Sturen op haalbaarheid en relatie

Sturen op haalbaarheid en relatie Interventies om disfunctionele conflicten bij Publiek Private Samenwerking in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten te voorkomen

Proefschrift ter verkrijging van de graad van doctor aan de Technische Universiteit Delft, op gezag van de Rector Magnificus prof.ir. K.C.A.M. Luyben, voorzitter van het College voor Promoties, in het openbaar te verdedigen op maandag 13 februari 2012 om 12.00 uur door Louis Helena Maria Joseph LOUSBERG bouwkundig ingenieur geboren te Waalre

ii

Dit proefschrift is goedgekeurd door de promotoren: Prof.dr.ir. J.W.F. Wamelink Prof.dr. L.I.A. de Caluwé Samenstelling promotiecommissie: Rector Magnificus Prof.dr.ir. J.W.F. Wamelink Prof.dr. L.I.A. de Caluwé Prof.dr. G.P.M.R. Dewulf Prof.ir. W.C.T.F. de Zeeuw Prof.dr. J.L.A. Geurts Prof.dr. N.G. Noorderhaven Dr.ir. F.E.H.M. Smulders Prof.ir. H. de Jonge

voorzitter Technische Universiteit Delft, promotor Vrije Universiteit Amsterdam, promotor Universiteit Twente Technische Universiteit Delft Universiteit van Tilburg Universiteit van Tilburg Technische Universiteit Delft Technische Universiteit Delft, reservelid

Uitgegeven door de VSSD Leeghwaterstraat 42 2628 CA Delft, The Netherlands http://www.vssd.nl/hlf tel. +31 15 2782124, telefax +31 15 2787585 ISBN 978-90-6562-256-3

iii

‘(-) what is said of the absolute existence of unthinking things without any relation to their being perceived, that seems perfectly unintelligible. Their esse is percipi.’ (Berkeley, 1998 [1710]: 104)

Voor Anna, Fien, Lou en Patricia

v

Sturen op haalbaarheid en relatie Interventies om disfunctionele conflicten bij Publiek Private Samenwerking in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten te voorkomen Louis H.M.J. Lousberg

Voorwoord De eerste gedachte om een proefschrift te schrijven, ontstond in 2002. In die tijd was ik nog niet verbonden aan een universiteit zoals - deels - nu, maar uitsluitend werkzaam als projectmanager. Het belangrijkste motief om eraan te beginnen, was verslag willen doen van een intellectuele reis; een reis ingegeven door nieuwsgierigheid. Ik wilde namelijk meer weten over een fenomeen dat me al mijn hele leven bezighoudt: conflicten. Niet alleen professioneel maar ook persoonlijk ben ik gefascineerd door wat er precies gebeurt als twee mensen of twee samenwerkende partijen elkaar tot het uiterste drijven. Waarom doen ze dat? Welke mechanismen spelen er een rol? Speelt persoonlijkheid een rol? Wat kun je eraan doen? Is het überhaupt wel erg? Met de publicatie van dit proefschrift is de reis volbracht, maar de zoektocht is nog niet ten einde. Het lijkt inmiddels een verschrikkelijk cliché: naarmate je meer te weten komt, besef je steeds beter dat je eigenlijk nog maar zo weinig weet. De reis was echter prachtig; een reis die ik zonder de geweldige medewerking van heel veel mensen nooit had kunnen volbrengen. Allereerst dank ik het ‘promotieteam’. Léon de Caluwé, hoogleraar Advieskunde aan de Vrije Universiteit Amsterdam, dank ik in het bijzonder voor zijn motiverende en volhardende stijl van begeleiden en Hans Wamelink, hoogleraar Bouwmanagement aan de Technische Universiteit Delft, dank ik in het bijzonder voor zijn scherpe logica en humor. Verder dank ik Frido Smulders, hoofddocent aan de faculteit Industrieel Ontwerpen van de Technische Universiteit Delft, als uiterst creatieve criticaster en ondersteuner van het gemoed. Dirk Snelders, thans Technische Universiteit Eindhoven, ben ik dankbaar voor zijn scherpe, snelle en uiterst behulpzame adviezen en Tom Coppens, KULeuven, voor het uitlenen van zijn onderhandelingssimulatie. Ik dank ook directe collega’s aan de Technische Universiteit Delft, ieder vanuit hun specialisme of ervaring in het doen van onderzoek: Clarine van Oel, Ineke Bruil, Dion Kooijman, Peter Paul van Loon, Gerard Wigmans, in het bijzonder Fred Hobma, Friso de Zeeuw, hoogleraar Gebiedsontwikkeling, en last but not least Hans de Jonge, hoogleraar Vastgoedmanagement. Veel collega’s hebben geholpen als facilitator bij de uitvoering van een experiment in het onderzoek: Jildou Klijnsma, Barbara Renier, Yolanda Steijns, Philip Koppels, Sake Zijlstra, Sjoerd Bijleveld en Leentje Volker. Verder heeft een onwaarschijnlijk groot aantal studenten meegewerkt aan het experiment dat deel uitmaakt van het onderzoek: observatoren Klein, Schaap, Wisgerhof, Van

viii

Sturen op haalbaarheid en relatie

der Werff, Van der Woerdt, Maref, Baggelaar, Korenstra, Van den Heuvel, Van Loon, Lith, Guru en 96 spelers. Allen mijn zeer hartelijke dank. Niet alleen ben ik collega’s en studenten dankbaar voor hun hulp bij de uitvoering van het experiment, maar ook de volgende professionele spelers: M. Buining Buining & Partners, K. Hamstra Gemeente Zeewolde, R. ’t Hoen Gemeente Hardinxveld – Giessendam, P. Verschoor Gemeente Dongen, K. Kooistra Gemeente Hilversum, J. Calmeyer Meijburg – van Reekum Consultant/ Interim manager, B. Hiddinga Gemeente Montferland, A. Stroo Gemeente Rijnwoude, P. Smeets Ballast Nedam, J. van Pelt JP Van Eesteren, O. Wagenaar AM, M. Barten MN Services, T. Berg Leyten Vastgoedontwikkeling, J. Hutten AM, A. van Vianen Strabag Bouw en Ontwikkeling BV, R. Wind Wind Vastgoedontwikkeling, M. Hoevenaar Gemeente Amsterdam en B. van der Togt, zelfstandig ontwikkelingsmanager. Voor de uitvoering van het expertonderzoek was ik zeer afhankelijk van de bereidheid en tijd van de volgende experts: Adriaan Visser Gemeente Rotterdam, Frans van der Horst Ontwikkelingsbedrijf Vathorst, René Grotendorst Gemeente Amsterdam, Dick van der Harst Gemeente Den Haag, Hans Kranenburg, Henk van den Broek Heijmans Vastgoed, Henk van Veldhuizen Gemeente Amsterdam, Karel Sant, Leo Versteijlen Site, Martien Reissenweber, Niel Roekalea Van Mierlo Planontwikkeling, Peter Kuenzli, Piet van Ruler Twynstra Gudde, Renée Hoogendoorn PEARH BV, Willem de Jager Heijmans Vastgoed, Wout van der Poel Gemeente Utrecht en in het bijzonder Marco van Lente Twynstra Gudde en Ed Koelé Boulevard Management en Advies BV. Ik ben hen zeer erkentelijk. De laatste groep mensen aan wie ik veel verschuldigd ben, bestaat uit de deelnemers aan het eerste en tweede case onderzoek. Ik heb goede herinneringen aan de interessante, levendige en uitgebreide interviews met hen. Om hun anonimiteit te waarborgen, kan ik hen in deze publicatie helaas niet persoonlijk danken, maar zend hen een exemplaar van het proefschrift. Verder dank aan Barbara Zegveld, Renée de Graaf en Anneke Duijts voor hun redactionele werkzaamheden en Pim Slot voor zijn stelling. Ten slotte dank ik natuurlijk mijn vrouw Patricia Ravestijn voor haar nimmer aflatende en onvoorwaardelijke steun en mijn goede vriend Ronald van Warmerdam voor de vele bespiegelingen die we al zeilend met elkaar deelden. Louis Lousberg Amsterdam, januari 2012

Inhoudsopgave Voorwoord 1

INLEIDING 1.1 1.2

1.3

1.4

1.5

1.6 2

Aanleiding PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten 1.2.1 Definitie 1.2.2 Kenmerken Afbakening van het onderzoeksveld 1.3.1 Projecten 1.3.2 Projectfasering 1.3.3 Samenvattend Conflicten 1.4.1 Definitie van disfunctionele conflicten 1.4.2 Functionele conflicten 1.4.3 Disfunctionele conflicten Probleemstelling, doelen vraagstelling 1.5.1 Knelpunten 1.5.2 Van knelpunten naar disfunctionele conflicten 1.5.3 Conclusies: probleemstelling, doelstelling en vraagstelling Onderzoeksopzet

vii 1 1 2 3 3 5 5 6 7 7 7 7 8 9 9 10 11 12

VERKENNING VAN HET ONDERZOEKSOBJECT: EERSTE CASE ONDERZOEK 15 2.1 2.2

2.3

2.4

Inleiding Aanpak 2.2.1 Cases, interviews en gespreksonderwerpen 2.2.2 Analysemethode De case met het disfunctioneel conflict 2.3.1 Beschrijving 2.3.2 De case met het disfunctioneel conflict: oorzaken. 2.3.3 Case met het disfunctioneel conflict: oplossingen voor het voorkòmen van disfunctionele conflicten De case zonder disfunctioneel conflict

15 16 16 17 19 19 20 27 30

x


2.5 3

LITERATUURONDERZOEK: OP ZOEK NAAR INTERVENTIES 3.1 3.2

3.3

3.4

3.5 3.6 4

2.4.1 Beschrijving 2.4.2 Case zonder disfunctioneel conflict: oplossingen voor het voorkòmen van een disfunctioneel conflict Eindconclusie

Inleiding Projectmanagement-, procesmanagement- en gebiedsontwikkelingsliteratuur 3.2.1 Projectmanagementliteratuur 3.2.2 Procesmanagementliteratuur 3.2.3 Gebiedsontwikkelingsliteratuur over PPS-en. 3.2.4 Conclusie Onderhandelings- en conflictliteratuur 3.3.1 Onderhandelingsliteratuur 3.3.2 Conflicthanteringstijlen 3.3.3 Integratief of distributief onderhandelen? 3.3.4 Conflictliteratuur 3.3.5 Conclusie Handelingsperspectief 3.4.1 Twee dimensies: haalbaarheid en relatie 3.4.2 Uitgangspunt: reframen 3.4.3 Uitwerking: kansrijke interventies Conclusie literatuuronderzoek: hypothese Onderzoeksstrategie

TOETS VAN DE HYPOTHESE: EXPERIMENT IN EEN SPELSIMULATIE 4.1 4.2

4.3

4.4

Inleiding De spelsimulatie 4.2.1 Selectie van de spelsimulatie 4.2.2 Uitwerking van de spelsimulatie Ontwerp experiment 4.3.1 Random toewijzing van proefpersonen aan condities 4.3.2 Beperking tot een precies geformuleerde ingreep 4.3.3 Betrouwbare en valide meting van de afhankelijke variabele 4.3.4 Verwachtingen Het experiment 4.4.1 De eerste ronde met naïeve deelnemers

30 31 37 39 39 40 40 42 44 47 48 48 48 51 54 59 60 60 62 63 68 69 73 73 73 74 75 76 77 78 78 79 79 79

Inhoud

4.5 4.6

4.7 5

VRAGEN UIT NADERE ANALYSE VAN SPELSIMULATIE: EXPERTONDERZOEK 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

5.6

5.7 6

4.4.2 De tweede ronde met naïeve deelnemers 4.4.3 De ronde met professionals 4.4.4 Resultaten van het experiment Evaluatie Nadere analyse van de spelsimulatie met professionals 4.6.1 Aanpak 4.6.2 Bevindingen 4.6.3 Onderzoeksvragen Conclusie en vervolgvragen

Inleiding Aanpak Selectie experts Analysemethode Bevindingen 5.5.1 Bevindingen over de herkenbaarheid van de stelling 5.5.2 Bevindingen over de relatie op de lange termijn 5.5.3 Samenvattend Reflectie op de resultaten 5.6.1 Reflectie met betrekking tot vertrouwen 5.6.2 Reflectie op de beïnvloeding van het samenwerkingsklimaat Conclusies

INTERVENTIES IN DE PRAKTIJK: TWEEDE CASE ONDERZOEK 6.1 6.2

6.3

Inleiding Aanpak van het case onderzoek 6.2.1 Selectie van de cases 6.2.2 Onderzoeksfasen Single case analyse 6.3.1 Case 1 6.3.2 Case 2 6.3.3 Case 3 6.3.4 Case 4 6.3.5 Case 5 6.3.6 Case 6 6.3.7 Case 7 6.3.8 Case 8

xi

80 85 88 89 90 90 90 91 91 93 93 93 94 95 95 95 100 102 103 103 105 108 111 111 112 112 113 116 116 123 127 131 135 140 143 147

xii


6.4

6.5 7

6.3.9 Case 9 6.3.10 Case 10 Cross case analyse 6.4.1 Samenwerkingsklimaat op diverse momenten van het conflictverloop 6.4.2 Interventies en het gemiddelde samenwerkingsklimaat 6.4.3 Interventies en het samenwerkingsklimaat tijdens het conflict 6.4.4 De interventies uit het case onderzoek verzameld Conclusies

152 158 161 162 166 167 171 173

EINDCONCLUSIE EN AANBEVELINGEN: TERUGBLIK EN VOORUITZICHT 175 7.1 7.2 7.3 7.4

7.5

Inleiding Eindconclusie Aanbevelingen voor de praktijk. Reflectie 7.4.1 Het onderzoek 7.4.2 Maatschappelijke betekenis 7.4.3 Betekenis voor de managementwetenschappen Aanbevelingen voor verder onderzoek 7.5.1 Veronderstellingen 7.5.2 Sociale motivatie en kwaliteit van het contract

175 175 178 184 184 187 188 189 189 190

LITERATUUR

193

STUREN OP HAALBAARHEID EN RELATIE

200

Samenvatting MANAGING FEASIBILITY AND RELATIONSHIP Summary

200 204 204

CURRICULUM VITAE

213

DEFINITIES

214

BIJLAGEN

217

Bijlage 1: Rolbeschrijving spelers simulatie (zie Hfdstk. 4) Bijlage 2: Instructie facilitator experimentele groep Bijlage 3: Beoordelingslijst observator Bijlage 4: Resultaten van de simulatie met naïeve deelnemers Bijlage 5: Frequentieverdeling van somscores meting 1 bij naïeve deelnemers

218 221 223 224 226

Inhoud

Bijlage 6: Resultaten van de simulatie met professionals Bijlage 7: Frequentieverdeling van somscores meting 1 bij professionele deelnemers Bijlage 8. Vergelijking van het verloop van het begin van de runs Bijlage 9. Vragenlijst tweede case onderzoek

xiii

227 228 229 230

1 Inleiding 1.1 Aanleiding Conflicten zijn fascinerend. Zeker als ze voorkomen in een zakelijke omgeving. Daar is het, althans binnen de westerse cultuur, ‘not-done’ om veel emotie te tonen. In een zakelijke omgeving lijken er sterker dan in een persoonlijke omgeving meerdere werkelijkheden te onderscheiden die tegelijkertijd aanwezig zijn; de werkelijkheid van het pittige, maar relatief rustig uitgesproken meningsverschil en de innerlijke werkelijkheid waar de metafoor ‘kokend van woede’ op van toepassing is. Zolang het zakelijk leven gewoon verder gaat, lijkt het een situatie te zijn van ‘business as usual’. Toch is dat niet altijd het geval. In twee ruimtelijke ontwikkelingsprojecten waarbij ik als manager betrokken was, werd nauw samengewerkt tussen een gemeente en een projectontwikkelaar en ontstonden regelmatig conflicten. In het ene project heb ik een aantal keren meegemaakt dat een vertegenwoordiger van één van beide partijen met stemverheffing en rood aangelopen hoofd de vergadering verliet en het project vervolgens weken vertraging opliep. In het andere project vertoonde een vertegenwoordiger van één van beide partijen tijdens een conflict een dermate strategisch gedrag dat uiteindelijk de vertrouwenskwestie werd gesteld en maar net kon worden voorkomen dat de samenwerking werd afgebroken. De periode na het conflict werd vervolgens gekenmerkt door wantrouwen en noncommunicatie; een soort gewapende vrede die de kwaliteit van de resultaten van het project bepaald geen goed heeft gedaan. Mijn vraag was of dit vaker voorkomt bij soortgelijke projecten. Aan het begin van dit onderzoek heb ik daarover uitgebreide gesprekken gevoerd met collega managers. Uit die gesprekken blijkt dat ze mijn ervaring deelden, maar dat ieder zo zijn eigen kijk heeft op de oorzaak van conflicten en de mogelijkheden om daar als manager wat aan te doen. Daardoor wist ik nog steeds niet ‘hoe het zat’. Tijd om de literatuur in te duiken. Uit de eerste literatuurscan bleek dat een conflict soms wordt gezien als het ultieme scharnierpunt waar het in (project)organisaties om draait (o.a. Van Dongen 1996, Graham 2007). Definities van conflicten, beschrijvingen, verklaringen en de-escalerende technieken volop, echter relatief weinig auteurs besteden aandacht aan het voorkòmen ervan, laat staan aan operationele

2


handvatten daarvoor die van toepassing zijn bij Publiek Private Samenwerking (PPS) in de ruimtelijke ontwikkeling. Bij het starten van het onderzoek werd het debat over bouwmanagement binnen en buiten de universitaire muren gedomineerd door een instrumentele benadering (Lousberg, 2006, 2007, 2009). Stappenplannen, spreadsheets, feitelijkheden, daar ging het om, terwijl veel projectmanagers uit ervaring weten dat dit maar één kant van de medaille is en dat er een minstens zo belangrijke kant aan het vak zit: de sociale. Kortom, er waren vier aanleidingen voor de beslissing om dit onderzoek te gaan doen: − verbazing over de heftigheid van conflicten tussen gemeenten en projectontwikkelaars in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten; − nieuwsgierigheid naar ‘hoe dat dan zit’; − gebrek aan literatuur over het voorkòmen van conflicten, met name bij publiek private samenwerking in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten; − de dominantie van de instrumentele kant van het vak over de sociale kant ervan.

1.2 PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten Publiek Private Samenwerking (PPS) bestaat al heel lang. ‘De Verenigde OostIndische Compagnie (VOC), opgericht in maart 1602, was al een voorbeeld van publiekprivate samenwerking in Nederland. De stad Amsterdam participeerde voor meer dan 50% in het risicodragende kapitaal van de VOC ten tijde van haar oprichting en de Compagnie was direct betrokken bij de inrichting van de stad.’ (Bult Spiering 2003: 8). Na intensieve samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven bij de wederopbouw na 1945, kwam daarin in de loop van de jaren zestig een kentering, die eindigde in een diepe kloof in de jaren zeventig (ibid. 8). Vanaf de opname in 1986 van het begrip PPS in het regeerakkoord van het kabinet Lubbers II geniet PPS in relatie tot ruimtelijke ontwikkelingsprojecten een grote belangstelling: ‘Nieuwe vormen worden opgezet van publiek en private samenwerking, met de gemeentelijke overheid, het plaatselijke c.q. regionale bedrijfsleven en indien nodig de rijksoverheid, gericht op het opvoeren van het investeringsvolume ten behoeve van onder meer stedelijke vernieuwing’ (ibid. 9). Sinds de opname van het begrip PPS in het regeerakkoord van 1986 zijn veel PPS-projecten gestart, gerealiseerd, nog gaande of in voorbereiding, bestaan er diverse PPS-netwerken en wordt onderzoek naar het functioneren van PPS-en in ruimtelijke ontwikkeling gedaan. In die 25 jaar lijkt PPS in ruimtelijke-

1. Inleiding

3

ontwikkelingsprojecten daarmee aan actualiteit niets te hebben ingeboet en zelfs structurele vormen aan te nemen (Ministerie Van Financiën, 2008: 3). 1.2.1

Definitie

In de literatuur tracht men in verschillende definities grip te krijgen op het fenomeen PPS. Alle definities bevatten één of meer beschrijvende kenmerken van een PPS of geven voorwaarden aan waaronder PPS een te prefereren vorm van samenwerking is, waardoor ze onderling nogal verschillen (Bult Spiering, 2003: 24,25). Een meer generieke definitie blijkt te worden gegeven door De Bruijn (De Bruijn et al, 2005: 232): ‘PPS is een niet vrijblijvende relatie tussen overheid en private partijen ten behoeve van het realiseren van bepaalde publieke en private doelen, waarbij zowel afspraken worden gemaakt over de verdeling van de kosten en risico’s als over zeggenschap’. Deze definitie geldt in deze vorm echter ook voor projecten in de ruimtelijke ontwikkeling waarbij van een traditionele opdrachtgever/opdrachtnemerhiërarchie sprake is. Daarnaast wordt uit de definitie niet duidelijk in hoeverre er afspraken worden gemaakt over toekomstige opbrengsten uit het project. Daarom hanteer ik in dit onderzoek de volgende definitie van Publiek Private Samenwerking: PPS is een niet vrijblijvende relatie tussen overheid en private partijen ten behoeve van het realiseren van bepaalde publieke en private doelen, waarbij afspraken worden gemaakt over de verdeling van risico’s en opbrengsten bij gezamenlijke investeringen in een niet-hiërarchische relatie. Ruimtelijke ontwikkelingsprojecten worden in dit onderzoek gedefinieerd als: tijdelijke, resultaatgerichte samenwerkingsverbanden tussen mensen, waarin gebruik wordt gemaakt van schaarse middelen (Wijnen et al, 2004: 8) om de ruimtelijke inrichting van een land tot stand te brengen (vgl. Bult Spiering, 2003: 7). PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten, zoals in dit onderzoek gedefinieerd, onderscheidt zich in hoofdzaak van andere soorten projecten doordat er sprake is van: − een gezamenlijke risicodragende investering; − een niet-hiërarchische relatie 1.2.2

Kenmerken

In een PPS-project komen twee netwerken samen: het publieke en het private netwerk. Een project waarin publieke en private actoren bij ruimtelijke ontwikkeling samenwerken, kan aldus worden gezien als een geactiveerd deel van het publiek-private netwerk (zie figuur 1.1).

4


Figuur1.1: Project als geactiveerd deel van publiek-private netwerk (naar Bult Spiering, 2003: 29)

De samenwerking tussen de actoren kan worden beschreven in termen van: − de kenmerken van de publieke en private actoren; − de kenmerken van het netwerk; − de kenmerken van het ruimtelijk ontwikkelingsproject. In figuur 1.2 worden deze kenmerken weergegeven. Daarvan zijn de kenmerken van Publieke Actoren en Private Actoren paarsgewijs weergegeven; die van het Netwerk en het Project niet. Actoren Publiek Maatschappelijk rendement Algemeen belang Minimaliseren risico’s Besluitvorming door meerdere actoren Politieke markt Open systeem Rollen: Rijk, provincie, gemeente: beleidsmakers en uitvoerders

Privaat Bedrijfseconomisch rendement Aandeelhoudersbelang Nemen risico’s Besluitvorming door beperkt aantal actoren Goederen- en dienstenmarkt Gesloten systeem Rollen: Ontwikkelaar ontwerper, uitvoerder, financier, belegger

Netwerk

Project

Veel verschillende actoren

Eindig, maar lange doorlooptijd Oplossing specifiek probleem Politiek en maatschappelijk belang groot Locatie gebonden, uniek en ondeelbaar Veel middelen nodig

Complementair Wederzijds afhankelijk Commitment is groot Streven naar wederzijdse opbrengsten Langdurige niet hiërarchische relatiepatronen Sterke dynamiek

Risico’s zijn groot

Reputatie is belangrijk

Spin-off

Middelen zijn schaars

Figuur 1.2: Kenmerken van Publiek Private Samenwerking in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten als kenmerken van actoren, netwerk en project ( Bult Spiering, 2003: 44)

Daarmee zijn de kenmerken van de Publiek Private Samenwerking in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten in grote lijnen geschetst. In de volgende paragraaf worden van dit soort projecten voorbeelden gegeven.

1. Inleiding

5

1.3 Afbakening van het onderzoeksveld 1.3.1

Projecten

Ruimtelijke ontwikkelingsprojecten kunnen worden onderscheiden in gebiedsontwikkelingsprojecten, infrastructuurprojecten en vastgoedprojecten. Voorbeelden van PPS bij ruimtelijke ontwikkelingsprojecten zijn: Gebiedsontwikkelingsprojecten: − VINEX-locaties zoals Leidsche Rijn Utrecht, Wateringse Veld Den Haag, Floriande Hoofddorp, Ypenburg Nootdorp, Vathorst Amersfoort, Waal-sprong Nijmegen, Valkenburg Castricum en Brandevoort Helmond; − stedelijke ontwikkelingsprojecten zoals het Paleiskwartier Den Bosch, Stationsgebied Zutphen, Utrecht Centrum Project, IJburg Amsterdam, Delftse Spoorzone, Project Mainportontwikkeling Rotterdam, Ceramique Maastricht en Zitterd Revisited; − de zogenaamde Nieuwe Sleutel Projecten geconcentreerd op vervoersknooppunten zoals Amsterdam Zuidas, Rotterdam CS, Den Haag CS Kwadrant, Spoorzone Breda en Arnhem Centraal Coehoorn. Infrastructuurprojecten: − A35, A4, A59, N31, A-12, A-15, Tweede Coentunnel, HSL-Zuid infraprovider, Randstad Rail, De Waardse Alliantie, MTC Valburg, Sijtwende, Transrapid, A2 Hooggelegen, A2 Maastricht en Hollandse Brug. Vastgoedprojecten: − Montaigne Lyceum Den Haag, Renovatie Ministerie van Financiën, Justitieel complex Schiphol, Penitentiaire inrichting Zaanstad, Justitiële jeugdinrichting Zaanstad, Penitentiaire inrichting Noorderbocht Rotterdam, kantoor Informatie Beheer Groep en Belastingdienst Groningen, afvalzuivering Harnasch Polder, Internationale School Eindhoven, GroeneHartZiekenhuis in Gouda, Hardenbergs Ziekenhuis en Kromhout Kazerne Utrecht. Een deel van deze projecten voldoet echter niet aan de in paragraaf 1.1.2 weergegeven kenmerken van een PPS-project als een gezamenlijke risicodragende investering en een niet hiërarchische relatie. Omdat in veel infrastructuurprojecten de vorm van de PPS wordt vastgelegd in een concessiecontract (vgl. Bult Spiering, 2003: 55) wordt vanwege de daaraan inherente hiërarchische relatie niet voldaan aan de definitie. Dit geldt eveneens voor de genoemde vastgoedprojecten waarbij de overheid binnen een Design Build Finance en Maintain (DBFM)-contract na een uitgebreid onderhandelingstraject opdracht geeft aan een bouwbedrijf om een gebouw te

6


ontwerpen, te bouwen, te financieren en te onderhouden voor een lange periode, bijvoorbeeld 30 jaar, tegen een vaste maandelijkse jaarlijkse vergoeding; een soort huur. Deze projecten vallen niet onder de scope van dit onderzoek omdat er sprake is van een hiërarchische relatie of er geen sprake is van een gezamenlijke risicodragende investering. 1.3.2

Projectfasering

In het onderhavige onderzoek is met betrekking tot de projectfasering een onderscheid gemaakt tussen de fase voorafgaand aan het uitvoerings- (of realisatie)contract en de contractfase. In de fase voorafgaand aan het uitvoeringscontract wordt eerst gestreefd naar overeenstemming over wie wat onder welke voorwaarden gaat doen. Bijvoorbeeld wie hoeveel en welke woningen gaat bouwen en wie de openbare ruimte daartussen ontwikkelt. Vervolgens wordt een plan ontworpen en uitgewerkt, waarvan in een aantal versies wordt bepaald of het haalbaar is. Daarin staat de haalbaarheid dus centraal. Daarna kan de realisatie beginnen, gevolgd door de exploitatie of het gebruik. Onderzoeken naar knelpunten bij PPS in ruimtelijke ontwikkeling hebben vrijwel allemaal met elkaar gemeen dat zij een nadrukkelijk onderscheid maken tussen succes- en faalfactoren in de fasen waarin een uitvoeringscontract tot stand komt en de contractuele fase (o.a. Van der Meij et al 2000, vgl. Bult Spiering 2003, Van Rooy 2009). Daarnaast komt in een reeks onderzoeken naar de stand van zaken met betrekking tot de woningbouw in Nederland waarvan een deel gerealiseerd is in een PPS, naar voren dat de meeste en meest intense knelpunten zich voordoen in de planontwikkelingsfase (De Vries et al, 2003 en Dol et al, 2005, 2007). Een voorbeeld daarvan is beschreven in een onderzoek naar het functioneren van Wijkontwikkelingsmaatschappijen (Hulshof et al, 2002). Daarin wordt gesteld dat vertragingen en problemen ontstaan op het moment dat men van een intentieovereenkomst overgaat naar daadwerkelijk uitonderhandelen, want dan moeten immers afspraken worden gemaakt over participatie en risicoverdeling. Zeker als de plannen nog slechts in hoofdlijnen zijn uitgewerkt, is dit een moeizaam verlopende fase vanwege de onzekerheden en risico’s die de partijen gaan lopen (ibid. 9). Verder kan in sommige gevallen met het vaststellen van het contract een omslag in de verhoudingen binnen de PPS plaatsvinden van een niethiërarchische relatie naar een opdrachtgever-opdrachtnemer relatie, met name in die gevallen waarin de private partner een ontwikkelende aannemer is.

1. Inleiding

7

Om die redenen beperkt dit onderzoek zich tot de fase voorafgaand aan het uitvoeringscontract. 1.3.3

Samenvattend

Samenvattend is het onderzoek beperkt tot PPS-projecten in de ruimtelijke ontwikkeling waarbij sprake is van: − een gezamenlijke risicodragende investering; − een niet-hiërarchische relatie tussen partijen; − de fase voorafgaand aan het uitvoeringscontract.

1.4 Conflicten 1.4.1

Definitie van disfunctionele conflicten

Conflicten zijn in de literatuur op veel manieren gedefinieerd. Tjosvold stelt: ‘bij een conflict is er sprake van onverenigbare activiteiten; de actie van een persoon interfereert, werkt tegen of staat op een of andere manier in de weg van de acties van de ander’ (Tjosvold, 1998: 287). Deze definitie heeft als nadeel dat hij niet ingaat op dat wat onder het in elkaar in de weg staan ligt: het ontbreken van gelijke doelen. Zo maakt de definitie niet duidelijk dat het mogelijk is dat één van de partijen bewust op het conflict aanstuurt en het resultaat juist het conflict zelf is. De volgende definitie gaat daar wel op in: ‘Een conflict is een gepercipieerd verschil in belangen en de perceptie dat verschillende aspiraties niet gelijktijdig bereikt kunnen worden’ (Duke et al, 2004: 169). Deze definitie laat zien dat er in geval van conflict geen door allen gewenst gezamenlijk resultaat wordt bereikt. Beide definities laten echter zowel een positieve als een negatieve waardering van een conflict toe. In een andere definitie gebeurt dit niet: ‘Een conflict is het actieve streven van een partij naar een gewenste uitkomst die onverenigbaar is met door anderen gewenste uitkomsten en die gevoelens van vijandschap oproept’ (Pinto, 2004: 209). Daarmee blijkt deze definitie de nadruk te leggen op een negatieve waardering van een conflict, terwijl dit helemaal niet zo hoeft te zijn. Het onderscheid in functionele en disfunctionele conflicten komt daaraan tegemoet. 1.4.2

Functionele conflicten

Wat een functioneel of een disfunctioneel conflict is, is normatief. Het is afhankelijk van de mate waarin het als een probleem wordt gezien of ervaren. In dit onderzoek, binnen de context van PPS bij ruimtelijke ontwikkelings-

8


projecten, is ervan uitgegaan dat conflicten een inherent en onuitwisbaar kenmerk van het onderhandelingsproces zijn (Schruijer, 2007: 209). Conflicten kunnen daarbij zowel positieve als negatieve effecten hebben. Conflicten hoeven namelijk niet noodzakelijk contraproductief of schadelijk te zijn (Nauta, 1996: 23). Zo kan een stevig en constructief uitgevochten meningsverschil onder bepaalde voorwaarden een positieve bijdrage leveren (De Dreu, 2005: 70, 71) en daarmee dan functioneel zijn. Ander onderzoek bevestigt dit: ’Onderzoek naar diverse settings bevestigt de functionaliteit van conflicten, waarbij werd aangetoond dat de prestaties in al geruime tijd bestaande groepen meer verbeterden bij conflicten tussen leden dan bij een tamelijk sterke overeenstemming. Anderen hebben soortgelijke resultaten gevonden: groepen van leden met uiteenlopende interesses produceren kwalitatief betere oplossingen voor allerlei problemen dan homogene groepen’ (Robbins et al, 2010: 269). Uit het voorgaande wordt afgeleid dat het bij functionele conflicten gaat om conflicten: − waarin confrontaties plaatsvinden (De Dreu, 2005: 70, 71); − waarin verhelderingen optreden (Robbins et al, 2010: 269); − die op een constructieve manier worden gehanteerd (Nauta, 1996: 23). 1.4.3

Disfunctionele conflicten

In een werkomgeving kan onderscheid gemaakt worden tussen taakgerelateerde en sociaal emotionele conflicten (De Dreu, 2004: 14). Daarbij kunnen taakgerelateerde conflicten de teameffectiviteit in het kader van innovaties positief beïnvloeden, dus productief zijn (De Dreu, 2004: 65). Daarentegen kunnen sociaal emotionele conflicten destructief zijn (De Dreu, 2004: 80). ‘De destructieve gevolgen van conflicten op de prestaties van groepen of organisaties zijn alom bekend. Die kunnen we als volgt samenvatten: onbeheerste tegenstand resulteert in ontevredenheid, wat een einde maakt aan gemeenschappelijke banden en op den duur aan de groep. Natuurlijk is in de literatuur afdoende gedocumenteerd dat bij disfunctionele conflicten de groep minder effectief is. Ongewenste gevolgen zijn een moeizamere communicatie, minder groepscohesie en machtsstrijd tussen de leden waardoor de groepsdoelen naar de achtergrond verdwijnen. In extreme gevallen kan de groep zelfs niet langer functioneren en komt het voortbestaan van de groep in gevaar’ (Robbins et al, 2010: 269). Robbins et al stellen dat de vraag of in een werksituatie een conflict functioneel of disfunctioneel is afhankelijk is van het type conflict, waarbij taakgerelateerde conflicten functioneel zijn en relatieconflicten disfunctioneel (Robbins et al, 2010: 263). Anderen leggen het criterium van disfunctionaliteit bij de blokkade van de interactie (vgl. Van Dongen et al, 1996, 230). In onderhavig onderzoek wordt ervan uitgegaan dat het essentieel is dat een conflict niet escaleert in een

1. Inleiding

9

conflict waarin niet argumenteren, maar winnen of verliezen de kernvraag is geworden (vgl. De Dreu, 2005: 77, 48). De aandacht in dit onderzoek is gericht op het voorkòmen van disfunctionele conflicten in het belang van het project. Het is niet in het belang van het project als een conflict een ongewenste vertraging van het project of ongewenste afbreuk van de relatie tot gevolg heeft; daarmee worden doelstellingen niet gehaald en lijdt het project dus schade. Uit het voorgaande is de volgende definitie van disfunctionele conflicten af te leiden. Een disfunctioneel conflict is een conflict waarbij, hoewel partijen anders willen: − geen door allen gewenst gezamenlijk resultaat wordt bereikt (vgl. Duke et al, 2004: 169); − winnen of verliezen de kernvraag is geworden (vgl. De Dreu, 2005: 77, 48); − sprake is van een ongewenste vertraging of afbreuk van de relatie die schadelijk is voor het project.

