Uit: Ton Wentink (red), Business Performance Management: sturen op prestatie en resultaat.,Boom Academic, 2008, pag. 357-372.
HRM, performance en aantrekkelijk werkgeverschap Willem de Nijs
In de afgelopen decennia heeft zich een kleine revolutie voltrokken in het denken over de rol en betekenis van personeelsmanagement in organisaties. Dit manifesteert zich ook in de nieuwe naamgeving die dit functiegebeid in vele organisaties heeft gekregen: in plaats van personeels- of sociaal beleid spreekt men voortaan liever van human resource management (hrm) . Onder dit nieuwe etiket gaat een aantal beloften om niet te spreken pretenties schuil, die wanneer daar eventueel niet aan kan worden voldaan, als een boemerang op dit beleidsgebied kunnen terugslaan. Deze pretenties/beloften kunnen onder een drietal noemers worden gebracht: a. het succes/performance van een organisatie wordt meer en meer bepaald door de wijze waarop een organisatie vorm geeft aan hrm b. er kan een koppeling/fit worden gerealiseerd tussen de business strategie en hrm strategie c. hrm is in eerste instantie een lijnverantwoordelijkheid en hoort een integraal onderdeel te zijn in het takenpakket van iedere leidinggevende. In deze bijdrage gaan we eerst in op de huidige stand van denken op het gebied van deze nieuwe strategische rol van hrm. Daarbij zullen we ingaan op de spagaat waarin de hrm functie in organisaties in terecht lijkt te komen als zij haar strategische rol te eenzijdig invult. In onze huidige en toekomstige economie wordt succes van een organisatie op de afzetmarkt voor een groot bepaald door haar succes op de arbeidsmarkt. Onder de noemer van “preferred employership” (aantrekkelijk werkgeverschap) zullen we dat in een aparte paragraaf nader uitwerken. Tot slot zullen we aangeven welke uitdagingen dit biedt voor de hrm functie maar ook voor de rol van lijnmanagement. 1. HRM en performance: een ingewikkelde relatie Er bestaat inmiddels grote eensgezindheid dat hrm in moderne organisaties van groot strategisch belang is geworden. Vooral auteurs die redeneren vanuit de zogeheten ‘Resource Based View’ gaan er zelfs van uit de sleutel van strategisch succes van een organisatie geheel in handen ligt van het human resource management. De aanname van de groeiende strategische rol van hrm voor de business performance wordt voornamelijk gezocht in de ingrijpende transformatie van onze economie. We zijn op weg naar wat genoemd wordt een kenniseconomie waarin organisaties een sleutelrol spelen die een groot beroep doen op kennis en conceptuele vaardigheden van medewerkers, werkend binnen een hoog geïnformatiseerde en geautomatiseerde werkomgeving met grote flexibiliteit in de wijze waarop het werk wordt georganiseerd. .Moderne organisaties worden zo, ondanks de hoge graad van technologische ontwikkeling in hun productie en dienstverlening, meer en meer mensafhankelijk. Het strategische succes van een organisatie wordt daarmee sterk bepaald door de inzet, motivatie, betrokkenheid en competenties van medewerkers. Het is dan ook niet vreemd dat het beleidsgebied dat zich bij uitstek richt op deze cruciale productiefactor gepromoveerd wordt tot strategische partner “par excellence” en dat gezien het belang ervan dit niet een zaak is van een stafafdeling sec maar in de gehele organisatie moet zijn verankerd. Dit heeft natuurlijk
