ALOYSIUS STICHTING
STUREN MET VISIE OP RESULTAAT Visie op besturing
Versie 5 september 2015
1. Inleiding De Aloysius Stichting richt zich op leerlingen die het moeilijker hebben dan wijzelf. Onze kwetsbare leerlingen laten we pas los als ze ‘vaste grond onder de voeten hebben’. Zie hiervoor verder de notitie ‘Visie, missie en kernwaarden’ (decos intern 545). Onze visie is uitgewerkt in een koers voor de komende vier jaar. Het koersproces 2020 is vrijwel afgerond. De Koers 2020 ‘Samen betekenisvol leren’ is momenteel in de fase van formele besluitvorming en er zijn kaderstellende doelen voor de komende vier jaar geformuleerd. De formele sturing van de organisatie is vastgelegd in het handboek Toezicht en Bestuur (decos intern 1373) en wordt periodiek geëvalueerd. In het handboek is ook de scheiding tussen bestuurlijke en operationele verantwoordelijkheid beschreven. De operationele verantwoordelijkheden zijn uitgewerkt in het handboek kwaliteit ‘Zo werken wij’ (zie intranet Aloysius). In de afgelopen jaren is er geleidelijk een ‘nieuwe inhoudelijke werkelijkheid’ voor Aloysius aan het ontstaan. Vanuit het organisatieprincipe ‘vorm volgt inhoud’ roept dit de vraag op wat deze ‘nieuwe werkelijkheid’ betekent voor de sturing en inrichting van de organisatie. In onderstaand model is het zogenaamde ‘House of Control’ weergegeven. In dit ‘House of Control’ zijn als onderdelen hiervan, als ‘bouwblokken’ de belangrijkste documenten van Aloysius weergegeven. De eerder genoemde notitie ‘Visie, missie en kernwaarden’ samen met de Koers en de onderwijskundige visie vormen samen het paarse dak van het House of Control. Deze notitie, ‘Sturen met visie op resultaat’ wordt samen met het ‘Toezichtskader’ (zie handboek Toezicht en Bestuur) als uitwerking van Aloysius van de ‘Code Goed Bestuur’ van de PO raad, het ‘Managementstatuut’ (decos intern 1643) van Aloysius en het ‘Treasurystatuut’ (decos intern 1941) van Aloysius in het House of Control weergegeven met de bovenste 3 groene blokken. De uitwerkingsnotitie van deze notitie, de notitie ‘Centralisering, Standaardisering en Specialisering’ (decos intern 2853) en de notitie ‘Staf- en lijnverantwoordelijkheid’ (decos intern 2089) vormen samen met ‘Zo werken wij’ de belangrijkste onderdelen van de 4 gele blokken.
2
In deze notitie beschrijven we de visie op de besturing van de organisatie. Centraal staat de vraag of de uitgangspunten voor de inrichting van Aloysius zoals geformuleerd in de ‘Uitwerkingsnotitie Resultaatgerichte Organisatie; Besturingsconcept, Organisatiemodel en Resultaatgerichte cultuur’ (mei 2011), nog passend zijn bij de veranderende werkelijkheid. Aloysius is een cultuur gestuurde organisatie. Dat betekent dat de visie, missie, kernwaarden en koers leidend zijn voor ons handelen (zie ook het schema in ‘House of control’). Leidinggevenden sturen vanuit die voor ons belangrijke visie en waarden. Zie hiervoor de genoemde notitie ‘Visie, missie, kernwaarden’. Tegelijkertijd sturen we nadrukkelijk op resultaat. Zie verder 2.1. Vandaar de titel van deze notitie: ‘Sturen met visie op resultaat’. Om recht te doen aan het beginsel ‘vorm volgt inhoud’ is de notitie als volgt opgebouwd: - In de eerste paragraaf bespreken we de aanleiding om de huidige uitgangspunten met betrekking tot de organisatiestructuur van Aloysius tegen het licht te houden. Uitgangspunt daarbij is dat we een ‘nieuwe inhoudelijke werkelijkheid’ zien ontstaan. - In de tweede paragraaf bespreken we uitgangspunten van ‘sturen met visie op resultaat’. De huidige uitgangspunten zijn tegen het licht gehouden en waar nodig bijgesteld. - In hoofdstuk 4 is de visie op de drie pijlers van Aloysius - Onderwijskwaliteit, HRM en financiën en bedrijfsvoering - weergegeven alsmede zijn organogrammen opgenomen die grafisch de positionering van de drie pijlers binnen Aloysius weergeven.