1.5 Probleemstelling, doelen vraagstelling In de paragraaf Aanleiding aan het begin van dit hoofdstuk zijn twee PPSprojecten genoemd waar door eigen waarneming conflicten gesignaleerd zijn en werd uit gesprekken met collega’s geconcludeerd dat deze vaker voorkwamen in soortgelijke projecten. Om te onderzoeken in hoeverre de in deze aanleiding gesignaleerde problematiek zich niet beperkt tot de genoemde ervaringen, is een studie gemaakt van bestaand knelpuntenonderzoek bij PPS in ruimtelijke ontwikkeling. Deze studie wordt in paragraaf 1.5.1 kort samengevat. Daarna volgt op basis van in de literatuur gevonden specifieke eigenschappen van een PPS-omgeving de probleemstelling dat in een dergelijke omgeving knelpunten kunnen leiden tot escalatie tot disfunctionele conflicten. De paragraaf eindigt met de daarvan afgeleide doelstelling en vraagstelling van het onderzoek. 1.5.1

Knelpunten

Sinds Kouwenhoven in zijn dissertatie uit 1991 een aantal starten procescondities heeft gedefinieerd voor het slagen van PPS-projecten bij ruimtelijke ontwikkeling, is veel onderzoek gedaan naar knelpunten in gebiedsontwikkelings- en infrastructuurprojecten. Een kort overzicht. De conclusie van een evaluatie uit 2000 van publiek-private samenwerkingsprojecten is dat de spanning tussen publieke en private partijen vooral

10


ligt tussen kwaliteitmaximalisatie door de overheid en winstmaximalisatie door private partners (Van der Meij et al, 2000: 39). Uit een evaluatie van PPS-projecten blijkt in 2001 dat de samenwerking tussen publieke en private partijen moeizaam is (Spiering et al, 2001: 18) en worden diverse knelpunten gevonden, zoals onbekendheid, onzekerheid en traagheid over publieke besluitvorming, botsende belangen en onvoldoende aandacht voor motieven en noodzaak van de samenwerking (ibid. 21,22). Deze evaluatie eindigt met de conclusie dat verschillende PPS-processen vaak spaak lopen door het gebrek aan kennis over belangen en posities van betrokken publieke en private partijen (ibid. viii). In haar dissertatie uit 2003 schrijft Bult Spiering: ‘De ervaringen met PPSprojecten lijken, ondanks de succesvolle voorbeelden, niet onverdeeld positief zijn. De PPS-praktijk laat zien dat er regelmatig knelpunten optreden in de interactie tussen publieke en private actoren’ (Bult-Spiering, 2003: 15). Eén van haar conclusies is dat de negatieve aspecten van de PPS-relatie vooral te maken hebben met de onzekerheid van de publieke besluitvorming en de verdeeldheid onder, en gebrekkige afstemming tussen, de verschillende publieke actoren (ibid. 270). In een literatuurstudie naar PPS bij integrale gebiedsontwikkelingsprojecten in 2004 komen verschillende knelpunten naar voren op het gebied van onder andere belangenstellingen en de publieke besluitvorming & procedures. Verder wordt een gebrek aan vertrouwen en openheid gesignaleerd en een te beperkte samenwerking (te laat, te vrijblijvend) (Blanken et al, 2004: 41). Ten slotte resulteert een studie van veertig cases uit 2009 in een aantal knelpunten zoals het ontbreken van een gezamenlijk opgestelde probleemdefinitie en door beleidsretoriek opgeklopte verwachtingen aan het begin, waardoor het proces uiteindelijk vastloopt (Van Rooy, 2009: 104-126). Geconcludeerd wordt dat er bij PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten door de jaren heen diverse knelpunten optreden die de samenwerking beïnvloeden. Daarmee is echter nog niet duidelijk of die knelpunten zich kunnen ontwikkelen tot disfunctionele conflicten. 1.5.2

Van knelpunten naar disfunctionele conflicten

Voor een verband tussen knelpunten en disfunctionele conflicten bij een PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten zijn diverse aanwijzingen in de literatuur gevonden:

1. Inleiding

11

1. PPS-projecten in de ruimtelijke ontwikkeling zijn complex (Bult-Spiering, 2003:332). Belangrijke dimensie van complexiteit is onzekerheid (De Leeuw, 2002: 189, Weening 2006: 22). In onzekere situaties spelen vooronderstellingen, gedefinieerd als feiten en waarden, een belangrijke rol en liggen deze dicht bij emotioneel geladen geloof (Weick, 1995: 114). In een onzekere situatie bestaat een ten opzichte van stabiele contexten grotere kans dat conflicten sociaalemotioneel worden (Schruijer, 2007: 208, De Dreu, 2005:71, 72). 2. PPS-projecten in de ruimtelijke ontwikkeling worden gekenmerkt door de sociale diversiteit van publieke en private partijen (Van der Meij et al, 2000:39, Bult-Spiering, 2003: 260, Karré et al, 2007: 192). Sociale diversiteit, gedefinieerd als verschillend in sociale termen: demografische kenmerken, cultureel bepaalde waardesystemen, religieuze overtuigingen enz., vergroot de kans op sociaalemotionele conflicten (Jehn et al, 1999 in De Dreu, 2005: 112, Pinto, 2004: 208). 3. PPS-projecten in de ruimtelijke ontwikkeling zijn ambigue (Teisman, 2004: 14). In ambigue situaties blijkt dat spelers met een verschillende waardeoriëntatie bij gebrek aan objectieve criteria meer op persoonlijke of professionele waarden leunen bij het zin geven aan die situatie. De botsing van verschillende waarden chargeert de situatie vaak politiek en emotioneel (Weick, 1995: 93). Alle drie de aanwijzingen leiden tot de conclusie dat de specifieke eigenschappen van een PPS in de ruimtelijke ontwikkeling een vergrote kans geven op sociaal-emotionele conflicten die disfunctioneel zijn. Dat wil ook zeggen dat in een dergelijke omgeving knelpunten kunnen escaleren tot disfunctionele conflicten. 1.5.3

Conclusies: probleemstelling, doelstelling en vraagstelling

Uit de literatuur (paragraaf 1.4) blijkt dat conflicten kunnen worden onderscheiden in functionele en disfunctionele conflicten. In het kader van dit onderzoek zijn disfunctionele conflicten gedefinieerd als conflicten waarbij, hoewel partijen anders willen: − geen door allen gewenst gezamenlijk resultaat wordt bereikt (vgl. Duke et al, 2004: 169); − winnen of verliezen de kernvraag is geworden (vgl. De Dreu, 2005: 77, 48); − sprake is van een ongewenste vertraging of afbreuk van de relatie die schadelijk is voor het project. In voorgaande paragrafen is beschreven dat er bij PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten door de jaren heen knelpunten optreden die de samenwerking beïnvloeden. In de literatuur zijn diverse aanwijzingen gevonden dat door de specifieke eigenschappen van een PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten,

12


knelpunten kunnen leiden tot escalatie naar disfunctionele conflicten die schadelijk zijn voor het project. Probleemstelling In de samenwerking tussen publieke en private partijen bij ruimtelijke ontwikkelingsprojecten kunnen knelpunten escaleren tot disfunctionele conflicten die schadelijk zijn voor het project. Onduidelijk is welke concrete maatregelen om deze disfunctionele conflicten te voorkomen in de literatuur zijn beschreven en welke maatregelen in de praktijk van een PPS bij ruimtelijke ontwikkelingsprojecten zijn getoetst. Doelstelling Doel van dit onderzoek is een bijdrage te leveren aan de kennis van en inzicht in interventies die disfunctionele conflicten bij PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten voorkomen. Het gaat om het opsporen van oorzaken en preventieve oplossingen voor disfunctionele conflicten. Daarbij wordt gekeken vanuit een managersperspectief. Managen wordt hier gedefinieerd als realiseren met mensen (De Leeuw, 2002: 20). Een interventie is één (of een serie) geplande (veranderings)activiteit(en) die erop gericht is (zijn) de effectiviteit van een organisatie te (helpen) vergroten (De Caluwé et al, 2006: 291); in dit onderzoek betreft het één of een serie ingrepen op operationeel niveau - het niveau van concreet handelen ‘aan de onderhandelingstafel’, waarmee beoogd wordt in het belang van het project te voorkomen dat een conflict disfunctioneel wordt en welke ingrepen niet alleen worden uitgevoerd door derden, maar ook door onderhandelende actoren zelf. Vraagstelling De centrale onderzoeksvraagstelling is derhalve: welke interventies op operationeel niveau kunnen in de praktijk van PPS bij ruimtelijke ontwikkelingsprojecten disfunctionele conflicten voorkomen?

1.6 Onderzoeksopzet De onderzoeksopzet is niet van tevoren bepaald. Het totale onderzoek is opgebouwd uit een aantal deelonderzoeken. Telkens na de voltooiing van een deelonderzoek is een volgende onderzoeksvraag gesteld om uiteindelijk een antwoord te vinden op de centrale onderzoeksvraag. Kwalitatief en kwantitatief onderzoek zijn daarbij aanvullend op elkaar toegepast. Per deelonderzoek is bepaald welke onderzoeksmethode het meest geschikt is om de voor dat deelonderzoek gestelde vraag te beantwoorden. Dit wordt aan het begin van het desbetreffend deelonderzoek beargumenteerd. In deze inleiding tot het onderzoek wordt de opzet beknopt toegelicht.

1. Inleiding

13

Ondanks de professionele ervaringen van de onderzoeker en zijn collega projectmanagers is aan het begin van het onderzoek onvoldoende duidelijk wat de oorzaken en preventieve oplossingen zijn bij disfunctionele conflicten. Daarom wordt gestart met een verkennend case onderzoek naar oorzaken en oplossingen in de praktijk (hoofdstuk 2). Deze oorzaken en oplossingen vormen aanknopingspunten voor een literatuurstudie. In de literatuur wordt gezocht naar verklaringen en preventieve interventies voor disfunctionele conflicten die van toepassing zijn op PPS-en in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten. Het literatuuronderzoek eindigt met een hypothese over kansrijke interventies en daarnaast een vraag naar interventies in de praktijk, waaronder de in de hypothese opgenomen interventies (hoofdstuk 3). De hypothese wordt onderzocht door middel van een experiment in een spelsimulatie van onderhandelingen bij een PPS in een ruimtelijk ontwikkelingsproject (hoofdstuk 4). Uit een analyse van de spelsimulatie komt een aantal vragen voort dat wordt onderzocht in een expertonderzoek (hoofdstuk 5). De vraag uit hoofdstuk 3 naar interventies in de praktijk, waaronder die van de hypothese, wordt beantwoord door middel van een meervoudig case onderzoek. Daarin worden tien cases van PPS-en in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten met elkaar vergeleken (hoofdstuk 6). Hoofdstuk 7 bevat de eindconclusie, aanbevelingen voor de praktijk, een reflectie op de maatschappelijke en wetenschappelijke betekenis van het onderzoek en ten slotte aanbevelingen voor nader onderzoek. De vijf deelonderzoeken, respectievelijk de hoofdstukken 2, 3, 4, 5 en 6 hangen samen zoals afgebeeld in figuur 1.3.

Figuur 1.3. Samenhang van de onderzoeken

2 Verkenning van het onderzoeksobject: eerste case onderzoek 2.1 Inleiding In het vorige hoofdstuk is aangegeven dat de probleemstelling voor het hele onderzoek is dat in de samenwerking tussen publieke en private partijen bij ruimtelijke ontwikkelingsprojecten knelpunten kunnen escaleren tot disfunctionele conflicten die schadelijk zijn voor het project. De algemene onderzoeksvraagstelling daarbij is: welke interventies op operationeel niveau kunnen in de praktijk van PPS bij ruimtelijke ontwikkelingsprojecten disfunctionele conflicten voorkomen? Zoals in de paragraaf Aanleiding in hoofdstuk 1 is vermeld, heb ik aan het begin van dit onderzoek uitgebreide gesprekken gevoerd met collega managers over mijn ervaringen met conflicten in PPS-en bij ruimtelijke ontwikkelingsprojecten. Uit die gesprekken bleek dat ze mijn ervaring deelden, maar dat ieder zo zijn eigen kijk heeft op de oorzaak van conflicten en de mogelijkheden om daar als manager wat aan te doen. Ik miste op dat moment voldoende gedetailleerd inzicht en voldoende theoretische kennis om van daaruit systematisch relevante vragen te stellen over oorzaken van en oplossingen voor het voorkomen van disfunctionele conflicten bij PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten. Om dit inzicht te verkrijgen en om aanknopingspunten te vinden voor de literatuur is gekozen voor een verkennende case study.

16


Gezocht wordt naar mogelijke oorzaken van en preventieve oplossingen voor een disfunctioneel conflict in de praktijk. De nadruk ligt daarbij op de praktijk; om aan de hand van een beschrijving van dat wat er gaande is een afbakening te kunnen maken van de begrippen die in die praktijk en op dat operationele niveau met oorzaak en oplossingen verbonden worden. De vraagstelling voor dit deelonderzoek is derhalve: welke begrippen worden in de praktijk van PPS bij ruimtelijke ontwikkelingsprojecten op operationeel niveau - het niveau van concreet handelen ‘aan de onderhandelingstafel’- met oorzaken en oplossingen van disfunctionele conflicten verbonden?

2.2 Aanpak 2.2.1

Cases, interviews en gespreksonderwerpen

Cases Omdat dit deelonderzoek bedoeld is om een eerste beeld te krijgen, is ervoor gekozen om de uitersten van het conflictspectrum te nemen, namelijk één case waarin tussen een gemeente en een ontwikkelaar een disfunctioneel conflict is gerezen en één tegengestelde case waarin dat niet het geval is. Daarbij is uit het oogpunt van vergelijkbaarheid van de cases getracht de overige kenmerken van de cases zoveel mogelijk gelijk te houden. Kenmerkend voor beide cases is dat ze betrekking hebben op: − een samenwerking tussen een gemeente en projectontwikkelaars; − een gebiedsontwikkelingsproject; − afgeronde fasen voorafgaand aan het uitvoeringscontract, waarin teruggekeken kon worden op conflicten in die fase. Interviews Het onderzoek vindt plaats eind 2006. Voor het verzamelen van gegevens is vanwege het verkennende karakter van het deelonderzoek de keuze gevallen op het houden van open interviews. De te interviewen personen zijn geselecteerd op basis van de volgende criteria. De te interviewen persoon: − is/was direct betrokkene in de case; − is bereid tot openheid (onder de voorwaarde van een vertrouwensprotocol waarin anonimisering van de onderzoeksgegevens is gewaarborgd). Het aantal te interviewen personen is afhankelijk gemaakt van de progressie (zowel in de breedte als in de diepte) die bij de interviews wordt gemaakt. Zodra er niets nieuws meer aan de ruwe data werd toegevoegd, werden geen interviews meer gehouden.

2. Verkenning van het onderzoeksobject: eerste case onderzoek

17

Met betrekking tot de diepgang van het gesprek bleek de bereidheid tot openheid cruciaal te zijn; een voorwaarde voor openheid is vertrouwen in de interviewer. Voor mij onbekende geïnterviewden waren pas in een tweede gesprek bereid om tot persoonlijke uitspraken te komen en hun meer voor de bühne geschikte uitspraken te laten varen. Vanwege mijn eerdere professionele betrokkenheid bij de case zonder disfunctioneel conflict is in die case volstaan met een enkel interview met drie sleutelfiguren van gemeentelijke en projectontwikkelaarzijde. Voor de case met het disfunctionele conflict waren daarentegen in totaal negen gesprekken nodig, waaronder dubbele gesprekken met de sleutelfiguren van de gemeente en de projectontwikkelaar. Gespreksonderwerpen In de bevestigingsbrief van de afspraak met de geïnterviewden en aan het begin van het gesprek zijn de algemene probleemstelling en de begrippen ‘conflicten’, ‘disfunctionaliteit’ en ‘oplossingen’ als gespreksonderwerpen aangegeven, waarna het woord zoveel mogelijk aan de geïnterviewde is gelaten. Over het gebruik van de gespreksonderwerpen moet een kanttekening geplaatst worden. Uitgangspunt bij dit deelonderzoek was dat geïnterviewden aan de hand van de gespreksonderwerpen op het moment van het interview een werkelijkheid in retrospectie construeren. Met name voor de case met een disfunctioneel conflict hebben bij geëscaleerde conflicten, partijen veelal een ernstig vervormd beeld van zichzelf, van de andere partij en van de werkelijkheid in het algemeen (Giebels et al, 2006: 120). Hierdoor zou een vertekend beeld kunnen ontstaan over dat wat er gaande was. Daarom is getracht de onderwerpen te laten belichten vanuit publieke kant en vanuit private kant. 2.2.2

Analysemethode

De keuze voor de analysemethode is afhankelijk van de vraagstelling. Voor dit deelonderzoek is de vraagstelling kwalitatief geïnterpreteerd, betrokkenen is gevraagd naar case specifieke beschrijvingen van dat wat zij zien als oorzaak en oplossingen. De hier gehanteerde methode is het resultaat van een studie naar de mogelijkheden van methoden voor kwalitatief onderzoek (o.a. Miles & Huberman, 1994, Eisenhardt, 1989, Strauss & Corbin, 1998). Enerzijds lijken de diverse methodes op elkaar qua manier van werken, zoals transcripties maken van gesprekken of teksten lezen en die vervolgens coderen, anderzijds verschillen ze in scope, soort ruwe data, toepassingsgebied en uitwerking van de analyse. Vanwege het beschrijvende karakter van dit deelonderzoek is gekozen voor een analyse aan de hand van de volgende ‘stappen’ (Miles & Huberman, 1994: 55 e.v.): − stap 1: coderen van de gegevens;

18


− −

stap 2: vergelijken en hercoderen; stap 3: verbanden aanbrengen.

De stappen zijn hierna beschreven. Voor met stap 1 is begonnen, zijn transcripties gemaakt van de opgenomen gesprekken. Stap 1 Coderen van gegevens Nadat de transcripties zijn gemaakt, zijn delen in de tekst – paragrafen, zinnen en zinsneden - die met de gespreksonderwerpen te maken hebben, gemarkeerd. Vervolgens zijn per transcriptie deze stukken en stukjes tekst gecodeerd met begrippen; de eerste interpretatieslag. Stap 2 Vergelijken en hercoderen Tijdens deze stap zijn de codes uit de transcripties per case onderling met elkaar vergeleken. Vaak bleek dat een code soms de lading van een zinsnede of paragraaf niet helemaal dekte; reden om te hercoderen. Dit hercoderen houdt in dat de naamgeving van de code zelf is aangepast of verbonden aan een codefamilie c.q. een code is opgesplitst in diverse subcodes; de tweede interpretatieslag. Stap 3 Verbanden aanbrengen In de derde interpretatieslag zijn verbanden tussen de aldus gepreciseerde codes en codefamilies aangebracht en getoetst op conformiteit met de tekst. Het gebruik van het woord ‘stappen’ suggereert dat het gaat overeen sequentiële lijn van werken, terwijl er sprake is van iteratie tussen en binnen de stappen. De ervaring leert bijvoorbeeld dat de analyse al begint tijdens het maken van de transcripties. Allerlei gedachtes over vergelijkingen en verbanden ontstaan aan de hand van het gezegde reeds voordat aan stap 1 begonnen wordt. Deze gedachtes zijn meteen in de kantlijn van de tekst in een memo vastgelegd. Ook bleek soms in stap 3 dat bij het toetsen van de verbanden aan de tekst, de naamgeving van de code niet precies genoeg was, waardoor stap 1 weer opnieuw moest worden gemaakt. Stap 1, 2 en 3 zijn in drie à vier slagen doorlopen totdat geen hercodering meer hoefde plaats te vinden. De analyse is uitgevoerd met behulp van Atlas-ti programmatuur (Muhr et al, 2004). In de volgende twee paragrafen wordt de analyse per case beschreven aan de hand van een weergave van de laatste slag. Waarom bepaalde keuzes bij het (her)coderen en aanbrengen van verbanden zijn gemaakt, is daarbij in toelichtingen weergegeven.


19

De gegevens - paragrafen, zinnen en zinsneden - zijn tussen aanhalingstekens weergegeven, de gebruikte passages die tot een code hebben geleid zijn gecursiveerd en de codes of codefamilies zijn daarnaast weergegeven. Een codefamilie is daarbij een koepelcode waaronder diverse codes gevat kunnen worden. Vanwege het vertrouwensprotocol zijn persoonlijk getinte uitspraken niet geselecteerd voor publicatie. Hierdoor schetsen de geselecteerde gegevens soms een voorzichtig beeld. Verder is om herleiding van de uitspraken naar personen vrijwel onmogelijk te maken er voor gekozen om niet aan te geven welke functionaris wat zei. Tenslotte zijn de getoonde delen van de transcripties nadrukkelijk voorbeelden van de voorradige gegevens.

2.3 De case met het disfunctioneel conflict 2.3.1

Beschrijving

De case met het disfunctioneel conflict betreft de ontwikkeling van een deelplan in een VINEX-wijk op een uitleglocatie. Kwantitatieve gegevens Programma: 250 woningen, 26 vrijstaande villa’s, sport- en recreatievoorzieningen Geschatte investering: € 55.000.000 Periode: 1998 - 2006 Organisatie en proces Het project kent in het prille begin een structuur waarin binnen de locatie een aantal projectleiders naast elkaar opereert en allemaal een deel van het project voor hun rekening nemen; er is niet één verantwoordelijk projectleider. Later is dit gecorrigeerd en een ad interim projectmanager aangesteld. Aan het plan ligt een eerder gemaakte stedenbouwkundige visie ten grondslag, van de hand van een door de gemeente gecontracteerde stedenbouwkundige die tevens de rol van coördinerend architect heeft. Het is mogelijk dat deze ook voor een deel van de woningen als architect, maar dan gecontracteerd door een ontwikkelaar, zal optreden. De visie wordt door alle betrokkenen omarmd. Aan de hand van een strak stappenplan is het stedenbouwkundig plan in parallelle fasen uitgewerkt tot ontwerpen voor de buitenruimte en de woningen. Aan het begin van de jaren 2000 loopt het project vast. Net voordat het definitief ontwerp van de woningen ingeleverd zou worden, komen de marktpartijen erachter dat ze op het project een fors tekort hebben.

20


Gedurende anderhalf jaar vinden onderhandelingen tussen gemeente en ontwikkelaars plaats over de kosten in relatie tot de kwaliteit van het project: ‘We zijn toen voorzichtig begonnen met de kluwen te ontleden door echt ook te zeggen van, wat kost nou wat? (-) Dus toen zijn we heel voorzichtig gaan pellen, zo van wat is op een gegeven moment nog acceptabel zonder het concept geweld aan te doen?’. Disfunctioneel conflict Inmiddels zijn de marktomstandigheden evenwel verbeterd. Uiteindelijk organiseert de projectmanager een ‘eindspel’. Gedurende één dag zijn er een aantal onderhandelingsrondes, met de bedoeling om uiteindelijk een overeenkomst te bereiken. Beide partijen hebben veel moeite gedaan om kwaliteitseisen en kosten/opbrengsten bij elkaar te brengen; er rest in de ogen van de ontwikkelaars nog maar een relatief klein verschil. Winnen of verliezen blijkt op dat moment echter de kernvraag: ondanks het vele voorwerk weigert de stedenbouwkundige/coördinerend architect verder nog aanpassingen te doen en wordt de samenwerking beëindigd. Gezien de definitie van een disfunctioneel conflict, namelijk een conflict waarbij, hoewel partijen anders willen: − geen door allen gewenst gezamenlijk resultaat wordt bereikt (vgl. Duke et al, 2004: 169); − winnen of verliezen de kernvraag is geworden (vgl. De Dreu, 2005: 77, 48); − sprake is van een ongewenste vertraging of afbreuk van de relatie die schadelijk is voor het project. is daarmee een disfunctioneel conflict ontstaan. 2.3.2

De case met het disfunctioneel conflict: oorzaken.

In deze paragraaf worden de transcripties eerst geanalyseerd, waarna bevindingen worden gedaan. De paragraaf wordt afgesloten met conclusies over de oorzaken van het disfunctioneel conflict. Analyse Stap 1 Op zoek naar oorzaken van het disfunctionele conflict zijn onderstaande tekstfragmenten gecodeerd. Fragment ‘Er ontstond een hele strijd natuurlijk, die zich op drie terreinen ging afspelen. Dus enerzijds marktpartijen die

Code


van alles waarvan zij zeiden dat is meer dan standaard en de rekening daarvan bij de gemeente probeerde neer te leggen, een gemeente die zei van: ja, nou gaan wij alles betalen, we houden geen grondprijs meer over in feite, terwijl jullie zo stom zijn geweest om te grote woningen te laten tekenen’.

21

Kosten Opbrengsten Kwaliteit

In de case blijkt geen overeenstemming te zijn over de kosten; het blijkt afhankelijk van aannames: Fragment ‘Ik heb het in feite weer overgenomen door te zeggen van jongens, we zetten er een kostendeskundige bij, we gaan dus niet meer discussiëren over de kosten, want een van de conflicten die ontstond was dat de gemeente zei ja, dit kost dit meer en de marktpartijen zeiden dat kost dat meer. Of je dan op een gegeven moment een tekort hebt omdat je een te groot huis hebt ontwikkeld of dat je een tekort hebt omdat het huis allerlei niveauverschillen kent, daar ging dan de hele tijd de discussie over. Marktpartijen zeiden: dat komt door die niveauverschillen en wij zeiden: dat komt doordat je een te groot huis maakt’.

Code

Kosten

Kwaliteit Kwaliteit

Op soortgelijke wijze als bij kosten blijkt geen overeenstemming te zijn over opbrengsten; die worden afhankelijk gesteld van een inschatting van de marktpotentie: Fragment ’Er liepen dus een aantal dingen naast elkaar. Aan de ene kant A die een stedenbouwkundig plan maakte dat nogal ambitieus was in het platteland, waar toch de marktopbrengsten beperkt waren. A had een beeld dat de opbrengsten daar meer zouden zijn, maar wij hadden natuurlijk een hele grote bulk: binnen een straal van 6 km werden 12.000 woningen op de markt gezet. Het is een uitbreiding van een dorp; het is geen Amsterdam. En heel veel van zijn stedenbouwkundige ambities stonden op gespannen voet met de financiële haalbaarheid, met de marktpotentie van de locatie’.

Code

Opbrengsten

Kwaliteit Opbrengsten

22


Met betrekking tot de kwaliteit van het plan blijkt, net als bij kosten en opbrengsten, geen overeenstemming te zijn: Fragmenten ‘Alles werd een beetje versuft om het haalbaar te maken, om het risico wat overzichtelijk te maken zeg maar, en uiteindelijk is het geworden zoals het nu is geworden: het is voldoende zeg, maar het was een negen. De hele omranding was rijker…dat waren de pareltjes en dat zijn nu een soort vakantiewoningen geworden, met rieten daken…’. ‘Maar ’t zijn wel hele bijzondere woningen. Het zijn woningen met rieten kappen, die een bordes hebben dat half in het water staat.’

Code Kwaliteit

Kwaliteit Kwaliteit

Uit de bovenstaande fragmenten blijkt dat er een meningsverschil is over kosten, opbrengsten en kwaliteit. Dit kan een aanleiding vormen voor een disfunctioneel conflict. Stap 2 De hiervoor aangehaalde fragmenten laten een verband zien tussen kosten en kwaliteit enerzijds en opbrengsten en kwaliteit anderzijds. De discussie daarbij gaat over de haalbaarheid van het plan. Vanwege het herhaaldelijk voorkomen van dit verband in de transcripties is besloten om de codefamilie Haalbaarheid te introduceren: code kosten, code opbrengsten en code kwaliteit samengebracht onder de codefamilie: haalbaarheid. Haalbaarheid is in deze case gedefinieerd in termen van prijs (= kosten + opbrengsten) / kwaliteit verhouding. Iets is haalbaar als het een geaccepteerde prijs/kwaliteitsverhouding heeft. Stap 3 Uit het in de transcripties gevonden fragment ‘… jullie willen mij hebben, dan zijn dit mijn voorwaarden, dit wil ik maken’ blijkt dat de respondent een relatie legt tussen enerzijds het beeld dat een partij van de ander heeft en anderzijds kwaliteit. Andere gegevens duiden eveneens op die relatie: Fragment ‘Als je een architect diep in zijn hart kijkt dan wil die

Code/ codefamilie


altijd weer even iets anders dan anders… terwijl de consument vaak op zoek is naar het traditionele, hetgeen is wat ze vaak al gezien hebben en daar zit natuurlijk toch wel eens een conflict in. En dan zijn wij als ontwikkelaar natuurlijk degene die … ik bedoel, dan moet je toch eigenlijk ook wel een soort vertaalslag maken … je moet esthetisch wel... ja, je wilt toch wel iets fraais neerzetten, maar je moet natuurlijk ook aan de andere kant kijken van kan ik het nog wel verkopen?’

23

Beeldvorming over architect

Haalbaarheid

Op nog twee andere plekken in de transcripties is die relatie tussen kosten/ opbrengsten en kwaliteit c.q. haalbaarheid en de beeldvorming over de architect gevonden: Fragmenten ‘Ja, en dan heb je geluk als die architect zegt: wat zijn eigenlijk jouw wensen. Als die architect denkt, joh, ik ga niet vragen naar jouw wensen, want als ik vraag naar jouw wensen dan beperk ik mijzelf. Als ik aan jou vraag, wat voor een bouwbudget heb je eigenlijk in je hoofd … Nee, die architect kan denken: ik ben scheppend kunstenaar … ik kan mijn kind ter wereld brengen, mijn geestelijk kind … van jouw onwetendheid, daar maak ik gebruik van … want jouw wensen zijn mijn beperkingen … dat bedoel ik!’ ‘Nou ja, rationalisatie gaat natuurlijk ten koste van bepaalde creatieve ideeën, dat is zo en het is heel moeilijk voor architecten om daar afscheid van te nemen.’

Code/ codefamilie

Kwaliteit Kosten Beeldvorming over architect

Kwaliteit Beeldvorming over architect

Op grond hiervan wordt de codefamilie: haalbaarheid in verband gebracht met de code: beeldvorming over architect. Een ander aspect dat bij het omgaan met die haalbaarheid een rol blijkt te spelen, is de houding die men aanneemt in de samenwerking: Fragment ‘Ik denk dat het heel belangrijk is dat je je kunt verplaatsen in de tegenpartij; dat je mee kan denken met de tegenpartij, wat ik straks ook zei: kunnen geven en nemen en niet alleen willen nemen, dan werkt die onderhandeling natuurlijk ook niet.’

Code/ codefamilie Houding in de samenwerking Haalbaarheid

24


Derhalve is een verband aangebracht tussen de code: houding in de samenwerking en de codefamilie: haalbaarheid. Die haalbaarheid blijkt tevens de aanleiding voor het conflict; één van de betrokkenen antwoordt op de vraag naar wat vastlopen in het proces inhield: Fragmenten ‘Net voor het definitief ontwerp woningen ingeleverd ging worden kwamen de marktpartijen erachter dat ze op het project een fors tekort hadden. Ik weet niet meer het exacte bedrag, er staat mij bij iets van 30 miljoen. Gulden, veel geld in ieder geval. Die hebben het definitief ontwerp ook ingeleverd als een voorlopig definitief ontwerp. Want ze wilden eerst met de gemeente afspreken, ja hoe gaat dat nu eigenlijk met dat tekort? Want wij gaan het niet bouwen.’

Code/ codefamilie

Opbrengsten Haalbaarheid Conflict

Daarom kan de codefamilie: haalbaarheid in verband worden gebracht met de code: conflict. Over de oorzaak van het conflict hebben alle geïnterviewden een eigen mening, zoals: Fragmenten ‘De kwaliteit van het plan, van hoe men dit ziet, ik denk wel dat dat het conflict is geweest’, ‘Omdat ze eerst wat zeiden en toch wat anders deden en achter je rug om werd alles geregeld’, ‘… of dat ook te doen had met personen, met persoonlijke …’ en ‘Ja, je vraagt je natuurlijk af waar komt het dan echt door? Ja, inmiddels was er natuurlijk helemaal geen echte architectuuropdracht meer en A was binnengehaald, aanvankelijk als architect; is van architect benoemd als stedenbouwkundige/coördinerend architect en op het eind van het spel is A in feite alleen nog maar stedenbouwkundige. Ik denk dat dat de doodsteek is geweest’.

Code/ codefamilie

Positie architect Conflict

In dit laatste fragment wordt de positie die aan de stedenbouwkundige /architect is toebedeeld in direct verband gebracht met het conflict. Dat die positie ter discussie stond, wordt bevestigd in een fragment van de tegenpartij:


Fragment ‘Ze zochten iemand om de kwaliteit voor ze te bewaken en ze hebben ontzettend aan ons getrokken van blijf dat nou doen, blijf dat nou doen, maar ze zorgden niet dat de positie er ook was.’

25

Code/ codefamilie

Positie architect

Op grond hiervan is een verband aangebracht tussen de code: positie architect en de code: conflict. Opvallend is dat de sleutelfiguren daarin, ieder op hun eigen manier, beelden van zichzelf of anderen betrekken. Een van de ontwikkelaars zegt bijvoorbeeld: Fragment ‘Waarom zijn we daarin nou gefaald? Of zaten er andere dingen … die we allemaal benoemd hebben … het zou wel eens aardig zijn om van de andere partijen te horen hoe ze ons ervaren hebben … want ik denk dat ze ons te star vonden (code: beeldvorming over ontwikkelaar)’

Code/ codefamilie Conflict Beeldvorming over ontwikkelaar

Aldus kan de code: beeldvorming over de ontwikkelaar gerelateerd aan worden code: conflict. Bevindingen oorzaken in de case met het disfunctioneel conflict De hiervoor aangegeven verbanden zijn verzameld in figuur 2.1. De in de transcripties gevonden relaties tussen de codes/codefamilies zijn daarbij niet van causale aard, maar ‘worden geassocieerd met’ of ‘zijn deel van’.

Figuur 2.1: Diagram case met disfunctioneel conflict: op zoek naar oorzaken

Het diagram laat zien dat op zoek naar oorzaken in de case met het disfunctioneel conflict meningsverschillen over kwaliteit, kosten en opbrengsten deel uit maken van meningsverschillen over haalbaarheid.

26


Ook wordt duidelijk dat het disfunctionele conflict aan de ene kant in verband wordt gebracht met meningsverschillen over haalbaarheid en aan de andere kant met positie van de architect en beeldvorming over de ontwikkelaar. Ten slotte wordt helder dat de beeldvorming over de architect en de houding in de samenwerking in verband worden gebracht met de haalbaarheid. Daarmee lijken de houding in de samenwerking en de beeldvorming over de architect indirect bepalend te zijn voor het disfunctionele conflict. Dat zou betekenen dat de beeldvorming over de architect een secundaire rol speelt in het disfunctioneel worden van het conflict. Het aantal en vooral de intensiteit van de uitspraken die de grondslag vormen voor die beeldvorming doen anders vermoeden; bijvoorbeeld met betrekking tot de beeldvorming over de architect zei de ontwikkelaar: ‘Waarop A zei, ja, ik doe geen water bij de wijn, want ik ben ‘s lands grootste ... ik sta op het lijstje van de tien grootste stedenbouwkundigen en ik heb het voorrecht op dit moment om alleen maar te doen wat ik leuk vind, dus ik doe geen concessies … zo wordt het en anders niet ...’ of ‘Terwijl zij zichzelf zagen als gekke scheppend kunstenaars en zij hadden ook op dat moment inderdaad het voordeel dat zij zich de luxe konden permitteren van te zeggen; ik doe alleen wat ik wil.’ Hiermee blijkt de beeldvorming over de architect toch een primaire rol te spelen in de oorzaak van het conflict. Daarbij blijkt de beeldvorming over de architect niet overeen te stemmen met het beeld dat hij of zij heeft; bijvoorbeeld uit het tekstfragment dat hiervoor gebruikt is bij de alinea over de code: positie architect: ‘Ze zochten iemand om de kwaliteit voor ze te bewaken en ze hebben ontzettend aan ons getrokken van blijf dat nou doen, blijf dat nou doen (-)’ en een ander fragment ‘Bij ons heerste uiteindelijk ook het idee, we zijn er gewoon voor de marketing. Niet voor de inhoud; niet voor de echte kwaliteit’. In het tekstfragment in de alinea over de code: beeldvorming over ontwikkelaar is hiervoor aangegeven dat de ontwikkelaar in de beeldvorming over hem of haar in relatie tot het disfunctionele conflict dacht dat ‘ze ons te star vonden’. Dit blijkt een ander beeld te zijn dan het beeld dat anderen over de ontwikkelaar in relatie tot het disfunctionele conflict hebben: ‘Waarom het echt niet meer ging, is juist omdat wij elkaar niet meer begrepen. (-) Je kunt niet zomaar hier iets weghalen en daar iets bij doen, zodat het naar elkaar toeschuift en denken dat je nog steeds hetzelfde plan hebt. Dat begrepen ze gewoon niet’. Conclusie oorzaken in case met het disfunctioneel conflict In verband met de oorzaak van het disfunctionele conflict worden meningsverschillen over kosten, kwaliteit en opbrengsten, kortom haalbaarheid,


27

geassocieerd met de houding in de samenwerking, met de positie van de architect, met de beeldvorming over de ontwikkelaar en met de beeldvorming over de architect, waarbij niet overeenstemmende beelden over elkaar doorslaggevend blijken te zijn. 2.3.3

Case met het disfunctioneel conflict: oplossingen voor het voorkòmen van disfunctionele conflicten

In de case met het disfunctionele conflict vormen de transcripties ook een bron van gegevens voor mogelijke oplossingsrichtingen voor het voorkómen van conflicten. Analyse Stap 1 In stap 1 van de analyse van de oplossingen in de case met het disfunctioneel conflict wordt het volgende fragment gecodeerd: Fragment ‘Er had op tijd gerekend moeten worden. Voordat dat akkoord er was in de stuurgroep, had gewoon die hele rekenarij drie maanden naar voren geschoven moeten zijn. Eigenlijk had dat besluit van: we gaan een plan voorbereiden, tekenen en rekenen beter moeten zijn.’

Code/ codefamilie Overeenstemming bereiken Haalbaarheid

Hier wordt een verband gelegd tussen het bereiken van overeenstemming en de haalbaarheid van het plan. In principe staan er twee manieren om overeenstemming bereiken ter beschikking: ofwel afdwingen, ofwel met elkaar het midden zoeken. Hier blijkt het vooral te gaan over die laatste manier. Stap 2 Hoewel ook hier door de betrokkenen niet of nauwelijks het begrip haalbaarheid wordt genoemd, lijkt het gerechtvaardigd om uit te gaan van dezelfde definitie van de codefamilie: haalbaarheid in de codes kosten, opbrengsten en kwaliteit als in vorige paragraaf 2.2.2. Toch is dit niet zo: op zoek naar oplossingen is in de transcripties niet gevonden dat met betrekking tot oplossingen, opbrengsten deel uitmaken van haalbaarheid. Stap 3 Op zoek naar oplossingen wordt wel een verband gevonden tussen de code: kosten en de code: overeenstemming bereiken in:

28


Fragment ‘Vervolgens heb je de onderhandelingen over bijvoorbeeld wie heeft nu het verkooprisico op een woning? Voor welke prijs zetten we die woning nou in de begroting? Daar kan je over onderhandelen. Om conflicten te voorkomen moet je dus eerst die rationaliteit in de gaten houden’.

Code/ codefamilie

Kosten Overeenstemming bereiken

Verder wordt een verband gevonden met het belang van eenstemmigheid over de visie op kwaliteit: Code/ codefamilie Fragment ‘Het antwoord op je vraag hoe je nou zou kunnen voorkomen dat de dingen zo gaan, is dat het vooral heeft te maken met de visie, de visie die daaraan ten grondslag ligt. Wij ontwikkelen normaal eerst gezamenlijk Overeenstemming met de opdrachtgever(s) een visiedocument dat gaat over bereiken kwaliteit en waarover ook echt een beslissing genomen Kwaliteit wordt.’ Kortom, twee verbanden zijn te constateren: • een verband tussen de codes: kosten en kwaliteit en de codefamilie: haalbaarheid; • een verband tussen de codefamilie: haalbaarheid en de code: overeenstemming bereiken. Bij het overeenstemming bereiken blijkt de houding van de partijen in de samenwerking van groot belang: Fragment ‘We doen nu samen met een partner een ontwikkeling. En de manier waarop zij de gemeente benaderen … dan denk ik toch van … je zit volgens mij op het verkeerde level te praten. Zo van jullie willen toch ook die woningen, terwijl gemeentes vaak zoiets hebben van … wil jij woningen bouwen, dan zul je aan die en die voorwaarden moeten voldoen. Terwijl de manier waarop zij die gemeente benaderen er een is van een bepaalde arrogantie, laat ik het zo zeggen. En ik denk dat een gemeente het niet erg waardeert als jij als ontwikkelaar in het geval van woningbouw arrogant overkomt’.

Code/ codefamilie

Overeenstemming bereiken

Houding in de samenwerking


29

Dit laat dus een verband zien tussen de code: houding in de samenwerking en de code: overeenstemming bereiken. Op de rechtstreekse vraag naar datgene wat conflicten zou kunnen voorkomen, geven de geïnterviewden meestal antwoorden in de relationele sfeer. Deze zijn hieronder verzameld en gecodeerd: Fragmenten ‘Ja, ik denk dat dat wel de basis is; het in de ander kunnen verplaatsen. En dat je daar talent voor moet hebben.’ ‘Ik denk wederzijdse inleving, in willen leven in de ander zijn afweging, belangen, gedachtegoed … gewoon bij elkaar willen blijven.’ ‘Kijk, een plaatje heeft vier verschillende waarheden, of misschien wel vijf en als je die andere kant niet wil zien, dan kom je er nooit uit, dus dat is altijd het zoeken naar…wat is er voor jou nou zo belangrijk dat je niet akkoord gaat met dit voorstel; als ik het nou zo verander…is het dan voor jou …’ ‘Wat ik wil zeggen is dat emoties altijd een grote rol spelen bij onderhandelingen, maar dat je die emoties altijd moet proberen beheersbaar te houden’.

Code/ codefamilie Relationele competenties Relationele competenties

Relationele competenties

Relationele competenties

Het aannemen van een verband tussen de code: relationele competenties en de code: overeenstemming bereiken, is daarmee gerechtvaardigd. Bevindingen oplossingen case met het disfunctioneel conflict De hiervoor aangegeven verbanden zijn verzameld in één diagram: figuur 2.2.

Figuur 2.2: Diagram case met disfunctioneel conflict: op zoek naar oplossingen

Op zoek naar oplossingen in de case met een disfunctioneel conflict waar het aan de ene kant gaat om overeenstemming bereiken over de haalbaarheid, c.q.

