Werkplekcoaching door managers. Leidraad Competentiegericht Coachen op Resultaat

Werkplekcoaching door managers Leidraad Competentiegericht Coachen op Resultaat

Colofon Titel

Handboek Werkplekcoaching door managers ©

Samenstelling en tekst

Drs. Monique D. Stadler

Datum

November 2007

Versie

1.0

Copyright

TIG Diensten Bedrijfsinnovatie BV

Het Handboek is mede gefinancierd door ESF EQUAL.

Handboek Werkplekcoaching voor managers©

2

Werkplekcoaching Inhoudsopgave VOORWOORD

5

HST 1: WAT IS WERKPLEKCOACHING

6

1.1 Leidinggeven in een nieuwe jas

6

1.2 Resultaatgebied “werkplekcoaching” en competenties

8

1.3 Algemene uitgangspunten werkplekcoaching

9

1.4 Competentiekader voor werkplekcoaching

11

HST 2: AANPAK WERKPLEKCOACHING

13

2.1 Leren van competenties

13

2.2 Zelfstandig leren leren

14

2.3 Persoonlijke leerstijlen

15

2.4 Observeren en beoordelen van competenties

19

2.5 Voorbereiding werkplekcoachen

22

2.6 Leeractiviteiten werkplekcoachen

24

HST 3: COMPETENTIES MET WERKPLEKOEFENINGEN

31

3.1 Communiceren (basis)

32

3.2 Problemen oplossen

41

3.3 Overtuigen en beïnvloeden

45

3.4 Aanpassen en omgaan met verandering

51

3.5 Samenwerken (met mensen werken)

53

3.6 Aansturen en supervisie geven

61

3.7 Resultaten leveren en aan klantverwachtingen voldoen

67

Bijlage: Voorbeeld competentiepaspoort

73

Bijlage: Competentiekader SHL

75

Bijlage: Vragenlijst Leerstijlen

79

Bijlage: Vragenlijst Onderhandelings / communicatiestijlen

83


3


4

Voorwoord Managers uit grote en kleinere bedrijven zijn steeds meer medeverantwoordelijk voor de prestaties die hun medewerkers in de operatie leveren. Hierachter schuilt de overtuiging dat menselijke kwaliteiten een strategische succesfactor zijn, die door een juiste managementaanpak beter en sneller tot de gewenste bedrijfsdoelen leiden. We zien hierbij in toenemende mate dat het accent op “prestatiemanagement” komt te liggen waarbij de uitgangspunten van “competentiemanagement” en “resultaatgericht management” gecombineerd worden. Managers zien zich meer en meer gesteld voor de uitdaging om hun medewerkers zowel te coachen op het behalen van vooraf afgesproken prestatieindicatoren (output), als op de manier waarop zij deze pi’s met inzet van hun competenties kunnen realiseren (input, throughput). Het zijn in feite twee zijden van een medaille. Een coachende leidinggevende stijl wordt inmiddels als gangbaar beschouwd voor succesvollere bedrijfsresultaten. Er zijn vele trainingen te koop die zich op het coachen als leidinggevende stijl richten. Vanuit TIG geloven wij echter minder in trainingen buiten de deur. Wij geloven dat leerprocessen vooral op de werkvloer tot stand komen en ook daar begeleid moeten worden door een ervaren werkplekcoach of manager. Met de titel “Werkplekcoaching“ willen wij dit onderscheid maken en het “leren en presteren” meer tot de verantwoordelijkheid maken van managers én medewerkers. Het handboek “Werkplekcoaching“ beoogt managers een vernieuwende, effectievere aanpak te bieden voor het verbeteren van de prestaties en werkpositie van planners en andere operationele medewerkers. Werkplekcoaching beschouwen we dan als een nieuwe managementcompetentie in het managementproces. Het Handboek “Werkplekcoaching voor managers” is in het Nederlandse Equalproject “Leren en Presteren Transportplanners” ontwikkeld door TIG Diensten Bedrijfsinnovatie. Het is mede in samenwerking met de Europees georiënteerde Transportbedrijven GVT Gebroeders Versteijnen in Tilburg en Van den Bosch Transporten in Erp tot stand gekomen. Het handboek maakt onderdeel uit van een serie van vier Nederlandse Equalhandboeken die gericht zijn op een vernieuwende bijdrage aan het kunnen “leren en presteren van transportplanners” en overige operationele medewerkers. Daarnaast is het Handboek “Werkplekcoaching “ ook in het Engels uitgebracht in het transnationale EQUAL-samenwerkingsproject “Developing Management Competences” met drie scholingsinstellingen: de Katholieke Hogeschool Sint-Lieven in Gent, Académie du Service in Parijs en Isnova in Rome. EQUAL is een transnationaal subsidieprogramma van de Europese Unie dat is gericht op het creëren van gelijke kansen en het bestrijden van discriminatie op de arbeidsmarkt. De gesubsidieerde projecten hebben een innovatief karakter, en zijn bedoeld voor het ontwikkelen van nieuwe methoden. De handboeken kunnen kosteloos gedownload worden op www.tigdiensten.nl dan wel per post besteld worden tot zolang de voorraad strekt. Tot slot: voor de leesbaarheid is overal gekozen voor de hij-vorm. Daarmee worden zowel mannen als vrouwen bedoeld. Handboek Werkplekcoaching voor managers©

5

Hst 1: Wat is werkplekcoaching In hoofdstuk 1 wordt beschreven wat we onder werkplekcoaching verstaan, welke uitgangspunten er aan ten grondslag liggen en worden een aantal begrippen rondom competenties, leren en beoordelen toegelicht.

1.1 Leidinggeven in een nieuw jasje De wijze waarop bedrijven zich bezighouden met de invulling van leidinggevende stijlen, is afhankelijk van de visie die de beslissers op hun organisatie en medewerkers hebben. Er is inmiddels een verschuiving van traditioneel hiërarchisch leidinggeven te zien naar “situationeel leidinggeven” en “coachend leidinggeven”. Grofweg kunnen we stellen dat situationeel leidinggevenden de mate van taakzelfstandigheid van de medewerker als uitgangspunt nemen, terwijl de coach meer uitgaat van een (potentieel) hoge taakzelfstandigheid bij de medewerker. Bij situationeel leidinggeven kenmerkt elke stijl van leidinggeven zich door een bepaalde verhouding tussen sturend en ondersteunend gedrag. De verhouding is afhankelijk van de taakzelfstandigheid van de medewerker: Taak-

Stijl leidinggeven

zelfstandigheid Laag --

Sturend

Ondersteunend

gedrag

gedrag

Voorschrijven

++

--

Laag ++

Overtuigen

++

++

Hoog --

Overleggen

--

++

Overlaten

--

--

Hoog ++

De stijl “Voorschrijven” en in mindere mate de stijl “Overtuigen” zijn de meer klassieke stijlen van leidinggeven: de manager is iemand die je vertelt wat en hoe je iets moet doen. De coach is daarentegen een manager die ongeacht de mate van taakzelfstandigheid ondersteunend gedrag toont. Niet de mate van taakzelfstandigheid is hiervoor bepalend, maar de visie die de coach heeft op de mens: •

Heeft vertrouwen in de taakzelfstandigheid van medewerker.

•

Heeft vertrouwen in het handelingsvermogen van medewerker.

•

Werkt vanuit de mogelijkheden van medewerker.

•

Gaat ervan uit dat zelfsturend en probleemoplossend vermogen de beste prestaties opleveren en stimuleert dit door medewerker de vrijheid en mogelijkheid te geven naar eigen inzicht te handelen.

Deze visie op leidinggeven en prestatieverbetering betekent dat de coachende manager moet faciliteren en ondersteunen, als praatpaal en reflector werkt, en feedback geeft. Dit doet hij door het stimuleren van het bewustzijn, door het leren nemen van verantwoordelijkheid en het vergroten van de doelgerichtheid. Competentieontwikkeling en het coachen van leerprocessen spelen hier echter nog geen nadrukkelijke rol.


6

Hoekstra en van Sluijs (1999) definiëren coachen al meer in de richting van competentieontwikkeling en wel als volgt: “Anderen helpen hun ontwikkelingsmogelijkheden te zien en te specificeren; hen helpen bij het optimaal benutten en versterken van hun competenties, zowel in de functie als in de loopbaan”. Bij het coachen gericht op de taakuitoefening onderscheiden zij de volgende competenties: • •

Staat open voor vragen van anderen, laat zich gemakkelijk aanspreken. Draagt kennis en ervaring met een taak op een motiverende manier over aan anderen.

•

Wijst anderen op fouten in het werk zonder te kleineren, laat mensen leren van hun fouten.

•

Maakt duidelijk wat in een bepaalde taak verwacht wordt en helpt anderen dat te realiseren.

•

Geeft anderen zorgvuldige feedback over geleverde prestaties, zowel positief als negatief.

•

Geeft mensen ook in een leertraject duidelijke eigen verantwoordelijkheid.

Bij werkplekcoaching willen wij het leertraject van de medewerker meer centraal stellen. Zoals in het voorwoord uitgelegd, geloven wij dat het leren en verbeteren vooral op de werkplek moet gebeuren. Het rendement van trainen en opleiden is meestal zeer laag, vooral wanneer er niemand zorgdraagt voor de borging tijdens het operationele werk. Wij pleiten er dan ook voor dat managers een belangrijke(re) taak krijgen in het begeleiden van leerprocessen en het borgen van de leerresultaten. Werkplekcoaching zou dan als een kerntaak, resultaatgebied of proces opgenomen kunnen worden in de functiebeschrijving. De competentiegerichte coachende manager zal dan ook steeds meer opleidingskundige competenties moeten verwerven. Het vergroten van het zelfsturend leervermogen van medewerkers is van groter belang dan het opzetten van steeds weer nieuwe opleidingstrajecten waarin uitsluitend nieuwe competenties worden overgedragen. De manager richt zich in dit kader bij uitstek op het informeel leren op de werkplek: zelfgestuurd leren, ervaringsleren en voor een deel begeleid leren wanneer doelbewust oefensituaties bedacht worden. Coachende managers zullen dan steeds meer de volgende kerntaken gaan uitvoeren: 1. Begeleiden van informeel leren van competenties 2. Ontwerpen van leeractiviteiten (gericht op ervaringsleren) 3. Begeleiden van de uitvoering van het leren 4. Begeleiden van de uitvoering van leercompetenties 5. Beoordelen van competenties 6. Organiseren van de uitvoering binnen de arbeidsomgeving Hiervoor komen de volgende kennis- en vaardigheidselementen onder meer om het hoekje kijken:

Inzicht hebben in leerprocessen

Leervaardigheden en leerstijl van medewerkers kunnen beoordelen

Een overzicht hebben van het leerpotentieel van de arbeidsomgeving

Leerdoelen en leerinhouden aan competenties kunnen koppelen


7

Een overzicht hebben van verschillende soorten leeractiviteiten en de

Leerkansen die zich situationeel voordoen kunnen zien

Leer- en oefensituaties kunnen creëren

Dialoogvormen beheersen om de medewerker te ondersteunen bij het leren

effectiviteit ervan in relatie tot persoonlijke leerstijlen

uitvoeren van de werktaken

Gedrag kunnen observeren, koppelen aan competenties en beoordelingscriteria t.b.v. ontwikkeling.

1.2 Resultaatgebied “werkplekcoaching” en competenties Wanneer werkplekcoaching als resultaatgebied opgenomen wordt in de management-functiebeschrijving, dan is het ook zaak om de prestatie-indicatoren te formuleren. Deze pi’s moeten meetbaar geformuleerd worden, zodat ze periodiek gevolgd kunnen worden (bijvoorbeeld halfjaarlijks of per jaar). Voorbeelden: De uitslag op de functioneringsgesprekken van het hele team moet jaarlijks met 20% stijgen/verbeteren. De tevredenheidscore op een werknemersevaluatie moet tenminste 80% bedragen. De fouten- of klachten marge is met tenminste 20% gedaald. Naast de gangbare coachingcompetenties (zie hoofdstuk 3) onderscheiden wij de volgende managementcompetenties op het resultaatgebied “werkplekcoaching”: Gedifferentieerd werken Speelt bij het leerproces optimaal in op verschillen tussen medewerkers.

Basisniveau: stuurt het leerproces overwegend zelf aan, geeft weinig ruimte aan medewerkers. Ervaren niveau: gebruikt opdrachten die medewerkers stimuleren om zelf invulling te geven aan hun leerproces, stemt dit af op waar de medewerker aan toe is.

Teammanagement Bevordert een positief leerklimaat in het team waardoor medewerkers zich gestimuleerd en gesteund voelen in hun leerproces.

Basisniveau: richt zich op individuele leerprocessen en geeft weinig ruimte voor interactie en leren binnen het team als groep. Ervaren niveau: kan inschatten hoe het team zal reageren en is in staat een negatief leerklimaat om te buigen naar een constructieve houding van het team.

Opleidingskundige wendbaarheid Speelt in op de leefwereld van medewerkers uit meerdere ontwikkelingsniveaus.

Basisniveau: speelt in op de individuele leefwereld van een leeftijdsgroep met enkelvoudige ontwikkelingsproblemen. Ervaren niveau: speelt in op de leefwereld van verschillende leeftijdsgroepen met meervoudige ontwikkelingsproblemen.


8

Vakmatige beheersing Beheerst vakinhoudelijke en didactische kennis en vaardigheden en is actief in het verdiepen/verbreden daarvan.

Basisniveau: beheerst vakinhoudelijke en didactische kennis en vaardigheden op basisniveau en is actief in het verdiepen/verbreden daarvan. Ervaren niveau: beheerst vakinhoudelijke en didactische kennis en vaardigheden en is actief in het verdiepen/verbreden daarvan. Fungeert hierin als voorbeeld voor andere managers en fungeert als vraagbaak voor hen.

Vernieuwend handelen Reflecteert op eigen ervaringen en verandering in leerbehoeften van medewerkers en komt op basis daarvan tot nieuwe ideeen. Staat open voor veranderingen en draagt bij aan het invoeren van veranderingen.

Basisniveau: denkt na over eigen ervaringen, staat open voor veranderingen, bespreekt dit met collega-managers en komt tot (voorstellen voor) verbeteringen. Ervaren niveau: denkt na over eigen ervaringen, staat open voor veranderingen, bespreekt dit met collega-managers en komt tot (voorstellen voor) vernieuwingen en speelt een belangrijke rol in het doorvoeren daarvan.

Vooruitziend plannen en realiseren Overziet de samenhang tussen leerdoelen, competenties en werkprestaties en zorgt voor de realisatie van de leerdoelen.

Basisniveau: vertaalt de individuele competentiekloof en/of uitkomsten van het functioneringsgesprek naar concrete individuele leerplannen. Ervaren niveau: vertaalt de individuele competentiekloof en/of uitkomsten van het functioneringsgesprek naar concrete individuele leerplannen én een leerplan voor het team (unit/afdeling) als geheel.

1.3 Algemene uitgangspunten werkplekcoaching Om de aanpak van “competentiegericht coachen op resultaat” daadwerkelijk effect te laten sorteren, hanteren we een aantal belangrijke uitgangspunten, die we hier kort toelichten. Bedrijfscontext competentiegericht prestatiemanagement Doel van competentiegericht prestatiemanagement is het optimaal benutten van het menselijk talent in het kader van de bedrijfsstrategie. Om een consistente en effectieve eenheid in het aansturen en coachen van uw medewerkers te bereiken, is het randvoorwaardelijk om de bedrijfsstrategie, de organisatiestrategie en de HR-strategie in onderlinge samenhang te beschouwen en op elkaar af te stemmen. Competentiegericht prestatiemanagement Met de bedrijfscontext in het achterhoofd, gaan aan het kunnen coachen op prestaties twee kernvragen in uw bedrijf vooraf: Wat willen we bereiken (resultaten, kern prestatie-indicatoren)? Hoe, met welke competenties of gedrag, gaan we dit bereiken? Voor u als manager is het randvoorwaardelijk om de antwoorden op deze twee kernvragen vertaald te zien in goede ondersteunende instrumenten zoals een


9

businessplan, functiebeschrijvingen met resultaatgebieden en competentieprofielen waarin de vereiste competenties gepreciseerd zijn. Dit geldt zowel voor uzelf als voor uw medewerkers. U stelt een voorbeeld als ook in uw functiebeschrijving het resultaatgebied “competentiegericht coachen op resultaat” of “werkplekcoaching” is opgenomen. Leren op de werkplek Het leren en trainen op de werkplek heeft het voordeel dat de planner veel sneller leert, omdat het geleerde gelijk in de praktijk geoefend en toegepast kan worden. Een groot voordeel is ook dat u een ontwikkelingsplan op maat gesneden kunt afspreken met individuele planners op basis van bijvoorbeeld een functioneringsgesprek. Hierdoor kan een veel directere bijdrage geleverd worden aan het verbeteren van de bedrijfsresultaten. Bijkomend voordeel is ook dat de planner niet voor langere tijd achter elkaar weg is voor een cursus. Leren onder begeleiding van een werkplekcoach Een gestructureerde begeleiding van u als manager en de planner(s) door een ervaren (interne of externe) werkplektrainer of werkplekcoach kan het leren en toepassen van competentiegericht coachen op de werkplek sneller en effectiever maken. Dit is afhankelijk van uw eigen ervaringsniveau. Aanvullend kunt u er ook voor kiezen om het leerproces vergezeld te laten gaan van een paar interne bijeenkomsten met een stukje theoretische achtergrond, praktijkoefeningen en rollenspellen. Een werkplekcoach kan tegelijkertijd een ondersteunende rol spelen bij het invoeren van een nieuwe bedrijfscultuur met nieuwe kernwaarden en kerncompetenties. Informeel en ervaringsgericht leren Het werkplekleren is gericht op informeel ervaringsleren. Uitgebreide theoretische kennisoverdracht en lesboeken met opdrachten en presentatiesheets horen hier niet of nauwelijks in thuis. Competentiegericht leren Voor een persoonlijke prestatieverbetering is het tegelijkertijd ontwikkelen van vaardigheden, kennis, inzicht en houding of mentaliteit het meest effectief. Met de term “competentie” worden al deze aspecten in één keer benoemd. Een competentie in de werkuitvoering heeft altijd objectief waarneembaar gedrag of een resultaat tot gevolg. Bij competentiegericht leren en coachen worden deze objectief waarneembare resultaten en gedragingen als uitgangspunt voor de aansturing genomen. Zelfstandig Leren leren In “competentiegericht coachen” is het aanspreken van mensen op hun verantwoordelijkheid de sleutel tot hun eigen ontwikkeling en tot voortdurende optimalisering van hun prestaties. De leerprestaties van uw planners verbeteren door hen tegelijkertijd te leren hoe zij zelfstandig kunnen leren. Doordat u (eventueel onder begeleiding van een ervaren werkplekcoach) een procesgerichte aanpak kiest, pakt de planner zijn leeractiviteiten steeds zelfstandiger op. Groot voordeel van deze aanpak is dat het nemen van eigen verantwoordelijkheid en het probleemoplossend vermogen tegelijkertijd als algemene competenties getraind worden.


10

1.4 Competentiekader voor werkplekcoaching In dit handboek nemen we in hoofdstuk 3 het vernieuwde, uitgebreid geteste competentiekader van SHL als uitgangspunt. SHL is marktleider op het gebied van objectief meten en beoordelen van mensen in werksituaties. Sinds 25 jaar is SHL actief met het definiëren van competenties en het meten van vaardigheden. Met meer dan 250 bedrijfspsychologen zijn de werkgerelateerde instrumenten inmiddels in zo’n 5.500 organisaties getest in 40 landen. SHL heeft de competenties van mensen in 8 gebieden ingedeeld. Daarbinnen worden een aantal kerncompetenties onderscheiden die ieder een aantal gedragsindicatoren kennen. In de bijlage is het volledige overzicht opgenomen. In hoofdstuk 3 van het Handboek hebben we alleen de meest relevante competenties voor communiceren opgenomen, zoals deze uit de knelpuntenanalyses bij de transportbedrijven GVT Gebr. Versteijnen en Van den Bosch Transporten als prioriteit naar voren zijn gekomen. Bij deze twee bedrijven betroffen de knelpunten in het functioneren van de planners vooral de communicatie met elkaar en de chauffeurs. Er zijn toen vijf kerndoelen voor prestatieverbetering geformuleerd: • Belang van goede communicatie inzien; • Betrouwbare en tijdige informatieoverdracht; • Gezamenlijke verantwoordelijkheid en samenwerken; • Meedenkende, proactieve en gemotiveerde chauffeurs; • Tevreden klanten en good will kweken. Dit handboek biedt u als manager vooral ondersteuning bij het coachen op competenties die bijdragen aan het realiseren van deze kerndoelen. De volgende competenties worden in hoofdstuk 3 behandeld: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Communiceren (basis) Problemen oplossen Overtuigen en beïnvloeden Samenwerken (met mensen werken) Aanpassen en omgaan met verandering Aansturen en supervisie geven (coachen en motiveren) Resultaten leveren en aan klantverwachtingen voldoen


11


12

Hst 2: Aanpak werkplekcoaching In dit hoofdstuk wordt eerst de context van “leren en ontwikkelen” van werkplekcoaching toegelicht. Vervolgens kijken we naar het leervermogen en de verschillende leerstijlen die medewerkers hebben. Daarna worden de verschillende onderdelen van de werkplekcoaching behandeld. Bij ieder onderdeel wordt beschreven hoe u de aanpak en leeractiviteiten kunt inrichten. Er worden diverse oefeningen aangereikt die u (al dan niet met ondersteuning van een ervaren werkplekcoach) naar eigen inzicht en afhankelijk van de persoonlijke leerbehoeften van de planners kunt inzetten.