2. Een nieuwe werkelijkheid (de aanleiding) In de praktijk van alledag, maar ook vanuit de concept Koers 2016 – 2020, blijkt dat er voor Aloysius een nieuwe werkelijkheid is ontstaan. Wet en Regelgeving - In de koers 2016 – 2020 zijn belangrijke landelijke trends en veranderingen in wet- en regelgeving geschetst. Hier sommen we slechts een aantal van de belangrijkste ontwikkelingen voor Aloysius op (zie verder de concept-Koers). Het gaat daarbij om ontwikkelingen en trends als de invoering van passend onderwijs (met onder andere de vorming van samenwerkingsverbanden en in veel van onze samenwerkingsverbanden negatieve verevening), de transitie van de jeugdzorg, de komst van entreeopleidingen in het MBO, de invoering van de wet werk en zekerheid, de nieuwe cao en het bestuursakkoord PO, de financiële druk op de sector onderwijs, de krimp in de regio, de decentralisatie van de huisvesting etc.). Governance - Onze omgeving, de maatschappij, externe stakeholders zoals de samenwerkingsverbanden, de onderwijsinspectie, maar ook interne stakeholders zoals het college van bestuur en de raad van toezicht vereisen vaker een horizontale en verticale verantwoording. Openbaarheid van bestuur, behoorlijk bestuur (Governance), verscherping van het controleprotocol voor de accountants, verscherpte wet- en regelgeving (zoals bijvoorbeeld de Aanbestedingswet) vereisen eveneens een noodzakelijke openheid en transparantie en een duidelijk risicomanagement, scheiding van de financiële administratie en de controle hierop, naleving van wet- en regelgeving, etc. Risicomanagement - Door allerlei ontwikkelingen nemen de risico’s voor Aloysius toe. Zo verandert de bekostigingsstructuur voor het speciaal onderwijs van ‘rechtstreekse financiering via OCW’ naar een ‘nieuwe bekostigingsstructuur via de samenwerkingsverbanden’. Tegelijkertijd participeert Aloysius in nieuwe projecten, de vorming van gezamenlijke Kennis- en expertisecentra, bouwtrajecten, en dergelijke. Van belang is dat Aloysius de verantwoordelijkheid kan blijven dragen in al deze nieuwe omgevingen en dat Aloysius uit de risicozone blijft.
3
Professionalisering - Aloysius ontwikkelt zich op basis van visie (“alles uit onze leerlingen halen wat er in zit”) maar ook noodgedwongen (zichtbare hoge kwaliteit om de vraag te mogen beantwoorden) steeds nadrukkelijker tot een hoog geprofessionaliseerde organisatie, waarin op allerlei terreinen specialistische kennis noodzakelijk is. Aloysius heeft de verantwoordelijkheden laag in de organisatie belegd (zie handboek toezicht en bestuur) binnen de lijn- en staforganisatie. Door de hoge noodzakelijke specialisering en de beperkte beschikbaarheid van middelen is het noodzakelijk om de uitvoering van een aantal taken te centraliseren op meerschools-, sector- en centraal niveau. Deze centralisering van ondersteunende staftaken wordt zichtbaar gemaakt in het organogram (zie ook hoofdstuk 4) en in de verdere uitwerking van de ‘productenkalender’. Voor Aloysius betekenen al deze ontwikkelingen: Interne organisatie - dat wij onze interne organisatie ‘state of the art’ moeten hebben om de gewenste kwaliteit tegen beperkte middelen te kunnen leveren en dat wij hiervoor interne afstemming binnen de sector en de gehele Aloysius organisatie moeten zoeken; - dat wij om ‘state of the art’ te blijven de lat op allerlei vlak hoger moeten leggen en onze risico’s beheersbaar moeten blijven; - dat wij, als wij ‘intern state of the art zijn’, onze aandacht kunnen richten op verbetering van het primaire proces en de samenwerking met onze interne en externe stakeholders; - dat wij de omslag moeten maken van aanbod- naar vraaggestuurd werken; - dat wij meer aandacht voor innovatie moeten hebben (nieuwe arrangementen, andere werkwijze, e.d.); - dat wij een omslag in werken en denken doormaken van ‘ketenpartner ’naar ‘netwerkpartner’. In toenemende mate zullen wij moeten participeren in intensief samenwerkende netwerken of bijvoorbeeld coöperaties; - dat wij ons nog bewuster moeten worden van de noodzaak van goede samenwerking met onze netwerkpartners. Bijna de helft van onze bekostiging komt (straks) immers via de samenwerkingsverbanden passend onderwijs; Positioneren binnen samenleving en SWV - dat voor ons integraal samenwerken met leerlingen, ouders en netwerkpartners noodzakelijk is. Alleen sámen kunnen wij kwetsbare kinderen, jongeren en jongvolwassenen maatwerk bieden in (speciaal) onderwijs en jeugdhulp; - dat wij in elk samenwerkingsverband het juiste antwoord (op maat) moeten bieden op de onderwijs- en ondersteuningsvraag van onze netwerkpartners, zoals de