30


kwaliteit en kosten, en aan de andere kant om de houding in de samenwerking waarbij relationele competenties in verband gebracht worden met het bereiken van overeenstemming. Conclusie oplossingen case met het disfunctioneel conflict De conclusie van de analyse van oplossingen in de case met het disfunctionele conflict is dat het bij het voorkòmen van conflicten gaat om overeenstemming te bereiken over haalbaarheid; het bereiken van een overeenstemming die geassocieerd wordt met de houding in de samenwerking en de relationele competenties, zoals ‘het in de ander kunnen verplaatsen’.

2.4 De case zonder disfunctioneel conflict 2.4.1

Beschrijving

De case zonder disfunctioneel conflict betreft de eerste fase van de herontwikkeling van een stuk binnenstad. Kwantitatieve gegevens Programma: 408 appartementen, renovatie verzorgingstehuis, park Geschatte investering: € 70.000.000 Periode: 1999 - heden Proces en organisatie Aanvankelijk gaat het om een reconstructie van een stadsdeel in het centrum waar een aantal marktpartijen eigendom heeft. Omdat de marktpartijen over onvoldoende inhoudelijke kennis beschikken schakelt de gemeente een belegger met veel ervaring in gebiedsontwikkeling in. Vanuit de wens van de raad om ook een deel van de nieuwbouwwoningen sociale huurwoningen te laten zijn, is het nodig om ook een woningcorporatie aan het project te verbinden. Een door de gemeente ingeschakelde stedenbouwkundige adviseert om het project breder te zien dan alleen de locatie waar de oorspronkelijke ontwikkelaars eigendom hebben. De herontwikkeling van het stuk binnenstad wordt dan onderdeel van een stedenbouwkundige totaalvisie waarin, na de gemeentelijke herindeling van eind jaren negentig, functies van de samengevoegde gemeentes ondergebracht zullen worden. De gemeente gaat dan praten met de marktpartijen over de samenwerking voor het hele gebied; wat klein begonnen is, leidt uiteindelijk tot een intentieovereenkomst voor het totaal. Aan de intentieovereenkomst wordt een verwervingsovereenkomst gekoppeld, om op basis van de Wet Voorkeursrecht Gemeenten (WVG) ook een aantal andere locaties dan die in eigendom van de oorspronkelijke ontwikkelaars tot ontwikkeling te brengen. De directeur


31

stadontwikkeling, tevens projectmanager, aan het woord: ‘Dus WVG gevestigd, de raad dat laten vaststellen, de raad na inspraak vervolgens de stedenbouwkundige visie laten vaststellen. En toen aan de slag!’ Aan de intentieovereenkomst wordt een ‘Grond Exploitatieboek’ gekoppeld voor het hele project met al haar fasen, waarin op basis van grofmazigheid de haalbaarheid van het project is aangegeven. In een ‘klassieke’ projectorganisatie van Stuurgroep, Projectgroep en Werkgroepen (Groote et al, 2002: 228) werkt men vervolgens de stedenbouwkundige visie uit met als doel een realisatieovereenkomst voor de eerste fase van het project in 2005 af te sluiten. Om tot die overeenkomst te komen, worden onderhandelingen aan de vergadertafel en tussen de bedrijven door gevoerd. 2.4.2

Case zonder disfunctioneel conflict: oplossingen voor het voorkòmen van een disfunctioneel conflict

De geïnterviewden bevestigen dat er geen sprake is van disfunctionele conflicten. Er was wel een ernstig conflict, maar ‘daar zijn wat brieven over en weer gegaan en uiteindelijk zijn we weer aan tafel’. Derhalve gaat de analyse van de case zonder disfunctioneel conflict niet over oorzaken van een disfunctioneel conflict, maar alleen over mogelijke oplossingsrichtingen om een conflict te voorkomen. Analyse Stap 1 In stap 1 van de analyse blijkt dat een gezamenlijke focus belangrijk is: Fragmenten ‘Want wij willen samen tot een kwalitatief hoogwaardige invulling komen en niet tot een maximale invulling komen; een maximale winstinvulling.’ ‘Ik had ook een redelijke personificatie met het project; ik ben dan wel zo iemand die zegt dat we er een succes van moeten maken’.

Code/ codefamilie Gezamenlijke focus Gezamenlijke focus

Stap 2 Die gezamenlijke focus wordt gerelateerd aan kosten: Fragmenten ‘Als de ene zegt: dit is het maximum wat we kunnen bieden en de andere kant ziet het tekort groeien zogezegd …die gaat dan proberen, ja, is dit nu wel echt zo wat zij hier neerleggen, zijn er

Code/ codefamilie Gezamenlijke focus

32


dan geen referentiecijfers die iets anders aantonen … want wie zegt nu op zo’n moment: of die kubieke meter prijs voor die woning daar te bouwen nu 250, 290 of 330 euro per kubieke meter is’. ‘Ja, hoeft niet alles in geld uitgedrukt te worden en kan je het ook in risico’s uitdrukken. Dan is het wel een kostenpost, maar in een bandbreedte ’.

Kosten

Kosten

Vanwege de bediscussieerbaarheid van kosten is er een verband tussen (het bereiken van) een gezamenlijke focus en (discussie over) kosten. Op soortgelijke wijze als bij kosten blijken opbrengsten interpretabel te zijn en een rol te spelen bij het bereiken van een gezamenlijke focus: Fragment ‘En toen hebben we gezegd: ja nou, laten we eens helemaal opnieuw door die berekeningen lopen en dan moet jij maar eens aangeven waar je denkt dat het niet goed is, waar we wel meer zouden kunnen opbrengen en dat is ook zo gebeurd en zijn we dus op die manier zo doorgegaan’

Code/ codefamilie Gezamenlijke focus Opbrengsten

Omdat het afhankelijk blijkt van een persoonlijke en bespreekbare inschatting van de markt, is er een verband tussen gezamenlijke focus en opbrengsten. In deze case zonder disfunctioneel conflict blijkt overeenstemming te zijn tussen gemeente en ontwikkelaars over kwaliteit; met name de kwaliteit van de openbare ruimte: Fragment ‘Wij zijn heel strikt in het afperken van wat wij doen: woningen en misschien nog een stukje commercieel in de plint van een woongebouw. Maar dat doen we puur omdat we grip willen houden op de kwaliteit van het gebouw, want dat bepaalt uiteindelijk toch ook de toekomstwaarde van ons gebouw en daarom zijn wij daar zo strikt over. Maar wij zijn ook strikt op de openbare ruimte. Daarom hikken wij ook zo zwaar tegen de kwaliteit van die openbare ruimte, daarom hebben wij heel vroegtijdig in die samenwerking gezegd: jongens die openbare ruimte moet goed verzorgd zijn en daar drukken we nu nog steeds op en dat bewaken we ook constant’.

Code/ codefamilie

Gezamenlijke focus Kwaliteit


33

Dit echter wel met het bewustzijn dat de opvattingen daarover kunnen verschillen: Fragment ‘Want wij hebben die projecten toch minimaal 20 jaar in onze portefeuille, wij zijn er alleen maar gebaat bij een goede harmonie met de gemeente - er ook voor te zorgen dat die randvoorwaarde, die openbare ruimte, goed geregeld blijft. Daardoor zit je vaak toch wel weer heel erg snel op een lijn’.

Code/ codefamilie

Kwaliteit Gezamenlijke focus

Uit de gegevens blijkt dat er een verband wordt gelegd tussen kosten en kwaliteit of opbrengsten en kwaliteit. Op grond hiervan is besloten om hieruit de codefamilie Haalbaarheid samen te stellen; haalbaarheid in deze case gedefinieerd als haalbaarheid in termen van prijs (= kosten + opbrengsten) / kwaliteitsverhouding. Stap 3 In stap 2 is gebleken dat kosten, opbrengsten en kwaliteit in verband gebracht worden met gezamenlijke focus; een verband tussen haalbaarheid en gezamenlijke focus. Haalbaarheid wordt verder in verband gebracht met het vinden van oplossingen, maar dan niet zonder het relationele aspect erbij te betrekken: Code/ codefamilie Fragment ‘Nou het gaat over twee dingen: prijs/kwaliteit is een globale omschrijving van een inhoudelijk dispuut en de omgang met mensen is de beschrijving van een procesmatig dispuut of een procesmatige ongelijkheid. Dus ik onderscheid toch wel twee dingen… prijs/kwaliteit, maar ik onderscheid ook de chemie Haalbaarheid tussen personen. Chemie tussen personen heeft ermee te Relationeel maken dat je, als je niet op een soort van golflengte met kenmerk elkaar komt, dat je dan ook niet weet waarover je met elkaar praat’. Het in verband brengen van de haalbaarheid met relationele kenmerken is eveneens gevonden in de onderstaande citaten: Fragmenten ‘Dus wij moeten begrip voor elkaars problemen hebben; ook de financiële haalbaarheid, begrijpen wat zij daaronder verstaan en wat wij daaronder verstaan’.

Code/ codefamilie Relationeel kenmerk Haalbaarheid

34


‘Dan gaat het niet zozeer om de hoogste winst te halen, maar dan gaat het ook vaak toch om het resultaat te halen waar iedereen ook straks gelukkig over is. En die lange adem, dat geduld, dat vertrouwen is essentieel voor het welslagen van dit soort processen.’ ‘Maar je moet respect voor elkaar hebben en dat is, denk ik, een van de meest essentiële onderdelen, als er geen respect voor elkaar is, kan je beter van tafel gaan. Dat schiet niet op.(-) Je kunt alleen maar respect krijgen, als je een afspraak kunt maken met iemand, die die na kan komen.’ ‘Afspraken die ontwikkelen zich, en dat gaat vaak op basis van mondelinge afspraken en vertrouwen, want dat is de basis vind ik van elk projectontwikkelingsproces, er moet vertrouwen zijn in elkaar.’

Relationeel kenmerk Haalbaarheid Relationeel kenmerk Haalbaarheid

Haalbaarheid Relationeel kenmerk

Gehanteerde begrippen zijn chemie, vertrouwen, respect en empathie. Deze begrippen hebben met elkaar gemeen dat zij over kenmerken van de relatie gaan; kenmerken die geacht worden essentieel te zijn voor het bereiken van een oplossing in de sfeer van haalbaarheid. Derhalve kan de code: relationeel kenmerk worden gerelateerd aan de codefamilie: haalbaarheid. In het verlengde daarvan wordt een relatie gevonden tussen het vinden van overeenstemming en elkaars opvatting van haalbaarheid, bijvoorbeeld: Fragment ‘Als je met elkaar aan tafel gaat zo van … ik weet het beter dan jij en jij kunt niet rekenen, dan kom je er niet uit, maar als je zegt; we gaan nog altijd samen voor dat doel, zit er nog wat in? Kun je nog een beetje dit of een beetje dat, en kan het nog wat hebben of kunnen we elkaar nog helpen om dat te verdedigen of kunnen die woningen niet toch een beetje duurder worden, i.p.v. 2200 euro/m2 naar 2300 of 2400, inschatten van de markt … nou dan … als je dat vertrouwen onderling niet hebt om bij te schuiven over en weer, dan kom je er gewoon niet uit’.

Code/ codefamilie

Haalbaarheid

Haalbaarheid Relationeel kenmerk Overeenstemming bereiken


35

Aldus blijkt een verband tussen de codefamilie: haalbaarheid en de code: overeenstemming bereiken. Voorts is een relatie gevonden tussen transparantie en het voorkòmen van conflicten: Fragment ‘Ik wist van participant X (naam is door de onderzoeker vervangen door ‘participant X’) hoe die dacht over zaken; ik wist van participant Y (naam is door de onderzoeker vervangen door ‘participant Y’) hoe die dacht over zaken en dat werd ook wel uitgedragen in de projectgroep en Z die vertelde hoe zijn wethouder dacht over zaken en de afdeling planeconomie die achter hem aan zat en noem maar op en daar was hij ook open in. En ook in die openheid zie je automatisch spelregels ontstaan voor het eruit komen’.

Code/ codefamilie

Transparantie Overeenstemming bereiken

Dat transparantie hier is gecodeerd en in verband gebracht met overeenstemming bereiken, wordt eveneens gevoed door onderstaande gegevens: Fragmenten ‘Als projectleiders niet transparant zijn over hoe hun bedrijf denkt, hoe hun baas meedenkt hoe daar een eenheid in denken is op het niveau van de directeur die later de handtekening moet zetten en de man die de zaken voorbereidt … als je die doorkijk niet hebt, dan kunnen zaken verstarren.’ ‘Het moet helder zijn en zo snel mogelijk, niet in duistere termen praten … gewoon … klip en klaar en duidelijk helder neerleggen waar je voor staat.’ ‘Als iedereen bewust is van die doelstellingen van elkaar en er ook oog voor heeft, ontstaat uiteraard een vorm van voorwaardelijk acteren … en je weet dat je aan die voorwaarden moet voldoen om uiteindelijk te kunnen slagen en dat zijn spelregels dan bijvoorbeeld … dus in een groep ontstaan informele voorwaarden.’

Code/ codefamilie Transparantie Overeenstemming bereiken

Transparantie Transparantie Overeenstemming bereiken

De code transparantie en de code overeenstemming bereiken worden daarom met elkaar in verband gebracht.

36


Opmerkelijk is tenslotte dat het hebben van conflicten in verband wordt gebracht met het bereiken van overeenstemming: Fragmenten ‘dat je verschil van mening en misverstanden nodig hebt om naar elkaar toe te kunnen groeien.’ ‘En zo is het thuis en zo is het overal, een keer de zaak op scherp zetten om vervolgens weer gelukkig verder te gaan.’

Code/ codefamilie Conflictfunctionaliteit Overeenstemming bereiken Conflictfunctionaliteit Overeenstemming bereiken

Het in verband brengen van de code: conflictfunctionaliteit met de code: overeenstemming bereiken blijkt daarmee gerechtvaardigd. Bevindingen case zonder disfunctioneel conflict De in deze paragraaf aangegeven verbanden zijn verzameld in een diagram, figuur 2.3.

Figuur 2.3: Diagram non conflict case: op zoek naar oplossingen

Het diagram laat zien dat het gaat om overeenstemming bereiken over haalbaarheid. Daarnaast laat het diagram zien dat die haalbaarheid wordt geassocieerd met het hebben van een gezamenlijke focus, met de houding in de samenwerking en met relationele kenmerken, terwijl het bereiken van de overeenstemming geassocieerd wordt met transparantie en conflictfunctionaliteit. Conclusie oplossingen case zonder disfunctioneel conflict De conclusie is dat het bereiken van een overstemming over haalbaarheid geassocieerd wordt met transparantie, met het hebben van flinke meningsverschillen c.q. conflictfunctionaliteit, met gezamenlijke focus, zoals de ‘kwalitatief hoogwaardige invulling’ of ‘het gezamenlijke succes’, met houding


37

in de samenwerking en met relationele kenmerken zoals ‘begrip, chemie, vertrouwen, respect en empathie’.

2.5 Eindconclusie Doel van deze studie met twee cases was om een eerste stap in de richting van interventies te kunnen maken. De vraagstelling daarbij is: welke begrippen worden in de praktijk van PPS bij ruimtelijke ontwikkelingsprojecten en op operationeel niveau -het niveau van concreet handelen ‘aan de onderhandelingstafel’- met oorzaken en oplossingen van disfunctionele conflicten verbonden? Twee cases zijn bekeken; cases die ieder een uiterste van het conflictspectrum representeren: een case zonder en een case met een disfunctioneel conflict. Voor oorzaken en oplossingen zijn diverse daarmee samenhangende begrippen gevonden: − In de case met het disfunctionele conflict worden meningsverschillen over kosten, kwaliteit en opbrengsten, kortom haalbaarheid, geassocieerd met de houding in de samenwerking, met de positie van de architect, met de beeldvorming over de ontwikkelaar en met de beeldvorming over de architect, waarbij niet overeenstemmende beelden van elkaar doorslaggevend blijken te zijn voor het ontstaan van een disfunctioneel conflict. − In verband met oplossingen in de case met het disfunctionele conflict is gevonden dat het bereiken van overeenstemming over haalbaarheid geassocieerd wordt met de houding in de samenwerking en relationele competenties. − In verband met oplossingen in de case zonder disfunctioneel conflict is gevonden dat het bereiken van overeenstemming over haalbaarheid geassocieerd wordt met transparantie, met conflictfunctionaliteit, met gezamenlijke focus, met houding in de samenwerking en met relationele kenmerken. Conclusie is dat in de twee onderzochte cases het begrip haalbaarheid en diverse begrippen met betrekking tot de relatie een rol blijken te spelen in het benoemen van oorzaak en oplossingen met betrekking tot disfunctionele conflicten. De vraag is welke aanknopingspunten het begrip haalbaarheid en de diverse begrippen met betrekking tot de relatie bieden in de literatuur en welke interventies op operationeel niveau daarbij aansluiten: onderwerp van het volgende hoofdstuk.

3 Literatuuronderzoek: op zoek naar interventies 3.1 Inleiding Conclusie van het vorige hoofdstuk is dat in de twee onderzochte cases het begrip haalbaarheid en diverse begrippen met betrekking tot de relatie een rol blijken te spelen in het benoemen van oorzaak en oplossingen met betrekking tot disfunctionele conflicten. Daarbij is het de vraag welke aanknopingspunten dit biedt in de literatuur en welke interventies op operationeel niveau -het niveau van concreet handelen ‘aan de onderhandelingstafel’- hierop aansluiten. De literatuur is daarom beoordeeld op drie criteria: − geeft ze een verklaring voor het ontstaan van een disfunctioneel conflict? − geeft ze een handelingsperspectief op operationeel niveau voor de preventie ervan? − zo ja, is dat handelingsperspectief van toepassing op PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten? Eerst is de projectmanagement-, procesmanagement- en gebiedsontwikkelingsliteratuur verkend en vervolgens de onderhandelings- en conflictliteratuur. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een hypothese over kansrijke interventies om een disfunctioneel conflict te voorkomen.

40


3.2 Projectmanagement-, procesmanagement- en gebiedsontwikkelingsliteratuur De laatste jaren wordt in de literatuur een steeds nadrukkelijker onderscheid gemaakt tussen projectmanagement en procesmanagement. Dit onderscheid kan worden gebaseerd op de definitie dat projectmanagement leiding geven is aan tijdelijke, resultaatgerichte samenwerkingsverbanden tussen mensen, waarin gebruik wordt gemaakt van schaarse middelen (Wijnen et al, 2004: 8) en dat procesmanagement, complexiteitsmanagement is binnen netwerken van mensen (Teisman, 2001). Om het verschil tussen projecten procesmanagement aan te geven, wordt in de literatuur procesmanagement soms als tegengesteld aan projectmanagement omschreven (zie figuur 3.1). Project

Proces

Eenmalige activiteit Eén doel Beperkte duur Heterogeen in handelingspatroon Tijdelijke organisatie Onzekerheid Productie buiten de lijn, maar in organisatie Schendt gekende gebruiken Verstoort lijnorganisaties

Meervoudige activiteit Diverse doelen Lange oriëntatie Heterogeen, ambigue en dynamisch Organisatie van interactie Onzekerheid en ambiguïteit Productie in organisatorische arena’s Zoekt nieuwe gebruiken Genereert dynamiek, eist flexibiliteit

Figuur 3.1 Verschillen tussen projecten procesmanagement (Bruil, 2005, naar: Teisman, 2001)

In andere literatuur wordt procesmanagement en projectmanagement weliswaar als verschillend, maar ook als complementair beschouwd. Beide staan dan ter beschikking als managementstrategieën waartussen men schakelt (Groote et al, 2002: 28, Weenink, 2006: 249). 3.2.1

Projectmanagementliteratuur

De projectmanagementliteratuur kent inmiddels een grote omvang. Veel bekende schrijvers hebben de onvermijdelijkheid aangegeven van conflicten in het projectontwikkelingsproces (Pinto, 1996: 143). Zo wordt in Gower Handbook of Projectmanagement gesteld dat een project managen bijna per definitie conflicten managen is (Graham, 2007: 801) en ook Winch stelt dat conflicten inherent zijn aan projectcoalities (Winch, 2010: 446). Toch wordt niet diep ingegaan op de oorzaken van conflicten; zoals: ‘soms worden conflicten veroorzaakt doordat iemand zich stoort aan de eigenaardigheden van een ander. Veel vaker ontstaan ze doordat er problemen zijn over de verdeling van schaarse middelen, over het uitlopen van de tijdsplanning en over het

3. Literatuuronderzoek: op zoek naar interventies

41

ontbreken van technische prestaties’ (Kor, 2000: 108, vgl. Winch, 2010: 446) of ‘een conflict ontstaat door onvoldoende constructief communiceren over gevoelens rond een bestaand meningsverschil of belangenverschil dat daar achter ligt.’ (Groote et al, 2002: 275). Voor het oplossen van conflicten worden soms strategieën beschreven, al dan niet gekoppeld aan fasen in de escalatie (zie figuur 3.2).

Oplossingsstrategie

Nulfase

Rationele fase

Emotionele fase

Strijdfase

Verschil van mening

Win-win: meer samenwerking dan competitie

Win-lose: meer competitie dan samenwerking

Lose-lose: geen samenwerking

(Helpen) weer naar elkaar (te) luisteren

Beheerst de samenwerking herstellen, onderhandelen

Via een bemiddelaar of procesbegeleider

Via een derde partij die een machtsingreep pleegt

Figuur 3.2: Escalatiefasen in een conflict en oplossingsstrategieën (naar: Groote et al, 2002: 278)

De preventie van conflicten wordt slechts een enkele keer beschreven. Een voorbeeld daarvan is ‘preventie van conflicten is de eerste stap in conflictmanagement’, waarna beïnvloedingsstrategieën worden behandeld voor het creëren van draagvlak bij belanghebbenden uit de projectomgeving (Graham, 2007: 802 e.v.) of binnen het projectteam, zoals bij Winch (Winch, 2010: 446): − articuleer een duidelijke en coherente projectopdracht − praat over feiten, niet over meningen − gebruik een derde partij bij een vastloper − gebruik beslissingsondersteunde instrumenten, zoals een stakeholder analyse, die zowel verschillen als overeenkomsten toelaten − begin met een relatie die gebaseerd is op ‘partnering’, met name met het oog op toekomstige samenwerking. Uit het oogpunt van preventie van conflicten is het daarbij interessant dat de meest recente literatuur bevestigt dat in onderzoek naar het ontstaan van samenwerking de grootste nadruk wordt gelegd op gezamenlijke doelen die op een hoger niveau liggen dan het specifieke meningsverschil (Winch, 2010: 446) of dat het niveau van samenwerking en conflict gerelateerd is aan belangen, waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen gedeelde en tegengestelde belangen (Blokhuis, 2010: 118). Veel van de hier aangehaalde literatuur is bedoeld als handboek of overzichtswerk dat niet noodzakelijk gedetailleerd is en daarom is het dat ook niet. Deze literatuur geeft dus beperkt antwoord op de vraag naar een

42


verklaring voor het ontstaan van een disfunctioneel conflict bij PPS-en in ruimtelijke ontwikkeling en naar preventieve interventies op een operationeel niveau. 3.2.2

Procesmanagementliteratuur

De procesmanagementliteratuur blijkt iets meer soelaas te bieden. Sinds Teismans dissertatie uit 1992 over complexe besluitvorming bij ruimtelijke investeringen zijn er veel studies gedaan naar besluitvorming in PPS-en (bijv. Koppenjan et al, 1993, Klijn et al, 2003, De Bruijn et al, 2004b) . In zijn dissertatie introduceert Teisman het arenaconcept en het Ronde-model. De beleidsarena is een geactiveerd deel van het netwerk waarbinnen actoren beslissingen nemen over een bepaald beleidsproject (Teisman, 1992: 61). Ronden zijn volgtijdelijke onderdelen van een gehele (besluitvormings)strijd (Teisman, 1992: 121). Zo wordt in een studie naar het project De Spoorzône in Delft ‘een kluwen van arena’s’ (De Bruijn et al, 2004b: 133) onderscheiden waarvan de PPS er één is. Hoewel het arenaconcept aangeeft dat de besluitvorming binnen een PPS de kenmerken van een strijdperk heeft, lijkt het eerder bedoeld om te kunnen beschrijven hoe de complexe besluitvorming tussen de betrokken arena’s (zoals bij de Spoorzône: Het Platform Spoor, Delft cluster TU Delft, de Tweede Kamer, Bereikbaarheidsoffensief Randstad, de PPS etc.) plaatsvindt, dan om een beschrijving te kunnen geven van de besluitvorming in de arena zelf. Er wordt meer op een macroniveau naar de interactie gekeken dan op het microniveau van concreet handelen ‘aan de onderhandelingstafel’ waar het in dit onderzoek om gaat. Anders is dat bij Van Eeten uit 1999. In zijn dissertatie Dialogues of the Deaf (Van Eeten, 1999: 2) onderzoekt hij het ontstaan van en een oplossing voor impasses bij beleidskwesties als het Groene Hart of de toekomst van de luchtvaart, die gekarakteriseerd kunnen worden als ‘de dialoog der doven’. Onder een ‘dialoog der doven’ wordt een beleidskwestie verstaan die zelfs na extensief overleg is vastgelopen en waarin belanghebbenden, inclusief beleidsmakers en overheidsmanagers, langs elkaar heen praten en argumenten naar voren brengen die op zichzelf waardevol zijn, maar die fundamenteel van elkaar verschillen. Omdat er sprake is van vastlopen en langs elkaar heen praten en er geen uitzicht is op een oplossing, voldoet een dergelijke impasse aan de in dit onderzoek gehanteerde definitie van een conflict: een gepercipieerd verschil in belangen en de perceptie dat verschillende aspiraties niet gelijktijdig bereikt kunnen worden (Duke et al, 2004: 169). Of het een disfunctioneel conflict is, is onduidelijk. Uit de casebeschrijvingen wordt niet duidelijk of er geen sprake is van opzet en ook niet of de impasse schadelijk is voor het project.


43

Verklaringen voor dergelijke impasses zijn in de beleidsliteratuur veel beschreven, maar niemand had ten tijde van die dissertatie nog een coherente strategie voorgesteld om ermee om te gaan (Van Eeten, 1999: 27). Deze dialoog der doven mist een platform voor het oplossen van problemen, gezien de preoccupatie met de huidige begrippen binnen de controverse. Van Eeten introduceert daarbij het begrip: ‘de nieuwe agenda’. De nieuwe agenda herkadert/‘reframed’ de kwestie door het debat te baseren op nieuwe begrippen en vatbaarder te maken voor uitwisseling (ibid. 34). Zo’n nieuwe agenda wordt dan bepaald aan de hand van een casespecifieke discoursanalyse van de oorzaak, wat essentieel is voor de oplossingsstrategie. Een voorbeeld daarvan is die van de case over de toekomst van de burgerluchtvaart. Eerst beschrijft Van Eeten kort het ontstaansproces (ibid. 115 e.v.). Vervolgens analyseert hij de discussie en geeft voor die case een strategie van de nieuwe agenda aan waarbij (ibid. 137) de nieuwe agenda: − niet gefocust moet zijn op de vraag of iets noodzakelijk of gewenst is, want dat kadert de kwestie in termen van een mening voor of tegen met het risico van een dialoog der doven; − wel gefocust moet zijn op het expliciet maken van alle zienswijzen; − het verkennen centraal stelt van de mogelijkheden tot het koppelen van problemen en oplossingen van de verschillende standpunten. Kader en herkaderen (frame en reframen) vormen sleutelbegrippen in het ontstaan en respectievelijk oplossen van de dialoog der doven. Van Eeten refereert daarbij aan ‘Frame reflection’ van Schön en Rein waarin kaders of ‘frames’ worden gedefinieerd als onderliggende structuren van geloof, perceptie en waardering (Schön et al, 1994: 23). Zo zien zij ‘beleidscontroverses als disputen waarin de strijdende partijen conflicterende frames hebben. Zulke disputen zijn resistent tegen het refereren aan feiten of redelijke argumentatie, omdat de conflicterende frames van de partijen bepalen wat als een feit wordt gezien en welke argumenten relevant en overtuigend worden geacht’ (ibid. 23). Eveneens hoofdzakelijk op basis van deze begrippen wordt in een andere dissertatie een theoretisch kader ontwikkeld waarmee het ontstaan wordt verklaard van sommige conflicten rondom ruimtelijke visualiseringkaarten bij regionale beleidsvorming (Carton, 2007). Hoewel regionale beleidsvorming iets anders is dan onderhandelen in een gebiedsontwikkelingsproject, biedt de theoretische basis voor het oplossen van beleidscontroverses interessante perspectieven voor het theoretisch kader van dit onderzoek. Carton definieert namelijk een frame als een lens waardoor de werkelijkheid wordt beschouwd (Carton, 2007: II). In beleidskwesties wordt het framen c.q. kaderen van een probleem ‘agendasetting’ genoemd. Het proces van

44


agendasetting naar de resulterende beleidsagenda wordt ‘kaderproces’ genoemd. Daarbij zijn standpunten en posities op complementaire wijze aan elkaar gekoppeld, maar worden wel onderscheiden door een eigen analytische, respectievelijk politieke rationaliteit (Carton, 2007: 75). Het resultaat is een gekaderd probleem of onderwerp. Dit leidt tot de volgende hypothese: als taaie conflicten ontstaan, veronderstellen we dat deze teruggeleid kunnen worden naar onvergelijkbare verschillen tussen referentiekaders van actoren; herleid kunnen worden tot een frameconflict (Carton, 2007: 75). Uit haar onderzoek blijkt dat daar waar de ontstane ‘kleine conflicten’ verklaard konden worden met ‘eenvoudige’ verklaringen van strategische belangen en onvolledigheid van informatie, dit niet gold voor het meest hardnekkige conflict. Persistente conflicten konden wel verklaard worden als een frameconflict (Carton, 2007: 283). Daarmee kunnen de begrippen frame, als lokalisering van de oorzaak, en reframen, als oplossing, onderdeel zijn van het theoretisch raamwerk voor onderhavig onderzoek. Vooralsnog is echter onduidelijk hoe dit bij PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten op operationeel niveau in de literatuur wordt uitgewerkt. Wellicht dat specifieke gebiedsontwikkelingsliteratuur aanknopingspunten biedt. 3.2.3

Gebiedsontwikkelingsliteratuur over PPS-en.

Met betrekking tot de internationale literatuur over PPS- en ruimtelijke ontwikkelingsprojecten kan hier net als in paragraaf 1.3, onderscheid worden gemaakt tussen literatuur over PPS-en waarbij financiële risico’s worden gedeeld en die waarin risico’s onderling verdeeld worden, zoals in DBFMOcontracten (vgl. Bult-Spiering et al, 2008: 137). Voorbeelden van met name de laatste is literatuur over PPS-en in Frankrijk, Duitsland en Portugal (vgl. Enterprise Risk Services, 2008), waarbij vooral bij infrastructurele projecten een dergelijke vorm van PPS wordt toegepast. In paragraaf 1.2 is echter gesteld dat dit soort PPS-en buiten dit onderzoek valt, juist omdat er geen sprake is van een gezamenlijke risicovolle investering. De oorzaak dat de andere vorm van PPS waarbij wel sprake is van een gezamenlijke risicovolle investering, in het buitenland niet zo populair is, wordt soms gevonden in institutionele belemmeringen. In Engeland bijvoorbeeld mogen overheden niet zonder meer in publiek-private samenwerkingsconstructies stappen waarbij marktrisico’s mogelijk binnen het publieke domein komen te liggen (Hobma, 2008: 7) en in de Verenigde Staten is er een strikte scheiding tussen Publiek en Privaat (Heurkens, 2009: 2). Toch komen PPS-en met een gedeeld financieel risico in Engeland en de VS ook voor, met name in joint venture projecten als de Docklands in Engeland en Baltimore of Portland in de VS (Bult-Spiering, 2008:


45

134-172). De bestudeerde literatuur hierover gaat echter niet over interventies tijdens conflicten op operationeel niveau. Anders is dit in literatuur over onderhandelingen tussen publieke en private partijen. In een overzicht van case onderzoeken wordt soms in detail ingegaan op strategieën en tactieken die gehanteerd worden in onderhandelingen bij onder andere economische en politieke conflicten, beschreven aan de hand van modellen uit de onderhandelingsliteratuur (vgl. Bacci, 2009: 247 en Sudreau, 2009: 374). Deze cases betreffen echter niet de ruimtelijke ontwikkeling, waardoor het onzeker is of de gebruikte modellen daarop van toepassing zijn. In Nederland is over de voorwaarden waaronder een PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten kans van slagen heeft of gedoemd is te falen, veel gepubliceerd (Kouwenhoven, 1991, Van der Meij et al, 2000, Spiering et al, 2001, Bult Spiering, 2003, Hobma, 2004, Blanken et al, 2004, Schaay et al, 2003, De Bruijn, 2004, Fukken et al, 2000, Van Rooij, 2009). De voorwaarden verschillen echter per onderzoek. In haar dissertatie beschrijft Bult Spiering het ontstaan en functioneren van die samenwerking in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten aan de hand van twee invalshoeken: een sociologische en een economische. Zij ziet daarbij een PPS in de ruimtelijke ontwikkeling als een tijdelijke interorganisationele relatie (2003: 44). ‘In de literatuur over interorganisationele relaties (IORs) is, binnen het onderscheid van het tot stand komen en functioneren van dergelijke relaties, ook een onderscheid terug te vinden tussen economische en sociologische aspecten die het tot stand komen en functioneren beschrijven en verklaren. Naast de meer economische overwegingen, zoals de ruil van middelen die het waarom van het ontstaan en functioneren van IOR in meer algemene zin verklaren vanuit een economisch rationeel perspectief, spelen tevens sociologische overwegingen een rol. Het gaat tenslotte om de individuele actoren waartussen de feitelijke interactie plaatsvindt. De sociologische overwegingen hebben te maken met de kwaliteit van de relatie zelf en verklaren het waarom van het ontstaan van een IOR met juist die partner(s). De economische en sociologische invalshoek zijn complementair en dienen dus beide in ogenschouw genomen te worden bij de beschrijving van het tot stand komen en functioneren van IOR.' (ibid. 45). Aan het einde van haar dissertatie komt zij tot de conclusie dat het onderscheid in een economische en sociologische invalshoek uitermate relevant is voor het beschrijven (en verklaren) van het ontstaan en functioneren van de interactie in PPS in de ruimtelijke ontwikkeling (ibid. 272, 273). Daarmee lijken deze invalshoeken ook voor onderhavig onderzoek relevant om de interactie in PPS te beschouwen.

46


Over de knelpunten die bij het ontstaan en functioneren van een PPS kunnen ontstaan, is eveneens veel gepubliceerd (zie hoofdstuk 1). Specifiek over conflicthantering evenwel minder; twee voorbeelden van literatuur die expliciet ingaan op interventies bij conflicten of knelpunten worden hier gegeven. In een onderzoek naar de reden voor een bepaalde aanpak van de stedelijke herontwikkelingsopgave in drie Haagse projecten –Wateringse Veld, Beatrixkwartier en CS Kwadrant - worden de volgende oplossingen voorgesteld ter voorkoming van de in de cases gevonden knelpunten of conflicten (figuur 3.3). Wateringse Veld

Beatrixkwartier

CS Kwadrant

Knelpunten

Toekenning van grondexploitatiekosten. Relatie stedenbouwkundig plan en grondprijseenheid. Relatie kwaliteitsfonds en woningmarktsituatie.

Toekenning van grondexploitatiekosten. Integrale aanpassing OVontwikkeling. Extra risico’s mbt budgettering OV-aanleg.

Toekenning van grondexploitatiekosten. Integrale aanpassing OVontwikkelingen. Fasering ontwikkelingen door financiële en praktische voorwaarden. Koppeling kosten realisatie en toekomstig beheer. Relatie kwaliteitsniveau openbare ruimte en opstal.

Oplossingen

Afbakening grondexploitatiekosten. Procesoplossingen dmv vooraf gestelde kaders.

Afbakening grondexploitatiekosten. Scheiding OV-plannen en overige ontwikkelingen. Meer zekerheid in budgettering door politieke bekrachtiging.

Afbakening van grondexploitatiekosten (raakvlakken). Alternatieve fasering mogelijk maken. Inachtneming kwaliteitsaspecten opstal.

Figuur 3.3 Vergelijking van knelpunten en oplossingen bij PPS in drie ruimtelijke ontwikkelingsprojecten (Daamen, 2005: 161)

Volgens Daamen blijkt uit de praktijk dat in de stukken die de ontwikkelingsaanpak vastleggen, vaak impliciete verbanden worden gelegd tussen markt, middelen en ruimtelijke kwaliteit en dat gedurende het proces conflicten tussen deze verbanden kunnen ontstaan. Hij pleit er dan ook voor om in de fase naar de vastlegging van de ontwikkelingsaanpak afspraken te maken over afbakening van kosten, de inpassing van openbaar vervoer en het gezamenlijk analyseren van de markt (Daamen, 2005: 183). Naar aanleiding van de resultaten van een onderzoek naar een participatieve start van de herontwikkeling van binnenstedelijke stationslocaties wordt eveneens voorgesteld potentiële inhoudelijke conflictpunten vooraf op te


47

sporen en te bespreken (Peek, 2006: 224, 225). Dit gebeurt echter aan de hand van een model dat structureel verankerd is in het wordingsproces ervan. Het resultaat is een gezamenlijk gecondenseerd cognitief model, waarin verschillende percepties op, in dit geval, stationslocaties, met elkaar in verband zijn gebracht. Ook de Multi Gains Approach (Susskind, Landry, 1991: 5, 10 ) kent als doelstelling het vooraf opsporen van conflictpunten. Het theoretische fundament van deze benadering is gekoppeld aan de Nederlandse praktijk van onderhandelen over lastige (ruimtelijke) vraagstukken (Evers, Susskind, 2009: 11) met als belangrijkste reden dat ‘het een aantoonbaar betere manier is om overeenstemming binnen een groep te bereiken’ (ibid: 264). Door systematisch een aantal stappen te doorlopen -waarvan de eerste stap het opstellen van een ‘landkaart van het conflict’ is (ibid: 265)- wordt uiteindelijk consensus bereikt. Interventies op het niveau van concreet handelen ‘aan de onderhandelingstafel’ worden daarbij niet gegeven. Peek en Evers/Susskind sluiten allen aan op het concept van framen c.q. kaderen van een probleem als ‘agendasetting’, zoals dat aan het einde van voorgaande paragraaf 3.2.2. behandeld is. In plaats van kaderen of framing hanteert Peek het begrip cognitive mapping dat gedefinieerd wordt als ‘de representatie van het denken over een probleem dat volgt uit het proces van het in kaart brengen’ (Eden in Peek, 2006: 221). Het sluit ook aan op het concept van Dialogue Mapping, een manier om complexe probleemsituaties te verhelderen ‘door te bouwen aan een gedeeld begrip en een gedeelde betrokkenheid’ (Conklin, 2006: 43) door dialogen letterlijk in kaart te brengen. Naast de economische en sociologische invalshoek als basis voor het beschrijven van het ontstaan en functioneren van de interactie in een PPS, lijkt daarmee framen/ reframen een veelbelovende theoretische kern te vormen voor interventies om disfunctionele conflicten te voorkomen. Echter, in de tot nu toe behandelde literatuur zijn zij nog onvoldoende tot een operationeel niveau -het niveau van concreet handelen ‘aan de onderhandelingstafel’uitgewerkt voor gebruik tijdens onderhandelingen bij PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten. 3.2.4

Conclusie

De literatuur is hiervoor beoordeeld aan de hand van drie vragen: − geeft ze een verklaring voor het ontstaan van een disfunctioneel conflict? − geeft ze een handelingsperspectief op operationeel niveau voor de preventie ervan? − dat van toepassing is op PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten?

