Handleiding Performance Management. Sturen, coachen en feedback op resultaat en ontwikkeling

Handleiding Performance Management Sturen, coachen en feedback op resultaat en ontwikkeling

Introductie Performance Management

Actueel

Om de strategische doelstellingen van de organisatie te realiseren, is het aansturen, coachen en feedback geven van en aan medewerkers essentieel. Performance Management (PM) helpt om het gesprek met de medewerker over zijn bijdrage aan de strategische doelstellingen te voeren en bevordert dat alle afspraken op een uniforme wijze worden vastgelegd in het prestatiedocument.

Actuele vereisten ten aanzien van Klantbelang Centraal en de vertaling van het Groepsbreed Beloningsbeleid in PM, zijn in de handleiding opgenomen. Deze handleiding Performance Management maakt integraal onderdeel uit van de cao.

PM gesprekscyclus Aan de basis van PM liggen gezamenlijke afspraken tussen leidinggevende en medewerker, gericht op de goede dingen goed doen. Het gedurende het jaar feedback geven in bilateraal overleg en in de PM-voortgangsgesprekken draagt bij aan continu verbeteren van medewerkers, en dus van de bank. Betekenisvolle PM-gesprekken dragen er immers aan bij dat medewerkers gemotiveerd worden. Ook bieden de PM-gesprekken aan de leidinggevende de gelegenheid waardering uit te spreken over het functioneren van de medewerker.

Human Resources Rabobank, afdeling Belonen & Performance Management is verantwoordelijk voor deze handleiding. Voor vragen over PM kun je terecht bij: HR Portaal Tel: 030-216 44 46 E-mail: [email protected]

De PM-gesprekscyclus Plannen Voortgang Beoordelen Belonen Bijzondere situaties

De PM-gesprekscyclus Inleiding Aan de basis van PM liggen gezamenlijke afspraken tussen leidinggevende en medewerker, gericht op de goede dingen goed doen. Tijdens de PM-gesprekscyclus spreken leidinggevende en medewerker op verschillende momenten met elkaar.

Planningsgesprek(ken)

Plannen Ik weet wat ik moet doen en hoe ik het moet doen

De cyclus bestaat uit 4 fases en 3 verschillende soorten gesprekken. Voortgang Ik krijg gerichte feedback, waardering en ondersteuning in het functioneren

Belonen Mijn functioneren wordt gewaardeerd en beloond

Voortgangsgesprek(ken)

Doel van PM Beoordelen Ik weet of ik goed gefunctioneerd heb

Beoordelingsgesprek(ken)

Kerndocumenten bij PM Borgen van beloningsbeleid in de praktijk Relatie Persoonlijk Ontwikkelplan (POP) en PM Wat te doen bij verschil van mening?

De PM-gesprekscyclus Doel van PM Om de strategische doelstellingen van de organisatie te realiseren, is het aansturen, coachen en feedback geven van en aan medewerkers essentieel. PM helpt om het gesprek met de medewerker over zijn bijdrage aan de strategische doelstellingen te voeren en bevordert dat alle afspraken op een uniforme wijze worden vastgelegd in het prestatiedocument. Aan de basis van de PM-gesprekscyclus ligt de dialoog tussen leidinggevende en medewerker, gericht op de goede dingen goed doen. Het gedurende het jaar feedback geven in bilateraal overleg en in de PM-voortgangsgesprekken draagt bij aan continue verbetering van medewerkers, en dus van de bank. Regelmatige PM-gesprekken motiveren en bieden de leidinggevende gelegenheid waardering uit te spreken over het functioneren.

Doel van PM Kerndocumenten bij PM Borgen van beloningsbeleid in de praktijk Relatie Persoonlijk Ontwikkelplan (POP) en PM Wat te doen bij verschil van mening?

De PM-gesprekscyclus Kerndocumenten bij PM Vier kerndocumenten zijn belangrijk bij PM: • het Ambitiestatement benoemt de doelen en waarden van de Rabobank Groep; • het Strategisch Kader heeft als doel het ambitieniveau en de richting van de verschillende onderdelen van de Rabobank Groep voor de middellange termijn te bepalen; • de Gedragscode Rabobank Groep beschrijft de gedragsregels van de Rabobank Groep; • het Beleidskader Zorgplicht Rabobank Groep (ofwel “Zorg voor de klant”) beschrijft hoe een goede zorg voor de belangen van de klant kan worden ingevuld. Doel van PM Kerndocumenten bij PM Borgen van beloningsbeleid in de praktijk Relatie Persoonlijk Ontwikkelplan (POP) en PM Wat te doen bij verschil van mening?

De PM-gesprekscyclus Borgen van beloningsbeleid in de praktijk De Rabobank heeft de ambitie de meest klantgeoriënteerde bank te zijn. Deze klantoriëntatie is beschreven in het Beleidskader Zorgplicht. Daarnaast zijn in het Groepsbreed Beloningsbeleid (GBB) aanvullende vereisten opgenomen ten aanzien van de PM-doelstellingen van specifieke functies. Op de toepassing van PM wordt toegezien door medewerkers binnen HR, Control en Compliance. Zo wordt er op toegezien dat doelstellingen tijdig (= uiterlijk 31 maart) zijn vastgelegd. Ook mogen resultaatdoelstellingen geen ongewenste prikkels bevatten, bijvoorbeeld prikkels die een zorgvuldige klantbehandeling kunnen schaden. Tot slot dient de beoordeling daadwerkelijk gebaseerd te zijn op het functioneren van de medewerker. Door middel van een steekproef wordt een aantal prestatiedocumenten inhoudelijk geanalyseerd. Dit betreft zowel de planning als de beoordeling. Op HR Portaal staat hiervoor voor Rabobank Nederland en voor de lokale banken een werkinstructie. Zie ook Specifieke vereisten voor medewerkers met klantcontact en Specifieke vereisten voor monitoringfuncties.


De PM-gesprekscyclus Relatie Persoonlijk Ontwikkelplan (POP) en PM In de regel voeren leidinggevende en medewerker eenmaal per jaar een POP-gesprek. De informatie uit het POP is verbonden met de PM-gesprekscyclus en andersom. De beoordeling biedt bijvoorbeeld belangrijke informatie voor het POP en afspraken in het POP kunnen vertaald worden naar doelstellingen. PM-gesprekscyclus

POP

Gericht op het behalen van specifieke resultaten en de ontwikkeling van medewerkers in de huidige functie.

Afspraken over blijvende inzetbaarheid van de medewerker in de huidige functie en de toekomstige loopbaanontwikkeling.

Korte termijn: een kalenderjaar.

Lange termijn: langer dan een kalenderjaar.


De PM-gesprekscyclus Wat te doen bij verschil van mening? Als de medewerker en de leidinggevende geen overeenstemming bereiken over doelstellingen en/of de beoordeling, geldt de volgende procedure: • Leidinggevende en medewerker gaan opnieuw met elkaar in gesprek en proberen alsnog tot overeenstemming te komen. • Als de vorige stap onbevredigend blijft, wendt de medewerker zich tot het naast hogere managementniveau en eventueel de HR-adviseur. Deze beoordelen vanuit hun positie de redelijkheid van de door de leidinggevende voorgestelde doelstellingen of de beoordeling en het gevoerde overleg. • Als opnieuw geen overeenstemming is bereikt, legt de leidinggevende de doelstellingen en/of de beoordeling eenzijdig vast Gedurende alle stappen van deze procedure kan de medewerker een beroep doen op de Geschillenregeling Arbeidsverhoudingen. Hiermee kan verdere escalatie in het geschil worden voorkomen, en/of worden besproken welke mogelijkheden de Geschillenregeling Arbeidsverhoudingen biedt in het geval geen overeenstemming wordt bereikt.