grote gevolgen voor de wijze waarop de hr functie moet worden vormgegeven. Een van de meest opvallende ontwikkelingen die in de praktijk waarneembaar is dat de hr functie meer en meer wordt aangesproken op haar toegevoegde waarde. Lange tijd is dat juist het grote taboe geweest in dit specialisme. Het gold lange tijd als een beleidsgebied dat niet gericht was op echte strategische vraagstukken van een organisatie en daar dus ook niet op werd aangesproken .Er is wat dit betreft sprake van een grote cultuuromslag. Van de hr functie wordt meer resultaatgerichtheid verlangd wat betekent dat zij wordt aangesproken op het aantonen van haar toegevoegde waarde ook in financieel- economische termen. Op dit gebied is er ook in instrumentele zin een grote ontwikkeling gaande: meer en meer komen er geschikte instrumenten beschikbaar zoals de “hrscorecard” (Becker cs. 2001) en de “human capital monitor” (Mayo 2001). De vraag naar de aantoonbaarheid van de bijdrage van hrm is inmiddels uitgegroeid tot een van de belangrijkste vragen in het wetenschappelijk onderzoek op dit beleidsgebied . Op dit moment is er een aardige hoeveelheid onderzoek vooral uit de USA beschikbaar (zie voor een overzicht Paauwe 2004)), waarin getracht wordt een positief verband aan te tonen tussen praktijken van hrm en de performance van een organisatie. Het meest bekend en invloedrijk zijn het onderzoeken van Becker, Huselid en Ulrich (2001) waarin is aangetoond dat ondernemingen die wat zij noemen “High Performance Work Practices” (ook wel HPWS genoemd) toepassen over het algemeen een hogere winst en “return on investment’’ kennen dan hun concurrenten die dit niet doen. Onder deze praktijkenvallen zulke uiteenlopende zaken als resultaat afhankelijk beloning, teamwerk, prestatiesturing etc. Ondanks dit positieve resultaat heeft dit onderzoek heel veel vragen en discussie opgeroepen. Deze betreffen onder andere de volgende: a. Hoe zit die relatie precies? b. Zit de verklaring wel in de praktijken? c. Is de graadmeter van succesvol hrm af te lezen aan economisch succes alleen? 1.1 Kip of het ei? Het gaat om de richting van het verband tussen hrm en performance. Leiden HPWSpraktijken nu tot meer economisch succes of is het eerder zo dat succesvolle bedrijven meer middelen en mogelijkheden hebben om in dergelijke praktijken te investeren. Hoewel Becker cs (2001) zelfs een bepaalde vaste formule hebben vastgesteld wat precies het effect is van HPWS praktijken op de economische performance (zie ook Rucci cs. 1998) ) blijft men toch in het ongewisse over wat nu oorzaak en gevolg is. Het gekozen onderzoeksdesign laat een dergelijke uitspraak ook niet toe. Een dergelijk onderzoek zou om het precieze effect van hrm praktijken vast te kunnen stellen alle andere factoren factoren/variabelen die eveneens op de performance van een onderneming invloed hebben constant moeten houden. Als men ervan uitgaat dat een voorzichtige schatting uitwijst dat honderden verschillende factoren inwerken op het winstcijfer of de ROI is dat een welhaast onmogelijke zaak. Er wordt wat dit betreft niet voor niets gesproken over de “black box van performance”. Hoewel allerlei managementgoeroes ons het tegendeel voorhouden bestaat er geen bepaalde “best practice” of formule voor succes. De reden daarvoor is simpel gesteld, dat we uit de enorme complexiteit van factoren en nog meer de relaties daartussen geen uitspraak kunnen doe wat nu de ultieme verklaring is voor succes. Als die er was hadden we die al lang ontdekt en zouden ondertussen alle ondernemingen succesvol zijn. Op de performance van een organisatie hebben zoveel factoren invloed die bovendien niet altijd kenbaar zijn dat de bijdrage van bijvoorbeeld HPWS praktijken aan de winst of aandeelhouderswaarde nogal ondoorzichtig wordt gemaakt of zelfs teniet wordt gedaan.
