Internal communication and HR management Training: negotiating techniques, human resources management and conflict management.
Project coordinator: Grabán Zsolt Attila
Authors / szerzők: dr. Kádár Magor, Benedek István Logo design: Korodi Vass Lóránd Print design: IDEA plus
Publishing house / kiadó: Presa Universitară Clujeană
This is a joint handbook publication of the Wilfried Martens Centre for European Studies and the Kós Károly Academy Foundation. This publication receives funding from the European Parliament. The Wilfried Martens Centre for European Studies, the Kós Károly Academy Foundation and the European Parliament assume no responsibility for facts or opinions expressed in this publication or any subsequent use of the information contained therein. Sole responsibility lies on the author of the publication. The processing of the publication was concluded in 2015.
Internal communication and HR management Training: negotiating techniques, human resources management and conflict management.
Handbook on developing personal negotiation techniques
I/1. The general framework/setting of a negotiation I/2. Negotiating parties I/3. The negotiation process: preparation, execution and closing I/4. Negotiation and communication competences I/5. Negotiating in an intercultural environment I/6. Conflict negotiation II/1. Jobs, terms and conditions, performance evaluations II/2. Personal assessment and situation assessment II/3. Recruitment, selection and hiring II/4. Developing HR skills II/5. Development and motivation
Handbook on developing personal negotiation techniques Foreword Our handbook focuses on cooperative negotiation techniques and the thorough self-knowledge of the persons involved in the negotiation. Aggressive, confrontational negotiations cannot always be avoided but we may convert them into a win-win situation in which we may reach a solution acceptable to both sides. We do not intend to summarize the theory of negotiation. We would only like to focus on a few aspects and present them in a transparent, organized way. Theoretical aspects are accompanied by practical examples, illustrations and assessment tests identifying our negotiation style and the willingness to compromise. The material is supported by assessment tasks and the presented methods may be tested in online simulations and practical exercises. What is new about this handbook? The theoretical framework is divided into shorter pieces which may be used in courses (it provides a thorough theoretical background for an entire semester) while the bibliography takes us further and helps to deepen the details. Our tests are common and objective, sometimes they only point in a certain direction and try to offer a snapshot to support the understanding of the presented material and ourselves. Our tests are intended to check whether the material was understood properly and to support synthetic thinking. Some simulations were adopted from others (the indicated sources contain additional sessions as well), some were developed by us. It took a long time to adjust and adapt them but now we pass them on along with the necessary evaluation criteria. We hope to receive your feedback which may help us to add up new details or refine our material. 7
How shall we use it? The manual contains the necessary basic knowledge completed by figures and examples to facilitate a better understanding. Its purpose is to teach the techniques of cooperative negotiation, and this aspect prevails both in the material and the related exercises, presentations and case studies. It is a practical handbook, so it does not necessarily require a linear reading. You may start with the chapter of the person involved in negotiation, and continue with the chapters or parts you consider important. The chapters contain references to the preceding or following ones which, perhaps, may also influence the direction of your navigation through the book. During the training we shall focus on the practical side. The topics and selected parts always adjust to the specificity of the training: the negotiation used in a conflict situation is different from the one used during sales. Presentations may refer to the theoretical framework but the emphasis is on simulation. Based on the expectations and the character of the group, the trainer may decide whether to present the techniques first and then try a few exercises or vice versa. Evaluation and feedback is very important, you may find the appropriate questions and criteria at the end of each chapter. All of them are adaptable, may be transformed and developed further according to the given needs. The selected themes shall always follow the character of the training: negotiation in a conflict is very different from sales negotiation. Presentations may refer to the theoretical framework but simulations are essential: based on the expectations of the team the leader of the training session may decide whether to use the exercises to illustrate the theory, or to present the techniques and methods first and then try to apply them during the exercises. Evaluation and feedback are very important issues, therefore at the end of the exercises you may find a series of related questions and criteria. Each of them may be adapted, modified and developed further in order to achieve a better result. We are, of course, aware that the material is not complete and there will always be new simulations available. We are open to remarks and proposals. We are planning to publish a lecturers’ handbook and a volume of simulations which we are glad to share with you. We organise different programs, workshops and training sessions in the field of cooperative negotiation techniques owing to which participants may become more successful in negotiating. The author 8
1. General framework 1.1. Basic principles Negotiation is generally defined as a discussion process by which two or more parties reach a conclusion acceptable to all. The intensity of the process varies and so does the attitude of the parties involved. According to the definition of cooperative negotiation, the conflict- and retaliation-free process during which we reach an agreement with the other party is called negotiation. In order to reach an agreement we need our partner to think and feel the way we do, but we also need to think and feel the same way he does. The purpose of the negotiation is to lead the conversation in such a way that the answers of other party to be affirmative and bargain until a reasonable middle ground, suitable for both parties is found. The aim is not to convince entirely the other party. Before getting engaged into a negotiation we need to know that: • Before reaching an agreement people have different opinions or could even be in conflict with each other. • We would like to share something with someone and want to reach an agreement with the person. • Each negotiator has a wish, an interest or a point of view at least. • We would like to convince others of something, but others may also convince us. The reason of negotiation: the parties involved may gain more or lose less than if they tried to prevail individually. • Common needs and interests bring the negotiating parties together. • In addition to the common needs and interests there are always a few more or less contradictory elements. Negotiation is possible only if the attitude of the negotiating parties is flexible to some extent.
9
We may use negotiation depending on various situations: 1. Business negotiation. This is the first assosiation coming into one’s mind and it implies the sale of products and services with the corresponding negotiation elements: price, quantity, quality, deadlines, etc. 2. Management negotiation. A negotiation within the organization, the purpose of which is the division of labor and management processes. It usually implies various levels of the organizational hierarchy. 3. Social negotiation. Negotiation between different social groups where the aim is to reconcile various interests. A classical example are union negotiations concerning the employees’ interests (financial benefits, working conditions, safety, etc.). 4. Political negotiations. Negotiations between political interest groups or formations. They reconcile interest, deal with representation, resource allocation and influence issues. 5. Everyday negotiations. Daily interpersonal relation situations which occur in everyone’s family, at work, among friends, in different communities. 1.2. Communication styles Communication styles are generated by the context of communication. These factors are: 1. The context of communication has a physical and a social dimension. 2. The cultural background may affect the aims, purpose and style of communication. 3. Different cultures and subcultures relate to reliability in different ways. 4. The culture of the institution influences the strategic variables related to the addressee of the communication. 5. The cultural background / context influences the structure of the message, the channels and medium of communication as well as the style. Courtesy, intimacy, formalities, familiarity, the proportion and significance of verbal / non-verbal communication are all factors of influence. 6. Scheduling should be reasonable. There are four different communication styles (Dancu, 2000), defined by the following parametres: 1. the purpose of communication (tasks); 2. behaviour during communication; 3. attitude to emotions; 10
4. motivation to change behaviour; 5. the results we expect and reach by a certain communication style. Although tied to personality, styles may change depending on the situation or context. They may be chosen instinctively but usually it is the business environment and the interaction with other persons that decides which to apply. I. The disapproving style Purpose: to identify mistakes, criticism, incrimination, to find a scapegoat. The behavior of the communicator is manifested as follows: he plays the role of a judge and assessor, he uses words carrying a strong emotional load; he does not offer an opportunity for response. This generates resentment and a hostile, defensive behaviour in the listener. The listener will attack or respond by withdrawal from the communication. Expectations implied by this style: the listener shall accept the judgement and power, and shall answer to the concrete or implied threat. Achievements: the listener accepts the situation, recognizes the legitimacy of the blame and agrees with the judgment, in this case they change this strategy of disapproval. This style may be used in situations when someone needs to identify a responsible and other styles an when another style would not produce the desired result. II. The informing, managing style Purpose: to explain or order something. It implies a dominant, controlling behaviour. It recognises individual feelings but does not take them into account. Motivation is simple: this is the task, it has to be done. It contains a certain amount of threat („you have no other choice”). 11
The result may be either passive acceptance or hostility if the situation is ambiguous, but the desire of preventing the orders and actions of the other party may also occur. This style may be used in situations when circumstances are compelling and there is no other way. III. The convincing style Its purpose is to change, reach conciliation and have a project accepted. In order to be convincing the person in the higher position accepts the reasons of the other party. Individual feelings are acknowledged but they do not influence the situation. Motivation: we make the person interested with tangible or intangible rewards but for this we need to know the situation and the other party. The expected results: requirements are met but interest is only short-term. This style may be used when the information concerning motivation is correct, if we tried to solve the problem already but did not manage to, or if we can get a profit. IV. The problem solving style The purpose: to solve problems, identify common interests and participate at common activities. Behaviour during communication: questions asked in order to establish common feelings and interests, gathering information, sharing ideas and opinion. Emotions are recognised, not criticised and they are regarded as a determinant factor of behavior, some feelings are shared openly. Motivation: results are achieved by focusing on the problem, not on people. Results: in most cases problems are solved. This style may be used when we would like to achieve a sustained behavioral change, when we would like to get information and rely on the interlocutor in the execution of a project. 12
1.3. Communication styles - test The more variable we use to describe a style the more accurate the picture becomes. The styles used in communication shall be based on personal characteristics and individuality. The following test is a widely used one which examines 10 criteria and deals with the self-concept of communication as well. Questionnaire Everyone has an idea of themselves as a personal communicator including how to detect their own way of communication or, in other words, communication style. Given that there is no “correct” style of communication, there are no right or wrong answers for the following statements. Please do not spend much time to answer. Mark the first answer that crosses your mind while completing the survey. Please answer as honestly as possible. The responses you may choose from are the following: YES! = you totally agree; yes = you agree; ? = the statement is neutral (you don’t agree or disagree); no = you don’t agree; NO! = you totally disagree. 1. 2. 3. 4. 5.
I feel comfortable with anyone. I laugh easily. I can easily express my admiration towards others. What I say usually affects people. People remember the impressions I leave in them.
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
13
6. 7. 8. 9. 10.
11.
12. 13. 14.
15.
16.
17. 18. 19.
I usually thank for the cooperation to maintain a good relationship. I am a very good communicator. There are certain nervous mannerisms in my speech. I am a relaxed communicator. I am quick at challenging if I don’t agree with someone. I can always recall correctly what the opinion of a certain person was. It is easy to recognise my voice. I am a very precise communicator. I strongly impress people. My nervosity sometimes influences the rhytm or fluency of my speech. I can speak in a relaxed manner when I am tense. When I communicate my eyes mirror exactly what I feel. I often tend to turn things into a drama. I always fint it easy to communicate as an equal with strangers.
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
14
20.
21.
22. 23. 24. 25. 26.
27.
28.
29.
30. 31.
32. 33.
I usually react so that people understand: I pay attention to them. I usually don’t speak much about myself until I get to know the other person. During communication I usually tell jokes and funny stories. I tend to gesture during communication. I am an extremely open communicator. I communicate loudly. I am a good communicator within a group of strangers. In debates I insist on very precise definitions. I most social situations I often request to have a word. It is very easy for me to talk to a person of opposite sex I met for the very first time. I am very accurate while communicating. I can easily interrupt a conversation because I have a strong voice. I often express with my voice and body what I want to communicate. I have a sharp voice.
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
15
34. 35. 36. 37. 38. 39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
I am ready to share personal issues about myself. I can rule social situations. I argue hard. It is difficult to stop once I got involved in an argument. I am always a friendly communicator. I like to listen to people attentively. I usually insist that people document or offer evidence about the things they discuss. I try to take things in hand when I am among people. I find it distracting to get in an unfinished debate. In most social situations I tend to speak a lot. I social situations I am usually very expressive nonverbally. The way I say something usually impresses people. I am very encouraging with people when I communicate. I use many facial expressions while I am communicating.
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
16
48. 49. 50.
51.
I often exagerate in order to emphasize something. I am an extremely attentive communicator. I usually express my feelings openly. If you had to participate in a group of six, with five randomly chosen people you would probably have a better communication style than (please check one):
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
NO!
no
?
yes
YES!
three of them
five of them four of them
two of them
one of them
none of them
Evaluation • We only evaluate 45 statements, statement no. 1, 2, 12, 25, 31 and 33 are „buffers” and we don’t take them into account. Ten subgroups, each of them including four statement will be regarded as individual variables. One subgroup is the image of the communicator and can be interpreted as dependent variable. • We assign the statements the following weighting factors: YES! = 5; yes = 4; ? = 3; no = 2; NO! = 1. Weighting factors for statements marked with F will be applied inversely: NO! = 5; no = 4; ? = 3; yes=2; YES! = 1. • Evaluation for statement no. 51: five of them = 5; four of them = 4; three of them = 3; two of them = 2; one of them = 1; none of them = 0. Characteristics
Score
Score
Score
Score
Friendly
3.
6.
38.
46.
Impressive
4.
5.
14.
45.
Relaxed
8F.
9.
15F.
16.
Arguing
10.
36.
37.
42F.
17
Score
Total score
Attentive
11.
20.
39.
49.
Precise
13.
27.
30.
40.
Expressive
17.
23.
44.
47.
Dramatic
18.
22.
32.
48.
Open
21F.
24.
34.
50.
Dominant
28.
35.
41.
43.
Self image
7.
19.
26.
29.
51.
Summary The most effective way of developing communication skills is to develope the sensitivity by which we can measure up how other people react to our behavior. To do so, however, it is important to give and receive feedback properly, which is not always an easy task. The feedback must be sincere but reasonable, specific, descriptive and personal. The appropriate conduct is very important while receiving feedback. In addition, we should compare as many different opinions as possible. Only in this way will we be able to decide to which extent a life event depended on us, and how much it depended on other people or the environment. Source: Erzsébet Németh: Az önismeret és a kommunikációs készség fejlesztése (2002).
18
1.4. Competitive and cooperative negotiation The aim of negotiation is to establish a common gorund between the parties. The process may start with different attitudes and different negotiation types generate different results. We need to decide which method will be effective, taking into account that beside interests and needs the establishment of a long-term partnership, maintaining the communication as well as the prestige or image-building may also be important. Negotiation attitudes vary from smooth problem solving to conflict situations. The literature distinguishes two basic negotiating attitudes: the competitive (dominant, distributive, positional) and cooperative (integrating, interest-based) attitude. Based on these two we may set up a third, rational attitude as well which is a long-term one. The latter will serve as a basis for interest-based or assertive negotiations.