Plannen Goede doelstellingen zijn belangrijk De planningsfase vormt het startpunt van de PMgesprekscyclus. De leidinggevende en de medewerker voeren een of meer planningsgesprekken. De leidinggevende en de medewerker spreken -met het klantbelang als uitgangspunteen evenwichtige set resultaatdoelstellingen en competentiedoelstellingen af, gericht op het realiseren van de ambities van de bank en de medewerker. Er worden 2 soorten doelstellingen afgesproken: • resultaatdoelstellingen; • competentiedoelstellingen. De leidinggevende en de medewerker leggen ook vast welke ondersteuning de medewerker krijgt om de doelstellingen te kunnen realiseren. De doelstellingen worden samen besproken tot ze beiden akkoord zijn. Zie ook Wat te doen bij verschil van mening? Het resultaat van de planningsfase is een uiterlijk op 31 maart ingevuld prestatiedocument, met vastgestelde doelstellingen.

Goed opgestelde doelstellingen kunnen helpen om prioriteiten te stellen en dagen uit om vol te houden als het even tegen zit. Het is daarom belangrijk dat er voldoende aandacht wordt besteed aan deze eerste fase van de PM-gesprekscyclus. Wanneer doelstellingen niet goed of niet tijdig geformuleerd zijn, heeft dat invloed op alle volgende stappen in de PM-gesprekscyclus.

Belangrijk voor leidinggevenden: pre-planningsbijeenkomst Het planningsgesprek: de stappen Algemene aandachtspunten bij het formuleren van doelstellingen Resultaatdoelstellingen Competentiedoelstellingen Keuzemogelijkheid in verhouding resultaaten competentiedoelstellingen Specifieke vereisten voor medewerkers met klantcontact Specifieke vereisten voor monitoringfuncties Collectieve resultaatdoelstellingen

Plannen Belangrijk voor leidinggevenden: pre-planningsbijeenkomst Ter voorbereiding op de individuele planningsgesprekken hebben de leidinggevenden een preplanningsbijeenkomst in hun MT. Deze bijeenkomst vindt plaats in het laatste kwartaal van het kalenderjaar. HR en Control adviseren het eindverantwoordelijke MT over de doorvertaling van de doelen op bank- of directoraatsniveau in individuele PM-afspraken. In de pre-planningsbijeenkomst vindt onderlinge afstemming en toetsing plaats. Dit draagt bij aan een eenduidige interpretatie en toepassing van PM binnen de bank/eenheid RN.

Belangrijk voor leidinggevenden: pre-planningsbijeenkomst Het planningsgesprek: de stappen

De agenda van een pre-planningsbijeenkomst kan er als volgt uitzien: • Toetsen of de voorgenomen doelstellingen leiden tot realisatie van het jaarplan; • Gezamenlijk toetsen of de voorgenomen doelstellingen voor medewerkers (van verschillende afdelingen) afgestemd zijn op inhoud en zwaarte van hun functie; • Toetsen of de voorgenomen doelstellingen in overeenstemming zijn met de algemene beginselen van het Groepsbreed Beloningsbeleid en de specifieke vereisten voor de medewerkers met klantcontact, en de specifieke vereisten voor monitoringfuncties.

Algemene aandachtspunten bij het formuleren van doelstellingen Resultaatdoelstellingen Competentiedoelstellingen Keuzemogelijkheid in verhouding resultaaten competentiedoelstellingen Specifieke vereisten voor medewerkers met klantcontact Specifieke vereisten voor monitoringfuncties Collectieve resultaatdoelstellingen

Plannen Het planningsgesprek: de stappen Stappen

Wie Leidinggevende

1

Plannen planningsgesprek Leidinggevende nodigt de medewerker uit voor het planningsgesprek.

2a

Leidinggevende en medewerker bereiden het planningsgesprek voor Leidinggevende en medewerker De gegevens uit het functieprofiel van de medewerker en de doelstellingen uit het afdelingsjaarplan zijn een belangrijke leidraad bij het formuleren van de resultaatdoelstellingen en competentiedoelstellingen, net als de vereisten uit het GBB voor medewerkers met klantcontact en in monitoringfuncties. De medewerker kan zich ook voorbereiden door op het HR Portaal het tabblad Ontwikkelen (leren en loopbaan) te raadplegen.

2b

Specifieke aandacht bepaalde functies Aan de PM-doelstellingen van medewerkers met klantcontact en medewerkers in een monitoringfunctie worden specifieke eisen gesteld. De leidinggevende wordt hierin waar nodig geadviseerd door de HR-adviseur.

Leidinggevende

3

Voeren planningsgesprek Resultaat- en competentiedoelstellingen worden geformuleerd en waar nodig worden ondersteunende afspraken afgesproken. Ook wordt besproken hoe de doelstellingen worden gemeten.

Leidinggevende en medewerker

4

Vastleggen uitkomst planningsgesprek Leidinggevende legt de afspraken vast in het prestatiedocument, of vraagt de medewerker dit te doen. In overleg worden de formuleringen eventueel nog aangepast.

Leidinggevende

5

Accorderen prestatiedocument De leidinggevende en de medewerker accorderen de planning. De planningsfase is uiterlijk 31 maart afgerond en afgesloten.


Plannen Algemene aandachtspunten bij het formuleren van doelstellingen • De set van doelstellingen dient de kern van de functie weer te geven. Voor medewerkers in dezelfde functie ligt het voor de hand dat doelstellingen overeenkomsten vertonen. Dit hoeft echter niet te betekenen dat zij exact dezelfde doelstellingen hebben. • De formulering van de doelstellingen is niet te gedetailleerd. Het is voldoende als verwachtingen duidelijk zijn en duidelijk is hoe de prestatie zal worden beoordeeld. • Prestatie-indicatoren dienen praktisch meetbaar te zijn. Maak zoveel mogelijk gebruik van bestaande rapportages over prestaties. • Bij meetbare prestatie-indicatoren is het verstandig om hierbij een praktische tijdspanne af te spreken, bijvoorbeeld een x aantal adviesgesprekken op weekbasis of maandbasis, in plaats van op jaarbasis. Dit maakt tussentijds meten gemakkelijker. Ook kan er bij de beoordeling rekening worden gehouden met de werkelijk gewerkte periode. • De doelstelling moet door de individuele medewerker voldoende beïnvloedbaar zijn. • Doelwaarden moeten overtroffen kunnen worden. De norm voor 'goed' moet zo zijn dat een kleine meerderheid die norm kan halen. Dit betekent over het algemeen dat

de norm voor 'goed' dus niet kan zijn: 0 fouten, 100% verkoopscore uit gesprekken, 100% beschikbaarheid van computersystemen, 0 klachten. • Bij kwalitatieve doelstellingen is het van belang om zo precies mogelijk te omschrijven welk resultaat gewenst wordt. Woorden als: tijdig, meer, vernieuwen, verbeteren, probleemloos, snel, zijn niet altijd precies genoeg. Belangrijk voor leidinggevenden: pre-planningsbijeenkomst Het planningsgesprek: de stappen Algemene aandachtspunten bij het formuleren van doelstellingen Resultaatdoelstellingen Competentiedoelstellingen Keuzemogelijkheid in verhouding resultaaten competentiedoelstellingen Specifieke vereisten voor medewerkers met klantcontact Specifieke vereisten voor monitoringfuncties Collectieve resultaatdoelstellingen

Plannen Resultaatdoelstellingen De leidinggevende en de medewerker spreken in het planningsgesprek drie tot zes resultaatdoelstellingen af. • Wat kan er gebruikt worden bij het formuleren van resultaatdoelstellingen? • Stappenplan bij het formuleren van resultaatdoelstellingen • SMART


Wat kan er gebruikt worden bij het formuleren van resultaatdoelstellingen?