SWV-en passend onderwijs, MBO, instellingen, samenwerking met gemeenten, samenwerking met bedrijven, samenwerking met jeugdzorg, e.d. - dat wij onze specifieke expertise en kwaliteit nadrukkelijker moeten profileren naar onze netwerkpartners in de samenwerkingsverbanden passend onderwijs. Vanuit onze eigen kracht moeten wij snel en flexibel (nieuwe) antwoorden blijven bieden op onderwijs- en ondersteuningsvragen vanuit de samenwerkingsverbanden passend onderwijs. Preventief werken, vernieuwende onderwijsarrangementen en onze expertise proactief inzetten in het regulier onderwijs passen hierbij, net als verbreding van de doelgroepen voor wie wij veel kunnen betekenen. - dat wij samen met onze netwerkpartners nieuwe onderwijs- en ondersteuningsarrangementen, moeten ontwikkelen ook voor nieuwe doelgroepen zoals ‘oudere’ jongeren en asielzoekers/nieuwkomers; Onze focus zal dus moeten veranderen van ‘naar binnen gericht’ naar ‘op buiten gericht’ en ‘buiten naar binnen halen’ (bijvoorbeeld bedrijven in de school) en de kwaliteit van ons handelen moet omhoog.
4
Vanuit bovenstaande schets van ‘een nieuwe werkelijkheid’ zullen we ook onze interne operationele organisatie hierop moeten aanpassen: - De organisatie van Aloysius is momenteel grotendeels gebaseerd op de werkelijkheid van 12 jaar geleden: ’12 jaar geleden stond de kraan nog open, terwijl in de komende jaren de financiering van de scholen en de ambulante diensten fundamenteel zal veranderen. Tenminste de helft van de inkomsten moet uit de samenwerkingsverbanden komen en is niet langer vanzelfsprekend’. - Op basis van de landelijke en regionale trends en veranderende wet- en regelgeving veranderen de taken voor het bestuurskantoor en de sectoren. Tegelijkertijd worden er hogere kwaliteitseisen aan de uitvoering van de taken gesteld en worden de taken complexer. Een eenvoudig voorbeeld hiervan is de control op inkomsten. Deze verandert van ‘control op vaste inkomsten’ (‘Met 1 druk op de knop…’) naar ‘control op de inkomsten van alle SWV-en en andere bronnen’, dit vraagt onder meer om een uitstekend werkend contractbeheer. - De inrichting van Aloysius als ‘hoog professionele organisatie’ heeft gevolgen voor de uitvoering van taken binnen Aloysius, de sectoren en op de scholen. In het kader van de benodigde ‘hoge specialisering’ en ‘schaarse middelen’ en noodzakelijke efficiëntie zullen wij een aantal taken moeten scheiden, standaardiseren, specialiseren en centraliseren op sector- of stafniveau. - De huidige Koers 2012 - 2016 ‘Verbinden en Vernieuwen’ loopt af. Van groot belang is het om de verworvenheden van de drie koersprojecten ‘Ontwikkeling in Beeld’, ‘Kwaliteit’ en ‘Onderwijs en ICT’ en de professionaliseringslag vanuit financiën en bedrijfsvoering en HRM te borgen en in het staande beleid te verankeren. - De versnippering van ondersteunende (administratieve) werkzaamheden moet worden teruggedrongen. Willen wij ‘state of the art’ blijven dan zal de lat blijvend op allerlei vlak hoger moeten om onze risico’s te beheersen. Dit betekent dat alle ondersteunende processen (binnen de leerlingenadministratie, de HRM-administratie, de financiële administratie, het functioneel beheer van ICT-applicaties, taken rond huisvesting etc. etc.) onder de loep zullen worden genomen en waar nodig belangrijke efficiëntieslagen zullen moeten worden doorgevoerd. Te denken valt aan meerschoolse-, regionale, sectorale- of centrale oplossingen. - Een goede en samenhangende Governance, een behoorlijk bestuur, zijn noodzakelijk voor Aloysius. Dit wordt zichtbaar in een consistent management (zie handboek toezicht en bestuur), een samenhangend beleid (zie de koers 2020), duidelijke processen en beslissingsrechten met duidelijke bevoegdheden (zie handboek kwaliteit ‘zo werken wij’). Nieuwe ontwikkelingen leiden er toe dat de complexiteit van diverse processen toeneemt en specialistische kennis vereist. Door deze noodzakelijke opbouw van specialistische kennis, efficiency en functiescheiding kiest Aloysius er voor sommige bevoegdheden en taken rond de administratieve en financiële processen ‘op te tillen’ uit de scholen naar de sectoren of naar de staforganisatie. - Een goede Governance vereist ook een duidelijke verantwoording (controle en rapportage). Op basis van de onderwijskundige visie en het schoolplan/jaarplan welke vertaald zijn naar de (meerjaren)begroting dient de organisatie op elk niveau (tussentijdse) verantwoording af te kunnen leggen. Dit vereist een efficiënte en effectieve sector- en staforganisatie welke zijn toegerust om hun taak tijdig, correct en betrouwbaar uit te voeren.