1.4.1. Competitive negotiation Competitive negotiation follows the traditional script for war or advocacy. It is based on the zero-sum game model: one wins as much as the other loses. It is an aggressive, assertive situation in which authoritarian parties regard the situation as a competition in which both sides want to win and avoid defeat. The goal is to take as much as possible, to bring the other party to its knees so that the final deal looks more like a dictate where the other party surrenders and accept the terms. The agreement may bring big profits but is forcibly accepted, therefore insecure and the relationship is definitely affected. The agreement often does not comply with the expectations of any of the parties but neither of them can accept to lose, so they maintain the disadvantageous situation. Circumstances in which we may apply it: • the object of the negotiation (money, time, satisfaction) is limited; • one of the parties wants to maximize the benefits; • the interest of the parties are either contradictory or mutually exclusive; • current or future conditions are less important than the immediate benefits.
19
Characteristics: • the objects of negotiation remain limited; • the other party is regarded as an opponent; • the victory of one party is the defeat of the other (zero-sum game); • the aim is to achieve as much as possible; • there is only one solution: to get everything; • the process is dominated by offensive measures and tactics. Typical behavior: • high opening position (it starts with high claims); • information is not disclosed; • bluffing; • power show off or threats; • the central issue is not the problem, but the person. The advantages and disadvantages of competitive negotiation: Advantages Trust is not a necessary issue. It does not need to disclose all information. It pay prevent premature reconciliation. It is important if the parties want to reach a compromise. More success on short term. Requires less time.
Disadvantages It may affect interpersonal relationship. Antagonises the group. Limits the possibility of finding solutions. It promotes the rigidity of positions. The result is a compromise even in situations when we may reach a better result. It makes it difficult to focus on the interests and needs, so the parties will stick to only one possible solution. It is instantaneous, it refers only to the present moment, it will be difficult to maintain a future relationship.
1.4.2. Cooperative negotiation Cooperative negotiation is a fairly new negotiation style. The initiator takes into account the needs of the negotiating party, so the end result is 20
satisfying to both of them. It is based on a win-win game model, it searches for solutions benefitial to both sides and maximizes the distributable profit. This attitude creates a credible, trustworthy atmosphere, reduces risk, solutions will be more accepted and the relationship more consolidated. Circumstances in which we may apply it: • when beside distribution we may also involve new opportunities; • when the parties seek long-term agreement; • when the parties’ interests are not mutually exclusive, other interests may be involved in the negotiation; • when the relation between the parties is important. Characteristics: • the objects of the negotiation are not limited (they may not be similar); • the interest of both parties is a long-term agreement; • the emphasis is on interest, not position; • the parties seek objective and fair solutions, acceptable to everyone; • the parties believe that there is an appropriate solution for everyone; • the negotiating parties want to be cooperating partners, not adversaries; • people and contentious issues separate from each other; • the goal is to find a solution in which both sides can be winners. Typical behavior: • the separation of people and problems; • avoiding competing trial; • finding a better solution, joint problem solving; • identifying common solutions; • sharing real information; • identifying and observing the other party’s interests. The advantages and disadvantages of cooperating negotiation: Advantages It leads to agreements that meet the needs and interests of both parties. It helps the development and strengthens interpersonal relationships.
Disadvantages It requires trust. It requires from the participants to disclose and mutually share their information regarding their needs and interests.
21
It favors the formation of a mutual relationship of trust. It leads to cooperative behavior which could be valuable in a further relationship. Mutual satisfaction makes agreements safer and longer lasting.
It conceals the extremely differing values and interests. The process takes time.
1.4.3. Rational negotiation Rational negotiation, which may be regarded as a separate negotiation style, derives from the cooperative one. It places the negotiation on an external basis or approach and not only seeks an agreement and the establishment of a profitable situation but examines the possibilities from an external, objective perspective. This situation requires that all parties describe their situation transparently, realistically and in detail avoiding any deception, distortion or half-truth. In case of disagreement or deadlock we may use objective criteria and indicators (laws, customary law, moral rules, scientific references, etc.) or involve an external expert. In summary, the negotiating positions have the following characteristics (Prutianu, 2000): Negotiation strategy / Characteristics Aim
Cooperative (integrating)
Rational negotiation
Athmosphere, environment
Trustful
Solving the problem People solving a disagreement Neutral
Behavior
Permissive, unders- Agressive, harsh tanding
Participants
Dominant / resignation (distributive) Lasting agreement To win now and relationship Friends Enemies Suspicios, scornful
22
Neutral, rational
Pressure / resignation
Resigns under pressure
Behavior towards conduct
Avoids confronta- It is based on the tion with the will of confrontation the other party between the will of different people It meets the mini- Fake minimum mum requirements requirements Accepts unilateral Expects unilateral failure (loss) in benefits from the order to conclude deal the deal It is good to reach He finds his posian angreement, tion to be the only mutual undersacceptable tanding is important
Expectations Behavior towards the agreement
Behavior towards the solutions
Behavior towards people
Pressure, retaliate
Understands the arguments but refuses to resign under pressure Independent will
High expectations They seek mutually profitable solutions
They imagine the solutions and the decision is taken after the evaluation of every possible solution Willing to make Requires concesPeople and the concessions to sion to preserve problem that needs preserve a good the relationship, to be solved are relationship, consi- harsh behavior with two different issues derate with people people
23
1.5. Behavioral dimension test What are the dimensions of behavior The examination of the dimensions of behavior represent a good approach to communication (behavioral, negotiating) styles; it uses basic communication styles and the principles of self-assertion and, at the same time, refers to the basic Jungian types as well as to the DISC personality assessment. We describe these in detail in different sub-sections of this book, the following test is only a warm-up or possible guide. Like in all similar tests the questions and results are only illustrative as pure type does not exist and cannot even be set up. According to the Jungian types and communication styles we can distinguish four dimension of behavior. For the sake of simplicity they will be characterized by their function and role. The Friend Those belonging to this category are open, indirect, less assertive but warm and reliable. They may sometimes seem indulgent, soft-hearted and resigned. They always seek security, act slowly and take their time to make decisions. This stems from the desire of avoiding the unknown, risky situations. Before taking action or making a decision they want to know how the others will accept their decisions. As most people, Friends are oriented towards all four types. One of their main purpose is to develop a close, friendly, personal relationship with others. They do not like interpersonal conflicts and they sometimes tend to say what they think other people like to hear. They have a natural born sense of counseling and tend to support others in extreme. Their motto is: “Please notice how popular I am”. Friends are able to pay attention to others and usually develop relationship with people who are good listeners as well. They make strong alliances with mutually supportive people. People may enjoy themselves only because they spend their time with a Friend. Friends focus on becoming popular and generating confidence. They find assertive, aggressive behavior irritating. They ask: “How will this af24
fect our personal circumstances and peer relationship?” They are excellent, cooperative and assiduously working team players. Their strength: to become friends with others, take care of them and love them. Their weekness: they are less assertive, hypersensitive and easy to scare. The ideal job for people belonging to this group is in a helping profession: counseling, education, social work, psychology, nursing, parenthood, priesthood and human resource development. In a business environment they like when other people are polite, friendly and accept responsibility-sharing. In a social environment they like if the others are authentic and friendly. We may find family photos and personal items in his desk, personal memories, family and group photos, cheerful paintings and mementos on the wall of his office. Friends are high-touch in a high-tech world. Their office has a friendly, warm atmosphere, the chairs are put next to each other, in a manner requiring cooperation. To make it more flexible and balanced, they have to be able to say no occasionally. They need to perform tasks without hypersensitivity to the feelings of others. They need to move beyond their comfort zone to achieve objectives, which require flexibility and risk-taking. They also need to be able to pass certain matters to others. The Animator Animators are direct and open, animative, intuitive and lively. They may, however, seem manipulative and irritable when the behavior does not correspond to the situation. Animators set a rapid pace. They are spontaneous in their actions and decisions. They rarely deal with facts and details and try to avoid them whenever they can. Their motto is: “Do not bother me with facts.” By ignoring the details they often magnify and generalize facts and figures. They apologise regularly for being wrong: “I did not know all the facts!” They feel better with estimates and assumptions than with exact, empirical data. Their strength: they are enthusiastic, persuasive and delightfully sociable. Their most important weakness: they tend to take part in too many 25
things, they are impatient and short-term in focusing, therefore they get bored quite easily. Animators are the people of ideas. Owing to their persuasive character they are able to motivate others to realize their dreams. They influence other people and they develop their environment by cooperating with them to achieve the results. They seek approval and recognition for their results and performance. They are able to think quickly and independently. Animators are real entertainers. They love audience and successfully involve people in their affairs. They try to cooperate with others rapidly and eagerly. Animators are stimulating, entertaining, talkative and sociable. They tend to work intuitively and like to take risks. They are irritated by tedious tasks and by being alone, and by just not being able to make a phone call at once. Animators are good at jobs in the entertainment business, trade, public relations, hotel industry and other glamorous and popular professions. In business they like quick acting, risk-taking colleagues. In a social environment they appreciate if the others have no inhibitions, are spontaneous and funny. The desk of the Animator is disorganized and untidy but they immediately notice if something disappears. Their office walls are decorated with awards, incentive texts and drawings. Chairs are displayed to suggest a warm, open environment and the need of cooperation. Animators find touching important, so they will shake hands and pat people’s back. They often change their seat when talking with visitors. Animators will never get discouraged if we step too close to them or if we fiddle around their desk. In order to become more balanced and flexible, Animators need to regulate their emotions and schedule. They need to develop a more objective system of thoughts, they need to spend more time with control and organization, they need to deal more logically with their projects and problems. The Thinker Thinkers are indirect and distant. They are interested in analytical processes and persistent, systematic problem solving. From the outside they seem detached, critical and gully. They consciously seek safety and desperately need to be right, therefore they overestimate the data collec26
tion. The search for information leads them to ask lots of specific questions. Their acts and decisions are usually extremely slow and cautious but they rarely miss a deadline. Thinkers have very good problem solving abilities but they could improve their decision-making skills. Thinkers are usually perfectionist, serious and tidy. They pay attention to details and the process, and are irritated by surprises. Their motto is: “Please notice my effectiveness.” They focus on understanding and work, and their goal is to improve the quality of production or service. Thinkers like organization and structure but don’t appreciate too much closeness with other people. They work slowly and precisely by themselves, they regard time as a factor of discipline, and prefer an intellectual environment. They are usually critical towards their own performance. They are usually skeptical and love to see things in writing. Their strength is accuracy, reliability, independence, persistence and organization. Their most important weakness is procrastination and their conservative nature which increases their meticulosity and excessive caution. Their ideal professions are: accounting, planning, programming, sciences (chemistry, physics, mathematics), system analysis and architecture. They are irritated by disorganized, illogical people. In a business environment they expect others to be trustworthy, considerate and professional. In a social environment their sincerity and amenity is appreciated. Their desk is tidy, with clean surfaces. The wall of their office is decorated with his favorite works such as maps, graphs, reports and job-related images. They do not wish to keep in touch and prefer formalities. This is reflected in the functional and not exactly inviting layout of the chairs and tables. Thinkers do not appreciate physical intimacy, they insists on cool handshakes and brief telephone conversations. For a greater balance and flexibility Thinkers may benefit from showing concern and respect towards others, occasionally trying to use time-saving methods, they may benefit also from readily adapting to changes and disorganization and from making a compromise with other parties, from truthfully communicating their decisions regardless of whether they are popular or not and by understanding that their policy is only a guideline and not a law. The director
27
Directors are direct and distant. Their relation with others is task-oriented and based on security and productivity. They accept challenges, they assume power and try to solve the problem. Their administrative and operational promptness is quite considerable, they work by themselves, quickly and convincingly. Other people see them as cool, independent and competitive, especially in business. They want to change their environment to remove any obstacles in the way of their performance. They need maximum freedom to manage themselves and others, they use their leadership skills to win. Their positive characteristics go along with a few negative ones like obstinacy, impatience and aggressiveness. They try to control others, they are less tolerant with the feelings, attitudes and mistakes of their colleagues and subordinates. They like to move forward fast and will not tolerate delays. It is not unusual for them to make a call to someone and say without any formality: “Are you mad? You will destroy the company because of this delay... by the way, I’m Kovacs.” They consider incompetent those who are unable to keep up with their pace. Their motto is: “I want them to do it well and I want it now!” or “It should have been done yesterday!” They are like jugglers who are doing many things at once. Director juggle with three different things at the same time and when they feel satisfied they will turn to a fourth too. They assume more and more are force it to the point when everything collapses. And then they start the whole process all over again. Their extremely high motivation makes them susceptible to workoholism. Key strengths of Directors: the ability to make others work, management and decision-making skills. Common weaknesses include inflexibility, impatience, inability to listen to others and frustration because of other activities they consider useless (like “smelling the flowers”). They are so competitive that, in fact, when he finally allows himself to devote time for “smelling the flowers” they return to their workplace and say: “I smelled twelve today. And you? “ The ideal jobs for Directors: reporter, stock broker, independent advisor, top manager, drill sergeant, ruler. In the business world they like when others are definite, effective, responsive and intelligent. In a social environment they prefer fast, assertive and witty people.
28
Their desk is covered with piles of papers, drafts and other things. The decoration of their office wall suggests power. Directors are very formal and keep a distance both physically and psychologically. Their office is furbished in a formal manner, the large desk is isolated from visitors. They do not like people who go beyond close range, familiarity is not considered a prerequisite in administration. To become more balanced, Directors need to practice paying real attention and to take up a rhythm which creates the impression of a calm person, thy should develop patience, humility and sensitivity. They need to show an interest for others, be more careful and to express in words the reasons which lead to their decision, and to assume the team player role much more frequently. Questionnaire The questionnaire consists of 18 couples of statements and the task is to determine how strongly each couple charactetises our behavior or the behavior of the person we fill it out for. For an easier application we formulated the statements in the first person. When we fill out the questionnaire for a different person, we may change it. For each of the 18 statements share 3 (three) scores between the two statements, according to the extent to which it feels characteristic. The possible variations are: 3-0, 2-1, 1-2, 0-3. (Please fill out the empty cell at the end of each line.) Please note that this questionnaire, similarly to other self-tests, will reflect the actual situation only if we are honest. We recommend not to hesitate much but check the answers that come to your mind first. 1 2 3
A B A B A B
I like to meet new people and establish relationship with them. I don’t like to meet new people and establish relationship with them. I react slowly and deliberately. I react quickly and spontaneously. I avoid to spend time on other people. I spend my time on other people with pleasure.
