Afstemming van Human Resources and Business Performance Management

Afstemming van Human Resources and Business Performance Management. Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com

De ‘High Performance’ Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. „High level of dissatisfaction with the status quo is institutionalised‟ 2. „We can and we will do it „(high level of self confidence) 3. „We want US to do it‟ (the sense of US, alignment towards a common vision) 4. „Change is an opportunity and not a problem‟ 5. „Intensity‟

Hoe een hoogperformante organisatie creëren via een geïntegreerd strategisch besturingsproces?

www.bmcons.com

-2-

Besturingsproces

“Visioning” Process

Performantie Management

Prestatiemeting

Missie, doelstellingen, strategie

Bijsturingsactie

Te besturen eenheid

www.bmcons.com

-3-

Strategisch besturen: Doelstelling

Een proces van motivering van managers en alle medewerkers van een organisatie om hen ertoe aan te zetten hun activiteiten af te stemmen op de strategie van de organisatie om deze toe te laten haar doelstellingen en missie maximaal te realiseren op een efficiënte en effectieve manier

www.bmcons.com

-4-

Hoe prestatiemotivatie sturen?

Behavior

Self-Determined

Nonself-Determined

Motivation

Regulatory Styles

Extrinsic Motivation

Amotivation

NonRegulation

External Regulation

Introjected Regulation

Identified Regulation

Controlled motivation Perceived Locus of Causality

Relevant Regulatory Processes

www.bmcons.com

Impersonal

Nonintentional, Nonvaluing, Incompetence, Lack of Control

External

Somewha t external

Compliance, Self-control, External Ego-Involvement Rewards Pride Internal Rewards

Intrinsic Motivation

Intrinsic Regulation

Integrated Regulation

Autonomous motivation Somewhat internal

Personal Importance, Conscious Valuing

Internal

Internal

Congruence, Awareness, Synthesis With Self

-5-

Interest, Enjoyment, Inherent, Satisfaction

Performance motivation, satisfaction and personal well being go hand in hand

Results

Motivation

Performance

Satisfaction

Personal well being

autonomous motivation

_______________________________________________________ Psychological needs

sense of Autonomy

Drivers

Freedom Choice opportunities for self direction

positive feedback reward appreciation meeting a target

secure relations participative processes strategic dialogue

Undermining factors

threats procedures pressured evaluations imposed goals

negative feedback punishments ignoring too difficult targets

lack of care

www.bmcons.com

Competence feeling Relatedness

ignoring

-6-

Elementen van het ‘visioning’ process Trends in de omgeving

Missie

Waarden

Doelstellingen

Strategieën

Strategische initiatieven

www.bmcons.com

Welke tendensen beïnvloeden onze organisatie?

Welke rol moeten wij vervullen?

Wat willen wij realiseren?

Hoe kunnen we onze doelstellingen waarmaken?

Welke acties moeten we nemen?

-7-

Missie ■ Beschrijft de rol, de opdracht van de organisatie ■ Deze rol/opdracht wordt gevraagd door de stakeholders ■ Checklist □ Hebben we aan alle stakeholders gedacht ? □ Is er een gebiedsomschrijving nodig ? □ Is de missie niet te eng ?

□ Differentieert de missie ons ? □ Is de missie inspirerend ?

www.bmcons.com

-8-

Voorbeeld: Missie van een OCMW Het is onze missie om (I) als vormgever van een structuur van sociale netwerken in de gemeente en in collegiale samenwerking met eerste lijn zorgverstrekkers, maatschappelijke dienstverleners en andere OCMW‟s (1) Het welzijn te bevorderen van personen en gezinnen (2) Met kennis van zaken op een vriendelijke, correcte en efficiënte manier de problemen van onze cliënten op te lossen (3) Een kader te creëren dat andere maatschappelijke dienstverleners toelaat hun specifieke deskundigheid ter beschikking te stellen van onze cliënten (4) Een stabiele werkomgeving te creëren waar medewerkers gemotiveerd kunnen werken en gewaardeerd worden (II) Als lokaal opvangcentrum en in samenwerking met integratiebevorderende dienstverleners politieke vluchtelingen en vreemdelingen te begeleiden en hierdoor bij te dragen tot hun inburgering in onze maatschappij

www.bmcons.com

-9-

Doelstellingen ■ Beschrijven de, door de dominante coalitie, op lange termijn gewenste toekomst van de organisatie □ Welke organisatie willen we worden ? □ Hoe zien we onszelf binnen X jaar ? Lange termijn doelstellingen: – Inspireren, zijn niet te kwantitatief, zijn niet te eng gedefinieerd in de tijd, mogen „utopia‟ in zich dragen – Ze kunnen liggen op economisch, sociaal en maatschappelijk vlak