Uitgangspunten ‘Sturen met visie op resultaat’ Bij het denken over de gewenste opzet van de organisatie zijn de eerder geformuleerde en vastgestelde richtinggevende uitspraken met betrekking tot de inrichting van Aloysius als resultaatgerichte organisatie van belang. Deze zijn vastgelegd in de ‘Uitwerkingsnotitie ‘Resultaatgerichte Organisatie; Besturingsconcept, Organisatiemodel en Resultaatgerichte cultuur, mei 2011’. In 2014 zijn deze uitgangspunten opnieuw in het AMT besproken en door het cvb vastgesteld. In het AMT van maart 2015 zijn de uitgangspunten, in het kader van deze herbezinning, nogmaals onderschreven. In juni 2015 zijn de hier opgenomen uitgangspunten vastgesteld.
5
De Aloysius Stichting stuurt vanuit visie op resultaat. Vanuit de visie, missie, kernwaarden, kerncompetenties en onderwijsvisie van de Aloysius Stichting worden de organisatie en medewerkers optimaal ingezet om ‘alles eruit te halen wat er bij de leerlingen in zit’. Het hoofddoel van sturen met visie op resultaat is de ontwikkeling van het zelfsturend vermogen en de doelgerichte inzet daarvan. Dit betekent dat de Aloysius Stichting de visie, missie, kernwaarden en Koers en de gewenste resultaten als uitgangspunt neemt bij het inrichten en beheren van de organisatie en het maken van afspraken tussen de medewerkers.
Resultaten worden zichtbaar gemaakt en geëvalueerd. Over resultaten wordt verantwoording afgelegd.
2.1.Uitgangspunten van sturen met visie op resultaat: -
-
-
-
Aloysius is een cultuur gestuurde organisatie. Dat betekent dat de visie, missie, kernwaarden en koers leidend zijn voor ons handelen. Bij resultaatgericht werken gaat het om het behalen van resultaten en om de leermomenten om toekomstige resultaten te verbeteren. o De resultaten zijn concreet beschreven o De werkprocessen hierbij zijn transparant Onder resultaatgericht managen staat het “wat?“ centraal. Namelijk: wat wordt van een medewerker verwacht met betrekking tot: uit te voeren taken; te behalen organisatiedoelstellingen; Te behalen resultaten worden vertaald in resultaatafspraken: wie levert wat, met welk resultaat en waarom/waartoe; van welke aard en/of omvang; wanneer. Hierbij verrassen we elkaar niet: geen verassingen door tijdig te waarschuwen en te overleggen (no surprises en early warning) Aan de resultaten worden producten gekoppeld. Resultaatafspraken zijn steeds ‘tweezijdige afspraken binnen heldere kaders’. Vanuit de kerncompetenties van Aloysius (doorzettingsvermogen, authenticiteit en ontwikkelingsgerichtheid) worden medewerkers aangesproken op het gedrag dat zij inzetten om een bepaald resultaat te behalen. Om continue verbetering te borgen worden bij alle processen binnen Aloysius de Demming cyclus (Plan-Do-Check-Act, de PDCA-cyclus) gevolgd door cyclisch en regelmatig te plannen, uit te voeren, te evalueren en zonodig bij te sturen. de Administratieve Organisatie en de Interne Controle AO/IC van Aloysius zijn beschreven en worden nauwgezet gevolgd en uitgevoerd teneinde een effectieve en efficiënte interne beheersing te garanderen.