2.1 Leren van competenties Een competentie is datgene wat iemand succesvol maakt in zijn functie en daarmee ook in zijn communicatie. Het is kennis x inzicht x houding x vaardigheid. De uitkomst is als gedrag zichtbaar in het werk. We kunnen feitelijk alle gedrag als communicatie opvatten. Gedrag en het (kunnen) leren van nieuw gedrag is daarmee afhankelijk van de volgende vier componenten:

Weten Kunnen Kennis

Vaardigheden

Persoonskenmerken

Motivatie Willen

Zijn

Er zijn nog altijd discussies gaande in hoeverre een persoon het in zich heeft om nieuw gedrag te kunnen leren en zich eigen te kunnen maken. Er wordt wel gezegd dat kennis en vaardigheden “makkelijk” te leren zijn, maar dat persoonskenmerken nou eenmaal vaststaan en ook bepalen wat iemand zijn houding of motivatie is. In de werkplekcoaching gaan we er vanuit dat medewerkers nieuw gedrag kunnen en willen leren doordat zij een bewustwordingsfase doorlopen en met hun eigen persoonskenmerken leren wendbaar en flexibel te zijn. Met dit uitgangspunt onderscheiden we een aantal kenmerken van een competentiegerichte aanpak: • Gedragsgericht • Persoonsgericht • Context gebonden • Meetbaar • Praktijkgericht • Toekomstgericht • Ontwikkelingsgericht • Eigen verantwoordelijkheid


13

2.2 Zelfstandig leren leren Het bewerken van informatie tot nieuwe inzichten en vaardigheden en de zorg dat dit proces goed verloopt, noemen we het uitvoeren van leeractiviteiten. Medewerkers die met succes leren zijn gemotiveerd, ze denken na over wat ze horen of lezen, ze stellen vragen aan zichzelf en aan anderen en ze kunnen (nieuwe) informatie verbinden met dat wat ze al wisten. Deze leervaardigheden kun je leren. Door te oefenen en te reflecteren op hoe je bezig bent. Dit noemen we zelfstandig leren leren. De kern van zelfstandig leren leren is het leren van ‘leervaardigheden’ en het steeds beter zelf leren uitvoeren van leeractiviteiten. De belangrijkste uitgangspunten van zelfstandig leren leren zijn: • De medewerker leert en de werkplekcoach begeleidt hem/haar daarin. • Medewerkers die zelfstandig leren leren worden aangesproken om zelf verantwoordelijkheid te gaan nemen voor de voortgang en het resultaat. • Zelfstandig leren doen medewerkers niet zomaar; zelfstandig leren moet je leren door te reflecteren op de manier waarop je leert. • Iedereen kan leren om meer zelfstandig te leren; de mate waarin de leerders zichzelf kunnen aansturen zal verschillen. • Zelfstandig leren leren is geen apart vak. Het zal in alle ontwikkelingsprocessen om beter te leren presteren aan de orde moeten komen, zowel in (werkplek)trainingen als bij het coachen door het management. • De werkplekcoach of manager wordt niet overbodig; hij vervult een actieve rol om het zelfstandig leren leren te bevorderen waarbij hij zijn sturing geleidelijk aan afbouwt. Zelfstandig leren ontstaat niet vanzelf. Uit onderzoek blijkt dat medewerkers die in staat zijn om hun denken te sturen, door bijvoorbeeld vooraf een planning te maken en achteraf het proces en het product te evalueren, de beste leerresultaten boeken. Dit betekent dat er aandacht dient te worden besteed aan het leren sturen van het leer- en ontwikkelingsproces door de medewerker zelf. Dit leren sturen van het leerproces door de medewerker zelf kan worden bevorderd door bij elke leertaak drie fasen van het leerproces te doorlopen: 1. Oriënteren Voorafgaand aan de eigenlijke leertaak is er een fase van oriëntatie. De medewerker vraagt zich af wat het doel is van de taak, aan welke eisen hij moet voldoen, wat hij al van de stof weet of welke vaardigheden hij al eerder heeft geoefend. Hij vormt zich een beeld waar de stof over gaat en bepaalt de beste leerstrategie. 2. Uitvoeren In de uitvoeringsfase gaat het om het uitvoeren van de leeractiviteiten die nodig zijn om de leerstof op te nemen, te integreren en toe te passen. 3. Terugkijken In de fase van het terugkijken moet er, wil het leren effectief verlopen, stilgestaan worden bij de wijze waarop het leren heeft plaatsgevonden. De medewerker vraagt zich af of het doel is bereikt, hoe zijn eigen bijdrage is geweest en of de gekozen werkwijze ook bruikbaar is voor andere leertaken.


14

U kunt inde werkplekcoaching het zelfstandig leren leren bevorderen bij uw medewerker door in elke fase een actieve werkvorm aan te bieden en vragen te stellen bij elke fase. In dit hoofdstuk komen het coachen, de werkplekoefeningen en de groepsgerichte oefeningen nog als de drie actiegerichte werkvormen van werkplekcoaching aan de orde.

2.3 Persoonlijke leerstijlen Iedere medewerker heeft een eigen manier van leren, een eigen manier om nieuwe informatie op te nemen. De een onthoudt met name dingen die hij gezien heeft, de ander leert vooral door te doen. Sommigen leren moeiteloos woordjes uit hun hoofd, terwijl anderen vooral bekwaam zijn in het oplossen van ingewikkelde problemen op papier. De een is snel afgeleid en leert het liefst in stilte, de ander heeft het liefst altijd de radio erbij aan. Het is mogelijk om het leren op te splitsen in vier momenten die samen het leerproces vormen. De vier momenten zijn: • ervaringen opdoen; • over de ervaringen nadenken en tot een oordeel erover komen; • ervaringen uitwisselen en vergelijken met die van anderen, de theorie bekijken en tot kennis en inzicht komen; • nieuwe inzichten uitproberen in de praktijk. In een model ziet dit er als volgt uit: Ervaringen

Uitproberen

Overdenken

Theorie

Om goed te leren moet de hele cirkel doorlopen worden. Maar niet elke medewerker begint op hetzelfde punt in de cirkel. Iedereen heeft een bepaalde voorkeur. Het beginpunt van het leerproces geeft een bepaalde manier van leren aan. Die individuele voorkeur wordt leerstijl genoemd. Wanneer u als werkplekcoach de verschillende leerstijlen kent, kunt u uw overdracht daarop afstemmen. Als een medewerker bijvoorbeeld het liefst leert door te doen, is het voor die medewerker vervelend om eerst heel veel theorie te moeten verwerken. De concentratie neemt dan af. Omgekeerd kan een medewerker juist behoefte hebben aan theorie voordat hij zelf praktisch bezig gaat. We • • • •

onderscheiden vier leerstijlen: De beschouwer De denker De beslisser De doener


15

Deze stijlen passen als volgt in de cirkel:

Ervaren

Doener

Beschouwer

Uitproberen

Overdenken

Beslisser

Denker

Theorie

•

De beschouwer De beschouwer leert vooral van ervaringen en het overdenken ervan. Planners met deze stijl willen veel bekijken, veel voorbeelden zien en vervolgens nadenken over wat ze gezien hebben. De grote kracht van de beschouwer ligt in zijn voorstellingsvermogen. De beschouwer kan situaties heel goed vanuit verschillende gezichtspunten bekijken en kan snel verbanden leggen tussen verschillende dingen die hij heeft gezien.

•

De denker Een planner met de leerstijl van de denker leert vooral door dingen te overdenken en verbanden te leggen. Denkers willen iets eerst theoretisch begrijpen, ze willen precies weten hoe iets in elkaar steekt. Wat overigens niet betekent dat deze medewerkers niet praktisch zouden zijn. Zij willen alleen vooral zélf dingen uitpluizen.

•

De beslisser De beslisser wil eerst iets in theorie uitgelegd krijgen. Daarna volgt de toepassing in de praktijk. Dit is in het onderwijs en in trainingen een gebruikelijke manier van aanleren.

•

De doener Doeners leren vooral door dingen zelf uit te proberen en door ervaringen. Zij leren door te doen, te struikelen en te verbeteren. Zij willen graag nieuwe dingen uitproberen. Aan (vooraf) nadenken besteden ze niet veel tijd. Al werkend lossen ze vragen en problemen op.


16

Opleiden betekent omgaan met verschillende medewerkers met verschillende leerstijlen. Om goed in te spelen op deze leerstijlen moet u uw aanpak aanpassen aan de stijl van uw medewerker. Van de sterke punten moet u profiteren, terwijl extra aandacht besteed moet worden aan de zwakkere eigenschappen van de medewerker. Als u merkt dat een medewerker op een bepaalde manier beter leert, kunt u hier zoveel mogelijk rekening mee houden. Aansluiten bij de leerstijl van de medewerker kan problemen voorkomen. Een voorbeeld van zo’n mismatch is de volgende. Een medewerker wil steeds maar het naadje van de kous weten, alles uitpluizen, maar de werkplekcoach zegt steeds: “Joh, je moet het gewoon doen, dan gaat het vanzelf”. Het afstemmen van de instructie op de leerstijl van de medewerker begint met het onderkennen van uw eigen leerstijl. Wanneer een werkplekcoach een leerplan opzet en uitvoert doet hij dat op zijn eigen manier, meestal volgens zijn eigen leerstijl. Dat is logisch want dat is de manier waarop hij zelf het beste leert en hij gaat ervan uit dat dat voor iedereen de beste manier is. In bijlage vindt u een leerstijlentest waarmee u uw eigen leerstijl en die van de medewerkers kunt ontdekken. Hieronder vindt u per type de gemiddelde leerbehoeften en allergieën per type.

De beschouwer Leerbehoeften: • Ruimte voor (het uiten van) ervaringen en gevoelens; • Tijd voor beschouwing en verwerking van waarnemingen en indrukken; • Gelegenheid om anderen in de groep te leren kennen; • Verschillende visies en opinies om te vergelijken; • Een veilige, niet bedreigende benadering; • Visuele presentatie van leerstof. Allergieën: • Kant en klare instructies krijgen hoe iets moet worden gedaan; • Oppervlakkig werk moeten doen; • Zonder voorbereiding in situaties worden geplaatst; • Leeropdrachten onder tijdsdruk moeten uitvoeren.

De beslisser Leerbehoeften: • Wil de rode draad in een presentatie kunnen ontdekken en vasthouden; • De mogelijkheid om zelf conclusies te trekken; • Een duidelijke relatie tussen leerstof en problemen in de praktijk; • Technieken en aanwijzingen gepresenteerd krijgen om problemen zelfstandig op te lossen; • Deskundige trainers, coaches of managers als model; • Gelegenheid tot experimenteren met zelfbedachte oplossingen.


17

Allergieën: • Praktisch nut van leren niet kunnen zien; • Geen voordeel ervaren aan de leeractiviteit; • Geen duidelijke handleiding aanwezig in de praktijk; • Obstakels ervaren op verschillende gebieden voor de toepassing in de praktijk.

De denker Leerbehoeften: • Duidelijke doelen en een heldere programmastructuur; • Gelegenheid voor het stellen van vragen naar achtergronden; • Complexe ideeën en vraagstukken als een uitdaging om ze te begrijpen; • Orde en rust om na te denken; • Tijd en hulp om observaties een plaats te geven in eigen theorieën; • Begrippenkaders. Allergieën: • Plotseling een leeropdracht moeten doen zonder het doel te weten; • Gevraagd worden iets te doen of te beslissen zonder enige basis; • Een onderwerp als banaal of oppervlakkig ervaren; • Betwijfelen of de methode wel correct is.

De doener Leerbehoeften: • Uitdagende en spanningsvolle situaties, die om keuzes vragen; • Afwisseling in programmaonderdelen en werkvormen; • Plaats voor humor, plezier en ontspanning; • Feedback op eigen actie; • Kunnen werken in een ‘leuke, aardige en boeiende’ groep; • Gelegenheid en vrijheid om snel te reageren. Allergieën: • Een passieve rol krijgen zoals waarnemen en luisteren; • Niet betrokken worden maar moeten wachten; • Verklaringen die als theoretisch beschouwd worden; • Nauwkeurig instructies moeten opvolgen zonder een aanpak te kunnen inbrengen.


18

2.4 Observeren en beoordelen van competenties Om de werkplekcoaching goed uit te kunnen voeren, moet u in staat zijn om competenties te beoordelen op resultaat. Er zijn drie mogelijke doelen van beoordelen, die voor een algehele effectieve inzet zoveel mogelijk in balans met elkaar moeten zijn: 1. Beoordelen om beheersmatige reden Het bedrijf als ‘systeem’ wil informatie hebben over het functioneren van haar medewerkers. Deze informatie is nodig om beheersmatige beslissingen te kunnen nemen over personeelsprocessen als plaatsing, beloning en opleiding. Uiteindelijk gaat het erom om te bepalen of iedere medewerker naar behoren functioneert. 2. Beoordelen om te ontwikkelen Het beoordelen geeft zicht op de sterke en zwakke punten van een medewerker. Als die duidelijk zijn, kunnen we kijken of we door opleiding of coaching op de werkplek de zwakke kanten kunnen ontwikkelen en de sterke punten nog sterker kunnen maken of nog beter kunnen benutten. 3. Beoordelen om te motiveren Gerichte aandacht voor het functioneren van de medewerker heeft een motiverende werking. Behalve over het functioneren van de medewerker gaat beoordelen (in een gesprek of een training) ook over andere zaken die van invloed zijn op het gedrag van de betrokkene, zoals relaties met medewerkers, leiding, etc. Bij het werkplekcoaching gaat het vooral om het tweede doel: beoordelen om te ontwikkelen. Gedragscriteria Wanneer gedrag van een medewerker geobserveerd wordt ten behoeve van een beoordeling, is objectiviteit en eenduidigheid gewenst: het moet voor de uitkomst in principe niet uitmaken welke observator het gedrag van de medewerker beoordeelt. Daarom worden competenties uitgewerkt in een aantal geoperationaliseerde gedragscriteria. Deze gedragscriteria worden gebruikt als beoordelingscriterium. De werkplekcoach noteert de geobserveerde gedragingen van een medewerker en vergelijkt deze met de gedragscriteria om zo te komen tot een oordeel over de mate waarin hij een bepaalde competentie aandacht moet geven in het coachen. Hoe meer relevante gedragingen per competentie door de werkplekcoach worden geobserveerd, hoe beter de werkplekcoach meet wat hij beoogt te meten. De voorspellende waarde van de beoordeling op de competentie wordt hierdoor vergroot. Objectief observeren Objectief observeren bestaat feitelijk niet. Zowel de geobserveerde medewerker als de observerende manager zijn subjectieve wezens. De ene observator ziet al snel net even iets anders dan de andere observator, of geeft een andere betekenis aan het gedrag van een beoordeelde medewerker. De ene manager vindt op tijd stoppen met het werk om overspannenheid te voorkomen wellicht een teken dat deze medewerker weinig stressbestendig is, terwijl een andere manager het tijdig stoppen met werken juist als een sterk punt ziet voor de competentie stressbestendigheid. Want in het laatste geval weet een medewerker heel


19

doeltreffend te voorkomen dat hij overspannen wordt. Daarom is het van belang om voorafgaand aan de observatie een eenduidige definitie van de competentie te formuleren met concrete gedragscriteria. In hoofdstuk 3 worden gedragscriteria als handvat aangereikt. Het beoordelen van de verschillende competenties aan de hand van gedragscriteria lukt het best wanneer de volgende stappen in acht worden genomen: Observeren: Registreren: Categoriseren: Evalueren:

het doen van feitelijke waarnemingen; opschrijven van de waarnemingen; indelen van waarnemingen onder een competentie; het toekennen van een waardering aan elke competentie.

•

Observeren. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen directe en indirecte waarneming. De directe waarneming richt zich op het (non-verbale) gedrag dat een medewerker vertoont en wat zichtbaar is. De indirecte waarneming betreft de inhoud van het verhaal dat iemand vertelt (verbaal gedrag). Hier is ook inhoudelijke interpretatie aan de orde van wat bijvoorbeeld effectief probleemoplossend communiceren is.

•

Registreren. Registreren is het vastleggen van datgene wat tijdens het werk geobserveerd wordt, zodat naderhand de gegevens preciezer bestudeerd kunnen worden. Een registratie is dus een zuivere weergave van wat de manager waarneemt zonder interpretatie. Het maken van aantekeningen dient consequent te gebeuren, zonder onderscheid te maken tussen positieve en negatieve informatie. Door te registreren is de manager in staat om een compleet beeld te geven van de gehele reis en het vergemakkelijkt het invullen van het competentiepaspoort aanzienlijk.

•

Categoriseren. De derde stap is het plaatsen van het waargenomen gedrag onder één van de gegeven competenties in bijvoorbeeld een competentiepaspoort. Een voorbeeld is in de bijlage opgenomen. In dit competentiepaspoort hanteren we drie observatiescores per gedragscriterium tijdens de werkplekcoaching: Doet de medewerker; Doet de medewerker soms; Doet de medewerker niet.

•

Evalueren. Op basis van de verzamelde feiten geeft de manager een score voor alle relevante competenties in het competentiepaspoort. In het competentiepaspoort zijn vier scoremogelijkheden: 1 = Behoeft veel ontwikkeling, extra aandacht geven; 2 = Behoeft enige ontwikkeling, aandacht geven; 3 = Behoeft weinig ontwikkeling, weinig aandacht geven; 4 = Behoeft geen ontwikkeling, geen aandacht geven. Door deze manier van scoren kan de manager per deelnemer bijhouden waar de persoonlijke accenten moeten liggen in het coachen op de werkplek.

Persoonlijke valkuilen bij het observeren Beoordelen van gedrag blijft mensenwerk, subjectiviteit kan niet helemaal worden uitgesloten. Door het maken van zogenaamde ‘beoordelingsfouten’ kan het eindoordeel positief dan wel negatief beïnvloed worden. Deze algemene beoordelingsfouten kunnen grotendeels voorkomen worden door de fouten te


20

herkennen en door de eigen beoordelingsstijl te onderkennen. De meest voorkomende valkuilen zijn: •

Halo-effect / Horn-effect. Een positieve of negatieve beoordeling op één gedragskenmerk, heeft een uitstralingseffect op de andere gedragskenmerken, terwijl de gedragskenmerken onderling te onderscheiden zijn. Bijvoorbeeld: de beoordelaar vindt dat de planner er zeer goed verzorgd uitziet. Mogelijke conclusie: “Dan zal hij/zij ook wel punctueel werken”. Dit terwijl deze gedragskenmerken niet met elkaar (hoeven) samen (te) hangen.

•

Attributiefout. Attributiefout betekent dat je iemand bijvoorbeeld afrekent op een eindresultaat terwijl de benodigde mensen en middelen er niet waren om er een succes van te maken. De beoordeelde kon niet succesvol zijn vanwege de omstandigheden waarop hij of zij geen invloed heeft. Daarom kan de beoordeelde dit niet worden aangerekend.

•

Power of the first impression. Eerste indrukfout en laatste momentfout: beoordelaars hebben vaak al snel (binnen 5 minuten) een algemene indruk van een iemand. In de resterende tijd zoekt de beoordelaar (onbewust) naar bevestiging van deze algemene indruk en wordt de beoordeling van de gedragskenmerken daarop ingekleurd. De beoordelaar is hierdoor minder objectief en kan nieuwe informatie minder goed op waarde inschatten.

•

Weging. Negatieve informatie wordt zwaarder gewogen dan positieve informatie. Dit betekent dat positieve informatie niet even zwaar wordt gewaardeerd als negatieve informatie in het komen tot een beoordeling.

•

Contrasteffect. Contrasteffect wil zeggen dat een beoordeelde sterk contrasteert met een voorganger en op grond daarvan wordt beoordeeld in plaats van op de competenties zelf.

•

Strengheidtendens/ mildheidtendens. Een strengheidtendens wil zeggen dat de beoordelaar ‘te streng’ oordeelt. Een mildheidtendens wil zeggen dat de beoordelaar ‘te mild’ oordeelt. Mogelijke oorzaken zijn een persoonlijke antipathie of sympathie voor de beoordeelde, de stemming van de beoordelaar op het moment, eerdere ervaringen met de beoordeelde, enzovoorts.

•

Projectie. Van projectie is sprake wanneer de beoordelaar de neiging heeft om een eigenschap, kenmerk of motieven van zichzelf toe te dichten aan de beoordeelde, terwijl die niet bij de beoordeelde aanwezig hoeven te zijn. In de psychologie is een voorbeeld ‘Ik denk dat jij vreselijk boos bent maar eigenlijk ben ik degene die boos is’.

•

Verhoudingsfout. De beoordelaar streeft in zijn oordelen naar een bepaalde verdeling van de positieve, neutrale en negatieve oordelen. Indien een beoordelaar naar zijn verdeling al voldoende positieve scores heeft gegeven, is hij geneigd strenger te worden, aangezien hij wil voldoen aan zijn verdeling van de scores. Hetzelfde geldt andersom. Indien de beoordelaar naar verhouding veel negatieve scores heeft gegeven, is hij geneigd om milder te gaan oordelen.

•

Centrale tendentie fout. De beoordelaar vermijdt het geven van extreme scores. Alle scores liggen daardoor rond het gemiddelde. Doordat alle scores


21

rond het gemiddelde liggen, is er minder variatie mogelijk tussen de gedragskenmerken en tussen de beoordeelden. •

Logische fout. Een beoordelaar maakt naar eigen inzicht verbanden tussen gedragskenmerken die er niet zonder meer (hoeven te) zijn. In de ogen van de beoordelaar zijn de verbanden echter vrij logisch, en neigt hij te denken in stereotypen. Bijvoorbeeld: dik = gezellig, atletisch = vastberaden, technisch = niet zo sociaal.

•

Persoonlijke norm. Hiermee wordt bedoeld de neiging om eigen of gangbaar gedrag tot norm te verheffen en niet de norm van de werkgever.

