarom een integrale werving strategie?

Naast de eerder geschetste ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en in organisaties is er nog een belangrijke reden voor een integrale werving strategie. Personeel is een kritische succesfactor en kostenpost voor organisaties. De totale loonkosten in 2013 waren ongeveer 323 miljard (CBS). Het percentage van deze loonkosten dat toebehoort aan mensen die op tijdelijke basis ingezet worden door organisaties, is vanwege definitieverschillen niet helemaal duidelijk. Laten we het erop houden dat het minimaal 15% (48,5 miljard) is en maximaal 35% (113 miljard). Het is hoe dan ook een significant deel van de totale loonkosten. Deze belangrijke kostenposten verdienen uw integrale aandacht. Het doorvoeren van verbeteringen vanuit de functionele silo’s is niet langer effectief. Recruitment, mobiliteitsadviseurs en inkoop hebben de afgelopen jaren echt niet stilgezeten. Vanuit hun eigen silo’s hebben ze significante verbeteringen doorgevoerd. De inhuur van personeel is binnen de meeste organisaties geprofessionaliseerd en onder controle. Er is flink gereorganiseerd. Verzuim is aangepakt en primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden zijn (voor zover mogelijk) aangepast aan de tijd. Ook het begeleiden van medewerkers van werk naar werk is sterk verbeterd. Volgende pagina


15

Recruitment heeft aandacht besteed aan de procesefficiency en het terugleggen van activiteiten in de lijn (bijvoorbeeld bijwonen van sollicitatiegesprekken). HR geeft (terecht) fors minder uit aan externe werving & selectiekosten en job boards door meer zelf te doen, te kiezen voor goedkopere middelen of scherper te onderhandelen. De meeste inspanningen hebben geresulteerd in verbeterde prestaties en (forse) besparingen. Een ongewenst neveneffect van het verbeteren vanuit de diverse silo’s is dat problemen en kosten vaak worden verplaatst naar andere silo’s of andere delen van de waardeketen. Met een integrale werving strategie verlaag je de totale personele kosten en zorg je er bovendien voor dat het lijnmanagement beter wordt bediend. Niet geheel onbelangrijk. De omgeving van organisaties verandert en wel steeds sneller. Directies en het lijnmanagement reageren daarop. Het lijnmanagement eist steeds meer van recruitment, HR en inhuurdesks om sneller en directer te schakelen. Er worden vaak andere specialismen en andere typen mensen gevraagd. Volgens een onderzoek van Labor Redimo is de ‘post & pray & hire’ doorlooptijd voor vacatures nog steeds 30 tot 90 dagen! Dit is niet meer van deze tijd. Het lijnmanagement wil mórgen ‘plug & play’ mensen. Ze verwachten dit ook, omdat de doorlooptijd voor inhuur gemiddeld schommelt tussen een dag en drie dagen. En omdat concepten zoals bol.com in de privé-omgeving steeds normaler worden: vandaag besteld morgen in huis. Duidelijk is dat de huidige post, pray & hire processen op de schop gaan. Een gemiddelde recruiter of HR-adviseur heeft anno 2014 geen inzicht in de kosten per contracttype. Ze maken dan ook vaak een verkeerde afweging die fors duurder kan uitvallen. Een gemiddeld maandsalaris kan niet worden omgerekend naar een uurtarief. ‘Kostenbewusteloosheid’ is een mooie term die Jan Snijder, voorheen Direct Concern Inkoop van Stork N.V. daarvoor eens gebruikte. Vast eruit? -> Flex erin! Vast en flex eruit? -> Uitbestedingen omhoog! Headcount omlaag? -> Externe payrolling omhoog! Dit hoor je in elke organisatie wanneer er een reorganisatie wordt doorgevoerd. Doordat de organisatie niet één lijn trekt, krijgt de directie noodzakelijke veranderingen niet (geheel) doorgevoerd. Overigens is het soms een bewuste strategie om fors(er) te snijden in het vaste personeelsbestand, waarbij een toename van tijdelijke inhuur van te voren is ingecalculeerd. Hoe dan ook, een integrale benadering zorgt voor meer grip op de instroom van personeel en verlaging van de operationele kosten. Steeds meer organisaties gaan dan ook aan de slag met dit vraagstuk en boeken interessante resultaten. Het Rijk (Expertisecentrum Organisatie en Personeel: EC&OP) tracht vooralsnog vanuit een meer adviserende rol de verschillende Rijksonderdelen te bewegen om een integraal beleid en strategie te ontwikkelen. Zij leveren meerdere, steeds beter functionerende integrale personeelsdiensten. ING heeft het management van de inhuurdesk (frontoffice) en recruitment samengevoegd. Menzis heeft een instroomdesk voor vast en flexibel personeel geïmplementeerd. ASML werkt aan een instroomdesk, bemand door Accenture. Labor Redimo adviseert kleine, grote en hele grote organisaties met als doel de werving van personeel integraal te gaan benaderen. Omdat dit een heel voor de hand liggend antwoord is op de in dit hoofdstuk gepresenteerde vraagstukken. Een integrale werving strategie voor personeel is waarschijnlijk de beste manier om de totale personele kosten verder te verlagen, de organisatie wendbaarder te maken en het bedrijfsresultaat te verbeteren.


Volgende pagina

16

hoofdstuk 2

eigenaarschap & omgeving

In vakbladen en op internet circuleren vele artikelen en discussies over het eigenaarschap van dit vraagstuk. Meestal is de strekking dat HR het eigenaarschap moet pakken, want het gaat over personeel. Wij vinden deze discussie in eerste instantie niet zo relevant. Uitgangspunt moet zijn dat de verschillende functionele eigenaren (stakeholders) in het belang van de organisatie denken. Zij moeten kundig en eerlijk genoeg zijn om de belangen van alle functionele eigenaren (HR, inkoop, IT, finance, et cetera), de managers, de bureaus, het personeel en de organisatie zorgvuldig tegen elkaar af te wegen. Zo lang dit (grotendeels) nog niet het geval is, vinden wij een discussie over ‘wie de baas moet zijn’, tijdsverspilling. Wanneer echter niet aan deze uitgangspunten wordt voldaan, wordt de discussie omtrent het eigenaarschap wel relevant of wordt het een “duw- en trekproject”. Om dit bestuurbaar en werkbaar te houden, adviseren wij grote bedrijven om een stuurgroep samen te stellen, voorgezeten door de directeur van de organisatie of een van de divisies. In kleinere bedrijven zijn directeuren verantwoordelijk voor meerdere functionele gebieden. Dat maakt het meestal een stuk eenvoudiger. Om een integrale wervingsstrategie te kunnen formuleren moet je veel talen kunnen spreken, namelijk minimaal die van de manager, HR, inkoop en recruitment binnen de organisatie. Maar je moet ook beschikken over vaardigheden zoals luisteren, analyseren, politieke sensiviteit, combinerend denken en overtuigen. Dat alles in een persoon is bijna niemand gegeven. Daarom is het onze ervaring dat deze trajecten ook door meerdere mensen worden uitgevoerd, die vanuit verschillende disciplines en competenties als team dit traject kunnen realiseren.