1.2 Praktijken? De hierboven vermelde ondoorzichtigheid van de bijdrage van hrm heef ook te maken met het feit dat er van een directe relatie tussen praktijken en de economische performance geen sprake is. Het eventuele effect van hrm praktijken verloopt nu eenmaal altijd indirect dat wil zeggen via het gedrag, houding en motivatie van werknemers. Met nieuwe praktijken als competentiemanagement, persoonlijke ontwikkelingsplannen, resultaatgerichte beoordeling en prestatiesturing om maar wat te noemen probeert men de motivatie, betrokkenheid en prestatiegedrag van werknemers te verbeteren en zo de totaalprestatie van de organisatie te verhogen. En hier wringt zich onder meer de schoen als het gaat om de veronderstelde universele effecten van praktijken op het gedrag en de houding van werknemers. Alle werknemers reageren nu eenmaal niet hetzelfde op dezelfde praktijken en soms zelfs uitgesproken negatief. Ondanks alle goede bedoelingen van bijvoorbeeld competentiemanagement, cultuurinterventies, teamvorming etc., ziet men in de praktijk toch vaak dat dit achterblijft bij de verwachte prestatieverhoging van medewerkers. Is dit mogelijk ook de verklaring waarom in de meeste organisaties hrm praktijken nauwelijks op hun resultaatgerichtheid worden beoordeeld? Er zijn maar weinig organisaties waarvan te voren precies wordt vastgesteld wat de beoogde doelen zijn die men er mee wil bereiken op zodanige wijze dat dit ook aantoonbaar is. Moderne hrm accounting staat in de meeste bedrijven nog echt in de kinderschoenen. Moeten we dan concluderen dat we maar beter kunnen ophouden met al die praktijken omdat de effecten toch moeilijk aantoonbaar zijn? Dat is een wat overhaaste conclusie. Het onderzoek toont alleen aan dat de verklaring voor succes niet direct aan afzonderlijke praktijken kan worden toegeschreven. Meer en meer komt men tot de ontdekking dat de veronderstelde positieve werking van praktijken alleen maar optreedt als er sprake is van een leiding/management in de organisatie die deze praktijken ondersteunt en daar ook naar handelt. Het gaat met andere woorden om de combinatie van praktijken en de wil, mogelijkheid en competentie van de leiding deze in praktijk te brengen. Het operationele management speelt hierin een sleutelrol. De directe gedragsaansturing van medewerkers ligt in hun handen en geen enkele hrm praktijk kan zonder hun medewerking geëffectueerd worden. Dus de verklaring waarom organisaties met bepaalde hrm praktijken meer succesvol zijn ligt dan eerder in de gedrevenheid en betrokkenheid van het management in deze organisaties hieraan ook uitvoering te geven. En dit is niet zomaar met een bepaalde praktijk op te lossen. Het gaat hier in wezen om de mate waarin het strategische belang van human resource management in een organisatie ook daadwerkelijk door de leiding van hoog tot laag wordt onderschreven en in praktijk gebracht. Van het toepassen van praktijken alleen hoeft weinig heil te worden gewacht.
1.3 Performance van hrm Hoewel het voor hrm een normale zaak zou moeten zijn om haar toegevoegde waarde uit drukken in financieel- economische termen en haar energie zich vooral moet richten op de strategische doelstellingen van de organisatie is het niet zo dat haar bestaansreden en de beoordeling van haar succes alleen in deze termen kan gebeuren. Ondanks de erkenning van de noodzaak dat het gezien haar toegenomen strategische betekenis nodig en nuttig is, is het echter ook onmogelijk om alles wat hrm doet in financieel- economische termen uit te drukken en alleen die dingen te doen die dienstbaar zijn aan de business strategie. De belangrijkste reden daarvoor heeft te maken met het feit dat de strategische context van hrm veel breder is dan de business context. Haar belangrijkste context is niet de afzetmarkt maar wat in generieke termen de institutionele omgeving van een organisatie wordt genoemd. Hieronder vallen naast de arbeidsmarkt, arbeidsverhoudingen, sociale wetgeving ook de (veranderende) arbeidsoriëntaties/ verwachtingen van werknemers. Ook op deze gebieden