In de door het AMT bekrachtigde notitie ‘Staf- en lijn verantwoordelijkheid’ (Decos intern 2089) van maart 2014 is de rolverdeling tussen de staf- en de lijnfunctionarissen nogmaals vastgelegd. In deze notitie wordt uitgelegd waarom de integrale verantwoordelijkheid van de sector- en locatiedirecteuren nadrukkelijk is ingekaderd binnen de pijlers van Aloysius, Onderwijskwaliteit, HRM en Bedrijfsvoering, waar immers het beleid binnen deze pijlers wordt vastgesteld.
6
De integrale verantwoordelijkheid bevindt zich dus in de driehoek tussen de (besturings)visie van Aloysius, de (afspraken over de) resultaten en de kaders die door Aloysius zijn gesteld. In onderstaande ‘Escher’ driehoek is dit grafisch weergegeven.
De producten in de aandachtsgebieden/processen binnen Onderwijskwaliteit, HRM en Communicatie en Financiën en Bedrijfsvoering worden hiermee dus functioneel aangestuurd door de drie stafdirecteuren (Onderwijskwaliteit, HRM en Communicatie en Financiën en Bedrijfsvoering), terwijl de medewerkers in de lijn niet hiërarchisch onder deze stafdirecteuren vallen. Dit betekent concreet dat de staf(functionarissen) aan de lijnfunctionaris kan en mag opdragen dat- èn hoe bepaalde werkzaamheden uitgevoerd dienen te worden.
2.2.Uitgangspunten met betrekking tot de inrichting van de organisatie: -
7
Het organisatiemodel staat ten dienste van maatschappelijke resultaten van leerlingen. Het primaire proces staat centraal. Secundaire processen staan steeds in het licht van het optimaliseren van de leeromgeving van leerlingen. Er moet sprake zijn van een zo plat mogelijke organisatie. Er moet sprake zijn van een verantwoorde span of control voor leidinggevenden. Verantwoordelijkheden moeten zo laag mogelijk in de organisatie belegd worden. Hoogwaardige specialisering van ondersteunende administratieve taken leidt tot centralisering, en uniformering van deze taken op verschillende niveaus (meerschools niveau , sectorniveau, bestuursniveau). De resultaatverantwoordelijkheid blijft zo laag mogelijk in de organisatie liggen Medewerkers krijgen ‘vrijheid in gebondenheid’. Er zijn beleidskaders waarbinnen wordt gewerkt. Op ieder niveau moet helder zijn wie resultaatverantwoordelijk is (‘1 kapitein op elk schip’). Op ieder niveau is sprake integrale eindverantwoordelijkheid binnen kaders. De integrale verantwoordelijkheid wordt beperkt in de pijlers ‘Onderwijskwaliteit, HRM en Financiën en Bedrijfsvoering’. Het organisatiemodel moet ruimte bieden aan het organisatie-breed benutten en vergroten van de ontwikkelkracht (school overstijgend). Er wordt kleinschalig gewerkt in grotere gehelen.
3. Positionering staforganisatie Aloysius is een klassieke 3-laags staf-lijn organisatie. De staforganisatie ondersteunt de lijnorganisatie en is verantwoordelijk voor het inrichten en onderhouden van een goede ondersteuningsstructuur voor beleid en beheer. De staforganisatie (financiën en bedrijfsvoering en HRM, ondersteund door managementondersteuning en communicatie) ontwikkelt beleidsvoorstellen, faciliteert mede de uitvoering van het beleid en volgt de naleving hiervan. Dit doet de staforganisatie ook door de lijnmedewerkers in de sectoren en in de scholen, die het beleid moeten uitvoeren, functioneel aan te sturen. Grafisch kan dit als volgt worden weergegeven:
College van bestuur Sectoren
Staforganisatie
Scholen
8
Binnen het bestuurskantoor zijn de drie pijlers van Aloysius herkenbaar (onderwijskwaliteit, HRM en communicatie en financiën en bedrijfsvoering), zie onderstaande grafische weergave. Deze 3 afdelingen hebben allen, op basis van de uitgangspunten van ‘Sturen met visie op resultaat’ ieder een eigen specifieke invulling hiervoor gegeven.