Figuur 2 Integrale benadering van instroom

Arbeidsmarkt en bureaus. Vast en flex.


Zelf direct schakelen

De juiste spelers op de juiste plaats tegen de juiste voorwaarden en kosten

Arbeidsinstroom

Organisatie

© Labor Redimo

Volgende pagina



17

Volgende pagina

18

hoofdstuk 3

de drie kernvragen

De invoering van een integrale werving strategie varieert per organisatie. Toch hebben wij ervaren dat in elk traject drie kernvragen zorgvuldig in onderstaande volgorde beantwoord moeten worden. Deze drie kernvragen zijn: 1.

Welke clusters van functies (behoefte) kan ik definiëren?

2.

Welke marktbenadering pas ik toe?

3.

Hoe wil ik de operationele uitvoering organiseren?

Schematisch ziet dat er als volgt uit: Kernvraag 1: welke clusters van functies (behoefte) kan ik definiëren?

Kernvraag 3: hoe wil ik de operationale uitvoering organiseren?

Kernvraag 2: welke markt- en wervingsstrategie pas ik toe?

Personele behoefte

Dienstverleners intern

Dienstverleners extern

Bureaus

Arbeidsmarkt

Personele behoefte van: • Directie • Lijnmanagement • Projectleiders • Overige afdelingen

• • • • •

• • • • • • • •

• Leveranciers van personeel • Uitzendbureaus • Detacheerders • Consultancy • Overige bedrijven

• Werkzoekenden • Werknemers via uitzendbureaus • Werknemers via detacheringsbureaus • Werknemers via adviesbureaus • ZZP

Ingedeeld in functies: • Functie 1: xx • Functie 2: xx

Recruitment Outplacementdesk Inhuurdesk Shared Services Administratieve afdelingen

• Interne personele intermediairs • Arbeidspoolmanagers

W&S bureaus BPO recruitment Brokers administratief Broker met zoekfunctie BPO inhuur =>MSP Payroll bedrijven Screeningbureaus Aanbieders virtuele arbeidspools • HR-Marktplaatsen • Leveranciers van technologie (vms, ats, etc.)

ig

all

t ven Bo e k ij rim re del ht te Tij drac In acatu v op

Vraag

e

tur

ca Va

Operationele uitvoering

Aanbod

© Labor Redimo

Het vaststellen van de integrale werving strategie begint met het verkrijgen van inzicht in de cijfers. Indien er een strategische personeelsplanning (SPP) beschikbaar is, dan is dit waarschijnlijk een goede bron van informatie. Maar meestal is de SPP op een hoger abstractieniveau vastgesteld. Of alleen gericht op het personeel dat in loondienst is. In die gevallen moet de analyse een slag dieper worden uitgewerkt. Nadat de benodigde cijfers beschikbaar zijn, kunnen de huidige functies worden ingedeeld in functieclusters en functiesegmenten.

Volgende pagina


19

Met de informatie, verkregen uit stap 1 (kernvraag 1), onder de arm gaan projectgroepleden naar de lijnmanagers die het meeste van doen hebben met de functies/functieclusters. Om een integrale werving strategie te bepalen, moet je meer gevoel zien te krijgen bij de functieclusters ten aanzien van vele aspecten die in de volgende hoofdstukken worden behandeld. De belangrijkste hiervan zijn: impact van het functiecluster op de organisatie, knelpunten, piekmomenten en de kwaliteit van het huidige personeel. Indien er geen SPP voorhanden is moet een (high-over) inschatting van veranderingen in de vraag naar personeel binnen het functiecluster worden gemaakt. Ook dat kan alleen in samenspraak met het lijnmanagement. In deze gesprekken wordt getoetst of de functieclusterindeling, die op basis van deskresearch is gemaakt, klopt. Als deze indeling juist is, wordt op basis van de verkregen informatie van het lijnmanagement, historische gegevens en marktinformatie een voorlopige opzet gemaakt van de marktbenadering per functiecluster. En deze voorlopige opzet wordt wederom gedeeld en besproken met het lijnmanagement, de “grootverbruikers”. Als de eerste twee kernvragen zijn beantwoord, is het tijd om na te denken hoe de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel georganiseerd gaat worden. Eventueel op basis van een gedifferentieerde benadering per functiecluster(s) en/of functiesegment(en). In deze fase wordt bijvoorbeeld nagedacht of processen moeten worden uitbesteed aan een interne inhuurdesk of aan een externe partij zoals een MSP. Of dat alle instroomactiviteiten worden uitbesteed, behalve voor de kritische functies. Maar ook of nieuwe systemen noodzakelijk zijn. De onderstaande aspecten worden uitgewerkt of de kaders daarvoor worden vastgesteld. ▶▶ Procesinrichting ▶▶ Systeeminrichting (benodigde technologie) ▶▶ Organisatie-inrichting (intern, extern, ophanging in de organisatie) ▶▶ De bemensing (rollen/functies/competenties) ▶▶ Benodigde stuurinformatie In de volgende drie hoofdstukken behandelen wij de drie kernvragen.


Volgende pagina

20

Volgende pagina


21

hoofdstuk 4

kernvraag 1 - welke clusters van functies (behoefte) kan ik definiëren? De meeste directieleden hebben anno 2014 geen integrale overzichten van alle personele kosten binnen hun organisatie. HR, inkoop en finance hebben ieder hun eigen manier van rapporteren. De eerste stap is daarom ook het creëren van inzicht. Nadat de benodigde cijfers beschikbaar zijn, kunnen de functies worden ingedeeld in functieclusters en functiesegmenten.

Kernvraag 1: Welke clusters (behoefte) van functies kan ik definiëren? Kernvraag 1: welke clusters van functies (behoefte) kan ik definiëren?