• • • • • • •

Strategisch plan, jaarplan, afdelingsplan, en (indien van toepassing) een portefeuilleplan Functieprofiel Normgegevens, bijvoorbeeld uit de formuleboeken van de verschillende directoraten Beoordeling vorig jaar en POP van de medewerker Specifieke voorwaarden uit het Groepsbreed Beloningsbeleid Beleidskader Zorg voor de Klant Voorbeelddoelstellingen voor medewerkers van lokale banken die invulling geven aan de vereisten van het Groepsbreed Beloningsbeleid en (voor medewerkers met klantcontact) aan Klantbelang Centraal.

Resultaatdoelstellingen

Stappenplan bij het formuleren van resultaatdoelstellingen

• De leidinggevende en de medewerker stellen gezamenlijk vast over welke resultaatgebieden of onderwerpen afspraken in het prestatiedocument worden opgenomen. • De leidinggevende en de medewerker stellen gezamenlijk vast of er bij resultaatdoelstellingen prestatie-indicatoren zijn. • De leidinggevende en de medewerker stellen gezamenlijk per resultaatdoelstelling vast wanneer de doelstelling behaald is.


SMART

Bij voorkeur zijn de resultaatdoelstellingen SMART geformuleerd. Dit staat voor het volgende: SMART doelstellingen S

Specifiek

Over één concreet onderwerp

M

Meetbaar

Te beoordelen, ofwel door middel van cijfers (kwantitatief) ofwel door waarnemingen (kwalitatief)

A

Ambitieus

Ambitieus maar haalbaar voor een goed functionerende medewerker

R

Relevant

Over een relevant aspect van het functioneren

T

Tijdgebonden

Bevat een tijdspanne (maand of kwartaal bijvoorbeeld) of een deadline


Plannen Competentiedoelstellingen

Tips voor ontwikkeling competenties

De leidinggevende en de medewerker spreken in het planningsgesprek drie tot zes competentiedoelstellingen af; afhankelijk van persoon, situatie en het soort functie. Een goede competentiedoelstelling omschrijft zo concreet mogelijk het gewenste gedrag (‘wat moet iemand laten zien’). Na afloop van het jaar wordt beoordeeld of, en in welke mate, iemand het gewenste gedrag heeft laten zien (‘hoe goed’). Een kwantitatieve doelstelling (‘hoeveel’) is hier meestal niet passend.

In de Gids vol Ontwikkeling staan tips per te ontwikkelen competentie om dit aan te pakken.

Mede met het oog op een zorgvuldige klantbehandeling is het belangrijk om goede competentiedoelstellingen te formuleren. Aan de basis van een zorgvuldige klantbehandeling liggen een juiste houding en juist gedrag van de medewerker ten opzichte van de klant. • Wat kan er gebruikt worden bij het formuleren van competentiedoelstellingen? • Stappenplan bij het formuleren van competentiedoelstellingen


Wat kan er gebruikt worden bij het formuleren van competentiedoelstellingen?

• De Rabobank Competentietaal geeft een verdere specificatie van de kerncompetenties. Deze kan helpen bij het kiezen en beschrijven van competenties die het meest van belang zijn voor het realiseren van de resultaatdoelstellingen. De competenties ‘klantfocus’ en ‘samenwerken’ zijn verplicht. Deze twee competenties zijn essentieel voor elke Rabobankmedewerker, omdat ze raken aan de kernwaarden respect, integriteit, professionaliteit en duurzaamheid zoals vastgelegd in het Ambitiestatement van de Rabobank. Voor het nader invullen van de competenties Klantfocus en Samenwerken is het verstandig om de kernwaarden er eens bij te pakken. Om daar bij te helpen is op het HR Portaal een document geplaatst met de naam: Gedragsvoorbeelden klantfocus en samenwerken gekoppeld aan de kernwaarden. Hierin zijn per kernwaarde de gedragsvoorbeelden uit de Rabobank Competentietaal “verdeeld” over de vier kernwaarden. • Het Rabobank Kernprofiel. Dit profiel beschrijft zes kerncompetenties en beschrijft op welke wijze een medewerker van een bepaald functieniveau inhoud zou moeten geven aan die competenties.

Competentiedoelstellingen

Stappenplan bij het formuleren van competentiedoelstellingen

• De leidinggevende en de medewerker stellen gezamenlijk vast over welke competenties, naast klantfocus en samenwerken, in het prestatiedocument afspraken opgenomen worden. • De leidinggevende en de medewerker beschrijven gezamenlijk zo concreet mogelijk wat het gewenste gedrag is, en in welke situaties. • De leidinggevende en de medewerker stellen gezamenlijk per competentiedoelstelling vast wanneer de doelstelling gehaald is.

Competentiedoelstellingen

Plannen Keuzemogelijkheid in verhouding resultaat en competentiedoelstellingen PM kan worden afgestemd op de specifieke omgeving. De weging van de resultaatafspraken en de competenties is standaard ½-½. Deze weging kan desgewenst worden aangepast, zolang de resultaatafspraken en de competenties beide minimaal voor 1/3 blijven meewegen. Een aanpassing van de weging dient vooraf te worden afgestemd met de betreffende medewerker.


Plannen Specifieke vereisten voor medewerkers met klantcontact Het belang van de klant vormt het uitgangspunt van onze dienstverlening aan klanten. Voor medewerkers die direct of indirect klantcontact hebben, geldt dat de PM-doelstellingen zodanig geformuleerd dienen te zijn dat het klantbelang centraal staat. De doelstellingen mogen geen prikkels bevatten die aanzetten tot gedrag dat niet in het belang van de klant is. In de set doelstellingen dient evenwicht te zijn tussen financiële en niet-financiële doelstellingen. Voor de lokale banken zijn voorbeelddoelstellingen opgesteld. Onderdeel daarvan is een specifieke doelstelling die ziet op Klantbelang Centraal. Vanwege het belang dat wordt gehecht aan het centraal stellen van het klantbelang wordt dringend geadviseerd om de specifieke doelstelling Klantbelang Centraal op te nemen in de PM-afspraken van deze medewerkers.


Doelstelling Klantbelang Centraal

Doelstelling Klantbelang Centraal voor medewerkers bij lokale banken met direct klantcontact: “De medewerker stelt in de uitoefening van zijn functie het klantbelang centraal. Dit betekent dat zijn advies aansluit op de klantbehoefte, de kennis en ervaring, financiële positie, doelstelling en risicobereidheid van de klant, en dat o.b.v. het dossier het advies reconstrueerbaar is en voldoet aan de externe eisen van wetgeving en interne eisen van de organisatie.” Doelstelling Klantbelang Centraal voor medewerkers bij lokale banken met indirect klantcontact/ mid- en backoffice: “De medewerker stelt in de uitoefening van zijn functie het klantbelang centraal. Dit betekent dat de medewerker de gegevens van de klant accuraat en volledig vastlegt in het dossier, rekening houdend met interne en externe eisen hieromtrent, en op vragen van klanten accuraat en binnen responsetijd reageert.”