48


Om met de laatste vraag te beginnen: de projectliteratuur en de gebiedsontwikkelingsliteratuur over PPS-en zijn per definitie, zie par. 1.1.1, van toepassing op PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten Met betrekking tot de tweede vraag blijkt uit de gebiedsontwikkelingsliteratuur over PPS-en dat het relevant is om de interactie in PPS vanuit de economische en sociologische invalshoek te beschrijven en geeft de procesmanagementliteratuur een veelbelovende basis in de begrippen framen/reframen. Verder geven de project-, proces- en gebiedsontwikkelingsliteratuur bij PPS-en oplossingsstrategieën voor reeds ontstane conflicten of manieren om conflicten te voorkomen door vooraf potentiële inhoudelijke conflictpunten op te sporen en te bespreken, ze bieden echter geen operationeel handelingsperspectief ‘voor aan de onderhandelingstafel’. Tevens is geen antwoord gevonden op de eerste vraag. Daarom wordt verder gezocht in de onderhandelings- en conflictliteratuur.

3.3 Onderhandelings- en conflictliteratuur 3.3.1

Onderhandelingsliteratuur

In een PPS bij ruimtelijke ontwikkeling is sprake van noodzakelijke samenwerking; actoren zijn wederzijds afhankelijk van elkaar. In een dergelijk proces vertonen actoren veelal strategisch gedrag, waardoor sprake is van een continu onderhandelingsproces tussen actoren (Blanken et al, 2004: 113). Onderhandelen wordt in dit onderzoek gedefinieerd als ‘de communicatie tussen partijen met waargenomen uiteenlopende belangen om overeenstemming te bereiken over de verdeling van schaarse middelen, werkprocedures, de interpretatie van feiten of een voor gemeenschappelijk gehouden mening of geloof’ (Pruitt, 1998). De onderhandelingsliteratuur is zeer uitgebreid (vgl. De Dreu et al, 2003). Onderhandelen komt in veel situaties voor en wordt vanuit verschillende disciplines op diverse niveaus bestudeerd. 3.3.2

Conflicthanteringstijlen

In de literatuur over onderhandelen en conflicten is de beschrijving van onderhandelings- en conflictgedrag veelal gebaseerd op het tweevoudige zorgmodel van Thomas en Kilmann uit 1974 (o.a. Baanders, 1995, Brenninkmeijer et al, 2003, De Dreu, 2005, Giebels et al, 2006, Saner, 2005, Burger et al, 2010: 82). In dit zorgmodel wordt ervan uitgegaan dat onderhandelingspartijen hun gedrag laten afhangen van twee onafhankelijke dimensies:


49

assertiviteit – zorgen voor eigenbelang en coöperativiteit –en zorgen voor andermans belang. Aan de hand van deze dimensies worden vier à vijf vormen van onderhandelingsgedrag of conflicthanteringstijlen beschreven: aanpassen, samenwerken, wedijveren en vermijden (en soms compromis sluiten), zie figuur 3.4.

Figuur 3.4: Conflicthanteringstijlen (Burger et al 2010: 82, naar: Thomas, 1974)

In andere typeringen van conflict- of onderhandelingsstijlen (Baanders, 1995, Brenninkmeijer et al, 2003: 45) worden maar vier stijlen onderscheiden, namelijk zonder die van het compromis zoeken. Deze vier onderhandelingsstijlen zijn vormen van positioneel en principieel onderhandelen (Fisher et al, 2004: 32) waarbij: − aanpassen overeenkomt met zacht positioneel onderhandelen; − wedijveren overeenkomt met hard positioneel onderhandelen; − vermijden overeenkomt met niet onderhandelen; − samenwerken overeenkomt met principieel onderhandelen. Positioneel onderhandelen wordt gedefinieerd als het innemen van een positie, het aanvoeren van argumenten daarvoor en het doen van concessies (Fisher et al, 2004: 21). Principieel onderhandelen wordt gedefinieerd als een methode van onderhandelen die expliciet gericht is op het vriendschappelijk bereiken van verstandige resultaten (Fisher et al, 2004: 29). Naast een beschrijving gebaseerd op de dimensies assertiviteit en coöperativiteit, kunnen deze vier stijlen op vier andere dimensies worden beschreven (Mastenbroek, 2004: 72), namelijk:

50


− − − −

inhoud/belangen; macht; klimaat/vertrouwen; procedures/flexibiliteit.

Deze dimensies kunnen een positieve of een negatieve waarde hebben. Per onderhandelingsstijl verschilt de waarde van deze elementen (Mastenbroek, 2004: 99 e.v.). In figuur 3.5 worden de voorgaande typeringen van onderhandelingstijlen gecombineerd afgebeeld in het tweevoudige zorgmodel.

Figuur 3.5. Typen onderhandelingsstijlen (naar: Buger et al 2010: 82, Brenninkmeijer 2003: 45, Fisher et al, 2004 en Mastenbroek, 2004)

Mastenbroek stelt dat de competitieve benadering (in de figuur: Wedijveren) leidt tot escalatie en de coöperatieve benadering (in de figuur: Aanpassen) leidt tot exploitatie (Mastenbroek, 2004: 98, 99 e.v.). Voortbouwend op de drie primaire impulsen ‘vechten’, ‘vermijden’ en ‘toegeven’, presenteert hij een derde benadering: de gemengde of gedifferentieerde benadering, waarbij de onderhandelaar in staat is te differentiëren tussen de vier genoemde dimensies en waarbij de volgende vuistregels horen: − combineer vasthoudendheid met tact; − verwar het opkomen voor uzelf niet met drammen en doordrukken − wees flexibel en hard; − onderscheid de zaak van de persoon;


− −

51

een goede relatie ontwikkelen is iets anders dan vriendelijk en inschikkelijk optreden; goed luisteren en mogelijke oplossingen inventariseren heeft niets te maken met vriendelijk doen of inleveren.

Deze vuistregels drukken volgens hem alle iets uit van de gemêleerdheid van effectief onderhandelen. Fisher et al lijken hard positioneel (in de figuur Wedijveren) of zacht positioneel (in de figuur Aanpassen) onderhandelen rigoureus af te wijzen. Hoofdstuk 1 van hun boek heet ‘Niet onderhandelen over posities’, waarin de volgende passage: ‘Het antwoord op de vraag of je zacht of hard positioneel moet onderhandelen, is: geen van beide. Verander het spel. In Harvard hebben we iets ontwikkeld dat het positioneel onderhandelen kan vervangen (-). Deze methode, die principiële onderhandeling of onderhandeling op basis van merites wordt genoemd, kan worden samengevat in vier punten: − Mensen Scheid de mensen van het probleem − Belangen Concentreer je op belangen, niet op posities − Keuzes Creëer allerlei mogelijkheden alvorens te besluiten − Criteria Sta erop dat het resultaat gebaseerd is op een objectieve norm’ (Fisher et al, 2004: 29). Fisher et al en Mastenbroek lijken samenwerkend onderhandelen als belangrijkste strategie voor te staan; een strategie waarin gestreefd wordt naar een situatie van ‘win-win’-oplossingen: het rechterbovenkwadrant van figuren 3.4 en 3.5. 3.3.3

Integratief of distributief onderhandelen?

Onderhandelen kan ook anders worden getypeerd. In figuur 3.6 is de dimensie tussen Toegeven en Competitie enerzijds en tussen Samenwerken en Ontwijken anderzijds te onderscheiden; de eerste kan als een distributieve dimensie worden gezien en de tweede als een integratieve dimensie. De distributieve dimensie geeft weer in welke mate een partij de eigen opbrengst ten opzichte van de ander minimaliseert (inschikken) of maximaliseert (domineren). De integratieve dimensie geeft weer in welke mate een conflictpartij de gezamenlijke uitkomsten minimaliseert (negeren) of maximaliseert (integreren) (Prein, 1976 en Van de Vliert, 1997 in Giebels et al, 2006: 59, Saner 2005: 130). Het verschil tussen de twee is dat iemand die distributief onderhandelt, streeft naar de grootst mogelijke winst voor hemzelf; dit betekent automatisch het grootst mogelijke verlies voor zijn tegenstander. Bij integratief onderhandelen daarentegen is het doel van beide kanten om maximale winst voor zichzelf te halen, tegelijk met het kleinst mogelijke verlies van de ander.


52

!

!

!

Figuur 3.6 Distributief en integratief onderhandelen (naar Saner, 2005: 130)

De parabel van de sinaasappel is daarbij illustratief. Twee mensen onderhandelen over een sinaasappel; beide willen die ene sinaasappel graag hebben. Vanuit een distributieve strategie redenerend besluiten ze na lang onderhandelen de sinaasappel in tweeën te delen, waarbij de één snijdt en de ander een helft mag kiezen. Prima deal, zou je zo zeggen, echter, wat blijkt nu? De één is geïnteresseerd in het vruchtvlees en de ander in de schil. Hadden ze een integratieve strategie gevolgd, dan had ieder het maximaal mogelijke aandeel gehad. Maar wat te doen als beiden het vruchtvlees en/of de schil willen? Meer inzicht in de distributieve/positionele strategie kan verkregen worden aan de hand van de economische speltheorie. In de oorspronkelijke speltheorie (sinds 1940) is beschreven hoe emotieloze personen het beste een spel konden spelen en ging niet over hoe gemiddelde mensen met gevoel en beperkt vooruitzicht werkelijk spellen spelen (Camerer, 2003). In zijn overzichtswerk uit 2003 gebruikt Camerer psychologische principes en honderden experimenten om een wiskundige theorie te ontwikkelen die helpt te voorspellen wat mensen en bedrijven doen in strategische interactie. Een strategische interactie die volgens Camerer verklaard kan worden door de economische speltheorie is onderhandelen. Uitgaande van een structureel machtsevenwicht kan de slotfase van onderhandelingen gesimuleerd worden met het zogenaamde Ultimatum spel of zero-sum


53

(‘alles of niets’) game. In een ultimatum spel bepaalt één enkel ‘take-it-or-leaveit offer’ hoe iets verdeeld wordt, waarmee het een model vormt van de allerlaatste stap in veel onderhandelingen (Camerer: 2003: 9). In talloze experimenten met Ultimatumspelen die in verschillende landen zijn gedaan, bieden bieders gemiddeld 4 of 5 dollar van de 10 dollars die verdeeld kunnen worden. De respondenten denken dat veel minder dan de helft unfair is en willen zulke kleine biedingen afwijzen om de bieder die zich dan zo unfair gedraagt, te straffen (Camerer, 2003: 9). Respondenten blijken lage biedingen te weigeren omdat zij het leuk vinden om geld te verdienen, maar het niet leuk vinden om unfair behandeld te worden c.q. ze willen gelijk behandeld worden. (ibid. 24). Saner laat eenzelfde invloed zien van fairness op het uiteindelijke onderhandelingsresultaat. Hij stelt daarbij dat een economisch optimaal resultaat in de verste verte niet hetzelfde is als een eerlijk resultaat (Saner, 2005: 93). In het kader van de zoektocht naar interventies is het de vraag of er in de literatuur een voorkeur wordt uitgesproken voor een integratieve of een distributieve strategie om onderhandelingen tot een goed einde te brengen. Fisher et al lijken met hun uitspraken als ‘niet-positioneel, maar principieel onderhandelen’ en als protagonisten van het samenwerkend onderhandelen te neigen naar vooral integratief onderhandelen, terwijl Mastenbroek een meer gemengde benadering voorstaat, waarin macht of positie een explicietere rol speelt (Mastenbroek: 2004: 102) dan bij Fisher et al, maar dan nog altijd in combinatie met een expliciet coöperatief klimaat en flexibiliteit. Saner (2006) en Giebels et al (2006) daarentegen gaan beiden uit van twee tegengestelde strategieën, die, vanwege hun specifieke voor- en nadelen, op verschillende momenten ingezet kunnen worden. Zowel Saner als Giebels omschrijft het zich enerzijds bewegen over de integratieve dimensie en anderzijds de distributieve dimensie als een onderhandelingsdans (Saner, 2006: 173, Giebels et al, 2006: 91). Saner stelt die daarbij voor als het trekkend, duwend enz. bewegen over een afgebakende dansvloer. Dit illustreert dat er bij effectief onderhandelen geen sprake is van een algemene voorkeursstrategie, distributie of integratie, maar eerder van een gemengde strategie, waarbij het ene moment competitief wordt onderhandeld en het volgende moment samenwerkend. In het voetspoor daarvan kan dit ook gesteld worden voor conflictstijlen. ‘Veelal worden conflictstijlen gepresenteerd als onafhankelijke gedragingen, of als handelwijzen die elkaar uitsluiten. De theorie van conglomeraat gedrag stelt dat deze gedragsstijlen elkaar eerder insluiten. De effectiviteit van conflict-

54


gedrag neemt ook toe wanneer men kan variëren in deze gedragsstijl en kan combineren (Van de Vliert, 1997). Die combinatie kan zowel gelijktijdig als volgtijdelijk zijn. Uit diverse recente studies blijkt vooral de combinatie forceren [hier Wedijveren, zie figuur 3.4] en probleemoplossen [hier Samenwerken, zie figuur 3.4] in veel gevallen effectief te zijn, om resultaten te bereiken die voor beide partijen gunstig zijn (Van de Vliert, Nauta, Euwema & Janssen, 1997).(-) Effectiviteit is vooral groot wanneer men eerst forceert en daarna tot oplossingen overgaat.’ (Giebels et al, 2006: 71, 72). Dus ook bij het effectief hanteren van conflictstijlen is er geen sprake van een algemene voorkeurstrategie, maar van een gemengde strategie, met een gelijktijdig of volgtijdelijk gebruik van twee stijlen: wedijveren en samenwerken. Echter, met de hiervoor gegeven uitgebreide beschrijving van conflicten onderhandelingsstijlen is dit nog niet geconcretiseerd naar handelen op operationeel niveau en is de oorzaak en het ontstaan van disfunctionele conflicten nog niet beschreven. 3.3.4

Conflictliteratuur

De intensivering van conflicten is door De Dreu beschreven in termen van de escalatieladder van Glasl. Gekozen is voor die beschrijving in plaats van die van Glasl (Glasl, 2001) omdat het een samenvatting daarvan vormt. Fase 1 Partijen zijn zich bewust van spanningen, gaan er beheerst mee om; er is sprake van samenwerking, maar er zijn irritaties. De discussie verhardt, wederzijds begrip is niet meer vanzelfsprekend, samen willen beslechten van conflict. Competitie, polarisatie, willen scoren, mobiliseren van de achterban. Winnen wordt prestigezaak, afname inlevingsvermogen, vast houden aan ingenomen standpunten. Fase 2 Irritaties nemen de overhand; sociaal emotioneel conflict; winnen of verliezen is de kernvraag. Gebruik van karikaturen van de ander, zwart-wit beelden, behoefte aan medestanders. Vuil spel, elkaar negeren, immoreel gedrag. Dreigen, harde eisen, paniekreacties. Fase 3 Hevige confrontaties, men behandelt elkaar niet meer als persoon. Tegenstander als object, geweld, de ander beschadigen. Systematische vernietiging, samen de afgrond in. Figuur 3.8: De conflictescalatieladder ( De Dreu, 2005: 48, naar: Glasl, 2001)

Op basis van de in hoofdstuk 1 gegeven definities kan worden gesteld dat functionele conflicten daarbij conflicten zijn die zich in fase 1 (gespannen


55

confrontatie) van de escalatieladder bevinden en disfunctionele conflicten zich in fase 2, die van vechten, of fase 3, die van oorlog, bevinden. Daarbij geldt dat zodra één van beide partijen zich vijandig opstelt (De Dreu, 2005: 51, Giebels et al, 2006: 120/123): − deze vijandige opstelling vijandigheid genereert; − conflictpartijen neigen om terug te grijpen op forceren als manier van conflicthantering; − de neiging bestaat andermans klap met een iets zwaardere klap te beantwoorden. Dit gedrag is voor een belangrijk deel te verklaren uit attributiefouten, fouten in het verklaren van het gedrag van de ander en dat van jezelf, c.q. ‘de ander de schuld geven en jezelf vrijpleiten’. Als geen van de partijen zich vijandig opstelt maar er toch een conflict ontstaat, kan dat verklaard worden uit denkfouten, voortvloeiende uit (De Dreu, 2005: 54): − cognitieve beperkingen: het gebruiken van vuistregels, zoals stereotype denkbeelden. − naïef realisme: veronderstellen dat de wijze waarop de wereld wordt gezien, gedeeld wordt door de ander; − ego-defensiviteit: verdedigen van het zelfbeeld, o.a. door onszelf waardevoller te zien als de tegenpartij. Een vraag daarbij is in hoeverre persoonlijkheid hierin een rol speelt, dat wil zeggen in hoeverre een georiënteerdheid op vechten of samenwerken een rol speelt. Sociale waardeoriëntatie refereert aan iemands behoefte om tot een bepaalde verdeling van uitkomsten te komen tussen zichzelf en één of meerdere anderen (Messick & McClintock, 1968 in De Dreu, 2005: 39). Mensen met een prosociale waardeoriëntatie hebben meer zorg voor andermans belang dan mensen met een zelfzuchtige waardeoriëntatie. Tegelijkertijd hechten beide groepen in meer of minder gelijke mate aan de eigen belangen (ibid. 39). Het is dus niet zo dat zelfzuchtige mensen meer hechten aan hun eigenbelang dan prosociale mensen, maar zij hechten minder aan het belang van de ander. Om die reden zien we dan ook dat mensen met een zelfzuchtige waardeoriëntatie eerder geneigd zijn tot forceren, terwijl mensen in conflictsituaties met een hoge zorg voor de ander sneller tot constructief probleem oplossen zullen neigen dan wanneer de zorg voor andermans belangen zwak of afwezig is (ibid. 39, 43). De persoonlijke waardeoriëntatie op de dimensie tussen vechten en samenwerken blijkt dus

56


eerder een rol te spelen in het tempo waarin conflicten kunnen escaleren en, andersom, escalatie voorkomen kan worden, dan in het veroorzaken ervan. Hiermee is een beschrijving gegeven van het ontstaan van een disfunctioneel conflict en eerste verklaringen. Voor een meer gedetailleerde beschrijving en verklaring zijn meerdere modellen in de literatuur gevonden; waarvan er in dit onderzoek drie worden behandeld: respectievelijk die van De Dreu, Prein en De Moor. Het model van De Dreu beschrijft het mechanisme van het escaleren van conflicten als een psychodynamisch proces, waarbij de start van de escalatie gevormd wordt door ambigu gedrag van één van de partijen, zoals in figuur 3.9 weergegeven. De figuur suggereert dat de escalatie van een conflict in een disfunctioneel conflict volgens het volgende mechanisme verloopt: het ambigue gedrag van partij A kan vijandige reacties van partij B oproepen, waardoor partij A vijandig reageert, wat weer een vijandige reactie van partij B oproept, enzovoorts. Dit mechanisme lijkt specifiek voor vijandig gedrag, terwijl hiervoor is aangegeven dat een conflict ook kan ontstaan als geen van beide partijen zich vijandig opstelt.

Figuur 3.9 Conflictescalatie als psychodynamisch proces. (De Dreu, 2005: 53)

Prein geeft twee elkaar aanvullende benaderingen van een diagnose stellen van conflicten (Prein, 1996: 131 t/m 143): het ‘procesmodel’ en het ‘structuurmodel’.


57

Het procesmodel geeft de dynamica van conflicten weer. ‘In een procesmodel is er (-) veel aandacht voor de psychologische kant van een conflict, d.w.z. de waarneming en beleving ervan door partijen’. Het procesmodel ziet er als volgt uit.

Figuur 3.10 Procesmodel van een conflict (Prein, 1996: 133)

Met het structuurmodel wordt ‘getracht conflicten te verklaren in termen van de structuur (bedoeld als min of meer stabiele kenmerken) van de omstandigheden waarin een conflict plaatsvindt’; het is in figuur 3.11 weergegeven.

Figuur 3.11 Structuurmodel van een conflict (Prein, 1996: 135)

Prein maakt bij de bespreking van de modellen een belangrijke opmerking (ibid. 134): ‘Willen we een verbetering in de conflictsituatie aanbrengen, dan is het vaak veel effectiever om te proberen de waarneming en beleving van partijen te veranderen dan de zogenaamde objectieve situatie’. Soortgelijk aan Preins procesmodel is het ABC- model voor interpersoonlijke en intra-groepsconflicten (vgl. De Moor, 1991: 19, 115). Het beschrijft eveneens het samenspel van aanleiding, bewustwording, gevoel en gedrag, maar beschouwt de mens dan als informatieverwerkend systeem; een zienswijze die gedeeld wordt met de inmiddels zeer krachtig gebleken cognitieve therapie (Kindt et al, 2000: 2, 3, Bögels et al, 2000: 30, Korrelboom et al, 2004: 94).

58


Verder onderscheidt De Moor binnen het element bewustwording het Beliefsystem en de Perceptie (zie figuur 3.12).

Figuur 3.12: Het ABC conflictmodel (naar: De Moor, 1991: 19, 115 )

A : Aanleiding/objectieve werkelijkheid/ Activerende informatie A’ : Perceptie/subjectieve werkelijkheid/beeldvorming/ betekenis/Gestalt B : Bril/ Beliefsystem (Ellis, 1974)/cognitieve filter C : Consequenties aC : affectieve consequenties aC’ : hoog affectieniveau gC : gedragsconsequenties Uit het model wordt afgeleid dat reacties gC hun emotionele kleuring aC niet vinden in werkelijkheid A, maar in de perceptie A’. Mensen reageren niet affectief (met gevoelens en emoties) op de objectieve werkelijkheid A, maar wel op de subjectieve werkelijkheid A’. De werkelijkheid waarop men reageert met gevoelens, emoties en gedragingen is een werkelijkheid die men zelf tot stand brengt. De mens is voortdurend bezig zijn eigen realiteit te construeren. In dit creatief-evaluatief proces dat tot de creatie van A’ leidt, wordt gebruikgemaakt van bouwstenen uit de objectieve werkelijkheid. Via selectieve waarneming wordt een en ander geregistreerd en gedecodeerd, wat leidt tot een bepaalde beeldvorming (De Moor, 1991: 20). Daarbij is die perceptie A’ gebaseerd op de werkelijkheid A, zoals gezien door Beliefsystem B (ibid. 29). Een Beliefsystem wordt daarbij gedefinieerd als ‘cognitieve assumpties over onszelf en de wereld’, werkend als een cognitieve filter (ibid. 22). Gebaseerd op de inzichten van een van de grondleggers van de cognitieve therapie, Beck, stelt De Moor dat de toename van stress tussen aC en aC’ ontstaat omdat op karakteristieke wijze gebruik wordt gemaakt van disfunctionele denkgewoonten of ‘foutieve denkstijlen’ (ibid. 34). Voorbeelden van de belangrijkste van dit soort disfunctionele denkgewoonten zijn: polariseren,


59

verkeerd attribueren en stereotyperen (vgl. De Dreu, 2005: 51/ 54, Giebels et al, 2006: 120/123). Dus het zijn de disfunctionele denkgewoonten die versterkend werken bij conflictescalatie, niet de gevoelens, en deze disfunctionele denkgewoonten worden weer veroorzaakt door aannames over onszelf en de wereld. 3.3.5

Conclusie

In de inleiding van dit hoofdstuk zijn drie criteria genoemd waarop de onderhandelings- en conflictliteratuur, net als de projectmanagement-, procesmanagement- en gebiedsontwikkelingsliteratuur, is beoordeeld: − geeft de literatuur een verklaring voor het ontstaan van een disfunctioneel conflict? − geeft de literatuur een handelingsperspectief op operationeel niveau het niveau van concreet handelen ‘aan de onderhandelingstafel’- voor de preventie ervan? − zo ja, is dat handelingsperspectief van toepassing op PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten? De conclusies van deze beoordeling zijn de volgende. Een verklaring voor het ontstaan van een disfunctioneel conflict is in de onderhandelings- en conflictliteratuur gevonden in aannames over onszelf en de wereld, gelokaliseerd in het Beliefsystem dat werkt als een cognitieve filter. Verder wordt in de onderhandelings- en conflictliteratuur weliswaar een handelingsperspectief gevormd door onderhandelingsstijlen, algemene vuistregels en strategieën, maar dit is op nog onvoldoende operationeel niveau en zonder bevestiging van toepasbaarheid in PPS bij ruimtelijke ontwikkelingsprojecten. Tenslotte is aan het einde van paragraaf 3.2 geconcludeerd dat hoewel de projectmanagement-, procesmanagement- en gebiedsontwikkelingsliteratuur, van toepassing is op de PPS bij ruimtelijke ontwikkelingsprojecten, in die literatuur geen operationeel handelingsperspectief ‘voor aan de onderhandelingstafel’ is gevonden. Een dergelijk handelingsperspectief is eveneens niet gevonden in deze paragraaf 3.3 over onderhandelings- en conflictliteratuur. Daarom is besloten dat handelingsperspectief te ontwikkelen.

60


3.4 Handelingsperspectief Het handelingsperspectief wordt stapsgewijs ontwikkeld en uitgewerkt tot een hypothese over kansrijke interventies. Eerst worden twee dimensies voor het handelingsperspectief uitgezet: haalbaarheid en relatie. De tweede stap bestaat uit nemen van het concept reframen als uitgangspunt. Dit uitgangspunt wordt uitgewerkt in kansrijke interventies, waarna ten slotte de hypothese wordt opgesteld. 3.4.1

Twee dimensies: haalbaarheid en relatie

De conclusies van het case onderzoek uit paragraaf 2.5, houden in dat het begrip haalbaarheid en diverse begrippen met betrekking tot de relatie een rol blijken te spelen in het benoemen van oorzaak en oplossingen met betrekking tot disfunctionele conflicten. In paragraaf 3.2.4 is naar aanleiding van een literatuuronderzoek (de project-, proces- en gebiedsontwikkelingsliteratuur) geconcludeerd dat de economische en sociologische invalshoek ook voor onderhavig onderzoek relevant lijken om de interactie in PPS te beschrijven. In paragraaf 3.3.2 over Conflicthanteringstijlen is beschreven dat bij onderhandelen onderscheid wordt gemaakt in en wordt aangeraden te sturen op twee sporen: de inhoud aan de ene kant en de mensen aan de andere kant. Daarmee lijken zich twee dimensies af te tekenen waarin interventies geplaatst kunnen worden die disfunctionele conflicten kunnen voorkomen. Vraag is hoe die twee zich tot elkaar verhouden; zijn het twee onafhankelijke dimensies of zijn zij complementair aan elkaar? In de beschrijving van het ontstaan en functioneren van een PPS in de ruimtelijke ontwikkeling wordt gesteld dat de economische en sociologische invalshoek complementair zijn (Bult Spiering, 2003: 45). Verder komt het onderscheid tussen de economische- en sociologische invalshoek bij het beschouwen van de interactie op een meer gedetailleerd niveau overeen met het onderscheid in zakelijke en relationele aspecten van een boodschap in het communicatiemodel van Schulz von Thun (zie figuur 3.13) In de figuur wordt weergegeven dat communicatieboodschappen gelijktijdig vier aspecten hebben (Schulz von Thun, 2003: 18, vgl. Giebels, 2006: 38): − een zakelijk aspect; een beschrijving van de feiten − een expressief aspect; presentie van de zender − een relationeel aspect; wat de zender van de ontvanger vindt − een appellerend aspect; wat de zender van de ontvanger wil. Hierna worden de aspecten kort beschreven (Schulz von Thun, 2003: 15-17):


61

1. ‘Het zakelijke aspect. Allereerst bevat de boodschap zakelijke informatie, een beschrijving van de feiten. Maar dat is slechts een deel van wat zich tussen de zender en de ontvanger afspeelt. 2. Het expressieve aspect. Iedere boodschap bevat niet alleen informatie over de zaak die aan de orde is, maar ook informatie over de zender. In het algemeen bevat elke boodschap een stuk zelfexpressie van de zender. 3. Het relationele aspect. Uit de boodschap blijkt ook hoe de zender tegenover de ontvanger staat, wat hij van hem vindt. Vaak blijkt dat uit de gekozen formulering, uit de intonatie en uit andere, non-verbale signalen. 4. Het appellerende aspect. Bijna niets wordt zomaar gezegd – bijna alle boodschappen hebben tot doel of als feitelijk effect dat ze op de ander invloed uitoefenen.’

Figuur 3.13 Psychologisch model van de menselijke communicatie (Schulz von Thun, 2003: 25)

Begrip (en misverstand) ontstaat als de boodschap zoals die wordt uitgezonden in grote lijnen (niet) overeenkomt met de boodschap zoals die wordt ontvangen (Schulz von Thun, 2003: 20). Van minstens gelijk belang is de feedback die daarbij gegeven wordt; ‘met feedback wordt dat deel van het antwoord van de ontvanger bedoeld waaruit de zender kan opmaken hoe zijn boodschap is overgekomen. (-) Ook feedback – zoals elke boodschap - heeft vier aspecten. De ontvanger (dat is degene die feedback geeft) verwijst naar de zakelijke inhoud (het eerste aspect) en geeft veel van zichzelf bloot, namelijk hoe hij op de boodschap reageert, hoe hij de boodschap interpreteert en hoe die bij hém overkomt (het expressieve aspect). Hij laat zien hoe hij tegenover de zender staat – het relationele aspect van de feedback wordt vaak sterk benadrukt, de zender reageert soms niet in de laatste plaats dààr erg gevoelig op. Vaak heeft

62


de feedback ook een duidelijk appellerend karakter (het vierde aspect), doordat de feedback het verzoek inhoudt om iets te veranderen of te vermijden.’ (Schulz von Thun, 2003: 23-24) In het model wordt onderscheid gemaakt tussen het zakelijke aspect en de aspecten die de zender en ontvanger betreffen: het expressieve, relationele en appellerende aspect. In plaats van het onderscheid in deze vier aspecten kan ook onderscheid gemaakt worden in twee aspecten: het zakelijke en relationele aspect, waarbij het laatste het expressieve, het relationele en het appellerende omvat (vgl. Schulz von Thun, 2003: 18). Dit alles betekent dat zowel de economische en sociologische invalshoeken bij het beschouwen van de interactie, als de zakelijke en relationele aspecten van een boodschap complementair zijn. Omdat dit onderzoek gaat over de precontractuele fase van de PPS waarin haalbaarheid centraal staat (zie paragraaf 1.3.2), wat is ondersteund door de bevindingen uit hoofdstuk 2, wordt de economische invalshoek c.q. het zakelijke aspect vertaald als haalbaarheid. Haalbaarheid wordt in dit onderzoek gedefinieerd als economische haalbaarheid: als prijs (= kosten + opbrengsten) / kwaliteit verhouding. Iets is haalbaar als het een geaccepteerde prijs/kwaliteitsverhouding heeft. De sociologische invalshoek c.q. de expressieve, relationele en appellerende aspecten samen worden vertaald als relatie. Relatie wordt in dit onderzoek gedefinieerd als de verstandhouding die de samenwerkende actoren met elkaar hebben, waarbij een goede relatie gekenmerkt wordt door commitment, vertrouwen en acceptatie en respect. (Bult Spiering, 2003: 269, 271). Mede op grond van de conclusie uit hoofdstuk 2 dat in de twee onderzochte cases het begrip haalbaarheid en diverse begrippen met betrekking tot de relatie een rol blijken te spelen in het benoemen van oorzaak en oplossingen met betrekking tot disfunctionele conflicten, wordt op basis van de literatuur verondersteld dat het handelingsperspectief waarin interventies plaatsvinden die als doel hebben om disfunctionele conflicten bij PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten te voorkomen, wordt gevormd door twee complementaire dimensies: haalbaarheid en relatie. 3.4.2

Uitgangspunt: reframen

Aan het einde van paragraaf 3.2 Projectmanagement-, procesmanagement en gebiedsontwikkelingsliteratuur is geconcludeerd dat reframen een veelbelovend kernconcept vormt voor interventies bij het voorkòmen van een conflict.


63

Frame werd in die paragraaf gedefinieerd als onderliggende structuur van geloof, perceptie en waardering (Schön et al, 1994: 23) of als een lens waardoor de werkelijkheid wordt beschouwd (Carton, 2007: II). In paragraaf 3.3.4 is de oorzaak van een disfunctioneel conflict gelokaliseerd in aannames over onszelf en de wereld, gelokaliseerd in het Beliefsystem dat werkt als een cognitieve filter. De definities van frame of kader en de lokalisering van de oorzaak van een disfunctioneel conflict blijken daarmee naadloos op elkaar aan te sluiten; reframen of herkaderen lijkt een belangrijk aanknopingspunt om conflicten te voorkomen. Reframen wordt in de conflictliteratuur gedefinieerd als volgt: er is sprake van reframen wanneer partijen een situatie anders gaan interpreteren of in een ander licht zien (Giebels et al, 2006: 143). In dit onderzoek wordt een frame gedefinieerd als de niet uitgesproken voorstelling van probleem en oplossing en reframen als het bijstellen van de voorstelling van probleem en oplossing. Hoofdelement van reframen is dan het bijstellen of herformuleren. Herformuleren wordt op diverse plekken in de literatuur omschreven als effectief voor de de-escalatie van conflicten (Korrelboom et al, 2006: 439, MacGillavry, 2003: 29, Giebels et al, 2006: 143, Prein 2004: 50). Daarbij wordt de werking van herformulering onderstreept doordat het in een conflictsituatie vaak veel effectiever is om te proberen de waarneming en beleving van partijen te veranderen dan de zogenaamde objectieve situatie. Bovendien, doordat emoties gebaseerd zijn op betekenisverlening, kunnen zij veranderd worden door de perceptie van de situatie te veranderen (Prein, 1996: 134). Daarom vormt reframen uitgangspunt voor de uitwerking in een hypothese over interventies. 3.4.3

Uitwerking: kansrijke interventies

Reframen –het bijstellen van de voorstelling van probleem en oplossing- is een cognitief proces (vgl. Bögels et al, 1999: 360); de vraag voor de uitwerking van reframen in interventies is: welke interventies beïnvloeden dat cognitieve proces? In de onderhandelings- en conflictliteratuur is ondersteuning gevonden voor interventies die het reframen beïnvloeden en interventies die de context van het reframen beïnvloeden; respectievelijk conflictinterventies en omgevingsinterventies (vgl. Giebels et al, 2006: 150).

64


Conflictinterventies Achterhalen van aannames In paragraaf 3.3.4 is een verklaring voor het ontstaan van een disfunctioneel conflict gevonden in aannames over onszelf en de wereld. Een essentiële stap in het reframen lijkt dan het achterhalen van die aannames. Dit wordt ondersteund door de literatuur. In paragraaf 3.4.2 is aangegeven dat het hoofdelement van reframen het bijstellen of herformuleren is. Belangrijk onderdeel bij het heretiketteren is het checken van elkaars aannames (vgl. Prein 2004: 111). Het checken of achterhalen van aannames lijkt vooral een proces van expliciteren en deconstrueren. Expliciteren is het aan een ander duidelijk maken van dat wat impliciet is; hier worden aannames als impliciet verondersteld. Deze aannames worden vaak als vanzelfsprekend aangenomen, terwijl dat voor de ander helemaal niet zo hoeft te zijn. Waar men zich dan niet van bewust is, is dat de ander die aannames nodig heeft om een beeld te kunnen vormen van de gedachtegang die men duidelijk wil maken (vgl. Smulders et al, 2008: 356). En, andersom, is de ander zich niet bewust dat hij die aannames nodig heeft om die gedachtegang te kunnen begrijpen. Deconstrueren verwijst naar het vermogen tot het begrijpen of decoderen van datgene wat door anderen is geconstrueerd (Van Dongen et al, 1996: 33). In het kader van dit onderzoek wordt deconstrueren opgevat als het vermogen tot het decoderen van de voorstelling van probleem en oplossing door middel van het achterhalen van de aannames die daaronder liggen. In het geval dat conflicten dreigen te escaleren, lijkt het (her)formuleren van elkaars aannames c.q. het achterhalen van aannames onder perceptieverschillen daarmee een essentiële stap in het voorkòmen van een disfunctioneel conflict. Dit wordt weergegeven met de aanduiding (A). Verder is de zoektocht naar interventies in de literatuur in paragraaf 3.3.3 geëindigd met de vaststelling dat bij het effectief hanteren van conflictstijlen in het algemeen geen sprake is van een voorkeurstrategie, maar van een gemengde strategie, met een gelijktijdig of volgtijdelijk gebruik van twee stijlen: wedijveren en samenwerken. De effectiviteit is vooral groot wanneer men eerst wedijvert en daarna tot oplossingen overgaat (vgl. Giebels et al, 2006: 71). Daarbij is opgemerkt dat dit in dit onderzoek nog niet geconcretiseerd is naar handelen op operationeel niveau. Hierna worden de strategieën wedijveren en samenwerken geconcretiseerd in respectievelijk confronteren en exploreren. Confronteren kan namelijk worden gezien als een vorm van wedijveren of forceren; als zorgen dat jouw probleem ook dat van de ander wordt (Giebels et


65

al 2006: 67) en exploreren kan worden gezien als een vorm van samenwerken of probleemoplossen; je kiest voor een open benadering en zoekt een gezamenlijke oplossing (ibid: 66). . Confronteren Aan het achterhalen van aannames onder perceptieverschillen gaat een vraag vooraf: wat zijn die perceptieverschillen? In hoofdstuk 2 is uit de case study naar voren gekomen dat er in dat geval van een PPS bij ruimtelijke ontwikkeling een verband is tussen het zoeken van de confrontatie en het voorkòmen van conflicten (zie figuur 2.3 en de toelichting daarop). Dit wordt bevestigd in de literatuur. Stevige en constructief uitgevochten meningsverschillen verbeteren de onderlinge verhoudingen en versterken het vertrouwen in de toekomstige samenwerking (De Dreu, 2005: 70). Eerste stap is dan het aangaan van die confrontatie. Confronteren wordt in dit onderzoek opgevat als een vorm van spiegelen. Om te vermijden dat aannames een eigen leven gaan leiden, gaat het daarbij om het ijken van de eigen denkbeelden op de percepties van de ander (vgl. Vermaak, 2009: 221). Het gaat om het laten botsen van perceptieverschillen waardoor duidelijk wordt dat er door minstens één partij een probleem ervaren wordt en duidelijk wordt wat de verschillen in perceptie daarbij zijn. Verondersteld wordt dat dit de voorstelling van een probleem reframed; door de confrontatie met percepties die niet in het bestaande frame passen, kan de neiging ontstaan dat frame bij te stellen. Omdat het in dit onderzoek gaat over de precontractuele fase van de PPS waarbij de haalbaarheid centraal staat, lijkt daarmee het confronteren van perceptieverschillen over haalbaarheid perspectief te bieden bij het voorkòmen van disfunctionele conflicten. Dit wordt weergegeven met de aanduiding (C). Exploreren Exploreren wordt in dit onderzoek opgevat als een vorm van het gezamenlijk maken van vensters, waarbij het gaat om nieuwe modellen of frames van waaruit naar de werkelijkheid wordt gekeken en betekenis gegeven (vgl. Vermaak, 2009: 221). Deze nieuwe vensters reframen doordat zij in de plaats gesteld worden van de oude. Het gaat om een andere manier van kijken, om het aftasten van mogelijkheden om uiteindelijk de best mogelijke oplossing te bereiken. In de procesmanagement- en conflictliteratuur is daarvoor de volgende ondersteuning gevonden. Het verkennen van de mogelijkheden van het koppelen van problemen en oplossingen vanuit de verschillende standpunten staat centraal in het vormen van een ‘Nieuwe Agenda’ voor impasses in

66


beleidskwesties die als een dialoog der doven gekenschetst kunnen worden (zie paragraaf 3.2.2). De nieuwe agenda herkadert/‘reframed’ de kwestie door het debat te baseren op nieuwe begrippen en vatbaarder te maken voor uitwisseling (Van Eeten, 1999: 34). Daarbij kan het streven naar ‘win-win’ -oplossingen de kans op toekomstige conflicten of op herhaling van conflicten aanzienlijk verminderen (Rubin, Pruitt, & Kim, 1994 in: De Dreu et al, 2006: 927). Aldus kan het exploreren van mogelijkheden voor wederzijdse oplossingen zorgen voor preventie van disfunctionele conflicten. Dit wordt weergegeven met de aanduiding (E). Hiervoor is aangegeven dat aan het achterhalen van aannames onder perceptieverschillen het confronteren van die perceptieverschillen vooraf gaat en dat de effectiviteit van een conflictstrategie vooral groot is wanneer men eerst wedijvert, vergelijk confronteren, en daarna tot oplossingen, vergelijk exploreren, overgaat. Op grond daarvan wordt aangenomen dat de drie conflictinterventies in een chronologische volgorde kunnen worden gezet: eerst de confrontatie van perceptieverschillen over haalbaarheid (C), dan het Achterhalen van de aannames onder die perceptieverschillen (A) en ten slotte het Exploreren van mogelijkheden voor wederzijdse oplossingen (E). Omgevingsinterventies Reframen veronderstelt een context waarin dat mogelijk is. In de literatuur worden vier contextfactoren onderscheiden die conflictescalatie afzwakken of zelfs tegengaan (De Dreu, 2005: 60, Giebels et al, 2006: 150). Wanneer er sprake is van een machtsbalans (Power Balance), wanneer men verantwoording over het (conflict)proces moet afleggen (Accountability to process), wanneer er sprake is van een coöperatief klimaat (Cooperative Climate) en wanneer de tijdsdruk laag is (Time), krijgt escalatie minder speelruimte (De Dreu: 2005: 62). Van deze vier omgevingsinterventies wordt hieronder achtereenvolgens de relevantie voor PPS-projecten beschreven. Power Balance Bij PPS-projecten in de ruimtelijke ontwikkeling blijkt sprake van een machtsevenwicht in die zin dat er wel sprake kan zijn van machtsverschillen, maar dat deze hoogst zelden zo groot zijn dat de sterkste partij de wil kan opleggen aan de andere (Teisman 2004: 421). Daarmee lijkt geen sprake te zijn van een structurele machtsongelijkheid die bij voorbaat ongelijke condities schept voor het onderhandelings- en escalatieproces. Binnen die processen is waarschijnlijk wel sprake van een machts- of positiespel, als integratief en positioneel onderhandelen wordt afgewisseld.