Personele behoefte



Bureaus

Arbeidsmarkt


• • • • •

• • • • • • • •







ig

all

t ven Bo e ijk rim re del ht te Tij drac In acatu v op

Vraag

e

tur

ca Va


Aanbod

© Labor Redimo

Het is belangrijk om te weten waar de benodigde informatie te halen is en hoe deze data bewerkt kan worden zodat die bruikbaar is. Men moet in elk geval inzicht krijgen in de onderstaande zaken: ▶▶ Wat zijn de totale personele kosten per functie en kostenplaats? – vast, tijdelijk en extern ▶▶ Hoeveel fte is de afgelopen jaren per jaar ingezet per kostenplaats? – vast, tijdelijk en extern ▶▶ Welke leveranciers leveren extern personeel, voor welke functies? ▶▶ Welke interne afdelingen zetten welke typen functies in? – wie zijn de grootverbruikers? ▶▶ Wat is de doorlooptijd om een functie in te vullen, zowel voor vast, tijdelijk als extern? (indicator van de wervingsinspanning) Belangrijke interne bronnen voor bovenstaande informatie zijn de HR afdeling en urenadministratie, de facturatie en het betalingssysteem van de organisatie, eventuele vendor management systemen (VMS), applicant tracking (ATS) systemen en/of talentmanagementsystemen (TM). Maar ook externe bronnen zijn belangrijk, zoals de systemen van de leveranciers van extern personeel, zoals uitzenden detacheringbureaus, maar bijvoorbeeld ook de bemiddelaars van interim personeel en/of contractbrokers. Volgende pagina

22

Daarnaast praten wij meestal ook met controllers, omdat die vaak berekeningen maken van de loonkosten en de interne verrekentarieven bepalen van medewerkers die in vaste dienst zijn. In de praktijk zijn t.a.v. de medewerkers in dienst de indirecte en verzuimkosten niet altijd beschikbaar. Voor het tijdelijke personeel start de analyse met een overzicht van de uitgaven per leverancier (crediteur). Waarbij het lastig is om de uitgaven aan diensten en uitbestedingen te categoriseren, waardoor grote delen van de uitgaven aan personeel ontbreken. In deze gevallen kunnen rapportages opgevraagd worden bij de leveranciers van personeel. Of moet je de inkoopfacturen één voor één indelen. Hoe minder informatie beschikbaar is, hoe langer deze stap duurt. Bij enkele klanten hebben we eerst de systemen anders moeten inrichten waardoor we een half jaar later de eerste analyseresultaten konden presenteren. Als de benodigde data beschikbaar zijn, kan deze geordend en geanalyseerd worden. Nu is voldoende informatie beschikbaar om de functies in te delen in functieclusters en functie-segmenten.

Voorbeeld van een indeling van functies in functieclusters en functiesegmenten Funtie-indeling

Funtiecluster

Funtiesegment

Lasser RVS elektroden Lasser Tig Kredietanalist schaal x Kredietanalist schaal y Accountant junior GIS medewerker Sap beheerder

Lassers Lassers Bancaire profs Commercieel omzetverantwoordelijk Commercieel omzetverantwoordelijk IT beheer IT beheer

Technisch personeel uitvoerend Technisch personeel uitvoerend Bancaire profs Bancaire profs Financieel GWW IT © Labor Redimo

Praktijkvoorbeeld: 50 FTE aannemen? Onderstaand een voorbeeldrapportage die wij hebben gemaakt voor een opdrachtgever. De grafiek toont het aantal ingehuurde werkuren, per week, binnen één functiecluster, over een periode van vier jaar. Als er geen sprake zou zijn van beperkingen ten aanzien van de regionale mobiliteit van medewerkers, zou dit bedrijf kunnen overwegen om ongeveer vijftig fte in vaste dienst aan te nemen. Nuttige informatie voor recruitment?

Figuur: aantal ingeleende werkuren per week van 1 functiecluster 10.000

8.000 2005 6.000

2006 2007 2008

4.000

2.000

0

© Labor Redimo

1

3

5

7

9

11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51

Volgende pagina


23

De volgende stap is het inplannen van gesprekken met het lijnmanagement. Per functiecluster wordt bepaald met welke managers gesproken gaat worden. Eventueel kan dit gecombineerd worden met digitale vragenlijsten en een beperkter aantal gesprekken, met alleen de belangrijkste lijnmanagers. Het is belangrijk om tijdens deze gesprekken draagvlak te creëren voor de vervolgstappen en implementatie. Het tweede doel van de gesprekken is om te toetsen of de clustering van functies klopt. En ten derde om een gevoel te krijgen van de karakteristieken per functiecluster. In stap 3 (kernvraag 3), wordt de marktbenadering bepaald per functiecluster. Als de indeling van functies in clusters niet juist is, dan bestaat de kans dat de verkeerde marktbenadering wordt gekozen.

Praktijkvoorbeeld; verkeerd gekozen functiecluster Een voorbeeld van een verkeerde functie-indeling is het opnemen van de functie ‘directiesecretaresse’ in het functiecluster ‘administratieve functies algemeen’. Grote kans dat uiteindelijk uitzendbureaus worden gecontracteerd voor dit functiecluster. En in het algemeen hebben algemene uitzendbureaus geen netwerk van beschikbare, goede directiesecretaresses. De werving van de directiesecretaresse zal niet de goede kandidaat opleveren en/of de procesdoorlooptijd is langer dan noodzakelijk.

Tijdens de gesprekken met de managers komen onderstaande onderwerpen aan bod. De gespreksonderwerpen variëren al gelang het niveau waarop de manager acteert. Gespreksonderwerpen met de te interviewen managers kunnen zijn: ▶▶ Functieindeling ▶▶ Impact van het functiecluster op zijn afdeling/organisatie ▶▶ Beschikbaarheid van werknemers (wervingsinspanning) ▶▶ Beschikbaarheid van flexibele werknemers ▶▶ Kwaliteit van het personeel ▶▶ Regionale spreiding/mobiliteit personeel ▶▶ De mate van benodigde expertise ▶▶ Primaire of ondersteunende proces ▶▶ Gemiddelde inwerktijd ▶▶ Pieken in de vraag ▶▶ Bedrijfskritische/geheime informatie ▶▶ Belangenverstrengeling (testers/programmeurs) ▶▶ Verplichte winkelnering? Bijvoorbeeld equipment dat onderhouden moet worden door medewerkers van de leverancier? ▶▶ Reciprociteit: zijn leveranciers ook klant van het bedrijf? Indien er geen strategische personeelsplanning voorhanden is, kan ook aan de manager worden gevraagd om in te schatten of de vraag naar personeel binnen de functie het komende jaar toe- of afneemt. Na de gesprekken worden de verkregen informatie (karakteristieken) en eventueel de vragenlijsten verwerkt. De organisatie heeft nu een indeling van de functies in functieclusters met daarbij harde data, zoals de personele kosten en fte. Aan deze harde data worden nu de karakteristieken toegevoegd per functiecluster. Modellen zoals de uitgebreide FunctieAnalyseMatrix helpen bij het indelen van de functies.