Specifieke vereisten voor medewerkers met klantcontact

Plannen Specifieke vereisten voor monitoringfuncties Monitoringfuncties zijn functies binnen de domeinen Risk Management, Toezicht/Compliance, Control, HR, JFZ en Audit met monitoring- en/of controletaken. Zij hebben een belangrijke rol bij het toezien op mogelijke risico’s ten aanzien van de bedrijfsvoering en zien tevens toe op de correcte uitvoering van het beloningsbeleid en PM. Medewerkers in deze functies moeten hun functie onafhankelijk kunnen uitoefenen. Daarom gelden voor deze medewerkers specifieke voorwaarden waarmee bij de formulering van PM-afspraken rekening moet worden gehouden: • Medewerkers in monitoringfuncties worden beoordeeld op voornamelijk functiespecifieke doelstellingen (ten minste 70%); • Voor zover resultaatdoelstellingen financieel* van aard zijn, zijn deze niet gebaseerd op de financiële resultaten van het onderdeel dat door de medewerker zelf gecontroleerd wordt, maar liggen deze op een hoger niveau, eventueel op het niveau van de Rabobank Groep. Met deze bepaling wordt beoogd dat de beloning van de monitoringfunctie niet afhankelijk is van het resultaat waar hij op moet toezien en zo zijn onafhankelijke positie te waarborgen. * Onder een financiële doelstelling wordt verstaan: een resultaatafspraak die rechtstreeks betrekking heeft op zaken als winst, commercieel resultaat, commerciële productiviteit, bancaire productiviteit, formule resultaat, baten-lastenverhouding, brutoresultaat, klantbijdrage of baten. Doelstellingen die met kosten te maken hebben gelden in dit verband niet als financiële doelstelling.


Plannen Collectieve resultaatdoelstellingen Tot en met de cao 2011-2012 was het resultaat op de afgesproken collectieve doelstellingen mede bepalend voor het variabel inkomen. Vanaf het prestatiejaar 2013 is er geen variabel inkomen meer. De voor 2013 reeds afgesproken collectieve doelstellingen blijven onverkort van kracht maar er zijn geen beloningsconsequenties meer aan verbonden. Desalniettemin kan het waardevol zijn om voor een team, afdeling of bedrijfsonderdeel eenzelfde doelstelling af te spreken waarmee op een bepaald thema wordt gefocust. Dergelijke collectieve resultaatdoelstellingen vormen geen onderdeel van PM en worden niet in het prestatiedocument vastgelegd.


Voortgang Regelmatig stilstaan bij de voortgang is belangrijk Tijdens het prestatiejaar werkt de medewerker gericht aan de vastgestelde doelstellingen. Gedurende het jaar spreken medewerker en leidinggevende elkaar regelmatig over de voortgang van de te realiseren doelstellingen. De leidinggevende geeft in deze gesprekken feedback aan de medewerker, coacht en stuurt zo nodig het functioneren van de medewerker bij. De medewerker krijgt hiermee de gelegenheid om zijn functioneren waar nodig te verbeteren. Bovendien voorkomt de tussentijdse feedback dat de beoordeling aan het einde van de cyclus als verrassing komt. Tussen het afronden van de planningsfase en de beoordelingsfase vinden voortgangsgesprekken regelmatig plaats. Uiterlijk 30 september dient de voortgang in het prestatiedocument te zijn vastgelegd. Dit betekent niet dat de voortgangsfase 30 september wordt afgesloten; na deze datum kunnen nog voortgangsgesprekken plaatsvinden. Het belang van het voortgangsgesprek Het voortgangsgesprek: de stappen Evalueren van doelstellingen Coachen door de leidinggevende Het ontwikkelen van competenties door de medewerker Aanpassen en of wijzigen van doelstellingen

Voortgang Het belang van het voortgangsgesprek Zowel de leidinggevende als de medewerker kunnen het initiatief nemen tot een voortgangsgesprek. Het voortgangsgesprek is een tweezijdig gesprek; de medewerker geeft inzicht in eventuele knelpunten, benodigde ondersteuning, of eventueel aanpassing van de doelstellingen nodig is, en brengt desgewenst ook de samenwerking met de leidinggevende ter sprake. Het gesprek gaat zowel over de afgesproken resultaten als over de afgesproken competenties. Ook randvoorwaarden voor goed functioneren kunnen aan de orde komen, zoals de noodzaak tot het volgen van een opleiding. Ook als het goed gaat is een voortgangsgesprek nodig en wenselijk; het motiveert om de goede dingen goed (te blijven) doen en biedt de leidinggevende de gelegenheid zijn waardering over het functioneren uit te spreken. Ook kan in een voortgangsgesprek worden besproken wat er nodig is om van ‘goed’ naar ‘zeer goed’ of ‘uitmuntend’ te komen. Eventueel aanvullende afspraken worden vastgelegd in het prestatiedocument.

Het belang van het voortgangsgesprek Het voortgangsgesprek: de stappen Evalueren van doelstellingen Coachen door de leidinggevende Het ontwikkelen van competenties door de medewerker Aanpassen en of wijzigen van doelstellingen

Voortgang Het voortgangsgesprek: de stappen Het proces van het voortgangsgesprek bestaat uit de volgende stappen. Stappen 1

Plannen en voorbereiden voortgangsgesprek Zowel leidinggevende als medewerker kunnen het initiatief nemen tot een voortgangsgesprek. Hierbij worden de bespreekpunten voorafgaande aan het gesprek uitgewisseld.

2

Voeren voortgangsgesprek Leidinggevende en medewerker voeren een voortgangsgesprek waarin de voortgang van de afgesproken resultaatdoelstellingen en competenties wordt besproken.

3

Vastleggen uitkomsten voortgangsgesprek

Wie Leidinggevende of medewerker

Leidinggevende en medewerker Het belang van het voortgangsgesprek

Leidinggevende

Leidinggevende legt het gesprek (en de eventuele afspraken die zijn gemaakt) vast in het prestatiedocument, of vraagt de medewerker dat te doen. 4

Accorderen weergave van het voortgangsgesprek in het prestatiedocument Leidinggevende en medewerker accorderen de weergave van het voortgangsgesprek, de eventueel bijgestelde doelstellingen en competenties en/of de aanvullende afspraken

Het voortgangsgesprek: de stappen Evalueren van doelstellingen Coachen door de leidinggevende


Het ontwikkelen van competenties door de medewerker Aanpassen en of wijzigen van doelstellingen

Voortgang Evalueren van doelstellingen Voor de tussentijdse evaluatie kunnen leidinggevende en medewerker gebruikmaken van managementinformatiesystemen, (kwalitatieve) informatiebronnen (informatie uit eigen waarnemingen), verzamelen van informatie bij klanten, collega’s en/of de medewerker zelf. Leidinggevenden kunnen periodiek de voortgang van de doelstellingen toetsen of bespreken in afdelingsoverleg en/of MT-verband. In deze fase is bijsturen nog mogelijk. Zie ook de paragraaf betreffende het verbeterplan. Het belang van het voortgangsgesprek Het voortgangsgesprek: de stappen Evalueren van doelstellingen Coachen door de leidinggevende Het ontwikkelen van competenties door de medewerker Aanpassen en of wijzigen van doelstellingen

Voortgang Coachen door leidinggevende Tijdens het prestatiejaar vindt coaching (on the job) en ondersteuning van de medewerker plaats. Coachen is het ondersteunen, stimuleren en motiveren van medewerkers gericht op een verbetering van het functioneren en de persoonlijke ontwikkeling. Hiervoor kan een opleiding worden gevolgd. Met Click2Learn kan de juiste opleiding worden gekozen, bijvoorbeeld de training Rabobank Managementgesprekken en het Managementcurriculum.