29
4 5
6 7 8 9
10 11 12
13 14 15
16
A I usually introduce myself at social events. B At social events I wait for others to introduce themselves. A In conversation I usually adapt to the interest of others, even if it turns away from work-related or other obvious issues. B In conversation I usually focus on tasks, work-related issues and other obvious matter. A I am usually not actively ambitious and I can tolerate slow pace. B I am usually ambitious and I cannot tolerate slow pace. A My decisions are usually based on facts or evidence. B My decisions are usually based on feelings, relationships and experience. A I often take part in discussion involving several people. B I rarely take part in discussion involving several people. A I usually like to work in the company of other people and to support them, if possible. B I usually like to work by myself or so that I define the terms of involving others. A I prefer to ask questions and speak cautiously, in conditional. B I prefer to make statements and express my opinion explicitely. A I focus especially on ideas, concepts and results. B I focus on people, interactions and feelings in particular. A I often use gestures, facial expressions and variable tone to illustrate what I say. B I don’t use gestures, facial expressions and variable tone to illustrate what I say. A I usually accept other people’s position (ideas, feelings, interests). B I usually don’t accept other people’s position (ideas, feelings, interests). A My reaction to risks and changes is cautious and predictable. B I react to risks and changes in a dynamic, unexpected manner. A I usually keep my feelings and thoughts to myself and and I only tell others about them if it is my expressed intention. B I find it natural and easy to share and discuss my thoughts and feelings with others. A I usually look for new, different situations and experiences. B I usually look for situations and experiences that resemble the previous ones.
30
17 A B 18 A B
I usually turn with sympathy to other people’s plans and interests. I am usually ruled by my own plans and interests. My reaction to conflict is slow and reserved. My reaction to conflict is quick and direct.
Evaluation Please copy the scores from the righ column of the questionnaire (0, 1, 2 or 3) into this table, in the appropriate row. Then add up the scores in each of the four columns. Open
Reserved
Direct
Indirect
1A 3B 5A 7B 9A 11B 13A 15B 17A
1B 3A 5B 7A 9B 11A 13B 15A 17B
2B 4A 6B 8A 10B 12A 14B 16A 18B
2A 4B 6A 8B 10A 12B 14A 16B 18A
∑
∑
∑
∑
Before starting to analyze your dimensions with the help of the sheet, please indicate by circling the higher value (∑) both in the open - reserved and direct – indirect column. This will show you which is your strength. In other words, whether you are more open or reserved, or more direct or more indirect personality (at least on the basis of your answers). You may now take the interpretation sheet. Interpretation sheet From the totals listed on your evaluation form (∑) please copy the first two highest scores into the following matrix (in the middle, on the vertical 31
and horizontal scale). Thus, at the intersection of two values we will get the category that best characterizes us (if we were honest while answering the questionnaire). For example: on the direct - indirect scale your score was higher in the indirect column, and you gained, let’s say, 17 points; on the open – reserved scale your score is higher in the reserved column and it is, let’s say, 25 - then you belong to the Leading Thinker category.
Frindly
Animating
FRIEND
FRIEND
OPEN 27
Frindly
Animating
ANIMATOR
ANIMATOR
20 I N D I R E C T
Thinking
Leading
Thinking
Leading
FRIEND
FRIEND
ANIMATOR
ANIMATOR
27 Frindly THINKER
20
14 Animating
14 0 14
THINKER
14 Friendly
20
27 Animating
DIRECTOR
DIRECTOR
Thinking
Leading
DIRECTOR
DIRECTOR
D I R E C T
20 Thinking
Leading
THINKER
THINKER
27 RESERVED
This matrix enables more subtle interpretations. Starting from the four major types of behavior we may get to a more differentiated analysis. Please note that – as in other cases – these types are mixed and nuanced, and not appear clearly to anyone’s personality.
32
2. Special negotiation situations Special negotiating situations deserve a special attention not because they occur rarely but because they need to be treated specially. Sometimes the negotiating person knows in advance that the environment and his negotiation partner are peculiar, but it could also happen that he is confronted with the situation only on the spot. For example, in a cross-cultural negotiation where the communication system and habits of the negotiators are different may lead to confusion and misunderstanding, therefore such situations require special attention. The same is valid for conflict negotiations we are already familiar with or developing on the spot. For the latter one we need strong negotiation skills, solid self-awareness, situation awareness, adaptability and willingness to solve the situation. 2.1. Conflict negotiation According to its general definition conflict is a process in which one party considers that the activity of the other party affects or it is likely to affect something valuable for him. Starting from this, a conflict may be treated with understanding or it may be escalating, it can be constructive or destructive, and their assessment is far from clear (Kadar, 2012). Although carrying a negative charge, conflicts are not always harmful. Conflicts can be: • Productive (constructive): ends satisfactorily for both sides, group members reach an agreement and everyone feels good after the tension, sometimes they may solve a problem too. • Unproductive (destructive): the goal is to destroy the other party. This clearly reduces the efficiency and performance of the group, sometimes creating more frustration which may be the source of other conflicts. Such conflicts lead to defensive behavior and contribute to the destruction of the group which in most cases leads to disintegration. After defining the nature of the conflict we may step forward and deal with it. In certain cases we may use crisis management as well. Crisis and 33
conflict management aims to use quick and correct communication. Basic types of conflict resolution (Barlai-Kővágó): 1. Comporomise: the parties agree that each of them will give a little in order to solve the conflict. 2. Competition: one party tries to destroy the other and this continues until one wins against the other. The increased frustration of the defeated party may generate further conflict. 3. Deflection: we supress the conflict and act as it never happened, we don’t stand up for our interests but we don’t cooperate either.
2.2. The characteristics of conflict negotiation We may regard negotiation as a kind of conflict management: by applying the proper conflict management solution we may not only resolve the conflict but make a step forward too (productive conflict). Negotiating in a conflict situation means that either one or both parties feel awkward in it and the factual conflict of interests gets a personal dimension as well. The conflict should be solved so that the parties get strength from it: it should not destroy roles and relationships but develop and strengthen the personality of those involved. Conflict tolerance and involvement depends on personality and experience. We may define a few basic types but the same person may behave differently in various situations. Based on the attitude towards conflict we may differentiate two types: 1. Conflict avoiders; their characteristics: • it is a natural defense mechanism, so most people belong to this category; • increased desire for adaptation, peace and calm; • they will come out defeated from most situations if it is turned into a lifestyle; • sustainable on the long term but sometimes they need to assume the emerging conflicts. 2. Conflict searchers; their characteristics: • they are active, like crowds and changes; • low social sensitivity; • they speak their mind and thus they often generate unnecessary conflicts; 34
• they often feel that other people don’t understand them and this leads them to express themselves even stronger, sometimes generating new conflicts. Regardless of our relationship with the conflict before assuming a conflict it is important to determine, based on the background, whether the conflict is real or fake: 1. Real conflicts (they have a stake) can be treated as it follows: • the right attitude is acceptance; • define the first step and develop the methods of management; • map the available resources and rethink the solution; • find a compromise solution and turn the conflict into a constructive one. 2. Fake (provocative) conflicts can be treated as follows: • the right attitude is ignorance; • we must not react to personal attacks; • calmness is important, we must not get involved emotionally; • we shall step forward, if poissible, and bring up other topics. In inevitable conflict situations we may use several conflict resolution methods, from conflict solution to conflict moderation which involves the presence of a third person as well (Kádár, 2012). Depending on the willingness of the parties and the balance of control, each resolution process follows (more or less) the same steps: • define the situation or problem, • collect ideas and proposals for the solution, • select the best idea and develop the solution, • determine the mode of implementation, • solve the situation or problem by applying the selected method, • control, feedback, • draw the conclusions.
2.3. Negotiation styles and conflict management Negotiation styles play a crucial role in the outcome of the negotiation and maintaining contact. The following model (Thomas-Kilmann) de35
scribes negotiation conflicts and, in a broader sense, interpersonal conflicts too. These five negotiating styles can all be described only in their extreme, representative state. In reality the negotiating parties take up different roles based on their assertiveness and cooperation. We can assess our own style easily if we distribute 30 scores among the five white sections so that a field may be credited to a minimum of 0 and a maximum of 12 scores. The highest value fields will be located along an axis, and the resulting groups are characterized as follows: a. Small entrepreneur: Competitor – Compromise searcher – Avoider b. Maintening leader, den mother: Avoider – Compromise searcher – Adaptable c. Team player: Adaptable – Compromise searcher – Problem solver d. Vezető, építő: Problem solver – Compromise searcher – Competitor As a help for completing the evaluation sheet and to assess your own negotiation style, the basic styles can be summarized as follows (for details see the Negotiation Styles chapter): Competitor (self-validator) I don’t change my opinion... To be completely clear... My opinion is the most sensible... I am sure that my solution is the best... I know this better, so... Do what I say... If you won’t do it,... Avoider (reclusive) I cannot assume responsibility for this... Perhaps we should not discuss this now... Let’s get back to this later... It does not fall under my responsibility... I am not in the position to discuss this... I would rather not get involved in this... Your standpoint is not clear... I would rather not comment this... I don’t have an opinion...
36
Problem solver (cooperative) Let’s do it together... This is my opinion. What’s yours...? What is the problem, in fact...? How could we solve it...? What do we agree upon, and in what does our opinion differ...? Let’s find a common starting point... Let’s take a closer look at the problem. Adaptable (conciliator) This is how I thought... I agree... I am willing to accept... I’ll do what you say... I don’t want to offend you... What do you think about it...? I am glad that we agree on this... You convinced me... Compromise searcher Let’s find a quick solution to... I give a little here, you give a little there... I am willing to..., if you’re also willing... Let’s forget about what separates us... Let us both win instead of losing... Let’s find a solution halfway... Leave all this, let’s be happy with this instead...
2.4. Conflict management test From the following response modes arranged in pairs please select the one that characterizes your own behavior. For each question, select either statement A or B. In case you find neither of them characteristic, please choose the more probable one. 1.
A.
There are situations when I let others be responsible for problem solving.
B.
Instead of discussing something we don’t agree about, I’d rather emphasise the things about which we both agree. 37
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
13. 14. 15. 16.
A.
I try to find a compromise solution.
B.
I try to deal with the things which are important for both of us.
A.
I am incisive about my goals.
B.
I try to spare the feelings of others and save the relationship.
A.
I try to reach a compromise.
B.
I sometimes resing on my own request to give way to others’ wishes.
A.
I constantly look for the other’s assistance in finding the solution.
B.
I try to do all that is necessary to avoid useless tensions.
A.
I try to avoid to cause inconvenience to myself.
B.
I try to get into a winning position.
A.
I try to postpone the issue to have time to think it over.
B.
I yield in certain things if this is mutual.
A.
I am usually incisive in following my goals.
B.
I try to discuss every aspect and disputable issue.
A.
I think disagreement is not always worth the agony.
B.
I don’t regret the effort to follow my own way.
A.
I am incisive about my goals.
B.
I try to find a compromise solution.
A.
I try to discuss every aspect and disputable issue.
B.
I try to spare the feelings of others and save the relationship.
A.
I sometimes avoid to take a position, especially in situations when it would generate a discussion.
B.
I don’t mind if he keeps some of his, if he allows me to keep some of mine.
A.
I propose a common ground.
B.
I’m about to get them to accept my arguments.
A.
I present my thoughts and I am interested in listening to theirs.
B.
I close the debate with rational arguments.
A.
I try to spare the feelings of others and save the relationship.
B.
I try to do what is necessary to avoid arguments.
A.
I try not to hurt other people’s feelings.
B.
I try to convince the others that my standpoint is correct.
38
17. 18. 19. 20.
21. 22. 23. 24.
25. 26.
27.
28. 29. 30.
A.
I am usually incisive about my goals.
B.
I try to do what is necessary to avoid inessential arguments.
A.
I don’t mind giving in if this makes the other person happy.
B.
I don’t mind if he keeps some of his, if he allows me to keep some of mine.
A.
I try to discuss every aspect and disputable issue.
B.
I try to postpone the issue to have time to think it over.
A.
I try to discuss disagreements without delay.
B.
I try to find the best combination between winning and losing, convenient for both of us.
A.
I try to observe the requests of the other party when I negotiate.
B.
I am always ready to discuss the problem directly.
A.
I try to find an intermediate position between his and mine.
B.
I carry through what I want.
A.
I often try to make sure that the solution satisfies all of us.
B.
There are situations when I let others be responsible for problem solving.
A.
If it seems that the other person considers his standpoint important, I try to adjust to his intentions.
B.
I try to convince him to accept compromise.
A.
I try to explain the logic and advantages of my position.
B.
I try to observe the requests of the other party when I negotiate.
A.
I propose a common ground.
B.
I almost always take into account that the solution should be satisfactory for both of us.
A.
I sometimes avoid to take a position, especially in situations when it would generate a discussion.
B.
I don’t mind giving in if this makes the other person happy.
A.
I am incisive about my goals.
B.
I usually look for the other’s assistance in finding the solution.
A.
I propose a common ground.
B.
I think disagreement is not worth the agony.
A.
I try not to hurt other people’s feelings.
B.
In order to find a solution I always share the problem with the other person. 39
Please circle the letters in the table below for each answer given on the questionnaire. Add up the scores at the bottom of the table in accordance with the different types. Competitor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
Problem solver
Compromise searcher
B
A
Avoider
Adaptable
A
B
A
B B
A A B B A B A
B A A
B A B A
B B
B B A
A
A B
B A
B B A A B
A B
B A
B
A A
B B
A B
A B
A A
A
A A
B
40
B
29 30 Σ:
A B
B A
The Theory of Negotiation Styles by Kenneth Thomas and Ralph Kilmann (1974). Test adaptation and translation: Terra Nova Training and Communication Center (2006).
41
Bibliography Barlai Róbert – Kővágó György: Krízismenedzsment, Kríziskommunikáció. BKF – Századvég Publishing House, Budapest, 2004. Fisher, Roger – Ury William: Getting to YES. Negotiating an agreement without giving in. Random House Business Books, n.y.. Kádár Magor: Nonverbal Communication. Channels, Signs, Sign Reading. LAP Lambert Academic Publishing, Saarbüchen, Germany, 2014. Kennedy, Gavin: Perfect Negotiation. Random House Value Publishing, 1994. Németh Erzsébet: Az önismeret és a kommunikációs készség fejlesztése. BKF – Századvég Publishing House, Budapest, 2002. Prutianu, Ştefan: Manual de comunicare şi negociere în afaceri. Vol I: Comunicarea. Vol II: Negocierea. Polirom Publishing House, Iasi, 2000. Richardson, Jesse – Smith, Andy – Meaden, Som: Your Logical Fallacy Is. Source: https://yourlogicalfallacyis.com (November 2015). Thomas, Kenneth W. – Kilmann, Ralph H.: The Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI), 1974, 2013.