Volgende pagina

24

De indeling verschilt per organisatie, onderstaand een aantal voorbeelden van nuttige labels (karakteristieken) die aan functieclusters “gehangen” worden: 1 Benodigde expertise 2 Impact op de organisatie 3 Beschikbaarheid van personeel – vast 4 Beschikbaarheid van personeel – flex 5 Werken met bedrijfsgevoelige informatie 6 Huidige kwaliteit personeel 7 Aantal leveranciers benodigd om behoefte/functie te leveren 8 Macht ten opzichte van de leverancier (aantrekkelijkheid van de afnemer) 9 Regionale spreiding/mobiliteit werknemer en leveranciers 10 Andere karakteristieken die van belang zijn voor de managers/organisatie. Op basis van deze gegevens kunnen allerlei analyses en doorsnedes gemaakt worden die handig zijn voor het bepalen van de marktbenadering (kernvraag 2), maar ook om het gesprek aan te gaan met de managers, functionele eigenaren en directie.

Ook hier gebruiken wij altijd de FunctieAnalyseMatrix, maar dan in de uitgebreide variant, om te komen tot een onderscheid in benadering van de verschillende doelgroepen.

Hoog Gemiddeld Laag

Laag

sc h

ik

ba

ar

he

id

Kern functies

Be

Mate van expertise

Beperkt


Ruim


Gemiddeld

Specialistische Strategische niet-kern functies Generieke kern functies niet-kern functies

Ruim


Beperkt

FTE

Gemiddeld

Gemiddeld

tal

Aan

n)

ste

nko

o / (lo

Hoog


Als de gegevens verwerkt zijn, is kernvraag 1 beantwoord en kan de projectgroep aan de slag met kernvraag twee.


Volgende pagina


25

hoofdstuk 5

kernvraag 2- welke marktbenadering pas ik toe?

De organisatie heeft nu inzicht in de totale personele kosten en belangrijke karakteristieken per functiecluster. Kernvraag twee beantwoordt de vraag hoe en welke marktbenadering wordt toegepast en welk kanalen wordt gebruikt om aanvragen en vacatures uit te zetten. Kernvraag 1: welke clusters van functies (behoefte) kan ik definiëren?



Personele behoefte



Bureaus

Arbeidsmarkt


• • • • •

• • • • • • • •







ig

all

t ven Bo m e jke t i i r l r te de h Tij drac In acatu v op

Vraag

e

tur

ca Va


Aanbod

© Labor Redimo

Kernvraag 2 wordt in twee stappen beantwoord. Per functiecluster bepaalt de projectgroep welke arbeidsrelaties en marktbenadering(en) worden toegepast. De tweede stap is het toetsen van de indeling van het functiecluster, arbeidsrelaties en marktbenadering bij de manager, de grootverbruikers. Per functiecluster bepaalt de projectgroep de mogelijk benodigde (of gewenste) arbeidsrelaties. Nu men de informatie heeft met betrekking tot het benodigde personeel en de inzichten van de managers, kan de projectgroep weloverwogen bepalen welke arbeidsrelaties de organisatie moet toepassen per functiecluster.


Volgende pagina

26

De arbeidsrelaties per functiecluster en de manager (eventueel op basis van een SPP) bepalen uiteindelijk via welk kanalen de aanvraag of vacature worden uitgezet. Die arbeidsrelaties (niet uitputtend) zijn: 1 Onbepaalde tijd, in loondienst 2 Bepaalde tijd, in loondienst 3 Oproep contracten 4 Min/max contracten 5 Nuluren contracten (voor zover dat nog is toegestaan) 6 Uitzenden 7 Detacheren 8 ZZP 9 Interim 10 Payroll 11 Uitbesteden, statement of work

Praktijk case: Specialist mag niet meer worden ingehuurd van HR Bij een verzekeraar besloot HR dat specialisten die bezig waren met kostprijsberekeningen van hun diensten, per direct niet meer mochten worden ingehuurd. Deze externen werden namelijk ook ingehuurd door concurrenten. Het bedrijf had echter onvoldoende specialisten in loondienst. En de externen wilden niet in loondienst. Het opleiden van een specialist duurde minimaal drie jaar. Het werk laten liggen kon ook niet. Wat moet een manager doen in het geval het beleid niet uitvoerbaar is? Welke contractvorm en oplossing zou u bedenken?

De volgende stap is het bepalen van de marktbenadering(en) per functiecluster. Als de projectgroep achter elke functiecluster de mogelijke arbeidsrelaties heeft gezet, kan de projectgroep aan de slag met het bepalen van de marktbenadering per functiecluster. De marktbenadering vanuit het flexkanaal of recruitmentkanaal (voor vast) is verschillend. In het flexkanaal heeft een organisatie te maken met leveranciers van personeel. Recruitment kan de kandidaten “direct” benaderen. De manier waarop de werving en selectie wordt georganiseerd, is onderdeel van kernvraag drie. Daarin bepaalt de organisatie welke interne of externe dienstverleners de marktbenadering mogen uitvoeren. In deze kernvraag wordt beantwoord hoe en waar deze interne of externe dienstverleners vacatures en aanvragen moeten uitzetten.

Volgende pagina


27

Marktbenadering voor het flexkanaal (tijdelijke opdrachten/werk) Vooraf bepaalt een organisatie per functiecluster hoe de leveranciersmarkt en arbeidsmarkt wordt benaderd. Hoe, wie, welke aanvraag uitzet, is kernvraag drie. Onderstaand de marktbenaderingmodellen die in de praktijk veel worden toegepast voor tijdelijk werk.

Nr

Marktbenaderingsmodellen

Korte beschrijving, hoe wordt de markt benaderd?

voor het flex-kanaal 1

2

Open marktbenadering

Aanvragen worden vrij in de leveranciers-, en arbeidsmarkt gezet. Elk bureau/

“marktmodel”

zzp’er mag in principe meedingen.

Voorkeurleveranciers

Aanvragen worden uitgezet bij de gecontracteerde bureaus/leveranciers.

(raamovereenkomsten)

Meestal worden er één tot drie bureaus gecontracteerd per functiecluster. In de zuivere vorm zijn alle mensen, die via deze bureaus worden ingezet/ aangeboden, in vaste dienst bij dit bureau/leverancier. Indien dit niet zo is, is sprake van doorleen. Feitelijk een (bewuste of onbewuste ) combinatie van model 1 en 2, dus model 3. Met de leveranciers kunnen ook (additioneel) zogenaamde “deta-vast” of”uitzend-vast” afspraken worden gemaakt. Bij de selectie van de (voorkeur) leveranciers dient hiermee al rekening te worden gehouden. Lang niet alle leveranciers willen en kunnen hieraan meewerken.

3

Trapsgewijs, eerst

Aanvragen worden eerst uitgezet bij de gecontracteerde bureaus, indien zij niet

voorkeurleveranciers dan

kunnen leveren, wordt de aanvraag vrij in de markt gezet.

open marktbenadering

Een variant hierop is het uitzetten van aanvraag bij de interne flex-pools en daarna vrij in markt (open marktbenadering).