Voortgang Het ontwikkelen van competenties door de medewerker Om gedrag te veranderen en vaardigheden te leren, is tijd en oefening nodig. Een medewerker zal direct aan de slag moeten om zijn competenties te ontwikkelen. Dit doet hij door zelf op zijn eigen gedrag te letten en dit waar nodig te verbeteren via coaching, feedback of training. Meer informatie is te vinden op het HR Portaal. Ook is op HR Portaal de Gids vol ontwikkeling opgenomen.


Voortgang Aanpassen en of wijzigen van doelstellingen Het uitgangspunt voor de tussentijdse evaluatie zijn de doelstellingen en competenties die zijn afgesproken in het planningsgesprek. Er kunnen echter goede redenen zijn om doelstellingen en competenties gedurende de cyclus aan te passen. De richtlijn is om alleen tijdens het jaar aan te passen als: • De resultaaten competentiedoelstellingen geen indicatie meer geven van het functioneren van de medewerker in de voor hem geldende functie, bijvoorbeeld door gewijzigde werkzaamheden, externe omstandigheden, wijzigingen arbeidsduur, etc. • Het businessplan op bank-/eenheidsniveau wijzigt en de resultaatdoelstellingen dus ook aangepast moeten worden. Het belang van het voortgangsgesprek Het voortgangsgesprek: de stappen Evalueren van doelstellingen Coachen door de leidinggevende Het ontwikkelen van competenties door de medewerker Aanpassen en of wijzigen van doelstellingen

Beoordelen Bespreken van de realisatie van de doelstellingen In deze fase beoordeelt de leidinggevende het presteren van de medewerker in het afgelopen kalenderjaar. Het gaat dan om het realiseren van zowel de afgesproken resultaatdoelstellingen als de competentiedoelstellingen. Dit gebeurt in een beoordelingsgesprek dat op initiatief van de leidinggevende, uiterlijk eind februari moet plaatsvinden en dat uiterlijk 31 maart van het nieuwe kalenderjaar in het prestatiedocument moet zijn vastgelegd. Daarin doet de leidinggevende een uitspraak over de beoordeling als geheel.

De beoordelingssystematiek Wat wordt er bij de beoordeling betrokken? Belangrijk voor leidinggevenden: pré-beoordelingsbijeenkomst Het beoordelingsgesprek: de stappen De beoordelingscategorieën Verbeterplan

Beoordelen De beoordelingssystematiek De beoordeling bepaalt de doorgroei van het vast inkomen Stappen beoordeling tbv doorgroei vast inkomen Stap 1

Stel per resultaatdoelstelling en per competentiedoelstelling vast in hoeverre deze is gerealiseerd.

Stap 2a

Bepaal de beoordeling op basis van de resultaten van alle doelstellingen. Betrek hierbij ook het oordeel over het algemeen functioneren. Houd daarbij rekening met het afgesproken gewicht tussen de resultaaten de competentiedoelstellingen. Stel vast dat voor medewerkers in monitoringfuncties bij het vaststellen van de beoordeling zowel advies vanuit de hiërarchische lijn als vanuit de functionele lijn is meegenomen. Dit dient in het prestatiedocument te zijn vastgelegd, ook als de functionele lijn en de hiërarchische lijn samenvallen in dezelfde leidinggevende. Bepaal aan de hand van de CAO met welk percentage het vast inkomen wordt verhoogd (tot het schaalmaximum), op basis van de in stap 2 gegeven beoordeling.

Stap 2b

Stap 3


Beoordelen Wat wordt er bij de beoordeling betrokken? Een leidinggevende moet de beoordeling van de medewerker altijd kunnen onderbouwen. Dit kan met objectieve metingen (cijfers) maar ook met voorbeelden van concrete waarnemingen. Een leidinggevende die zich hierin verder wil ontwikkelen, kan voor informatie terecht op het HR Portaal: Rabobank Managementgesprekken. De beoordeling zal normaal gesproken in hoge mate zijn gebaseerd op de resultaten van de overeengekomen resultaatafspraken en competentiedoelstellingen. Daarnaast kunnen echter ook de volgende aspecten in positieve of in negatieve zin in de beoordeling doorwerken. Het algemeen functioneren Het voldoen aan de Gedragscode Rabobank Groep Het voldoen aan het Beleidskader ‘Zorgplicht Rabobank Groep’ Aanvullende vereiste voor Monitoringsfuncties


Het algemeen functioneren

Sommige zaken spreken vanzelf. Als een medewerker bijvoorbeeld regelmatig te laat is, en daardoor klanten of collega’s op zich laat wachten, hoort hij op dit ongewenste gedrag te worden aangesproken. En uiteindelijk kan het aanleiding zijn voor een minder gunstige beoordeling, ook al zijn de doelstellingen nog zo goed gerealiseerd.

Wat wordt er bij de beoordeling betrokken?

Het voldoen aan de Gedragscode Rabobank Groep

Elke medewerker is gebonden aan de Gedragscode van de Rabobank Groep. Hierin staat hoe de Rabobank Groep in de wereld wil staan. Hierbij zijn vier kernwaarden belangrijk: respect, integriteit, professionaliteit en duurzaamheid. Deze elementen van de Gedragscode zijn randvoorwaarde voor een goede beoordeling. Een medewerker die zich herhaaldelijk niet of in onvoldoende mate aan de Gedragscode houdt, dient hier door zijn leidinggevende op te worden aangesproken. Uiteindelijk kan dit leiden tot een minder gunstige beoordeling.


Het voldoen aan het Beleidskader ‘Zorgplicht Rabobank Groep’

In de beoordeling van de medewerker dient te worden meegenomen hoe de medewerker, naast het realiseren van zijn doelstellingen, voor de klantbelangen heeft gezorgd. Als een medewerker zeer goed invulling heeft gegeven aan Klantbelang Centraal en hierin voorbeeldgedrag vertoont, dan kan dit aanleiding zijn voor een gunstiger beoordeling, en in de situatie waarin dit juist niet het geval is kan dit aanleiding zijn voor een minder gunstige beoordeling.


Aanvullende vereiste voor Monitoringfuncties

Voor medewerkers in monitoringfuncties is, in het kader van de borging van een onafhankelijke functie-uitoefening, bij de beoordeling advies vereist van zowel de hiërarchische lijn als vanuit de functionele lijn. In de praktijk betekent dit dat de leidinggevende input voor de beoordeling ophaalt bij de leidinggevende van de teams waar de monitor op toeziet. Zo zal een directievoorzitter zijn oordeel over bijvoorbeeld een HR manager mede baseren op input van de leidinggevenden uit het segment waar de HR manager voor staat opgesteld. De directeur Toezicht baseert zijn oordeel mede op de input van de leidinggevenden waarvoor de Compliance Officer staat opgesteld.