67

Accountability to process Vanwege de focus op de onderhandelingen tussen gemeenten en projectontwikkelaars, wordt in dit onderzoek aangenomen dat publieke en private partijen niet alleen aan hun achterban verantwoording afleggen over behaalde uitkomsten, maar ook over de manier waarop zij bereikt zijn. Cooperative climate Hier wordt deze factor gedefinieerd op een dimensie tussen competitief (CC-) en coöperatief (CC+). Een coöperatief samenwerkingsklimaat (CC+) is een situatie waarin mensen geloven dat hun doelen positief met elkaar verbonden zijn; positief wil zeggen dat doelbereiking van de ander hen helpt: ze kunnen samen succesvol zijn (Tjosvold, 1998: 288); een competitief samenwerkingsklimaat (CC-) is een situatie waarin mensen geloven dat hun doelen negatief zijn gerelateerd; dat wil zeggen dat de succesvolle doelbereiking van de een het minder waarschijnlijk maakt voor anderen dat ze hun doel bereiken (Tjosvold, 1998: 289). De factor Cooperative Climate (CC) is wellicht de belangrijkste (De Dreu, 2005: 61) factor voor conflictpreventie. Aangenomen wordt dat het samenwerkingsklimaat bij PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten per project verschilt en binnen een project van tijd tot tijd eveneens kan verschillen. Time Zoals uit de beschrijving van de kenmerken van een PPS bij ruimtelijke ontwikkeling in paragraaf 1.1.2 blijkt, is één van de kenmerken de lange duur van een PPS bij ruimtelijke ontwikkeling. Daarom wordt er in dit onderzoek van uit gegaan dat de invloed van de factor tijd, in die zin dat mensen onder tijdsdruk terugvallen op te simpele vuistregels met het risico van suboptimale uitkomsten, beperkt zal zijn. Kortom, de factoren Power Balance, Accountability to process en Time werken bij een PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten ‘standaard’ mee in het voorkomen van escalatie; waarmee de factor Cooperative Climate de enige is die nog invloed kan hebben. Daarom wordt gesteld dat een disfunctioneel conflict bij een PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten kan worden voorkomen door het bewerkstelligen van een coöperatief samenwerkingsklimaat (CC+). Samenvattend Als uitwerking van reframen is in de literatuur ondersteuning voor de volgende kansrijke interventies gevonden: Conflictinterventies: − Confrontatie van perceptieverschillen over haalbaarheid (C)

68


− Achterhalen van aannames onder die perceptieverschillen (A) − Exploreren van mogelijkheden voor wederzijdse oplossingen (E) Omgevingsinterventie: − Coöperatief samenwerkingsklimaat bewerkstelligen (CC+) Deze interventies worden als volgt gedefinieerd: - Confrontatie van perceptieverschillen over haalbaarheid als het laten botsen van die verschillen; - Achterhalen van aannames onder die perceptieverschillen als het expliciet maken en herformuleren van aannames daarbij; - Exploreren van mogelijkheden voor wederzijdse oplossingen als het verkennen van die mogelijkheden en daar overeenstemming over bereiken; - Coöperatief samenwerkingsklimaat bewerkstelligen als het zorgdragen voor een samenwerkingsklimaat waarin mensen geloven dat hun doelen positief met elkaar verbonden zijn.

3.5 Conclusie literatuuronderzoek: hypothese In het literatuuronderzoek is in paragraaf 3.3.4 een verklaring gevonden voor het ontstaan van een disfunctioneel conflict in aannames over onszelf en de wereld. In paragraaf 3.2, projectmanagement-, procesmanagement- en gebiedsontwikkelingsliteratuur, en paragraaf 3.3, onderhandelings- en conflictliteratuur, is voor de preventie van disfunctionele conflicten geen operationeel handelingsperspectief ‘voor aan de onderhandelingstafel’ gevonden. Wel is in paragraaf 3.4 aan de hand van literatuur stapsgewijs een dergelijk handelingsperspectief ontwikkeld. In 3.4.1 is gesteld dat in dit onderzoek het handelingsperspectief waarin interventies plaatsvinden, gevormd wordt door twee complementaire dimensies: haalbaarheid en relatie. In 3.4.2 is gesteld dat reframen uitgangspunt vormt voor interventies die het voorkòmen van een disfunctioneel conflict tot doel hebben. Reframen wordt daarbij gedefinieerd als het bijstellen van de voorstelling van probleem en oplossing. In 3.4.3 is als uitwerking van reframen in de literatuur ondersteuning gevonden voor de volgende kansrijke interventies: Conflictinterventies: − Confrontatie van perceptieverschillen over haalbaarheid (C) − Achterhalen van aannames onder die perceptieverschillen (A)


69

− Exploreren van mogelijkheden voor wederzijdse oplossingen (E) Omgevingsinterventie: − Coöperatief samenwerkingsklimaat bewerkstelligen (CC+) Hypothese Dit leidt tot de hypothese dat een disfunctioneel conflict kan worden voorkomen door de interventies confronteren (C), achterhalen (A) en exploreren (E) van perceptieverschillen over haalbaarheid; zij dragen bij aan het bewerkstelligen van een coöperatiever karakter van het samenwerkingsklimaat doordat het conflict niveau daalt. Het conflictniveau is daarbij gedefinieerd als de mate van conflictgedrag (vgl. Vrolijk, 2003: 373).

3.6 Onderzoeksstrategie Experiment en case-onderzoek Voor het onderzoeken van de hypothese uit de voorgaande paragraaf is als eerste het veldexperiment overwogen. Karakteristiek voor het veldexperiment is dat het wordt uitgevoerd in een natuurlijke omgeving (Den Hertog et al, 2000: 69), dat wil zeggen onder natuurlijke omstandigheden en met natuurlijke personen. In dat geval zou een aantal cases gevonden moeten worden waarbij: − de onderhandelingstafel toegankelijk is; − de condities waaronder onderhandeld wordt in de verschillende cases gelijk zijn zodat de cases vergelijkbaar zijn; − de mogelijkheid bestaat om die condities onder controle te houden. Dit is van belang uit het oogpunt van interne validiteit; om uit te kunnen sluiten dat de verzamelde observaties andere, onbedoelde interpretaties toelaten en uitsluitend toe te schrijven zijn aan de effecten van de oorzaak c.q. onafhankelijke variabele (vgl. Meerling, 1981: 217). Om te voldoen aan deze interne validiteit is het noodzakelijk om de invloed van andere variabelen onder controle te houden. Ingeschat wordt dat het voldoen aan deze drie eisen in de praktijk van een PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten onmogelijk is. Daarom is gekozen voor een laboratorium experiment onder gesimuleerde omstandigheden met natuurlijke personen die in hun dagelijkse werkelijkheid ook die rol bij een PPS in ruimtelijke ontwikkeling hebben of hebben gehad. In een gesimuleerde omgeving is het mogelijk om de omgevingscondities onder controle te houden en aldus de werking van een principe aan te tonen (vgl. Den

70


Hertog, 2000: 66). Echter, er zijn beperkingen aan de externe validiteit, aan de generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten naar omstandigheden en personen die niet in dit ene, concrete experiment onderzocht zijn (vgl. Meerling, 1981: 217). Door aansluitend praktijkonderzoek kunnen deze beperkingen verminderd worden. Daarom is gekozen om de hypothese eerst te onderzoeken door middel van een experiment in een gesimuleerde omgeving en vervolgens door middel van case-onderzoek in de praktijk van PPS. In het laatste geval is gekozen voor de analyse van casussen waarbij conflicten hebben opgetreden, maar (net) niet geëscaleerd zijn tot disfunctionele conflicten. Onderzoeksvraag experiment Bij het onderzoeken van de hypothese door middel van het experiment is de onderzoeksvraag of door de interventies confronteren (C), achterhalen (A) en exploreren (E) van perceptieverschillen over haalbaarheid het conflictniveau daalt. Onderzoeksvraag case onderzoek Bij het onderzoeken van de hypothese door middel van het case onderzoek is de onderzoeksvraag tweeledig: − wat wordt er in de praktijk gedaan om een disfunctioneel conflict te voorkomen? − maken de interventies confronteren (C), achterhalen (A) en exploreren (E) van perceptieverschillen over haalbaarheid daarvan deel uit? Drie soorten praktijk onderzoek zijn overwogen om deze tweeledige onderzoeksvraag te beantwoorden: participerend onderzoek, survey en meervoudig case onderzoek. Participerend onderzoek betekent dat de onderzoeker over een lange periode een diepgaande analyse maakt. Omdat PPS-en in de ruimtelijke ontwikkeling lang duren, kunnen dit hooguit één a twee cases zijn. Het voordeel is dat het antwoord op de onderzoeksvraag in de volle breedte van het onderzoeksobject gegeven kan worden. Bij twee cases kunnen nog tegengestelde cases worden geselecteerd, nadeel is echter dat dan niet gekeken kan worden of er een herhaling van resultaten optreedt in gelijke cases (vgl. Yin, 2003: 47-53, Miles & Huberman, 1994:29, 30, Eisenhardt, 1989: 542). Voordeel van een survey is dat statistische verbanden aangegeven kunnen worden tussen de gegevens in de antwoorden op de vragen. Deze vragen dienen in het kader van de centrale onderzoeksvraag naar interventies in de praktijk dan wel specifieke interventies aan te geven, terwijl het eerste deel van de onderzoeksvraag nu juist inventariserend is.


71

Gezien de tweeledige onderzoeksvraag heeft een meervoudige case study meer in- en externe validiteit. Ondanks het nadeel van retrospectiviteit bij een casestudy achteraf is derhalve daarvoor gekozen. De eerste onderzoeksvraag naar de werking van de interventies confronteren, achterhalen en exploreren van perceptieverschillen over haalbaarheid wordt beantwoord in het volgende hoofdstuk 4; de tweeledige onderzoeksvraag naar interventies in de praktijk wordt beantwoord in hoofdstuk 6.

4 Toets van de hypothese: experiment in een spelsimulatie 4.1 Inleiding In het vorige hoofdstuk is de hypothese geformuleerd dat een disfunctioneel conflict kan worden voorkomen door de interventies confronteren (C), achterhalen (A) en exploreren (E) van perceptieverschillen over haalbaarheid; zij dragen bij aan het bewerkstelligen van een coöperatiever karakter van het samenwerkingsklimaat doordat het conflict niveau daalt. In dit hoofdstuk wordt de hypothese getoetst door middel van een experiment in een spelsimulatie. Eerst worden de spelsimulatie en het ontwerp voor het experiment behandeld. Dan volgt de beschrijving van de uitvoering van het experiment en de resultaten daarvan. Naar aanleiding van een nadere analyse van de spelsimulatie worden tenslotte nieuwe onderzoeksvragen geformuleerd. De onderzoeksvraag voor dit deelonderzoek is of door de interventies confronteren, achterhalen en exploreren van perceptieverschillen over haalbaarheid het conflictniveau daalt.

4.2 De spelsimulatie Spelsimulaties zijn laboratoriumomgevingen waarin een systeem wordt nagebootst door personen de processen in dat systeem te laten naspelen (Joldersma et al, 1995).

74


Spelsimulaties worden over de hele wereld gebruikt als een manier om mensen nieuwe dingen aan te leren en te trainen (vgl. De Caluwé et al: 1996). Leren en veranderen liggen dicht bij elkaar. Zo kan een spelsimulatie worden ingezet om een cultuurverandering te weeg te brengen (vgl. De Caluwé, 1997). Verder worden spelsimulaties op grote schaal toegepast bij sociaalwetenschappelijk onderzoek (Duke et al, 2004: 221). Het gedrag van een persoon of groep in een spelsimulatie kan geobserveerd en gemanipuleerd worden onder omstandigheden die in de werkelijkheid moeilijk te vinden of onder controle te houden zijn. 4.2.1

Selectie van de spelsimulatie

Doel van de simulatie is het genereren van een conflict. Met dit doel voor ogen heeft een selectie van spelsimulaties plaatsgevonden die in deze paragraaf wordt beschreven. De onderhandelingen bij een PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten in de fasen voorafgaand aan het uitvoeringscontract kunnen worden opgevat als ingebed in de ontwikkeling van een gezamenlijke strategie. Omdat een van de belangrijke functies van spelsimulaties bij participatieve beleidsanalyse of – vorming het verkennen is van waar conflicten daadwerkelijk bestaan (vgl. Duke et al, 2004: 170), zijn de mogelijkheden van die spelsimulaties onderzocht (Roelofs, 2000, Kuit, 2002, Duke et al, 2004, Geurts et al, 2007a & b). Kenmerkend voor dergelijke spelsimulaties is dat zij in een aantal rondes plaatsvinden terwijl het hier uit het oogpunt van het onder controle houden van de interactie een vereiste is dat de spelsimulatie binnen een dagdeel gespeeld moet kunnen worden, zonder pauzes waarin proefpersonen met elkaar kunnen spreken buiten de controle van de observanten. Uit het oogpunt van beheersing van eventueel verstorende variabelen leken deze spelsimulaties minder geschikt. Vervolgens zijn de mogelijkheden onderzocht van een spelsimulatie waarbij het nemen van beslissingen in een zogenaamde ‘Urban Decision Room’ centraal staat. In zijn opzet lijkt de Urban Decision Room (UDR) op een Group Decision Room (GDR). Beide ‘rooms’ functioneren interactief. In de ‘decision room’ verzamelen zich verschillende personen (beslissers) en zijn meerdere computers opgesteld. Door gebruik te maken van het netwerk tussen de computers kunnen de beslissers met elkaar communiceren over de aan de orde zijnde thema’s, alternatieve ideeën voorstellen en combinaties van deelbeslissingen uitzoeken. In zeer korte tijd kunnen hiervan ‘uitslagen’ berekend en gepresenteerd worden. Uitslagen die, omdat zij meningsverschillen weerspiegelen, kunnen leiden tot conflicten en aanleiding vormen tot nader

4. Toets van de hypothese: experiment.

75

overleg en onderhandeling. Om vervolgens weer opnieuw samen andere en mogelijke (groeps)beslissingen te onderzoeken (Van Loon et al, 2008). Vanwege de opzet en de context lijkt deze spelsimulatie een goede optie. Wat echter deze spelsimulatie met voorgaande en andere bestudeerde spelsimulaties, zoals The Beer Game (Sterman, 1992), Commons Game (Powers, 1993), Star Power (Pittenger, 1999) en The Yacht Club (Schruijer et al, 2007) gemeen heeft, is dat het georiënteerd is op besluitvorming door meerdere actoren of groepen en niet primair gericht is op het genereren van een conflict, terwijl het in dit deelonderzoek gaat om de praktijk van een onderhandeling tussen twee mensen die een conflict dreigen te krijgen. Twee mensen omdat, hoewel in de praktijk onderhandelingen vaak plaatsvinden in vergaderingen waar meer dan één vertegenwoordiger per partij aanwezig is, het in die praktijk tevens zo is dat slechts één daarvan het laatste woord heeft. Daarom is gekozen om de spelsimulatie tot deze sleutelfiguren te beperken. In principe is het mogelijk om een spelsimulatie als de Urban Decision Room in te richten voor een duo-onderhandeling. Verder kunnen bestaande simulaties die wel primair gericht zijn op het generen van een conflict en waarbij maar twee actoren betrokken zijn, vgl. Nauta 1996 en Vrolijk 2003, worden aangepast op de context van een PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten. Echter, een eenvoudiger aan te passen alternatief is gevonden in een spelsimulatie (Coppens, 2008) die aan de Universiteit van Leuven is ontwikkeld voor onderhandelingsonderwijs en, in het verlengde daarvan, kan dit worden ingezet voor conflictonderwijs. 4.2.2

Uitwerking van de spelsimulatie

Coppens’ spel is ontwikkeld vanuit een speltheoretische benadering (zie ook paragraaf 3.3.3). Kenmerkend voor die benadering is dat op basis van kennis uit de experimentele economie of sociale psychologie getracht wordt de experimentele werkelijkheid in een wiskundig model te vatten om de interactie tussen actoren in specifieke spelsituaties te begrijpen (Kuit, 2002: 46). Daardoor is het mogelijk om onderhandelingen te simuleren met computers als interface om uitkomsten te genereren. In het onderhavige onderzoek gaat het echter niet om de relatie tussen de interventies en de onderhandelingsuitkomst, maar om de relatie tussen de interventies en het onderhandelingsproces. Het gebruik van computers als interface is daardoor overbodig. De grenzen van de oplossingsruimte van de mogelijke onderhandelingsuitkomsten zijn van tevoren zodanig gesteld dat het voor de deelnemers nagenoeg onmogelijk is om tot een akkoord te komen. Dit om te vermijden dat het spel voortijdig zou worden afgebroken; het gaat tenslotte om het proces en niet om het onderhandelingsresultaat.

76


Bij het opstellen van de simulatie is niet het bereiken van een zo groot mogelijke overeenkomst tussen de kunstmatige werkelijkheid van de simulatie en de ‘echte’ werkelijkheid leidend geweest, maar het specifieke doel van de simulatie (vgl. Vissers et al, 2001: 142). Gezien de onderzoeksvraag –of door de interventies het conflictniveau daalt- is het doel van de simulatie een conflict te genereren. Bij het opstellen van de simulatie is getracht de werkelijkheid van onderhandelingen bij een PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten te benaderen voor zover dat nodig werd geacht in het licht van deze doelstelling. De beoogde simulatie is daarmee geen simulatie van de ‘echte’ werkelijkheid van een PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten; het is een kunstmatige en vereenvoudigde versie daarvan. Het betreft een onderhandeling tussen een publieke partij, de gemeente Antwerpen, en een private partij, ontwikkelingsmaatschappij Property Development BV. Als vertegenwoordiger van de gemeente treedt op een directeur stadsontwikkeling en als vertegenwoordiger van de ontwikkelingsmaatschappij een ontwikkelingsmanager. Beide onderhandelen vanuit hun professionele belangen over een stuk voormalig spoorwegemplacement dat herontwikkeld wordt tot een gebied met woningen en bedrijfsruimten. Naast de belangenstegenstellingen tussen de publieke en private actoren spelen op de achtergrond nog politieke en persoonlijke belangen en heeft reeds enige negatieve beeldvorming van de tegenpartij plaatsgevonden. De spelers worden ten slotte door middel van een vechtinstructie (vgl. De Dreu et al, 2006: 931) aangespoord om in de onderhandeling stevig te strijden. Het spel is uitgewerkt in rolbeschrijvingen, zie bijlage 1, die daar naast elkaar worden weergegeven om de verschillen en overeenkomsten te laten zien.

4.3 Ontwerp experiment De hypothese is dat een disfunctioneel conflict kan worden voorkomen door de interventies confronteren (C), achterhalen (A) en exploreren (E) van perceptieverschillen over haalbaarheid; zij dragen bij aan het bewerkstelligen van een coöperatiever karakter van het samenwerkingsklimaat doordat het conflict niveau daalt. De onderzoeksvraag is of door de interventies CAE het conflictniveau daalt. Doel van het experiment is het aantonen van de verlaging van het conflictniveau door de interventies confronteren, achterhalen en exploreren van perceptieverschillen over haalbaarheid. Op grond van de escalatieladder van Glasl (zie paragraaf 3.3.4) wordt er van uit gegaan dat een conflict zich


77

stapsgewijs ontwikkelt tot een disfunctioneel conflict en derhalve ingrijpen zinvol is in een eerder stadium dan het stadium waarin sprake is van een disfunctioneel conflict. Dit stadium van ingrijpen is voor dit deelonderzoek gedefinieerd als het stadium waarin sprake is van een ‘stevig meningsverschil’. Het experiment is ontworpen als een zuiver experiment met voor- en nameting (Braster, 2000: 20, Baarda et al, 2001: 120). Dit betekent hier dat gemeten wordt wat het conflictniveau is voorafgaand aan de interventies confronteren, achterhalen en exploreren en wat het conflictniveau is na deze interventies, zowel in een experimentele groep als in een controlegroep. Verder vereist de hypothese meting in een competitief klimaat en in een coöperatief klimaat. Gezien het doel van het experiment om de werking van de interventies aan te tonen, is gemeten rond één moment in de onderhandelingen. Tenslotte, omdat het gaat om het uiteindelijke effect van de samenhangende interventies op het conflictniveau, worden de interventies in het kader van het experiment als één geheel beschouwd. Dit leidt tot het volgende ontwerp, zie figuur 4.1.

Figuur 4.1: Ontwerp experiment

Naast het toepassen van een controlegroep kunnen uit het oogpunt van interne validiteit nog drie extra eisen aan zuivere experimenten worden gesteld (vgl. Den Hertog, 2000: 86, 87): − de random toewijzing van personen aan condities; − de beperking tot een precies geformuleerde ingreep; − een betrouwbare en valide meting van de afhankelijke variabelen c.q. effecten of gevolgen. Hierna wordt uitgewerkt in hoeverre het ontwerp van het experiment voldoet aan deze eisen. 4.3.1

Random toewijzing van proefpersonen aan condities

De experimenten zijn in twee delen opgezet, telkens volgens hetzelfde model van figuur 4.1; gestart wordt met een proef met naïeve deelnemers, bestaande uit twee rondes, die de opmaat vormt voor een deel met professionals.

78


Verwacht werd namelijk dat professionals zich beter kunnen inleven in het spel en daarmee de kans op een conflict toeneemt, terwijl aan de andere kant professionals wellicht geleerd hebben beheerst om te gaan met conflicten in zakelijke situaties. De naïeve deelnemers uit het eerste deel bestaan uit bachelor- en masterstudenten van de afdeling Real Estate & Housing aan de faculteit bouwkunde van de Technische Universiteit Delft. Deze worden at random, letterlijk met behulp van een dobbelsteen, betrokken uit een groep studenten van minimaal bachelorniveau, in de veronderstelling dat zij zich op grond van hun studie de rolbeschrijving van directeur stadsontwikkeling en projectontwikkelaar snel eigen kunnen maken. Vervolgens worden zij ook at random toegewezen aan de experimentele en controle groep. In het tweede deel wordt gebruikgemaakt van projectmanagers van ruimtelijke ontwikkelingsprojecten namens een gemeente of een projectontwikkelaar, betrokken uit geïnteresseerde leden van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) en van de NEPROM, branche-organisatie van projectontwikkelaars. Deze proefpersonen worden vervolgens at random toegewezen aan de experimentele en controlegroep. 4.3.2

Beperking tot een precies geformuleerde ingreep

Naast de rolbeschrijving voor de spelers in de spelsimulatie is een instructie voor facilitators geschreven (zie bijlage 2). Daarin word aan de facilitators gevraagd om op het moment dat zij een flink meningsverschil in de onderhandelingen constateerden, de in de hypothese omschreven interventies van confronteren (C), achterhalen (A) en exploiteren (E) uit te voeren door het uitspreken van drie zinnen: 1. Leg aan elkaar uit waarom je de functies verschillend waardeert (C+A); 2. Verken vervolgens hoe je op basis daarvan een oplossing vindt ( E); 3. Nota bene: onder geen beding mag je je tegenstander je punten of je ondergrens laten zien. De laatste zin dient uitgesproken te worden om te vermijden dat de deelnemers na de interventies elkaars kaarten volledig open op tafel leggen, zoals gebeurde tijdens een test. 4.3.3

Betrouwbare en valide meting van de afhankelijke variabele

Het conflictniveau is in paragraaf 3.5 gedefinieerd als de mate van conflictgedrag (vgl. Vrolijk, 2003: 373). Het effect van de interventies op het conflictniveau in het experiment wordt gemeten aan de hand van een vragenlijst die overeenkomt met een beoordelingslijst voor het geven van feedback na een conflictsituatie (Vrolijk, 2003: 373), zie bijlage 3. Daarbij is voor de eerste ronde gepland om de vragenlijsten in te laten vullen door: − de twee proefpersonen, althans in de experimentele groep;


− −

79

de facilitator in de experimentele en controlegroep; de twee observatoren in de experimentele en controlegroep.

Ten einde de invloed van de perceptie van de observatoren en facilitatoren bij het beoordelen van het conflictniveau zoveel mogelijk te beperken, vindt hun toewijzing at random plaats. De observatoren worden, samen met de facilitators, geïnstrueerd over hun taak tijdens een bijeenkomst voorafgaand aan het experiment. In de uitleg van de beoordelingslijst wordt bijzondere aandacht gevraagd voor de wisseling van de scorelijn per kenmerk; de ene keer lopend van 1 tot en met 10 en de andere keer lopend van 10 tot en met 1. Dit om te vermijden dat er een automatisme zou ontstaan bij het invullen van de lijst. Verder wordt de observatoren verteld dat de facilitator het moment van beoordelen bepaalt. 4.3.4

Verwachtingen

Uitgaande van de escalatieladder van Glasl (zie hoofdstuk 3) is te verwachten dat het conflictniveau in een competitief klimaat gedurende de spelsimulatie in een continu verloop zal toenemen tot een bepaald punt en na de interventies weer zal afnemen. Èn dat in een coöperatief klimaat het conflictniveau bij een ernstig meningsverschil iets zal toenemen, maar na de interventies terugkeert op het niveau van vóór het meningsverschil.

4.4 Het experiment Het experiment is uitgevoerd in drie rondes: twee rondes met naïeve proefpersonen (begin maart en eind mei 2008) en de derde ronde met professionals (eind mei, begin juni 2008). In 4.5.1 en 4.5.2 staan de bevindingen naar aanleiding van de rondes met naïeve proefpersonen en in 4.5.3 de bevindingen naar aanleiding van de ronde met professionals. 4.4.1

De eerste ronde met naïeve deelnemers

In de eerste ronde is de spelsimulatie uitgevoerd met de controle- en experimentele groep in 16 runs. Uit de direct op de experimenten volgende evaluatie met de facilitators blijkt het verwachte zich opbouwende en continue verloop van een conflict waarop de vaste meetmomenten gebaseerd waren, niet te worden waargenomen; de facilitators zien een plotseling en oscillerend verloop. Omdat de vaste momenten tijdens de eerste ronde die momenten bleken te zijn waarop er niets aan de hand was, en dus niet voor of na een conflictsituatie gemeten werd, is besloten om het experiment met een gewijzigde instructie voor de facilitators te herhalen, waarbij de facilitators de

80


observator aangeven wanneer er in het experiment sprake is van een flink meningsverschil en aldus direct ervoor en erna gemeten kan worden. Eveneens valt het besluit om de proefpersonen de lijsten niet meer in te laten vullen. Tijdens de experimenten blijkt namelijk een zwaar testeffect (Meerling, 1981: 219) uit te gaan van een pauze in de onderhandelingen bij het invullen van de lijst door de proefpersonen. Verder bepalen de facilitators of er sprake is van een heftig meningsverschil, waarmee niet kan worden uitgesloten dat, mogelijk onbedoeld, zij vragenlijsten invullen met als doel de juistheid van die bepaling te bevestigen. Daarom wordt besloten ook hen geen vragenlijsten meer in te laten vullen en alleen nog de scores van de observatoren te gebruiken. At random toewijzing van de facilitatoren is dan niet meer van belang, maar wordt voor deze tweede ronde wel nog gedaan. 4.4.2

De tweede ronde met naïeve deelnemers

De tweede ronde bestaat uit het in 12 runs met andere maar vergelijkbare proefpersonen, studenten RE&H, als experimentele groep opnieuw doen van het experiment en het beoordelen van de geluidsopnames van 10 runs van de controlegroep uit de eerste ronde. Dezelfde observatoren beoordelen zowel deze controlegroep als de eerdere experimentele groep. Zoals hiervoor beschreven is, is het doel van deze tweede ronde adequater te meten dan in de eerste ronde, door: − vlak voor en vlak na de interventies in de experimentele groep te meten; − vlak voor en vlak na een flink meningsverschil in de controlegroep te meten; − uitsluitend beoordelingen van observatoren als gegevensverzameling te gebruiken. Meting van het conflictniveau, manier van scoren en verwerking gegevens Zoals aan het begin van paragraaf 4.3.3 is aangegeven, kunnen op de beoordelingslijst (zie bijlage 3) de observatoren per speler de kenmerken van het conflictgedrag scoren op een schaal van 1 tot en met 10, met daaraan toegevoegd de mogelijkheid X van niet van toepassing (n.v.t.). De scores per speler worden gesommeerd in de somscore, waarna van de twee spelers in een run de gemiddelde somscore wordt bepaald (zie bijlage 4). De data worden geanalyseerd met behulp van SPSS.


81

Bevindingen Omdat de scores op de 7 vragen per deelnemer worden opgeteld, waarna ze gedeeld worden door het aantal vragen, is sprake van een samengestelde score. Om te bekijken in hoeverre deze 7 vragen wel hetzelfde meten c.q. of hier geen appels met peren worden vergeleken, is de homogeniteit van de samengestelde scores gecontroleerd door de homogeniteitcoëfficiënt Cronbach α uit te rekenen, waarbij deze afhankelijk is van de intercorrelaties tussen de vragen. In figuur 4.2 en 4.3 staan de resultaten van de berekening van de homogeniteitcoëfficiënt α over 44 metingen. De homogeniteit van de samengestelde scores op de vragen uit de beoordelingslijst blijkt goed te zijn met een Cronbach α van 0.77 voor de voormetingen en 0.77 voor de nametingen. Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

Cases

Valid Excluded Total

N

%

44

100,0

0

,0

44

100,0

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items ,773

7

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Figuur 4.2 Betrouwbaarheid van de voormeting naïeve deelnemers

Scale: ALL VARIABLES


Cases

Valid Excluded Total

Reliability Statistics N

%

44

100,0

0

,0

44

100,0

Cronbach's Alpha

N of Items ,767

7


Figuur 4.3 Betrouwbaarheid van de nameting naïeve deelnemers

De resultaten van de controle op homogeniteit rechtvaardigen het optellen van de scores per deelnemer om het gemiddelde conflictniveau te kunnen bepalen. Dit gebeurt op beide meetmomenten, waarna het gemiddelde verschil tussen de eerste en tweede meting kan worden bepaald. Dit verschil dient echter te voldoen aan de uitslag van de t-test.

82


De t-test is een analysetechniek om na te gaan of de gemiddelden van het conflictniveau, bepaald in meting 1 en daarnaast in meting 2, significant van elkaar verschillen. De t-test is van toepassing als het conflictniveau op interval/rationiveau is gemeten, zoals hier het geval is: er is gemeten in termen van meer of minder waarbij dit in een getal is uitgedrukt (zie bijlage 3). Verder gaat het hier om een t-test voor onafhankelijke steekproeven omdat de toewijzing van de deelnemers aan de experimentele en controle groep at random is. De t-waarde wordt berekend aan de hand van de gemiddelde waarden van de metingen (zie de gemiddelde somscores van meting 1 en 2 in bijlage 4), de omvang van de steekproeven (hier het aantal deelnemers van de controle groep en experimentele groep) en de variantie (spreidingsmaat) van de meetresultaten (vgl. Baarda et al, 2001: 299, 316). De resultaten van de t-test zijn weergegeven in figuur 4.4. Group Statistics

Mean difference Control group measurement 1 and 2 Experimental group

N

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

10

2,70

5,992

1,895

12

2,08

6,878

1,986

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances

Mean difference Equal variances assumed measurement 1 and 2 Equal variances not assumed

t-test for equality of means

F

Sig.

t

df

Sig. (2-tailed)

,002

,966

,222

20

,827

,225

19,943

,825

Figuur 4.4 Resultaat van T-test op gemiddelde verschilscore naïeve deelnemers zonder onderscheid in een coöperatief of competitief samenwerkingsklimaat bij meting 1/ voormeting.

In de tabel ‘Group Statistics’ staat per groep het aantal valide cases (N), het rekenkundig gemiddelde conflictniveau (Mean), de standaarddeviatie (de getalsmatige spreiding van de scores gelijk aan de wortel uit de variantie) en de standaardfout (de mate waarin het steekproefgemiddelde een goede schatting is van het populatiegemiddelde). In de tabel ‘Independent Samples Test’ staan in het linkerdeel de uitkomsten van ‘Levene’s Test for Equality of Variances’; Levene’s test is een test om de voorwaarde voor de t-test te toetsen dat in beide groepen, die van meting 1 en die van meting 2, de spreiding of variantie gelijk moet zijn.


83

Omdat F (de toetsingsgrootheid die aangeeft in hoeverre de varianties van beide groepen verschillen) kleiner is dan 1 (0,002) en dus niet significant (de kans p dat dit verschil op toeval berust, is 0,966 en dus erg groot), wordt voldaan aan de voorwaarde dat in beide steekproeven de variantie gelijk moet zijn en mogen dus de resultaten van de bovenste rij van de t-test gebruikt worden (vgl. Baarda et al, 2007: 150, 87, 28). In figuur 4.4 is te zien dat bij een t-waarde van 0,222 en een vrijheidsgraad df (aantal valide cases in de controle groep + aantal valide cases in de experimentele groep – 2) van 20 de kans dat het gevonden verschil op toeval berust 0,825 is. Uitgaande van een vereist significantieniveau van 0,05 is er dus geen sprake van een significant verschil in conflictniveau. Zonder onderscheid te maken tussen een coöperatief en een competitief samenwerkingsklimaat blijkt derhalve uit deze t-test op deze gemiddelde verschilscore per stel geen significante afname van het conflictniveau na interventies. Naar aanleiding van de hypothese kan onderscheid worden gemaakt tussen een coöperatief of competitief samenwerkingsklimaat op het moment van de voormeting met behulp van een frequentieanalyse van het conflictniveau op het moment van die eerste meting, het moment van het flinke meningsverschil, waarbij de mediaan op 34 van de theoretisch maximale score van 70 ligt (zie bijlage 5). Als de proefpersoon op het meetmoment een score van 34 of hoger krijgt, draagt hij/zij bij aan een competitief klimaat en als hij/zij een score krijgt van minder dan 33 of minder draagt hij/zij bij aan een coöperatief klimaat (zie de kolom ‘Afwijking tov mediaan’ in bijlage 4). Na deze stap in de statistische analyse komt een definitievraagstuk naar voren. Alleen voor de groep waarin beide spelers bijdragen aan een coöperatief klimaat kan gesteld worden dat er sprake is van een positieve klimaatconditie bij interventies; respectievelijk van een negatieve klimaatconditie als beide spelers bijdragen aan een competitief klimaat (zie de kolom ‘Bijdrage aan Competitief (CC-) of Coöperatief klimaat (CC+)’ in bijlage 4). Een coöperatief klimaat is daarbij gedefinieerd als een klimaat waarbij beide spelers op het moment van een flink meningsverschil een minder dan gemiddeld conflictniveau hebben; een competitief klimaat is gedefinieerd als een klimaat waarbij beide spelers een meer dan gemiddeld conflictniveau hebben. Als één van beide spelers een meer of minder dan gemiddeld conflictniveau heeft, kan evenwel niet zonder meer gesteld worden dat er sprake is van een competitief respectievelijk coöperatief klimaat noch van een coöperatief respectievelijk competitief klimaat. Als echter in dit geval uit de scores blijkt dat de bijdrage van de deelnemer aan een bepaald klimaat hoger scoort ten opzichte van de bijdrage van de andere deelnemer aan

84


het andere klimaat, wordt het hoger scorende klimaat dominant verondersteld (zie de kolom ‘Samenwerkingsklimaat bij meting 1’ in bijlage 4). Aldus resteren per saldo drie groepen: − één groep waarin het samenwerkingsklimaat op het moment van de meting 1/voormeting door gelijke, maar tegengestelde score onbepaald is; − één groep waarin het samenwerkingsklimaat op het moment van de meting 1/voormeting coöperatief is; − één groep waarin het samenwerkingsklimaat op het moment van de meting 1/voormeting competitief is. Getoetst op de gemiddelde verschilscore per stel deelnemers blijkt uit de Ttesten voor zowel de groep met een coöperatief klimaat als voor de groep met een competitief klimaat geen significante toe- of afname van het conflictniveau na interventies; zie figuren 4.5 en 4.6. Group Statistics N Mean difference Experimental group measurement 1 and 2 Control group

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

4

-1,30

3,250

1,625

2

6,17

2,828

2,000

Independent Samples Test

Mean difference Equal variances assumed measurement 1 and 2 Equal variances not assumed

Levene's Test for Equality of Variances

T-test for equality of means

F

t

Sig. 0,82

0,789

df -2,245

Sig. (2-tailed) 4

0,088

-2,377 2,407

0,119

Figuur 4.5 Resultaat van T-test op gemiddelde verschilscore per stel naïeve deelnemers in een coöperatief klimaat.