Staforganisatie
Onderwijskwaliteit
HRM en Communicatie
Financiën en Bedrijfsvoering
3.1.Visie op Onderwijskwaliteit Een heldere eenduidige visie op onderwijskwaliteit wordt steeds belangrijker om ‘samen betekenisvol leren’ inhoud en waarde te geven. In een lerende organisatie als Aloysius is ‘halen en brengen’ immers niet vrijblijvend. Sámen gebruik maken van de aanwezige expertise binnen Aloysius is inspirerend en ook noodzakelijk. Binnen onderwijskwaliteit zijn twee domeinen herkenbaar. Ten eerste het onderwijskundige domein. Binnen dit domein werken wij vanuit onze visie opbrengstgericht en waardengericht. Opbrengstgericht en waardengericht werken helpt onze ambitieuze doelstellingen voor zowel de leerlingen als de medewerkers te realiseren door betekenisvol leren als werkwijze te gebruiken naar een betekenisvol leven. Dit geldt níet alleen voor onze leerlingen maar óók voor onze medewerkers. De verantwoording die vanuit de gewenste transparantie moet worden geleverd vereist dat er door heel Aloysius op eenduidige en vergelijkbare manier wordt gewerkt zodat verantwoording en onderling vergelijk mogelijk is. Kwaliteit is het tweede domein. Binnen dit domein leggen wij verantwoording af over ons handelen en over onze resultaten naar de maatschappij, het ministerie, de inspectie en alle ketenpartners. Dit doen wij door onszelf te (laten) toetsen op ons blijvend krachtig professioneel handelen zoals vastgelegd in de ‘Kwaliteitsnorm Speciaal Onderwijs’. Binnen het domein Kwaliteit valt ook de veiligheid. Veiligheid in, op en rond de scholen is een steeds belangrijker thema in onze samenleving. Onze professionals dragen zorg voor het creëren en bewaken van een sociale-, pedagogische- en fysieke veiligheid van al onze leerlingen en medewerkers. De ecologische visie is leidend hierin. Al deze veranderingen vragen om de gezamenlijke visie te bewaken en verder te helpen ontwikkelen gesteund door een breed draagvlak binnen Aloysius. Dit vereist een efficiënte inrichting van de
9
organisatie waardoor centraal wetswijzigingen, veranderingen in het inspectiekader etc., actuele maatschappelijke en onderwijskundige ontwikkelingen worden gemonitord en in een gezamenlijke visie en aanpak worden vertaald én toegepast. Visie op Onderwijskwaliteit Wij werken opbrengstgericht waarin wij onze eigen ambitie samen met de leerlingen vastleggen. Wij bieden een uitdagend en passend onderwijs(zorg)aanbod samen met onze netwerkpartners. Wij toetsen onszelf op onze eigen ambitieuze standaarden met als uitgangspunt de eisen die het vervolgonderwijs of arbeidsmarkt stelt. Wij ondersteunen onze leerlingen in hun ontwikkeling naar een zelfstandig en betekenisvol leven. Onderwijskwaliteit speerpunt 1: Opbrengstgericht werken Het opbrengstgericht werken is een van de meest belangrijke onderdelen van het continue professionaliseren waardoor dit tot in de haarvaten van onze medewerkers zit. Onderwijskwaliteit speerpunt 2: Eenduidig instrumentarium Aloysius-breed, passend bij de verschillende doelgroepen worden instrumenten ontwikkeld en ingezet waarbij de onderwijskundige inhoud en gewenste opbrengsten leidend zijn. Onderwijskwaliteit speerpunt 3: Onderzoek en vernieuwing Aloysius brengt buiten naar binnen en doet dit onder andere door het uitvoeren van en toepassen van resultaten (wetenschappelijk) onderzoek. Onze leerlingen profiteren van de focus op het ontwikkelen van '21th century skills’, het toepassen van ICT en nieuwe werkvormen. Onderwijskwaliteit speerpunt 4: Kwaliteit Wij zetten de Kwaliteitsnorm Speciaal Onderwijs in om samen met onze netwerkpartners een hoge onderwijskwaliteit te kunnen blijven garanderen en voor de toekomst te borgen. Onderwijskwaliteit speerpunt 5: Veiligheid Een veilige leef-, werk- en leeromgeving staat voor onze medewerkers en leerlingen centraal. Ons beleid is er op gericht om de pedagogische, fysieke en gebouwelijke veiligheid te waarborgen voor al onze leerlingen, alsmede onze medewerkers.