Beoordelen Belangrijk voor leidinggevende: pré-beoordelingsbijeenkomst De leidinggevenden houden, ter voorbereiding op de individuele beoordelingsgesprekken, een pre-beoordelingsbijeenkomst in hun MT. Doel van deze pre-beoordeling is om onderlinge verschillen tussen leidinggevenden in de ‘strengheid’ van beoordelen op te heffen. De prebeoordeling bevordert dat gelijk presterende medewerkers binnen een bank of afdeling gelijk worden beoordeeld. De ervaring leert dat er een sterke neiging naar het midden is. Het doel van de pre-beoordeling is daarom ook om te komen tot een juiste differentiatie tussen goede en minder goede ‘performers’. HR en Control worden bij de pre-beoordelingsbijeenkomst betrokken, om vanuit hun expertise input te geven en verslag te doen van eventuele compliance-incidenten en onverantwoorde risico’s die bij de beoordeling zouden moeten worden betrokken. De onderlinge afstemming kan worden bereikt door middel van ranking, waarbij elke leidinggevende zijn medewerkers rangschikt van ‘uitmuntend’ tot ‘slecht’, en binnen elke categorie van de best presterende naar de minst presterende. De leidinggevenden bekijken en bespreken gezamenlijk deze ranking en vergelijken de onderlinge scores. Vervolgens kan worden bezien of er aanleiding is om de rangschikking aan te passen. In de pre-beoordeling ontvangen de leidinggevenden feedback over de manier waarop zij PM toepassen. In een volgende cyclus kunnen leidinggevenden hiermee rekening houden. Op deze wijze wordt een consistente toepassing over afdelingsgrenzen heen bevorderd.


Beoordelen Stappen

Wie

1

Plannen beoordelingsgesprek De leidinggevende nodigt de medewerker uit voor het beoordelingsgesprek.

Leidinggevende

2

Invullen prestatiedocument De leidinggevende vult voor zichzelf de voorlopige beoordeling in het prestatiedocument in. Hij kan daarbij feedbackgevers raadplegen voor informatie. In deze fase bereidt de medewerker zich voor op het beoordelingsgesprek door per doelstelling te bekijken wat wel en niet is bereikt en eventueel welke voorbeelden hij daartoe kan aandragen.


3

Bepalen concept salarisvoorstel De leidinggevende bepaalt een salarisvoorstel op basis van de voorlopige beoordeling over de medewerker.

Leidinggevende

4

Voeren beoordelingsgesprek De leidinggevende en medewerker voeren het beoordelingsgesprek. De leiding ligt bij de leidinggevende en de medewerker brengt eigen input in.


5

Vaststellen beoordeling De leidinggevende stelt een definitieve beoordeling vast op basis van het gevoerde beoordelingsgesprek en legt deze met de beloningsgevolgen vast in het prestatiedocument.

Leidinggevende

Accorderen prestatiedocument De leidinggevende verklaart het formulier voor akkoord en de medewerker voor gezien.


6

Het beoordelingsgesprek: de stappen Het individuele beoordelingsgesprek vindt uiterlijk eind februari van het nieuwe kalenderjaar plaats, vóór de jaarlijkse salarisronde. De leidinggevende spreekt zijn waardering uit over het presteren van de medewerker in het afgelopen prestatiejaar. Tijdens dit gesprek komen de volgende onderwerpen aan bod: • De beoordeling over de resultaaten competentiedoelstellingen aan de hand van het prestatiedocument; • Een toelichting op de beoordeling van het algemeen functioneren; • De beoordeling als geheel; De beoordelingssystematiek • De aanpassing van het Wat wordt er bij de beoordeling vaste inkomen. betrokken?

Belangrijk voor leidinggevenden: pré-beoordelingsbijeenkomst Het beoordelingsgesprek: de stappen De beoordelingscategorieën Verbeterplan

Beoordelen De beoordelingscategoriën De onderstaande vijf beoordelingscategorieën worden gebruikt bij de beoordeling van de afzonderlijke resultaaten competentiedoelstellingen en bij de beoordeling als geheel: • • • • •

Slecht: realisatie van de doelstellingen is ver onder de norm. Redelijk: realisatie van de doelstellingen is overwegend onder de norm. Goed: realisatie van de doelstellingen is overwegend overeenkomstig de norm. Zeer goed: realisatie van de doelstellingen is overwegend boven de norm. Uitmuntend: realisatie van de doelstellingen is ver boven de norm.

Het is belangrijk dat de uiterste categorieën worden benut, uiteraard daar waar dat passend is. Uitmuntend betekent dat de medewerker heel ruim boven target heeft gepresteerd (het hoeft dus niet ‘perfect’ te zijn). Overigens zegt de score uitmuntend vooral iets over de performance die de medewerker heeft neergezet binnen zijn huidige functie. Het feit dat een medewerker uitzonderlijk goed functioneert, wil niet zonder meer zeggen dat hij de kwaliteiten heeft om een hogere functie te vervullen. Het is natuurlijk wel verstandig om hier over na te denken. Als iemand het niet goed gedaan heeft, dan past de beoordeling redelijk of slecht.


Beoordelen Verbeterplan Als een medewerker op belangrijke onderdelen van zijn functie slecht functioneert, meldt de leidinggevende dit niet pas in de beoordeling, maar tussentijds aan de medewerker. Samen stellen zij een verbeterplan op. Geadviseerd wordt om de aanleiding en het karakter van een verbeterplan per brief aan de medewerker mee te delen. Ook wordt hierin aangegeven wat de consequenties zijn als verbetering uitblijft. Aan de hand van het verbeterplan worden ontwikkelingen gedurende een afgesproken periode gevolgd. De af te spreken periode is afhankelijk van de aard van de situatie. Het is belangrijk dat de afgesproken periode voldoende ruimte biedt aan de medewerker om verbetering te laten zien en aan de leidinggevende om ondersteuning te geven. Aandachtspunten voor een verbeterplan Procedure afhandeling verbeterplan


Aandachtspunten voor een verbeterplan

• Vermeld welke verbeteringen wanneer te zien kunnen zijn, zodat vooruitgang zichtbaar is; • Geef aan bij wie er tussentijds input gevraagd wordt en hoe de input wordt verwerkt in het verbeterplan; • Spreek af hoe en hoe vaak de voortgang gevolgd wordt.

Verbeterplan

Procedure afhandeling verbeterplan

• De medewerker en de leidinggevende ondertekenen het verbeterplan. De medewerker tekent voor gezien; • De leidinggevende stuurt een kopie van het ondertekende verbeterplan aan de medewerker en de HR-adviseur; • De leidinggevende zorgt er voor dat van iedere tussentijdse bespreking een verslag wordt gemaakt dat de leidinggevende en medewerker ondertekenen; • Er vindt een evaluerend gesprek plaats tussen de leidinggevende en de medewerker, bij voorkeur in aanwezigheid van de HR-adviseur. Afhankelijk van de situatie wordt bekeken welke stappen er ondernomen moeten worden en in hoeverre dit arbeidsrechtelijke stappen zullen zijn. Zie ook het Stappenplan verbetertraject.

Verbeterplan

Belonen Het waarderen van de gerealiseerde doelstellingen Belonen vormt het sluitstuk van de PM- cyclus. De uitkomst van het beoordelingsgesprek bepaalt de jaarlijkse individuele aanpassing van het inkomen op 1 april na het kalenderjaar waarover de medewerker is beoordeeld. De fase ‘belonen’ komt in het beoordelingsgesprek aan de orde. Relatie doelstellingen en vast inkomen Het schema verduidelijkt de relatie tussen de verschillende typen doelstellingen en het vaste inkomen.

Individuele Resultaten Beoordeling Individuele Competenties

Doorgroei vast inkomen

Jaarlijkse individuele salarisaanpassing Gratificatie

Belonen Jaarlijkse individuele salarisaanpassing De jaarlijkse individuele salarisaanpassing is direct gekoppeld aan de beoordeling en wordt in april van het nieuwe kalenderjaar geëffectueerd, totdat het maximum van de schaal is bereikt. De doorgroeipercentages per beoordelingscategorie zijn: Beoordeling

Salarisaanpassing schaal 1-11

Salarisaanpassing SK

Uitmuntend

5,5

7,0

Zeer goed

4,0

5,0

Goed

2,5

3,0

Redelijk

1,0

1,0

Slecht

0,0

0,0

Het grootste deel van de medewerkers zal het oordeel ‘goed’ krijgen. Het oordeel is immers gebaseerd op het hebben gerealiseerd van de vooraf afgesproken doelstellingen. Lees verder op de volgende pagina.