85

Group Statistics N Mean difference measurement 1 and 2

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

Experimental group

7

4,07

8,324

3,146

Control group

7

2,50

6,658

2,517

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances F Mean difference measurement 1 and 2

Equal variances assumed Equal variances not assumed

1,030

Sig.

T-test for equality of means t

df

Sig. (2-tailed)

0,33 0,390

12

0,703

0,390 11,448

0,704

Figuur 4.6 Resultaat van T-test op gemiddelde verschilscore per stel naïeve deelnemers in een competitief klimaat

4.4.3

De ronde met professionals

Zoals eerder vermeld is het experiment met de professionals soortgelijk als dat met de naïeve deelnemers. Het verschil is dat er nu nog maar één facilitator is, het type deelnemer verschilt en het aantal runs verschilt: bij de professionele deelnemers vinden in totaal 9 runs plaats waarbij 18 proefpersonen betrokken zijn, waarvan 10 proefpersonen in de experimentele groep en 8 proefpersonen in de controlegroep. Setup van het experiment De runs vinden plaats in het voormalige gebouw voor Bouwkunde aan de Berlageweg te Delft en na de verwoesting daarvan door brand in het gebouw voor Industrieel Ontwerpen aan de Landbergstraat. De deelnemers worden ontvangen door de facilitator, waarna zij plaatsnemen in een van de spelruimte gescheiden kamer waar hen gevraagd wordt zich voor te bereiden door de rolbeschrijvingen (zie bijlage 1) door te nemen. Zij krijgen hiervoor een half uur de tijd. Na dit half uur worden de deelnemers tegenover elkaar aan een tafel geplaatst in een kantoorruimte die standaard is ingericht en verlicht. De facilitator neemt niet aan de kop van de tafel plaats, maar een eindje daar vandaan. Zoveel mogelijk buiten het gezichtsveld van de deelnemers nemen de observatoren plaats. De facilitator zegt na het inschakelen van de gespreksrecorder tegen de deelnemers dat ze kunnen beginnen. De duur van de run bedraagt één uur. Bevindingen De homogeniteit van de samengestelde scores op de vragen uit de beoordelingslijst blijkt goed. Voor de somscore van de eerste meting wordt een

86


Cronbach α van 0.79 berekend en voor de tweede meting een Cronbach α van 0.85; zie figuur 4.7 en 4.8. Scale: ALL VARIABLES


Cases

Valid Excludeda Total


%

Cronbach's Alpha

N of Items

18

100,0

,788

7

0

,0

18

100,0


Figuur 4.7 Betrouwbaarheid van de voormeting professionele deelnemers Scale: ALL VARIABLES


Cases

Valid Excludeda Total


%

18

100,0

0

,0

18

100,0

Cronbach's Alpha

N of Items ,846

7


Figuur 4.8 Betrouwbaarheid van de nameting professionele deelnemers

Voor beide meetmomenten wordt per stel spelers hun gemiddelde somscore c.q. conflictniveau berekend en daarna het gemiddelde verschil tussen de eerste en tweede meting. De resultaten zijn opgenomen als bijlage 6. Zonder onderscheid te maken tussen een coöperatief en een competitief samenwerkingsklimaat blijkt op basis van de t-test op dit gemiddelde per stel een afname van de gemiddelde somscore c.q. van het conflictniveau van 5.6 in de experimentele groep en in de controlegroep een toename van 1.75; per saldo een afname van 3.85 op een theoretisch maximaal verschil van 70 (ruim 5%). Deze afname is significant; p < 0,001 bij een df = 16; zie figuur 4.9.


87

Group Statistics

Increase or decrease

N

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

With intervention

5

5,60

4,326

1,368

Without intervention

4

-1,75

2,550

,901

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances T-test for equality of means

Increase or decrease


F

Sig.

t

Df

Sig. (2tailed)

2,102

,166

4,238

16

,001

4,487

14,901

,000

Figuur 4.9 Resultaat van T-test op gemiddelde verschilscore professionals zonder onderscheid in coöperatief of competitief samenwerkingsklimaat bij meting1/ voormeting

Op dezelfde wijze als bij het experiment met de naïeve deelnemers volgt uit de frequentieanalyse op het moment van de eerste meting dat de mediaan van de somscore tussen de 33 en 34 ligt van de theoretisch maximaal haalbare somscore van 70 (zie bijlage 7). Als de proefpersoon op het meetmoment een score van 34 of hoger krijgt, draagt hij of zij bij aan een competitief klimaat, terwijl als hij of zij een score krijgt van 33 of minder, hij/zij bijdraagt aan een coöperatief klimaat (zie de kolom ‘Afwijking tv de mediaan’ in bijlage 6). In het geval dat de ene deelnemer bijdraagt aan bijvoorbeeld een competitief klimaat en de andere deelnemer aan dezelfde run bijdraagt aan een coöperatief klimaat (zie de kolom ‘Bijdrage aan Competitief (CC-) of Coöperatief klimaat (CC+)’ in bijlage 6), bepaalt de mate waarin hij/zij ten opzichte van de ander bijdraagt of er sprake is van een competitief of een coöperatief klimaat. Bij een grotere bijdrage aan het competitief klimaat is het klimaat per stel deelnemers bepaald als competitief; bij een grotere bijdrage aan het coöperatieve klimaat als coöperatief (zie de kolom ‘Samenwerkingsklimaat bij meting 1 in bijlage 6). Uit de meetgegevens in bijlage 6 blijkt dat: − bij één run vanwege een in grootte gelijke, maar tegengestelde, score het samenwerkingsklimaat onbepaald is en de data van die run derhalve niet gebruikt kunnen worden; − er slechts bij één experimentele run (met interventies) sprake is van een coöperatief klimaat die dus niet vergeleken kan worden met een controlerun (zonder interventies), waardoor bedoelde t-test onmogelijk is; − er een groep runs is met een competitief klimaat.

88


In de groep met een competitief klimaat, blijkt op basis van de t-test op de gemiddelde verschilscore per stel deelnemers een afname van het conflictniveau van 6.13 in de experimentele groep en in de controlegroep een toename van 2,17; per saldo een afname van 3.96 op een theoretisch maximaal verschil van 70 (ruim 5%). Deze afname is significant; p < 0,001 bij een df=5; zie figuur 4.10. Group Statistics N Increase or decrease

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

With intervention

4

6,13

2,097

1,048

Without intervention

3

-2,17

1,041

,601

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances

F Increase or decrease


,707

T-test for equality of means

t

df

Sig. (2tailed)

,439 6,195

5

,002

6,862

4,557

,001

Sig.

Figuur 4.10 Resultaat van T-test op de gemiddelde verschilscore in de groep professionals in een competitief klimaat

4.4.4

Resultaten van het experiment

De hypothese was dat een disfunctioneel conflict kan worden voorkomen door de interventies confronteren (C), achterhalen (A) en exploreren (E) van perceptieverschillen over haalbaarheid; zij dragen bij aan het bewerkstelligen van een coöperatiever karakter van het samenwerkingsklimaat doordat het conflict niveau daalt. De onderzoeksvraag daarbij was of door de interventies CAE het conflictniveau daalt. De resultaten van het experiment laten zien dat door confronteren (C), achterhalen (A) en exploreren (E) van perceptieverschillen over haalbaarheid het conflictniveau daalt bij een competitief klimaat. Voor een coöperatief klimaat heeft het experiment geen resultaten opgeleverd.


89

4.5 Evaluatie Graag hadden we nog meer experimenten gedaan om met name het effect van de interventie in een coöperatief klimaat te kunnen bepalen. Dit was echter zeer moeilijk te organiseren omdat de deelname aan de experimenten door professionals vaak als te belastend werd ervaren. In paragraaf 4.4.1 is verwacht dat professionals zich beter kunnen inleven in het spel en daarmee de kans op een conflict toeneemt, terwijl aan de andere kant professionals wellicht geleerd hebben beheerst om te gaan met conflicten in zakelijke situaties. In de simulaties viel op dat de identificatie met de spelsimulatie door de professionals hoger was dan die door naïeve deelnemers, waardoor de gesprekken veel rijker zijn en intensiever van toon. In de literatuur wordt gesteld dat het bewerkstelligen van een bepaalde response geen kwaliteit is van het ontwerp, maar van het samenspel tussen het ontwerp en de spelers (Vissers et al, 2001: 142). Verder, dat één van de werkzame bestanddelen van spelsimulaties het genereren van emoties is (De Caluwé, 2008: 83). Nog een stapje verder kan op basis van neurologisch onderzoek gesteld worden dat echte ervaringen dezelfde emoties oproepen als imaginaire ervaringen, zoals herinneringen (De Laat en Geurts, 2008: 111). Als herinneringen, met name eerdere professionele ervaringen, het onderscheidende criterium vormen tussen studenten en professionals en deze herinneringen een rol spelen in het ervaren van de werkelijkheid in een spelsimulatie, zou dit tot een verhoogde intensiteit kunnen leiden. Dit kan een verklaring vormen voor de bevinding dat er geen significante afname van het conflictniveau gevonden is in de spelsimulaties met de naïeve deelnemers en wel in die met de professionele deelnemers. Verder viel het volgende op. Zoals hiervoor uiteengezet werd, is het samenwerkingsklimaat in de spelsimulatie bepaald op het moment van het stevige meningsverschil. Tijdens de spelsimulaties met de professionals werd bij sommigen geobserveerd dat als zij voorafgaand aan de spelsimulatie kennis met elkaar hadden gemaakt, de spelsimulatie in het begin van de onderhandelingen verliep in een coöperatief samenwerkingsklimaat terwijl als zij dat niet deden, de spelsimulatie verliep in een competitief klimaat. De vraag die daarbij rees, is: waardoor wordt het samenwerkingsklimaat voorafgaande aan de interventies beïnvloed? Dit vormt de aanleiding om de spelsimulaties met professionals nader te analyseren.

90


4.6 Nadere analyse van de spelsimulatie met professionals 4.6.1

Aanpak

Omdat de vraag puur uit observaties voortkomt, is ter verificatie van die waarneming besloten deze spelsimulaties eerst kwalitatief te analyseren in een vergelijkend case onderzoek, waarbij iedere spelsimulatie als een case wordt gezien (vgl. Braster, 2000: 29). De kwalitatieve analyse van de spelsimulaties met professionals is voor een deel op analoge wijze aangepakt als die van de cases uit het deelonderzoek uit hoofdstuk 2: eerst zijn transcripties van de geluidsopnames van de spelsimulaties gemaakt en vervolgens zijn deze gecodeerd. Echter in plaats van te coderen in termen van begrippen die met oorzaak en oplossingen van disfunctionele conflicten worden geassocieerd, wordt deze keer gecodeerd in termen van processtappen, waaronder interventies, en typeringen van het samenwerkingsklimaat waarin die stappen zijn genomen. 4.6.2

Bevindingen

Daar gezocht wordt naar patronen zijn de processtappen samen met de kwalificaties van het klimaat per sessie chronologisch onder elkaar gezet; zie bijlage 8. In de bijlage zijn per sessie zich herhalende processtappen cursief gemarkeerd. Door vergelijking van de sessies zijn de volgende patronen naar voren gekomen. Sessie 1 en 2 verlopen in het begin, en sessie 9 in zijn geheel in een competitief samenwerkingsklimaat. De andere sessies verlopen in een gemiddeld coöperatief samenwerkingsklimaat. Daar waar geen kennismaking voorafgaand aan de sessie of geen introductie aan het begin van de sessie heeft plaatsgevonden, is in het begin een competitief samenwerkingsklimaat, terwijl als dit, met uitzondering van sessie 3, wel heeft plaatsgevonden, de sessies in een coöperatief samenwerkingsklimaat verlopen. Dit bevestigt de eerdere waarneming. Verder laat de analyse van de onderhandelingen in het algemeen een zich herhalend patroon zien van het alterneren van het hoofdzakelijk vragen naar en/of toelichten van achtergronden met het confronteren van een eis. Daarbij valt op dat bij de in een competitief klimaat verlopende sessies direct aan het begin één van de spelers zonder eerst achtergronden toe te lichten de ander met zijn eisen confronteert, terwijl in een coöperatief klimaat verlopende sessie beide spelers eerst de achtergronden schetsen en dan de eisen op tafel leggen.


91

Deze bevindingen zijn samengevat in figuur 4.11. Sessie Kennismaking vooraf? Introductie in het begin? Samenwerkingsklimaat in het begin?

1

2

3

4

5

6

7

8

9

---

---

---

+ +

+ +

-+

+ --

-+

---

↓

↓

↓

↓

↓

↓

↓

--

--

+

+

+

+

+

↑

↑

↑

↑

↑

+

+

+

+

+

↑ Wordt eerst gevraagd naar achtergronden?

--

↑ --

↓ + ↑ +

↓ -↑ --

Figuur 4.11 Overzicht bevindingen analyse spelsimulaties (-- = niet; + = wel; -> = dan)

4.6.3

Onderzoeksvragen

Vergelijking van de sessies geeft aan dat het samenwerkingsklimaat in het begin wordt beïnvloed door het kennismaken met en/of introduceren van elkaar en door het toelichten van elkaars achtergronden alvorens elkaar te confronteren met eisen. Daarmee tekent zich de volgende stelling af: het samenwerkingsklimaat in onderhandelingen bij PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten kan in het begin positief beïnvloed worden door eerst elkaars achtergronden te leren kennen en dan pas de eisen te stellen. Vraag daarbij is: - in hoeverre is deze stelling herkenbaar in de praktijk van PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten? En omdat deze vraag is georiënteerd op een moment in de onderhandelingen, dus op de korte termijn, wordt daaraan toegevoegd de vraag: - wat is essentieel voor het goed houden van de relatie op de lange termijn?

4.7 Conclusie en vervolgvragen Aan het einde van hoofdstuk 3 is de hypothese geformuleerd dat een disfunctioneel conflict kan worden voorkomen door de interventies confronteren (C), achterhalen (A) en exploreren (E) van perceptieverschillen over haalbaarheid; zij dragen bij aan het bewerkstelligen van een coöperatiever karakter van het samenwerkingsklimaat doordat het conflict niveau daalt. De daarbij geformuleerde onderzoeksstrategie was dat de hypothese eerst onderzocht wordt door middel van een experiment in een spelsimulatie en vervolgens door middel van meervoudig case onderzoek.

92


Het experiment is beschreven in dit hoofdstuk 4; het case onderzoek wordt beschreven in hoofdstuk 6. De onderzoeksvraag bij het experiment was of door de interventies confronteren, achterhalen en exploreren van perceptieverschillen over haalbaarheid het conflictniveau daalt. De resultaten van het experiment laten zien dat door confronteren, achterhalen en exploreren van perceptieverschillen over haalbaarheid het conflictniveau daalt bij een competitief klimaat. Voor een coöperatief klimaat heeft het experiment geen resultaten opgeleverd. Uit de resultaten van het experiment in een spelsimulatie wordt geconcludeerd dat de hypothese kan worden bevestigd, althans voor zover het een competitief klimaat betreft en voor zover het die simulatie met twee professionals betreft. Uit de nadere analyse van de spelsimulaties blijkt dat het verschil uitmaakt voor het samenwerkingsklimaat in het begin of deelnemers voorafgaand aan de spelsimulatie elkaar persoonlijk hebben leren kennen, of niet. Daaruit komt de stelling voort dat het samenwerkingsklimaat bij PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten positief beïnvloed kan worden door eerst elkaars achtergronden te leren kennen dan pas eisen te stellen. Onderzoeksvraag daarbij is: − in hoeverre is deze stelling herkenbaar in de praktijk? En omdat de stelling georiënteerd is op een moment in de onderhandelingen, dus op de korte termijn, wordt daaraan toegevoegd de vraag: − wat is essentieel voor het goed houden van de relatie op de lange termijn? Deze vragen worden beantwoord in het nu volgende hoofdstuk 5.

5 Vragen uit nadere analyse van spelsimulatie: expertonderzoek 5.1 Inleiding Uit een nadere analyse van de spelsimulatie uit het vorige hoofdstuk blijkt het verschil uit te maken voor het samenwerkingsklimaat in het begin van de onderhandelingen of deelnemers voorafgaand aan de spelsimulatie kennis met elkaar hebben gemaakt, of niet. Daaruit is de stelling voortgekomen dat het samenwerkingsklimaat bij PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten positief beïnvloed kan worden door eerst elkaars achtergronden te leren kennen dan pas eisen te stellen. Deze stelling wordt onderzocht in dit hoofdstuk aan de hand van de vraag: − in hoeverre is deze stelling herkenbaar in de praktijk? En omdat de stelling georiënteerd is op een moment in de onderhandelingen, dus op de korte termijn, is daaraan toegevoegd de vraag: − wat is essentieel voor het goed houden van de relatie op de lange termijn?

5.2 Aanpak Om beide onderzoeksvragen te beantwoorden is gekozen voor expertonderzoek.

94


Kenmerkend voor het expertonderzoek zoals hier bedoeld, is dat meerdere participanten onafhankelijk van elkaar, oordelend over een groot aantal vergelijkbare situaties, bij het onderzoek betrokken worden. Doel daarbij is evenwel niet om de werkelijkheid van de praktijk rond de onderzoeksvragen in objectieve zin te leren kennen, maar de werkelijkheid te leren kennen zoals betrokken projectmanagers die met hun verhalen creëren (vgl. Kaats et al, 2008: 142). Indien er dan in de verhalen over de vragen meer overeenkomsten, of analogieën, dan verschillen gevonden kunnen worden, kan dit bijdragen aan het verhogen van de betrouwbaarheid en bruikbaarheid van de stelling in andere situaties. Als er meer verschillen dan overeenkomsten worden gevonden, kunnen alternatieven worden beschreven.

5.3 Selectie experts Het onderzoek vindt plaats eind 2008. Om groupthink uit te sluiten wordt met de experts apart een gesprek gevoerd. Groupthink is een manier van denken waarin mensen vervallen als ze sterk betrokken zijn bij een samenhangende groep en hun motivatie voor een realistische boordeling van alternatieven overtroffen wordt door hun streven naar eensgezindheid (Janis, 1982). Gespreksonderwerpen zijn de bevindingen uit onderhavig onderzoek in het algemeen en in het bijzonder de stelling met voornoemde onderzoeksvragen. De experts worden geselecteerd op: − ervaring; om te kunnen oordelen dienden zij de positie van zeer ervaren projectmanager of projectdirecteur te bekleden; − vertegenwoordiging; om de invloed van belangen bij het vergelijken van de uitspraken van experts enigszins in evenwicht te houden, is gestreefd naar een gelijke vertegenwoordiging van gemeentelijke en projectontwikkelaarszijde. Om dezelfde reden is daarbij gestreefd naar een evenwichtige vertegenwoordiging van ad-interim managers en managers in loondienst van een gemeente of ontwikkelaar; − reflectief vermogen; ten einde een zinvol gesprek te hebben, is het van belang dat de gesprekspartners in staat zijn om met overzicht en nuance over hun eigen functioneren te spreken. Probleem bij de selectie is de benaderbaarheid van de experts. Zonder gebruik van referenties blijken mensen lastig of niet te benaderen. De experts die wel konden worden benaderd is gevraagd of zij collega’s kennen die voldoen aan de selectiecriteria en beseffend dat een netwerk waarin mensen elkaar kennen, slechts een beperkte externe validiteit heeft, worden deze experts vervolgens benaderd.

5. Toets van de vragen uit de spelsimulatie: expertonderzoek

95

Om te kunnen bepalen of er met voldoende experts is gesproken, is het criterium van verzadiging gehanteerd, waarbij verondersteld wordt dat er voldoende gegevens beschikbaar zijn op het moment dat er weinig nieuwe inzichten bijkomen

5.4 Analysemethode Het gaat in dit onderzoek om het verzamelen van ervaringen van professionals en niet om het traceren van patronen en verbanden in hun denken. Daarom wordt een andere methodologie gebruikt dan in hoofdstuk 2. Het gaat om achttien gesprekken in totaal. Geïnterviewden zijn naar aanleiding van de twee gestelde vragen gedurende ongeveer een uur in de gelegenheid gesteld om daar antwoord op te geven. Van de gesprekken zijn transcripties gemaakt. Daaruit zijn tekstfragmenten geselecteerd die de kern van het antwoord op de gestelde vraag weergeven. Delen van het antwoord waarin verbanden worden gelegd met andere zaken of zijdelingse uitweidingen zijn daarbij weggelaten.

5.5 Bevindingen Hierna zijn telkens eerst de bevindingen weergegeven en dan pas de antwoorden waarop die bevindingen zijn gebaseerd. De volgorde van de bevindingen is bepaald door dat wat het meest genoemd wordt in de antwoorden. In de bevindingen zijn sleutelbegrippen uit de antwoorden tussen leestekens geplaatst. Om te kunnen herleiden waar deze sleutelbegrippen vandaan komen, zijn ze in de antwoorden gecursiveerd. Daarbij is onderscheid gemaakt tussen uitspraken van ontwikkelaars (O) en van vertegenwoordigers van gemeenten (G). 5.5.1

Bevindingen over de herkenbaarheid van de stelling

De stelling is dat het samenwerkingsklimaat bij PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten positief beïnvloed kan worden door eerst elkaars achtergronden te leren kennen dan pas eisen te stellen. Deze stelling is aan de experts voorgelegd. Zoals hierboven vermeld, worden nu eerst de bevindingen weergegeven en dan pas de antwoorden waarop die bevindingen zijn gebaseerd. Bevinding 1a Elkaars motieven leren kennen speelt een belangrijke rol In de antwoorden dichten de experts vaak een belangrijke rol toe aan persoonlijke ‘motivatie’; aan ‘hoe je erin zit’. ‘Betrokkenheid’ noemen ze soms

96


als belangrijke voorwaarde voor een goede samenwerking; een betrokkenheid die ‘zeker een band schept’ en die ze bijvoorbeeld motiveren door ‘dat je er allebei iets moois van wilt maken’ en specifiek een belangrijke rol speelt als het moeilijk wordt; ‘waar hou je, als alles instort, waar hou je elkaar op vast?’ . De hierboven tussen leestekens weergegeven begrippen zijn gecursiveerd terug te vinden in onderstaande tekstfragmenten. Antwoorden ‘Ook als je iets van iemand nodig hebt, moet je eerst allerlei weerstand overwinnen bijvoorbeeld door te praten over de file. Dan hoor je tussen neus en lippen door allerlei nuttige dingen: wat iemand belangrijk vindt, waar zijn motivatie zit enz.’ ‘Ik ondersteun volledig jouw stelling in die zin dat sociaal psychologische factoren minstens even belangrijk zijn als zakelijke factoren. Het kennen van elkaars persoonlijke motieven speelt daar bij een grote rol. Ja, hoe je er persoonlijk in zit. Van groot belang is dat je aan het begin weet hoe iemand er in zit; hoe hij de klus persoonlijk ziet. Alleen als het over jou zelf gaat, ontstaat zo’n sfeer van openheid.’ ‘In de basis moet je goede afspraken hebben, dus je moet gewoon een heel goed contract hebben en ten tweede moet de emotie goed zitten. Dat heeft er ook mee te maken hoe je er zelf in gaat, hoe je erin stapt.’ ‘De belangenconflicten liggen, volgens mij, die liggen gewoon op tafel, wat helpt is, van tevoren je belangen goed op tafel te leggen en waarom je daarin zit.’ ‘Ik kom niet eerst met mijn eisen op tafel, dat is onzin, natuurlijk vertel je een beetje wie je bent en hoe je erin zit.’ ‘Dat je in zijn algemeenheid gewoon begrijpt hoe het in processen gaat, dus dat is het overleg, dat is niet, dat is geen, daar moet je gevoel voor hebben, maar dat is niet het contract pakken, maar ook begrijpen hoe de andere partij erin zit.’ ‘Een goede projectmanager identificeert zich met zijn project. Een soortgelijke betrokkenheid bij anderen schept zeker een band.’ ‘Bepalend is niet of je allebei een zeilboot hebt of op een bepaalde manier door het leven gaat. Maar het gaat ook om het gevoel; het gaat om een soort emotionele klik, dat je er allebei iets moois van wilt maken; dat schept een band.’ ‘Natuurlijk ga je makkelijker met elkaar om als je elkaar heel aardig vindt, maar nog belangrijker voor mij is dat je tegen elkaar zegt: weet je hier gaan we nou met zijn allen voor. Voor mij is dat de basis, die waarde waar je voor gaat in dat project. Die onderliggende waarde van

Bron O

O

O

O

G G

G G

O


97

het project daar moet je het op leggen; waar haal je, als alles instort, waar hou je elkaar op vast?’ Bevinding 1b Gehecht wordt aan het elkaar professioneel leren kennen De meesten hechten aan het stimuleren van het persoonlijke, sociale of relationele, zoals in de ‘methode Wijffels’, van het ‘elkaar als mensen leren kennen’ of ‘even snuffelen aan elkaar’, maar koppelen dit direct aan het zakelijke; want ‘ik hoef niet met iemand op vakantie te gaan’, hoewel een enkeling ‘naar Madonna of ADO’ gaat. Bij gemeentes blijkt er daarbij enige mate van terughoudendheid te zijn omdat het persoonlijke in verband gebracht wordt met integriteit en onduidelijke posities; ‘vooral omdat je zo lang met elkaar in een project zit, speelt de persoonlijke factor in die zin een belangrijke rol’. Enkelen noemen het elkaar persoonlijk leren kennen door middel van excursies, maar ook hier weer brengt ieder daar zijn eigen nuance en kanttekeningen in aan; het nut ervan is dan bijvoorbeeld om ‘tot gezamenlijke kwaliteitsnoties te komen’ of ‘het delen van elkaars enthousiasme voor het project’. Dus hoewel dat elkaar leren kennen persoonlijk getint is, gaat het om professionele zaken. De hierboven tussen leestekens weergegeven begrippen zijn terug te vinden in onderstaande tekstfragmenten. Antwoorden ‘Jouw stelling dat het vertellen van achtergronden zo verschrikkelijk belangrijk is, beaam ik; het lijkt op de methode Wijffels, toegepast bij ook een gedwongen samenwerking: dat zou je bij dit soort onderhandelingsessies ook moeten doen.’ ‘Je moet elkaar als mensen leren kennen, dan werk je veel makkelijker, je doet dingen makkelijker.’ ‘Even snuffelen aan elkaar is van belang; anders is het gelijk conflict; even laten zien dat je er bent; even vechten en kijken wie de sterkste is.’ ‘Dat kennis van elkaars achtergronden een cruciale rol speelt in onderhandelingen, daar ben ik van overtuigd, maar de achtergrond dan in zakelijk verband; ik hoef niet met iemand op vakantie te gaan.’ ‘Investeren in de relatie doe je door mensen uit te nodigen, met elkaar andere dingen te doen. Naar Madonna, of naar ADO, noem maar op.’ ‘Investeren in elkaar, je proberen in te leven in hoe denkt die ander, maakt dat je beter en makkelijker kunt sturen. Het met elkaar uitstapjes maken naar inspirerende voorbeelden om tot gezamenlijke kwaliteitsnoties te komen, vind ik heel wezenlijk daarin.’ ‘Passie: met elkaar het enthousiasme delen voor het project. Natuurlijk ga je makkelijker met elkaar om als je elkaar heel aardig vindt, maar nog

Bron G

O O G

O O

O

98


belangrijker voor mij is dat je tegen elkaar zegt: weet je hier gaan we nou met zijn allen voor. Voor mij is dat de basis, die waarde waar je voor gaat in dat project.’ Bevinding 1c Stereotypering speelt mee bij het ontstaan van conflicten Al is de relatie nog zo goed, zeggen de experts, op momenten dat het spannend wordt raakt die snel in een dip. Meerdere keren geven zij daarbij aan dat ondanks de relationele inspanningen en de, als het goed gaat, geen noemenswaardige rol spelende beeldvorming, deze wel een rol speelt ‘als het moeilijk wordt’; ‘in conflictsituaties vallen mensen al gauw terug op stereotypen van de ander’, waarbij volgens een enkeling geldt dat ‘als je het op jezelf gaat betrekken, dan wordt het een conflict’: Antwoorden ‘Stereotypen spelen altijd een rol, die gaan ook nooit weg, ik denk ook niet dat je die wegneemt.’ ‘Als het moeilijk wordt dan ga je elkaar, dan val je in elkaars stereotype, dat gebeurt natuurlijk.’ ‘In conflictsituaties vallen mensen al gauw terug op stereotypen van de ander. Stereotypering door de ander is gratis kritiek voor je zelf.’ ‘Maar het is een spel. Als je niet weet in zo’n spel dat het gedrag is van functionarissen, dan ga je het op jezelf betrekken en dan wordt het een conflict.’

Bron G O O O

Bevinding 1d Goede contracten zijn belangrijk Soms benadrukken de experts het belang van goede ‘contracten’ c.q. ‘structurele factoren’. Op het moment dat er pittige discussies ontstaan, lijkt een contract in eerste instantie te helpen om het probleem op te lossen, maar in tweede instantie is het ook belangrijk om te ‘begrijpen hoe de andere partij erin zit’, want ‘hoe meer mensen langere en betere relaties ook op verschillende niveaus hebben, hoe minder we aan juridische constructen komen die heel onaangenaam worden, claims etc.’: Antwoorden ‘Zoals ik in het begin al zei: het gaat om contract en emotie.’ ‘Structurele factoren spelen een belangrijke rol bij conflicten: plannen die niet aansluiten op de markt en geen ruimte laten voor aanpassingen de langere termijn van meer dan 2 à 3 jaar, indekkingcontracten en geen organisatie waarbij mensen met plezier en succes aan een opgave kunnen werken, want “nobody is perfect, only your team can be”.’ ‘En kan je het contract pakken: waar staat dat, waar hebben we dat geregeld, maar het veel belangrijk als verstandige mensen aan tafel dat nou op te lossen. Dat je in zijn algemeenheid gewoon begrijpt hoe het

Bron O G

O


in processen gaat, dus dat is het overleg, dat is niet, dat is geen, daar moet je gevoel voor hebben, maar dat is niet het contract pakken, maar ook begrijpen hoe de andere partij erin zit.’ ‘De ervaring leert mij wel, dat hoe meer mensen langere en betere relatie ook op verschillende niveaus hebben, hoe minder we aan juridische constructen komen die heel onaangenaam worden, claims etc.’

99

G

Bevinding 1e Cultuurverschillen spelen een belangrijke rol Een aantal respondenten geeft aan dat cultuurverschillen een belangrijke rol spelen in de samenwerking. Zij stellen dat in een PPS het intermenselijke van belang is omdat ‘je te maken hebt met mensen uit twee verschillende werelden’. ‘Daar spelen zo veel verschillen en zo veel cultuurverschillen met name ook’ dat de samenwerking ‘zeer cultureel bepaald is en het wordt natuurlijk ingewikkeld als je met mensen zit te praten die uit een heel andere culturele setting komen’: Antwoorden Bron ‘Dat je in onderhandelingen eerst partijen goed gesproken moet hebben, O onderschrijf ik volledig. Je hebt te maken met mensen uit twee verschillende werelden.’ ‘Ik ben dus altijd bezig met het thema, zowel in Publiek Publieke G samenwerking als in PPS, met hoe kan je partijen laten samenwerken, hoe kan je ze elkaar laten begrijpen, daar spelen zoveel verschillen en zoveel cultuurverschillen met name ook.’ ‘Ik vind wel dat … wat voor mij heel cruciaal is, dat met dit soort O dingen cultuur een hele belangrijke rol speelt dus dat dat anders is in Limburg dan in Holland en dat het anders is in Amerika dan in Nederland dus ik denk dat het ook zeer cultureel bepaald is en het wordt natuurlijk ingewikkeld als je met mensen zit te praten die uit een heel andere culturele setting komen.’ Bevinding 1f ‘Eerst een goede relatie, dan pas onderhandelen’ Een enkeling verwoordt de stelling in vrijwel dezelfde formulering; een ontwikkelaar: Antwoorden Bron ‘Dat je je van te voren moet verdiepen in met wie je als O onderhandelingspartner te maken hebt, heeft te maken met het feit dat iemand een gesprek instapt op basis van een zekere perceptie over hoe hij/zij tegen de wereld en tegen die specifieke materie aankijkt en dat is gevoed/ bepaald/gevormd door zijn of haar achtergrond. Ik ben er stellig van overtuigd dat je eerst moet proberen een relatie te krijgen met

100


iemand waarmee je een gesprek aangaat, want ook een onderhandeling is een gesprek. (-) Wat daar veel belangrijker bij is, is dat je uiteindelijk een stukje respect voor elkaar moet hebben en begrip voor elkaars belangen.’ 5.5.2

Bevindingen over de relatie op de lange termijn

Het tweede dat aan de respondenten is voorgelegd, is: wat is essentieel voor het goed houden van de relatie op de lange termijn? Bevinding 2a Vertrouwen is het belangrijkste element In het antwoord op deze vraag wordt door vrijwel iedereen een verbinding gemaakt met vertrouwen. Vertrouwen is dan het belangrijkste element in de relatie op de lange termijn. Echter, ieder vult dat weer op zijn of haar eigen manier in: Antwoorden ‘Het kernelement is vertrouwen. Dat is het absoluut, zeker. En in het vorige, wat we hiervoor tegen elkaar zeiden dat zijn in wezen toch vertrouwen bouwende zaken die we op dat moment bespraken, maar uiteindelijk komt het toch op vertrouwen aan.’ ‘Vertrouwen is cruciaal voor het bestendigen van de relatie en dan niet vertrouwen uit eigen belang, maar er op vertrouwen dat de ander ook in jouw belang kan reageren door je te bijvoorbeeld te informeren over wisselingen in zijn bedrijf.’ ‘Vertrouwen is belangrijk om de PPS evenwichtig te laten draaien zodat er niet een onbalans ontstaat waarbij de gemeente veel meer gaat dicteren; dan krijg je een ontwikkelaar die om zich heen kijkt en zegt: waar kan ik nog wat halen. Andersom is het ook niet goed als de gemeente onvoldoende tegenwicht kan bieden. In een sfeer van vertrouwen kan je het wisselgeld gebruiken dat je bij het doornemen van het contract in je achterzak hebt gestoken. Het is allemaal een beetje leven en laten leven’. ‘Het meest cruciale in mijn ogen is: als het goed gaat met de economie heb je minder discussie dan dat het minder goed gaat. In essentie is er een belangentegenstelling; als het goed gaat is die klein, maar zodra het minder goed gaat begint die tegenstelling op te lopen. Als er dan vertrouwen is, merk je dat je dan toch bereikt dat je er met elkaar uitkomt. Vertrouwen speelt absoluut een rol. Vertrouwen gaat er om dat je niet besodemieterd wil worden, maar ook om vertrouwen in motieven waarom je dingen doet.’ ‘Als ik niet echt geïnteresseerd ben in wat de ander voor een belang heeft, dan kan ik wel ophouden. Je moet elkaars werelden kennen. Tegengesteld belang heeft niks met vertrouwen te maken; tegengesteld belang is niet erg. Als iemand een spelletje speelt, dan ben je gewoon onbetrouwbaar en houdt de relatie op. Onbetrouwbaarheid kost per definitie geld in een langdurige relatie.’

Bron O

G

O

G

G


101

Daarbij wordt vaak transparantie of openheid gezien als voorwaarde voor het vertrouwen: Antwoorden ‘Wat het goed houdt is dat je die ander informeert over wat de ontwikkelingen zijn vanuit het belangenperspectief dat jij hebt.’ ‘Openheid als onderdeel van vertrouwen in de zin van kennen wij elkaar; als het oorlog is, klop ik dan bij jou aan?’ ‘Vertrouwen en openheid zijn daarin de sleutel. Persoonlijke betrokkenheid van de deelnemers ook; het plan moet verinnerlijkt zijn.’ ‘Maar, uiteindelijk gaat alles over vertrouwen. Uiteindelijk is het dat. Eigenlijk denk ik dat ik het heb over cultuur, als ik het heb over mensen, als ik het heb over transparantie, als ik het heb over passie… Uiteindelijk is de allerdiepste laag vertrouwen.’ ‘Openheid en vertrouwen en kennis van elkaar; de andere kant laten voelen dat je meedenkt in hun belang: helpen de ander te laten scoren. Dat is willen samenwerken gewoon.’

Bron O O G O

O

Soms wordt respect of integriteit gezien als voorwaarde voor dat vertrouwen: Antwoorden ‘Respect en vertrouwen.’ ‘De relatie puur zakelijk houden, ondanks dat je de mensen goed kent, maar hou het zakelijk. Vertrouwen is van belang, maar laat het zakelijke voorop staan. Het gaat tenslotte over je eigen integriteit.’

Bron O G

Bevinding 2b Niet te veel vertrouwen op vertrouwen Enkelen stellen het echter anders: Antwoorden ‘Ik zou zowel gemeente als ontwikkelaar niet vertrouwen, want je hebt geen garanties; omstandigheden veranderen bijvoorbeeld en daar kunnen personen ook niks aan doen. Vertrouwen is daardoor meer vertrouwen in openheid qua belangen dan vertrouwen op continuïteit en lange termijn, want dat is er niet; het bestaat gewoon niet. Maar dat vertrouwen…ik weet het niet … vertrouwen klinkt zo mooi, maar het is echt theoretisch. Waarom zou je elkaar vertrouwen? Je bent toch iets aan het verkopen …’ ‘Open, transparant en persoonlijk acteren; die basishouding werkt tenzij de andere kant er toch geheime agenda’s op na houdt, want dan loopt het snel kapot. Er is een sterk geworteld wantrouwen omdat het belang van publieke en private zijde toch altijd verschillend is; het is dus hooguit heel dicht langs elkaar heen fietsen.’