wordt in het bijzonder van hrm een strategische oriëntatie verwacht en de invulling daarvan kan niet alleen worden bepaald door de strategie van de organisatie op de afzetmarkt. De grote en moeilijke uitdaging waar hrm voor staat is in hoeverre zij in staat is haar strategie ten aanzien van deze inmiddels zeer dynamische contexten te verbinden met - en ondersteunend te laten zijn voor de business strategie. Dat is een andere insteek dan de invulling van hrm eenzijdig door deze laatste te laten determineren, zoals nu overwegend wordt gedaan in allerlei “allignement” en” fit” modellen van hrm.Te meer daar we nu in een tijd leven waarin de strategische performance van de organisatie op deze institutionele contexten bepalend lijkt te gaan worden voor die op de afzetmarkt. Een voorbeeld uit mijn eigen praktijk moge dat illustreren. Onlangs was ik uitgenodigd om deel te nemen aan een strategische sessie van een grote onderneming om mee te denken over een nieuwe hrm strategie. De onderneming ondervond enorme concurrentiedruk op haar markt en was druk bezig een nieuwe businessstrategie te ontwikkelen. Over de inhoud van deze strategie was men het al snel eens. De vraag was nu wat dit voor gevolgen zou hebben voor de invulling van hrm en wel zodanig dat deze versterkend daarop zou inwerken. Volgens het bekende boekje van de bestaande fitmodellen werd een heel patroon van praktijken en instrumenten variërend van competentiemanagement en beloning e.d.ingevuld. Daar was zo te zeggen geen speld tussen te krijgen. Tot ik met de opmerking kwam: Hebben jullie daar ook de medewerkers voor? Toen werd het ineens wat stiller. Schoorvoetend moest de hrm directeur toegeven dat men kampte met een groot verloop, met problemen in het werven van nieuwe competente medewerkers en met de concurrentie van een groeiend aantal ZZPers (zelfstandigen zonder personeel) in de branche. De grootste strategische uitdaging waar de onderneming voor stond speelde in de brainstorming op het hoogste bestuursniveau geen rol van betekenis. In dit specifieke geval kwam heel extreem tot uitdrukking dat voor veel ondernemingen” preferred suppliership” alleen maar mogelijk en te bereiken is met” preferred employership”. 2. “Preferred employership” als sleutel voor bedrijfssucces? Het vraagstuk van “binden en boeien” van medewerkers (Bruel, Colsen 1998) staat gezien de krapte op de arbeidsmarkt bij veel ondernemingen inmiddels hoog op de agenda van strategisch personeelsmanagement. De tekorten aan personeel zijn hier en daar zelfs zo nijpend dat bedrijven gedwongen zijn hun doelstellingen op minder ambitieuze leest te schoeien . Ook lijkt het erop dat meer en meer water bij de wijn van selectiecriteria wordt gedaan om toch maar aan personeel te komen. Premies worden uitgeloofd aan medewerkers die bekenden binnen de bedrijfsmuren weten te lokken en er worden zelfs medewerkers weggekocht bij concurrenten. De concurrentieslag lijkt zich niet langer te beperken tot de afzetmarkt maar zich ook voor te doen op de arbeidsmarkt: iets dat voor ondernemingen in Nederland toch als een nieuw fenomeen kan worden beschouwd. In werkgeversland wordt men zo wel heel hard met het in de ‘human resources’literatuur al veel langer onderkende feit gedrukt dat men voor succesvol ondernemen meer en meer afhankelijk wordt van de inzet en kwaliteiten van de medewerkers. Een van de concepten die in dit verband naar boven is komen drijven is dat van “preferred employer”: een begrip ontleend aan de marketing. Het jargon van personeelsmanagement wordt sindsdien verrijkt met termen als ‘’employer- en employeebranding ” arbeidsmarktcommunicatie en dergelijk meer. Een “preferred employer” is om het eenvoudig te stellen een werkgever die zelfs in een krappe arbeidsmarkt succesvol is in het aantrekken van nieuwe (jonge) werknemers en in het creëren van een arbeidsomgeving die werknemers zodanig motiveert en committeert dat zij niet van plan zijn de onderneming te verlaten zelfs als de concurrent een hoger salaris biedt.