2.5 Voorbereiding werkplekcoachen In hoofdstuk 1 hebben we uitgebreid stil gestaan bij de competentie coachen. De basis van coachen is dat mensen door dynamische interactie worden geholpen zichzelf te helpen. Dit in tegenstelling tot eenrichtingsverkeer zoals stellen, instructies geven en/of oplossingen aandragen. Coachen is niet ‘onderwijzen’ of ‘trainen’ maar ‘het leren bevorderen’. Met het werkplekcoachen bedoelen we dus vooral dat u zich regelmatig als werkplekcoach bij de planners op de werkvloer voegt, zodat u hen ter plekke kan observeren en middels spontane en afgesproken time out momenten kan begeleiden met feedback en individuele werkplekoefeningen. De volgende stappen kunt u doorlopen om u het werkplekcoachen eigen te maken en in te voeren. Stap 1: Inlezen en voorbereidingen treffen De eerste stap bestaat uit het grondig doornemen van dit handboek en te onderzoeken of u (of uw bedrijf) voorbereidingen dient te treffen. Al lezende kunt u zich steeds de vraag stellen in hoeverre u of uw bedrijf ontvankelijk is voor werkplekcoaching. Stel u zelf hiervoor bijvoorbeeld de volgende vragen: Is de bedrijfscultuur zover dat verantwoordelijkheden/bevoegdheden steeds meer bij degenen komen te liggen die het resultaat (kunnen) beïnvloeden? Heb ik de juiste coachingcompetenties in huis? Ga ik het coachingsproces zelfstandig invullen of is er ruimte voor de begeleiding door een ervaren werkplekcoach? Is duidelijk op welke resultaten ik mijn medewerkers moet coachen? Is duidelijk welke competenties hiervoor gewenst of vereist zijn? Beschik ik over zo objectief mogelijke gegevens over onvoldoende scorende competenties van mijn medewerkers? Zijn de instrumenten beschikbaar om de competenties, prestaties en leerdoelen te bespreken en te borgen? (Hiervoor kunt u ook de Equal-handboeken “Prestatiemanagement”en “Competentiegericht HR-beleid” raadplegen) Stap 2: Persoonlijke competentiekloof en leerdoelen in beeld brengen Vervolgens kunt in een functioneringsgesprek de persoonlijke competentiegap per medewerker in beeld brengen en tevens zijn/haar leerdoelen. Advies is om de leerdoelen in een persoonlijk ontwikkelplan vast te leggen met afspraken. Het is uw


22

handvat voor het competentiegericht coachen. Ook kunt u zo periodiek bespreken in hoeverre de leerdoelen gerealiseerd zijn en bijgesteld kunnen worden. (Hiervoor kunt u ook het Equal-handboek “Competentiegericht Personeelsbeleid” raadplegen) Stap 3: Persoonlijke leerstijl van uzelf en uw medewerkers inventariseren Ieder mens heeft een voorkeursstijl voor de manier van leren. Uw coaching heeft meer effect wanneer u in staat bent om uw eigen leerstijl los te laten en af te stemmen op de leerstijl van uw medewerker. Bewustwording van verschillende leerstijlen, ook die van u zelf, is een eerste start. En er vervolgens uw coaching op in te richten is een tweede stap. Een goed voorbeeld van hoe dit werkt is de manier waarop mensen een nieuw aangeschaft apparaat in gebruik nemen. Er zijn mensen die altijd eerst de gebruiksaanwijzing helemaal gelezen willen hebben en er zijn mensen die zonder lezen gelijk aan de slag gaan middels trial & error. In dit hoofdstuk heeft u kennis kunnen nemen van de verschillende persoonlijke leerstijlen. U kunt de leerstijlentest uit de bijlage uitdelen ter invulling en zelf ook invullen. Het is hiermee ook een goed startpunt voor een eerste coachingsgesprek. Stap 4: het eerste coachings- of functioneringsgesprek De invulling van deze stap hangt af van de fase waarin uw HR-uitvoering verkeert. Mogelijk voert u al periodiek functionerings- en beoordelingsgesprekken met behulp van functiebeschrijvingen, competentieprofielen, POP’s en beoordelingsformulieren. In dit geval kunt u in het eerste coachingsgesprek vrij snel beginnen met de analyse van de persoonlijke leerstijl en de eerste concrete feedback en leeroefeningen. Wanneer het HR-beleid nog in de kinderschoenen staat, dan is het belangrijk om te beginnen met de persoonlijke competentiekloof. Stap 5: Coachen op de werkplek Het trainen en coachen op de werkplek is het belangrijkste deel van de werkplekcoaching. Als manager participeert u in het dagelijkse werk van de planners. U komt er regelmatig bijzitten, u kijkt en luistert actief hoe de planners hun werk doen. U observeert hoe de planner communiceert met collega-planners, met chauffeurs, met klanten etc. U maakt notities van het waargenomen gedrag om hier op in te kunnen steken met reflectie, persoonsgerichte werkplekoefeningen en later de eventuele groepsgerichte oefeningen. Tijdens het werk vraagt u regelmatig om een time out voor een werkplekoefening. Ook kunt u een afspraak maken met de planner om op een bepaald moment een taak uit te voeren (bijvoorbeeld een chauffeur bellen voor een vervelende vraag of een klant met een klacht terugbellen). Dan kijkt u vervolgens mee hoe de planner deze taak uitvoert en evalueert daarna hoe het ging, om het een volgende keer effectiever te kunnen doen. Ook is het mogelijk dat u twee planners uitnodigt in de vergaderzaal om hun communicatie met elkaar te verhelderen in een gerichte leeroefening of rollenspel. Bijvoorbeeld als zij een conflict hebben, regelmatig communicatiemisverstanden hebben of om hun communicatievaardigheden in een veilige ruimte te kunnen oefenen. In deel B van het handboek worden per competentie diverse suggesties gegeven voor werkplekoefeningen tijdens een time out in het werk. Met periodieke coachingsgesprekken begeleidt u het leerproces middels reflectie en feedback. Door dit consequent te doen, borgt en vergroot u de effectiviteit van het geleerde een stuk beter. In de bijlage is een voorbeeld van het competentiepaspoort opgenomen. Dit kunt u als observatie- en registratie instrument gebruiken.


23

Samengevat kent de werkplekcoaching de volgende leeractiviteiten: • Coachen: observatie en begeleiding op de werkplek; • Activerende werkplekoefeningen tijdens het werk; • Individuele coachinggesprekken; • Groepsgerichte informatieoverdracht basistheorie en praktijkoefeningen eventueel ter ondersteuning.

FREQUENTIE per medewerker Doorlooptijd

Aanvang

Afglijdend

Ingeburgerd

2-3 maanden

6 maanden

continu

Op de werkplek observeren

wekelijks

maandelijks

tweemaandelijks

Werkplekoefeningen

wekelijks

maandelijks

tweemaandelijks

tweewekelijks

maandelijks

kwartaal

1 dag per competentie

Terugkom dagen

Terugkom dagen

Coachingsgesprekken Groepsoefeningen/praktijk

2.6 Leeractiviteiten werkplekcoachen Achtereenvolgens worden de aanpak en inhoud van de volgende leeractiviteiten besproken: A) coachen op de werkplek B) het coachingsgesprek C) individuele werkplekoefeningen D) groepsgerichte oefeningen U kunt er voorts ook nog voor kiezen om de theorie uit hoofdstuk 3 ook aan uw planners ter beschikking te stellen t.b.v. zelfstudie of als uitleg vooraf laten gaan aan de groepsgerichte oefeningen tijdens een bijeenkomst in de vergaderzaal. A: Leeractiviteiten tijdens het werkplekcoachen De leeractiviteiten tijdens de zogenoemde participatieve werkplekbegeleiding kunnen steeds ter plekke afgestemd worden op de persoonlijke leer- en begeleidingsbehoefte van de individuele planner. De time out momenten kunnen dan, afhankelijk van de persoon, ingezet worden voor verschillende soorten leeractiviteiten: • Een spontane reflectie en evaluatie van hoe een gesprek ging; • Een spontane werkplekoefening die op dat moment relevant is; • Een bewuste afspraak maken over een werkplekoefening die eventueel voorbereid moet worden en op een moment uitgevoerd kan worden onder begeleiding; • Een bewuste afspraak om bepaalde gesprekken te observeren en na afloop met elkaar te evalueren en eventueel als voorbeeld te nemen voor een werkplekoefening of rollenspel; • Een werkplekoefening of rollenspel met 2 of meer medewerkers in een spreekkamer; • Een individueel coachingsgesprek in een spreekkamer. Feedback is een belangrijk onderdeel van coachen maar er komen ook andere vaardigheden bij kijken zoals motiveren, het stellen van de juiste vragen, inzicht bieden in persoonlijkheidskenmerken met hun communicatieve effecten en het


24

bewust afstemmen van de persoonlijke stijl op de bereidheid van de gecoachte medewerker om een bepaalde taak of werkplekoefening uit te voeren.

B: Het coachingsgesprek Het is belangrijk het leerproces te ondersteunen met persoonlijke coachingsgesprekken. Het kan hierbij drempelverlagend werken om te spreken over evaluatiegesprekken. Om een gesprek goed te laten verlopen, is het raadzaam om het gesprek stapsgewijs op te zetten. Als werkplekcoach bent u verantwoordelijk voor het gespreksverloop, niet de medewerker. Stap 1: Voorbereiding. Tijdens de voorbereiding zijn een aantal punten van belang: • Vooraf aangeven wat de werkplekcoach met het gesprek wil en dat hij gelooft in het nut van een evaluatiegesprek; • Informatie verzamelen over het waargenomen gedrag van de medewerker; • Voorbereiden van feedback; • Doel van het gesprek/ gewenste uitkomsten bepalen; • Rustige ruimte en voldoende tijd regelen. Stap 2: Openen van het gesprek. Tijdens het openen van het gesprek kan de volgende opbouw worden gehanteerd: • Vertellen wat het doel van het gesprek is; • De tijd vermelden die beschikbaar is; • Vertellen van de procedure of opbouw van het gesprek; • Ruimte geven voor vragen, ingebrachte punten van de medewerker noteren. Stap 3: Inbrengen van de evaluatiepunten en bevindingen. Voor het inbrengen van punten gelden zonder uitzondering de regels voor het geven van feedback: • Spreek over gedrag en niet over de persoon; • Geef waarnemingen in plaats van interpretaties; • Houd beschrijving en oordeel gescheiden; • Geef niet te snel adviezen, stel open vragen, laat de ander acties zelf formuleren. • Hanteerde volgorde: Observatie (‘Ik zie/ ik merk dat jij het volgende doet..’); Gevolgen (‘Dat heeft tot gevolg dat...’); Mening geven (‘Ik vind/ik wil dat...’); Visie vragen (‘Hoe zie jij dat, wat merk jij daarvan...’). • Over het taalgebruik: Maak korte zinnen. Breng aandachtspunten direct en gescheiden in plaats van indirect en verpakt. Formuleer aandachtspunten in wat men wel moet doen of ontwikkelen in plaats van wat men niet moet doen. Vermijd verkleinwoordjes, zoals ‘beetje’, ‘puntje’ en ‘ietsje’. Vermijd woorden, zoals ‘eigenlijk’, ‘best wel’ en ‘maar’. Kortom: wees professioneel, zakelijk, to-the-point, duidelijk.


25

Stap 4: Luisteren naar de reactie. Het luisteren naar de reactie van de medewerker ligt voor de hand, maar brengt als valkuil met zich mee dat er een discussie ontstaat. Werkplekcoach en medewerker proberen elkaar dan te overtuigen van hun gelijk. Door eerst goed te luisteren en de medewerker te laten weten gehoord te worden, kan deze valkuil grotendeels vermeden worden. Gespreksvaardigheden als samenvatten en vragen stellen zijn hier onmisbaar. Vat altijd eerst samen alvorens met een eigen mening te komen. Stap 5: Inventariseren (nieuwe) ontwikkelingspunten of actiepunten. Het is belangrijk om deze punten zoveel mogelijk door de medewerker zelf te laten bedenken. De acceptatie en het draagvlak zullen hierdoor worden vergroot. Stap 6: Maken van afspraken. Sluit ieder punt dat is besproken af door er een afspraak aan te koppelen. Gelijk afhandelen en concreet maken geeft tijdens het gesprek het positieve gevoel dat er wat bereikt wordt. Elk punt dat succesvol wordt afgesloten zet de toon voor het volgende punt en vergroot het vertrouwen dat ook dat punt tot een goed einde gebracht zal worden. Duidelijke en productieve afspraken die tot iets leiden zijn SMART en voldoen daarmee aan de volgende eisen: Specifiek: weten beide partijen precies waar het over gaat? Meetbaar: is achteraf na te gaan of de afspraak gerealiseerd is? Acceptabel: wordt de afspraak door beide partijen geaccepteerd? Realistisch: is het een realistische afspraak? Tijdselement: is er in de afspraak een tijdspad opgenomen? Stap 7: Afsluiten Aan het einde van het gesprek worden alle afspraken kort herhaald en op een rijtje gezet. Het gesprek moet zoveel mogelijk positief worden afgesloten, eindigend met een inventarisatie van wat de werkplekcoach en de medewerker samen hebben bereikt in het gesprek.

C: Individuele werkplekoefeningen De individuele werkplekoefeningen moeten goed te integreren zijn in de werkplekcoaching. Het gaat niet om het inbrengen van leerwerkopgaven waar uitgebreid huiswerk voor gemaakt moet worden. Deze vorm wordt echter niet uitgesloten, want de werkplekcoach kan hiermee wellicht goed aansluiten bij een medewerker met de leerstijl van een denker, die eerst theoretisch onderlegd wil zijn. Het principe van de werkplekcoaching is echter dat het gaat om informeel en ervaringsgericht leren. De werkplekoefeningen zullen daarom vooral geïntegreerd met het uitvoeren van het werk uitgevoerd worden. In hoofdstuk 3 van het handboek worden per competentie diverse voorbeelden van werkplekoefeningen gegeven, die de werkplekcoach per onderwerp kan inbrengen.

D: Groepsgerichte oefeningen Met de groepsgerichte oefeningen bedoelen we oefeningen die de deelnemers met elkaar in een afzonderlijke (veilige) ruimte onder begeleiding van de werkplekcoach uitvoeren. Voor de werkplekcoaching beschrijven we hier twee leervormen:


26

• rollenspel • discussie In deze paragraaf leggen we eerst uit wat we onder de beide leervormen verstaan, hoe de werkplekcoach met een aantal algemene regels het rollenspel en de discussiemethode kan verzorgen en tot slot geven we een aantal voorbeelden die per competentie afgestemd kunnen worden op onderwerp en leerbehoeften.

Het rollenspel Een rollenspel is een nabootsing van een leef- of werksituatie, waarin de deelnemers gedrag kunnen oefenen binnen de beschermde situatie van een rol en de toeschouwers leren door te observeren. Een rollenspel kan uitstekend worden gebruikt voor het aanleren van competenties op het gebied van communicatie, sociale vaardigheden, conflicthantering, onderhandelen etc. Met behulp van een rollenspel kan gedrag worden geoefend. Via een rollenspel wordt de deelnemers inzicht in een bepaalde situatie verschaft en inzicht in eigen en andermans gedrag. In de werkplekcoaching wordt geadviseerd om per competentie een eenvoudig rollenspel in te zetten. Het uitgangspunt daarbij is dat dit in een afgesloten (veilige) ruimte met een groep(je) planners gebeurt. Een rollenspel is altijd met minimaal 2 deelnemers die ieder een rol op zich nemen. De werkplekcoach heeft een observerende rol. In grotere groepen kunnen ook de andere deelnemers het spel observeren en in de nabespreking feedback geven. Zo heeft de werkplekcoach onder meer de keuze uit: • Medewerker als speler en coach of iemand uit het bedrijf die als “acteur” (tegen)speelt; • Twee medewerkers als tegenspelers en coach als observator; • Twee of meer medewerkers spelen het spel en de coach en/of de andere medewerkers als observatoren. In dit handboek beperken we de tips voor een rollenspel tot enkele eenvoudige leeractiviteiten die u als werkplekcoach zelf uit kan voeren. •

Stoelmethode De stoelmethode houdt in dat de deelnemer een eerder ervaren moeilijke gespreksituatie neemt als voorbeeld. Voor de groep staan twee lege stoelen naar elkaar toe klaar. De deelnemer speelt beide gespreksrollen van die situatie na en wisselt voor beide rollen steeds van stoel. De medewerker spreekt vanuit rol A met B in stoel A en in rol B met A op stoel B. Het motto van de stoelmethode is: niet erover praten, maar doen of demonstreren. In de groep kan iedere deelnemer de methode omstebeurt doen. De werkplekcoach begeleidt dit met de volgende vragen en instructies. 1. Welk gedrag wil je uitproberen? (Waarover ben je ontevreden, welke reactie van de ander wil je, wat wil je bereiken, welk type interventie wil je oefenen?) 2. Bij wie? Wie is de ander? Geef globaal het onderwerp aan. (Hoe was de situatie, wat was het incident?)


27

3. Demonstreer. Eerst hoe toen het gesprek ging. Van stoel naar stoel: afwisselend de ander en jij in jouw positie. 4. Reacties van de anderen. Wat was typisch, wat viel op m.b.t. de gespreksvoering? N.B.: inventarisatie, geen discussie. 5. Alternatieven uitproberen. De anderen demonstreren verschillende manieren op beide posities. Na elke demonstratie kort bespreken: wat daarvan is bruikbaar voor je? 6. Zelf uitproberen. Maak een keuze uit alternatieven. Probeer zelf een andere wijze uit.

•

Rollenspel vaardigheden Hier kunt u een onderdeel of vaardigheid uit hoofdstuk 3 kiezen. In het voorbeeld hierna zijn de feedbackregels gekozen. Als werkplekcoach vertelt en licht u het volgende toe. Doel van dit spel is de feedbackregels toe te leren passen in een meer realistisch gesprek zoals dit zou kunnen plaatsvinden op de planning. Het accent in dit spel ligt op het formuleren van commentaar op een collega en het doorlopen van de feedback stappen: 1. Beschrijf wat u zelf hebt waargenomen. 2. Geef aan wat het effect van het gedrag van de ander op u is. 3. Ga na of de ander u begrijpt. 4. Geef aan welk gedrag u graag van de ander zou willen zien. En het gebruiken van de feedbackregels: • Geef de feedback op gedrag, niet op persoon; • Feedback is een beschrijving van gedrag, geen beoordeling (goed/fout); • Geef feedback in de vorm van een ik-boodschap; • Geef aan welk effect het gedrag op u heeft; • Geef feedback op gedrag dat te veranderen is; • Feedback is in eerste instantie bedoeld om de ander te helpen. Spelregels: • Twee spelers: een planner en een chauffeur • De chauffeur speelt de wat botte chauffeur die aan de receptie staat en niet wil rijden. Hij wil vrij zijn omdat hij al zo weinig thuis is geweest. • De planner gaat in gesprek met de chauffeur m.b.v. de feedbackstappen en regels. • Het publiek heeft tot taak te kijken naar de stappen en het toepassen van de feedbackregels en het effect dat dit heeft op de communicatie tussen planner en chauffeur. • Speeltijd 5 minuten • Nabespreken van het spel (5 min.) met als belangrijkste vraag voor de spelers: ‘lukte het om feedback te geven en de communicatie effectief te houden?’


28

•

Nabespreken met publiek (5 min.) met als belangrijkste vragen: Herkende je de stappen van feedback? Wat zijn goede manieren om commentaar op de chauffeur te geven?

Rolinstructie voor de chauffeur: Je speelt een chauffeur die baalt omdat hij opdracht heeft gekregen voor een rit waar hij niet op gerekend heeft. Hij wilde wel weer eens thuis zijn. Geef deze chauffeur een naam. In het spel vertel je aan de planner dat je baalt en niet wilt rijden. Rolinstructie voor de planner: Je speelt een planner die een balende chauffeur ophaalt bij de receptie om in de spreekkamer plaats te nemen. Geef deze planner een naam. Begin het spel met het geven van een hand en de vraag “wat is er aan de hand”. Ditzelfde spel kan vrij eenvoudig omgezet worden naar bijvoorbeeld een communicatiemisverstand tussen twee planners of een planner met een klant en naar de regels voor het ontvangen van feedback en het doorvragen om meer duidelijkheid over het probleem te krijgen.

Discussiemethoden De discussiemethode betekent dat met behulp van een gestructureerde methode onder begeleiding een onderwerp besproken en geëvalueerd wordt. Hieronder volgen een aantal voorbeelden die ingezet kunnen worden in een groepsgerichte bijeenkomst, een teamvergadering of tussendoor in kleinere groepjes. •

Stellingendiscussie In een stellingendiscussie gaat het erom dat de deelnemers hun inzichten vergroten door standpunten uit te wisselen en te argumenteren. Op basis van de leerdoelen kan de coach een discussieonderwerp benoemen. Zelf neemt de coach niet deel aan de discussie. De coach leidt het discussieonderwerp in en zet de vraag of stelling eventueel op een flip-over. Vraag de deelnemers hoe zij staan ten opzichte van het onderwerp. De werkplekcoach stelt zich op als gespreksleider: hij geeft beurten, vat regelmatig samen en zorgt dat iedereen aan bod kan komen. Als er een herhaling van standpunten komt, kan de discussie beëindigd worden.

•

Brainstormsessie Organiseer af en toe een brainstormsessie over een manier om bijvoorbeeld een klant beter van dienst te kunnen zijn of een chauffeur beter aan te kunnen sturen. Spelregels: Trek vooraf ruim de tijd uit, als er tijdens een werkoverleg onvoldoende tijd overblijft, plan dan een aparte bijeenkomst in. Formuleer de vraag: ‘Hoe kunnen wij als team....’; Laat de ideeën spuien en schrijf ze op een flip-over. Vertel de deelnemers dat het in deze fase van het grootste belang is dat de medewerkers de ideeën niet beoordelen, dus geen commentaar geven. Alle ideeën worden genoteerd, niets is te dol of te vanzelfsprekend. Inhaken op elkaars ideeën is toegestaan. Breng vervolgens een ordening aan in de ideeën zodat er een overzicht ontstaat van de gevonden suggesties.


29

-

Laat alle deelnemers een persoonlijke voorkeur uitspreken (of een kruisje voor het idee op de flip-over zetten). Toets tenslotte de favoriete ideeën aan haalbaarheidscriteria en zet de uitwerking van het idee op papier of op de agenda voor een volgende werkplekoefening of een volgend werkoverleg.


30

Hst 3: Competenties met werkplekoefeningen In dit hoofdstuk worden de competenties steeds op de volgende onderdelen beschreven: 1. Beschrijving van de competentie met gedragscriteria vanuit het SHL-kader. 2. Beschrijving van de competentie op een aantal niveaus (beginnend, ervaren, zeer ervaren). 3. Theoretische achtergrond en tips voor de aanpak. 4. Voorbeelden individuele werkplekoefeningen. De theoretische achtergrond bij de competenties is in oplopende volgorde beschreven. Het verbeteren van de communicatie en samenwerking met mensen is steeds een centraal kerndoel. In de theoretische beschrijvingen bij elke competentie wordt steeds weer voortgeborduurd op de beschrijving(en) bij de vorige competentie(s). U kunt de informatie naar eigen inzicht in uw werkplekcoaching inzetten.


31

3.1 Communiceren (basis)

Presenteren en communiceren • Vloeiend spreken • Concepten en meningen toelichten • Hoofdpunten van een argument onder woorden brengen • Presenteren • Geloofwaardigheid uitstralen

• Op het publiek inspelen

Inhoudelijk communiceren Basisniveau: Kan een boodschap duidelijk overbrengen. • Maakt in korte bewoordingen aan anderen de boodschap duidelijk. • Gebruikt taal die aansluit bij (het niveau van) de doelgroep. • Maakt gebruik van begrijpelijke voorbeelden om een verhaal te verduidelijken. • Geeft in duidelijke bewoordingen de belangrijkste punten uit een betoog weer. Ervaren niveau: Kan complexe informatie duidelijk weergeven zodat deze aansluit bij een of meerdere doelgroepen. • Brengt complexe informatie op duidelijke en begrijpelijke wijze aan anderen over. • Plaatst complexe informatie in een bredere context, zodat de relevantie ervan voor de doelgroep duidelijk wordt. • Maakt complexe informatie (maatregelen, beleid, etc.) voor de doelgroep concreet door aan te geven wat de gevolgen voor hen zijn. • Brengt complexe informatie op verschillende manieren over, zodat de boodschap door verschillende doelgroepen wordt begrepen.

Relationeel communiceren Basisniveau: Toont door te luisteren interesse in een ander en laat dit blijken. • Moedigt collega’s aan om zijn / haar verhaal of standpunt naar voren te brengen. • Staat open voor andermans mening, ook als die afwijkt van de eigen mening of die van anderen. • Reageert tijdens een gesprek op de boodschap, de toon en de houding van de gesprekspartner. • Laat merken te luisteren door de ander aan te kijken, samenvattingen te geven, vragen te stellen, etc. Ervaren niveau: Speelt in op achterliggende gevoelens en motivatie van anderen door alert te zijn op signalen en deze bespreekbaar te maken. • Vraagt in een gesprek door naar de achterliggende redenen van het gedrag van de ander. • Denkt bij het zoeken naar oplossingen mee vanuit het gezichtspunt van de ander. • Spreekt iemand aan die zich anders gedraagt dan gewoonlijk. • Maakt onvrede, weerstand, etc. van anderen bespreekbaar.