4

Flex-pool benadering

Aanvragen worden eerst uitgezet binnen de interne flex-pools. Indien er geen geschikte kandidaten beschikbaar zijn, wordt de aanvraag extern uitgezet. Deze marktbenadering is totaal anders omdat een bedrijf het aanbod al voorsorteert op de vraag/behoefte. Dit betreft zoals wij het noemen “harde arbeidspools” omdat de mensen echt beschikbaar zijn of nagenoeg vrijgemaakt worden voor werk binnen de organisatie. Deze “harde” arbeidspools zijn er in diverse soorten en maten. Sommige pools hebben alleen vaste medewerkers. Andere alleen externe medewerkers. Zogenaamde vast/flexpool zijn er ook. Het hebben van een database met heel veel kandidaten, is volgens onze definitie, geen flex-pool benadering. Deze mensen zijn niet geboeid en/of gebonden aan de organisatie.

5

Trapsgewijs, eerst

Aanvragen worden eerst via het flex-kanaal uitgezet (middels een van de

flexkanaal dan vaste kanaal

bovenstaande modellen). Indien er geen geschikte kandidaten beschikbaar zijn, wordt de aanvraag omgezet in een vacature, eventueel in combinatie met een opleidingstraject.

Volgende pagina

28

Marktbenadering voor het vaste kanaal (vaste functies) Vooraf bepaalt een organisatie per functiecluster hoe de arbeidsmarkt wordt benaderd. Hoe, wie, welke vacature uitzet, is kernvraag drie. Onderstaand de marktbenadering modellen die in de praktijk veel worden toegepast voor vaste functies.

Nr

Marktbenaderingsmodel

Korte beschrijving, hoe wordt de markt benaderd?

per functiecluster voor het vaste kanaal 1

Open marktbenadering

Vacatures worden openbaar, vrij in de arbeidsmarkt uitgezet. Iedereen kan solliciteren op de functie.

2

Selectieve arbeids-

Vacatures worden openbaar, gericht op een bepaalde doelgroep (deel van de

marktbenadering

arbeidsmarkt) uitgezet. Iedereen die de vacature ziet, mag solliciteren op de functie.

3

4

Individuele

Vacatures worden niet openbaar uitgezet. Voor de functie worden potentiele

arbeidsmarktbenadering

kandidaten op individuele basis gezocht en benaderd.

Arbeidspool-benadering

Vacatures worden niet openbaar uitgezet. Voor de functie worden mensen uit een vooraf ingerichte “zachte” arbeidspool benaderd voor een vacature. Wij noemen dit een “virtuele” of “zachte” arbeidspool omdat de mensen in de pool niet vrij worden gemaakt voor vacatures/aanvragen binnen een organisatie.

5

Tijdelijk-vast benadering

De vacature wordt als aanvraag bij voorkeurleveranciers in het flex-kanaal

“deta-vast of uitzend-

uitgezet. Kandidaten worden gedurende een vooraf bepaalde periode ingehuurd

vast”

om vervolgens door te stromen naar een vaste aanstelling. Een variant is dat organisatie zelf een kandidaat selecteert (via het flex of vaste kanaal) en overeenkomt met de kandidaat dat hij of zij eerst via een bureau (broker) wordt ingehuurd, en dan door-, of uitstroomt.

6

Trapsgewijs, eerst vast

Vactures worden eerst via het vaste kanaal (middels een van de bovenstaande

dan flex

modellen) uitgezet en dan via het flex-kanaal. Indien er geen geschikte kandidaten zijn gevonden in het kanaal voor vaste functie, wordt de vacature omgezet in een aanvraag voor het flex-kanaal.

Mate van expertise

Voorbeeld marktbenaderingskanalen per functiegroep

Specialistische niet-kern functies

Strategische kern functies

• Trapsgewijs, eerst flexkanaal dan vast kanaal • Trapsgewijs, eerst voorkeursleveranciers dan open marktbenadering

• Selectieve arbeidsmarktbenadering • Individuele arbeidsmarktbenadering: ‘head hunten’ • Open marktbenadering


Kern functies

• Voorkeursleveranciers (raamovereenkomsten) • Tijdelijk-vast benadering ‘deta-vast of uitzendvast’ • Flex-pool benadering

• Arbeidspool-benadering • Trapsgewijs, eerst vaste kanaal dan flexkanaal • Open marktbenadering


Volgende pagina


29

Tot slot bepaalt de projectgroep per functiecluster of een regionale, landelijke of internationale marktbenadering noodzakelijk, danwel gewenst is. De laatste belangrijke stap is het bespreken van de indeling van arbeidsrelaties en marktbenadering met HR, inkoop en recruitment en de lijnmanagers, de grootverbruikers. Klopt de indeling? Is het conform het beleid of moet eerst een beleidswijziging worden doorgevoerd? Op basis van deze gesprekken voert de projectgroep de laatste wijzigingen door in de functie-indeling en marktbenadering.

Praktijk: zorgen om kwaliteit bij open marktbenadering - flex Een regelmatig terugkerende discussie is dat de directie aanneemt dat elke flexwerker bij een ‘open marktbenadering’ zomaar mag binnenlopen en dat de organisatie een enorme administratieve last te verwerken krijgt door al die verschillende leveranciers en zzp’ers. En dat is op zich een terechte zorg maar kan worden voorkomen door het slim te organiseren (kernvraag drie). Wij raden aan om dit deel van de werving strategie in deze fase ter besluitvorming voor te leggen aan de directie/stuurgroep. Het risico bestaat dat de directie of functionele eigenaren veel vragen gaan stellen over hoe het georganiseerd moet worden. Dit is namelijk in deze fase nog niet uitgewerkt. Anderzijds, als de directie of stuurgroep anders besluiten, is het mogelijk dat veel werk voor niets is gedaan. Op naar kernvraag 3, hoe gaan we het organiseren?