Net zo als op de afzetmarkt de concurrentie de ultieme loef kan worden afgestoken door de status van “preferred supplier” zo iets is ook op het terrein van de arbeidsmarkt haalbaar. Werknemers geven er de voorkeur aan om alleen voor dit bedrijf te willen werken en niet voor een ander concurrerend bedrijf. Veel ondernemingen in deze hachelijke periode van personeelsvoorziening moet dit als muziek in de oren klinken. Het bereiken van die “preferred employer” status maakt je ten slotte immuun voor de fluctuaties op de arbeidsmarkt en geeft je zo een voorsprong op de concurrent. Het is dan ook niet verwonderlijk dat veel bedrijven hun oor te luisteren leggen bij allerlei bureaus die met eenvoudige slagzinnen en technieken snel succes beloven. Zo worden grote sommen geld uitgegeven om het bedrijf als een merkartikel op de arbeidsmarkt te promoten (“employerbranding”), worden “corporate” imago campagnes opgestart en bureaus ingehuurd die zogeheten “best practices” in hun portefeuille hebben of originele “employee benefits” en andere lokmiddelen weten te bedenken voor nieuwkomers op de arbeidsmarkt. Kortom in de eertijds traditionele wereld van personeelsvoorziening heeft zich een culturele omslag voltrokken die eerder te zijn leek voorbehouden aan de snelle wereld van marketing en reclame. Bij deze ontwikkeling wil ik onder de slagzinnen van: “best practices, facelift” en strategische verankering een aantal kanttekeningen plaatsen. 2.1 Best practices Bij veel bedrijven staat om het zo te zeggen het water aan hun lippen. Het gevaar dreigt dan ook dat zij hun handelen op het gebied van personeelsvoorziening op de korte termijn en zo onbedoeld hun strategische personeelsbehoefte op lange termijn frustreren. Korte termijn politiek leidt maar al te vaak tot ondoordachte ad hoc oplossingen die zich momenteel op het gebied van personeelsvoorziening vooral voordoen op wat Bruel (1998) het boeien aspect zou noemen. De slag om personeel lijkt vooral gevoerd te worden op arbeidsvoorwaardelijk vlak. Men probeert elkaar niet alleen op het financiële vlak te overtroeven (via aanvangsalarissen, bonussen, winstdeling- en optieregelingen, aandelenparticipatie) maar ook het aloude pakket van secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden wordt grondig aan de veronderstelde smaak en behoeften van de nieuwkomers aangepast. Naast de traditionele auto, gsm en pc van de zaak wordt geadverteerd met zaken als boodschappendienst, kook- en wasservice, hondenuitlaatdienst en dergelijk meer..Het wachten is nog op de kinderuitlaatservice om de tweeverdiener weer in balans te brengen met zijn privé leven. Vaak worden deze maatregelen aangeprezen als “best practices” en worden modellen aangereikt om zich op dit terrein te ‘benchmarken’ ten opzichte van de belangrijkste concurrenten op de arbeidsmarkt. Hoewel met dit soort initiatieven op korte termijn succes kan worden geboekt is het de vraag of hiermee ook het strategische lange termijn doel wordt bereikt van de opbouw van een loyaal, gecommitteerd en goed presterend personeelsbestand. Eigentijdse motivatie- en commitment theorieën als ook empirische onderzoeken onder “moderne werknemers”hebben het klassieke inzicht nog steeds niet ontkracht dat betrokkenheid en loyaliteit niet kan worden gekocht of gewonnen met arbeidsvoorwaardelijke middelen ( de Moor, 1998, ). Betrokkenheid is een ideëel (emotioneel) en geen materieel vraagstuk. Het is een proces van identiteits- en waardenovereenstemming tussen werknemer en organisatie en dat in de moderne literatuur wordt weergegeven met de term psychologisch contract ( Rousseau 1995). Ook het na-apen van “best practices” is op den duur weinig effectief omdat het indruist wat juist als voorwaarde wordt beschouwd voor betrokkenheid bij een organisatie. Loyaliteit en identificatie wordt namelijk bepaald door uniciteit: het gevoel te willen werken bij die ene werkgever of organisatie. dat wil zeggen bij de organisatie die zich onderscheidt van de vele andere .Men zou wat dit betreft bijna van liefdesrelatie kunnen spreken tussen werknemer en organisatie. In lijn met de “resource base view of the firm” kan men stellen dat alles wat behulp van best practices imiteerbaar, nabootsbaar en overneembaar is uiteindelijk geen