Korte termijn doelstellingen: – Zijn kwantitatief, specifiek, hebben een realisatiedatum, zijn uitdagend maar haalbaar

■ Checklist □ Zijn onze doelstellingen een uitdrukking van onze diepe verlangens? □ Zijn de gedefinieerde doelen geen middel om een hoger doel te bereiken?

www.bmcons.com

- 10 -

Waarden ■ Beschrijven de diepste overtuiging en van de organisatie ■ Helpen leden van de organisatie begrijpen welk gedrag van hen verwacht wordt, zelfs indien regels of specifieke principes ontbreken

www.bmcons.com

- 11 -

Waarden: voorbeelden ■ Integriteit ■ Verantwoordelijkheid ■ Zorgzaamheid ■ Goedheid ■ Enthousiasme ■ Liefde ■ Openheid ■ Oprechtheid ■ Respect

www.bmcons.com

- 12 -

Strategieën Beschrijven de geoptimaliseerde manieren om onze doelstellingen te realiseren. ■ Corporate Strategy: Portfolio Strategy

« In welke product-markt combinaties moeten wij actief zijn? »

■ Competitive Strategy: concurrentiestrategie

« Hoe moeten wij ons concurrentieel opstellen in elk van de product-markt combinaties? »

www.bmcons.com

- 13 -

De strategiekaart van een zorginstelling voor gehandicapten De referentie zijn in zorg voor personen met een handicap

Beheersing kosten in de overhead diensten

Geïntegreerde zorg

Organische groei

Goede externe intersectorale samenwerking

Tevredenheid zorggebruikers

Breed zorgaanbod

Goede relaties met familiaal netwerk van de zorggebruikers

Aangename werkomgeving

www.bmcons.com

Gezond financiëel evenwicht

Deskundig en geëngageerd personeel

Efficiënte processen

Gerichte selectie, vorming en begeleiding van medewerkers

- 14 -

De strategiekaart: sterkte/zwakte analyse De referentie zijn in zorg voor personen met een handicap


Geïntegreerde zorg

Organische groei



Breed zorgaanbod



www.bmcons.com





- 15 -

De strategiekaart: Bepaling van de strategische prioriteiten De referentie zijn in zorg voor personen met een handicap



Geïntegreerde zorg

Organische groei



Breed zorgaanbod 1 Goede relaties met familiaal netwerk van de zorggebruikers


Efficiënte processen 2


www.bmcons.com


3

- 16 -

De strategiekaart: Planning van strategische initiatieven De referentie zijn in zorg voor personen met een handicap



Geïntegreerde zorg

Organische groei



Breed zorgaanbod




Strategisch Initiatief


www.bmcons.com


Strategisch Initiatief Strategisch Initiatief

- 17 -

Balanced Scorecard: bepaling van de kritische prestatieindicatoren De referentie zijn in zorg voor personen met een handicap



Geïntegreerde zorg

Organische groei



Breed zorgaanbod




Prestatieindicatoren


www.bmcons.com


Prestatieindicatoren Prestatieindicatoren

- 18 -

The Balanced Scorecard: Indicatoren linken aan strategie

Hoe ziet onze toekomstvisie eruit ?

Om onze visie te laten slagen, hoe moeten wij ons onderscheiden ?

Missie Doelstellingen Strategie

Onze Aandeelhouders

Onze Klanten

Onze Interne Processen

FINANCIËLE FOCUS

FOCUS OP KLANTEN

INTERNE FOCUS

Onze capaciteit om innovatief te zijn en te groeien MENSEN EN LEREN

Wat zijn de kritische succesfactoren?

Wat zijn de kritische performantieindicatoren ?

BALANCED SCORECARD

www.bmcons.com

- 19 -

Afstemming van strategische initiatieven, streefcijfers, prestatie-indicatoren en strategieën •Beschrijving succesfactor

•Strategiemap

•Innovation & Learning

•Internal Processes

•Customers

•Financial

•Coherente samenhang van de kritische succesfactoren die de basis moeten vormen van de realisatie van de doelstellingen op lange termijn

•Indicatoren

•Beschrijving van wat essentiëel is voor de realisatie van de strategie

•Hoe meten we in welke mate de strategie werkelijkheid wordt ?

•streefcijfers

•Initiatieven

•Welke prestatiedoelstellingen willen we realiseren?

•Welke verbeteracties zullen ons toelaten om de gestelde prestatiedoelstellingen te realiseren?