32

Theoretische context Communicatie wordt wel vergeleken met radioverkeer. Bij radioverkeer is altijd sprake van een zender en een ontvanger. Degene die praat is de zender, degene die hoort is de ontvanger. Zenden en ontvangen kan niet tegelijkertijd. Als iedereen tegelijk gaat zenden (praten), ontvangt (verstaat) u niet iedere boodschap. Communicatie is meer dan praten en horen. Zenden gebeurt met een bedoeling. U wilt uw mening geven, een vraag stellen of een opdracht verduidelijken. Ontvangen gaat over actief luisteren. Het is meer dan alleen maar niet praten. Net als op radiozenders kan er sprake zijn van ruis. Ruis is het gekraak dat u op de radio hoort. Deze ruis verstoort de ontvangst. In de communicatie tussen mensen bestaan diverse soorten ruis. Dit levert misverstanden op, waardoor fouten ontstaan die uw tijd opslorpen. Een misverstand kost u dubbel tijd: het ontstane probleem moet opgelost worden en het moet uitgepraat worden om herhaling in de toekomst te voorkomen. Communicatie wordt vaak beschreven als: “het bewust uitwisselen van informatie tussen zender (spreker) en ontvanger (luisteraar)”. Eigenlijk is echter alle gedrag op te vatten als communicatie. Er kan namelijk ook sprake zijn van een onbewuste uitwisseling van informatie, bijvoorbeeld diep zuchten in het bijzijn van een collega. In de communicatie wordt daarom onderscheid gemaakt tussen verbale en nonverbale communicatie. Verbale communicatie bestaat uit gesproken taal. Deze taaluiting geeft inhoud aan de communicatie. Non-verbale communicatie is het gedrag wat we met al onze zintuigen kunnen waarnemen. Met non-verbaal gedrag wordt vaak tussen de regels door gecommuniceerd. Voorbeelden hiervan zijn: snelheid van spreken, toon en variatie, gebaren, lichaamshouding en gezichtsuitdrukkingenhouding. De functie van non-verbale communicatie is vergelijkbaar met de functie van leestekens in geschreven taal: • ze bepalen de verstaanbaarheid en begrijpelijkheid; • ze geven aan op welke wijze een zin geïnterpreteerd moet worden; • ze geven de emoties van de spreker weer; • ze geven de ontvanger een beeld van de psychologische kenmerken van de zender.

Inhoudelijke en relationele aspecten Zoals we hebben kunnen zien heeft alle communicatie dus twee aspecten: • het inhoudelijke aspect: de tekst van de boodschap • het relationele aspect: de relatie tussen spreker en luisteraar Het inhoudelijke en het relationele aspect zijn altijd tegelijkertijd aanwezig. Het zijn twee aspecten van hetzelfde. De opmerkingen “Ik weet niet of de lading dan nog wel op tijd is” en “Ik wil dat je nu vertrekt, anders komt de lading te laat” hebben ongeveer dezelfde informatieve inhoud. Ze bevatten echter een andere relationele boodschap.


33

Actief luisteren Luisteren is een belangrijk onderdeel van communicatie. Door goed te luisteren krijgt u niet alleen zelf een beter begrip, maar kunt u ook de ander het gevoel geven dat hij of zij begrepen wordt. Ten onrechte wordt luisteren vaak gezien als een passieve bezigheid. Zwijgend laat je dan dat gedeelte van de boodschap tot je doordringen dat je uitkomt, of dat mooi aansluit op wat je zelf al dacht. Dit passieve luisteren komt naar voren, als je alleen maar op de woorden reageert van de ander. ‘He, wat ruikt het hier heerlijk naar taart!’ ‘Ja, ik ben jarig.’ Er bestaat ook een actieve manier van luisteren. Actief luisteren houdt in, dat we de ander niet alleen laten merken dat we hem gehoord hebben, maar ook duidelijk maken dat we zijn bedoeling hebben begrepen of de gevoelens hebben gehoord, die in de woorden doorklinken. ‘He, wat ruikt het hier heerlijk naar taart!’ ‘Ja, heb je zin in een stukje?’ Actief luisteren doet meer recht aan de spreker en bevordert de duidelijkheid de communicatie. De essenties van actief luisteren zijn: • De ander onverdeelde aandacht geven, niet slechts met een half oor luisteren; • Niet alleen horen wat de ander zegt, maar het ook willen begrijpen zoals de ander het bedoelt; • De ander stimuleren in het verduidelijken van wat vaag is en niet zelf de vaagheden gaan invullen; • Samenvattingen geven en testen of de ander goed begrepen is; • Een open lichaamshouding en veel oogcontact.

Doorvragen Ook het stellen van vragen is een wezenlijk onderdeel van communicatie. Het soort vraag heeft een groot effect heeft op het antwoord dat je krijgt. Daarom is het belangrijk je bewust te zijn van de informatiewaarde van verschillende soorten vragen. •

Gesloten vraag: ‘Heb je de wijziging doorgevoerd?’. Op deze vragen kan men slechts met ja of nee antwoorden. Deze vragen zijn vooral geschikt voor het verkrijgen van zeer concrete informatie.

•

Keuzevraag: ‘Zal ik dat telefonisch of schriftelijk behandelen?’ Deze vragen zijn vooral geschikt wanneer we tijdens een discussie naar een eindconclusie willen toewerken.

•

Open vraag: ‘Welke dagen zou je kunnen?’ Deze vragen beginnen gewoonlijk met: waar, wie, welke, waarom, wanneer, wat en hoe. Open vragen zijn van grote waarde om het denken van anderen te stimuleren en zijn een goed middel om discussies in banen te leiden.


34

•

Suggestieve vraag: ‘Een dergelijke rit is natuurlijk volkomen onmogelijk, nietwaar?’ Bij een dergelijke vraag verwacht de vragensteller geen antwoord of ligt het antwoord in de vraag opgesloten. Deze vragen hebben een zeer beperkte informatiewaarde omdat ze vanuit het referentiekader van de vragensteller worden gesteld en de gedachtegang van de ander niet stimuleren om oplossingen te zoeken maar eerder irriteren.

•

Kettingvraag: ‘Waarom kan die chauffeur niet, wie kan dan wel en welke gevolgen heeft dat?’ Omdat hier meerdere vragen tegelijk worden gesteld leidt dit tot verwarring. Het is dan ook beter deze vragen zoveel mogelijk te vermijden.

Concretiseren Communicatie kenmerkt zich vaak door vaagheid. Als iemand bijvoorbeeld zegt ‘ik kan er niks aan doen’ dan is dit vaag. Niet duidelijk is waaraan hij of zij niks kan doen en wat hij zou doen als hij er wel iets aan kan doen. Wat zijn bijvoorbeeld de achterliggende behoeften, belangen, betrokken personen en de vraag achter de vraag. Wanneer u deze vaagheden laat voor wat ze zijn en zelf invult wat diegene waarschijnlijk wel zal bedoelen, is de kans groot dat u het bij het verkeerde eind hebt. Concretiseren is bedoeld om er met vragen achter te komen wat achter het gezegde schuilt en niet zonder meer af te gaan op uw eigen interpretatie en vooronderstellingen. Voorbeelden: Spreker: Hij beweert dat ik niet gemotiveerd ben. Luisteraar: Gemotiveerd voor wat? Spreker: Dit is riskant. Luisteraar: Voor wie is wat riskant? Spreker: Dat is het beste. Luisteraar: Beter dan wat?

Samenvatten Een samenvatting is een herformulering van wat de spreker heeft gezegd, die ter controle aan de spreker wordt voorgelegd. Hiervoor is al verteld dat samenvatten een middel is om actief te luisteren. Samenvatten heeft verschillende functies: • Je kunt controleren of wat je begrepen hebt overeenkomt met de bedoeling van de spreker; • Je geeft de spreker de gelegenheid tot correctie en aanvulling; • Je toont belangstelling voor de spreker; • Je kunt de ander stimuleren op hetzelfde spoor door te gaan; • Je kunt zonodig orde aanbrengen in de ‘chaos’ van de spreker; • Je kunt tegenstrijdigheden in wat je hoort aan de orde stellen; • Je kunt je eigen gevoelens in een samenvatting verwoorden als je een verschil ervaart tussen wat de spreker zegt en het gevoel dat je erbij krijgt. Een goede samenvatting is kort, geeft zowel de inhoud als de gevoelswaarde van het gezegde weer en gebeurt op verschillende momenten in het gesprek. Zij kan ook dienen ter afsluiting of als conclusie waarin de hoofdpunten samengevat zijn.


35

Communicatieniveaus In gesprekken zijn verschillende niveaus aan de orde. Naast inhoud spelen ook de regels volgens welke u met elkaar praat, de relatie tussen de gesprekspartners en de gevoelens die leven: Inhoud: Procedure: Relatie: Emotie:

De gespreksonderwerpen, de informatie die uitgewisseld wordt. Volgorde, tijd, plaats e.d. Beelden over elkaar, verwachtingen over elkaars taak of rol en de sfeer in het gesprek. Beleving over (ont)spanning, (on)genoegen, irritatie, opluchting e.d.

De niveaus Inhoud en Procedure betreffen voornamelijk het inhoudelijke aspect van communicatie. Deze twee niveaus zijn het meest zichtbaar en merkbaar aanwezig. Bij het aangaan van een gesprek is meestal wel duidelijk waar het over zal gaan, wanneer het moet gebeuren, hoeveel tijd er voor is, wie het onderwerp aan de orde stelt en dergelijke. Wanneer er onduidelijkheden zijn, komen deze snel aan het licht en kan een en ander rechtgezet worden. De niveaus Relatie en Emotie betreffen vooral het relationele aspect van communiceren. Deze niveaus zijn dus eveneens altijd aanwezig maar minder zichtbaar en moeilijker te duiden. Wanneer relatie en emotie positief zijn, bevorderen zij echter de communicatie op inhoud en procedure niveau. Wanneer de relatie tussen de gesprekspartners slecht is en er negatieve emoties meespelen, belemmeren deze juist een goed gesprek op inhoud en procedure niveau. Uiteindelijk gaat het er in de zakelijke communicatie om, zo efficiënt mogelijk tot goede inhoudelijke informatie-uitwisseling en/of afspraken te komen. Het is dus van belang dat stoornissen in het communicatie proces zo vroeg mogelijk gesignaleerd en weggewerkt worden: • Is de inhoud duidelijk? • Zijn er duidelijke en acceptabele procedures afgesproken? • Zijn de beelden en verwachting hetzelfde? • Zijn er geen negatieve emoties aanwezig?

Feedback regels Elke opmerking die we over iemand anders maken, of het nu om een complimentje gaat of om een afkeurende opmerking, is een vorm van feedback. Grofweg kunnen we feedback onderscheiden in twee soorten: •

Complimenten (positieve feedback) Het geven van complimenten zorgt er voor dat datgene wat u aan (het gedrag van) de ander bevalt, in stand wordt gehouden of zelfs verder wordt verbeterd en levert een positieve bijdrage aan uw (werk)relatie.

•

Commentaar (negatieve feedback) Het geven van commentaar of kritiek moet ervoor zorgen dat in het gedrag van de ander of in de manier waarop u met elkaar omgaat, verandering komt.

Feedback is nodig om gedragingen van elkaar te begrijpen en bespreekbaar te maken. Achter gedragingen zitten gedachten en gevoelens. Zonder op de hoogte te


36

zijn van deze gedachten en gevoelens, kan bepaald gedrag van iemand vraagtekens oproepen en eventueel leiden tot miscommunicatie. Feedback kan helpen de situatie bespreekbaar te maken door een mening te geven over het gedrag van de ander. Op deze wijze ontstaat er meer ‘ruimte’ in de samenwerking. Regels voor feedback geven: • Geef de feedback op gedrag, niet op persoon; • Feedback is een beschrijving van gedrag, geen beoordeling (goed/fout); • Geef feedback in de vorm van een ik-boodschap; • Geef aan welk effect het gedrag op u heeft; • Geef feedback op gedrag dat te veranderen is; • Feedback is in eerste instantie bedoeld om de ander te helpen. Om te bereiken dat de boodschap zo goed mogelijk overkomt is het nuttig de volgende vier stappen te volgen: 5. Beschrijf wat u zelf hebt waargenomen. • Beschrijf het gedrag van de ander; dus datgene wat u zelf bij een ander hebt gezien of gehoord. Het gedrag van een ander mag alleen worden beschreven en niet worden veroordeeld. • Als u het gedrag beschrijft, doe dit dan zo concreet mogelijk (“Toen en toen deed je dit en dat..”). • Beperk u tot het gedrag en maak het niet persoonlijk. U kunt de ander bijvoorbeeld onnodig kwetsen door te zeggen: “Je bent een eikel, want...’ Daarmee vergroot u de kans op een conflict. • Haal geen oude koeien uit de sloot (“dit is de derde keer dat…”), maar blijf bij het hier en nu. • Wacht niet te lang met het geven van feedback. 6. Geef aan wat het effect van het gedrag van de ander op u is. • Bedenk goed wat het precies is waaraan u zich bij die ander irriteert. Voorbeeld: “Je onderbrak me in mijn verhaal en daardoor raakte ik uit mijn concentratie.” • Gebruik de ik-vorm; houd het bij uzelf. 7. Ga na of de ander u begrijpt. • Bij het geven van kritiek bestaat de neiging om te zeggen wat niet moet in plaats van wat wel gewenst is. Vraag bijvoorbeeld: ‘Snap je wat ik bedoel?” • Voel u vervolgens niet aangevallen door een eventuele reactie van de ander en voorkom een ‘welles-nietes’ discussie als de ander bijvoorbeeld zegt: “je hebt altijd kritiek op mij, je mag me gewoon niet”. 8. Geef aan welk gedrag u graag van de ander zou willen zien. • Bij het geven van kritiek bestaat de neiging om te zeggen wat niet moet in plaats van wat wel gewenst is. Voorbeeld: “Ik zou het op prijs stellen als je me in het vervolg kunt laten uitspreken” in plaats van “Je moet me niet in de rede vallen”. Het is belangrijk dat u de stappen chronologisch doorloopt. Als u de stappen 1 en 2 verwisselt of door elkaar laat lopen, zal de ander snel de indruk krijgen dat u hem aanvalt, met als mogelijk effect ‘welles-nietes’ en ‘ja, maar...’ discussies. Overslaan of vergeten van stap 3 kan het bespreekbaar maken van de feedback ernstig


37

verstoren. Het aanhouden van de chronologische volgorde van deze vier stappen verhoogt de kans dat u de relatie met de ander goed houdt en zelfs verbetert. Regels voor feedback ontvangen: • Luister naar wat de ander zegt; • Vraag eventueel om verduidelijking; • Ga u niet verdedigen. Als ontvanger beslist u of u wel of niet iets met de feedback wilt doen. Tips om feedback te ontvangen: • Als iemand commentaar op u heeft, neemt hij tenminste de moeite om aandacht aan u te besteden door dat commentaar te uiten. Iemand investeert in u. • Commentaar geeft u informatie over hoe uw gedrag overkomt op mensen in de omgeving. Door geïnteresseerd te zijn in de feiten die voor de ander aanleiding zijn om zich aan u te irriteren, krijgt u enerzijds informatie over de effecten van uw eigen gedrag. Anderzijds voorkomt u dat het commentaar in een sfeer van ‘welles- nietes’ komt en verkleint u de kans op een conflict. • Commentaar op uw werk is commentaar op uw functioneren (= gedrag). Kritiek op uw werk is niet persoonsgericht, ook al wordt er “Jij bent” gezegd. Reageer dus niet vanuit gekwetstheid en neem zonodig even afstand (omdraaien, iets pakken, diep ademhalen of tot tien tellen). • Vraag door totdat duidelijk is welk gedrag van u en/of welke situatie de ander precies stoorde. • Probeer met elkaar afspraken te maken over hoe u beiden in het vervolg met soortgelijke situaties om zou kunnen gaan. Probeer elkaar hierin te helpen door te kijken welke bijdrage ieder kan leveren. • Neem de ander altijd serieus, ook al is het commentaar in uw ogen niet terecht. Het feit dat de ander moeite heeft met een bepaald aspect van uw gedrag, is altijd de moeite van het bespreken waard. • Haal de wens achter de feedback vandaan: “Wat zou je wel willen?”, “Heb je een idee hoe het beter of anders kan?” Als de wens duidelijk en helder is, weten beiden waarover het gaat. Bovendien kunt u beargumenteren waarom u wel of niet op die wens wilt ingaan. • Hoe meer u laat merken dat een ander met kritiek bij u terecht kan, hoe makkelijker het bespreken van kritiek en commentaar op den duur wordt.

Werkplekoefeningen •

Om de medewerker te laten ervaren hoe duidelijk hij is in zijn communicatie kunt u hem vragen tijdens gesprekken bij te houden hoe vaak men hem de volgende vragen stelt Wat bedoel je precies? Ik begrijp het niet, wil je dat nog eens uitleggen? Wat wil je daarmee zeggen?

•

Wanneer u ziet dat het non-verbale gedrag van de medewerker niet in overeenstemming is met wat hij zegt (bijvoorbeeld glimlachen terwijl hij zegt boos te zijn), wijs hem daar dan op zodat hij deze twee met elkaar in overeenstemming kan brengen.


38

•

Vraag de medewerker gesprekken punt voor punt en in detail voor te bereiden. Laat hem rekening houden met wie de gesprekspartner is, laat hem aangeven op welke manier hij de boodschap het beste kan overbrengen (vaktaal, zinsbouw). Laat hem zich afvragen hoe hij de boodschap zo kort en duidelijk mogelijk kan formuleren. Laat hem nagaan of zijn woordgebruik past bij het woordgebruik van zijn gesprekspartner.

•

Raad de medewerker aan tijdens gesprekken een aantal termen van zijn gesprekspartner in zijn eigen zinnen te gebruiken. Dat verhoogt het begrip van zijn gesprekspartner. Voorbeeld: wanneer zijn gesprekspartner het woord 'vergadering’ gebruikt, laat hij dan niet over ‘werkoverleg’ spreken maar eveneens het woord vergadering’ gebruiken.

•

Vraag de medewerker tijdens gesprekken geregeld te checken of hij duidelijk is, of zijn gesprekspartner hem nog kan volgen. Op deze wijze kan hij zelf de effectiviteit van zijn verbale communicatie controleren.

•

Vraag de medewerker te letten op zijn snelheid van spreken. Wanneer hij bijvoorbeeld gewend is snel te praten, terwijl de gesprekspartner juist langzaam en bedachtzaam spreekt of vice versa, is hij minder effectief.

•

Vraag de medewerker tijdens gesprekken zijn gesprekspartner aan te kijken, vooral als hij een belangrijke zin uitspreekt. Wanneer hij op zo’n moment zijn gesprekspartner niet aankijkt, gaat de helft van het effect van zijn boodschap verloren.

•

Geef de medewerker opdrachten waarvoor hij veel moet overleggen met anderen en vraag hem tijdens deze opdrachten vooral te letten op de zwakkere kanten van zijn ‘mondelinge communicatie/presentatie’.

•

Vraag de medewerker of hij vooral luistert naar wat mensen zeggen, dus naar de betekenis van de woorden of luistert hij ook naar wat mensen bedoelen? Vertel wat u zelf onder luisteren verstaat.

•

Vraag de medewerker na een overleg of gesprek te bepalen welke punten nog niet duidelijk zijn. Welke vragen zou hij hebben kunnen stellen om meer duidelijkheid te krijgen?

•

Bij cultuurverschillen in de communicatie: stimuleer de medewerker aan de orde te stellen wat hem hindert. Laat de verschillen geen taboe worden. Probeer het ‘anders’ denken en dus communiceren zo gewoon mogelijk te benaderen.

•

Bespreek met de medewerker de volgende delen van zinnen van de ander die uitnodigen om door te vragen: Eén van de redenen waarom ik .... Vraag: Welke andere redenen heb je? Het zou ook anders kunnen. Vraag: Hoe dan? Waar denk je aan? Misschien. Vraag: Waar twijfel je aan? Vraag de medewerker hierop te letten tijdens overleg of gesprekken en er op in te gaan.


39

•

Vraag de medewerker tijdens gesprekken regelmatig samen te vatten wat er is gezegd en te checken of de gesprekspartner het ermee eens is.: ‘Bedoel je hiermee dat...’ ‘Begrijp ik hieruit dat...’

•

Vraag de medewerker tijdens overleg geregeld om een korte samenvatting: ’Zou jij kort kunnen zeggen wat er tot nu toe is afgesproken?’

•

Als de medewerker geneigd is snel met een voorstel of een oplossing te komen in een gesprek: vraag de medewerker minimaal twee vragen te stellen. Laat hem bewust tijd besteden aan het informatie vragen over en onderzoeken van de precieze inhoud van het onderwerp of probleem.

•

Let op de soort vragen die de medewerker stelt en bespreek het verschil tussen ‘open’ en ‘gesloten’ vragen. Op gesloten vragen kan alleen ‘ja’ of ‘nee’ geantwoord worden. Om te checken of je iets goed begrepen hebt zijn dit de goede vragen. Om meer te weten te komen zijn de open vragen belangrijk. Open vragen beginnen vaak met een vraagwoord dus met: hoe, wat, wie, waar, waarom, wanneer enzovoorts.

•

Let erop of de medewerker weet hoe hij kan checken of hij het begrepen heeft, bijvoorbeeld door te zeggen: Begrijp ik het goed, dat ……. Bedoel je … Dus jij bent van mening dat … Oefen dit regelmatig met de medewerker als u zelf een gesprek met hem hebt.

•

Let op de luisterhouding van de medewerker; heeft de gesprekspartner zijn volle aandacht, laat hij merken dat hij luistert en het begrijpt? Neem de kenmerken van actief luisteren met de medewerker door zoals: vragen stellen, oogcontact maken, regelmatig knikken of hummen, geïnteresseerd kijken.


40

3.2 Problemen oplossen

Problemen oplossen •

Informatie analyseren en evalueren

•

Aannames toetsen en onderzoeken

•

Oplossingen genereren

•

Beoordelen

•

Systeemdenken tonen

Probleemoplossing Basisniveau: Is in staat een eenvoudig probleem helder te krijgen en op te lossen. • Raadpleegt een of meerdere bronnen om de benodigde relevante informatie te verzamelen. • Stelt gerichte vragen aan de gesprekspartner om een probleem helder te krijgen en tot oplossingen te komen. • Ordent verzamelde informatie om tot inzicht in een probleem te komen. • Doet uit zichzelf voorstellen voor oplossingen, lost kleine problemen direct op. Ervaren niveau: Ziet verbanden in complexe situaties en neemt initiatief in het oplossen van een probleem zonder daar verantwoordelijk voor te zijn. • Maakt in de verzamelde informatie een onderscheid tussen feiten en meningen. • Leidt uit een veelheid van informatie de essentiële zaken af. • Maakt in de verzamelde informatie een onderscheid tussen hoofd- en bijzaken. • Is in staat uit een veelheid aan informatie mogelijke oorzaken van een probleem aan te wijzen. • Is in staat uit een veelheid aan informatie oplossingen te genereren en een onderbouwd besluit te nemen. • Ziet de onderlinge samenhang en verbanden van verschillende factoren die van invloed zijn op de situatie / het probleem en de oplossing.