onderscheidend vermogen oplevert (Doorewaard en de Nijs 1998). Het leidt alleen maar tot meer van hetzelfde. 2.2 Facelift Het idee om door middel van moderne reclame- en marketing technieken de onderneming als een aantrekkelijk werkgeversmerk op de arbeidsmarkt te positioneren wekt de suggestie dat je werknemers op dezelfde manier kunt binden als potentiële klanten. Hoewel we niet ontkennen dat ook het binden van werknemers een vraagstuk is waar identiteit, emotie en betekenis een doorslaggevende rol vervullen gaat het toch te ver te veronderstellen dat dit alleen met aansprekende verkooptechnieken van “employer branding” kan worden gerealiseerd. Wie zich zelf verkoopt als aantrekkelijk werkgever moet dit ook in de praktijk waarmaken en het niet honoreren van gewekte verwachtingen is nog altijd een van de belangrijkste redenen van ontevredenheid en daarmee van verloop bij werknemers. Betrokkenheid lijkt vooral te worden gegenereerd door het ontwikkelen van arbeidsrelaties die gekenmerkt worden door een hoge mate van vertrouwen, wederkerigheid, respect en geloofwaardigheid. Leverding( 2000) heeft in zijn “great place to work model aangegeven wat dit betekent voor de wijze waarop de organisatie moet worden ingericht en hoe het lijnmanagement de arbeidsrelatie vorm dient te geven. Open communicatie, transparantie, integriteit, “fairness” om maar wat noemen vergt meer dan het zich naar buiten toe verkopen als een aantrekkelijk werkgever. 2.3 Strategische verankering: de gouden driehoek Het vraagstuk van binden en boeien is ook nog om een andere reden niet met simpele op zich zelf staande marketingtechnieken oplosbaar. Het is een zaak die nauw verbonden is met het overleven als organisatie in de nabije toekomst. Dit geldt zeker voor moderne kennisintensieve en hoog geïnformatiseerde organisaties waar de concurrentieslag uiteindelijk zal worden gewonnen door organisaties die er in zullen slagen hun interne unieke resources slimmer te organiseren en te mobiliseren, waaronder vooral de talenten en competenties van werknemers. Succesvol ondernemen wordt meer en meer werknemers werk: een inzicht dat bijvoorbeeld ook in het veel in praktijk gebrachte instrument als de “balanced scorecard “ van Kaplan en Norton ( 1992 ) concreet tot uiting wordt gebracht. Het denkraam achter dit instrument van gebalanceerde prestatiemeting kan men beschouwen als de gouden driehoek van ondernemingssucces”:
figuur 1 De gouden driehoek van ondernemingssucces Dit denkraam leest als volgt: net zo als een organisatie op de afzetmarkt de status van preferred supplier verwerft door bij de klant ervaren te worden als de leverancier van een uniek product of dienst onderscheidend van dat van de concurrentie, zo kan men op de arbeidsmarkt een soortgelijke status bereiken als (potentiële) werknemers de organisatie ervaren als een unieke werkgever die iets te bieden heeft wat men bij een andere vergelijkbare werkgever niet kan vinden. Waar het echter vooral om gaat is dat voor moderne organisaties de weg naar preferred suppliership in eerste instantie geplaveid wordt door preferred employership. In de moderne kennis- en diensteneconomie kan men succes op de afzetmarkt bereiken als men beschikt over werknemers die bereid en gemotiveerd zijn zich in te zetten voor de ultieme bestaansreden van de organisatie: het leveren van een product/dienst dat door de markt als waardevol wordt beschouwd. Uiteindelijk zorgt dit voor hogere winstmarges het geen weer de aandeelhouders tot tevredenheid kan stemmen. Het vraagstuk van binden en boeien van werknemers is in deze visie een strategische kwestie van het hoogste niveau en dient op dat niveau te worden aangepakt. Een goed voorbeeld van een dergelijke aanpak is de in literatuur veel besproken casus van Sears: een Amerikaanse warenhuisketen ( Rucci 1998, Yeung 1997, zie ook Adams 2007 ). In het streven een “compelling place to work, shop and invest”te worden is de organisatie van boven tot onder op de “schop”gegaan: een proces dat door de raad van bestuur als overlevingsstrategie is geformuleerd en ondersteund. Het bleek een ingrijpende kostbare operatie die uiteindelijk economisch succesvol is uitgepakt naar tevredenheid van aandeelhouders, klanten en werknemers. 