Praktijk case: Strategische doelgroep bepaling Recruitment Bij een financiële instelling is in een regio het afgelopen anderhalf jaar een substantiële wijziging doorgevoerd op het vlak van recruitment. Vroeger pakte men recruitment per vestiging op. Veelal werd ervoor gekozen om dit bij werving- en selectiebureaus onder te brengen. Er werd geen onderscheid gemaakt naar typen functies. Om dit proces effectiever in te richten, is ervoor gekozen de recruitmentactiviteiten onder te brengen bij een gezamenlijke, regionale recruitmentafdeling. Los van de vele synergie-effecten die dit opleverde, is de wijze waarop deze afdeling doelgroepen benaderd heeft eigenlijk het meest interessant. De nieuwe recruitmentafdeling ging zich namelijk expliciet richten op de strategische kernfuncties. De belangrijkste rationale hierachter was dat de afdeling zelf grip en regie wilde houden op de instroom van díe functies, die de meeste impact hebben op de eigen organisatie. Het beperkte aantal functies dat in dit kwadrant was ingedeeld, werd verdeeld onder de aangestelde recruiters. De belangrijkste taak van deze recruiters was om een database en relatie op te bouwen met geschikte kandidaten. Een werkwijze die vergelijkbaar is met hoe een headhunter normaliter werkt. De focus op de strategische kernfuncties zorgde ervoor dat de recruiters specifiek een database konden opbouwen voor de kernfuncties. Indien er een vacature geplaatst werd voor een strategische functie reageerden er namelijk ook kandidaten die (nog) niet op dat niveau waren, maar wel interessant waren voor de organisatie. Hierdoor kon de instroom zowel kwalitatief als kwantitatief op een beter niveau komen. Bovendien nog tegen lagere kosten ook. Daarnaast werden ook nog wel werving- en selectiebureaus gebruikt. Maar dan met name voor de specialistische niet-kernfuncties. Indien bijvoorbeeld een facilitair manager werd gezocht, dan werd daarvoor een in die doelgroep gespecialiseerd bureau ingeschakeld.

Conclusie ▶▶ Door de focus op de belangrijkste doelgroep voor de organisatie, de strategische kernfuncties, wist recruitment betere mensen te werven, tegen lagere kosten. ▶▶ Door de samenwerking op te zoeken met specialisten op andere doelgroepen, was de organisatie ook in staat om goede medewerkers te werven voor niet-kernfuncties. Terug naar inhoudsopgave

Volgende pagina

30

hoofdstuk 6

kernvraag 3 - hoe wil ik de operationele uitvoering organiseren? De organisatie heeft nu inzicht in de totale personele kosten, alle functies zijn ingedeeld en er is besloten welke arbeidsrelaties, wervingskanaal (vast en/of flex) en marktbenadering worden toegepast. De volgende uitdaging is om te bepalen hoe het georganiseerd moet worden, kernvraag drie. Kernvraag 1: welke clusters van functies (behoefte) kan ik definiëren?



Personele behoefte



Bureaus

Arbeidsmarkt


• • • • •

• • • • • • • •







ig

all

t ven Bo m e jke t i i r l r te de h Tij drac In acatu v op

e

tur

ca Va

Vraag


Aanbod

© Labor Redimo

In deze fase wordt nagedacht over welke processen eventueel uitbesteed gaan worden. Welke interne en/of externe dienstverleners gaan welke processen uitvoeren? Een instroomdesk voor vast en flex? Of toch twee afdelingen die het beleid en de strategie uitvoeren? Een MSP? Een regionaal of klantgerichte organisatie inrichting? Dit zijn allemaal relevante vragen. Na afronding van deze fase is duidelijk hoe de organisatie het wil organiseren. Daarbij worden onderstaande aspecten besproken en/of uitgewerkt. ▶▶ Procesinrichting ▶▶ Systeeminrichting (benodigde technologie) ▶▶ Organisatie-inrichting (intern, extern, ophanging in de organisatie) ▶▶ Bemensing (rollen/functies/competenties) ▶▶ Benodigde stuurinformatie Bovenstaand rijtje is redelijk standaard. Er zijn fraaie sjablonen om deze processen, systemen en rollen uitgebreid te vast te leggen. Nadeel is dat dit heel veel tijd kost. Tijd die er meestal niet is. Daarom maken wij vaak schetsen hoe het georganiseerd moet worden per functiecluster. De details werken wij dan later uit tijdens de implementatie. Dat scheelt veel correctiewerk indien de organisatie toch anders besluit. Volgende pagina


31

De projectgroep bepaalt eerst per functiecluster hoe het idealiter het beste georganiseerd moet worden. Om vervolgens naar het ontstane totaalplaatje te kijken. Is het totaal nog beheersbaar en uitvoerbaar? Of moeten er concessies gedaan worden? De mogelijkheden waarop het kan worden georganiseerd, lijken onbeperkt. In de praktijk vallen een hoop mogelijkheden direct af. Als de organisatie de recruitmentfunctie bijvoorbeeld om strategische redenen niet wil uitbesteden, dan beperkt dat de mogelijkheden significant. Ook hebben sommige organisaties een paar hele belangrijke functieclusters en is het volume (# fte) in de andere functieclusters heel klein. Voordat de projectgroep verder gaat, is het verstandig om eerst onderstaande vragen voor te leggen aan HR, inkoop en recruitment (of directie). ▶▶ De manager rechtstreeks laten schakelen met bureaus (bijv. callcentermanager)? ▶▶ Inhuurdeks intern of extern organiseren (wel of geen MSP)? ▶▶ MSP voor alle inhuur, behalve uitzendkrachten? ▶▶ Wel of geen contractbroker voor de contractafhandeling van flexcontracten? ▶▶ Wel of geen contractbroker voor het personeel dat niet via voorkeurleveranciers wordt ingezet (bijvoorbeeld zzp’ers)? ▶▶ Voorkeurleveranciers wel of niet laten doorlenen? ▶▶ Recruitment intern of extern beleggen (wel of geen BPO)? ▶▶ Recruitment intern organiseren of extern voor de niet-strategische functies? ▶▶ Recruitmentorganisatie inrichten op basis van de (eigen) organisatorische entiteiten en/of per functiesegment? ▶▶ Wel of niet een instroomdesk voor het vaste en flexkanaal (geïntegreerde afdeling)? ▶▶ Wel of niet een instroomdesk voor het vaste en flexkanaal, behalve voor uitzendkrachten? Met de antwoorden (beelden binnen de organisatie) op deze vragen, gaan wij aan de slag met het maken van schetsen van de gewenste constructies per functiecluster. Al schetsend en discussiërend krijgt de projectgroep een beeld van hoe het georganiseerd kan worden. Soms is het nodig om de vooren nadelen van een aantal opties te beschrijven en een beslisnota met business case te maken om tot een besluit te komen. Een model dat wij hiervoor gebruiken, is hieronder weergegeven en uitgewerkt voor een (1) functiecluster; kredietanalisten. Voor dit functiecluster worden drie sub-voorbeelden (opties) gegeven hoe het georganiseerd kan worden.


Volgende pagina

32

Optie 1 voor instroom kredietanalisten via intern recruitment en inhuurafdeling (voorbeeld) De manager heeft één aanspreekpunt, de recruitmentafdeling. De aanvraag/vacature komt binnen bij recruitment, wordt doorgezet naar het flexcenter en wordt tegelijkertijd via beide kanalen uitgezet. Er zijn drie voorkeurleveranciers in het flexkanaal. De recruiters publiceren de vacature op verschillende, vooraf geselecteerde media (selectieve arbeidsmarktbenadering). Alle kandidaten worden via recruitment aangeboden aan de manager.