Theoretische context Alleen het doorgeven van informatie over vrachten, calamiteiten, nieuwe orders e.d. aan elkaar blijkt in de praktijk vaak tot fouten en misverstanden te leiden. Iemand heeft het bijvoorbeeld niet echt gehoord of het raakt kwijt door de veelheid aan informatie en de drukte. Behalve dat er op dit soort zaken altijd vele verbeteringen in de organisatie en de software mogelijk zijn, kunt u hier ook steeds meer het heft in eigen handen nemen om verbeteringen met uw medewerkers/collega’s te bewerkstelligen. En dat is door de manier van informatieuitwisseling in te passen in een effectieve communicatiestijl. In de navolgende toelichting richten we ons hierbij vooral op het effectief kunnen bereiken van overeenstemming en het probleemoplossende aspect van uitwisseling van de boodschappen. Het uitgangspunt bij probleemoplossend communiceren is dat alle partijen gemeenschappelijke belangen hebben. In het werk zijn de gemeenschappelijke belangen vooral dat de prestatie-indicatoren gerealiseerd of verbeterd worden, bijvoorbeeld:


41

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Beladingsgraad hoger (minder lege km en minder omrij km); Minder wachturen chauffeurs; Beter inzetten en verdelen chauffeurs over de ritten; Beter inzetten en verdelen materiaal/trucks over de opdrachten; Meer mogelijkheden om orders gunstig naar rittenplanning te vertalen; Minder tijd aan probleemoplossing en klachtenafhandeling (hoeven te) besteden.

Binnen de geldende formele afspraken zijn de persoonlijke belangen in de regel ondergeschikt aan de bedrijfsbelangen, maar zoals we al eerder zagen zijn persoonlijke belangen wel belangrijk. Ze spelen namelijk bewust en onbewust een grote rol in de manier waarop we met elkaar communiceren. Het effectief, open en tijdig uitwisselen en delen van informatie op de planning is cruciaal. In het totale planningsproces zijn planners, accountmanagers en chauffeurs van elkaar afhankelijk om de prestatie-indicatoren te realiseren. Het open delen van informatie met elkaar voor de bedrijfsbelangen heeft ook iets met macht en positie te maken. Het spreekwoord “Kennis is macht” maakt dit duidelijk. Een ervaren planner kan het als bedreigend voor zijn machtpositie ervaren, wanneer hij zijn kennis en informatie open deelt. Hier spelen persoonlijke belangen, die ook onbewust vanuit de bedrijfscultuur in stand gehouden kunnen worden. Voor probleemoplossend communiceren en samenwerken is het belangrijk om dergelijke persoonlijke belangen te onderkennen en om te buigen naar gemeenschappelijke belangen. In de ideale situatie doorloopt probleemoplossing zes stappen met een besluit als resultaat: 1) Behoefte/zaak die om een oplossing vraagt; 2) Analyse van de situatie m.b.t. die behoefte/zaak; 3) Formulering van het probleem n.a.v. de behoefte/zaak; 4) Bedenken van oplossingen; 5) Evalueren van de mogelijke oplossingen; 6) Nemen van het besluit en uitvoeren. In de praktijk zal het vaker een warrig zoekproces zijn, of een snel besluit waarbij geen tijd was voor het wegen van verschillende oplossingen. Snelle probleemanalyse en oordeelsvorming zijn hiermee twee belangrijke onderdelen van probleemoplossend communiceren op de planning. In uw werk krijgt u doorlopend allerlei informatie toegespeeld die u direct moet verwerken in optimale planningsbesluiten. Het kunnen signaleren van problemen, herkennen van relevante informatie, verzamelen van en verbanden leggen tussen relevante gegevens, gegevens en mogelijke acties in het licht van relevante criteria tegen elkaar afwegen en tot realistische beoordelingen komen in een kort tijdbestek is voor de planner cruciaal. Betrouwbare informatie-uitwisseling betekent dat ideeën en informatie in heldere en correcte taal overgebracht moeten worden, zodanig dat de essentie bij anderen overkomt en wordt begrepen. Hier komen we ook weer terug bij de zender (spreker) en de ontvanger (luisteraar) alsmede bij de eerder beschreven communicatieniveaus. Zowel als zender en als ontvanger kunt u de besproken technieken toepassen om uw communicatievaardigheden te vergroten.


42

Als zender of spreker: • Boodschap voorbereiden: wat wilt u precies zeggen of weten; • Helder uitvoeren: welke structuur kiest u voor uw boodschap. Een opbouw is: In de 1e zin vertelt u wat uw bedoeling is; In de 2e zin geeft u een verklaring hiervoor; De 3e zin rondt u af met een voorstel om iets te doen (daad); • Om bevestiging of overeenstemming vragen (checken). Als ontvanger of luisteraar: • Luisteren: geïnteresseerde houding, knikken, oogcontact en niet in de rede vallen; • Doorvragen: open vragen (hoe, wanneer, waarom…) om meer informatie te vergaren, gesloten vragen (ja, nee) om te checken; • Samenvatten: de boodschap van de ander in eigen woorden vertellen om te checken of u het goed begrepen heeft en om eventuele misverstanden gelijk op te helderen. Als spreker en luisteraar gezamenlijk: • Stoornissen signaleren en wegwerken: Een stoornis signaleren: er gaat iets fout; De stoornis kunnen duiden naar het juiste communicatieniveau: onduidelijkheid over inhoud (Inhoud) of procedure (Procedure), niet afgestemde verwachtingen (Relatie) of negatieve emoties (Emotie); De stoornis verwoorden in termen van het betrokken communicatieniveau; Nagaan of de gesprekspartner de stoornis ook merkt; Naar een opheffing van de stoornis zoeken. • Storingsoplossende uitgangspunten en communicatie hanteren: Stoornissen op relatie en/of emotie niveau moeten eerst weggewerkt worden voordat er effectief op procedure of inhoud niveau gecommuniceerd kan worden. Luister actief en gebruik uw intuïtie. Wat werkelijk gecommuniceerd wordt, is soms anders dan wat we oppervlakkig kunnen horen of waarnemen. Wees helder over uw eigen belevingen en gevoelens, spreek ze uit op het moment dat ze u afleiden van het gesprek zelf. Reageer bij stoornissen op het niveau waarop uw gesprekspartner werkelijk communiceert, schakel met hem mee. De ander zal dat herkennen en waarderen. Neem ook het non-verbale gedrag van uw gesprekspartner waar. Breng uw waarneming in op het moment dat het niet klopt met de verbale communicatie. Ga in de schoenen van uw gesprekspartner staan en tracht zijn beleving van het gesprek te begrijpen. Sluit ieder gesprek af met een positieve opmerking op relatie niveau.


Vraag de medewerker, elke keer dat hij tot een oordeel of oplossing van een probleem moet komen, zich de volgende vragen te stellen: Welke criteria zijn belangrijk? Welke aspecten weeg ik niet mee? Heb ik andere ideeën/afwegingen bekeken? Welke prioriteiten stel ik en in welke rangorde?


43

Wat zijn de voor- en nadelen van de verschillende mogelijkheden? Is de mogelijkheid praktisch haalbaar? Heb ik goede argumenten voor mijn oordeel? In hoeverre laat ik vooroordelen of een ‘het-is-altijd-zo-geweest’-houding een rol spelen? In hoeverre laat ik me leiden door gevoel? Houd ik rekening met gezichtspunten van de anderen? Ga na hoe de medewerker bovenstaande vragen heeft beantwoord als u oordelen of oplossingen met hem bespreekt. -

•

Vraag de medewerker regelmatig naar het ‘waarom’ van zijn handelingen en uitspraken. Confronteer hem met andere kanten van de zaak. Check of en hoe hij daarmee rekening heeft gehouden.

•

Vraag de medewerker regelmatig wat hij denkt over bepaalde kwesties. Evalueer, samen met hem, de wijze waarop hij zijn mening heeft gevormd.

•

Praat met de medewerker over zijn vooroordelen en het effect daarvan op zijn oordelen.

•

Laat de medewerker consequenties van de verschillende mogelijkheden naast elkaar uitwerken en vergelijken.

•

Vraag de medewerker bij probleemsituaties afwegingen te maken met + en schema’s.


44

3.3 Overtuigen en beïnvloeden

Overtuigen en beïnvloeden •

Indruk maken

•

Conversaties richting geven

•

Emoties aanspreken

•

Ideeën naar voren brengen

•

Onderhandelen

•

Overeenstemming bereiken

•

Het politieke proces gebruiken

Overtuigen en beïnvloeden Basisniveau: Krijgt mensen mee en overbrugt belangentegenstellingen. • Gebruikt tegenargumenten ter ondersteuning van het eigen standpunt. • Benoemt in een standpunt de voordelen voor de verschillende partijen die tegengestelde belangen hebben. • Benadrukt in een plan voor verschillende partijen het gemeenschappelijk belang. • Presenteert een standpunt zodanig dat anderen de voordelen zien. Ervaren niveau: Weet met weerstand om te gaan en creëert draagvlak binnen team, afdeling of bedrijf. • Sluit bij het formuleren van een standpunt aan bij de verschillende belangen en onderlinge verhoudingen binnen team/afdeling/bedrijf. • Creëert draagvlak voor de eigen ideeën door binnen team/afdeling/bedrijf de juiste personen aan te spreken. • Anticipeert op weerstand, door bij het presenteren van ideeën die weerstand te benoemen. • Presenteert een standpunt zodanig dat groepen in uiteenlopende onderdelen van het bedrijf die voordelen zien.

Theoretische context Bij probleemoplossend communiceren gaan we ervan uit dat dit succesvol is op het moment dat de gemeenschappelijke belangen door alle partijen onderschreven worden. In de praktijk zal echter ook vaak blijken dat er tegengestelde belangen zijn, en dat deze tot misverstanden en fouten kunnen leiden. In samenwerking met medewerkers/collega’s effectief plannen, betekent dat u dan in staat moet zijn om overeenstemming te bereiken over acties zonder misverstanden en fouten achteraf. Op de planningsafdeling moet de communicatie en informatie-uitwisseling vooral snel en direct zijn. In overleg met planners, accountmanagers en chauffeurs worden gedurende de hele dag vele acties snel afgestemd. Als sprake is van tegengestelde belangen, moet u snel en effectief overeenstemming kunnen bereiken. Bij het coachen op resultaten betekent dit dat u een goed resultaat moet behalen, én tegelijkertijd aandacht heeft voor de samenwerkingsrelatie. Onderhandelen of overeenstemming bereiken, conflicthantering en samenwerken liggen dicht tegen elkaar aan. Gezamenlijk succes hangt niet alleen van uw beider


45

communicatievaardigheden af, maar ook van uw beider stijl in het omgaan met belangentegenstellingen. Welke stijl u ook heeft of kiest, er zijn vier punten die in alle situaties de kans op succes vergroten: •

Mensen: scheidt de mensen van het probleem. Het kan heel moeilijk zijn om met een meningsverschil of probleem af te rekenen zonder dat mensen elkaar verkeerd begrijpen, kwaad worden, van streek raken en dingen persoonlijk opvatten. De oorzaak hiervan is vaak dat het probleem niet wordt gescheiden van de mensen. Het aanpakken van een zakelijk probleem en het handhaven van een goede relatie kunnen heel goed samen gaan.

•

Belangen: concentreer op belangen, niet op posities. Achter een ingenomen positie, bijvoorbeeld “ik wil die rit niet doen”, schuilen bepaalde belangen. Bijvoorbeeld dat de rit veel kans geeft dat de chauffeur in het weekend niet op tijd thuis is voor de verjaardag van zijn kind. Doorvragen naar het belang en hier een bevredigende oplossing voor vinden zal meer opleveren, dan op uw strepen of positie blijven staan.

•

Keuzes: zoek naar meerdere oplossingen in wederzijds belang. Een zekere handigheid in het bedenken van oplossingen is één van de nuttigste vaardigheden: het is een kwestie van de taart eerst groter te maken alvorens de taartpunten uit te delen.

•

Criteria: sta erop dat het resultaat gebaseerd is op een objectieve norm. De cijfermatige gegevens uit het KPI-systeem zijn een voorbeeld van objectieve normen. Ze moeten zowel gerechtvaardigd als praktisch zijn. Voordeel is dat objectieve normen onafhankelijk zijn van de wil van beide partijen. De tijd om te praten over mogelijke oplossingen kan zo efficiënter gebruikt worden.

In situaties met tegengestelde belangen kan het gedrag van iemand langs twee dimensies worden beschreven: • Assertiviteit: opkomen voor het eigen belang; • Meewerken: een gerichtheid op wat de ander bezighoudt en het vervullen van zijn wensen. De aandacht die iemand in conflictsituaties aan één van beide of aan beide geeft, is een indicatie voor het gedrag dat hij geschikt acht. Iemand die (grote) waarde hecht aan het in stand houden van de relatie met de ander, zal bijvoorbeeld eerder geneigd zijn toegeeflijk te zijn dan iemand die vooral let op de zakelijke en inhoudelijke kant van de oplossing. Het gedrag op één van beide dimensies zegt op zich niets over de effectiviteit van het gedrag. De mate waarin meer van het ene of het andere voorkomt, wordt bepaald door iemands persoon, zijn sociale vaardigheid, de situatie en de geschatte consequenties voor de toekomst.


46

wedijveren

assertiviteit

assertief

Combinaties van de genoemde dimensies leveren vijf benaderingen of stijlen op:

samenwerken

compromis

niet assertief

zoeken

vermijden

aanpassen

geneigheid tot samenwerken niet coöperatief

coöperatief

Met behulp van de Thomas – Kilmann vragenlijst uit de bijlage kunt u uw eigen voorkeurstijl(en) achterhalen. Er zijn geen algemeen geldende uitspraken te doen over de juistheid van een bepaalde stijl. De vijf stijlen vertegenwoordigen elk een geheel van sociale vaardigheden, die op zich adequaat zijn en door een ieder kunnen worden uitgevoerd. De praktijk leert echter dat door sommigen aan een of twee benaderingen de voorkeur wordt gegeven boven een andere. Men kan ook zeggen dat sommigen een bepaalde stijl niet ligt, of dat zij niet vaardig genoeg zijn. Al naar gelang de oorzaak van het onvermogen is dit in de werkplekcoaching te verbeteren. De vijf stijlen worden hierna beschreven. Wedijveren is wel assertief en niet coöperatief: een individu streeft zijn eigen belangen na ten koste van die van een ander. Deze stijl is georiënteerd op macht, waarbij men welke macht dan ook gebruikt die leidt tot winnen: • vermogen tot argumenteren; • rang; • financiële sancties. Vormen van wedijveren: • opkomen voor je rechten; • een standpunt verdedigen waarvan je gelooft dat het juist is; • eenvoudigweg gaan winnen. Geschikt: • Wanneer een snelle, duidelijke actie van vitaal belang is, bijvoorbeeld in noodgevallen; • Wanneer niet populaire maatregelen moeten worden ingevoerd, met betrekking tot belangrijke onderwerpen, bijvoorbeeld: besparingen, disciplinaire maatregelen;


47

• •

Bij vitale onderwerpen die het bestaan van de organisatie betreffen en wanneer u zeker bent dat u gelijk hebt; Ter bescherming van uzelf, tegen personen die een voordeel willen halen uit niet-competitief gedrag.

Samenwerken is zowel assertief als coöperatief, het tegengestelde van vermijden. Samenwerken houdt de poging in om samen met de ander te werken aan het vinden van een oplossing die de belangen van beide personen volledig bevredigt. Vormen van dit samenwerkingsproces: • een onderwerp uitdiepen om de onderliggende belangen van de twee individuen te identificeren; • een alternatief vinden dat aan beide reeksen belangen tegemoet komt. Dit proces kan de vorm aannemen van: • het uitdiepen van een verschil van mening om elkaars opvattingen te leren kennen; • beslissen om een omstandigheid op te lossen die er anders toe zou leiden dat men om schaarse goederen zou strijden; • een interpersoonlijk probleem aanpakken en daar een creatieve oplossing voor vinden. Geschikt: • Zoeken naar een gecombineerde oplossing wanneer de belangen van beiden te belangrijk zijn om er een compromis over te sluiten; • Wanneer u de betrokkenheid en de medeverantwoordelijkheid voor de oplossing bij de ander wilt vergroten; • Wanneer personen met zeer verschillende inzichten bij elkaar gebracht moeten worden; • Wanneer u er zelf van wilt leren, wanneer u uw visie serieus wilt toetsen aan en vergelijken met die van anderen; • Wanneer verharde gevoelens moeten worden doorgewerkt, omdat zij anders de toekomstige werkverdeling die nodig is voor de uitvoering van een oplossing, zullen verstoren. Aanpassen is niet assertief en wel coöperatief, het tegengestelde van wedijveren. Een individu dat aanpast verwaarloost zijn eigen belangen om die van een ander te bevredigen. Er zit een element van zelfopoffering in. Vormen van aanpassen: • onzelfzuchtige edelmoedigheid of liefdadigheid; • gehoorzamen aan de opdracht van een ander, terwijl men dat liever niet zou doen; • toegeven aan het gezichtspunt van een ander. Geschikt: • Wanneer u beseft dat u ongelijk heeft, op de verkeerde weg bent en dergelijke. Verander uw houding, laat zien dat u ook kunt luisteren, op zijn tijd redelijk kunt zijn, van een ander iets wilt leren; • Wanneer het onderwerp voor de ander belangrijker is dan voor u; • Wanneer een voortdurende competitie u nadeel begint op te leveren; • Wanneer u krediet kunt opbouwen voor toekomstige kwesties die voor u van belang zijn;


48

• •

Wanneer het voorkomen van onrust en onenigheid hoge prioriteit heeft; Wanneer u wilt bijdragen aan de groei van de leidinggevende kwaliteiten van uw medewerkers door ze toe te staan te experimenteren en van hun fouten te leren.

Vermijden is niet assertief en niet coöperatief; het individu streeft noch zijn eigen belangen noch die van de ander na. Hij of zij gaat het conflict niet aan. Vormen van vermijden: • diplomatiek ontlopen van een onderwerp; • het onderwerp uitstellen tot een beter moment; • eenvoudigweg zich onttrekken aan een bedreigende situatie. Geschikt: • Bij onbelangrijke kwesties, wanneer deze van tijdelijke aard zijn of wanneer andere problemen dringender zijn; • Wanneer het niet realistisch is dat uw doel bereikt kan worden; Bijvoorbeeld: - in een kwestie waarbij u te weinig invloed heeft; - wanneer u iets dwars zit dat buiten uw invloed valt (een kabinetsbesluit of iemands persoonlijkheidsstructuur); • Wanneer u of uw organisatie (zeer) grote risico's loopt bij het aangaan van een conflictueuze situatie; • Wanneer anderen in een gunstiger positie verkeren om een oplossing te bereiken of wanneer anderen sociaal vaardiger zijn in de betreffende kwestie; • Wanneer het conflict symptomatisch is voor een achterliggend probleem dat belangrijker is; • Wanneer het verzamelen van meer informatie voordelen biedt die uitgaan boven het nemen van een snelle beslissing; • Het 'vermijden' is hier dus van korte duur en betekent uitstel van een bespreking. Compromis zoeken is matig assertief en matig coöperatief. Het doel is een geschikte, wederzijds acceptabele oplossing te vinden die beide partijen gedeeltelijk bevredigt. Het houdt het midden tussen wedijveren en aanpassen. Op dezelfde manier wordt een onderwerp meer direct aangepakt dan met vermijden, maar niet zo diepgaand onderzocht als met samenwerken. Compromis zoeken betekent het verschil samen delen, concessies uitwisselen of een middenpositie innemen. Geschikt: • Wanneer de te bereiken doelen van middelmatig belang zijn en (dus) niet waard om de negatieve consequenties te accepteren van een meer assertieve werkwijze; • Wanneer beide partijen evenveel macht hebben en zich sterk maken voor doelen die elkaar uitsluiten; • Voor het bereiken van een tijdelijk resultaat bij complexe onderwerpen; • Uit 'politieke' overwegingen; • Om op terug te vallen wanneer de 'strijdbijl' of de 'samenwerkende stijl' niet tot succes leidt.


49


Ga tijdens het werk af en toe in discussie met uw medewerker over een bepaald onderwerp. Of plan een werkoverleg waarin u de medewerker een bepaald standpunt laat presenteren en verdedigen. Bespreek het overtuigingskrachtgedrag van de medewerker vervolgens direct na. Welke argumenten hanteerde hij? Hield hij rekening met uw argumenten (de win-win gedachte)?

•

Geef uw medewerker geregeld tips voor het oefenen in overtuigingskracht tijdens een bespreking of werkoverleg, evalueer dit na afloop samen. Bijvoorbeeld met de tips: Probeer steeds het standpunt van de ander te begrijpen. Verplaats je in de ander. Ga hoorbaar/zichtbaar in op de redenering en voorstellen van de ander(en) door deze uit te bouwen. Gebruik de voorstellen en ideeën van anderen om je eigen doel te kunnen realiseren. Gebruik steeds argumenten waar alle partijen belang bij hebben. Kijk de anderen één voor één aan wanneer je je mening naar voren brengt. Zit rechtop en spreek wat harder dan je gewend bent. Wees duidelijk! Wees bedacht op tegenstand als je een voorstel doet. Vraag om verduidelijking van de tegenwerpingen, zodat je niet in de verdediging wordt gedwongen: ‘Hoe kom je tot deze conclusie?’ Behandel de ander(en) niet als tegenstander(s). Val het argument aan, niet de persoon zelf. Maak geen beledigende opmerkingen. Blijf kalm. Als er tegenstand blijft, vraag dan aan de ander of hij zelf een oplossing heeft voor zijn bezwaar: ‘Hoe denk jij dat we dit probleem kunnen oplossen?’ Benadruk het gezamenlijk belang tijdens de discussie over punt X. Benoem bij het bespreken van punt Y de voordelen van jouw standpunt voor de ander(en). Ga uit van de vraag van de anderen: 'Wat zit er voor mij/ons in?’ Probeer een vergelijking te maken met een situatie waarin jouw voorstel succesvol werd.