42
Képzésanyag a tárgyalási készség fejlesztéséhez
I/1. A tárgyalás általános kerete I/2. A tárgyalás szereplői I/3. Tárgyalás folyamata: előkészítés, lebonyolítás, zárás I/4. Tárgyalási és kommunikációs kompetenciák I/5. Tárgyalás interkulturális környezetben I/6. Konfliktusos tárgyalások II/1. Munkahelyek kialakítása, munkafeltételek elemzése, hatékonyság mérése II/2. Személyi felmérés, helyzetelemzés II/3. Toborzás, szelekció és alkalmazás II/4. HR-készésgel fejlesztése II/5. Fejlesztés és motiváció
Képzésanyag a tárgyalási készség fejlesztéséhez Előszó A kézikönyv a kooperatív tárgyalástechnikákra és a tárgyalásban résztvevők erős önismeretére épít, ezt helyezi előtérbe. A konfrontatív és az agresszív tárgyalás gyakran nem kerülhető el, de átalakítható, azt a megoldást keresve, amely mindkét fél számára elfogadható, megteremtve a win-win helyzetet. Ez a szakanyag nem kívánja összefoglalni a tárgyalástechnika eddig elméletét. Használható egységeket ragad ki, ezeket letisztítja, és pontokba szedve, átláthatóan közvetíti. Az elméleti falatokhoz példák, ábrák és személyiségfelmérő tesztek társulnak, a trágyalási stílus felmérésétől a kompromisszumkezelési hajlandóságig. A megértett anyagot értékelő feladatokkal lehet lemérni, a megismert módszereket pedig gyakorlatban, szimulációkon próbálhatják ki az érdeklődők. Az elméleti keret oktatható, képzéseken használható darabokra bontott – a kézikönyv egy szemeszterre elegendő, alapos elméleti hátteret biztosít –, a könyvészet pedig továbbmutat, jobban elmélyít egy-egy részletet. A tesztek a legáltalánosabbak, némelyik csupán irányadó, céljuk egy pillanatkép készítése, önmagunk és az egyes fejezetek jobb megértését segíti elő. Az ellenőrző feladatok a megértést kívánják tesztelni, segítenek a szintetikus gondolkodásban. A szimulációk egy része másoktól átvett (a feltüntetett források további foglalkozásokat is tartalmaznak), más része saját fejlesztés. Mindegyiket sokáig csiszoltuk, adaptáltuk, most pedig a gyakorlatvezetői útmutatóval, értékelési szempontokkal együtt adjuk tovább – kíváncsian várjuk az új alkalmazók tapasztalataira, visszajelzéseire, hiszen mindig van, amivel kiegészíthető vagy pontosítható.
45
Hogyan kell használni? A kézikönyv a szükséges alapismeretket tartalmazza, kiegészítve a jobb megértést elősegítő felsorolásokkal, ábrákkal és példákkal. A szempont a kooperatív tárgyalási módszerek elsajátítása, ez a személet érvényesül az anyagban, gyakorlatokban, ezt követik a kiegészítő szemléltetők, előadások, esettanulmányok. Mint gyakorlati kézikönyvnek, az olvasásnak nem kell feltételnül lineárisnak lennie. Lehet épp a tárgyaló személyéről szóló rész fontosabb, ez után pedig sorra lehet venni azokat a fejezeteket, teszteket, amelyeknek szükségét érzi az olvasó. A fejezetekben egyaránt találhatók utalások az előző és a következő fejezetekre, amelyek, meglehet, más irányt szabnak a könyv bejárásának. Képzéseken a gyakorlaton, az élménypedagógián van a hangsúly. A tematika, a kiválasztott részek mindig a csoport és a képzés sajátosságát követik: más egy konfliktusban alkalamzható tárgyalás és más a termékértékesítés. A bemutatók utalhatnak az elméleti keretre, de a szimulációkon van a lényeg – a képzésvezető eldöntheti, a csoport és az elvárások ismeretében, hogy a foglalkozásokkal személteti az anyagot, vagy előbb ismerteti a technikákat és az alkalmazható módszereket, majd ezeket kipróbálják a gyakorlatokkal. Fontos rész az értékelés és a visszajelzés, erre irányadó kérdések és szempontok találhatók a gyakorlatok végén, de minegyik adaptálható, módosítható, továbbfejleszthető, hogy hatása minél jobb legyen. Természetesen, tudatában vagyunk annak, hogy az anyag nem lehet teljes, és mindig lesznek újabb szimulációk is. Az észrevételeket, javaslatokat szívesen fogadjuk, beépítjük annak érdekében, hogy a mindenkori képzések résztvevői eredményesebb, sikeresebb tárgyalókká váljanak. A szerző.
46
1. Általános keret 1.1. Alapfogalmak Az általános meghatározás szerint a tárgyalás olyan egyeztetési folyamat, amely során két vagy több fél egy mindenki számára elfogadható eredményre jut. A folyamat intenzitása változó, akárcsak a felek hozzáállása. A kooperatív tárgyalás meghatározása szerint, azt az eljárást, ahogyan konfliktusmentesen és megtorlás nélkül megegyezünk egy másik féllel, tárgyalásnak nevezzük. A megegyezés eléréséhez nemcsak arra van szükségünk, hogy partnerünk ugyanúgy gondolkozzon vagy érezzen, ahogyan mi, hanem nekünk is ugyanúgy kell gondolkodnunk és éreznünk, ahogyan ő. A tárgyalás célja úgy vezetni a beszélgetést, hogy a másik fél igenlő válaszokat adjon, és alkudozással megtalálni a mindkét fél számára elfogadható középutat. A cél semmi esetre sem a másik fél teljes meggyőzése. A tárgyalás előtt tudni kell: • Mielőtt megegyeznének, az emberek elkerülhetetlenül különböző véleményeket vallanak, vagy éppen konfliktusban állnak egymással. • Szeretnénk valamit megosztani valakivel, és szeretnénk egyezségre jutni az illetővel. • Minden tárgyalófélnek lehet kívánsága, érdeke vagy legalább egy saját nézőpontja. • Szeretnénk másokat meggyőzni valamiről, ugyanakkor mások is meg�győzhetnek bennünket. A tárgyalás oka: a tárgyalófelek együtt többet nyerhetnek, vagy kevesebbet veszíthetnek, mint akkor, ha egyénileg próbálnának érvényesülni. • A közös szükségletek és érdekek összehozzák a tárgyalófeleket. • A közös szükségleteken és érdekeken túlmenően léteznek többé-kevésbé ellentétes elemek is.
47
A tárgyalás akkor lehetséges, ha a felek hozzáállása és tárgyalási pozíciója valamilyen mértékben rugalmas. A tárgyalás az alkalmazás területe szerint, többfelé megjelenik: 1. Üzleti tárgyalás. A tárgyalás elsődleges asszociációja, általában termékek és szolgáltatások adásvételéről szól, az ennek megfelelő tárgyalási elemekkel: ár, mennyiség, minőség, határidők stb. 2. Vezetői tárgyalás. Szervezeten belüli tárgyalás, célja a munkamegosztás illetve a folyamatok menedzselése. Általában a szervezeti hierarchia különböző szintjei között valósul meg. 3. Társadalmi tárgyalás. Különböző csoportok közötti tárgyalás, céja az érdekek egyeztetése Klasszikus példája a szakszervezeti tárgyalás, ahol az alkalmazottak érdekeiről (anyagi juttatások, munkakörülmények, biztonság stb.) van szó. 4. Politikai tárgyalás. Politikai alakulatok vagy érdekképviseletek tárgyalásai. Témájuk első sorban az érdekegyeztetés, a képviselet, az erőforrás-elosztás és a befolyás-kezelés. 5. Mindennapi tárgyalások. A napi személyközi kapcsolatok helyzetei, amelyeket mindenki megél a családban, munkahelyen, barátok között, a szűkebb vagy tágabb közösségben.
48
1.2. Kommunikációs stílusok A kommunikációs stílusok elsősorban a kommunikáció kontextusának hatására alakulnak ki. Ezek a tényezők a következők lehetnek: 1. A kommunikáció kontextusának van egy fizikai és egy pszicho-szociális dimenziója. 2. A kulturális háttér befolyásolhatja a kommunikáció célját, feladatait és stílusát. 3. A különböző kultúrák és szubkultúrák eltérő módon viszonyulnak a megbízhatósághoz. 4. Az intézmény kultúrája befolyásolja a kommunikáció címzettjéhez kapcsolódó stratégiai változókat. 5. A kulturális háttér/kontextus befolyásolja az üzenet struktúráját, a közeg és a kommunikációs csatorna kiválasztásának lehetőségeit, a kommunikációs stílust. Ugyancsak befolyásoló tényezővé válik az udvariasság, az intimitás, a formaságok, a családiasság, a verbális/nem verbális kommunikáció aránya és jelentősége, a kommunikációhoz szükséges idő. 6. Az időbeosztásnak ésszerűnek kell lennie. Négy alapvető kommunikációs stílus különíthető el (Dancu, 2000). Ezeket a stílusokat a következő paraméterek határozzák meg: • a kommunikáció célja (feladatai); • a kommunikáció közbeni viselkedés; • az érzelmekhez való hozzáállás; • a magatartás megváltoztatásához való motiváció; • azok az eredmények, amelyeket elvárunk és elérünk egy bizonyos kommunikációs stílussal. A stílusok, bár kötődnek az egyéniséghez, helyzetenként vagy kontextusonként változhatnak. Megválaszthatók ösztönösen, de leggyakrabban a tevékenységi környezet és a többi személlyel való interakció dönti el, melyik kerül előtérbe. I. A rosszalló vagy helytelenítő stílus Célja: a hibák vadászása, a kritizálás, a vádolás, a bűnbak-keresés. A kommunikátor magatartása a következőkben nyilvánul meg: a bíró szerepét játssza, értékelő, bíráló, erős érzelmi telítettségű szavakat hasz49
nál; nem adja meg a lehetőséget a válaszra. Ez ellenséges magatartást, sértődést és védekezésre való hajlamot vált ki a hallgatóból. A hallgató támadással vagy a kommunikációból való kilépéssel válaszol. A kommunikációs stílus elvárásai: a hallgatónak az ő ítéletét és hatalmát kell elfogadnia, vagy válaszolnia kell a kimondott vagy a kommunikációba beleérthető fenyegetésre. Az elért eredmények a következők lehetnek: a hallgató elfogadja ezt a helyzetet, a hallgató elismeri a vád jogosságát, és egyetért a másik fél ítéletével, ez esetben változtatnak a helytelenítő stratégián. Ezt a stílust abban az esetben lehet alkalmazni, amikor valakinek meg kell győződnie arról, ki a felelős bizonyos tettekért, és amikor más stílus nem hozza meg a kívánt eredményt. II. A tájékoztató-irányító stílus Célja: megmagyarázni valamit, utasítani valamire, rendelkezni valamiről. Ellenőrző és domináns magatartást von maga után. Bár az egyén érzelmeit elismeri, ezeket ki is hagyja a számításokból. Az ösztönzés egyszerű: ez feladat, tehát el kell végezni. Bizonyos mértékben fenyegetést is tartalmaz („nincs más választásod”). Az eredmény lehet passzív elfogadás, talán az ellenséges érzület is kialakulhat, amikor a helyzet kétértelmű, megjelenhet a másik fél utasításainak és cselekedeteinek meggátolására való hajlam. Akkor lehet alkalmazni, amikor valós kényszerítő körülmények ezt kívánják, és más út nem létezik. III. A meggyőző stílus Célja elfogadtatni egy tervet, egyezségre jutni, változtatni. Ahhoz, hogy meggyőző legyen, a felülpozícionált személy elfogadja a beszélgetőtárs indokait. Az érzelmeket tudomásul veszi, de ez nem befolyásolja a helyzetet.
50
Motiváció: kézzelfogható vagy nem kézzelfogható jutalommal tesszük érdekeltté a személyt, de ehhez fel kell mérni a helyzetet és ismerni kell a másik felet. A várható eredmények: az elvárás teljesül, de az érdekeltség csak rövid távú. Akkor lehet alkalmazni, amikor a motiválásra vonatkozó információk helyesek, ha a probléma megoldására előzőleg kísérletet tettünk, de nem tudtuk megoldani, vagy ha általa nyereséghez juthatunk. IV. A problémamegoldó stílus Célja: a problémák megoldása, a közös érdekek megállapítása, közös tevékenységek lebonyolítása. A kommunikáció alatti viselkedés: az érzelmek és a közös érdekek feltárására irányuló kérdések, információgyűjtés, gondolatok és vélemények megosztása. Az érzelmeket elismerik, nem kritizálják, a viselkedés meghatározójának tekintik, bizonyos érzelmeket nyíltan megosztanak. Ösztönzés: a problémára és nem a személyre való koncentrálás segítségével mutatkoznak majd meg az eredmények. Eredmények: az esetek nagy részében a problémák megoldódnak. Akkor alkalmazzuk, ha tartós magatartás-változást akarunk elérni, amikor információkat szeretnénk szerezni, amikor számítani szeretnénk a beszélgetőtársra a terv kivitelezésében.
51
1.3. Kommunikációs stílus-teszt Minél több változó mentén sikerül leírni egy stílust, annál pontosabb kép alakul ki róla. A kommunikációban alkalmazható stílusok személyi feltételek, egyéniség szerint vállalhatók hitelesen. Az alábbi, széles körben alkalmazott teszt 10 szempontot vizsgál, illetve külön kitér a kommunikációs énképre is. Kérdőív Bizonyára van elképzelése önmagáról mint személyes kommunikátorról, ezen belül arról, hogyan érzékeli önmaga kommunikációs módját, más szavakkal: kommunikációs stílusát. Tekintve, hogy nem létezik „helyes” kommunikációs stílus, az itt következő tételeknél sincs jó vagy rossz válasz. Kérjük, hogy ne töltsön sok időt az egyes tételeknél. Inkább az elsőként felmerülő válasz irányítsa a kérdőív kitöltése során. Annyira őszintén válaszoljon minden kérdésre, amennyire csak lehet. A következő válaszlehetőségeket találja az egyes kijelentéseknél: IGEN! = teljesen egyetért az állítással; igen = egyetért az állítással; ? = az állítás semleges (sem egyetértés, sem egyet nem értés); nem = nem ért egyet az állítással; NEM! = egyáltalán nem ért egyet az állítással. 1. Mindenféle emberrel kellemesen tudja érezni magát. 2. Könnyen nevet. 3. Készséggel kifejezi mások iránti csodálatát. 4. Amit mond, az rendszerint hatással van az emberekre. 5. Olyan benyomásokat hagy az emberekben, amelyekre feltétlenül emlékeznek. 6. A jó viszony érdekében szokásszerűen megköszöni a másik közreműködését. 52
NEM! nem
?
igen IGEN!