Bron O

O

102


Bevinding 2c Andere elementen dan vertrouwen Tenslotte is er een aantal respondenten dat geen verbinding legt met vertrouwen in het antwoord op de vraag wat essentieel is voor het goed houden van de relatie op de lange termijn: Antwoorden ‘Goede contracten. Die veranderen natuurlijk in de loop der tijd en dat kan alleen met beider instemming. De andere kant is de menselijke kant; het zijn altijd weer mensen die het met elkaar moeten doen. Dat is de kruipolie die in zo’n samenwerking zit. Als daar geen mensen zitten waar geen bepaalde chemie mee is, dan wordt het allemaal moeizaam.’ ‘Wat het goed houdt is dat je die ander informeert over wat de ontwikkelingen zijn vanuit het belangenperspectief dat jij hebt.’ ‘De succesfactor van de samenwerking op de lange termijn is begrip, dat je een ander verstaat, ook een gevoel erbij hebt, dat zit in mijn hele verhaal.’ ‘Echt heel belangrijk is elkaar ruimte gunnen, ook een pleziertje gunnen, tussen aanhalingstekens, dus dat is het zoete en het zure.’ 5.5.3

Bron O

O G G

Samenvattend

Aan de respondenten is de stelling voorgelegd dat het samenwerkingsklimaat bij PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten positief beïnvloed kan worden door eerst elkaars achtergronden te leren kennen dan pas eisen te stellen. Onderzoeksvragen daarbij waren: − in hoeverre is deze stelling herkenbaar in de praktijk? − wat is essentieel voor het goed houden van de relatie op de lange termijn? Samenvattend blijkt dat de stelling niet direct wordt bevestigd of afgewezen, maar dat de meeste antwoorden er op duiden dat het samenwerkingsklimaat positief beïnvloed kan worden door: − elkaars motieven voor het project te leren kennen (bevinding 1a) − elkaar professioneel te leren kennen (bevinding 1b) Bevinding 1c -Stereotypering speelt mee bij het ontstaan van conflicten-, 1e Cultuurverschillen spelen een belangrijke rol- en 1f - ‘Eerst een goede relatie, dan pas onderhandelen’ ondersteunen dit; bevinding 1d -Goede contracten zijn belangrijk- niet. Verder blijkt uit bevinding 2a –Vertrouwen is het belangrijkste element- dat voor het goed houden van de relatie op de lange termijn volgens de meesten vertrouwen essentieel is, hoewel uit bevinding 2b -Niet te veel vertrouwen op vertrouwen- blijkt dat sommigen kritiek hebben op het belang dat aan


103

vertrouwen wordt gehecht. Tenslotte blijkt uit bevinding 2c –Andere zaken dan vertrouwen- dat een aantal respondenten geen verbinding legt met vertrouwen.

5.6 Reflectie op de resultaten Hierna wordt op de beïnvloeding van het samenwerkingsklimaat en vertrouwen gereflecteerd aan de hand van literatuur, beginnend met vertrouwen. 5.6.1

Reflectie met betrekking tot vertrouwen

Vertrouwen kan niet langer afgedaan worden als een ondergeschikte ‘zachte’ factor van de ‘harde’ economische waarde; in tijden van crisis blijkt diezelfde harde waarde boterzacht te zijn: zeker sinds de kredietcrisis van 2009. Vertrouwen is de grootste bron van onzekerheid in de economie (Boot, 2008: 13). Omgekeerd wordt vertrouwen gezien als een strategie voor het omgaan met onzekere situaties, zoals in de economie van PPS-en (vgl. Edelenbos et al, 2004: 15). Vertrouwen is een lastig te definiëren begrip. Het is afhankelijk van de discipline van waaruit men kijkt, van het abstractieniveau en de nadruk die men op de diverse aspecten van vertrouwen legt (Rousseau, 1998: 394). In een vergelijkende literatuurstudie van het begrip vertrouwen zijn de hieruit voortvloeiende overeenkomsten en verschillen getraceerd. Opmerkelijk is dat het ondanks deze verschillen mogelijk is om een door alle disciplines geaccepteerde definitie te geven, namelijk: vertrouwen is een psychische staat die de intentie bevat om kwetsbaarheid te accepteren, gebaseerd op positieve verwachtingen van elkaars intenties of gedrag (ibid. 395). Verder is het opmerkelijk dat onder de verschillende disciplines overeenstemming is over de condities die moeten bestaan om over vertrouwen te kunnen spreken: risico en onderlinge afhankelijkheid. Onzekerheid over de intentie en het feitelijke gedrag van de ander is de bron van het risico. Onderlinge afhankelijkheid is gedefinieerd als de situatie waarin de belangen van de ene partij niet bereikt kunnen worden zonder de ander. Op basis van deze condities en definitie zou gesteld kunnen worden dat men iemand vertrouwt omdat men verwacht dat zijn/haar gedrag in zijn/haar belang zal zijn in een situatie waarin men niet zonder de ander kan; de situatie van een PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten. Vertrouwen blijkt een harde voorwaarde voor die samenwerking. In diverse onderzoeken naar knelpunten bij Publiek-Private Samenwerking in de bouw wordt vertrouwen genoemd als een kritieke succesfactor voor de samenwerking (Kouwenhoven, 1991, Hulshof et al, 2002, Hobma, 2004, Blanken et al, 2004,

104


De Bruijn et al, 2004b). Daarnaast is nationaal en internationaal veel gepubliceerd over vertrouwen bij interorganisatorische samenwerkingsverbanden (vgl., Boonstra, 2007, Ring et al, 1994, Kadefors, 2004, Edelenbos et al, 2004). Dat vertrouwen een voorwaarde is voor samenwerking, ook op de langere termijn, wordt in deze literatuur bevestigd. Uit diezelfde literatuur blijkt vertrouwen in PPS-en weliswaar een conditio sine qua non (Noorderhaven et al, 2007), maar ook iets dat niet vanzelfsprekend ontstaat en in de tijd varieert (Edelenbos et al, 2004). Uit de bevindingen van het expertonderzoek bleek dat vaak transparantie en soms respect of integriteit worden gezien als voorwaarde voor vertrouwen. Tevens bleek daaruit dat een centrale rol wordt toegedicht aan belangentegenstellingen. In een aantal publicaties wordt vertrouwen in verband gebracht met belangen (Boonstra, 2007, Noorderhaven et al, 2006). Boonstra ziet vertrouwen als een belangrijke succesvoorwaarde bij allianties. Om dit vertrouwen te bewerkstelligen, moeten partijen in de samenwerking investeren: ‘Vertrouwen is gebaat bij transparantie over informatie, belangen, profijtelijkheid en risico’s. Vertrouwen wordt gevoed door persoonlijke contacten, het delen van betekenissen en belevingen, en door het samen problemen te noemen en aan te pakken’ (Boonstra, 2007:29). Vragen die daarbij rijzen zijn: hoe kan het helder houden van belangen zorgen voor vertrouwen in de samenwerking en draagt het bij aan die samenwerking? In een onderzoek bij 77 internationale joint ventures is ondersteuning gevonden voor de hypothese dat begrip en vertrouwen niet in elkaars verlengde liggen als bijdrage aan de resultaten van de samenwerking, maar dat zij ieder apart een positieve bijdrage leveren aan de prestatie van de alliantie (Vlaar et al, 2008: 27, 34). Onduidelijk is of op soortgelijke wijze een verband is tussen vertrouwen, transparantie van belangen en de resultaten van de samenwerking. In 2009 onderzoekt Laan in zijn dissertatie Building Trust, the case of the construction industry (Laan, 2009) de ontwikkeling van vertrouwen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer bij bouwopdrachten. In het kader van onderhavig onderzoek is met name zijn longitudinale case study van een alliantie interessant. De case betreft de zogenaamde Bataafse Alliantie waarbij opdrachtgever ProRail en de opdrachtnemerscombinatie CH4 zich verenigd hebben in een alliantie, waarin zij althans voor de ontwerpfase risico’s delen. Het project betreft het verdubbelen van het spoor nabij het station van de gemeente Houten over een lengte van vijf kilometer, de bouw van een nieuw station en enkele andere aanvullende projecten. Het budget bestaat uit 100 miljoen euro van de Rijksoverheid en een investering van 20 miljoen euro van de Gemeente Houten (Laan, 2009: 84, 88, 93). Laan verkent welke factoren betrokken zijn bij de ontwikkeling van vertrouwen. Deze zijn het risicoprofiel van het project, de formele en informele


105

vormen van controle waarvan gebruik wordt gemaakt en de prestaties van het project, in termen van budget en planning. Een van zijn conclusies is dat, in een alliantie, het niet zozeer de prestatie in termen van budget en planning is die de ontwikkeling van vertrouwen beïnvloedt, maar eerder de relationele kwaliteit die onder die uitkomsten ligt (Laan, 2009: 98,104,121). In de literatuur wordt dus bevestigd dat de relatie op de lange termijn goed gehouden kan worden door te werken aan vertrouwen. Laan beveelt aan om onder andere nader onderzoek te doen naar de ontwikkeling van vertrouwen in andere typen van ‘partnering’ bouwprojecten (Laan, 2009: 140), waarvan de in het onderhavige onderzoek genoemde vorm een voorbeeld is. Uit de literatuur zijn interventies op operationeel niveau bekend die de ontwikkeling van vertrouwen stimuleren (Nooteboom, 2010: 36). Echter, aanvullend onderzoek naar dat handelen in een PPS bij ruimtelijke ontwikkeling is nodig om dit te kunnen concretiseren in voor die situatie van toepassing zijnde interventies. Tenslotte wordt daarbij opgemerkt dat, hoewel de publicaties over de Vastgoedfraude (vgl. Van der Boon et al, 2009) gaan over onderling vertrouwen tussen private partijen, bij dat nader onderzoek inmiddels niet meer genegeerd kan worden dat een te veel aan vertrouwen c.q. een gebrek aan wantrouwen kan leiden tot op zijn minst verdachte praktijken. 5.6.2

Reflectie op de beïnvloeding van het samenwerkingsklimaat

Het is belangrijk de relatie tussen de onderhandelaars positief te houden. De uitdaging bij onderhandelingen ligt echter niet in het bewerkstelligen van een goede relatie, maar in het vasthoudend en stevig blijven opkomen voor belangen en tegelijkertijd vermijden van een vechterige sfeer (Mastenbroek, 2004: 47 en De Dreu et al, 2000: 889). Op grond van Glasl’s Escalatieladder kan worden gesteld dat escalatie optreedt als de spanning te hoog oploopt. Het verminderen van de spanning draagt dan bij aan het voorkòmen van de escalatie. Mastenbroek noemt drie maatregelen om die spanning te verminderen (ibid. 47 t/m 51): 1. het gescheiden houden van de persoon van de onderhandelaar en zijn spanning veroorzakend gedrag, waarbij geldt: blijf de bal spelen, niet op de man; 2. het vermijden van onnodige spanning veroorzakend gedrag, door bijvoorbeeld tactvol op te treden of een enigszins ontspannen en tegelijkertijd alerte houding; 3. de mogelijkheden van spanning reducerend gedrag benutten, waarbij geldt dat een goed motto voor het begin van onderhandelingen is: leren kennen en zich laten kennen.

106


De laatste maatregel sluit aan op de bevindingen uit het expertonderzoek. Van de overige maatregelen is echter onduidelijk welke interventies op operationeel niveau -het niveau van concreet handelen ‘aan de onderhandelingstafel’- in een PPS bij ruimtelijke ontwikkelingsprojecten daaraan bijdragen. De Dreu noemt drie andere maatregelen die bijdragen aan een coöperatief klimaat (2005: 61); in volgorde van afnemende gedetailleerdheid: 1. subtiele verschillen in taalgebruik blijken veel uit te maken: ‘wanneer we bijvoorbeeld consequent over de andere conflictpartij spreken als “tegenstander” blijken mensen minder onderling vertrouwen te ontwikkelen, minder coöperatief gedrag te vertonen, en vaker in een impasse te geraken, dan wanneer [we] de ander consequent aanduiden als “partner”.’; 2. daarnaast wordt een coöperatief klimaat bevorderd door nadruk te leggen op lange termijn consequenties van gedrag – het samen door één deur moeten; 3. ten slotte wordt coöperatief gedrag bevorderd wanneer gezamenlijke doelstellingen en beloningen centraal worden gesteld. Dat laatste sluit volkomen aan op onderzoek waaruit blijkt dat het kritiek is voor een samenwerkingsklimaat dat mensen geloven dat hun doelen hoofdzakelijk met elkaar verbonden zijn; deze perceptie beïnvloedt hun verwachtingen en acties en daarom de gevolgen van interactie. Bij competitie geloven mensen dat hun doelen negatief gerelateerd zijn, zodanig dat het succesvol bereiken van het doel door de ene, het minder waarschijnlijk maakt dat de anderen hun doel bereiken. (Tjosvold, 1998: 288). Met andere woorden: belangen worden als tegengesteld begrepen. En dat maakt het omgaan met conflicten moeilijk (ibid: 287). Bij coöperatie daarentegen geloven mensen dat hun doelen positief verbonden zijn, zodanig dat als één persoon in de richting van het bereiken van zijn of haar doel gaat, anderen ook in de richting van hun doel gaan. Ze begrijpen dat andermans bereiken van doelen hen zelf helpt; ze kunnen samen succesvol zijn (ibid. 288). Studies bevestigen dat coöperatieve doelen de juiste interactie genereren die helpt om conflicten te beheersen (ibid. 290); in die zin werkt het afstemmen van elkaars perceptie van gezamenlijke doelstellingen dus preventief. In figuur 5.1 wordt aan de hand van respectievelijk de kenmerken van de afhankelijkheid, de plaatsvindende interactie en de uitkomsten, het preventieve effect van coöperatieve doelen en het mogelijk escalerende effect van competitieve doelen nog eens toegelicht (Tjosvold, 1998: 291).


107

Figuur 5.1 Conflict in coöperatie en competitie (naar: Tjosvold, 1998: 291)

Dit komt overeen met de bevindingen in paragraaf 3.2.1 dat in onderzoek naar het ontstaan van samenwerking de grootste nadruk wordt gelegd op het hebben van gezamenlijke doelen die op een hoger niveau liggen dan het specifieke meningsverschil (Winch, 2010: 446) of dat het niveau van samenwerking en conflict gerelateerd is aan belangen, waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen gedeelde en tegengestelde belangen (Blokhuis, 2010: 118). Verder is het één van de determinanten die bepalend zijn voor coöperatief gedrag; zie figuur 5.2. Uit figuur 5.2 is onder meer af te lezen dat een positieve afhankelijkheid van belangen en een positieve kwaliteit van de relatie bijdragen aan coöperatief gedrag. Een tweede determinant die eveneens blijkt te zorgen voor een coöperatief samenwerkingsklimaat is dus een goede kwaliteit van de relatie. Daarbij heeft het reeds (persoonlijk) kennen van iemand een positieve invloed (Saner, 2005: 111 e.v.). Beide determinanten van coöperatief/oncoöperatief gedrag, afhankelijkheid van belangen en de kwaliteit van de relatie, zijn bevestigd in het expertonderzoek. Immers, het kennen van elkaars projectmotieven ligt in het verlengde van het kennen van de afhankelijkheid van belangen; het elkaar professioneel leren kennen, ligt in het verlengde van het zorgen voor de kwaliteit van de relatie. Geconcludeerd wordt dat ongeacht het karakter van het samenwerkingsklimaat de interventie van het kennen van elkaars motivatie voor het project (M) en de interventie van het elkaar professioneel leren kennen (K) bijdragen aan een coöperatief samenwerkingsklimaat en daarmee bijdragen aan het voorkòmen van een disfunctioneel conflict.

108


Figuur 5.2.Determinanten van conflictgedrag (Gladwin, Walter, 1980 in Saner, 2005: 113)

5.7 Conclusies Naar aanleiding van een nadere analyse van de spelsimulatie uit hoofdstuk 4 is in paragraaf 4.7.3 gesteld dat het samenwerkingsklimaat bij PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten positief beïnvloed kan worden door eerst elkaars achtergronden te leren kennen en dan pas eisen te stellen. Onderzoeksvragen daarbij waren: - in hoeverre is deze stelling herkenbaar in de praktijk? En omdat de stelling georiënteerd is op een moment in de onderhandelingen, dus op de korte termijn, werd daaraan toegevoegd de vraag: - wat is essentieel voor het goed houden van de relatie op de lange termijn? Uit de antwoorden van de experts is gebleken dat: 1. de stelling over de beïnvloeding van het samenwerkingsklimaat in het begin niet direct wordt bevestigd of ontkend, maar dat als antwoord het meest worden genoemd: − het kennen van elkaars projectmotieven; − elkaar professioneel leren kennen.


109

2. de relatie op de lange termijn goed gehouden kan worden door te werken aan vertrouwen. Aan de hand van onderzoeksliteratuur is op beide resultaten gereflecteerd. Dit leidt tot de volgende conclusies: − Ongeacht het karakter van het samenwerkingsklimaat kunnen de interventie van het kennen van elkaars motivatie voor het project (M) en de interventie van het elkaar professioneel leren kennen (K) positief bijdragen aan het samenwerkingsklimaat en daarmee bijdragen aan het voorkòmen van een disfunctioneel conflict. − Dat de relatie op de lange termijn goed gehouden kan worden door te werken aan vertrouwen, wordt in de literatuur bevestigd, maar omdat vertrouwen een gevolg is van handelen, is aanvullend onderzoek naar dat handelen nodig om dit in de situatie van PPS bij ruimtelijke ontwikkelingsprojecten te kunnen concretiseren in interventies. Daarmee zijn de vragen die voortkwamen uit een nadere analyse van het experiment in de spelsimulatie beantwoord. Het experiment uit hoofdstuk 4 maakte deel uit van de strategie om de hypothese, zoals geformuleerd aan het einde van hoofdstuk 3, eerst te onderzoeken door middel van een experiment in een spelsimulatie en vervolgens door middel van meervoudig case onderzoek. Het experiment inclusief de beantwoording van de vervolgvragen is met dit hoofdstuk 5 afgerond; het meervoudige case onderzoek is onderwerp van het volgende hoofdstuk.

6 Interventies in de praktijk: tweede case onderzoek 6.1 Inleiding Hoofdstuk 3 is geëindigd met de hypothese dat een disfunctioneel conflict kan worden voorkomen door de interventies confronteren (C), achterhalen (A) en exploreren (E) van perceptieverschillen over haalbaarheid; zij dragen bij aan het bewerkstelligen van een coöperatiever karakter van het samenwerkingsklimaat doordat het conflict niveau daalt. De daarbij geformuleerde onderzoeksstrategie is dat de hypothese eerst onderzocht wordt door middel van een experiment in een spelsimulatie en vervolgens door middel van meervoudig case onderzoek. Uit de resultaten van het experiment in hoofdstuk 4 is geconcludeerd dat de hypothese bevestigd kan worden, althans voor zover het een competitief klimaat betreft en voor zover het deze simulatie met professionals betreft. Het case onderzoek is onderwerp van dit hoofdstuk 6. Zoals aangegeven aan het einde van hoofdstuk 3 leidt voor dit case onderzoek de hypothese tot de volgende tweeledige onderzoeksvraagstelling: − wat wordt er in de praktijk gedaan om een disfunctioneel conflict te voorkomen? − maken de interventies confronteren (C), achterhalen (A) en exploreren (E) van perceptieverschillen over haalbaarheid daarvan deel uit?

112


6.2 Aanpak van het case onderzoek 6.2.1

Selectie van de cases

Het onderzoek is uitgevoerd in 2009. Omdat verwacht werd dat zij op basis van hun CV voldoende overzicht hebben over PPS-en in den lande, is aan de 18 deelnemers van het expertonderzoek en enkele andere experts gevraagd of zij cases kennen waarbij er sprake was van: − een PPS; − een haalbaarheidsconflict; − het net niet optreden van een disfunctioneel conflict. Vervolgens is per case gepeild of minstens twee sleutelfiguren uit de case eveneens van mening zijn dat de case voldoet aan de bovenstaande drie criteria. Voorts is gevraagd of zij bereid waren deel te nemen aan het onderzoek, uiteraard onder de voorwaarden van een vertrouwensprotocol. Het vertrouwensprotocol was vastgelegd in de bevestigingsbrief over deelname aan het onderzoek en hield in dat de cases bij de uitwerking van het onderzoek geheel geanonimiseerd zouden worden. Om te bepalen of er een herhaling van resultaten optreedt in cases onder een gelijke conditie en om de resultaten onder een bepaalde conditie te kunnen vergelijken met die van de tegengestelde conditie, is gezocht naar een aantal cases waarin sprake is van een coöperatief samenwerkingsklimaat tijdens het conflict (subgroep 1) en een aantal waarin sprake is van een competitief samenwerkingsklimaat tijdens het conflict (subgroep 2) (vgl. Yin, 2003: 47,51). Conform Yin is het minimale aantal benodigde cases per subgroep bepaald op twee, maar is gestreefd naar een aantal van vijf cases per subgroep om een hogere graad van zekerheid te verkrijgen. In de groep van twintig experts zijn in totaal twaalf cases gevonden; doorvragen bij andere experts waarnaar werd verwezen, leverde geen nieuwe cases op. Onbekend is het totaal aantal cases. Het is derhalve niet mogelijk de bevindingen statistisch te veralgemeniseren, wel kunnen uitspraken gedaan worden over de onderzochte groep. Twee cases vallen na het eerste interview al af omdat zij niet voldoen aan het gevraagde profiel. Het totaal aantal onderzochte cases komt daarmee op tien; tien cases waarvan nog bepaald moet worden of er tijdens het conflict sprake is van een competitief of een coöperatief klimaat. In totaal worden eenentwintig interviews gehouden; drie in de eerste en telkens twee in de overige negen cases.

6. Interventies in de praktijk: tweede case onderzoek

6.2.2

113

Onderzoeksfasen

Het onderzoek bestaat uit drie fasen: − Opstellen vragenlijst; − Veldwerk; − Analyse. Fase 1: Opstellen vragenlijst De vragenlijst is gestructureerd in drie delen: − het eerste deel dient om aan de hand van controlevragen over project, PPS en conflict te bepalen of het wel een geschikte case is; − het tweede deel is met het oog op de eerste onderzoeksvraag over wat er in de praktijk wordt gedaan, zo open mogelijk en in de breedte georiënteerd om een compleet mogelijk beeld te krijgen. De interviewvragen gaan over conflict, interventie en samenwerkingsklimaat. Vanwege de veronderstelling uit hoofdstuk 3 dat haalbaarheid en relatie de basis vormen voor het handelingsperspectief waarin de interventies hun plaats vinden, gaan ze daarnaast over haalbaarheid en relatie; − het derde deel is meer op details gericht en bestaat uit gesloten vragen, die met het oog op de tweede onderzoeksvraag of Confronteren (C), Achterhalen (A) en Exploreren € van perceptieverschillen over haalbaarheid deel uitmaakt van de praktijkinterventies hoofdzakelijk daarop zijn georiënteerd. De vragen zijn opgenomen als bijlage 9. Fase2: Veldwerk In fase 2 zijn de cases op basis van interviews met sleutelfiguren onderzocht. − eerst is in een aantal telefonische gesprekken geïnventariseerd wie de sleutelfiguren zijn. − vervolgens zijn twee, en één keer drie, interviews gehouden om inzicht te krijgen in de omstandigheden waaronder het conflict dreigde disfunctioneel te worden en om inzicht te verkrijgen in wat er is gedaan om het conflict niet disfunctioneel te laten worden. − hierna zijn transcripties gemaakt van de interviews. Aan de hand daarvan zijn casebeschrijvingen opgesteld, waarbij de antwoorden zijn vervat in schrijftaal en allerlei tussen- en stopwoordjes weggelaten zijn. De beschrijving is ter goedkeuring voorgelegd aan de geïnterviewde.

114


Fase 3: Analyse De resultaten van het eerste deel van het interview, de casebeschrijvingen over het project, de PPS en het conflict, zijn samengevat en hierna per case weergegeven. Ten einde de vraag te beantwoorden wat er in de praktijk wordt gedaan om disfunctionele conflicten te voorkomen, het tweede deel van het interview, zijn de volgende vier – open - deelvragen gesteld: 1. Hoe was het samenwerkingsklimaat gemiddeld genomen en hoe is dat ontstaan? 2. Hoe werd in het algemeen aan de haalbaarheid gewerkt? 3. In hoeverre werd er daarbij bewust aan de relatie gewerkt? 4. Welke acties werden tijdens het conflict ondernomen om het eindresultaat te bereiken? In de antwoorden op die open vragen is gezocht naar interventies en in tegenstelling tot hoofdstuk 2 niet naar patronen en verbanden tussen begrippen die daarbij gebruikt worden. Het ging om: − het traceren van essenties in de antwoorden op de open vragen; − het samenvatten van die essenties; − het op grond van die samenvattingen nagaan welke interventies zijn gebruikt. De antwoorden en hun bewerkingen zijn in dit hoofdstuk per case vervat in tabellen in de single case analyse. Daarbij is in de eerste kolom aangegeven of het antwoord door de Gemeente (G), het Rijk (R) of de Ontwikkelaar (O) wordt gegeven. In de tweede kolom zijn de antwoorden op de vragen weergegeven, waarbij essenties cursief zijn gemarkeerd. In de derde kolom worden de essenties samengevat en geïnterpreteerd op interventies op basis van de definitie dat een interventie één of een serie ingrepen op operationeel niveau -het niveau van concreet handelen ‘aan de onderhandelingstafel’- is die in het belang van het project beoogt te voorkomen dat een conflict disfunctioneel wordt. Om de samenvatting herleidbaar te maken, is deze telkens naast de gecursiveerde essenties geplaatst. In deze samenvatting worden de als interventie geïnterpreteerde activiteiten vet gemarkeerd en gestart met een hoofdletter. De antwoorden op de gesloten vragen uit het derde deel van het interview, over de interventies CAE, zijn in de volgende stappen geanalyseerd: − eliminatie van niet relevant geachte delen zoals opmerkingen over geluiden uit de omgeving en niet ter zake doende uitweidingen; − van spreektaal schrijftaal maken;


−

− −

115

selectie van alleen die onderwerpen die relevant geacht worden binnen het kader van de vraagstelling; de vraag naar wat er gebeurd zou zijn als het conflict geëscaleerd was (zie bijlage 8) is niet in deze analyse betrokken omdat zij uiteindelijk niet relevant werd geacht voor deze analyse; samenvatting van de onderwerpen van de antwoorden in steekwoorden; ten einde over vergelijkbare en overzichtelijke data te beschikken: kwalificatie van de antwoorden in termen zoals Ja, Nee, +, +/- en -.

Per case is vier keer naar het samenwerkingsklimaat gevraagd, namelijk naar: - het gemiddelde samenwerkingsklimaat; - het samenwerkingsklimaat voorafgaande aan het conflict - het samenwerkingsklimaat tijdens het conflict; - het samenwerkingsklimaat na het conflict Deze indeling naar samenwerkingsklimaat is leidend geweest voor de cross case analyse. De conclusies zijn niet per case aangegeven omdat zij weinig aan de uiteindelijke inventarisatie van interventies in de cross case analyse toevoegen. Figuur 6.1 laat zien hoe de resultaten van dit tweede case onderzoek zijn opgebouwd. Par 6.3 Single case analyse

Par 6.4 Cross case analyse

1e deel interviews: case

Weergave van

beschrijvingen

casebeschrijvingen.

2e deel interviews: open vragen

Weergave van de analyse

algemeen

over praktijkinterventies

van interventies

6.4.3 Weergave van interventies tijdens

6.4.2 Weergave van interventies in het

conflict 3e deel interviews: gesloten vragen

6.4.3 Weergave antwoorden over CAE

over interventies CAE en

tijdens conflict

samenwerkingsklimaat

6.4.1 Weergave verloop samenwerkingsklimaat 6.4.4 Alle interventies uit het case onderzoek verzameld

Figuur 6.1 Opbouw weergave van resultaten uit het tweede case onderzoek

De antwoorden uit het eerste deel van de interviews worden weergegeven in de casebeschrijvingen van paragraaf 6.3 Single case analyse.

116


De analyse van de interventies uit de antwoorden op de open vragen over praktijkinterventies wordt eveneens weergegeven in de Single case analyse. De daarbij in het algemeen gevonden interventies worden weergegeven in paragraaf 6.4.2 van de Cross case analyse; de daarbij gevonden interventies tijdens het conflict worden in paragraaf 6.4.3 weergegeven, samen met de antwoorden op de gesloten vragen over de interventies CAE tijdens het conflict. In paragraaf 6.4.1 worden de antwoorden op de gesloten vragen over het samenwerkingsklimaat op diverse momenten van het conflictverloop weergegeven. Tenslotte worden in 6.4.4 alle interventies uit dit deelonderzoek verzameld. Nu eerst de single case analyse.

6.3 Single case analyse Voor alle cases blijkt uit de antwoorden op de controlevragen in het eerste deel van het interview dat zij voldoen aan de vereiste kwalificaties. De samenvatting van de casebeschrijvingen over project, PPS en conflict worden per case als eerste weergegeven. De resultaten van de antwoorden op het tweede en derde deel van het interview worden eveneens per case weergegeven en geanalyseerd. 6.3.1

Case 1

Project en PPS Het project maakt deel uit van een stedenbouwkundige herstructurering in een van de grote steden. Eind jaren ‘80 wordt door de gemeentelijke overheid het initiatief genomen om twee stedenbouwkundig van elkaar gescheiden gebieden met elkaar te verbinden. Essentieel onderdeel daarbij is het slechten van een stedenbouwkundige barrière. Daartoe wordt een prijsvraag uitgeschreven waarin projectontwikkelaars gevraagd wordt een voorstel te doen. Het gaat daarbij om woningen, kantoren, winkels en ondergrondse parkeergarages. De case gaat specifiek over een deel van de kantoren; een investering van ca. 50 miljoen euro. De case speelt op het allerlaatste moment van de onderhandelingen over het Realisatiecontract. Ten behoeve van het slechten van de stedenbouwkundige barrière is vanwege eigendoms- en beheeraspecten de Rijksoverheid betrokken. Zij wordt - zoals toen gebruikelijk in dit soort gevallen - vertegenwoordigd door Domeinen. Met Domeinen dient de overeenstemming te worden bereikt over de prijs. Daarmee


117

zijn drie partijen in het geding: de Gemeentelijke Overheid met de in haar bezit zijnde gronden en publieke verantwoordelijkheden, de Rijksoverheid met de uit haar bezit voortvloeiende rechten en publieke verantwoordelijkheden en de Private partij die de prijsvraag gewonnen had. Samen vormen zij een Publiek Private Samenwerking, waarbij uiteindelijk wordt afgesproken dat de Rijksoverheid haar rechten overdraagt aan de Gemeentelijke Overheid. Deze geeft de grond vervolgens uit aan de ontwikkelaar. De ontwikkelaar garandeert een basisprijs voor de grond. Afhankelijk van de uiteindelijke opbrengsten gaat de grondprijs omhoog en van deze meerprijs gaat 2/3 naar de eigenaar van de opstallen. Van het resterende deel krijgt de Gemeentelijke overheid een deel en de Rijksoverheid een deel. In de PPS is dus geen sprake van een juridische projectentiteit waarin risico’s en opbrengsten zowel publiek als privaat gedragen worden, maar van een ‘PPS-light’, waarin publieke opbrengsten via de grondprijs afhankelijk zijn van de uiteindelijke private opbrengsten. Case 1 Conflict: escalatie en kern De Gemeente aan het woord: ‘Als je gewoon van een afstandje kijkt, is anderhalf jaar lang heel intensief door de verschillende partijen, ieder van uit zijn eigen belang maar met als doel een gezamenlijk belang, samengewerkt om dingen voor mekaar te krijgen. Verder was het zo dat we continu als het spannend of minder spannend was, dat ook tegen elkaar zeiden, dus dat was het leitmotiv van de groep.(-) 10 dagen voordat het contract getekend werd, kreeg ik het eerste signaal dat de ontwikkelaar van mening was dat de grondprijs alsnog verhoogd was en dat die naar beneden moest, omdat die anders toch misschien niet gewoon zou kunnen tekenen. Dat is gewoon een spel. Wat er dan gebeurt, is gewoon het inschatten van: ‘als ik dit zeg….. gaan ze dan politiek omdat ze geen gezichtsverlies willen lijden, alsnog door de bocht en krijg ik er een half miljoen, miljoen, twee miljoen vanaf’. Het is eigenlijk het eindspel in de onderhandelingen en ik was echt des duivels; ik was des duivels.() Als je het heel sec bekijkt, was het echt een conflict tussen mij en de ontwikkelaar. Ik vond namelijk principieel dat die op deze manier niet kon handelen … en dat hij een week van tevoren op, vond ik, een oneigenlijke manier gezien dingen die je met mekaar hadden gedaan nog één, twee of drie miljoen bij de Gemeente wilde lospeuteren en ik vond gewoon echt: als je dit nu doet dan heb ik gewoon echt hele zorgen voor de rest van het project, want dan breek je eigenlijk de code dat we het samen doen’. De Ontwikkelaar over hoe het conflict escaleerde en wat de kern was: ‘Op enig moment gingen wij in de aanloop naar start bouw van het project, steeds verder de diepte in en ook aanbestedingscijfers opvragen. Daaruit bleek uiteindelijk dat de haalbaarheid van het project onder druk is komen te staan. (-) Dat was het moment waarop wij denk ik ook een compleet beeld hadden van het plan, architectentekeningen zo goed als definitief raakten en waarschijnlijk ook het

118


moment waarop het project nog eens helemaal werd doorgerekend. Ja, waardoor je dan tot de conclusie komt dat er ergens iets scheef loopt met die winstdelingsregeling. Die vaststelling was voor ons eigenlijk ook een ontdekking. (-) Nou, dat stuitte op een muur van onbegrip min of meer. (-) Dat snapten wij niet. We hebben nu meer meters gemaakt, dus mogen we dan ook even pro rato naar die meters ook de formule dan ook aanpassen. Nou, dat was niet mogelijk. Daar ontstond een hele IJzeren Heinige discussie over van ‘Nee hoor, we hebben een deal en daar komen we niet meer aan, want die is gemaakt. Dan kun je nog zoveel redenen nu hebben, maar jammer voor jullie, dan had je maar op moeten letten’. Het Rijk tenslotte: ‘Als je een cent niet kan verantwoorden, kost het de Minister zijn kop en al kost het een miljoen om die laatste cent te verantwoorden, dan moet je het doen, anders kost het je kop. Zo werkt het. Dus wat ik toen heb voorgesteld, is van OK: dit kunnen we berekenen, dit kunnen we berekenen en dit is allemaal … dat kan ik in cash uitdrukken ... er komt een prijs en er wordt betaald, het is allemaal te doen. Maar als er daadwerkelijk een transactie is te zijner tijd, kan ik dan die transactie waarnemen; is dit dan ook de prijs die daadwerkelijk betaald is, incentives, stromannetje, tussenverkoper? Ik heb geloof ik vier of vijf punten benoemd waarom ik wil dat ik een soort arbitrage hierop kan doen als die transactie er is en dat wil ik in de overeenkomst geregeld hebben. (-) Dat was zeg maar bij het doorlopen van de laatste contractuele stukjes in de koopovereenkomst en de projectovereenkomst waarbij ik dat heb gezegd, van OK, maar ik wil corporate governance. Dat was toen helemaal verkeerd, ja dat viel verkeerd en toen heeft hij [de ontwikkelaar] gezegd: ‘als het zo moet dan stop ik ermee, als je mij voor leugenaar uitmaakt dan doe ik geen zaken meer. Dan mag ik erop failliet gaan maar je noemt me geen leugenaar’. Niet letterlijk gezegd, maar dat was de sfeer.’ Tot zover de casebeschrijving aan de hand van open vragen. Hieronder volgt de analyse van de antwoorden op de overige vragen. Case 1 Analyse van antwoorden op overige open vragen Vraag 1: Hoe was het samenwerkingsklimaat gemiddeld genomen en hoe is dat ontstaan? G

‘We hadden de sociale code van als mijn eigenbelang in conflict gaat komen met het algemene belang, dan waarschuwen we elkaar. Die sociale code was er al tussen de Ontwikkelaar en de wethouder toen ik er bij kwam. En wat

Samengevat en geïnterpreteerd op interventies Klimaat op projectniveau tussen Gemeente en Ontwikkelaar was coöperatief door het overnemen van een


R

O

ik alleen maar heb gedaan is de code uitgebreid naar het Rijk. (-) Ik heb gezeten van 1998 tot en met 2000, nou zeg maar zomer ´98 op zomer 2000. Dus in die bescheiden periode met, mijn vooral onderhandelingsbijdrage, was alle energie op gericht hoe we de nieuwe partner [het Rijk] aan boord krijgen en hoe we die in onze leuke sociale code, dit is gewoon een superleuk project, dit is allemaal fijn, leuk en gezellig ... Hoe we die mee gingen krijgen. Wat gelukt is, is om ze aan boord te krijgen en te zorgen dat het project uiteindelijk is gerealiseerd.’ Over het samenwerkingsklimaat: ‘Tussen de overheden an sich, denk ik dat die samenwerking altijd uitstekend geweest is, open. Een van de dingen ook het accepteren van klaarblijkelijke drempels en onmogelijkheden. Dat was eigenlijk OK. Ik snap jouw probleem, hoe kunnen we jouw probleem oplossen. Ik denk dat dat een heel bijzondere was. Richting Ontwikkelaar ... nee, ik heb niet het idee dat we samengewerkt hebben aan dat project ... nee, zo zou ik het niet willen noemen’. Over het ontstaan daarvan: ‘Hij [de Ontwikkelaar] had veel meer moeite om de rol van Domeinen te accepteren omdat hij vond dat Rijksoverheid zich maar had te schikken als een Gemeente plannen had en dus de plek van zoń Rijksoverheid in deze vond hij heel moeilijk om te begrijpen denk ik, maar ook om te accepteren. Waarschijnlijk dat hij ze ook niet kundig vond en al dat soort aspecten. Dus die verhouding met hem was minder, dus daar had hij wat scherpere kantjes in zijn omgang dan.’ ‘Het samenwerkingsklimaat met Domeinen was heel beperkt. Dat heeft zich beperkt tot die, tot die drie, vier gesprekken die we met ze gehad hebben over die deal, dus ja, veel samenwerking was er helemaal niet. Maar met de Gemeente wel, bijna wekelijks. En dat klimaat was prima.’

119

sociale code die tussen hen al bestond op bestuurlijk niveau; deze code is onder toevoeging van enthousiasme uitgebreid naar het Rijk.

Klimaat tussen Gemeente en Rijk was coöperatief door begrijpen en oplossen van elkaars problemen; klimaat tussen Rijk en Ontwikkelaar was competitief door de weigering van de Ontwikkelaar samen te werken, voortkomend uit het onbegrip van de Ontwikkelaar voor de rol van het Rijk en mogelijk voor de incompetentie van betrokken Rijksambtenaren Klimaat met het Rijk was twijfelachtig door beperkt contact. Met de Gemeente was het klimaat coöperatief door wekelijks contact.

120


Vraag 2: Hoe werd in het algemeen aan de haalbaarheid gewerkt? G

R

O

Samengevat en geïnterpreteerd op interventies

‘De manier van werken is dat wij de commerciële waarden van een gebouw bepalen en als wij op een hele bijzondere situatie staan, weet je dat daar al extra kosten en risico´s inzitten, dus die proberen we met elkaar in te schatten en die verrekenen wij in de grondprijs, prijs waarvoor we de grond in erfpacht uitgeven. Het gaat eigenlijk niet om de hoogte van de grondprijs. Daar zijn ook de discussies niet over gegaan. De wezenlijke discussies gingen over de vraag welke huurprijs kun je halen op een kantoor ter plaatse omdat dat de essentie van onze rekenwijze is.’ ‘Wat is nou het bruto aanvangsrendement op zoń locatie; wat zouden de huurprijzen zijn? Wat wij gedaan hebben, is laten we het nou terugbrengen tot dat ... waar echt niemand het weet. Wat zal de bar [bruto aanvangs rendement] zijn? Daarvan hebben we gezegd je kunt hier een aantal visies op dit gebied hebben. De ontwikkelende partij zegt uiteraard: het is allemaal kommer en kwel, het kwam allemaal niet uit. Wij zijn het niet eens met de Ontwikkelaar, want dit is een toplocatie.’ ‘Wij hebben aannemelijk moeten maken aan Domeinen dat de economische onderbouwing van het project veranderd is, mede ook omdat we meer meters gingen bouwen en daardoor ook de investeringsbedragen zijn veranderd. Dat hebben we gewoon open en bloot op tafel moeten leggen om dat aan te tonen.’