50

3.4 Aanpassen en omgaan met verandering

Aanpassen en omgaan met verandering •

Aanpassen

•

Nieuwe ideeën accepteren

•

Interpersoonlijke stijl aanpassen

•

Crosstructureel bewustzijn tonen

•

Met ambiguïteit omgaan

Flexibiliteit / aanpassingsvermogen Blijft effectief door aanpak en stijl aan te passen aan veranderende omgeving, situaties, taken en mensen. Onervaren niveau: Houdt strak vast aan vroeger gedrag Wijkt niet af van het vaste werkpatroon Onvoorziene situaties veroorzaken moeilijkheden Houdt zich scrupuleus aan de voorgeschreven taak Basisniveau: Is bereid om zo nodig mee te werken aan alternatieve wegen om een taak of resultaat te volbrengen Is bereid om er bij uitzondering andere taken bij te nemen Voelt zich niet meer hulpeloos als hij met nieuwe situaties wordt geconfronteerd Ervaren niveau: Kan snel overschakelen van de ene naar de andere werkwijze Doet doorgaans veel dingen naast zijn eigen taak Kan inspelen op nieuwe ontwikkelingen Zeer ervaren niveau: In staat de meest diverse opdrachten aan te pakken Vervangt probleemloos collega’s en oefent tijdelijk ook functies uit van hoger niveau Blijft efficiënt ook in onverwachte situaties


Wanneer u situaties opmerkt, waarin de medewerker zich niet flexibel opstelt, zich moeilijk aanpast, probeer er dan samen achter te komen hoe dit komt. Mogelijke oorzaken : Geen andere oplossingen of handelwijzen weten; Zwart/wit denken; Geen oog of oor hebben voor reacties van anderen; De consequenties niet overzien van het loslaten van het ene doel; Te weinig overzicht hebben over de situatie en daardoor vasthouden aan een bepaalde aanpak; Onbegrip over de veranderingen en onzekerheid over de consequenties.


51

•

Wanneer bijvoorbeeld bepaalde taken veranderen: stel de medewerker vragen waardoor hij zich bewust wordt van de verandering en zijn eigen houding ten opzichte daarvan: Wat gaat er concreet voor jou veranderen? Wat vind je moeilijk daar aan? Welke aanpak ga je kiezen? Hoe kan je daarbij geholpen worden?

•

In het geval dat de medewerker weerstand tegen de veranderingen toont: vraag de medewerker om voorbeelden van situaties die in eerste instantie niet liepen en waarin hij vervolgens een andere aanpak heeft gekozen. Hiermee wordt zijn aanpassingsvermogen onderzocht en richt u zijn aandacht op dergelijke situaties waardoor hij ze sneller herkent. Heb je eerder een grote verandering in je werk meegemaakt? Wat veranderde er voor jou? Wat was je reactie in eerste instantie? Wat heb je gedaan? Wat was je reactie later? Hoe is het afgelopen?

•

Situaties waarin ‘wisselen van stijl’ nodig kan zijn en onder begeleiding geoefend kunnen worden: Instemming verkrijgen van een of meer collega’s voor een bepaald plan (bijvoorbeeld tijdens een werkoverleg). Een moeilijk gesprek voeren met een collega (bijvoorbeeld over een misverstand). Een opdracht uitvoeren waarbij tijdens de uitvoering ‘obstakels’ verwacht kunnen worden. Een verandering in werkwijze/procedure invoeren en geaccepteerd krijgen. Een chauffeur een opdracht geven waartegen hij waarschijnlijk weerstand zal vertonen.

•

Let op hoe de medewerker (culturele) verschillen tussen mensen hanteert. Als hij hierin weinig flexibiliteit laat zien, bespreek dan andere mogelijkheden (eerst zijn eigen ideeën) en laat hem ze uitvoeren: Voorbeeld: ‘Ik zag dat je probeerde om X te overtuigen van het voordeel van jouw manier van werken door steeds je eigen mening naar voren te brengen. X raakte geïrriteerd en liep boos weg. Weet je een andere manier om hem te overtuigen? Vraag de volgende keer eerst wat X van jouw mening vindt in plaats van die te herhalen en vraag naar zijn mening’.

•

Betrek de medewerker bij nieuwe zaken en veranderingen en vraag of hij suggesties heeft voor invoering in zijn team. Als hij weerstand vertoont, probeer er dan achter te komen waardoor dat komt: Wat vind je ervan? Je reageert nauwelijks, wat bevalt je niet?

•

Confronteer de medewerker met een probleem waar u mee te maken hebt en vraag hem na te denken over een oplossing. Als hij negatief reageert, vraag daar dan de reden van. Heeft hij onvoldoende gegevens? Kan hij de situatie niet overzien? Stimuleer de medewerker erover door te denken. Geef eventueel bedenktijd en kom er nog een keer op terug.


52

3.5 Samenwerken (met mensen werken)

Met mensen werken •

Begrip voor anderen hebben

•

Onderdeel van het team worden

•

Teamgeest opbouwen

•

Anderen raadplegen

•

Bijdrage van anderen herkennen en belonen

•

Proactief communiceren

Relaties bouwen en netwerken •

Relaties opbouwen met mensen

•

Netwerken

•

Relaties opbouwen op verschillende niveaus

•

Conflicten hanteren

•

Humor gebruiken

Samenwerken Basisniveau: Draagt bij aan een goede communicatie en samenwerking in een team van personen met een gelijke achtergrond. • Hecht binnen een team evenveel waarde aan ieders standpunt of visie. • Deelt relevante informatie en ervaringen met anderen in het team. • Stelt het gemeenschappelijke resultaat van het team boven het behalen van eigen resultaten. • Houdt rekening met de gevolgen die individuele acties voor anderen binnen het team kunnen hebben. Ervaren niveau: Draagt bij aan een effectieve samenwerking binnen een team bestaande uit personen met verschillende achtergronden. • Draagt in teamverband actief bij aan het bevorderen van de onderlinge bekendheid met elkaars werk, taken, expertise, ervaringen, etc. • Spreekt teamleden aan, ook als het om complexe / gevoelige kwesties gaat. • Kan in een team bestaande uit personen met verschillende achtergronden duidelijk maken wat ieder kan bijdragen aan het behalen van het gemeenschappelijke doel. • Kan in een multidisciplinair team met de eigen expertise aansluiten bij anderen zodat gemeenschappelijke resultaten worden behaald.

Verantwoordelijkheid nemen Basisniveau: Neemt de verantwoordelijkheid voor persoonlijke toezeggingen met gevolgen voor het bedrijf. • Houdt zich aan gemaakte afspraken, ook als dit extra werk betekent voor zichzelf of voor anderen. • Komt tijdig met een oplossing om de consequenties voor het bedrijf van het niet nakomen van een zelfgemaakte afspraak op te vangen. • Dekt zich niet vooraf in voor eventuele verstoringen bij het maken van afspraken.


53

Ervaren niveau: Neemt de verantwoordelijkheid voor toezeggingen waarvan de gevolgen voor het bedrijf moeilijk zijn te overzien. • Houdt zich aan afspraken, ook als de consequenties ongunstiger uitpakken dan was voorzien. • Staat voor gemaakte afspraken, ook als de verantwoordelijkheden aan anderen zijn gedelegeerd. • Staat voor gemaakte afspraken, ook wanneer de impact voor bedrijf, team of medewerkers in de organisatie moeilijk is te voorzien. • Onderneemt acties om de gevolgen van zijn / haar besluiten voor personen of afdelingen in de organisatie zo goed mogelijk op te vangen. Communicatieve wendbaarheid Basisniveau: Wijzigt van aanpak als een voorgaande aanpak niet tot het gewenste resultaat leidt. • Geeft een gesprek een andere wending op het moment dat het gewenste resultaat niet wordt behaald. • Verandert de eigen aanpak op het moment dat een ander aangeeft dat die aanpak niet effectief is. Ervaren niveau: Is continu bezig zijn / haar aanpak tijdens het communicatieproces af te stemmen op het te bereiken eindresultaat. • Hanteert voortdurend verschillende stijlen of aanpakken om een doel te kunnen bereiken. • Wijzigt zichtbaar van stijl indien de eerder gekozen aanpak het proces belemmert. • Wijzigt soepel de eigen aanpak op het moment dat deze door de gesprekspartners niet wordt geaccepteerd. Zeer ervaren niveau: Is continu bezig tijdens het proces van stijl of aanpak te wisselen op basis van subtiele signalen. • Is in staat om op basis van subtiele signalen een stijl te kiezen die effectief is in nieuwe, onbekende situaties. • Hanteert in een groepsgesprek verschillende stijlen die aansluiten bij individuele personen. • Is in een bijeenkomst in staat van stijl of aanpak te wijzigen op het moment dat zich onverwacht kritiek of weerstand voordoet. • Hanteert een stijl die naadloos aansluit bij de verschillende achtergronden, belangen, etc. van verschillende partijen.

Theoretische context Bij de voorgaande competenties hebben we kennisgemaakt met ‘samenwerken’ als stijl om conflicten op te lossen en om tot overeenstemming te komen bij tegengestelde belangen. Daarnaast hebben we ‘samenwerking’ belicht vanuit gemeenschappelijke belangen om tot een effectieve én efficiënte informatieuitwisseling te komen. In deze toelichting gaan we dieper in op ‘samenwerken’ als basiswaarde. De organisatiecultuur in een bedrijf kan samenwerking tussen u en uw collega’s stimuleren en ondersteunen. Ook u zelf draagt met uw gedrag bij aan de


54

organisatiecultuur. U kunt met eigen voorbeeldgedrag samenwerking als norm stellen en de organisatiecultuur mee bepalen. Roger Harrison, een bekende Engelse organisatieadviseur, onderscheidt vier cultuurtypes (Handy). Hij let daarbij op twee zaken: • •

Macht: hoe is de macht verdeeld tussen hoog en laag? Een bedrijf dat vanuit ‘macht’ opereert heeft een machts- of rolcultuur. Samenwerking: hoe is de samenwerking tussen medewerkers? Een bedrijf dat vanuit ‘samenwerking’ opereert heeft een taak- of persoonscultuur.

hoog machtscultuur

rolcultuur

persoonscultuur

taakcultuur

MACHT

laag laag

hoog SAMENWERKING

Een korte beschrijving van de vier soorten cultuur: •

Een machtsgericht bedrijf. Een op macht georiënteerd bedrijf probeert haar omgeving te overheersen. Het bedrijf is erop uit om te winnen (ten koste van anderen) en bewaakt haar gebied op een agressieve manier: markten, terreinen, producten, inkooplijnen etc. Als communicatiestijl treft men er vaak ‘wedijveren’ (strijdmodel) aan. Intern geldt vaak het recht van de sterkste.

•

Een rolgericht bedrijf. Zo rationeel en ordelijk mogelijk handelen is het kenmerk. Veel waarde wordt gehecht aan rationaliteit, logica, wettigheid en de formele taken en bevoegdheden. In tegenstelling tot strijd, worden hier problemen opgelost door overeenkomsten, regels en procedures.

•

Een taakgericht bedrijf. Het doen van de taak en het bereiken van het gestelde doel is het hoogste goed. Management en medewerkers zijn gericht op het zo deskundig mogelijk vervullen van hun taak. Gezag, procedures en regels worden alleen geaccepteerd als zij gebaseerd zijn op deskundigheid. En worden direct veranderd als de taak dat vraagt. Het bedrijf past zich snel en makkelijk aan (flexibiliteit).

•

Een persoonsgericht bedrijf. Hier ligt het accent op de behoefte van de medewerkers. Persoonlijk welzijn is het credo. Het bedrijf is vooral een middel, waardoor de medewerkers hun eigen doelen willen bereiken.

Gezien de marktomgeving van de transportsector en de planning lijken een taakgerichte cultuur en de samenwerkingsnorm het meest op elkaar aan te sluiten. Kenmerken van samenwerken in taakgerichte bedrijven zijn dat


55

samenwerkingsvaardigheden opgenomen worden in functiebeschrijvingen en opleidingsprogramma’s, samenwerkingsinitiatief en goed samenwerken gestimuleerd en beloond worden en dat de structuur met resultaatgerichte teams en gedeelde informatiesystemen goed samenwerken mogelijk maakt. Samenwerken in een taakgericht team betekent actief deelnemen aan het realiseren van een gezamenlijk resultaat ook wanneer de samenwerking een doel betreft dat niet direct van persoonlijk belang is. Dit ook daadwerkelijk doen en het nemen van gezamenlijke verantwoordelijkheid hiervoor is echter geen vanzelfsprekendheid. Valkuilen van een taakgericht team liggen op de loer, omdat het team een sterke oriëntatie heeft op het volbrengen van de taak. Samenwerken wordt daaraan al gauw ondergeschikt gemaakt: tijd aan samenwerken schenken wordt al gauw gezien als ernstig en vervelend oponthoud. Alles gaat goed zolang de taak duidelijk is en er voldoende vooruitgang wordt geboekt. Deze teams zijn erg kwetsbaar voor problemen tussen de teamleden en kunnen slecht omgaan met conflicten. De praters en de dominant taakgerichte medewerkers hebben veel macht in deze teams. De kans en uitdaging van taakgerichte teams ligt in de verschuiving van de aandacht op de taak als doel naar de taak als middel om een goed resultaat te bereiken. Met andere woorden een gerichtheid op het resultaat op de prestatieindicatoren zoals in de inleiding genoemd. Samenwerking is hierbij een beter middel om goede resultaten te boeken, dan “slechts’ het goed uitvoeren van uw taak. Het nemen en daadwerkelijk ervaren van gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de bedrijfsresultaten is essentieel. Hiertoe moet ook de bereidheid en motivatie bestaan. Taakvolwassenheid wordt wel gezien als bekwaamheid en bereid als twee zijden van de medaille. Vier niveaus kunnen onderscheiden worden: • Laag: medewerker is niet bekwaam en niet bereid. • Laag tot middelmatig: medewerker is niet bekwaam, wel bereid. • Middelmatig tot hoog: medewerker is bekwaam, maar niet bereid. • Hoog: medewerker is zowel bekwaam als bereid.


56

Het overzicht laat de samenhang zien tussen taakvolwassenheid en de bereidheid tot het nemen van (gezamenlijke) verantwoordelijkheid.

Inhoudelijke taakbekwaamheid

Psychologische taakbekwaamheid

Laag

•

Geen relevante ervaring

•

Benodigde kennis niet aanwezig

•

Weinig inzicht in wat moet

•

Terughoudend in het nemen van verantwoordelijkheid

•

Weinig drang tot presteren

•

Grote bereidheid om

gebeuren

Laag tot middelmatig

•

Niet voldoende relevante ervaring

• •

verantwoordelijkheid te nemen

Nog niet alle noodzakelijke

•

Enthousiast

kennis

•

Behoorlijk toegewijd

Begrijpt de taak ongeveer

Middelmatig tot hoog Variant A (onzekerheid) •

Relevante ervaring

•

Beschikt over noodzakelijke

•

Aarzelt om volledig verantwoordelijkheid te nemen

kennis •

Begrijpt wat er gedaan moet

Variant B (tegenzin)

worden

•

Wil verantwoordelijkheid niet

•

Voelt zich (tijdelijk) minder betrokken

Hoog

•

Relevante ervaring

•

Beschikt over noodzakelijke

•

•

Grote bereidheid verantwoordelijk te nemen

kennis

•

Grote drang tot presteren

Begrijpt wat er gedaan moet

•

Zeer toegewijd

worden

Uit dit overzicht blijkt dat iemand bijvoorbeeld heel deskundig kan zijn, maar toch slecht presteert op de prestatie-indicatoren omdat de bereidheid tot het nemen van gezamenlijke verantwoordelijkheid ontbreekt.


57

Communicatieve wendbaarheid Bij de competentie “overtuigen en beïnvloeden” hebben we vijf communicatiestijlen behandeld: wedijveren, samenwerken, compromis zoeken, aanpassen en vermijden. Mensen hebben verschillende voorkeurstijlen. Goed samenwerken betekent niet dat u met uw medewerkers/collega’s de samenwerkende communicatiestijl moet hanteren. Het betekent meer dat u in staat bent rekening te houden met de stijl van uw medewerker/collega en daarop aan te sluiten. Wie het maximum uit samenwerking wil halen komt tegemoet aan de behoeften in de communicatie van de ander. Communicatieve wendbaarheid is het vermogen om bewust en effectief in te spelen op de stijl van de ander. Hoe beter u hierin slaagt, hoe makkelijker contacten verlopen, hoe makkelijker u gezamenlijke resultaten kunt bereiken en hoe makkelijker en effectiever de samenwerking verloopt. Vaardigheden om uw communicatieve wendbaarheid te vergroten •

Actief luisteren. In de samenwerking betekent dit dat u ruimte geeft. De vaardigheden luisteren, samenvatten en doorvragen hebben we eerder behandeld. Hiermee kunt u ook de communicatiestijl van uw gesprekspartner beter achterhalen om er op aan te kunnen sluiten.

•

Ik-boodschappen. Bij de feedbackregels hebben we gezien dat het geven van ik-boodschappen een doeltreffende manier om je collega te laten weten dat je ergens een probleem mee hebt en dat wil bespreken. Een ik-boodschap heeft de volgende elementen: Noem de situatie of het gedrag dat storend is; Geef uw gevoel hierover weer; Verklaar waarom u de situatie storend vindt; Noem de verandering die u wenst. Hoe kunt u reageren als u een ik-boodschap ontvangt: Probeer te begrijpen wat de ander bedoelt. Vraag door om de ander zo specifiek mogelijk te laten zijn, vraag eventueel om voorbeelden; Toon waardering voor de feedbackgever; Beoordeel het commentaar; Vat commentaar niet als een persoonlijke aanval op; Beslis wat u ermee doet.

•

Schakelen over communicatieniveaus. In gesprekken zijn verschillende niveaus aan de orde. Naast inhoud spelen ook de regels volgens welke u met elkaar praat, de relatie tussen de gesprekspartners en de gevoelens die leven: Inhoud: bijvoorbeeld ingaan op de onderwerpen, vragen om een toelichting. Procedure: bijvoorbeeld een volgorde van behandeling of gespreksonderwerpen aangeven. Relatie: bijvoorbeeld beschrijven wat er gebeurt tussen jullie, hoe gedragen we ons naar elkaar, hoe reageren we op elkaar. Emotie: bijvoorbeeld iets zeggen over wat je zelf op dit moment voelt of wat de ander nu voelt. Door aan te sluiten op het niveau van uw gesprekspartner kunt u misverstanden op inhoudelijk niveau voorkomen.


58

Samenwerken in stresssituaties Stress op zich is veel voorkomend en hoeft niet negatief te zijn. Een bepaalde (tijds)druk kan tot beter presteren leiden. Maar bij te grote druk kunnen mensen uitwijkgedrag gaan tonen. Uitwijkgedrag kan grofweg zijn: vechten (actief) of vluchten (passief). Mensen met een wedijverende voorkeurstijl zullen eerder vechten. Mensen met een aanpassende of vermijdende voorkeurstijl zullen eerder vluchten. In stresssituaties worden de sterke kanten de grootste valkuil. Zij kunnen dan star en irrationeel overkomen. Uitwijkgedrag is een vorm van zelfbescherming. Mensen die dit gedrag vertonen zijn gericht op ‘overleven’ en niet meer in staat rationeel te reageren. Samenwerken is dan onmogelijk. Om de samenwerking te herstellen en dan tot overeenstemming te komen, kunt u de ander helpen om het uitwijkgedrag om te buigen tot constructiever gedrag. Om vechtgedrag om te buigen: • Luister aandachtig en laat de ander stoom afblazen; • Laat merken open te staan voor wat de ander te zeggen heeft; • Toon begrip en deel zijn of haar bezorgdheid; • Accepteer zijn of haar ongerustheid en laat dit weten. Om vluchtgedrag om te buigen zijn nog extra stappen. U moet deze persoon eerst nog ‘aan tafel zien te krijgen’. Mogelijke stappen: • Aanmoedigen hun gevoelens te uiten, (herhaaldelijk) vragen naar wat hen dwarszit; • Voorkomen dat u ook uitwijkgedrag gaat tonen; • In de verdediging gaan tegen een aanval (dit is olie op het vuur); • Uitwijkgedrag tijdig herkennen, meebewegen met de gevoelens en oprechte interesse tonen.


Vraag de medewerker wat ‘samenwerken’ voor hem betekent? Is het gezamenlijke doel voor hem belangrijk? Zoekt hij naar compromissen? Lost het team eventuele problemen zelf op? Wat is zijn aandeel daarin en hoe zou de samenwerking verbeterd kunnen worden? Inventariseer de suggesties samen met de medewerker.

•

Vraag de medewerker in welke situaties hij op een hulpvraag van een collega ingaat. Gebeurt het dat hij daar niet op ingaat? Waarom wel of niet en op welke momenten? Inventariseer redenen en situaties. Vraag wat het gevolg kan zijn van het niet ingaan op een vraag om hulp. Inventariseer dit (in een kolom) naast de redenen. Vraag daarna wat de gevolgen kunnen zijn van elkaar helpen. Vul zo min mogelijk zelf in, stuur door het stellen van (open) vragen.

•

Vraag de medewerker tijdens een werkoverleg/bijeenkomst op te letten (door schriftelijk te turven) of collega’s: Echt naar elkaar luisteren (elkaar uit laten spreken, aankijken, enz); op ideeën van elkaar ingaan, voortbouwen; het gezamenlijke doel in de gaten houden; enkel bezwaren aandragen (elke zin beginnen met: ‘Ja maar,..’).


59

•

Maak de medewerker opmerkzaam op de teamrol die in het algemeen gespeeld wordt. Doe dit door de medewerkers tijdens een werkoverleg een tegenovergestelde rol te geven, bijvoorbeeld: advocaat van de duivel (aan iemand die altijd alles goed vindt ); volgeling (aan iemand die het er nooit mee eens is) bewaker (tijd in de gaten houden, aan iemand die altijd te lang doorpraat); reporter (aantekeningen maken, aan iemand die vaak wegdroomt); cateraar (zorgen voor koffie e.d. ,aan iemand die dat normaal nooit doet) Willem de Zwijger (aan iemand die vaak het hoogste woord heeft).

•

Breng regelmatig in hoe belangrijk het is een gezamenlijk doel na te streven. Elke medewerker beleeft de werkelijkheid anders, dat is niet per definitie beter of slechter. Gebruik bijvoorbeeld het beeld van het halve glas wijn: De één zegt: ‘Het is half leeg’, de ander ziet het zelfde glas als half vol. Uiteindelijk gaat het erom dat het glas geheel gevuld wordt en dat iedere medewerker, op zijn eigen manier, zijn bijdrage levert aan dat gezamenlijke streven.

•

Vraag de medewerker om altijd in te gaan op de hulpvraag van een collega, tenzij dat echt niet kan.

•

Laat de medewerker tijdens een overleg ervoor te zorgen dat iedereen bij het overleg betrokken wordt en blijft. Hij zou vragen kunnen stellen als: ‘Hoe denken de anderen hierover?’; ‘Dit sluit aan bij wat Klaas al eerder zei... is dat juist?’