Functiecluster: kredietanalisten

Datum: Versie: Status document: Auteur:

05-06-2013 0.1 concept Labor Redimo

Personele behoefte

Kanaal: Flexkanaal en vast tegelijkertijd Marktbenadering: Flex: voorkeurleveranciers Vast: selectieve arbeidsmarktbenadering Intern/extern: Via recruitment afd. en flexcentre Dienstverleners intern


Functiecluster: Kredietanalisten

Arbeidsmarkt


Flexcentre Behoefte

Bureaus

Recruitment afdeling

Werknemers leveranciers

lig

tal

ven Bo m e jke t i i r l r te de h Tij drac In acatu v op

Werkzoekenden binnen doelgroep

re atu

c Va

Vraag


Aanbod

© Labor Redimo

Optie 2 voor instroom kredietanalisten via instroomdesk (voorbeeld) De manager heeft één aanspreekpunt, een instroomdesk-medewerker. De aanvraag/vacature komt binnen bij recruitment, wordt doorgezet naar het flexcenter en wordt tegelijkertijd via beide kanalen uitgezet. Er zijn drie voorkeurleveranciers in het flexkanaal. De recruiters publiceren de vacature op verschillende vooraf geselecteerde media (selectieve arbeidsmarktbenadering). Alle kandidaten worden via recruitment aangeboden aan de manager. Functiecluster: kredietanalisten Datum: Versie: Status document: Auteur:


Personele behoefte

Kanaal: Flexkanaal en vast tegelijkertijd Marktbenadering: Flex: voorkeurleveranciers Vast: selectieve arbeidsmarktbenadering Intern/extern: Via recruitment afd. en flexcentre Dienstverleners intern



Bureaus

Arbeidsmarkt


Behoefte

Instroomdesk


ig

all

t ven Bo e ijk rim re del ht te Tij drac In acatu v op

e

tur

ca Va

Vraag



Aanbod

© Labor Redimo

Volgende pagina


33

Optie 3 voor instroom kredietanalisten via MSP (voorbeeld) De manager heeft één aanspreekpunt, een recruitmentafdeling. De aanvraag/vacature komt binnen bij de recruitmentafdeling en wordt door een recruiter in beide kanalen uitgezet. De aanvraag gaat naar een externe MSP-leverancier. Deze MSP-leverancier zet de aanvraag uit bij de voorkeurleveranciers. De recruiter publiceert de vacature op verschillende vooraf geselecteerde media (selectieve arbeidsmarktbenadering). Alle kandidaten worden via recruitment aangeboden aan de manager. Functiecluster: kredietanalisten Datum: Versie: Status document: Auteur:


Personele behoefte

Kanaal: Flexkanaal en vast tegelijkertijd Marktbenadering: Flex: voorkeurleveranciers Vast: selectieve arbeidsmarktbenadering Intern/extern: Via recruitmentafdeling en MSP Dienstverleners intern


Behoefte


Bureaus

MSP


Recruitment afdeling

Arbeidsmarkt


lig

tal

ven Bo m e jke t i i r l r te de h Tij drac In acatu v op


re atu

c Va

Vraag


Aanbod

© Labor Redimo

Tot slot een voorbeeld van een constructie die daadwerkelijk geïmplementeerd is bij een van onze opdrachtgevers. Stof tot nadenken! Functiecluster: kredietanalisten Datum: Versie: Status document: Auteur:


Personele behoefte

Kanaal: Flexkanaal en vast tegelijkertijd Marktbenadering: Flex: trapsgewijs eerstvoorkeurleveranciers dan open marktbenadering Vast: selectieve arbeidsmarktbenadering Intern/extern: Via instroomdesk vast/flex en W&S broker Dienstverleners intern



1 Flex

Behoefte

2

Instroomdesk

Bureaus

Arbeidsmarkt


W&S broker Werknemers leveranciers

Vast

3

ZZP’ers Kleine bureaus

lig

tal

ven Bo e k m ri re lij de ht te Tij drac In acatu v op

Vraag


re

atu

c Va



Aanbod

© Labor Redimo

Volgende pagina

34

Er is geen ‘one size fits all’-oplossing. Op basis van de verzamelde data en gesprekken met managers, HR, inkoop en recruitment moet de organisatie zelf bepalen welke constructie(s) wenselijk is. De standaard lijstjes in boeken van MSP’ers (Managed Service Providers) en W&S-bureaus (Werving en Selectie) komen vaak neer op 1) multivendor, 2) makelaarscontructie, 3) MSP, 4) in-house constructie, 5) BPO (Business Process Outsourcing) voor W&S. Meestal zijn deze door hun beschreven constructies een combinatie van 1) de marktbenadering en 2) de manier waarop het georganiseerd moet worden. Wij pleiten ervoor om deze vraagstukken strikt te scheiden. Er is een aantal constructies dat veel voorkomt. Helaas zijn er nog maar weinig constructies waarin recruitment, flex en outplacement gecombineerd zijn in één bedieningsmodel voor managers. Ook beleidsmatig is er geen integrale visie. Wij gaan dan ook geen lijstje maken van de top 5 constructies, want we willen graag dat organisaties zelf nadenken over dit vraagstuk en niet vanuit de bekende voorbeelden. Wij vragen klanten altijd om eerst zelf te bepalen wat nodig is voor de organisatie (o.b.v.de integrale werving strategie voor personeel) en daarna de gewenste dienstverlening en systemen in te kopen of te implementeren, afgestemd op de vraag van de organisatie. Er zijn veel commerciële bureaus en externe dienstverleners die gespecialiseerd zijn in een bepaalde constructie, dus deze volgorde graag omdraaien. “Deze constructie is goed voor uw organisatie, want die leveren wij”. W&S bureaus zien natuurlijk heel graag dat organisaties de ‘strategische functies’ zelf recruiten, en de ‘niet strategische functies’ uitbesteden. Leveranciers die MSP constructies aanbieden, zien graag dat organisaties zich met hun core business bezighouden en de hele inhuurboedel bij hen neerleggen. Dit is natuurlijk volkomen begrijpelijk, maar soms maken mensen op basis van te beperkte informatie verkeerde keuzes waar de organisatie lang last van kan hebben. Een organisatie is niet 1-2-3 van een gecontracteerd outplacementbureau, VMS (Vendor Management System) of ATS (Applicant Tracking System) leverancier af. Zeker niet als er vervolginvesteringen nodig zijn om zaken eventueel te kunnen terugdraaien. Wij kennen bedrijven die enorme spijt hebben van hun keuze ten aanzien van een MSP-partij of VMS-leverancier. Maar ze hebben geen budget om dit te verbeteren of terug te draaien.