NEM! nem NEM! nem NEM! nem
? ? ?
igen IGEN! igen IGEN! igen IGEN!
NEM! nem
?
igen IGEN!
NEM! nem
?
igen IGEN!
7. Nagyon jó kommunikátor. 8. Bizonyos ideges modorosságok tapasztalhatók a beszédében. 9. Nagyon lezser, laza kommunikátor. 10. Ha nem ért egyet valakivel, nagyon gyors a kihívásban. 11. Mindig pontosan fel tudja idézni utólag, hogy egy személynek mi volt a véleménye. 12. Nagyon könnyű felismerni a hangját. 13. Nagyon precíz kommunikátor. 14. Határozott benyomást tesz az emberekre. 15. Beszéde ritmusára vagy folyékonyságára időnként hatással van az idegessége. 16. Feszültség alatt ellazultan beszél. 17. A szeme pontosan azt tükrözi vissza, amit érez, amikor kommunikál. 18. Sokszor dramatizál dolgokat. 19. Mindig nagyon könnyű egyenlő alapon tárgyalnia idegenekkel. 20. Rendszerint szándékosan úgy reagál, hogy az emberek tudják: figyel rájuk. 21. Rendszerint keveset mond magáról az embereknek mindaddig, amíg jól meg nem ismerte őket. 22. Amikor kommunikál, rendszeresen mesél vicceket, anekdotákat, történeteket. 23. Állandóan hajlamos arra, hogy gesztikuláljon, amikor kommunikál. 24. Szélsőségesen nyitott kommunikátor. 25. Hangosan szokott kommunikálni. 26. Idegenek kis csoportjában nagyon jó kommunikátor. 27. Vitákban ragaszkodik a nagyon precíz meghatározásokhoz. 28. A legtöbb társas helyzetben általában nagyon gyakran szót kér.
53
NEM! nem NEM! nem
? ?
igen IGEN! igen IGEN!
NEM! nem NEM! nem
? ?
igen IGEN! igen IGEN!
NEM! nem
?
igen IGEN!
NEM! NEM! NEM! NEM!
nem nem nem nem
? ? ? ?
igen igen igen igen
NEM! nem NEM! nem
? ?
igen IGEN! igen IGEN!
NEM! nem NEM! nem
? ?
igen IGEN! igen IGEN!
NEM! nem
?
igen IGEN!
NEM! nem
?
igen IGEN!
NEM! nem
?
igen IGEN!
NEM! nem
?
igen IGEN!
NEM! nem NEM! nem NEM! nem
? ? ?
igen IGEN! igen IGEN! igen IGEN!
NEM! nem
?
igen IGEN!
NEM! nem
?
igen IGEN!
IGEN! IGEN! IGEN! IGEN!
29. Abszolút könnyű tartósan beszélgetnie egy ellenkező neművel, akivel épp akkor találkozott. 30. Igen akkurátus szeret lenni, amikor kommunikál. 31. Mivel erős hangja van, könnyen félbeszakíthat egy beszélgetést. 32. Gyakran fejezi ki testével és hangjával azt, amit kommunikálni akar. 33. Erőteljes hangja van. 34. Kész személyes mozzanatokat feltárni önmagáról. 35. Uralja a társas helyzeteket. 36. Erős vitatkozó. 37. Ha egyszer bepörög egy heves vitában, nagyon nehéz leállítania önmagát. 38. Mindig különösen barátságos kommunikátor. 39. Igazán szereti nagy figyelemmel hallgatni az embereket. 40. Nagyon gyakran ragaszkodik ahhoz, hogy az emberek dokumentálják, vagy valamiféle bizonyítékkal támasszák alá azt, ami mellett érvelnek. 41. Megpróbálja gondjaiba venni az ügyeket, amikor emberek között van. 42. Terhes belecsöppennie egy lezáratlan vitába. 43. A legtöbb társas helyzetben hajlamos arra, hogy sokat beszéljen. 44. Nem verbális módon nagyon kifejező társas helyzetekben. 45. Ahogy mond valamit, az rendszerint benyomást tesz az emberekre. 46. Amikor kommunikál, nagyon bátorítóan szokott hatni az emberekre. 47. Aktívan használ sokféle arckifejezést, amikor kommunikál. 54
NEM! nem
?
igen IGEN!
NEM! nem
?
igen IGEN!
NEM! nem
?
igen IGEN!
NEM! nem
?
igen IGEN!
NEM! nem NEM! nem
? ?
igen IGEN! igen IGEN!
NEM! nem NEM! nem NEM! nem
? ? ?
igen IGEN! igen IGEN! igen IGEN!
NEM! nem
?
igen IGEN!
NEM! nem
?
igen IGEN!
NEM! nem
?
igen IGEN!
NEM! nem
?
igen IGEN!
NEM! nem
?
igen IGEN!
NEM! nem
?
igen IGEN!
NEM! nem
?
igen IGEN!
NEM! nem
?
igen IGEN!
NEM! nem
?
igen IGEN!
NEM! nem
?
igen IGEN!
48. Nagyon gyakran túlzó szavakat használ, NEM! nem ? igen IGEN! hogy hangsúlyozzon valamit. 49. Különösen figyelmes kommunikátor. NEM! nem ? igen IGEN! 50. Általában nyíltan fejezi ki érzéseit és NEM! nem ? igen IGEN! érzelmeit. 51. Ha véletlenszerűen összeállítanának egy önnel együtt hattagú csoportot, valószínűleg jobb kommunikátori stílussal rendelkezne, mint (jelöljön meg egyet): öten négyen hárman ketten egy egy sem közülük közülük közülük közülük közülük közülük
A kérdőív értékelése Csak negyvenöt kijelentést értékelünk. Az 1., 2., 12., 25., 31. és 33. kijelentés „vatta” jellegű, ezért figyelmen kívül hagyjuk. Tíz alcsoportot egyenként négy kijelentéssel független változóként értékelhetünk. Egy alcsoport a kommunikátor képe, függő változóként értelmezhető. A kijelentések többségének a következő súlyszámokat adjuk: IGEN! = 5; igen = 4; ? = 3; nem = 2; NEM! = 1. Az F-fel megjelölt kijelentéseknél a súlyértékeket fordítva kell alkalmazni, vagyis: NEM! = 5; nem = 4; ? = 3; igen =2; IGEN! = 1. Az 51. számú kérdés értékelése: öten közülük = 5; négyen közülük = 4; hárman közülük = 3; ketten közülük = 2; egy közülük = 1; egy sem közülük = 0. Tulajdonságok
Pont
Pont
Pont
Pont
Barátságos
3.
6.
38.
46.
Impresszív
4.
5.
14.
45.
Ellazult
8F.
9.
15F.
16.
Vitázó
10.
36.
37.
42F.
Figyelmes
11.
20.
39.
49.
Precíz
13.
27.
30.
40.
Eleven- kifejező
17.
23.
44.
47.
Drámai
18.
22.
32.
48.
Nyílt
21F.
24.
34.
50.
55
Pont
Összpontszám
Uralkodó
28.
35.
41.
43.
Kommunikációs énkép
7.
19.
26.
29.
51.
Összefoglalás A kommunikációs készség leghatékonyabban úgy fejleszthető, hogy azt az érzékenységet fejlesztjük, amelynek segítségével fel tudjuk mérni, hogy a többi ember miképpen reagál viselkedésünkre. Ehhez azonban fontos, hogy megfelelően tudjunk visszajelzéseket adni, és a kapott visszajelzéseket értékelni. Ez nem mindig könnyű feladat. A visszajelzésünk legyen őszinte, ugyanakkor elfogadható, konkrét, leíró jellegű és személyre szóló. A visszajelzés fogadásánál a szembenéző magatartás a célszerű. Ezenkívül érdemes összehasonlítani minél több különböző véleményt. Csak így van esélyünk arra, hogy el tudjuk dönteni azt, hogy egy életesemény történései men�nyiben függtek tőlünk, és mennyiben másoktól vagy a külső környezettől. Forrás: Németh Erzsébet: Az önismeret és a kommunikációs készség fejlesztése (2002).
56
1.4. Versengő és együttműködő tárgyalások A tárgyalás célja közös megegyezest kialakítani a felek között. Különböző hozzáállással lehet nekiindulni a folyamatnak, a tárgyalás típusa pedig eltérő eredményeket eredményez. El kell dönteni, melyik módszer vezet eredményre, figyelembe véve, hogy nem csak az érdekek és szükségletek lehetnek fontosak, hanem a hosszabb távú partneri viszony kialakítása, a kommunikációs környezet fenntartása, a presztízs vagy akár az arculatépítés. A tárgyalási hozzállások általában a gördülékeny problámamegoldástól a konfliktusig több hozzállást jeleníthetnek meg. A szakirodalom két alapvető tárgyalási hozzállást különít el: a versengő (kompetitív, domináns, disztributív, pozicionális) és az együttműködő (ko operáns, integráló, érdek alapú) attitűdöt. A kettő alapján felállítható egy harmadik, racionális hozzáállás is, amely hosszú távra tervez. Az utóbbi lesz az alapja az érdekalapú egyeztetéseknek vagy az asszertív tárgyalásoknak.
1.4.1. Versengő tárgyalás A versengő tárgyalás a hagyományos érdekérvényesítési vagy háborús forgatókönyvet követi. A zérós összegő játékelméleti modellre alapoz, amennyit nyer az egyik, annyit veszít a másik. Agresszív, rámenős, a felek autoriterek és versenyként kezelik a helyzetet, mindenki nyerni kíván és igyekszik elkerülni a vereséget. A cél minél többet elvinni, a másik felet térdre kényszeríteni, így a végső megegyezés inkább egy diktátumra hasonlít, ahol a másik fél megadja magát és elfogadja a feltételeket. Az egyezségek nagy nyereséget hozhatnak, de kényszerből elfogadottak, így bizonytalanok, a kapcsolat pedig mindenképpen sérül. Gyakran a megegyezés egyik félnek sem hoz eleget, de egyik fél sem fogadhatja el, hogy veszített, így fenntartják a mindenkinek előnytelen helyzetet. Alkalmazási körülményei: • az egyezség tárgyát képező javak (pénz, idő, elégtétel) korlátozottak; • valamelyik fél maximalizálni akarja a hasznát; • a felek érdekei ellentmondásosak vagy kizárják egymást; • a jelenlegi vagy jövőbeli viszonyok kevésbé fontosak, mint az azonnal megszerezhető haszon. 57
Jellemzői: • a javak korlátozottak maradnak; • a másik tárgyalófelet ellenfélnek tekinti; • az egyik fél győzelme a másik fél veresége (nulla összegű játék); • a cél a lehető legtöbbet elérni egy szempont mentén; • egyetlen igazán jó megoldás van: mindent megszerezni; • támadó lépések, taktikák dominálják a folyamatot. Jellemző magatartásmódok: • magas nyitási pozíció (magas követeléssel indítás); • információk elhallgatása; • blöffölés; • fenyegetés vagy erőfitogtatás; • a probléma helyett, a személy kerül előtérbe. A versengő tárgyalás előnyei és hátrányai: Előnyök
Hátrányok
Nincs feltétlenül szükség bizalomra.
Veszélyeztetheti a személyközi kapcsolatokat.
Nem igényli az információk teljes feltárá- Antagonizálja a csoportot. sát. Megakadályozhatja a túl korai kiegyezést.
Korlátozza a megoldások keresésének lehetőségeit.
Hasznos, ha kompromisszumra akarnak jutni a felek.
Elősegíti az álláspontok megmerevedését.
Rövidtávon nagyobb sikereket ígér.
Kompromisszumot eredményez olyankor is, amikor lehetne jobb megoldást is keresni.
Kevésbé időigényes.
Megnehezíti az érdekekre és szükségletekre való összpontosítást, így a felek idő előtt egyetlen látható, lehetséges megoldáshoz fognak ragaszkodni. Pillanatnyi, jelenben gondolkodik, később nehéz lesz a kapcsolatot fenntartani.
58
1.4.2. Együttműködő tárgyalás Az együttműködő tárgyalás újabb keletű tárgyalási hozzállás. Jellemzője, hogy a kezdeményező figyelembe veszi a tárgyalófele igényeit is, így mindkettőjüknek kielégítő lehet a végeredmény. A win-win játkelméleti modellre alapoz, olyan megoldásokat keres, amely nemcsak előnyös mindkét fél számára, hanem maximalizálja is az elosztható nyereséget. A hozzállás hiteles, megbízható légkört teremt, csökkenti a kockázatot, a megoldások elfogadottabbak lesznek, a kapcsolat pedig konszolidáltabb. Alkalmazási körülményei: • lehetőség van nem csak az elosztásra, hanem új lehetőségek bevonására is; • a felek hosszú távú megállapodásra törekednek; • a felek érdekei nem zárják ki egymást, más érdekek is bevonhatók a tárgyalásba; • a felek közötti viszonyok fontosak. Jellemzői: • a javak nem korlátozottak (esetleg nem egyneműek); • minden résztvevő érdeke a tartós megegyezésre irányul; • a hangsúly az érdekeken és nem a pozíciókon van; • a felek objektív és igazságos végső megoldásokat keresnek, amelyek mindenkinek elfogadhatók; • a felek hisznek abban, hogy létezik mindenkinek megfelelő megoldás; • a tárgyalófelek együttműködő partnerek, és nem ellenfelek kívánnak lenni; • a személyek és a vitatott kérdések elválnak egymástól; • olyan megoldás keresése a cél, amely alapján minden fél nyertes lehet. Jellemző magatartásmódok: • a személyek elválasztása a problémáktól; • a versengő tárgyalás kerülése; • minél jobb megoldás keresése, közös problémamegoldással; • közös megoldások kidolgozása; • valós információk megosztása; • a másik fél érdekeinek feltárása és figyelembe vétele.