•

Vraag de medewerker naar ideeën over een onderwerp dat niet direct de eigen verantwoordelijkheid betreft. Stel hierbij zo mogelijk open vragen, dat wil zeggen, vragen die niet beantwoord kunnen worden met alleen maar ‘ja’ of ‘nee’. Dit zijn zinnen die bijna allemaal met ‘W’ beginnen: wie, wat, waar, wanneer, waarom, en hoe. Dus niet: ‘Denk jij hier ook zo over?’ maar: ‘Hoe denk jij hierover?’

•

Oefen met de medewerker om zich tijdens een overleg waarbij hij niet direct zelf belang heeft, toch actief op te stellen. Stel vragen die uitnodigen om mee te denken. Bijvoorbeeld: ‘Wat zou jij doen in dit geval?’ of ‘Heb jij dit wel eens meegemaakt, wat heb je toen gedaan?’

•

Let er tijdens gesprekken of overleggen op dat iedereen het gevoel krijgt dat zijn voorstel of bijdrage meetelt. Reageer met bijvoorbeeld ‘Bedankt’, ‘Dat is een interessant idee’ of ‘Goed dat je dat zegt,..’

•

Vraag de medewerker iets te doen dat niet tot zijn werk van iedere dag behoort, maar een bijdrage kan leveren aan de samenwerking van het hele team. Laat hem deze activiteit zo mogelijk zelf bepalen en voorstellen.


60

3.6 Aansturen en supervisie geven

Aansturen en supervisie geven •

Richting geven en activiteiten coördineren

•

Gedrag controleren

•

Coachen

•

Delegeren

•

Personeel bevoegdheden geven

•

Motiveren

•

Personeel ontwikkelen

•

Talent ontdekken en aantrekken

Aansturen en ondersteunen Basisniveau: Delegeert op verzoek op duidelijke wijze naar een aangewezen persoon een duidelijk omlijnde taak. • Delegeert een duidelijk omlijnde taak. • Geeft bij het delegeren relevante instructies. • Laat de medewerker zoveel mogelijk vrij om het werk op eigen wijze te doen. Ervaren niveau: Delegeert op duidelijke wijze naar zelf uitgekozen personen meerdere duidelijk omlijnde taken. • Delegeert meerdere duidelijk omlijnde taken. • Overtuigt zich van de vaardigheid, bereidheid en geschiktheid van degene aan wie gedelegeerd wordt. • Draagt bij het delegeren ook de bijpassende bevoegdheden over om beslissingen te nemen. • Neemt maatregelen om zelf de opdracht effectief te kunnen volgen en het resultaat te meten, zonder daadwerkelijk in te grijpen. Zeer ervaren niveau: Delegeert niet duidelijk omlijnde taken onder vermelding van randvoorwaarden. • Delegeert taken die niet duidelijk omlijnd zijn met de bijkomende informatie op basis van de SMART-criteria. • Stelt criteria vast om juiste personen te selecteren en kan deze criteria ook verwoorden. • Overziet de gevolgen en de effecten van het instrueren/delegeren voor de afdeling, het bedrijf en de klanten.

Coachen Basisniveau: Geeft anderen aanwijzingen om tot verbetering te komen in de taakuitoefening. • Is een natuurlijk aanspreekpunt voor vragen / problemen van medewerkers. • Geeft medewerkers regelmatig aanwijzingen om tot betere resultaten te komen. • Schept duidelijkheid over wat er aan prestaties van medewerkers wordt verwacht. • Geeft op basis van geleverde prestaties van medewerkers verbeterpunten aan en ook hoe verbeteringen bereikt kunnen worden. Handboek Werkplekcoaching voor managers©

61

Ervaren niveau: Helpt anderen de eigen capaciteiten te vergroten met het oog op ontwikkelingen binnen de functie en de prestatie-indicatoren. • Helpt medewerkers hun capaciteiten te vergroten, met het oog op toekomstig functioneren en het realiseren van de prestatie-indicatoren. • Helpt medewerkers hun inzicht te vergroten in de eigen sterke en zwakke kanten. • Ondersteunt medewerkers bij het realiseren van de prestatie-indicatoren en de lange termijn (leer)doelstellingen die zij voor zichzelf hebben geformuleerd. • Bespreekt samen met medewerkers welke competenties zij verder kunnen ontwikkelen. Zeer ervaren niveau: zie competenties werkplekcoaching in hoofdstuk 1.

Theoretische context Als leidinggevende van planners en/of chauffeurs en indirect van uw (junior)collega’s op de planning en de administratie, is het uw verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat de afgesproken prestatie-indicatoren gerealiseerd worden. Door de manier waarop u aanstuurt en communiceert kunt u veel invloed uitoefenen op de prestaties van uw medewerkers. Het nemen van verantwoordelijkheid in uw taak betekent dat u uw aandeel onderkent en neemt in het stimuleren van de prestaties en de motivatie van uw medewerkers. Met andere woorden: u kunt met uw gedrag het gedrag van uw medewerkers beïnvloeden. Het leidinggeven aan de medewerkers bestaat uit drie hoofdtaken: •

Aansturen: taakgericht vaststellen wat er gedaan moet worden en dit via heldere instructies overbrengen en controleren of het gedaan is.

•

Ondersteunen: dit is persoonsgericht en gericht op het creëren en onderhouden van een goede, effectieve samenwerkingsrelatie.

•

Coachen: dit is ontwikkelingsgericht. Coachen betekent dat u in staat bent uw chauffeurs naar een hoger niveau te begeleiden door hun mogelijkheden en competenties optimaal te benutten of alternatieven te herkennen.

Eerder hebben we vier niveaus van functioneren gezien. Aan het functioneringsniveau van uw medewerkers kan de mate van sturing en ondersteuning bepaald worden. •

Laag functioneringsniveau: de medewerker is niet bekwaam en niet bereid om verantwoordelijkheid voor zijn taken te nemen. De werkmotivatie kan laag zijn. Leiderschapstijl is “voorschrijven/instrueren” veel sturen weinig ondersteunen veel coachen


62

•

Laag tot middelmatig functioneringsniveau: de medewerker is niet bekwaam, wel bereid om verantwoordelijkheid te nemen voor zijn taken. De werkmotivatie is hoog. Leiderschapstijl is “overtuigen” veel sturen veel ondersteunen veel coachen

Middelmatig tot hoog functioneringsniveau: de medewerker is bekwaam, maar niet bereid om verantwoordelijkheid te nemen voor zijn taken. De werkmotivatie is laag. Leiderschapstijl is “overleggen” weinig sturen veel ondersteunen veel coachen •

Hoog functioneringsniveau: de medewerker is zowel bekwaam als bereid. Leiderschapstijl is “overlaten/delegeren” weinig sturen weinig ondersteunen weinig coachen

Als leidinggevende bent u het meest effectief als u de verschillende leiderschapstijlen in combinatie met de eerder beschreven communicatiestijl kunt toepassen en aanpassen aan de taakvolwassenheid én de communicatiestijl van uw individuele medewerkers.

Werkmotivatie en motiveren Gemotiveerde medewerkers zijn belangrijk, want zij doen hun werk dan beter en met meer plezier. Dit straalt ook uit naar de klanten en leveranciers. Daarnaast zijn gemotiveerde werknemers in het algemeen minder vaak ziek en meer bereid om wat extra uren te maken als het nodig is. In de motivatietheorie van Herzberg worden twee groepen van motivatieprikkels onderscheiden. Groep 1:

Factoren die samenhangen met het werk zelf, zoals erkenning voor de geleverde prestaties en de verantwoordelijkheid: • • • • • •

de de de de de de

uitdaging die van het werk uitgaat verantwoordelijkheid voldoening over de geleverde prestaties erkenning voor de geleverde prestaties mogelijkheid zich zelf te ontplooien promotiemogelijkheden.


63

Groep 2:

Factoren die voortvloeien uit de omgeving, zoals de stijl van leiding geven en de beloning: • • • • •

het beleid van de organisatie de werkomstandigheden de onderlinge verhoudingen tussen de medewerkers het salaris de stijl van leiding geven.

Beide groepen van motivatieprikkels oefenen op verschillende wijze invloed uit op de innerlijke bereidheid van de medewerker. Behoeftevervulling van groep 1 leidt tot een duidelijk sterkere motivatie. Omdat deze factoren sterk motiverend werken, dienen organisaties hun medewerkers werk te bieden dat hen aanspreekt. Ruimte geven, delegeren en erkenning voor geleverde prestaties moeten vaste bestanddelen van de organisatiecultuur en de stijl van leiding geven zijn. De factoren in groep 2 leiden bij bevrediging niet tot een sterkere motivatie, maar leiden als ze niet vervuld worden wel tot demotivatie. Wanneer deze factoren negatief gewaardeerd worden, werken ze demotiverend. Men kan ze dus beschouwen als arbeidsvoorwaarden waaraan voldaan moet worden. Daarom noemt men ze ook wel ‘hygiëne-factoren’. De hygiëne van het werk moet door de medewerkers op in minst als redelijk ervaren worden. Daarom dienen deze factoren vanuit het management voortdurend aandacht te krijgen. Een andere verdeling in soorten werkmotivatie is vrij vertaald: •

Economische werkmotivatie: het werk is vooral een middel om inkomen (loon) en zekerheid te verkrijgen. Ook het werkmateriaal en de werktijden maken hier bijvoorbeeld deel van uit, zoals de keuze om met een goede wagen de hele week op de weg te zitten.

•

Sociale werkmotivatie: het werk is het middel om erkenning, status, gevoel van erbij horen en promotie te krijgen.

•

Groeimotivatie: het werk is het middel om te groeien, om zelf te leren en te ontwikkelen. Het werk moet zelfwaardering en zelfontplooiing opleveren.

•

Culturele werkmotivatie: hier levert het werk het middel om samen met anderen iets groots (maatschappelijks) te bereiken. De betrokkenheid is vaak groot en grenzen tussen werk en privé zijn vaag.

Iemand heeft niet altijd dezelfde motivatie. Deze kan per levensfase verschillen. Een jonge vader zal bijvoorbeeld helemaal (kunnen) verschuiven naar een economische motivatie, waarin hij kortere en regelmatigere werktijden wil om de zorg voor zijn kind(eren) te delen. In het aansturen van uw chauffeurs is het handig om inzicht te hebben in zijn werkmotivatie en eventuele verschuivingen, want dan kunt u daar steeds op aansluiten.


64

Communicatietips Wanneer we motiveren als communicatieproces opvatten, kunt u hier als volgt rekening mee houden: •

•

• • • • • • • • • • • • •

Vertellen wat u wilt (niet vertellen wat u niet wilt): In plaats van: "ik wil niet meer hebben dat je telkens te laat komt, zegt u "ik wil graag dat jij je aan je afspraak houdt om op tijd te komen"; In plaats van: "ik wil niet dat je dan en dan vrij neemt", zegt u "ik wil om die en die reden graag dat je op die dag werkt"; In plaats van: "je doet dat en dat niet goed", zegt u "het is nog beter om het voortaan zo en zo te doen"; Drie “verboden” woorden niet gebruiken, namelijk: ‘eigenlijk’, ‘maar’ en ‘hoop’. ‘Eigenlijk’ is een twijfelwoord, ‘maar’ is een ontkenning van de vorige zin en ‘hoop’ geeft weer dat je graag zou hebben dat er iets verandert maar dat je niet gelooft dat dat ooit zal gebeuren. Het woord ‘eigenlijk’ kun je meestal weg laten, het woord ‘maar’ kan vervangen worden door ‘door’ of ‘en’, het woord ‘hoop’ door ‘verwacht’; Ruimte geven de taak op eigen manier in te vullen: vragen naar hoe iemand het gaat doen en dan SMART en overleggend afsluiten; Feedback geven op geleverde prestaties; Complimenten en waardering geven als iets goed is gegaan; Rechtvaardigheid van beslissingen onderbouwen, SMART uitleg geven; Extra inzet op eigen initiatief in het voordeel van de chauffeur belonen (met vrije tijd bijvoorbeeld); Inleven, begrip uitspreken; Aandacht schenken en beleefde omgang (emotionele uitbarstingen voorkomen) Respect tonen, anderen in hun waarde laten (niet uitschelden e.d.); Een wij-gevoel stimuleren door in wij-termen te spreken; Moeilijke beslissingen en belangentegenstellingen niet uit de weg gaan, maar bespreekbaar maken; Achterliggende redenen geven van instructies; Uitleggen waarom bepaalde beslissingen wel/niet kostenverhogend werken; Interesse tonen, conflicten uit praten, een chauffeur persoonlijk op kantoor uitnodigen voor een werkoverleg e.d.


Bespreek met de medewerker dat hij de werkplekoefeningen uit de eerste beschrijvingen bij de competenties als coachend leidinggevende zelf met zijn medewerkers kan toepassen. Selecteer gezamenlijk een aantal oefeningen die op de persoonlijke leerdoelen van de medewerker aansluiten en spreek af wanneer actie wordt ondernomen en wanneer geëvalueerd wordt.

•

Bespreek met de medewerker op welk niveau van taakvolwassenheid een paar heel verschillende chauffeurs werken en welke manier van leidinggeven (aansturen, ondersteunen of coachen) hier op aansluit.

•

Observeer de gesprekken van medewerker met ‘zijn’ chauffeur en evalueer welke leiderschapsstijl medewerker toepaste en wat daar de effecten van waren. Wat kan beter de volgende keer?


65

•

Bespreek met de medewerker hoe hij zijn chauffeurs motiveert en ga na of zijn benadering de juiste effecten heeft. Hanteert hij dezelfde methode bij iedereen of past hij deze aan aan de betreffende medewerker? Doe zo nodig suggesties.

•

Geef uw medewerker de opdracht een (nieuwe) chauffeur te begeleiden in een voor hem/haar nieuwe taak en observeer hoe dit verloopt of evalueer hoe dit gegaan is. Is communicatief aangesloten op de voorkeurstijl van de chauffeur?

•

Het coachen van medewerkers houdt vooral in het elkaar steunen en begeleiden in de persoonlijke ontwikkeling. Een open communicatie waarin men heeft leren omgaan met feedback is een eerste stap. Door stil te staan bij commentaar dat we krijgen van anderen, leren we onszelf beter kennen en kunnen we ervoor kiezen veranderingen aan te brengen. Voor een leidinggevende heeft feedback tot doel zijn medewerkers te helpen hun huidige effectiviteit vast te houden of te verbeteren en zich meer van zichzelf bewust te worden, vooral met betrekking tot hun sterke punten en gebieden die voor verbetering vatbaar zijn. Oefen de feedback regels met de medewerker door hem feedback te geven of om feedback op uzelf of een chauffeur te vragen. Evalueer hoe dit verloopt, hoe ontvangt u of de medewerker de feedback?


66

3.7 Resultaten leveren en aan klantverwachtingen voldoen

Resultaten leveren en aan klantverwachtingen voldoen •

Zich op de behoefte en tevredenheid van de klant richten

•

Hoge kwaliteitsnormen formuleren

•

Kwaliteit bewaken en handhaven

•

Systematisch werken

•

Projecten tot resultaten leiden

Klantgericht communiceren Basisniveau: Handelt vanuit het perspectief van de klant. • Onderzoekt wensen en behoeften van klanten door actief luisteren en het stellen van vragen. • Zorgt ervoor dat de orders conform afspraak worden nagekomen. • Checkt regelmatig of de klant tevreden is. • Stelt de klant van tevoren van oponthoud of calamiteiten op de hoogte. Ervaren niveau: Komt in overleg met de klant tot efficiëntere en nieuwe oplossingen voor logistiek en vervoer. • Is goed op de hoogte van de klantkenmerken en anticipeert daarop met aansluitende voorstellen die een win-win-situatie opleveren. • Is in staat klanten zodanig te enthousiasmeren en committeren aan zijn voorstellen, dat deze de voorstellen uit het gaat uitvoeren. • Levert een bijdrage aan het vergroten van de omzet bij bestaande klanten. • Is in staat het eigen werkgebied te beschouwen als een interne markt met producten, klanten en kansen. • Onderneemt initiatieven in het signaleren van kansrijke, verkoopbevorderende activiteiten en maakt dit bespreekbaar in het team.

Theoretische context Wat bepaalt dat een klant bij een dienstverlener blijft? Hier zijn vijf redenen voor aan te wijzen: • • • • •

Kwaliteit: van materiaal, van procedures, van ICT ondersteuning, van een plezierige samenwerking etc. Service: snel terug bellen, goede bereikbaarheid, goede oplossingen, snelle klachtafhandeling etc. Levering: laden en lossen zonder beschadigingen, volgens afspraak, tijdig bellen en vooraf problemen oplossen; Betrouwbaarheid: consistentie en afspraken nakomen; Een goede prijs: goede, rechtvaardige prijs-kwaliteit verhouding.

Gemiddeld genomen heeft de planner alleen telefonische, relatief korte contacten met bestaande klanten. In de klantcontacten kunt u (of planner) met name invloed uitoefenen op ‘kwaliteit’, ‘service’, ‘levering’ en betrouwbaarheid’. Des te belangrijker, want gemiddeld genomen komt de omzet van een bedrijf voor 80% uit bestaande klanten en niet van nieuwe klanten. Naast eventuele accountmanagers heeft de planner dan ook een belangrijke invloed op de keuze Handboek Werkplekcoaching voor managers©

67

van de klant om bij het bedrijf te blijven en de orderportefeuille uit te breiden. Het is vaak zo dat nieuwe klanten via mond-tot-mond reclame van bestaande klanten geworven worden. Net als de accountmanager heeft de planner steeds met een spanningsveld te maken. Aan de ene kant staat de klant, die snelle service en zijn orders naar de letter uitgevoerd wil hebben. Aan de andere kant heeft hij te maken met beschikbare capaciteit (chauffeurs en materiaal) die begrensd is door wetten en aantallen. Communicatief is de planner sterk alshij binnen de beschikbare capaciteit overeenstemming weet te bereiken met een tevreden klant als resultaat. Vooral bij calamiteiten en (on)voorziene problemen, want juist dan is het nodig om vooraf overeenstemming over de gewijzigde planning te krijgen. Tijdig en effectief communiceren betekent in deze gevallen dat u en planner klachten en ontevredenheid kunt voorkomen.

Klantgericht communiceren Klantgericht communiceren betekent feitelijk dat de planner vrijwel altijd bezig is met het verkopen van de diensten van uw bedrijf. Hij is het visitekaartje van het bedrijf. Overeenstemming bereiken over afspraken of wijzigingen in de planning betekent dat hij steeds weer bezig is met verkopen. De klant moet zich dus altijd goed geholpen voelen, hij moet geen reden hebben om naar een andere transporteur over te stappen. Alle punten uit de voorgaande beschrijvingen rondom communicatiestijlen, onderhandelen, informatie-uitwisseling en samenwerken zijn ook van toepassing op de relatie met de klant. Bij het leidinggeven aan medewerkers/chauffeurs lag de nadruk hierbij op aansturen, ondersteunen en coachen. Bij klantgerichtheid ligt de nadruk dus op verkopen en de klant bedienen. Luisteren, kijken, vragen stellen en communicatieve flexibiliteit zijn de belangrijkste technieken bij dienstverlening en verkopen. De planner heeft hierbij een handicap, omdat ‘kijken’ afvalt. Hij heeft ten slotte hoofdzakelijk telefonisch contact. De kijkfunctie moet dus door het luisteren en vragen stellen overgenomen worden. Actief luisteren: • De klant is gemiddeld 80% van de tijd aan het woord, u 20% van de tijd; • Luisteren naar wat de klant wil, wat is zijn behoefte, wat is zijn probleem of belang; • De informatie gebruiken om met een dienst of oplossing op aan te sluiten; • De informatie gebruiken om te achterhalen waar de ruimte zit om te onderhandelen; • De informatie onthouden om op het juiste moment de juiste vraag te stellen. Vragen stellen: • Controleren of u het goed heeft begrepen (samenvatten); • De leiding in het gesprek houden; • Nadere informatie inwinnen; • Klant actief bij het gesprek betrekken; • Aandacht tonen, de klant merkt door de vragen dat er naar hem geluisterd wordt.


68

Order of (gewijzigde) planning overeenkomen: • Naast het noemen van de dienst, ook de voordelen ervan voor de klant noemen. Bijvoorbeeld: ‘als we het zo… doen, dan heeft u het sneller in huis’ of ‘als we het zo kunnen in plannen, dan lukt het me om de juiste wagen voor u te regelen’; • Gebruik dezelfde woorden als de klant; • Noem de klant een enkele keer bij de naam (niet overdrijven); • Maak duidelijk dat u een win-win-situatie nastreeft, waarin beide partijen voordeel ondervinden; • Ga niet mee in een conflict, dat wordt altijd verloren want de klant gaat hoe dan ook naar een ander; • Afspraak samenvatten, checken en/of bevestigen; • Iets meer doen dan u beloofd heeft; • Beloftes altijd nakomen.

Interne klanten Een interessante invalshoek is om naast de externe klant ook uw collega’s als interne klant te beschouwen. In de samenwerking levert u namelijk steeds diensten aan elkaar. Om uw werk goed te kunnen doen, bent u er bij gebaat dat uw collega’s u goede diensten verlenen en zij bij een goede dienstverlening van u. Het bereiken van overeenstemming kunt u in wezen ook beschouwen als het goed verkopen van uw argumenten of werkdoelen. Het klantgericht communiceren en de klanttypes hierna kunt u daarom ook op uw collega’s toepassen.


69

Aansluiten op klanttype Vaak is het handig om klanten in drie types in te delen, zodat u daar op hoofdlijnen met uw communicatie op in kunt spelen.

Hoe komt de klant telefonisch over?

•

Hoe kunt u telefonisch aansluiten?

Introvert

De klant die uit zichzelf niets zegt en

Zakelijk openen

alleen korte antwoorden geeft.

Open vragen stellen Maak gebruik van feiten

Trefwoorden: zwijgzaam, luistert goed,

Heldere redeneringen

afwachtende houding, formeel op een

Degelijkheid

vriendelijke manier, laat geen gevoelens

Communicatieniveau “inhoud”

blijken, interesse in feiten, cijfers en logica.

•

Autoritair

De klant die op bevelende toon begint

Gelijkwaardig aan status klant opstellen

met: “Zo, vertelt u maar” of “wat gaat u

Creatief openen

eraan doen”.

Laat klant over zichzelf spreken Vraag naar zijn mening of advies

Trefwoorden: hoort zichzelf graag praten,

Gebruik beeldende taal

stelt onverwachte vragen, komt soms

Maak complimenten

agressief over, is open, interesse in

Communicatieniveau “interactie”

status.

•

Sociaal

De klant die je de oren van het hoofd

Met anekdotes openen (niet zakelijk)

praat over van alles en nog wat, behalve

Kort en praktijkgericht de inhoud

over je dienst of opdracht.

vertellen Concrete afspraken en hem eraan

Trefwoorden: praat veel, is soms moeilijk

herinneren

stil te krijgen, is joviaal, neemt het niet zo

Communicatieniveau “gevoel”

nauw met de tijd.