10
Onderwijskwaliteit Onderwijs
Opbrengstgericht werken
Kwaliteitsnorm speciaal onderwijs
Instrumenten en systematiek
Veiligheid
Onderzoek en vernieuwing
11
Kwaliteit
3.2.Visie op HRM en communicatie Goed onderwijs vraagt om een positieve basishouding van onze medewerkers. Iedereen is uniek, de moeite waard, heeft kwaliteiten en kan zich ontwikkelen door met anderen samen te werken en van anderen te leren. Onze hoog gespecialiseerde medewerkers maken het verschil tussen een gemiddelde en toonaangevende organisatie. Alle HRM-activiteiten van de organisatie worden ingericht om met bezieling de ambities van onze medewerkers en de ambitie van Aloysius op elkaar af te stemmen. De vakgebieden HRM en communicatie gaan nauwer samenwerken om bestaande en toekomstige medewerkers te informeren, te motiveren en aan de eigen organisatie te binden. HRM en communicatie visie Wij werken aan de continue ontwikkeling en professionalisering van onze organisatie en daarmee van onszelf. Onze organisatie bestaat uit hoog gespecialiseerde professionals. Wij werken samen van uit onze kernwaarden kracht, onvoorwaardelijk en passie. Wij zijn flexibel en resultaatgericht. Nemen onze verantwoordelijkheid en leggen verantwoording af. HRM Speerpunt 1: Professionaliteit Onze organisatie kantelt van aanbod- naar vraag gestuurd werken, de complexiteit van vraagstukken waar wij een antwoord op willen geven neemt toe. Er is continue aandacht voor professionalisering van iedere medewerker en het team als onderdeel van de HRM cyclus. Door ons leven lang te blijven leren kunnen wij onze leerlingen goed voorbereiden op de samenleving van morgen. HRM Speerpunt 2: Flexibiliteit De ontwikkelingen van Aloysius en het Passend Onderwijs vragen een herbezinning op de inzet van personeel. De samenwerking met partners, passend onderwijs, krimp en verevening tegelijkertijd en de demografische ontwikkelingen vragen om maatwerk in HRM beleid. De behoefte aan flexibelere inzet, het flexibel omgaan met ontwikkeling en veranderingen, duurzame inzetbaarheid, flexibele arbeidsrelaties neemt toe. HRM Speerpunt 3: Resultaatgericht Wederzijds vertrouwen en professionaliteit vormen de kern. De focus ligt op het realiseren van resultaatafspraken. Die leggen we vast in de koers, koersdoelen en jaarplannen en zijn onderwerp van gesprek in de gesprekkencyclus. We spreken elkaar aan op afspraken, nemen verantwoordelijkheid en leggen verantwoording af. HRM Speerpunt 4: Samenwerken Op onze organisatie komen complexe opgaven en uitdagingen af. Dit verlangt integraal werken door samen te werken in eigentijds samenwerkingsstructuren (projecten, programma’s en netwerken). Dit vraagt steeds aandacht. Wij willen werken in een permanent “lerende organisatie”. HRM ondersteunt de samenwerking door onze medewerkers gezamenlijk opleiding en training te bieden via de Aloysius Academie en diverse kenniskringen te organiseren. HRM Speerpunt 5: Aantrekkelijk en uitdagend werkgeverschap Al eerder is aangegeven dat medewerkers in de toekomst kunnen kiezen uit de beste werkgevers. Aloysius wil daarbij horen! Als aantrekkelijk werkgever zullen we onze medewerkers een open cultuur moeten bieden en maatwerk in ontwikkelmogelijkheden, modern en goed leiderschap zijn een vanzelfsprekendheid.
12
Binnen de HRM organisatie zijn 5 aandachtsgebieden te onderscheiden: Het primaire proces(*), de HRM (personeels- en salaris) administratie, en de secundaire processen/aandachtsgebieden Rechtpositie en Arbeidsvoorwaarden, Expertise en Professionalisering, HRM Analyse en Communicatie. Binnen het aandachtsgebied communicatie wordt ook het interne- èn externe communicatiebeleid Aloysius-breed ontwikkeld en bewaakt. De verschillende aandachtsgebieden zijn hieronder grafisch weergegeven.