•Meest toonaangevend WZC uit de regio worden

•Balanced Scorecard -Zorg op maat van de bejaarde •Betaalbaarheid van de zorg

•Optimale bezettingsgraad

•Kwaliteit van de zorg

•Gedifferentiëerd zorgaanbod

- Respect voor elke bejaarde als individueel persoon

1. % van nieuwe bewoners met in-take gesprek met de familie 2. Aantal kamerbezoeken in functie van aandacht geven

•Initiatieven 1. 100% 2. 2 kamerbezoeken per week per verpleegkundige/ verzorgster

•2] werkgroep oplijsting van tijdverspillers

•Goede transmurale samenwerking •Betrokken en deskundig personeel •Goede relatie met doorverwijzers

www.bmcons.com

•1] Receptioniste verantwoordelijk geven voor de regeling van de afspraken + opmaak checklist

•Vorming en begeleiding van het personeel

- 20 -

Ontwikkeling van een Strategiegefocuste Organisatie

www.bmcons.com

- 21 -

Principes van de Strategiegerichte Organisatie 2.

Beschrijven van de strategie in operationele termen

A. B. C. D. E.

Strategy map Balanced Scorecard Streefcijfers bepaald Strategische Initiatieven bepaald Verantwoordelijkheden gedefinieerd

3.

Alignering en cascadering

A. B. C. D. E.

Corporate rol duidelijk gedefinieerd Alle deelentiteiten afgestemd op de strategie Alle ondersteunende diensten gealigneerd externe partners afgestemd op de strategie Raad van Bestuur gealigneerd

1.

Mobiliseer tot verandering dankzij sterk en motiverend leiderschap

A. B. C. D. E. F.

Commitment van de top leiding Case for change duidelijk bepaald Betrokken leadership team Visie en strategie helder omschreven Nieuw besturingsproces is duidelijk Projectleider aangeduid

Balanced

5.

Strategie als continu proces

Scorecard

A. B.

Organization

C. D. E. F. G.

BSC-KPI rapporteringssysteem opgezet Periodieke strategische prestatie-evaluatiemeetings ingepland Vertaling van acties in budget HR and IT planning gelinkt aan strategie Proces management gelinkt aan strategie Kennisdeling gelinkt aan strategie Overkoepelende strategiecoördinator (Office of Strategy Management) aangesteld

4.

Motivatie van iedereen voor de strategie

A. B. C. D.

Strategisch bewustzijn bij iedereen Persoonlijke objectieven gealigneerd Geïntegreerde prestatiebeloning Competentie-ontwikkeling gealigneerd

Bron: Kaplan & Norton (2004), Strategy Maps www.bmcons.com

- 22 -

Principes van de Strategiegerichte Organisatie

3. A. B. C. D. E. F.

2.


A. B. C. D. E.


Alignering en cascadering Corporate rol duidelijk gedefinieerd Alle deelentiteiten afgestemd op de strategie Alle ondersteunende diensten gealigneerd externe partners afgestemd op de strategie Raad van Bestuur gealigneerd

1.


A. B. C. D. E. F.


Balanced

5.


Scorecard

A. B.

Organization

C. D. E. F. G.


4.


A. B. C. D.



- 23 -

Afstemming van de Human Resources Performance Management op de strategie ■

Onderscheid tussen:

□

Human Capital Performance, people and learning perspective van de BSC, bv. ●

Competenties in de verschillende job families

●

Worksforce readiness for strategy

●

Motivatie van de medewerkers

●

Medewerkerstevredenheid

●

Beleving van de waarden

●

Kwaliteit interne communicatie

●

Interne knowledge sharing

□

www.bmcons.com

Performance van de HR afdeling, ●

Business kennis van de HR medewerkers

●

Aantal openstaande vacatures

●

Kostprijs per aanwerving - 24 -

The Human Resources Department Strategy Map Customer Satisfaction

BU performance

Revenue growth

HR performance

Strategic alignment

Multifunctional workers

competencies

Employee satisfaction

Training

Employee retention

Quality of career planning

Business understanding of HR people www.bmcons.com

Cost

Management

Commitment

Winning culture

Lead time

Quality of recruitment

External relations

Company image

- 25 -

The Human Resources BSC: example

Critical Success Factor

Measure

Ownership

•Commitment

N° of proposed improvements

HRdpt,Site

•Management Competencies

Job coverage ratio

HRdpt

•Multifunctional workers

N° of workers with >2 jobs

HRdpt,Site

•Winning Culture

Survey

HRdpt,Site

•Employee Satisfaction

Survey

HRdpt,Site

•Employee retention

N° of free leaves

HRdpt,Site

•Training

N° of training days

HRdpt,Site

•Strategic alignment

N° of employees informed

Site

•Quality of career planning

% of people with career plan

HRdpt

•Quality of recruitment

% of leaves after < 2 months

HRdpt

•Company image

N° of job sollicitations

Corporate

•external relations

N° of presentations in schools

HRdpt

•Business understanding in HR

N° of days business training

HRdpt

www.bmcons.com

- 26 -



A. B. C. D. E.


3.