70

Klacht afhandeling Bij klachten kunnen de emoties van klanten hoog opgelopen zijn. De uitdaging is dan altijd om zelf kalm te blijven. Laat de klant eerst stoom afblazen, daarna zorgt u voor een oplossing die de klant tevreden stelt. In stappen: 1)

Laat de klant uitspreken Niet in de rede vallen en actief luisteren met “mmm, ja, oh”.

2)

Maak aantekeningen Notities maken en dit ook hardop vertellen. Dit geeft aan dat u de klant serieus neemt.

3)

Stel de klant gerust Klant bij de naam noemen, begrip tonen, verontschuldigen voor de situatie, laten merken dat u het op prijs stelt dat de klacht geuit wordt (want dan kunt u er tenminste iets aan doen).

4)

Stel gesloten vragen Naar feiten vragen, probleem duidelijk maken en controlevragen stellen.

5)

Zorg voor een oplossing Als er geen oplossing voorhanden is, vraag dan hoe u de klant tevreden kunt stellen.

6)

Sluit op een plezierige manier af Herhalen wat u heeft afgesproken.

7)

Zorg voor opvolging Klant van de voortgang op de hoogte houden en bellen als alles afgehandeld is met de vraag of nu alles in orde is. (Met een goede klachtenregistratie kunt u fouten in de toekomst voorkomen)


Om klantgericht te kunnen werken is het van het grootste belang dat medewerkers de interne en externe klanten helder op hun netvlies hebben. Om dit te bereiken kunt u de medewerker vragen om de klanten van het team of de afdeling te benoemen.

•

Inventariseer met de medewerker welke type (introvert, autoritair of sociaal) de klant is, wat de redenen hiervoor zijn en hoe de medewerker daar zelf op reageert. Bespreek ook de effecten op de klant van de medewerkers zijn reactie. Evalueer samen met de medewerker klantgesprekken hierop.

•

Vraag de medewerker naar zijn kennis met betrekking tot de situatie van klanten door gesprekken met collega’s, verslagen, kranten e.d. Geef hem suggesties in deze richting. Laat hem antwoorden zoeken op vragen als: Wat is het resultaatgebied (product/dienst) van onze klant? Met welk soort transporten, leveranciers, e.d. heeft onze klant te maken? Wat zijn de specifieke behoeften van onze klant?


71

•

Bespreek klantgesprekken met de medewerker voor. Besteed daarbij met name aandacht aan de manier waarop hij de behoeften van de klant denkt te onderzoeken. Welke vragen gaat hij stellen?

•

Betrek de medewerker bij gesprekken met de klant. Stel bij de nabespreking vooral vragen over wat de klant heeft gezegd over zijn wensen en ga na in hoeverre de medewerker daarop is ingegaan en ermee rekening heeft gehouden in zijn reacties. Voorbeeldvragen: Wat zei de klant, welke signalen gaf hij af en ben je erop ingegaan? Werd de klant naar ‘behoeften’ gevraagd en kreeg hij de ruimte zijn behoeften te vertellen? Hoe heb je op de behoeften van de klant gereageerd, welke voorstellen heb je gedaan? Had de klant invloed op je voorstellen, kon hij kiezen tussen varianten? Heb je maatwerk aangeboden? Wat zouden we verder kunnen doen, heeft hij nog andere behoeften?

•

Organiseer een overleg om de klanttevredenheid en het bewustzijn te verhogen. Vraag de medewerker voorstellen voor verbetering te doen. Laat de medewerker(s) een vragenlijst voorbereiden en neem dit samen door. Voorbeeld van centrale vragen: Waarop scoren we bij onze klanten? Wat zijn de belangrijkste knelpunten in de service naar onze klant. Hoe verloopt het contact met de klant? Wat is daaraan te verbeteren? Hoe kunnen we verbeteringen in service zichtbaar maken?

•

Vraag de medewerkers voor de beste klanten een extra service te bedenken en uit te voeren. Beloon het beste idee met een prijs, een vermelding of interview in het personeelsblad of iets dergelijks.

•

Laat de medewerker onderzoeken wat concurrenten of andere delen van het bedrijf voor klanten doen en wat daarvan geleerd zou kunnen worden.

•

Wijs de medewerker op het belang van ingaan op hints van klanten en illustreer dit aan de hand van concrete voorbeelden. Mogelijke hints: Ik heb problemen met... De vraag is of ik dit in het team verkocht krijg... Op korte termijn moet er .... gebeuren..,

•

Als de medewerker in verband met een klacht de klant gaat terugbellen, vraag hem dit voor te bereiden aan de hand van de stappen uit dit onderdeel. Ga er eventueel bij zitten en evalueer na afloop hoe het gegaan is. Laat de medewerker zelf aangeven wat hij de volgende keer kan verbeteren.


72

Bijlage: Voorbeeld competentiepaspoort

1 = Behoeft veel aandacht 2 = Behoeft aandacht 3 = Behoeft weinig aandacht 4 = Behoeft geen aandacht


73


74

Bijlage: Competentiekader SHL 1. Leidinggeven en Beslissen Beslissen en activiteiten initiëren • Beslissingen nemen • Verantwoordelijkheid tonen • Zelfvertrouwen tonen • Op eigen initiatief handelen • Actie ondernemen • Ingecalculeerde risico’s nemen Aansturen en supervisie geven • Richting geven en activiteiten coördineren • Controleren van gedrag • Coachen • Delegeren • Personeel bevoegdheden geven • Motiveren • Personeel ontwikkelen • Talent ontdekken en aantrekken 2. Ondersteunen en Samenwerken Met mensen werken • Begrip voor anderen hebben • Onderdeel van het team worden • Teamgeest opbouwen • Bijdrage van anderen herkennen en belonen • Luisteren • Anderen raadplegen • Proactief communiceren • Verdraagzaamheid en welwillendheid tonen • Begrip tonen • Anderen steunen • Voor anderen zorgdragen • Zelfkennis en zelfinzicht tonen Principes en waarden trouw blijven • Ethiek en waarden ondersteunen • Integer handelen • Diversiteit benutten • Maatschappelijke verantwoordelijkheid tonen 3. Omgaan met anderen en Presenteren Relaties bouwen en netwerken • Relaties opbouwen met mensen • Netwerken • Relaties opbouwen op verschillende niveaus • Conflicten hanteren • Humor gebruiken Handboek Werkplekcoaching voor managers©

75

Overtuigen en beïnvloeden • Indruk maken • Gesprekken richting geven • Emoties aanspreken • Ideeën naar voren brengen • Onderhandelen • Overeenstemming bereiken • Het politieke proces gebruiken Presenteren en communiceren • Vloeiend spreken • Concepten en meningen toelichten • Hoofdpunten van een argument onder woorden brengen • Presenteren • Geloofwaardigheid uitstralen • Op het publiek inspelen 4. Analyseren en Interpreteren Schrijven en rapporteren • Correct schrijven • Duidelijk en vloeiend schrijven • Krachtig en aantrekkelijk schrijven • Communicatie op de doelgroep richten Expertise en technologie toepassen • Technische vakkundigheid laten zien • Technische expertise ontwikkelen • Expertise delen • Technologische middelen gebruiken • Fysieke en manuele vaardigheden tonen • Inzicht in de samenhang tussen functies tonen • Ruimtelijk bewustzijn tonen Problemen oplossen • Informatie analyseren en evalueren • Aannames toetsen en onderzoeken • Oplossingen genereren • Beoordelen • Systeemdenken tonen 5. Creëren en Conceptualiseren Leren en onderzoeken • Snel leren • Informatie verzamelen • Snel denken • Leren in de organisatie stimuleren • Kennis beheren


76

Creëren en innoveren • Innoveren • Verandering zoeken en introduceren Strategieën en concepten formuleren • Een breed perspectief nemen • Werk strategisch benaderen • Strategie formuleren en ontwikkelen • Verbeeldingskracht tonen 6. Organiseren en Uitvoeren Plannen en organiseren • Doelen stellen • Plannen • Tijd organiseren • Middelen organiseren • Voortgang bewaken Resultaten leveren en aan de verwachtingen van de klant voldoen • Zich op de behoeften en tevredenheid van de klant richten • Hoge kwaliteitsnormen formuleren • Kwaliteit bewaken en handhaven • Systematisch werken • Kwaliteitsprocessen handhaven • Productiviteitsniveaus handhaven • Projecten tot resultaten leiden Instructies en procedures volgen • Instructies opvolgen • Procedures volgen • Tijd bewaken • Betrokkenheid tonen • Gevoel voor veiligheidsrisico’s tonen • Wettelijke verplichtingen respecteren 7. Aanpassen en Aankunnen Aanpassen en omgaan met verandering • Aanpassen • Nieuwe ideeën accepteren • Interpersoonlijke stijl aanpassen • Crosstructureel bewustzijn tonen • Met ambiguïteit omgaan Met druk en tegenslagen omgaan • Met druk omgaan • Emotionele zelfbeheersing tonen • Werk en privé in evenwicht brengen • Een positieve kijk houden • Kritiek hanteren


77

8. Ondernemen en Presteren Persoonlijke werkdoelen bereiken • Doelen realiseren • Energiek en enthousiast werken • Zelfontwikkeling nastreven • Ambitie tonen Ondernemend en commercieel denken • Markten en concurrenten kennen • Zakelijke mogelijkheden zien • Financieel bewustzijn tonen • Kosten beheersen • Organisatorische zaken kennen


78

Bijlage: Vragenlijst Leerstijlen De onderstaande leerstijlentest brengt de eigen leerstijl in kaart. De uitkomst is alleen betrouwbaar als de vragen eerlijk beantwoord worden. Bedoeling is aan te geven hoe je in werkelijkheid handelt en denkt, niet in hoe je je zou willen gedragen. Er zijn geen goede of foute antwoorden. Per stelling dient de +, +- of de – omcirkeld te worden. + +-

= is van toepassing op mij = is gedeeltelijk of soms van toepassing op mij = is niet van toepassing op mij

Bij twijfel: kies het antwoord dat het eerste opkomt of het meest nabij komt. 1. Ik kom het beste tot mijn recht wanneer er in een lastige situatie snel gehandeld moet worden.

+

+-

-

2. Ik ben een mens van de praktijk.

+

+-

-

3. Ik vind het moeilijk om nieuwe ideeën te bedenken.

+

+-

-

4. Bezinning spreekt mij meer aan dan nieuwe ideeën uitproberen.

+

+-

-

5. Ik los problemen het liefst stap voor stap op, zonder mijn fantasie de vrije loop te laten.

+

+-

-

6. Ik houd van werk waarbij ik de tijd heb om alles uit te pluizen.

+

+-

-

7. Ik trek mij graag wat terug om alle aspecten van een situatie te kunnen overzien.

+

+-

-

8. Ik zoek naar nieuwe ervaringen.

+

+-

-

9. In gesprekken met anderen ben ik meestal degene die het meest neutraal en objectief kan zijn.

+

+-

-

10. Als ik me in een nieuwe situatie met uitdaging bevind, dan ben ik liever ‘al doende’ bezig dan ‘toekijkend’.

+

+-

-

11. Ik heb uitgesproken ideeën over wat goed of fout is.

+

+-

-

12. Ik luister meer dan dat ik praat.

+

+-

-

13. In gesprekken en besprekingen ben ik vaak een bron van nieuwe ideeën.

+

+-

-

14. Ik luister eerst naar anderen voor ik mijn mening geef.

+

+-

-

15. In discussies kom ik graag meteen ter zake.

+

+-

-

16. Meestal vind ik dat het doel de middelen heiligt.

+

+-

-

17. Het uitproberen van nieuwe ideeën spreekt mij meer aan dan bezinning.

+

+-

-


79

18. Als ik iets hoor van een nieuw idee of een nieuwe benadering, begin ik direct de toepassing in de praktijk uit te werken.

+

+-

-

19. De zaken gaan voor, ook al komen daarbij de gevoelens van de mensen wel eens in de knoei.

+

+-

-

20. Problemen los ik het liefst op door een systematische aanpak.

+

+-

-

21. Ik heb de reputatie een directe, no-nonsense stijl te hebben.

+

+-

-

22. Ik ben iemand die veel en graag nadenkt en waarneemt.

+

+-

-

23. Het belangrijkst is, dat iets in de praktijk werkt.

+

+-

-

24. Ik let er altijd op of voorstellen in de praktijk ook echt werkbaar zijn.

+

+-

-

25. Ik praat meer dan dat ik luister.

+

+-

-

26. Ik vind dat rationeel en logisch denken de overhand moet hebben.

+

+-

-

27. In discussies blijf ik liever op de achtergrond dan de leiding te nemen en het hoogste woord te voeren.

+

+-

-

28. Ik ben in staat de zwakke punten of hiaten in andermans betoog op te merken.

+

+-

-

29. Als ik me in een nieuwe situatie bevind die voor mij een uitdaging inhoudt, dan ben ik liever intuïtief bezig dan denkend.

+

+-

-

30. In gesprekken of vergaderingen draag ik de praktische, haalbare ideeën aan.

+

+-

-

31. Abstract denken trekt me meer aan dan concrete ervaringen opdoen.

+

+-

-

32. Ik ben een gevoelsmens.

+

+-

-

33. Ik ben vaak in staat een betere, praktische manier te zien waarop iets gedaan moet worden.

+

+-

-

34. Ik ben een perfectionist.

+

+-

-

35. Ik houd van wat afstand en formele verhoudingen met andere mensen op het werk.

+

+-

-

36. Een beslissing neem ik het liefst nadat ik verschillende keuzemogelijkheden heb kunnen vergelijken.

+

+-

-

37. Bij het horen van een nieuw idee begin ik ogenblikkelijk te denken hoe het in de praktijk zou uitwerken.

+

+-

-

38. Ik ben een theoreticus.

+

+-

-

39. Ik denk vaak “Bezint eer ge begint”.

+

+-

-


80

40. In gesprekken ga ik het liefst recht op mijn doel af.

+

+-

-

41. Ik vind het fijn lopende zaken te zien in een wijder perspectief en meer op lange termijn.

+

+-

-

42. Ik vind het vervelend als ik mijn werk moet afraffelen om een tijdslimiet te halen.

+

+-

-

43. Ik vind dat ik in gesprekken vaak de realist ben die zorgt dat niemand afdwaalt of zich verliest in wollige speculaties.

+

+-

-

44. Ik reageer liever spontaan en flexibel op gebeurtenissen dan alles van tevoren te plannen.

+

+-

-

Scoreberekening Leerstijlentest Omcirkel hieronder de nummers van de vragen die met een plus zijn gevuld. Onderaan wordt vervolgens het totaal van de cirkels per kolom opgeteld.

Scoreberekening leerstijlentest

1

4

3

2

8

6

5

10

13

7

9

17

15

12

11

19

16

14

20

23

18

22

26

24

21

27

28

30

25

34

31

33

29

36

35

37

32

39

38

40

43

42

41

44

Totaal:

Concreet ervaren

Totaal:

Passief observeren


Totaal:

Abstract denken

Totaal:

Actief experimenteren

81

De totalen per kolom kunnen nu overgebracht worden naar de leerstijlenas hierna (bijvoorbeeld 1e kolom 6 punten, dan op de as onder “concreet ervaren” een kruisje bij de 6 zetten). Verbind dan de vier gemarkeerde punten met elkaar. Er ontstaat een ruitvorm. De uitschietende punten van de ruit zijn de dominante leerstijlen.

Concreet ervaren

10

Doener

5 Beschouwer

Uitpoberen

10

5

Beslisser

5

5

10

Observeren Overdenken

Denker

10

Theorie Abstract denken


82

Bijlage: Vragenlijst Onderhandelings / communicatiestijlen Het doel van deze vragenlijst is: Bewust worden van uw eigen geneigdheid tot één of meerdere voorkeursrollen, in gevallen waarin uw belangen niet geheel of helemaal niet samenvallen met die van uw gesprekspartner. Instructies: Wij vragen u na te denken over 30 situaties waarin u iets anders wilt dan uw gesprekspartner. Hoe reageert u gewoonlijk in zulke situaties. Deze vragenlijst is ontworpen om vast te stellen tot welk gedrag u geneigd bent in dergelijke situaties. Het is daarom raadzaam om bij het beantwoorden van de vragen na te denken over uw gedrag - in heden en verleden - in deze situaties. Op de volgende bladzijden staan paren beweringen, die mogelijk gedrag in die situaties beschrijven. Omcirkel van ieder paar A of B die bewering die het meest typerend is voor uw eigen gedrag. Ongetwijfeld is soms noch de A- noch de B-bewering erg kenmerkend voor uw gedrag; kies dan die bewering die het dichtst ligt bij uw gedrag. Procedure: Na het omcirkelen van de 30 A's of B's vragen wij u deze antwoorden te noteren op de scorelijst. De scores kunt u nu invullen in het schema op de laatste pagina. U kunt nu vervolgens zelf vaststellen welke voorkeursrol(len) u vervult. Vraag 1: A. Soms laat ik anderen de verantwoordelijkheid nemen om het probleem op te lossen. B. Liever dan te onderhandelen over de dingen waarover we het niet eens zijn, probeer ik de nadruk te leggen op de dingen waarover we het wel eens zijn. Vraag 2: A. Ik probeer een compromis-oplossing te vinden. B. Ik probeer al zijn en mijn belangen te behartigen. Vraag 3: A. Ik ben doorgaans vastberaden in het nastreven van mijn doeleinden B. Soms probeer ik de gevoelens van de ander te sussen en onze relatie in stand te houden. Vraag 4: A. Ik probeer een compromis-oplossing te vinden. B. Soms geef ik mijn eigen wensen op ten behoeve van de ander. Vraag 5: A. Ik vraag consequent de hulp van de ander bij het uitdenken van een oplossing. B. Ik probeer datgene te doen wat noodzakelijk is om overbodige spanningen te vermijden. Vraag 6: A. Ik probeer te vermijden het voor mijzelf onprettig te maken. B. Ik probeer mijn standpunt af te dwingen.


83

Vraag 7: A. Ik probeer het punt uit te stellen tot ik enige tijd heb gehad om er over na te denken. B. Ik geef sommige punten op in ruil voor andere. Vraag 8: A. Ik ben doorgaans vastberaden in het nastreven van mijn doeleinden. B. Ik probeer alle belangen en geschilpunten onmiddellijk boven tafel te laten komen. Vraag 9: A. Ik vind verschillen niet altijd de moeite waard om je druk over te maken. B. Ik span mij wel een beetje in om mijn zin te krijgen. Vraag 10: A. Ik ben vastberaden in het nastreven van mijn doeleinden. B. Ik probeer een compromis-oplossing te vinden. Vraag 11: A. Ik probeer alle belangen en geschilpunten onmiddellijk boven tafel te laten komen. B. Soms probeer ik de gevoelens van de ander te sussen en onze relatie in stand te houden. Vraag 12: A. Soms vermijd ik het innemen van standpunten die tot controverses zouden leiden. B. Ik laat hem sommige van zijn standpunten, als hij mij sommige van mij laat. Vraag 13: A. Ik stel voor elkaar halfweg tegemoet te komen. B. Ik leg hem het vuur na aan de schenen om mijn punten te scoren. Vraag 14: A. Ik vertel hem mijn gedachten en vraag hem de zijne. B. Ik probeer hem de logica en de voordelen van mijn standpunt te tonen. Vraag 15: A. Soms probeer ik de gevoelens van de anderte sussen en onze relatie in stand te houden. B. Ik probeer datgene te doen wat noodzakelijk is om spanningen te vermijden. Vraag 16: A. Ik probeer de gevoelens van de ander niet te kwetsen. B. Ik probeer de ander te overtuigen van de verdiensten van mijn standpunt. Vraag 17: A. Ik ben doorgaans vastberaden in het nastreven van mijn doeleinden. B. Ik probeer datgene te doen wat noodzakelijk is om overbodige spanningen te vermijden.


84

Vraag 18: A. Als het de ander gelukkig maakt, laat ik hem zijn standpunten. B. Ik laat hem sommige van zijn standpunten als hij mij sommige van mij laat. Vraag 19: A. Ik probeer alle belangen en geschilpunten onmiddellijk boven tafel te krijgen. B. Ik probeer het punt uit te stellen tot ik enige tijd heb gehad om er over na te denken Vraag 20: A. Ik probeer onze verschillen onmiddellijk grondig door te nemen. B. Ik probeer een billijke combinatie van winst en verlies voor ons beiden te vinden. Vraag 21: A. In mijn aanpak van onderhandelingen probeer ik rekening te houden met de wensen van de ander. B. Ik neig er altijd toe het probleem direct te bespreken. Vraag 22: A. Ik probeer een standpunt te vinden dat het midden houdt tussen het zijne en het mijne. B. Ik kom op voor mijn wensen. Vraag 23: A. Ik stel mij erg vaak ten doel al onze wensen te bevredigen. B. Soms laat ik anderen verantwoordelijkheid nemen om het probleem op te lossen. Vraag 24: A. Als het standpunt van de ander erg belangrijk voor hem lijkt, zou ik proberen aan zijn wensen tegemoet te komen. B. Ik probeer hem er toe te krijgen genoegen te nemen met een compromis. Vraag 25: A. Ik probeer hem de logica en de voordelen van mijn standpunt te tonen. B. In mijn aanpak van onderhandelingen probeer ik rekening te houden met de wensen van de ander. Vraag 26: A. Ik stel voor elkaar halfweg tegemoet te komen. B. Ik stel mij bijna altijd ten doel al onze wensen te bevredigen. Vraag 27: A. Soms vermijd ik het innemen van standpunten die tot controversen zouden leiden. B. Als het de ander gelukkig maakt, probeer ik zijn gezichtspunten niet altijd te veranderen. Vraag 28: A. Ik ben gewoonlijk vastberaden in het nastreven van mijn doeleinden. B. Gewoonlijk vraag ik de hulp van de ander bij het uitdenken van een oplossing.


85

Vraag 29: A. Ik stel voor elkaar halfweg te ontmoeten. B. Ik vind verschillen niet altijd de moeite waard om je druk om te maken. Vraag 30: A. Ik probeer de gevoelens van de ander niet te kwetsen. B. Ik maak de ander altijd deelgenoot van het probleem, zodat wij het uit kunnen werken.

Wedijveren

Samenwerken

Compromis

1 2 3

B

A B

A

A B

8

A

9

B

10

A

11

A B A

B B

13

B

14

B

A

A A

15

B

16

B

17

A

A B

19

A

20

A

21

B B

23

A B

B A A

A

B

24

B A

26

A B

B

A

27

A A

A

B

18

B

B

29 30

A

B

12

28

B B

B

7

25

B

A

5

22

Aanpassen

A A

4 6

Vermijden

A B

B A

Totaal


86

Werkplekcoaching door managers. Leidraad Competentiegericht Coachen op Resultaat

Recommend Documents