59
Az együttműködő tárgyalás előnyei és hátrányai: Előnyök
Hátrányok
Olyan megállapodásokhoz vezetnek, amelyek kielégítik a felek érdekeit és szükségleteit.
Bizalmat követelnek.
Elősegítik a személyközi viszonyok kiépülését és megerősödését.
Megköveteleik a résztvevőktől, hogy felfedjék és kölcsönösen megosszák egymással az igényekre és érdekekre vonatkozó információikat.
Kedveznek a kölcsönös bizalmi viszony kialakulásának.
Eltakarják a szélsőségesen eltérő értékeket és érdekeket.
Olyan kooperatív magatartáshoz vezetnek, amelyek értékesek lehetnek a további kapcsolatokban.
Időigényesebb folyamat.
A megállapodások a kölcsönös elégedettség miatt biztonságosabbak és tartósabbak.
1.4.3. Racionális tárgyalás Az együttműködő tárgyalásból származtatott a racionális tárgyalás, amely már külön tárgyalási hozzáállásként kezelhető. Lényege, hogy külső alapra vagy szemléletre helyezve a tárgyalást, nem csupán a felek megegyezését és a lehető legnyereségesebb helyzet felállítását keresi, hanem megvizsgálja a lehetőségeket egy külső, objektív szemszögből. A helyzet előfeltétele, hogy minden fél teljes mértékben, reálisan és átláthatóan ismertesse saját helyzetét, félrevezetés, ferdítés vagy részigazságok teljes mellőzésével. Az esetleges nézetkülönbségek vagy a holtpontról való kimozdulás érdekében, lehet objektív szempontokat és mutatókat alkalmazni (törvények, szokásjog, morális szabályok, tudományos hivatkozások stb.) vagy külső szakértőt, bírálót bevonni. Összefoglalva, a tárgyalási hozzáállások jellemzői a következők (Prutianu, 2000):
60
Tárgyalási stratégia / Jellemző
Kooperálás (integ- Dominálás / leráló) mondás (disztributív)
Racionális (ésszerű) tárgyalás
Cél
Tartós egyezség és kapcsolat
Most nyerni és legyőzni
A probléma megoldása
Résztvevők
Barátok
Ellenségek
Nézeteltérést megoldó személyek
Légkör, környezet
Bizalomteljes
Gyanakvó, lenéző
Semleges
Magatartás
Megengedő, megértő
Agresszív, durva
Semleges, racionális
Nyomásgyakorlás / Nyomásgyakorlás lemondás hatására lemond
Nyomást gyakorol, megtorol
Meghajol az érvek, de nem a nyomásgyakorlás előtt
Az akarattal szembeni magatartás
Kerüli a különböző személyek akaratával szembeni konfrontációt
A különböző Független akarat személyek akarata közötti konfliktusra alapoz
Igényesség
Teljesíti a minimális Hamis minimális elvárásokat elvárások
Az egyezséggel szembeni magatartás
Elfogadja az egyoldalú kudarcot (veszteséget) az egyezség megkötése érdekében
Egyoldalú előnyö- Kölcsönösen ket vár el az egyez- előnyös megoldáség megkötéséért sokat keresnek cserébe
A megoldásokkal szembeni magatartás
Jó, ha létrejön az egyezség, fontos a felek közti megértés
Csak a saját álláspontját tartja elfogadhatónak
Elképzelik a megoldásokat, a döntést a lehetséges megoldások kiértékelése után hozzák meg
Az emberekkel szembeni magatartás
Engedményt tesz a kapcsolatok miatt, figyelmes az emberekkel
Engedményeket követel a kapcsolat megtartása céljából, durván viszonyul az emberekhez
Az emberek és a megoldandó probléma két különálló dolog
61
Legmagasabb elvárások
1.5. Viselkedésdimenziók-teszt A viselkedésdimenziók ismertetése A viselkedésdimenziók vizsgálata jó megközelítése a kommunikációs (viselkedési, tárgyalási) stílusoknak, felhasználja az alapvető kommunikációs stílusokat és az önérvényesítés elveit, ugyanakkor utal a jungi alaptípusokra, illetve a DISC-személyiségelméletre. Mindezeket különböző alfejezetek részletesen tárgyalják, az alábbi viselkedésdimenzió-teszt egyfajta bemelegítő, eligazító lehet. Mint minden hasonló tesztben, a kérdések és az eredmények csupán irányadók, szemléltető jellegűek, hiszen tiszta típus nincs, és nem is lehet felállítani. A jungi alaptípusok és kommunikációs stílusok szerint négy viselkedésdimenzió különíthető el. Ezeket az egyszerőség kedvéért funkcióval, kedvelt szerepkörükkel lehet jellemezni. Barát A Barát kategóriába tartozók nyitottak és indirektek. Kevéssé asszertívak, viszont melegek és megbízhatók. Mások időnként engedékenynek, lágyszívűnek, belenyugvónak látják őket. A Barát a biztonságot keresi. Lassan lép akcióba, és lassan hozza meg döntéseit. Ez a tempó abból a vágyából ered, hogy elkerülje a kockázatos és ismeretlen helyzeteket. Mielőtt akcióba lép vagy elhatározásra jut, tudni akarja, hogy a többiek hogyan fogadják majd a döntéseit. A Barát a legtöbb emberhez hasonlóan mind a négy típus felé orientálódik. Egyik legfőbb céljuk az, hogy szoros, baráti, személyes, tegező viszonyba kerüljenek másokkal. Nem szeretik a személyközi konfliktusokat – olyannyira, hogy időnként azt mondják, amit szerintük a többi ember hallani akar. Természetadta tanácsadói (counseling) készségekkel rendelkeznek és szélsőségesen támogatók. Mottójuk: „Vedd észre, hogy milyen közkedvelt vagyok.” A Barát jól tud odafigyelni másra, és általában olyan emberekkel alakít ki kapcsolatokat, akik maguk is jó figyelők. Erős szövetséget köt olyan emberekkel, akik kölcsönösen támogatják egymást. Az emberek csupán azért is jól tudják érezni magukat, mert egy Baráttal vannak együtt.
62
A Barátok ismertté válásra és bizalomépítésre összpontosítanak. Ingerli őket a rámenős, agresszív magatartás. Ezt kérdezik: „Hogyan hat ez a személyes körülményeinkre és a csoporttársi viszonyainkra?” Kooperatív, kitartóan dolgozó kiváló csapatjátékosok. Elsőrendű erősségeik: másokkal barátkozni, gondoskodni róluk és szeretni őket. Elsőrendű gyöngeségeik: kevéssé asszertívak, túlérzékenyek és könnyen megfélemlíthetők. A Barát csoportjába tartozók ideális elfoglaltsága a segítő szakmákban található: tanácsadás, oktatás, szociális munka, lelkészség, pszichológia, ápolás, szülői szerep és az emberierőforrás-fejlesztés. Üzleti környezetben szereti, ha mások udvariasak, barátságosak és elfogadják tőle a felelősség-megosztást. Társas környezetben szereti, ha a többiek hitelesek és barátságosak. Íróasztala családi fényképeket és személyes tárgyakat rejt. Irodája falán személyes emlékek, valamint családi és csoportképek vannak, derűs festmények vagy mementók. A Barát csúcsérintésű (high-touch) egy csúcstechnikai (high-tech) világban. Irodájának baráti, meleg hangulatot igyekszik kölcsönözni, és a székeket egymás mellé, együttműködésre felszólító módon helyezi el. Hogy kiegyensúlyozottabb legyen és rugalmasabban viselkedjen, alkalmanként tudnia kell nemet mondani; a feladatokat a mások érzéseivel szembeni túlérzékenység nélkül kell tudnia végrehajtani; el kell érnie, hogy túllépjen saját komfortzónáján a célok eléréséért, ami rugalmasságot és kockázatvállalást igényel; és tudnia kell ügyeket másoknak leosztani. Animátor Az Animátorok direktek és nyitottak, kinyilvánítva olyan jellemzőket, mint az animálás, az intuitivitás és az élénkség. Ugyanakkor, manipulatívnak, indulatosnak és ingerlékenynek is látszhatnak, amikor a mutatott viselkedés nem felel meg a helyzetnek. Az Animátor gyors tempót diktál. Akciói és döntései spontának. Ritkán foglalkozik a tényekkel és a részletekkel, és ha lehet, megkerüli azokat. Mottója: „Ne zavarj meg a tényekkel.” A részletek figyelmen kívül hagyása gyakran készteti arra, hogy fölnagyítsa és általánosítsa a tényeket és a számokat. Ezért rendszeresen elnézést kér, 63
amikor téved: „Nem ismertem az összes tényt!” Jobban érzi magát a jó becslésekkel és feltételezésekkel, mint az egzakt, empirikus adatokkal. Az Animátor legfontosabb erősségei: lelkesedése, meggyőző ereje és elragadó szociabilitása. Legfontosabb gyengeségei: hajlamos túl sok dologban részt venni, türelmetlen és rövid távú a figyelme, ami miatt könnyen unatkozik. Az Animátorok az ötletek emberei. Jó meggyőzőképességük miatt, képesek másokat álmaik megvalósítására késztetni. Befolyásolják a többi embert, és azáltal alakítják át környezetüket, hogy szövetkezzenek velük az eredmények elérésére. Jóváhagyást és elismerést keresnek az eredményekhez és a teljesítményekhez. Képesek a gyors és önálló gondolkodásra. Az Animátor valódi szórakoztató egyéniség. Szereti, ha közönsége van, és sikeresen vonja be ügyeibe az embereket. Igyekszik gyorsan és lelkesen együttműködni másokkal. Az Animátor stimuláló, beszédes, társas lény. Hajlamos arra, hogy intuitív módon működjön, és szeret kockáztatni. Leginkább az unalmas feladatok és az egyedüllét ingerli, valamint az, ha éppen nem tud telefonálni. Sok Animátorra az olyan foglalkozások jellemzők, mint a kereskedelem, a szórakoztatás, a PR, a szállodaipar és más elbűvölő és kedvelt szakmák. Az üzleti életben szereti, ha a kollégái kockázatvállalók és gyorsan cselekednek. Társas környezetben azt kedveli, ha a többieknek nincsenek gátlásaik, spontának és szórakoztatóak. Az Animátorok szervezetlenül és rendetlenül tervezik meg és használják terüket, ám tisztában vannak azzal, ha valami eltűnik. Irodájuk falán találhatunk kitüntetéseket, ösztönző szövegeket és rajzokat. A székek elrendezése melegséget, nyitottságot és kapcsolatteremtési igényt jelez. Az Animátoroknak fontos az érintés, ezért természetes nekik egy hátba veregetés vagy egy meleg kézfogás; gyakran változtatják meg az ülésrendet, amikor látogatókkal beszélgetnek. Nem riaszthatjuk el az Animátort azzal, hogy túl közel állunk hozzá vagy hogy valamit babrálunk az asztalán. Annak érdekében, hogy kiegyensúlyozottabbá és rugalmasabb viselkedésűvé váljon, az Animátornak szabályoznia kell időbeosztását és érzelmeit; objektívabb gondolatrendszert kell kifejlesztenie; több időt kell töltenie ellenőrzéssel, vizsgálódással, szabályozással és szervezéssel; jobban 64
kell a feladatokra összpontosítania; logikusabban kell foglalkoznia a projektekkel és a problémákkal. Gondolkodó A Gondolkodó indirekt is, meg zárkózott is. Az elemző folyamatok érdeklik, és kitartó, szisztematikus problémamegoldó. Kívülről tartózkodónak, finnyásnak és kritikusnak látszik. Tudatosan biztonságra törekszik és nagy szüksége van arra, hogy igaza legyen, emiatt túlértékeli az adatgyűjtést. Az információkeresés arra készteti, hogy sok speciális kérdést tegyen föl. Cselekedetei és döntései általában lassúak és szélsőségesen óvatosak, de ritkán mulaszt el határidőt. Bár a Gondolkodó erős problémamegoldó, jobb döntéshozó lehet. A Gondolkodók rendszerint perfekcionisták, komolyak és rendszeretők. A részletekre és a folyamatra figyelnek és ingerlékennyé teszik őket a meglepetések. Mottójuk: „Vedd észre a hatékonyságomat.” Hangsúlyuk az egyetértésen és az adott keretek közti munkán van azért, hogy javítsák a minőséget a termelésben vagy a szolgáltatásban. A Gondolkodók szeretik a szervezetet és a struktúrát, ugyanakkor nem szeretik a túl nagy közelséget más emberekkel. Lassan és precízen dolgoznak egymagukban, az idő fegyelmezi őket, és előnyben részesítik az intellektuális munkakörnyezetet. Rendszerint kritikusak saját teljesítményükkel szemben. Általában szkeptikusak és szeretik a dolgokat írásban látni. Legfontosabb erősségük pontosságuk, megbízhatóságuk, függetlenségük, kitartásuk és szervezettségük. Legfontosabb gyengeségük a halogatás és a konzervatív természet, ami növeli aprólékosságukat és túlzott óvatosságukat. Irányadó foglalkozások: könyvelés, tervezés, programozás, egzakt tudományok (kémia, fizika, matematika), rendszerelemzés és építészet. Leginkább a szervezetlen, illogikus emberek ingerlik őket. Üzleti környezetben azt várják másoktól, hogy legyenek szavahihetők, profik és előzékenyek. Társas környezetben értékelik a többiek a kellemességét és őszinteségét. A környezeti jellemzőkhöz a rendbe rakott íróasztal tartozik, tiszta felületekkel. A Gondolkodó irodájának falát olyan általa kedvelt alkotások takarják, mint térképek, grafikonok, kimutatások és a munkakörrel összefüg65
gő képek. Nem kíván kapcsolatokat tartani és előnyben részesíti a formális távolságot. Ez mutatkozik meg az asztalok és székek funkcionális, ám nem éppen hívogató elrendezésében. Nem szereti az érintést és a testi közelséget, és ragaszkodik a hűvös kézfogáshoz és a rövid telefonbeszélgetéshez. Nagyobb kiegyensúlyozottsága és rugalmassága érdekében, a Gondolkodó profitálhat abból, hogy kimutatja törődését másokkal és megbecsülését mások irányába; hogy megpróbál alkalmanként időkímélő módszereket használni; hogy készségesebben alkalmazkodik a változásokhoz és a szervezetlenséghez; hogy kompromisszumot köt az ellenzékkel; hogy őszintén közli a döntéseit, tekintet nélkül arra, hogy népszerűek-e vagy sem; hogy politikáját irányvonalként értelmezi, nem pedig kőbevésett törvényként. Direktor A Direktor zárkózott és direkt. Biztonságot mutat kapcsolataiban másokkal, produktivitásra és feladatokra orientált. Elfogadja a kihívásokat, hatalmi posztot vállal és nekifut a problémamegoldásnak. Adminisztratív és operatív készsége jelentős; önmagában gyorsan és meggyőzően dolgozik. Mások szemében rendszerint hűvösnek, függetlennek és versenyzőnek tűnik föl, különösen az üzleti életben. Meg akarja változtatni környezetét annak érdekében, hogy eltávolítsa a teljesítményigénye útjába kerülő akadályokat. Maximális szabadságra van szüksége önmaga és mások irányításához, és vezetői készségeit arra használja, hogy győzzön. Pozitív tulajdonságaihoz szorosan társulnak az olyan negatívak, mint a makacsság, türelmetlenség és erőszakosság. Másokat igyekszik ellenőrzése alá vonni, kevéssé toleráns munkatársai és beosztottjai érzéseivel, attitűdjeivel, hibáival szemben. Szeret gyors ütemben előre haladni, és nem tűri a késéseket. Nem ritka eset, hogy egy Direktor fölhív valakit és minden formalitás nélkül belevág a közepébe: „Maga meg van őrülve! A szállítmány késése tönkre fogja tenni a céget… Egyébként itt Kovács igazgató beszél.” Inkompetensnek tartja azokat, akik képtelenek lépést tartani tempójával. A Direktorok mottója ez lehet: „Azt akarom, hogy jól csinálják meg, és azt akarom, hogy most!” vagy „Csinálják meg tegnapra!” Olyanok, mint a zsonglőrök, akik sok dolgot csinálnak egyszerre. A Direktorok három témával zsonglőrködnek egy időben, és amikor ezekkel elégedettséget éreznek, akkor előszednek egy negyedik témát. Egyre többet vesznek föl és erőlte66
tik az építkezést addig a pontig, amíg minden összedől – akkor azonnal újrakezdik az egész folyamatot. Nagyon magas teljesítménymotivációjuk hajlamossá teszi őket az ún. „munkaalkoholizmusra.” A Direktor legfontosabb erősségei: a dolgoztatás képessége, vezetési és döntéshozói készségek. Gyakori gyengesége a rugalmatlanság, a türelmetlenség, a mások meghallgatásának képtelensége és a frusztráció, amit az általa haszontalannak ítélt tevékenységek okoznak (például „a virágok szagoltatása”). Valójában annyira kompetitív, hogy amikor végre megengedi magának, hogy „a virágok szagoltatására” fordítson időt, akkor, vis�szatérve munkahelyére ezt mondja a többieknek: „Én ma tizenkettőt szagoltam meg. Ti hányat?” A Direktorok ideális foglalkozásai közé tartozhat: riporter, tőzsdei alkusz, független tanácsadó, vállalati felsővezető, kiképző altiszt vagy uralkodó. Az üzleti világban szeretik, ha a többiek határozottak, hatékonyak, fogékonyak és intelligensek. Társas környezetben a gyors, asszertív és szellemes embereket részesítik előnyben. Íróasztalukon halomban állnak a papírok, tervezetek és egyéb anyagok. Irodájuk dekorációja hatalmat szuggerál. A Direktorok hivatalosak, és mind fizikailag, mind pszichikailag távolságot tartanak. Irodájuk berendezése formális rendben van elhelyezve, azaz a nagy és hatalmat sugárzó íróasztal el van szigetelve a látogatóktól. Nem kedvelik azokat az embereket, akik túl közelre mennek, ezért a barátkozást nem tekintik előfeltételnek az ügyintézésben. Hogy kiegyensúlyozottabbá váljon, a Direktornak gyakorolnia kell az aktív figyelést, olyan ritmust vegyen föl, hogy nyugodtabb ember benyomását keltse, és fejlessze a türelmet, az alázatosságot és az érzékenységet. Szüksége van arra, hogy mások iránt érdeklődést mutasson, óvatosabb legyen, foglalja szavakba következtetéseinek indokait, és többször legyen csapatjátékos.