HRM en communicatie
HRM
HRM administratie* (Personeel- en salaris)
Rechtspositie en arbeidsvoorwaarden
Expertise en professionalisering
HRM Analyse
13
Communicatie
Communicatie
3.3.Visie op financiën en bedrijfsvoering Financiën en Bedrijfsvoering maken het mogelijk om onze ambities te realiseren. Ze zijn voorwaardelijk (zonder een deugdelijk beleid en financieel beheer en op het gebied van de bedrijfsvoering kunnen de visie, missie en koers niet worden gerealiseerd). Efficiëntie en effectiviteitsverbeteringen dragen direct en indirect bij aan verhoging van de onderwijskwaliteit. Financiën en bedrijfsvoering is een samenspel. Het doorontwikkelen en optimaliseren van de financiële functie en de bedrijfsvoering is een noodzakelijke stap die Aloysius moet maken om ervoor te zorgen dat de gewenste onderwijskwaliteit kan worden geleverd en om te voldoen aan de wettelijke eisen van rechtmatigheid, doelmatigheid en goed bestuur (b.v. transparantie). De financiën en bedrijfsvoering zorgen er daarbij voor dat de organisatie niet in een financiële gevarenzone terecht komt. Ook bij financiën en bedrijfsvoering moet de lat hoger om beter dan goed onderwijs (alles uit kinderen halen wat er in zit) te kunnen blijven leveren. De samenleving verwacht dit, Aloysius wil dit en de wetgever eist dit. Als voorbeeld: het ‘nieuwe’ onderdeel ‘Inkoop’ onder financiën en bedrijfsvoering. Als Aloysius moeten wij helder en transparant onze middelen inzetten en bijvoorbeeld de eisen van de Aanbestedingswet 2012 correct en secuur uitvoeren vanuit het onderdeel ‘Inkoop’. Ook de ‘Financiële controle’ is een nieuw onderdeel dat apart benoemd moet worden in een professionele organisatie met duidelijk op te leveren producten. Om dit te kunnen bewerkstelligen moet Aloysius een verbetertraject doorlopen. In dit verbetertraject zijn er 5 onderdelen te herkennen welke hierin betrokken zullen worden: - Processen (de manier waarop het werk wordt uitgevoerd), - Cultuur (de medewerkers die met houding en gedrag het proces uitvoeren), - Organisatie (wie is waarvoor verantwoordelijk), - Besturing (waarop wordt gestuurd), - Informatie (de informatie die wordt gedeeld). Visie financiën en bedrijfsvoering Wij zorgen met efficiënte en effectieve processen voor een maximale en resultaatgerichte ondersteuning en ontzorging van de organisatie op het gebied van financiën en bedrijfsvoering en bewaken de gezonde financiële positie. Wij voorkomen verassingen op het gebied van financiën en bedrijfsvoering en zijn transparant voor alle belanghebbenden. Binnen deze aandachtsgebieden zijn de volgende speerpunten in de visie kader stellend: F&B speerpunt 1: Effectief en efficiënt Een evenwichtig financieel economisch beleid voeren; de mogelijkheden afmeten aan de middelen en niet andersom. F&B speerpunt 2: Geen verassingen Grip op financiën: financieel beleid gebaseerd op meerjarenbegrotingen, gericht op een blijvend financieel gezonde organisatie. F&B speerpunt 3: Transparant De mate van openheid, zichtbaarheid en toegankelijkheid van financiën en bedrijfsvoering naar de stakeholders; laagdrempelige betrouwbare en toegankelijke informatie beschikbaar van alle relevante informatie, processen en procedures voor alle stakeholders. Verantwoording afleggend op alle niveaus. F&B speerpunt 4: Ontzorgend De zorgen van de scholen op het gebied van financiën en bedrijfsvoering wegnemen voor zover mogelijk binnen de kaders van de financiën en bedrijfsvoering. F&B speerpunt 5: Resultaatgericht
14
Duidelijk zijn met betrekking tot de verwachtingen die aan de financiën en bedrijfsvoering worden gesteld waarbij efficiëntie en effectiviteit altijd leidend zijn. Om deze speerpunten verder te concretiseren zijn binnen de organisatie van financiën en bedrijfsvoering een 8-tal aandachtsgebieden te onderscheiden. De primaire processen(*) c.q. aandachtsgebieden Leerlingadministratie en Financiële administratie en de secundaire aandachtgebieden Financiële controle, Inkoop, ICT, Huisvesting, Management ondersteuning en Rapportage. Rapportage valt natuurlijk ook binnen Onderwijskwaliteit en HRM, doch is voor de duidelijkheid en transparantie alleen bij financiën en bedrijfsvoering opgenomen. De aandachtgebieden zijn hieronder grafisch weergegeven.
Financiën en bedrijfsvoering Financiën
Bedrijfsvoering Facilitair
Leerling administratie*
Inkoop
Financiële administratie*
ICT
Financiële controle
Huisvesting
Management ondersteuning
Rapportage
15