3. Perspectief: bouwen aan een werknemersvriendelijke organisatie De grote uitdaging waar organisaties voor staan is een arbeidsomgeving te creëren die tegemoet komt aan de verlangens en doelen van moderne werknemers. Zeker in die sectoren waar bedrijven worden geconfronteerd met een groeiend aantal ZZPers doet zich dit vraagstuk heel acuut voor. Wat is het wat wij als organisatie te bieden hebben dat werknemers ervan weerhoudt voor zichzelf te beginnen? , is de vraag waar het om draait. Wat is nu onze meerwaarde ten opzichte van een ZZPer?, om ons eerdere voorbeeld maar als aansprekend uitgangspunt te nemen. Het antwoord daarop kan niet worden gevonden in
arbeidsvoorwaardelijke termen. Geen enkele onderneming kan werknemers een salaris bieden dat de tarieven kan evenaren die een ZZP per dagdeel declareert. De aantrekkingskracht van een organisatie moet dus een andere inhoud kennen. Uit de hoeveelheid aspecten die tesamen een contourenschets van een dergelijke voor werknemers aantrekkelijke organisatie geeft springt een drietal aspecten er als meest urgent uit nml: organiseren en managen vanuit een eigentijdse visie op productiviteit van werknemers, het hanteren van een brede oriëntatie op “percieved job control” en het voorkomen van een “holle”HRM retoriek. 3.1 Modern concept van productiviteit Het is frappant hoe veel organisaties in deze tijd van informatietechnologie en de dominantie van kennis en conceptuele arbeid hun organisatie en management nog altijd baseren op een productiviteitsconcept dat hier niet meer bij past. Organisaties zijn goeddeels nog gestructureerd op het ouderwetse idee dat tijd en aanwezigheid van werknemers de belangrijkste garantie zijn voor productiviteit van werknemers. .De productiviteit van veel werknemers kan niet meer op deze manier worden veilig gesteld en dus ook niet meer als grondslag worden genomen om een organisatie te structureren en als dominant principe in het management van werknemers te hanteren. Inputmeting heeft weinig zin in een situatie waarin arbeid zelf virtuele trekken gaat vertonen en het vaak niet meer zichtbaar is hoe en waar werknemers hun werk doen. Het enige wat telt is het uiteindelijke resultaat van hun werk dat grotendeels bepaald wordt door hun persoonlijke gedrevenheid en competenties. Het is niet voor niets dat in alle moderne literatuur het woord vertrouwen een prominente plaats inneemt. Moderne organisatievormen en het daarbij behorende management proberen een grote resultaatgerichtheid van werknemers te koppelen aan een hoge betrokkenheid van werknemers. “High performing” organisaties zijn paradoxaal per definitie en tegelijkertijd ook ” high trust” organisaties. Het management staat dus voor de grote uitdaging aan deze dualiteit vorm en inhoud te geven. Het alleen maar sturen en organiseren op harde resultaten leidt uiteindelijk tot het aantasten van de voorwaarden waaronder moderne werknemers goede prestaties willen leveren en het zal zeker geen bonus opleveren als aantrekkelijke werkgever 3.2 Percieved job control Een belangrijke reden waarom werknemers kiezen voor een ZZP bestaan heeft naast de financiële aspecten ook te maken met het feit dat dit hen meer mogelijkheden geeft het werk af te stemmen met hun eigen persoonlijke wensen en voorkeuren. Je kunt zelf kiezen welke project je wel of niet aanneemt en je kunt naar eigen inzicht de tijd invullen en besluiten wanneer vrij te nemen. De inhoud van deze “percieved job control” werd tot voor kort vooral gedefinieerd in termen van wat men interne controle zou kunnen noemen. Geeft de inhoud van het werk mij voldoende ruimte en mogelijkheden om mijn talenten te ontwikkelen en te benutten. In deze tijd komt daar toenemend een externe dimensie bij welke bekend staat onder de noemer van “work-life balance” In ons tijdsgewricht speelt tijd en tijdsbeleving een steeds grotere rol in het bestaan van werknemers. Er wordt in dit verband gesproken over “competing values” tussen werk en privé. Zowel in het werk als vanuit het privé bestaan is er sprake van een toenemende druk op tijdsbesteding . Het algemene beeld is dat organisaties nogal conservatief en weinig innovatief met deze stress veroorzakende problematiek voor werknemers omgaan. Organisaties die de klassieke opvattingen over tijdsbesteding in het werk doorbreken en betere mogelijkheden bieden aan werknemers de eisen vanuit het werk en privé bestaan te combineren, kunnen zich daarmee een onderscheiden positie verwerven op de arbeidsmarkt. Onderzoek op dit gebied wijst ook nog eens uit dat dergelijke organisaties ook hoger scoren in termen van betrokkenheid en productiviteit (Naegele, 2003)