67
Kérdőív Ez a kérdőív 18 kijelentéspárból áll. Feladat annak meghatározása, hogy az egyes kijelentéspárok mennyire jellemzők az ön viselkedésére, illetve annak a csoporttársának a viselkedésére, akiről kitölti. Éppen ezért a kijelentéseket egyes szám első személyben fogalmaztuk, hogy önre vonatkozzanak. Természetesen, amikor másról tölti ki, akkor helyettesítse be a kijelentések alanyát. Mind a 18 kijelentéspárnál osszon el 3 (három) pontot a két kijelentés között – aszerint, hogy melyiket milyen mértékben érzi jellemzőnek magára (vagy a másikra). Ennek megfelelően a lehetséges változatok: 3-0, 2-1, 1-2, 0-3. (Ezeket minden sor mellett jobboldalon jelölje be.) Vegye figyelembe, hogy ez a kérdőív – hasonlóan más önkitöltéses tesztekhez – olyan mértékben fogja tükrözni a tényleges helyzetet, amilyen mértékben őszinte tud lenni önmagához (vagy csoporttársához). Javasoljuk, hogy ne sokat tétovázzon, hanem azokat a pontokat jelölje be, amelyek elsőre eszébe jutnak. 1
2 3 4
5
A Szeretek személyesen megismerkedni emberekkel és kapcsolatot létesíteni velük. B Nem szeretek személyesen megismerkedni emberekkel és kapcsolatot létesíteni velük. A Lassan és megfontoltan szoktam reagálni. B Gyorsan és spontán módon szoktam reagálni. A Őrizkedek attól, hogy más emberekre időt szánjak. B Szívesen szánok időt más emberekre. A Társas összejöveteleken rendszerint bemutatkozom. B Társas összejöveteleken megvárom, hogy mások mutatkozzanak be nekem. A Beszélgetésekben rendszerint a többiek érdeklődéséhez alkalmazkodom, még akkor is, ha az elkanyarodik a munkaügyektől vagy a kézenfekvő témáktól. B Beszélgetésekben rendszerint a feladatokra, munkaügyekre, kézenfekvő témákra összpontosítok.
68
6
7
8 9
10
11
12
13
14
15
A Általában nem vagyok aktívan célratörő, és el tudom viselni a lassú tempót. B Általában aktívan célratörő vagyok, és nem tudom elviselni a lassú tempót. A Döntéseimet rendszerint tényekre vagy bizonyítékokra alapozva hozom meg. B Döntéseimet rendszerint érzésekre, tapasztalatokra vagy kapcsolatokra alapozva hozom meg. A Gyakran veszek részt többszemélyes beszélgetésekben. B Ritkán veszek részt többszemélyes beszélgetésekben. A Rendszerint másokkal és a társaságukban szeretek dolgozni, ha lehet, támogatva is őket. B Rendszerint egyedül szeretek dolgozni vagy úgy, hogy én határozom meg mások bevonásának feltételeit. A Inkább kérdezek vagy tapogatózva és feltételes módban beszélek. B Inkább határozott kijelentéseket teszek és egyenesen megfogalmazom a véleményemet. A Főként a gondolatokra, a fogalmakra vagy az eredményekre szoktam összpontosítani. B Főként a személyekre, az interakciókra és az érzésekre szoktam összpontosítani. A Mondanivalóm érzékeltetésére gyakran használom a gesztikulálást, a mimikát és a változó hangszínt. B Mondanivalóm érzékeltetésére nem szoktam használni a gesztikulálást, a mimikát és a változó hangszínt. A El szoktam fogadni mások álláspontját (ötleteiket, érzéseiket és érdekeiket). B Nem szoktam elfogadni mások álláspontját (ötleteiket, érzéseiket és érdekeiket). A A kockázatokra és a változásokra rendszerint óvatosan és előre látható módon reagálok. B A kockázatokra és a változásokra rendszerint dinamikusan és előre nem látható módon reagálok. A Meg szoktam tartani magamnak az érzéseimet és gondolataimat, és csak akkor közlöm másokkal, ha ez a kifejezett szándékom. B Természetesnek és könnyűnek tartom, hogy érzéseimet és gondolataimat másokkal közöljem és megbeszéljem.
69
16 A Rendszerint új és a korábbiaktól eltérő élményeket és helyzeteket keresek. B Rendszerint már ismert és a korábbiakhoz hasonló helyzeteket és kapcsolatokat keresek. 17 A Általában rokonszenvvel fordulok mások tervei, érdeklődése és érdekei felé. B Általában a saját terveim, érdeklődésem és érdekeim irányítanak. 18 A A konfliktusokra lassan és visszafogott módon szoktam reagálni. B A konfliktusokra gyorsan és direkt módon szoktam reagálni.
A kérdőív értékelése A kérdőív jobb szélső oszlopába írt pontszámokat (0, 1, 2 vagy 3) másolja át ebbe a táblázatba az adott sornak megfelelő itteni négyzetbe. Ezután adja össze mind a négy oszlop pontszámait. Nyitott 1A 3B 5A 7B 9A 11B 13A 15B 17A ∑
Zárkózott 1B 3A 5B 7A 9B 11A 13B 15A 17B ∑
Direkt 2B 4A 6B 8A 10B 12A 14B 16A 18B ∑
Indirekt 2A 4B 6A 8B 10A 12B 14A 16B 18A ∑
Mielőtt elkezdené elemezni saját dimenzióit az értelmező lap segítsé gével, jelölje meg az adott összérték (∑) bekarikázásával, hogy mind a nyitott-zárkózott, mind a direkt-indirekt dimenzióban melyik a nagyobb, vagyis melyik az erősebb oldala. Más szavakkal: inkább nyitott vagy inkább zárkózott, illetve inkább direkt vagy inkább indirekt személyiség (legalábbis a saját jelölései alapján). Ezután vegye kezébe az értelmezési lapot.
70
Értelmező lap Az értékelőlapon kapott négy össz-pontból (∑) a két legnagyobb értéknek bizonyultat vezessük föl az alábbi mátrixra (a középső függőleges és vízszintes skálára). Így megkapjuk a két érték találkozásánál a hozzájuk tartozó kategóriát, amely leginkább jellemző ránk (amennyiben a kérdőívben igazat mondtunk). Például: ha az indirekt-direkt skálán az indirekt bizonyult magasabbnak, méghozzá, mondjuk, 17 pont lett; a nyitott-zárkózott skálán pedig a zárkózott lett magasabb, mondjuk 25 pont lett – nos, akkor eszerint ön az Irányító Gondolkodó kategóriába tartozik.
Barátkozó
Animáló
BARÁT
BARÁT
NYITOTT 27 Barátkozó
Animáló
ANIMÁTOR
ANIMÁTOR
Gondolkodó
Irányító
20 I N D I R E K T
Gondolkodó
Irányító BARÁT 14 Animáló
14 0 14
GONDOLKODÓ
GONDOLKODÓ
20
Gondolkodó
Irányító
BARÁT 27 20 Barátkozó
27
ANIMÁTOR ANIMÁTOR 14 20 27 Barátkozó Animáló DIREKTOR
DIREKTOR
Gondolkodó
Irányító
GONDOLKODÓ GONDOLKODÓ DIREKTOR ZÁRKÓZOTT
D I R E K T
DIREKTOR
Ez a mátrix finomabb értelmezésekre is lehetőséget ad. A négy nagy viselkedéstípusból kiindulva eljuthatunk a differenciáltabb elemzésig. Vegyük figyelembe, hogy – amint egyéb esetekben is – ezek a típusok is keverten, árnyaltan, nem pedig tisztán jelennek meg bárki személyiségében.
71
2. Sajátos tárgyalás helyzetek A sajátos tárgyalási helyzetek nem a ritka előfordulásuk, hanem a különleges kezelésük miatt érdemelnek kiemelt figyelmet. Néha előre tudja a tárgyaló, hogy a partnere és a tárgyalási környezete milyen sajátosságokat rejt, megeshet azonban, hogy csak a tárgyaláskor szembesül vele. Ilyen például a kultúraközi tárgyalás, ahol a tárgyalófelek kommunikációs rendszere és szokásai eltérőek, ez félreértésre adhat okot, így különös odafigyelést igényel, vagy a – már előre ismert vagy helyszínen kialkult – konfliktusos tárgyalás. Ez utóbbi a tárgyalási kompetenciák mellett erős önismeretet, helyzetfelismerő, alkalmazkodó és helyzetmegoldó készséget is igényel.