Belonen Verwacht mag worden dat meer medewerkers boven ‘goed’ zullen scoren (20%-30% ‘zeer goed’; 0%-10% ‘uitmuntend’) dan onder goed’ (10%-15% ‘redelijk’; 0%-5% ‘slecht’). Het gemiddelde stijgingspercentage, voor medewerkers in schaal 1-11 die het schaalmaximum nog niet hebben bereikt, zal daarom over het algemeen wat hoger uitkomen dan de 2,5% die hoort bij normaal ‘goed’ functioneren.

Nadat de stappen van de beoordelingsfase zijn doorlopen en de groei van het inkomen is bepaald, wordt dit vastgelegd in het prestatiedocument en daarmee afgesloten. Daarna zijn de volgende stappen nodig om de beloning te kunnen uitbetalen:

Stappen

Wie

1

Doorlopen salarisvaststelling Leidinggevende legt het salarisvoorstel vast.

Leidinggevende

2

Beoordeling salarisvoorstel De Financieel bevoegd manager (FBM) beoordeelt het salarisvoorstel en keurt deze af (3A) of goed (3B).

Financieel Bevoegd Manager

3a

Aanpassing salarisvoorstel (indien van toepassing): Aanpassing beloning in het prestatiedocument en opnieuw doorlopen proces salarisvaststelling in verband met afgekeurd salarisvoorstel door FBM

Leidinggevende

3b

Goedkeuring salarisvoorstel: De Financieel bevoegd manager (FBM) keurt het salarisvoorstel goed, waarna deze wordt verwerkt in het salarissysteem (SAP)

Financieel Bevoegd Manager Jaarlijkse individuele salarisaanpassing Gratificatie

Belonen Gratificatie Bij de beoordeling van prestaties staan de uitgeoefende werkzaamheden in het kader van het reguliere takenpakket en de vooraf hierbij afgesproken doelstellingen centraal. Het resultaat van deze beoordeling wordt vertaald in een salarisvoorstel. Het kan echter voorkomen dat een medewerker in een prestatiejaar een uitzonderlijke, incidentele prestatie levert, die volgens de leidinggevende onvoldoende in de totaalbeoordeling tot uitdrukking kan worden gebracht, en er zich eerder voor leent om afzonderlijk beloond te worden. Als de leidinggevende deze incidentele uitzonderlijke prestatie financieel wil belonen, kan hij een gratificatie geven. Een medewerker kan bijvoorbeeld voor een gratificatie in aanmerking komen als deze:

De leidinggevende beslist of de medewerker in aanmerking komt voor een eenmalige extra beloning. Deze eenmalige beloning kan op elk moment van het jaar gegeven worden, bij voorkeur direct na afronding van de uitzonderlijke prestatie. De beloning dient te passen binnen de beschikbare budgettaire ruimte en zo nodig vooraf afgestemd te worden met het betrokken lid van de raad van bestuur of de directievoorzitter. De hoogte van de gratificatie is afhankelijk van de incidentele prestatie en wordt door de leidinggevende in redelijkheid vastgesteld. De gratificatie bedraagt nooit meer dan 25% van het vaste jaarinkomen. De leidinggevende kan over de toekenning van een eventuele gratificatie contact opnemen met de HRadviseur.

• een uitzonderlijke incidentele prestatie heeft geleverd • in een complex project zeer goed heeft samengewerkt • onder zeer grote tijdsdruk een project heeft opgeleverd.


Bijzondere situaties Algemene uitgangspunten bij bijzondere situaties Er kunnen zich situaties voordoen waarbij een aangepaste toepassing van het PM beleid gewenst is. In deze situaties geldt een aantal algemene uitgangspunten: • Leidinggevende en medewerker formuleren gezamenlijk doelstellingen, tenzij dit niet mogelijk is. • De beoordeling vindt plaats over het voorgaande kalenderjaar. • De beoordeling vindt plaats op basis van doelstellingen en pas als dit echt niet mogelijk blijkt, op basis van algemene indrukken. Als dit ook niet mogelijk is, dan gebeurt de beoordeling op basis van de voorgaande beoordeling. • De beoordeling gebeurt altijd over de gehele gewerkte periode van het voorgaande kalenderjaar, dus ook in geval van overplaatsing of functiewijziging.

Algemene uitgangspunten bij bijzondere situaties Indiensttreding Doorstroom/functiewijziging Ziekte en arbeidsongeschiktheid Boventalligheid Toepassing van de PMgesprekscyclus bij reorganisaties Terugvorderen eerder uitbetaalde variabele beloning: claw back Overige bijzondere situaties

Bijzondere situaties Indiensttreding Bij indiensttreding in de loop van een kalenderjaar (april t/m december) geldt dat de individuele salarisaanpassing per 1 april van het daaropvolgende kalenderjaar is gebaseerd op de beoordeling van de resultaaten competentiedoelstellingen over de gewerkte periode in het kalenderjaar waarin de medewerker in dienst is gekomen. Bij indiensttreding in de periode januari t/m maart (dus na afloop van het kalenderjaar en vóór effectuering van de beloningsconsequenties) is er per 1 april geen individuele salarisaanpassing aangezien de medewerker in het voorgaande kalenderjaar niet heeft gewerkt en dus niet wordt beoordeeld over het voorgaande kalenderjaar.


Bijzondere situaties Doorstroom/functiewijziging Bij doorstroom/ functiewijziging in de loop van het kalenderjaar (april t/m december) geldt het volgende: • De leidinggevende van de oude functie/ afdeling maakt een tussentijdse beoordeling. • Deze tussentijdse beoordeling wordt aan de nieuwe leidinggevende ter beschikking gesteld, tenzij de medewerker hier bezwaar tegen aantekent. • De nieuwe leidinggevende maakt nieuwe PM-afspraken met de medewerker, passend bij de nieuwe functie. • De nieuwe leidinggevende beoordeelt over de periode in de nieuwe functie/ afdeling en houdt bij de beoordeling eventueel rekening met de tussentijdse beoordeling van de oude leidinggevende. • Er vindt op basis van de beoordeling door de nieuwe leidinggevende een individuele salarisaanpassing plaats per 1 april van het nieuwe kalenderjaar. Bij doorstroom/ functiewijziging in de periode januari t/m maart (dus na afloop van het kalenderjaar en vóór effectuering van de beloningsconsequenties) geldt het volgende: • Er vindt een beoordeling plaats over het voorafgaande kalenderjaar door de oude leidinggevende. • De individuele salarisaanpassing wordt vastgesteld door de nieuwe leidinggevende op basis van de beoordeling door de oude leidinggevende en op het moment van overgang geëffectueerd in de oude schaal. In het geval van inschaling in een hogere schaal heeft de medewerker vervolgens conform de CAO recht op verhoging van het salaris in de nieuwe salarisschaal van 3%. • Er vindt per 1 april van het nieuwe kalenderjaar geen individuele salarisaanpassing meer plaats in de nieuwe salarisschaal. • De nieuwe leidinggevende maakt nieuwe PM-afspraken met de medewerker, passend bij de nieuwe functie.