Volgende pagina



35

Volgende pagina

36

hoofdstuk 7

implementatie

Volgende pagina


37

Gefeliciteerd, u hebt de integrale werving strategie voor uw organisatie vastgesteld! U weet waar u nu staat. En u weet waar u naar toe wilt werken. Op basis van wat er moet gebeuren, kunt u aan de slag. In dit handboek gaan wij niet verder in op de implementatie. Het thema van dit boek is het opstellen van een integrale werving strategie voor personeel. Onderstaand nog wel een paar opmerkingen en adviezen ten aanzien van de implementatie van uw integrale werving strategie. Ons advies is om de integrale werving strategie met zoveel mogelijk mensen binnen uw organisatie te delen, met de duidelijke boodschap dat het de eindplaat, de droom is. De gewenste veranderingen kunnen in de praktijk best een tijd duren totdat deze gerealiseerd zijn. Maar als u uw droom deelt met uw collega’s, denken en bewegen zij mee. De meeste organisaties implementeren de integrale werving strategie stapsgewijs. Meestal duurt het drie tot vijf jaar voordat de gewenste resultaten zijn behaald. Besluitvorming ten aanzien van (IT) technologie en/of samenvoegen van afdelingen duren altijd lang. Het zijn dan ook belangrijke beslissingen. Een roadmap kan handig zijn in de communicatie binnen uw organisatie. Wat krijgt prioriteit, en wat staat er voor wanneer gepland? Vergeet niet de werving strategie gezamenlijk op te stellen met inkoop. Een groot deel van de dienstverlening wordt verricht door externe partijen (bureaus, diensten en/of systemen), die gezamenlijk met inkoop moeten worden ingekocht. Tot slot (als voorbeeld) een overzicht van een implementatieprogramma met diverse deelprojecten. Het programma bestond uit onderstaande deelprojecten (streams). Door invoering/realisatie van de deelprojecten is de integrale werving strategie (droom) van een van onze opdrachtgevers gerealiseerd. Figuur: voorbeeld implementatieprogramma

Implementatieprogramma integrale wervingsstrategie Change en communicatie (Her)inrichten

Inkooptraject(en)

(Her)inrichten Inkooptraject(en)

Inkooptraject technologie

Organisatie en bemensing

Leveranciers van personeel

Organisatie Externe dienstverleners en bemensing

(systeem)

(Her)inrichten

Implementatie

(Her)inrichten Implementatie

Implementatie systeem

Processen

contracten

Organisatie en bemensing contracten

en/of aanpassen huidige systemen © Labor Redimo


Volgende pagina

38

hoofdstuk 8

nawoord

U heeft kennisgemaakt met onze hobby, waarmee wij ons dagelijks bezighouden. Wij hebben getracht uit te leggen dat met een integrale werving strategie voor personeel uw organisatie de totale personele kosten kan reduceren, zonder concessies te doen ten aanzien van de kwaliteit en beschikbaarheid van personeel. Het schrijven van dit handboek was moeilijker dan verwacht. Wij danken in het bijzonder ABN AMRO en Newslab B.V. voor de vele correcties, verbeteringen en aanvullingen. Veel dank zijn wij verschuldigd aan onze opdrachtgevers. En dan vooral Rabobank, ABN AMRO, Menzis, Tata en Achmea. De mede bij deze organisaties opgedane praktijkervaring is de basis van dit handboek. Alhoewel de bewijzen er nog niet helemaal zijn, omdat het een relatief nieuw kennisgebied is, hopen wij u overtuigd te hebben dat deze aanpak een logische reactie is op de ontwikkelingen in de markt. En dat u deze nieuwe kennis kunt toepassen binnen uw organisatie. Wij wensen u in elk geval veel succes en plezier bij het verder professionaliseren van de werving van personeel binnen uw organisatie! Bertrand Prinsen Corné van der Linde


Volgende pagina


39

over Labor Redimo

Labor Redimo is een onafhankelijk advies- en realisatiebureau. Sinds 2006 ondersteunen wij organisaties of branches bij vraagstukken gericht op het inventariseren, stroomlijnen en optimaliseren van het organiseren van flexibele arbeid. Wij brengen en implementeren oplossingen die praktisch uitvoerbaar zijn. Ontwikkelingen in de markt en economie vragen steeds meer om een integrale benadering van vast en flex. Sinds 2013 is onze dienstverlening verbreed en ondersteunen wij organisaties bij het ànders organiseren van arbeid. Samen met een netwerk van specialisten helpen wij organisaties bij vraagstukken betreffende de instroom, doorstroom en uitstroom van vast en flexibel personeel. Wij zijn volstrekt onafhankelijk. Deze onafhankelijkheid is noodzakelijk om te garanderen dat wij alleen die oplossingen adviseren aan onze opdrachtgevers, die voor hen van toegevoegde waarde zijn. Labor Redimo levert derhalve geen personeel, systemen en/of operationele recruitmentdiensten. Dienstenoverzicht Labor Redimo

Inkoop inleen

Inleen advies

Organiseren van inleen

Organiseren van arbeid

Organiseren van arbeid Inleenbeheer Partner FME InleenStrategie, InleenScan, InleenVolwassenheidsmodel Opleidingen TarievenTools Inleensysteemadvies Inleenprocesinrichting en -optimalisatie Sourcing trajecten (uitzenden, deta, buitenland, zzp, etc.)


Volgende pagina

40

Colofon Deze publicatie is te bestellen bij Labor Redimo. E-mail: [email protected] Website: www.laborredimo.com ©2014 Labor Redimo Auteurs Bertrand Prinsen Corné van der Linde Opmaak Studio Yellow Fotoverantwoording www.shutterstock.com Distributie https://insights.abnamro.nl/

Disclaimer De in deze publicatie neergelegde opvattingen zijn gebaseerd op door ABN AMRO betrouwbaar geachte gegevens en informatie, die op zorgvuldige wijze in onze analyses en prognoses zijn verwerkt. Noch ABN AMRO, noch functionarissen van de bank kunnen aansprakelijk worden gesteld voor in deze publicatie eventueel aanwezige onjuistheden. De weergegeven opvattingen en prognoses houden niet meer in dan onze eigen visie en kunnen zonder nadere aankondiging worden gewijzigd. © ABN AMRO, Labor Redimo, april 2015 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, kopiëren van teksten of op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van Labor Redimo. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur en uitgever geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor de directe of indirecte gevolgen hiervan. Teksten zijn afgesloten op 18 maart 2015.


Volgende pagina


werven van personeel voor betere bedrijfsresultaten

Recommend Documents