A. B. C. D. E.


4. A. B. C. D.

www.bmcons.com

1.


A. B. C. D. E. F.


Balanced

5.


Scorecard

A. B.

Organization

C. D. E. F. G.


Motivatie van iedereen voor de strategie Strategisch bewustzijn bij iedereen Persoonlijke objectieven gealigneerd Geïntegreerde prestatiebeloning Competentie-ontwikkeling gealigneerd

Bron: Kaplan & Norton (2004), Strategy Maps - 27 -

De strategiekaart: afstemming van de persoonlijke objectieven op de strategie De referentie zijn in zorg voor personen met een handicap



Geïntegreerde zorg

Organische groei



Breed zorgaanbod




Persoonlijke objectieven

Persoonlijke objectieven Aangename werkomgeving

www.bmcons.com



- 28 -

Afstemming van persoonlijke objectieven met de strategie map Departementele KSF (Key success factor in de strategy map)

Persoonlijk objectief: mijn bijdrage tot de implementatie van de departementele strategie

patiententevredenheid

Vermindering van het aantal klachten in onze afdeling

Prestatieindicator (KPI)

Maatstaf: aantal klachten

Performance target

Target: daling met 30%

www.bmcons.com

- 29 -

De strategiekaart: afstemming van evaluatie en beloningsystemen op de strategie De referentie zijn in zorg voor personen met een handicap



Geïntegreerde zorg

Organische groei



Breed zorgaanbod





Persoonlijke objectieven Aangename werkomgeving

Evaluatie en beloning www.bmcons.com



- 30 -

De Persoonlijke Balanced Scorecard

Perspective

Objective(s)

Measure(s)

Weight

Financial

Ensure revenue is retained from my customer group

Retention Rate

25 %

Customer

Ensure my customer group’s needs are met in a timely and efficient manner

Satisfaction In My Customer Group

10 %

Pro-actively reach out to my customer group and understand their needs

% of Customers Achieving their Financial Goals

35 %

Build account plans and accurate profiles for my customer base

Milestones Completed on Initiative

10 %

Implement CRM Initiative

Milestones Completed on Initiative

10 %

Communicate to the management team when new tools and technology are needed

Number of knowledge sharing sessions

10 %

Internal Process Perspective

Learning & Growth Perspective •3 1 | www.bmcons.com

- 31 -

De strategiekaart: afstemming van competentiemanagement op de strategie De referentie zijn in zorg voor personen met een handicap



Geïntegreerde zorg

Organische groei



Breed zorgaanbod




Competenties competenties Aangename werkomgeving

www.bmcons.com


competenties

- 32 -



A. B. C. D. E.


1.


A. B. C. D. E. F.


Balanced

3.


A. B. C. D. E.


Scorecard

5.


A. B.

BSC-KPI rapporteringssysteem opgezet Periodieke strategische prestatieevaluatie- meetings ingepland Vertaling van acties in budget HR and IT planning gelinkt aan strategie Proces management gelinkt aan strategie Kennisdeling gelinkt aan strategie Overkoepelende strategiecoördinator (Office of Strategy Management)

C. D.

Organization

E. F. G.

4.


A. B. C. D.



- 33 -

Strategisch besturen als een continu proces ■ ■

■ ■

Periodieke strategische performantie opvolgingsvergaderingen Evaluatie van de status van de lopende strategische initiatieven Bepaling & validatie van nieuwe strategische initiatieven Vertaling van de acties in budget

www.bmcons.com

- 34 -

Resultaat van de implementatie van de SFO

Value creation and showing results

■

www.bmcons.com

□

By doing the right things right

□

By doing what we say, and

□

By doing it consistently

■

Not only delivering “good” but “great” performance

■

ACHIEVE and RETAIN results

- 35 -

www.bmcons.com

- 36 -

Q&A B&M Consulting (Belgium Office) Antoon De Pesseroeylaan 58 9831 Sint-Martens Latem - Belgium T: +32 (0)9 245 68 01

B&M Consulting (Swiss Office) Avenue Perdtemps 17 1260 Nyon - Switzerland T: +41 (22) 361 23 44

www.bmcons.com

Afstemming van Human Resources and Business Performance Management

Recommend Documents