Bijzondere situaties Ziekte en arbeidsongeschiktheid Ook in geval van zieke en arbeidsongeschikte medewerkers geldt de PM-gesprekscyclus van beoordelen en belonen. Zie hiervoor het betreffende hoofdstuk van de CAO (deel II, hoofdstuk 1 Dienstverband, onderdeel Ziekte). In het document ‘Toelichting CAO-tekst onderdeel Ziekte’ (zie HR Portaal, onder het tabblad Arbeidsvoorwaarden – ziekte/arbeidsongeschiktheid – algemeen) is aan de hand van een aantal voorbeelden de toepassing van PM bij ziekte en arbeidsongeschiktheid nader uitgewerkt. Met betrekking tot de individuele salarisaanpassing geldt het volgende: Individuele salarisaanpassing bij ziekte/arbeidsongeschiktheid; zonder werkhervatting Individuele salarisaanpassing bij ziekte/arbeidsongeschiktheid; met werkhervatting


Bijzondere situaties Individuele salarisaanpassing Individuele salarisaanpassing bij ziekte/arbeidsongeschiktheid; zonder werkhervatting De jaarlijkse individuele salarisaanpassing voor medewerkers die door ziekte niet werken of alleen op arbeid therapeutische basis, wordt als volgt bepaald: • Na afloop van het kalenderjaar waarin de medewerker ziek werd, wordt een beoordeling gemaakt over de periode tot aan de ziekmelding. Die beoordeling bepaalt de salarisaanpassing. • Voor het eerste daarop volgende kalenderjaar wordt automatisch het beoordelingsresultaat ‘goed’ toegekend, met de salarisaanpassing die daarbij hoort. • In het tweede daarop volgende kalenderjaar vervalt het recht op een individuele salarisaanpassing. Individuele salarisaanpassing bij ziekte/arbeidsongeschiktheid; met werkhervatting Als een medewerker het werk (gedeeltelijk) hervat, vindt de jaarlijkse beoordeling plaats over de hervatte werkzaamheden. Die beoordeling bepaalt de individuele salarisaanpassing. In het eerste ziektejaar vindt de salarisaanpassing plaats over het salaris alsof hij niet ziek was. In het tweede ziektejaar en de daarop volgende jaren vindt de individuele salarisaanpassing plaats over het maandsalaris dat de medewerker verdient met werkhervatting.


Bijzondere situaties Boventalligheid Medewerkers die in de loop van het prestatiejaar boventallig zijn geworden, blijven gedurende de begeleiding van baan naar baan vallen onder de verantwoordelijkheid van hun werkgever en direct leidinggevende. Zij worden de eerstvolgende beoordelingsronde voor wat betreft hun resultaatdoelstellingen en competenties beoordeeld over de maanden waarin ze nog in hun oude functie werkzaam waren. Deze beoordeling bepaalt de individuele salarisaanpassing in het volgende jaar. Algemene uitgangspunten bij bijzondere situaties Indiensttreding Doorstroom/functiewijziging Ziekte en arbeidsongeschiktheid Boventalligheid Toepassing van de PMgesprekscyclus bij reorganisaties Terugvorderen eerder uitbetaalde variabele beloning: claw back Overige bijzondere situaties

Bijzondere situaties Toepassing van de PM-gesprekscyclus bij reorganisaties Uitgangspunt is dat een reorganisatie geen reden is om de PM-gesprekscyclus niet toe te passen. Sterker, PM kan in veel gevallen de beoogde processen juist ondersteunen. In tijden van mogelijke onduidelijkheid is het van groot belang dat er heldere afspraken worden gemaakt over hetgeen er over en weer wordt verwacht. Het goed laten verlopen van de veranderingen, zowel qua proces als qua uitkomst, kan onderdeel gaan uitmaken van de beoordeling. Dit geldt zowel voor leidinggevenden als voor niet-leidinggevenden. Ook kunnen competentiedoelstellingen worden afgesproken die inspelen op de voorgenomen processen en de gewenste andere wijze van werken. Denk daarbij bijvoorbeeld aan competentiedoelstellingen met betrekking tot samenwerken, creativiteit, aanpassingsvermogen, flexibiliteit. Op deze wijze kan PM de veranderingsprocessen ondersteunen, en kunnen leidinggevenden en medewerkers die er actief, positief en professioneel aan bijdragen worden gewaardeerd. Indien bepaalde zaken nog niet geheel helder zijn of er sprake is van veranderingen in de loop van het jaar kan in onderling overleg tussen leidinggevende en medewerker worden

besloten om de resultaaten competentiedoelstellingen te beperken tot een deel van het kalenderjaar. Vervolgens kunnen verdere afspraken worden gemaakt over het vervolg van het jaar. Dit biedt ook de mogelijkheid om een eventuele wisseling van leidinggevenden op te vangen. Zo nodig kunnen de planningsgesprekken uitgesteld worden tot na de reorganisatiedatum. Zo kunnen de gesprekken met de nieuwe leidinggevende gehouden worden. Uitstel tot na 1 maart wordt afgeraden. In dat geval wordt aanbevolen om voor de eerste maanden van het kalenderjaar nog afspraken te maken met de oude leidinggevende. Lees verder op de volgende pagina.


Bijzondere situaties Toepassing van de PM-gesprekscyclus bij reorganisaties (vervolg) Indien leidinggevenden wisselen is een goede overdracht van de vertrekkende naar de komende leidinggevende belangrijk. De vertrekkende leidinggevende dient de ingevulde prestatiedocumenten over te dragen aande nieuwe leidinggevende en deze toe te lichten. Tevens dient de vertrekkende leidinggevende schriftelijk vast te leggen hoe de doelstellingen zijn gerealiseerd in het al verstreken deel van het jaar en de medewerker dient voor “gezien” te tekenen. Als de taken van de medewerker na een bepaalde periode gaan veranderen, dan dienen (op het oude of op een nieuw prestatiedocument) aangepaste of nieuwe doelstellingen te worden afgesproken. Om misverstanden te vermijden wordt op dat moment ook de balans op gemaakt van de al verstreken periode, door te noteren hoe de beoordeling is van de doelstellingen tot dusver. De medewerker wordt gevraagd ‘voor gezien’ te tekenen.

Als achteraf blijkt dat met bepaalde medewerkers ondanks alles geen duidelijke afspraken zijn gemaakt voor een deel van het kalenderjaar, dan wordt aanbevolen om de beoordeling “goed” te hanteren voor dat deel van het kalenderjaar. Dit dient slechts in uitzonderingssituaties plaats te vinden.


Bijzondere situaties Terugvorderen eerder uitbetaalde variabele beloning: claw back Claw back heeft betrekking op de terugvordering van variabele beloning die reeds onvoorwaardelijk is toegekend aan een medewerker (en vaak ook al uitbetaald). De Rabobank cao kende tot 2013 afspraken met betrekking tot variabel inkomen. De mogelijkheid van het toekennen van een gratificatie bestaat nog wel. De werkgever kan uitbetaalde variabele beloning geheel of gedeeltelijk van de medewerker (of oud-medewerker) terugvorderen, indien: • de informatie op grond waarvan de toekenning van de variabele beloning is vastgesteld en de uitbetaling heeft plaatsgevonden onjuist was, en/of • de betrokken medewerker frauduleus heeft gehandeld.


Bijzondere situaties Overige bijzondere situaties Voor medewerkers met een min-max arbeidsovereenkomst, oproepkrachten, medewerkers met een seniorenregeling, ouderschapsverlof of sabbatsverlof en in andere vergelijkbare situaties geldt dat bij de beoordeling rekening wordt gehouden met de kortere periode waarover gepresteerd kan worden in het kalenderjaar.


Handleiding Performance Management. Sturen, coachen en feedback op resultaat en ontwikkeling

Recommend Documents