2.1. Konfliktusos tárgyalás A konfliktus, általános értelmezése szerint, az a folyamat, amikor egyik fél úgy érzi, hogy a másik fél tevékenysége negatívan érinti vagy várhatóan negatívan fog érinteni valamit, ami számára értékes. Innen bontakoznak ki a konfliktusok, amelyek lehetnek belátással kezeltek vagy szétterjedők, konstruktívak vagy destruktívak, megítélésük korántsem egyértelmű (Kádár, 2012). A konfliktus, bár negatív töltetű fogalom, nem feltétlenül káros. Fajtái: • Termékeny (konstruktív): mindkét fél számára kielégítően végződik, azaz a csoporttagok megegyezésre jutnak, mindenki jól érzi magát a feszültség után, esetenként sikerül egy-egy problémát is megoldani. • Terméktelen (destruktív): a másik fél teljes megsemmisítésére tőr. Ez egyértelműen rontja a csoport hatékonyságát és teljesítményét, esetenként további frusztrációkat szül, így újabb konfliktusok forrása. Az ilyen konfliktusok védekező magatartáshoz vezetnek és végeredményben a csoport rombolását segíti elő, ami a legtöbb esetben annak szétesését eredményezi. Felismerve a konfliktus természetét, következhet a konfliktuskezelés, esetenként kríziskezeléssel társulva. A krízis- és konfliktuskezelés célja a a 72
stresszhelyzetben alkalmazott gyors és helyes kommunikáció. A konfliktusfeloldás alapesetei (Barlai-Kővágó): 1. Kompromisszumkeresés: a felek megegyeznek, hogy mindenki enged annak érdekében, hogy a konfliktust megoldják. 2. Versengés: a másik fél megsemmisítésére tett erőfeszítés, míg az egyik fél győz a másik fölött. Mivel a vesztes fél frusztrációja növekszik, ez újabb konfliktus forrása lehet. 3. Elhárítás: a konfliktus elnyomása, úgy teszünk, mintha mi sem történt volna, nincs kiállás az érdekekért, de nincs együttműködés sem. 2.1.1. Konfiltusos tárgyalás sajátosságai A tárgyalás felfogható úgy is, mint konfliktuskezelés: a megfelelő kon fliktuskezelési mód alkalmazásával feloldható nemcsak a konfliktus, hanem előbbre is viszi a tárgyalást (termékeny konfliktussá válik). A konfliktusos tárgyalás sajátosságai, hogy egyik vagy minden tárgyalófél kényelmetlenül érzi benne magát, a tényszerű érdekellentéteknek személyi vetülete is lesz. A konfliktust lehetőleg úgy kell feloldani, hogy a felek megerősödve kerüljenek ki belőle: ne szerep- és kapcsolatromboló, hanem személyiségfejlesztő, erősítő hatású legyen. A konfliktustűrés, a részvétel az egyéniségtől és a tapasztalattól függ. Alaptípusokat meghatározhatunk, a tájékozódásul, adott személy azonban eltérően viselkedhet más-más helyzetben. A kofliktushoz való viszonyulás alapján megkülönböztethetők: 1. Konfliktuskerülők; sajátosságaik: • természetes védekezési mechanizmus, ezért a legtöbben ebbe a csoportba tartoznak; • fokozott alkalmazkodási vágy, nyugalom- és békekeresés; • amennyiben életstratégiává válik, legtöbb helyzetből vesztesen jönnek ki; • hosszú távon fenntartható ugyan, de esetenként vállalni kell az adódó konfliktusokat. 2. Konfliktuskeresők; sajátosságaik: • aktívak, lételemük a nyüzsgés, a változás; • alacsony szociális érzékenységűek; • szókimondók, emiatt gyakran felesleges konfliktusokat generálnak; • gyakran érzik, hogy nem értik meg őket, ami általában még erősebb kifejezésvágyban, esetleg konfliktusokban konkretizálódik. 73
A konfliktus felvállalása előtt, a konfliktushoz való viszonytól eltekintve, fontos megállapítani, hogy valódi vagy álkonfliktusról van szó, ugyanis a konfliktusok valóságalapja kétféle lehet: 1. Reális (téttel bíró) konfliktusok – kezelésük a következő lépéseket követi: • a helyes hozzáállás az elfogadás; • első lépés a felismerése, majd a kezelési módszerek kidolgozása; • szükséges az elérhető erőforrások feltérképezése, majd a megoldás újragondolása; • kompromisszumos megoldás keresése, konstruktív konfliktussá alakítás. 2. Ál (provokatív) konfliktusok – kezelésük: • a helyes hozzállás a figyelmen kívül hagyás; • a személyeskedő megjegyzésekre nem szabad reagálni; • fontos a higgadtság, az érzelmi implikálódás nem megengedett; • lehetőség szerint, tovább kell lépni, más témát kell előhozni. Az elkerülhetetlenül konfliktusos helyzetekben, több konfliktuskezelési módszert lehet alkalmazni, a konfliktusfeloldástól kezdődően a külső személyt bevonó kondliktusmoderálásig (Kádár, 2012). A feloldási folyamatok mindegyike, a felek részvételi hajlandóságától és a hatalmi viszonyoktól függően (nagy vonalakban) a következő lépéssort követi: 4. a helyzet vagy a probléma meghatározása, 5. ötletek, megoldási javaslatok gyűjtése, 6. a legjobb ötletek kiválasztása, megoldás kialakítása, 7. a végrehajtás módjának a meghatározása, 8. a helyzetnek a kiválasztott módszer szerinti lehető legjobb megoldása, 9. ellenőrzés, visszajelzés, 10. következtetések levonása. 2.1.2. Tárgyalási stílus és konfliktuskezelés A tárgyalási stílusok döntő szerepet játszanak a tárgyalás kimentelében és a kapcsolati viszonyok fenntartásában. Innen származnak a tárgyalási, átalánosabb értelemben a személyközi konfliktusok is (Thomas-Kilmann) modell. Az öt tárgyalási stílus mindegyike csak szélsőséges, reprezentatív állapotában írható le, a valóságban a tárgyalófelek az önérvényesítés és az együttműködés mentén különböző szerepeket vállalhatnak fel.
74
A saját stílus értékelése egyszerűen elvégezhető, ha az öt fehér mező között valaki szétoszt 30 pontot úgy, hogy egy mező minimum 0, maximum 12 pontot kaphat. A legmagasabb értékű mezők valamely tengely mentén fognak elhelyezkedni, a kapott csoportok a következőképpen jellemezhetők: a. Kisvállalkozó: Versengő – Kompromisszumkereső – Elkerülő b. Fenntartó vezető, családanya: Elkerülő – Kompromisszumkereső – Alkalmazkodó c. Csapatjátékos: Alkalmazkodó – Kompromisszumkereső – Problémamegoldó d. Vezető, építő: Problémamegoldó – Kompromisszumkereső – Versengő Segítségül az értékelő kitöltéséhez, a saját tárgyalási stílus értékeléséhez, az alapvető stílusok a következőképpen foglalhatók össze (részletek a Tárgyalási stílusok fejezetben): Versengő (önérvényesítő) Nem változtatok a véleményemen... Hogy egészen világos legyek... Az én véleményem a legésszerűbb... Biztos vagyok abban, hogy az én megoldásom a legjobb... Ezt én tudom jobban, úgyhogy... Tedd, amit mondtam... Ha nem így teszel, akkor... Elkerülő (visszahúzódó) Ezért nem vállalhatom a felelősséget... Jobb lenne, ha ezt most nem vitatnánk meg... Térjünk vissza erre később... Ez nem tartozik a hatáskörömbe... Nem vagyok abban a helyzetben, hogy vitába bocsátkozzam... Ebbe nem megyek bele... Nem világos az álláspontod... Nem akarok ehhez hozzászólni... Nincs véleményem...
75
Problémamegoldó (együttműködő) Fogjunk hozzá közösen... Ez az én véleményem. És a tiéd...? Valójában mi is a probléma...? Hogyan oldhatnánk meg...? Miben értünk egyet, és miben különbözik a véleményünk...? Keressünk közös kiindulási alapot... Vizsgáljuk meg közelebbről a problémát. Alkalmazkodó (elsimító) Én így gondoltam... Egyetértek... Kész vagyok elfogadni... Úgy teszek, ahogy mondod... Nem akarom, hogy megbántódj... Te hogy gondolod...? Örülök, hogy ebben egyetértünk... Meggyőztél... Kompromisszumkereső Gyorsan találjunk megoldást... Én engedek ebben, te engedsz abban... Hajlandó vagyok..., ha te is hajlandó vagy... Felejtsük el, ami szétválaszt minket... Inkább nyerjünk, mint veszítsünk mindketten... Találjunk megoldást félúton... Hagyjuk ezt az egészet, helyette elégedjünk meg ezzel...
2.1.3. Konfliktuskezelés-teszt A következő párokba rendezett reagálási módok közül válassza ki azt, amelyik jobban jellemzi saját viselkedését. Mindegyik kérdésnél válassza ki vagy az A vagy a B állítást. Amennyiben egyiket sem találja igazán jellemzőnek, akkor is válasszon, megjelölve a valószínűbbet. 1.
A. Vannak helyzetek, amikor hagyom, hogy másoké legyen a problémamegoldás felelőssége. 76
2. 3. 4. 5.
6. 7. 8.
9. 10. 11.
12.
13. 14. 15.
B. Ahelyett, hogy olyasmiről tárgyaljunk, amiben nem értünk egyet, inkább azokat a dolgokat igyekszem hangsúlyozni, amelyekben mindketten egyetértünk. A. Kompromisszumos megoldást próbálok találni. B. Igyekszem mindazzal foglalkozni, ami neki és nekem is fontos. A. Általában határozott vagyok céljaim követésében. B. Igyekszem a másik érzéseit kímélni és megóvni a kapcsolatot. A. Kompromisszumos megoldást próbálok találni. B. Néha lemondok saját kívánságaimról, engedve a másik kívánságainak. A. Állandóan keresem a másik segítségét a megoldás kialakításában. B. Igyekszem megtenni mindazt, ami haszontalan feszültségek elkerülése érdekében szükséges. A. Igyekszem elkerülni, hogy kellemetlenséget okozzak magamnak. B. Igyekszem nyerő helyzetbe kerülni. A. Megpróbálom későbbre halasztani az ügyet, hogy legyen időm átgondolni. B. Kölcsönösségi alapon engedek bizonyos pontokban. A. Általában határozott vagyok céljaim követésében. B. Azon vagyok, hogy a dolog minden vonatkozását és minden vitás kérdést kifejtsünk. A. Úgy érzem, nem mindig érdemes a nézeteltérések miatt gyötrődni. B. Nem sajnálom az erőfeszítést, hogy a magam útján járhassak. A. Határozott vagyok céljaim követésében. B. Kompromisszumos megoldást próbálok találni. A. Azon vagyok, hogy a dolog minden vonatkozását és minden vitás kérdést kifejtsünk. B. Igyekszem mások érzéseit kímélni és megóvni a kapcsolatot. A. Néha elkerülöm az állásfoglalást, olyan esetben, amikor az vitát eredményezne. B. Nem bánom, ha megtart valamit az állításaiból, ha ő is hagyja, hogy megtartsak valamit a magaméiból. A. Közös alapot javasolok. B. Azon vagyok, hogy elfogadtassam az érveimet. A. Elmondom a gondolataimat és érdeklődéssel hallgatom az övéit. B. Racionális érvekkel lezárom a vitát. A. Igyekszem a másik érzéseit kímélni és megóvni a kapcsolatot.
77
16. 17.
18.
B. A. B. A. B. A. B.
19.
A. B.
20.
A. B.
21.
A. B. A. B. A.
22. 23.
B. 24.
25. 26.
27.
A. B. A. B. A. B. A. B.
Igyekszem megtenni, ami a feszültségek elkerülése érdekében szükséges. Igyekszem nem megsérteni a másik érzéseit. Igyekszem meggyőzni a másikat arról, hogy álláspontom helytálló. Általában határozott vagyok céljaim követésében. Igyekszem megtenni, ami a haszontalan feszültségek elkerüléséhez szükséges. Ha ez a másikat boldoggá teszi, nincs ellenemre, hogy ráhagyjam elképzeléseit. Nem bánom, ha megtart valamit az állításaiból, ha ő is hagyja, hogy megtartsak valamit a magaméiból. Azon vagyok, hogy a dolog minden vonatkozását és minden vitás kérdést kifejtsünk. Megpróbálom későbbre halasztani az ügyet, hogy legyen egy kis időm átgondolni. A nézeteltérések haladéktalan megbeszélésére törekszem. Próbálom megtalálni a nyereség és veszteség mindkettőnkre nézve méltányos kombinációját. Úgy tárgyalok, hogy igyekszem tekintetbe venni a másik kívánságait. Mindig kész vagyok a probléma közvetlen megvitatására. Megpróbálok átmeneti álláspontot találni az övé és az enyém között. Érvényesítem a kívánságaimat. Gyakran igyekszem gondoskodni arról, hogy a megoldás mindnyájunkat elégedettséggel töltsön el. Vannak helyzetek, amikor hagyom, hogy másoké legyen a problémamegoldás felelőssége. Ha úgy tűnik a másikról, hogy álláspontja nagyon fontos neki, megpróbálok igazodni a szándékaihoz. Igyekszem rávenni, hogy érje be kompromisszummal. Igyekszem megvilágítani álláspontom logikáját és előnyeit. Úgy tárgyalok, hogy igyekszem tekintetbe venni a másik kívánságait. Közös alapot javasolok. Szinte mindig törődöm vele, hogy a megoldás mindkettőnknek kielégítő legyen. Néha elkerülöm az állásfoglalást, olyan esetekben, amikor az vitát eredményezne. Ha ez a másikat boldoggá teszi, nincs ellenemre, hogy ráhagyjam elképzeléseit. 78
28. 29. 30.
A. B. A. B. A. B.
Általában határozott vagyok céljaim követésében. Általában keresem a másik segítségét a megoldás kialakításában. Közös alapot javasolok. Úgy érzem, nem érdemes a nézeteltérések miatt gyötrődni. Igyekszem nem megsérteni a másik érzéseit. Mindig megosztom a problémát a másikkal a megoldás érdekében.
Az alábbi táblázatban karikázza be azokat a betűket, amelyeket az egyes kérdéseknék a kérdőíven megjelölt. A táblázat alján összesítheti a jelöléseket a típusok szerint.
Versengés 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Probléma megoldás
Kompromis�szum keresés
B
Elkerülés
Alkalmazkodás
A
B
A
A
B B
A A B B A B A
B A A
B A B A
B B
B B A
A
A B
B A
A A
B B A A B
A B
B A 79
22 23 24 25 26 27 28 29 30
B
A A
B B
A B
A B
A A
A
B
B A B
B A
∑: A tárgyalási stílusok elmélete: Kenneth Thomas és Ralph Kilmann (1974). Teszt fordítása és adaptálása: Terra Nova Képzési és Kommunikációs Központ (2006).
80
Könyvészet Barlai Róbert – Kővágó György: Krízismenedzsment, Kríziskommunikáció. A BKF – Századvég Kiadó Budapest, 2004. Fisher, Roger – Ury William: Getting to YES. Negotiating an agreement without giving in. Random House Business Books, év nélkül. Kádár Magor: Nonverbális kommunikáció. Csatornák, jelek, jelolvasás. Kriterion Kiadó Kolozsvár, 2011. Kennedy, Gavin: Perfect Negotiation. Random House Value Publishing, 1994. Németh Erzsébet: Az önismeret és a kommunikációs készség fejlesztése. A Budapesti Kommunikációs Főiskola tankönyvei / 2. Századvég Kiadó Budapest, 2002. Prutianu, Ştefan: Manual de comunicare şi negociere în afaceri. Vol I: Comunicarea. Vol II: Negocierea. Polirom Kiadó Iasi, 2000. Richardson, Jesse – Smith, Andy – Meaden, Som: Your Logical Fallacy Is. Forrás: https://yourlogicalfallacyis.com (November 2015). Thomas, Kenneth W. – Kilmann, Ralph H.: The Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI), 1974.
81