3.3 Geen hrm retoriek Tegenwoordig tref je bijna in elke “mission statement” van een organisatie de uitspraak aan dat werknemers beschouwd worden als de belangrijkste “asset” en hun bijdrage als van bijzonder strategisch belang wordt erkend. Maar ook hier is de “proof of the pudding the eating” . Wie een dergelijke uitspraak doet moet daar ook naar handelen. Niets is fnuikender voor de betrokkenheid en inzet van werknemers als ze ervaren dat dit maar loze kreten zijn. De houding en het gedrag van het lijnmanagement is hierin cruciaal. Zij zijn het die op operationeel niveau handen en voeten moeten geven aan deze uitspraken. De grootste uitdaging voor organisaties is dan ook het ontwikkelen en verkrijgen van een leidinggevende staf die in staat is om “soft” en “hard control” met elkaar te verbinden . Dit stelt hoge eisen aan de competenties van leidinggevenden maar vraagt ook om een consequente ondersteuning vanuit de top van de organisatie. Voor hrm houdt dit onder meer in dat zij als belangrijkste taak op zich neemt dat lijnmanagers meer oog krijgen voor het economische belang van hr aspecten in hun werk en dat deze managers niet alleen meer worden beoordeeld op harde financiële resultaten.
Literatuur Adams, Jeremy (2007). Managing people in organizations. Houndmils: Palgrave MCMillan Becker,B., Huselid, M. and Ulrich,D. (2001). The HR Scorecard: Linking peope, strategy and performance. Boston,MA: Harvard Business School Press. Boxall, Peter and John Purcell(2008). Strategy and human rsource management. Second edition.Houndmills: Palgrave MC Millan Bruel, M en C. Colsen (1998). De geluksfabriek; over het binden en boeien van mensen in organisaties. Schiedam: Scriptum Books Doorewaard, H en W. de Nijs (1999). Organisatieontwikkeling en Human Resource Management. Houten: Lemma Kaplan, R and D. Norton (1992) The balanced scorecard: measures that drive performance. In; Harvard Business Review. Pag. 71-79 Mayo,A. (2001) The human value of the enterprise. London: Nicholas Brearly Moor, W. de, (1998)Arbeidsmotivatie als Managementinstrument, Houten: Bohn,Stafleu Leverding, L (2000), Creating a Great Place to Work, www.greatplace to work.com Nijs, W. de (2000), Human Resource Management: Een nieuwe identiteit voor personeelsmanagement? Oratie, Nijmegen. Naegele,G., Barkholdt,C. (2003) A new organisation of time over working life .Luxembourg : European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions. Paauwe, J. (2004) HRM and performance : Achieving long-term viability. Oxford : Oxford University Press Poelmans,S..Y., Chinchilla,N., and Cardona,P. (2003). The adoption of family – friendly HRM policies : Competing for scarce resources in the labour market. International Journal of Manpower 24 (2), 128-147 Rucci,A., S.P Kirn and R.T. Quinn (1998), The employee-costumer-profit chain at Sears. Harvard Business Review, 83- 97 Tomer, J.F. (2001) Understanding high performance work systems: The joint contribution of economics and human resource management. Journal of Socio-Economics, 30 (1), 63-73.
Wax, A.L. (2004). Family-friendly workplace reform: Prospects for change. Annals of te Amercan Academy of Political and Social Science 596 (0), 36-61 Yeung, A. en B. Berman (1997), Adding Value Through Human Resources. Human Resource Management, no.3. pag 321-335. CV Willem de Nijs is hoogleraar strategisch personeelsmanagement binnen de opleiding bedrijfswetenschappen aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Zijn belangstelling richt zich vooral op het management van nieuwe arbeidsrelaties vanuit het perspectief dat in moderne organisaties de bron van concurrentievoordeel gelegen is in de kwaliteit van menselijk en sociaal kapitaal.