Vraag 3: In hoeverre werd er daarbij bewust gewerkt aan de relatie? G In relatie tot het Rijk: ‘Ik ben heel erg gaan nadenken OK wat willen we bereiken en dat is ook een gebouw en

Bij het werken aan de haalbaarheid gaat de discussie niet over de inschatting van de kosten en risico’s die de grondprijs bepalen, maar over de inschatting van de opbrengsten.

De vraag die bij haalbaarheid ter tafel ligt, is de onzekerheid over het Bruto Aanvangs Rendement, mede bepaald door verschillende visies op de kwaliteit van het gebied. Het gaat om het aantonen van meerkosten om te overtuigen: Confrontatie



R

O

met welke mensen, wie zijn mijn belangrijkste partners en hoe zitten die mensen in mekaar. En wanneer zijn die mensen bereid om te werken aan iets groters als alleen hun eigen belang. (-) Met een collega van mij hadden we het altijd over: we gaan nu naar dit gesprek en hoe gaan we het doen? Hoe gaan we deze mannen verleiden om met ons mee te denken. Wat is voor deze mannen nou echt belangrijk? Het gaat niet over de inhoud. Is het iemand die graag gezien wil worden als de held of als iemand die ontzettend aardig is? Moet ik hem veel complimentjes geven? Over dat soort dingen spraken we met elkaar.’ In relatie met de ontwikkelaar: ‘Nee, als je nu terugkijkt, deden we wonderbaarlijk weinig aan teambuilding. De ontwikkelaar was een zeer aimabele man ... het ging gewoon …’ ‘Onderling respect, kennen van een stukje bevlieging of enthousiasme heeft wel een belangrijke rol gespeeld met name binnen de publieke partij. In mijn optiek heeft dat bij de Ontwikkelaar niet een rol gespeeld. Hij had voor de complexiteit maar een beperkt oor. In denk ook dat de Ontwikkelaar veel meer in een traditionele verhouding stond, dan dat dit iets bijdroeg aan PPS. Hij was naar mij geen makkelijke sociaal open man.’ ‘Door ook wel eens mensen mee te nemen op een excursie, ander project kijken, referentieproject. Je probeert natuurlijk toch wel een soort sfeertje te creëren met de mensen die aan het project aan het werk zijn.’

121

Met coalitiegenoot was bewust werken aan de relatie nodig, want de bereidheid om te werken aan gezamenlijk belang is verbonden aan de bereidheid tot meedenken, voortkomende uit puur persoonlijke motivatie.

Met conflictpartij was het niet nodig, want de relatie was goed doordat ontwikkelaar aimabele man was. De relaties werden gekenmerkt door een gedeeld c.q.

niet gedeeld enthousiasme voor het project.

De relatie met de ontwikkelaar was minder door zijn stuursheid. Ja, door Persoonlijk contact t.b.v. beïnvloeding samenwerkingsklimaat.

Vraag 4: Welke acties werden tijdens het conflict

Samengevat en

122


ondernomen om het eindresultaat te bereiken? G

R

O

‘Het kan alleen samen. Het is ontzettend belangrijk dat we elkaars hand vasthouden en dat we inzien hoe we kunnen zorgen dat ons eigen belang blijft passen in het grote belang; dus als ons eigen belang dreigt ervoor te zorgen dat het grote belang niet meer lukt, dat we dan met elkaar in gesprek gaan over hoe we het oplossen. Dat was de continue rode draad.’ (-) En over het conflictmoment zelf: ‘Dus blijf ik in mijn rol van samenwerken; zo van “Goh, wat vervelend en wat naar en Jezus dat het uiteindelijk niet kan, maar ja, weet je, bij ons kunnen we niet terug, maar gelukkig heb ik een alternatief bedacht en als het jou niet lukt dan gaan wij als grondbedrijf het overnemen … maar het is wel heel vervelend want dan moeten we het wel natuurlijk naar buiten brengen dat de Gemeente het gaat doen ja en dan ben je echt buiten beeld en ja. En als het dan zwarte pieten wordt dan krijg jij natuurlijk de zwarte piet. Ja, wij proberen het toch echt samen op te lossen”(-) Je houd die relatie in stand, je wordt dus niet giftig.(-) Hij [de ontwikkelaar] heeft ook zijn contacten ingezet om te kijken of we het Rijk konden benaderen. We hadden de mazzel en de timing was op een gegeven goed dat het Rijk de Gemeente nodig had.’ ‘Naast dat er gedreigd werd, want de vraag is natuurlijk hoe werd het opgelost, voorkomen dat het escaleerde eigenlijk als het ware, dat is even de centrale vraag nu, dan vat ik het samen, twee dingen. Het idee van corporate governance van de ene kant laten vallen en van de andere kant ook zeggen, ja pas op, er zijn ook nog meer ontwikkelaars. Die twee dingen die hebben die nou gemaakt dat het uiteindelijk is doorgegaan. (-) Nee volgens mij heeft de Gemeente met name bakzeil gehaald, die zei: OK, nu is het klaar we gaan bouwen en klaar. Beste ontwikkelaar, dit is de prijs en dit is het wisselgeld: de arbitrageregeling. En die is dus niet afgesproken’ ‘De redding is geweest dat er een soort escalatie heeft

geïnterpreteerd op interventies Samenwerken en Exploreren.

Samenwerken,

maar ook Dreigen,

uiteindelijk ook laten Ingrijpen van bovenaf (zie ook antwoord Ontwikkelaar) Dreigen en

Toegeven.

laten


kunnen plaatsvinden naar een hoger niveau, waardoor mensen weer bij de les zijn getrokken. Dat is hier wel gebeurd, ik weet dat we op enig moment, want het Rijk was niet in beweging te krijgen, die wilde gewoon echt niet, en zover ik weet hebben we toen een keer een lijntje weten te leggen naar, volgens mij, de directeur-generaal om daar het probleem aan te kaarten. En uiteindelijk is er op een hoog niveau, ambtelijk niveau, uiteindelijk de zaak in beweging gebracht.(-) Maar een arbitrageregeling? Nee.’ 6.3.2

123

Ingrijpen van bovenaf

en laten Toegeven.

Case 2

Project en PPS Een middelgrote gemeente besluit medio jaren 90 om het bestaande centrum te veranderen in een modern stadscentrum dat aantrekkelijk is voor de inwoners van de stad en de regio. Net als in case 1 wordt daarbij beoogd twee gebiedsdelen met elkaar te verbinden die gescheiden worden door een stedenbouwkundige barrière. De Gemeente schrijft daartoe een prijsvraag uit die door de Ontwikkelaar wordt gewonnen. Met de eerste fase van dit project is ca. 150 miljoen euro aan investering gemoeid. Deze case speelt voorafgaand aan het moment van het daadwerkelijk overeenkomen van de ontwikkelingsovereenkomst, begin jaren 2000. Samen met de betrokken marktpartijen, waaronder de Ontwikkelaar en de Belegger in deze eerste fase, stelt het gemeentelijk projectbureau een plan op. Hierin worden niet alleen stedenbouwkundige, financiële en juridische zaken meegenomen, maar ook de wijze van samenwerking met alle partijen. Er wordt afgerekend op basis van residuele grondwaarde. De residuele grondwaarde is dan afhankelijk van de opbrengsten en daarmee afhankelijk van de risico’s die een marktpartij wil nemen. Net als in case 1 geldt hier dat er in de PPS geen sprake is van een juridische projectentiteit waarin risico’s en opbrengsten zowel publiek als privaat gedragen worden, maar van een PPS waarin publieke opbrengsten via de grondprijs afhankelijk zijn van de uiteindelijke private opbrengsten. Case 2 Conflict: escalatie en kern De Gemeente: ‘Waar het fout ging, was in de fase van dat we de samenwerkingsovereenkomst moesten sluiten met een bodembedrag. En dat bodembedrag dat was dus niet akkoord.(-) Alleen, dat liep toen een beetje uit de klauwen, want toen had ik dus met de Ontwikkelaar een financieel conflict en dat zat natuurlijk oorspronkelijk in de orde van miljoenen, maar er resteerde

124


nog iets van twee ton.’ Bij de vraag of het een conflict was, werd door de Ontwikkelaar opgemerkt: ‘Twee ton kan je in het totaal geen, geen conflict noemen of zo. Maar het is een soort escalatie van een langlopende, wederzijdse irritatie.’ De Ontwikkelaar over hoe het conflict dreigde te escaleren: ‘Het was een soort escalatie van een heel lang proces waar wij heel erg gevoeld hebben: ‘Jongens, hier is echt de grens bereikt, het kan niet meer, het project gaat gewoon niet lukken’. En de gemeente die steeds maar zei van ‘En dat moet er nog bij, en dat moet er nog bij, en dat moet er nog bij’, in ieder geval, dat was ons perspectief. Dus kwam je uiteindelijk in zo’n escalatie in een restaurant. Ik ben nog nooit zo boos geweest toen, in mijn hele carrière. Ach ja, wel een bijzonder moment …’ De Gemeente: ‘We gingen met de delegatie van hier naar elders eten en dat ging niet; het lukte voor geen ene meter, want ik had die hele eigenwijze wethouder, die hadden we natuurlijk geïnformeerd, maar die vatte het veel te letterlijk op. Zijn inzet was: ‘Nou, die twee ton die krijgen ze dus niet’, en hij ging echt met z’n kont erbovenop zitten van ‘Jullie gaan helemaal door de bocht, die twee ton of je vliegt eruit’. Ja echt, het liep bijna uit de hand. En dat was van ‘Als jij mij morgen voor half negen niet belt en ermee instemt, dan lazer je eruit.’ Tot zover de casebeschrijving aan de hand van open vragen. Hieronder volgt de analyse van de antwoorden op de overige vragen. Case 2 Analyse van antwoorden op overige open vragen Vraag 1: Hoe was het samenwerkingsklimaat gemiddeld genomen en hoe is dat ontstaan? G

‘Moeizaam (-) Het is helemaal, het is geen haatdragendheid of zo. Het is wel dat je af en toe weet van “Joh, het komt me nou echt m’n neus uit. Ik heb je nou alle argumenten die ik maar kan verzinnen gegeven waarom ik gelijk heb en waarom jullie dus echt ongelijk hebben”, nou dan krijg je wel eens irritatie.’ En hoe dat is ontstaan: ‘Met sommige ontwikkelaars kom je er binnen een paar maanden uit en dat betekent dus dat je niet teveel afwijkt van wat je zelf ooit geraamd hebt. Bij andere ontwikkelaars is dat niet zo. Mijn levenslange ervaring met deze Ontwikkelaar, ook vanuit mijn eerdere periode, is heel simpel: dat blijft maar doorgaan. Volgens mij heeft dat iets te maken met


Klimaat was neigend naar competitief

door eindeloze


de instructies die projectdirecteuren, krijgen van “Haal het onderste nog maar uit de kan”.’ O

‘We hadden wel, althans zo ervaar je, een moeilijke relatie met de gemeente. We hebben nooit samen echt ambitie gehad voor het plan, goed, maar dat zit hem in de omgang tussen de personen, die is altijd wel redelijk geweest. Nee, was niet makkelijk.’ En over hoe dat is ontstaan: ‘Wij kwamen steeds dichterbij die 26 [het tekort]. Steeds maar hele kleine stapjes. En dat gaf mij heel erg het gevoel van “Hoe kan ik bij deze baas het tij ook keren?”. Soms heb je een soort onmacht hoor, van dat je het zelf niet goed deed. Wij hadden ook niet iets gemeenschappelijks van “We zullen samen een project doen”.


O

‘We beginnen altijd met een grondexploitatie. En daar vullen wij de cijfertjes in aan de opbrengstkant. Dan krijgen wij dus te horen dat dat veel te hoog is. De barretjes en alle parameters die daar inzitten, zijn allemaal onderwerp van onderhandeling. Maar dan uiteindelijk op basis van het ontwerp, omdat we tenslotte residueel werken, komt het dus echt in de bouwkostensferen’ ‘Dat ging heel erg in de details. Het ging gepaard met een ontzettend onderling wantrouwen. We deden vaak gewoon “Kost ongeveer zoveel en dan is het wel goed”, en de gemeente die ging het uit laten zoeken, alle details, en dan, daarmee, dat voedde dan ook wel een beetje het wantrouwen van de gemeente van “Ze maken zich er wel makkelijk van af”.’

pogingen onderste uit kan halen Klimaat was twijfelachtig

door gebrek aan gezamenlijke ambitie

Samengevat en geïnterpreteerd op interventies Factoren die de opbrengst bepalen zijn onderwerp van onderhandeling bij haalbaarheid. De discussie concentreert zich uiteindelijk op de kostenkant. Werk aan haalbaarheid ging gepaard met wederzijds wantrouwen gevoed door nonchalance van de Ontwikkelaar over kostencijfers

Vraag 3: In hoeverre werd er daarbij bewust gewerkt aan de relatie? G

125

‘Ik heb altijd één ding geleerd, gaan we weer, als je gewoon op relaxt niveau praat, dan gaat het vaak heel

Samengevat en geïnterpreteerd op interventies Voor werk aan de relatie is

126

O


erg goed. En daar moet je sfeer voor organiseren en dat, ook die wethouder, en dat hoeft dus juist absoluut niet altijd een onderhandeling te zijn. Het is veel leuker om, om de zoveel tijd moet je bij elkaar komen. Er moet een bepaalde band en vertrouwen ontstaan tussen mensen en daar heeft iedereen die daar zit vervolgens de verantwoordelijkheid om in zijn organisatie de boel zo te richten dat waar we het over eens zijn, dat we dat bereiken. Alleen, je ziet bij projectontwikkelaars, dat dat niveau tussen het uitvoerend gedeelte en het beleids-, managementgedeelte, dat is onbestaanbaar hoe ver dat uit elkaar lijkt te liggen. Hier worden de mooie afspraken gemaakt en die mensen die eronder zitten die krijgen het op de tafel om het uit te voeren. Maar die krijgen taakstellingen, daar word je niet goed van. Dat wordt nooit daarboven besproken, echt niet, hoe je het ook wendt of keert, het is niet uit te sluiten dat je hier oorlog voert.(-) Het is echt altijd de interactie met mensen die bepaalt of het gaat lukken of dat het, nou laten we zeggen, aan een dood paard trekken is.’ Niet.

Vraag 4: Welke acties werden tijdens het conflict ondernomen om het eindresultaat te bereiken? G

‘Tussen de coulissen praten. In het officiële gesprek knettert het, maar dan denk je ook van “Ja, dat schiet natuurlijk niet op”. En dan gewoon terzijde nemen en proberen de andere partij het inzicht te geven van “Als we zo star blijven als we nu zijn, dan is de samenwerking voorbij”.’ En specifiek over het conflict:’ En dus wat gebeurt de volgende dag [na het conflict in het restaurant] voor half negen, of rond half negen, werd door de Ontwikkelaar gebeld: “Oké, we zijn akkoord”.’

Persoonlijk contact nodig ten einde vertrouwen te genereren. Per functieniveau verschilt de mate van vertrouwen door taakstellingen. Samen werken is kritieke succesfactor voor de relatie Niet Samengevat en geïnterpreteerd op interventies Persoonlijk overleg

Toegeven O

‘Ik denk in alle eerlijkheid dat we helemaal niet op de relatie met de gemeente gemanaged hebben. In die zin. (-) Wij hebben veel meer ons heil gezocht in andere relaties buiten de gemeente om het goed te laten gaan, dan om de relatie met de gemeente te verbeteren. Zeg ik met enige schaamte.’

Geen


6.3.3

127

Case 3

Project en PPS Case 3 betreft de ontwikkeling van een deelgebied van een grote stad. Het gaat om 650 woningen met een geschatte totale investering van ca. 200 miljoen euro. De private partijen zijn betrokken geraakt via een Europese selectie medio jaren negentig. Uiteindelijk verenigen zich twee ontwikkelaars, een belegger en een woningcorporatie voor de ontwikkeling van het hele gebied, vertegenwoordigd door één projectdirecteur: de Ontwikkelaar. De publieke kant wordt vertegenwoordigd door eveneens een projectdirecteur; hier in het vervolg de Gemeente genoemd. De case zelf speelt rond 2005/2006, in de eindfase van de onderhandelingen over het Realisatiecontract. In hoeverre de risico’s onderling worden verdeeld, is in het volgende fragment uiteengezet. De Gemeente: ‘Het zit eigenlijk vrij simpel in elkaar, want normaal gesproken zeggen wij, wij leveren bouwrijpe grond. Wij richten het openbaar gebied in en we zorgen dat er juridische planologische voorwaarden zijn. En zij zorgen dat die woningen dus volgens de afgesproken specificaties in het plan gerealiseerd worden. Je maakt een stedenbouwkundig plan, samen gemaakt, maar dat is dan wel vervolgens ook aan hem om binnen dat plan zich helemaal aan die contouren die we hebben afgesproken te houden en ook het aantal dat we hebben afgesproken in de categorieën die we hebben afgesproken. Dit zijn voornamelijk woningen dus de Gemeente kent een residueel systeem, maar het is een normatief residueel systeem dus dat wil zeggen als je echt residueel zou rekenen dan is de grondprijs eigenlijk datgene wat je overhoudt als je alles hebt gedaan. Wij zeggen ja, nee, je kunt de bouwkosten natuurlijk oppompen wat je wilt maar voor dat prijsniveau nemen we die grondprijs aan. Want ja, anders weten we hoe het gaat, dan wordt er zo duur gerekend dat er geen grondprijs overblijft.’ Net als in de vorige cases geldt hier dat er in de PPS geen sprake is van een juridische projectentiteit waarin risico’s en opbrengsten zowel publiek als privaat gedragen worden, maar van een PPS waarin publieke opbrengsten via de grondprijs afhankelijk zijn van de uiteindelijke private opbrengsten. Case 3 Conflict: escalatie en kern De Gemeente over hoe het conflict dreigde te escaleren: ‘De eerste fase was toen de Ontwikkelaar net binnen was en het meteen over de grondprijs ging. Die begon meteen een hele discussie over de onzinnigheid van de manier waarop die grondprijs werd berekend. Ik zei ‘we doen het normatief residueel’ en hij zei ‘dat is onzin, je moet echt residueel rekenen, je begrijpt helemaal niet hoe het werkt’ … ja, dat is geen verstandige opmerking dan. (-) Zijn punt was meer dat hele systeem van de gemeente. ‘Volgens de Ontwikkelaar lag de kern van het conflict in het volgende: ‘Je zit gewoon muurvast. Wij zeggen we wachten op de residuele grondwaarde, zij zeggen normatief residueel. Zij

128


zeggen er moet zoveel uitkomen, wij zeggen dat kan niet. Zij zeggen dat moet zus en wij zeggen dat moet anders.’ En volgens de Gemeente: ‘Nou, de kern van het conflict was dat wij de winstkansen voor de ontwikkelaar veel positiever inschatten dan zij en zij aan de andere kant natuurlijk onze kosten veel lager inschatten.’ Tot zover de casebeschrijving aan de hand van open vragen. Hieronder volgt de analyse van de antwoorden op de overige vragen. Case 3 Analyse van antwoorden op overige open vragen Vraag 1: Hoe was het samenwerkingsklimaat gemiddeld genomen en hoe is dat ontstaan? G

O

‘Het was overwegend coöperatief (-) Het zijn een paar dingen die je niet helemaal kon omschrijven, het gaat dan onder het kopje chemie tussen mensen heb je wel of heb je niet, dat speelde een rol. Ik moest een keer ergens wezen in Rotterdam en de Ontwikkelaar woonde in Rotterdam. Toen hij hoorde dat ik naar Rotterdam moest en wel vervoer terug had en niet heen ... nou dan rijden we met zń tweeën, en onderweg gaan we even wat eten. Daar gaat het gesprek dan over andere dingen ... niet meteen over je werk praten ... Zo gaat dat dan … dat was een heel belangrijk moment, dus je moet de partijen waarmee je veel werkt, als je die alleen in vergaderingen tegenkomt, dan gaat het niet goed. (-) Aan de andere kant … de Gemeente staat onder een vergrootglas, het moeten natuurlijk geen één tweetjes worden tussen de mensen die wel wat regelen met elkaar. Dat is de andere kant, maar wat ik mensen ook wel zie doen om uit angst om dat te laten gebeuren alles afhouden in het persoonlijke contact, dat komt ook wel eens voor. Ik ga niet met een ontwikkelaar eten, dat vind ik onzin. Het enige wat ik kan doen is, ik betaal wel mijn eigen rekening. Zo simpel is het’. ‘Goed, heel leuk..(-) Er zijn hele moeilijke momenten geweest als ik eerlijk ben, maar uiteindelijk blijkt dan toch de wil om het samen te doen ... dat geeft wel de doorslag Dat samenwerkingsklimaat werd toen gewoon beïnvloed door die wil van beide kanten om succesvol

Samengevat en geïnterpreteerd op interventies Klimaat was coöperatief door chemie tussen mensen en door

behoedzaam Persoonlijk contact.

Klimaat was coöperatief door wil tot samen werken en


te willen zijn en na dat moment is ook de samenwerking heel erg coöperatief gegaan. Er ontstond een heel positieve maat van wederzijds respect en begrip ook voor elkaars belangen en in de persoonlijke verhoudingen. (-) De vertegenwoordiger van de Gemeente had natuurlijk ook zijn politieke bazen en ik mijn andere bazen; dat gaf ook wel een beetje die saamhorigheid zo van: ik kom even koffie drinken, ik kom even bij je langs of we hebben een vergadering, ik kom even een half uurtje eerder, kan dat ... En dan ook zeggen ja maar als ik dit doe dan krijg ik daar zoveel gezeik ... dat ga ik niet doen, maar de vertegenwoordiger van de Gemeente zei ook, “ja, ik zit wel met die politiek en ik begrijp dat het allemaal niet sneller kan, maar wat kunnen we dan wel” ... Zeg maar je hebt het creëren van begrip bij de andere partijen voor de problemen waar jij mee zit en dus ook omgekeerd..’ Vraag 2: Hoe werd in het algemeen aan de haalbaarheid gewerkt? G

O

‘Aan de haalbaarheid werd gewerkt door de kostenkant aan de Gemeente inzichtelijk te maken en de andere partij daar inzicht in te geven en de gelegenheid te bieden in feite dat zelf goedkoper te doen.’ ‘We kregen gewoon heel veel onderhandelingen over die residuele grondwaarde natuurlijk. Ik ben toen weer gaan bladeren in de documenten en toen dacht ik ... aan alle kanten zit de Gemeente te overdrijven.’


‘Je kunt niet oprecht samen doen als de relatie tussen partijen op een persoonlijk vlak slecht is. Wat er makkelijk is later in de onderhandeling, is dat het zakelijke wordt verbonden met het persoonlijke. Dus de kunst is

129

begrip te creëren.

Samengevat en geïnterpreteerd op interventies De discussie over haalbaarheid concentreert zich op de kostenkant en de achtergronden daarvan Tijdens conflict betrof het werk aan haalbaarheid de residuele grondwaarde uitonderhandelen. Samengevat en geïnterpreteerd op interventies Een goede persoonlijke relatie is voorwaarde voor het samenwerken; het is het zakelijke met het persoonlijke

130

O


om dat zakelijke deel gewoon scherp en goed te doen zonder dat een vervelende manier van spreken de overhand krijgt. Dus je bouwt een relatie op om een gezamenlijk plan te maken. Dat bedoel ik dus eigenlijk met de sociale kant.. praktische dingen ... je moet gewoon gezamenlijk naar dingen gaan kijken, voorbereiden van projecten … , dat heb je allemaal al gedaan en dan moet je eigenlijk zorgen dat de onderhandelingen op het scherpst van de snede plaatsvinden. (-)’ ‘Door te praten, door begrip te hebben voor wat eigenlijk hun probleem is en wat kunnen wij nou doen … dus het creëren van common ground … het creëren van een gemeenschappelijk probleem. Dus we hebben wel heel bewust gezocht om samen een oplossing te vinden. Waar wij bewust op hebben gekoerst is dat wij in gesprekken probeerden de verhoudingen goed te houden, dat zit ook een beetje in denk ik in de karakters van de mensen. Eigenlijk waardeerden we mekaar heel erg in de rol die we hadden, dus we hadden ook wel begrip voor elkaar.’

verbinden c.q. het scherp onderhandelen op een vriendelijke manier en het gezamenlijk aan een plan werken. Opbouw van de relatie ontstaat door Samen te werken.

Er werd gewerkt aan de relatie door begrip te hebben voor andermans probleem, door een Gedeeld probleem te creëren en op te lossen. Daarnaast door het goed houden van de verhoudingen. Er was waardering van elkaars rol en dat was een voorwaarde voor wederzijds begrip


‘Als je zoń groot prijsverschil hebt … met een verschil van 10 miljoen op een bedrag van 27 respectievelijk 37 dat is tamelijk dramatisch ... wat je dan doet is eigenlijk nog een keer op een hele andere manier de verkenning in … je kijkt eigenlijk wat kunnen we verder nog verzinnen want die 37 miljoen die wij als grondprijs vroegen, waren ook onze grondkosten in dit geval. Dus mijn stelling was ... wij gaan als Gemeente hier niet op verliezen, zo simpel is het ... dit is wel het matje.. En dat is op zich wel redelijk. Dat vonden ze niet, dus er ging een discussie ontstaan over: ja, maar wij hebben ook


Confrontatie en Exploreren BAZO - Beste Alternatief Zonder Overeenkomst (Fisher et al, 2004: 123) stellen


O

131

eens zitten rekenen, we vinden het toch wel erg veel, 37 miljoen. De Gemeente geeft meestal geen inzicht in haar grondexploitatie. We hebben gezegd, als jullie het voor minder kunnen doen.. voor mij Alternatief bieden is dat bespreekbaar. Toen hebben ze dat nog eens een keer zelf helemaal nagelopen en uiteindelijk zeiden ze: “wij denken dat wij dat voor 27 miljoen kunnen doen en dan zijn we quitte (-)”.’ ‘Ik zei tegen mijn collega: “Als het aan mij ligt gaan we morgen vertellen dat we het overnemen, dan gaan wij het risico nemen. Wij hebben er goed naar gekeken en wij willen eigenlijk jullie wel helpen door het risico van de grondexploitatie over te Risico van andere nemen”.’ partij overnemen

6.3.4

Case 4

Project en PPS Case 4 betreft de herontwikkeling van een terrein in een grote stad tot een gebied waar gewoond, gewerkt en gerecreëerd kan worden. In 2005 besluit de gemeente om samenwerking te zoeken met een ontwikkelaar en een belegger. Het jaar daarna tekent de gemeente de Intentieovereenkomst tot samenwerking en de oprichting van een publiek-private onderneming met de twee private partijen. In de Intentieovereenkomst spreken de partijen af gezamenlijk de haalbaarheid van de transformatie van het gebied te onderzoeken (stedenbouwkundig, planologisch, juridisch en financieel). Vrij recent is het stedenbouwkundig Masterplan door de gemeenteraad vastgesteld. Het is daarmee de jongste van de hier behandelde tien cases waarbij de invloed van de kredietcrisis uit 2008/2009, mede door overname van de ontwikkelaar door een bank en de terugtrekking van de belegger, het duidelijkst merkbaar is Het gaat om een initiële investering van ca. 100 miljoen euro risicokapitaal dat in de PPS-onderneming wordt gebracht, waarbij de kosten en baten verdeeld worden volgens de formule 50% Gemeente en 25% voor ieder van de twee private partijen. Case 4 Conflict: escalatie en kern. De Gemeente: ‘Kijk, er is natuurlijk voortdurend een soort dreiging dat we zeggen: ‘Ontwikkelaar, hoepel maar op. Wat moeten we eigenlijk nog met jullie?’. Dus we hebben als gemeente eigenlijk vooral gezegd van ‘Kom nu maar eens gewoon met een fatsoenlijk voorstel’, dus: ‘De bal ligt bij jullie’. Wij waren

132


helemaal uitonderhandeld. ‘Jullie willen wat anders’.’ En over de kern van het conflict: ‘Onvoldoende financiële dekking van de ontwikkeling van het geheel.’ De Ontwikkelaar zei over de kern van het conflict: ‘Mensen gingen zich gewoon verharden in hun standpunten. Daar kan ik heel kort over zijn.’ Tot zover de casebeschrijving aan de hand van open vragen. Hieronder volgt de analyse van de antwoorden op de overige vragen. Case 4 Analyse van antwoorden op overige open vragen Vraag 1: Hoe was het samenwerkingsklimaat gemiddeld Samengevat en genomen en hoe is dat ontstaan? geïnterpreteerd op interventies G ‘Nou, eigenlijk heel goed. (-) Dat is ontstaan doordat Klimaat was we er zin in hadden, dat we het zagen zitten, die coöperatief door opgave, we vonden het hartstikke leuk om aan te een gedeeld werken, dus het was een uitdaging. Het klikte ook wel enthousiasme tussen alle partijen, tussen de mensen van die partijen, en een persoonlijke dus we hadden in tijden dat het echt goed ging, klik toch wel een ploeg leuke mensen aan boord, ook van de belegger en van de Ontwikkelaar. Er was ook een duidelijke wens dat er iets moest gebeuren. Dat was het klimaat allemaal.’ O ‘Ik vond dat het heel erg gemeentelijk gedomineerd Klimaat was werd. De gemeente had voor zichzelf een soort twijfelachtig door routekaart uitgezet, aangestuurd door de directeur dominantie van de van de gebiedsontwikkeling. Wij vonden eigenlijk tegenpartij (de dat wij steeds achter de feiten aan liepen en eigenlijk Gemeente) over die dingen die wij belangrijk vonden, niet direct aansluiting kregen. Ik wilde gaan tekenen en niet nogmaals rekenen. Ik zeg: “Joh, laten we nou eens gewoon een brainstormsessie doen: wat voor mooie dingen gaan we maken? Laten we eens een keer en het gebrek aan gaan kijken. Wat voor referentiebeeld heb jij er nou bij die niet-abstracte ambities?”.’ planvorming Vraag 2: Hoe werd in het algemeen aan de haalbaarheid gewerkt? G

‘(-) We hebben aan de kant van de gemeente vijftig miljoen apart gezet. Dat hebben we eigenlijk omgeturnd van een soort risicokapitaal in een

Samengevat en geïnterpreteerd op interventies Het werk aan de haalbaarheid betrof een


O

daadwerkelijke bijdrage in het tekort. Dus als het ware geaccepteerd dat we vijftig miljoen kwijt zijn, vooralsnog. Dat is dus nogal wat allemaal, vind ik. Ja, ik zou bijna zeggen alles is uit de kast gehaald.’ ‘Waar men mee bezig was, was met allerlei optimaliseringmogelijkheden, van “dit wel of niet verwerven, dit een beetje anders, het grid iets, het park ietsje opschuiven”. Dat is ook één van mijn grote kritiekpunten geweest, omdat ik op een gegeven moment gezegd heb: “Ik geloof daar niet meer in”. Ik weet dat je op een gegeven moment een kader moet hebben, een soort rekentechnisch kader, met wat normatieve aannamen. Alleen het tekort was hier zo gigantisch, dat rekenen geen zin heeft. Je moest gewoon op een gegeven moment zeggen: “We moeten zeker weten dat die subsidies er komen voor de rest, of we moeten er hanteerbaardere opgaven maken”, waardoor je inderdaad kan rekenen en tekenen.’

Opbrengstafhankelijke investering omzetten naar een gegarandeerde investering.

Geloof in het plan

is een voorwaarde voor de zin van rekenen, binnen bepaalde grenzen.


O

‘De overleggremia bleven gewoon in de lucht. Bestuurlijk overleg werd opgevoerd met de wethouder … Geen excursies of zo. In zo’n periode heb je eerder de neiging om weliswaar heel beheerst en beschaafd en dergelijke, maar toch behoorlijk zakelijk met elkaar om te gaan. Dan ga je geen feest vieren met elkaar. (-) En ook aan de Ontwikkelaarskant niet hoor. We kennen mekaar overigens goed genoeg om te weten dat we daar helemaal niet zo’n behoefte aan hebben’. ‘Niet bewust, nee. We moesten het gewoon hebben van de goede contacten die er wel waren’.

Vraag 4: Welke acties werden tijdens het conflict ondernomen om het eindresultaat te bereiken?

133


Werk aan de relatie was niet echt nodig, want ongepast en men kenden elkaar goed genoeg. Niet nodig, omdat men elkaar goed kende. Samengevat en geïnterpreteerd op interventies

134

G

O


‘Naar aanleiding van een brief waar we in hadden aangegeven: “Voorwaarde is haalbare businesscase, sluitende businesscase, maar dan moet er aan die en die zaken voldaan worden”… Daarvan vond de belegger dat daar een te lauwe reactie van de gemeente op kwam. De gemeente heeft aan ons bedenktijd gevraagd en wij hebben toen aangegeven dat wij bereid waren om ermee verder te gaan en wij hebben toen ook een voorstel gedaan waarin ik heb aangegeven dat hoe je het wendt of keert, dit soort grootschalige opgaven met zulke onzekerheden überhaupt door private partijen niet te managen zijn. Wij hebben toen gezegd “Wij moeten naar een ander soort van samenwerking. Wij moeten kiezen voor misschien een meer alliantiemodel’, dus een samenwerkingsmodel zonder rechtstreekse risico’s voor private partijen in financiële zin,” en dan bedoel ik met name in grondexploitatiezin, “en naar deelconcessies of deelplanniveau waar je dan in allerlei vormen en standen weer over risico’s kan spreken onder bepaalde condities.” Op dat moment heeft de gemeente gezegd “Even time-out, want eigenlijk willen wij dit geobjectiveerd laten vaststellen”. Toen heeft men aan een extern deskundige gevraagd om onafhankelijk bij stakeholders en directbetrokkenen eens te kijken van, wat nou precies de problemen zijn rond dat hele gebied en wat nou het meest geëigende samenwerkingsmodel zou kunnen zijn om met het gebied verder te gaan. (-) Maar om een heel lang verhaal kort te maken, hij onderschrijft onze visie, want hij zegt bij een bepaald punt “Maak afspraken over een deelgebiedontwikkeling door de Ontwikkelaar, koppel dit aan een nieuwe gebiedsonderneming.” (-) Kortom, om het maar even in mijn eigen termen te zeggen: alliantiemodel voor het geheel en deelconcessies voor de deelplannen.’ ‘Ik denk dat dat toch gewoon vooral een soort vertrouwensrelatie is. Het is ook, het klinkt misschien altijd een beetje raar hoor, maar het heeft toch wel veel te maken met het feit dat met name tussen de Ontwikkelaar en ondergetekende, maar ook wel met andere mensen in de gemeente, toch wel een, wel vertrouwen is gebleven. Het is misschien een vreselijk

Confrontatie

Time out Alternatief bieden

Risico verplaatsen Risico verspreiden

Derde inschakelen en Achterban oplossing laten formuleren

vertrouwen laten bestaan en


woord, maar we hebben helemaal geen ruzie of zo en het gaat allemaal puur over zakelijke afwegingen en ik zit daar heel neutraal in. Sommige mensen in dit gebouw die beginnen wel eens een beetje zo te schoppen tegen, tegen marktpartijen, “Ze halen alleen maar de krenten uit de pap, en dit en dat, en zus en zo”, maar goed, op een wat hoger abstractieniveau haal je die emotie er over het algemeen wel uit’. 6.3.5

135

neutraliseren emoties

Case 5

Project en PPS Deze case betreft een gebiedsontwikkeling nabij een grote stad. Naar aanleiding van de toename van de woningnood in de Randstad, begin jaren ’90, wijzen het Ministerie van VROM in de zogenaamde Vierde Nota Ruimtelijke Ordening Extra (VINEX)-locaties aan die voor uitbreiding van de Randsteden in aanmerking komen. Dit heeft in deze case tot gevolg dat meer dan 200 ‘ontwikkelaars’ land hebben gekocht van boeren ter plaatse. Deze ontwikkelaars laten zich vervolgens uitkopen. Uiteindelijk blijven er vier partijen over. Hierna wordt een tijdelijk Ontwikkelingsbedrijf in een BV/CV-constructie ingericht, waar in de BV aan de ene kant de vier ontwikkelaars voor 49% een aandeel hebben en aan de andere kant de Gemeente voor 49% en, tot een paar jaar geleden, een bank; 2% aandeel zit in de CV. Begin jaren tweeduizend gaat het gebied vanwege de landelijke gemeentelijke herindeling over van een relatief kleine gemeente naar één van de grote Randstedelijke gemeenten. Het Ontwikkelingsbedrijf maakt stedenbouwkundige plannen voor het gebied, draagt zorg voor de ophoging en riolering, verkoopt de bouwrijpe grond, begeleidt de bouwplannen en legt de verharding en het groen aan. De ontwikkelaars, woningcorporaties en de gemeente realiseren de woningen, de kantoren en de voorzieningen. Na de aanleg wordt het openbaar gebied overgedragen aan de gemeente. Het gaat om duizenden woningen en tienduizenden m2 kantoorruimte met een totaal investeringsvolume van ca. 600 miljoen euro. Case 5 Conflict: escalatie en kern De Publieke partij over hoe het conflict dreigde te escaleren: ‘Het ging natuurlijk allemaal goed en het was allemaal met meer dan marktconforme rendementen. Dus het was allemaal niet zo heel nodig om daar heel extreem op te gaan toezien. Op een gegeven moment was het 2001of 2002, was die noodzaak er wel meer. Het was gewoon wel spannend, zeker aan de publieke

136


kant. (-) Die spanning liep in de gemeente nogal hoog op. Want er was sprake van failliete boedel, zo werd het toch een beetje gezien. Op een gegeven moment moest er geld in de grondexploitatie, en de vraag daarbij was: is het nou lenen en krijgen we het terug en krijgen we wel voorzieningen daarvoor? Dat liep natuurlijk wel hoog op. (-) Dus die spanning zat aan de gemeentekant en op een gegeven moment is dat wel via een goede rapportage van de directie van het ontwikkelingsbedrijf bij hun commissarissen terechtgekomen en was er vrij snel overeenstemming over: ‘Hier moeten we wat aan gaan doen. Zo moeten we niet verder’.’ En de Publieke partij noemde als kern van het conflict ….’ dat er geen contractuele afspraken gemaakt waren voor slechte tijden.’ De Ontwikkelaar: ‘Het dreigde te escaleren door financiële discontinuïteit; ten gevolge van de economische crisis indertijd was de kas gewoon leeg’ en: ‘De kern van het conflict was dat de private partijen in het begin te succesvol onderhandeld hadden. Als je als partij onderhandelt dat je alle rechten hebt en alle zeggenschap en geen plichten hebt, dan loopt het uit in een enorme onbalans in verhoudingen. Kijk, het was toen nog niet de grote Gemeente, het was een kleine gemeente die zo’n monsteropgave moest doen en die dan niet de ambtelijke resources had om een fatsoenlijk contract te maken. Bestuurders die veel te dicht op de mensen zaten en bewoners die zich veel meer door emotie lieten leiden dan ratio … en dus hebben we ze in de eerste onderhandelingen alle hoeken van de kamer laten zien, fantastisch contract gemaakt en toen zijn we uiteindelijk tot de conclusie gekomen dat het contract zo goed was dat we het niet konden winnen.’ Tot zover de casebeschrijving aan de hand van open vragen. Hieronder volgt de analyse van de antwoorden op de overige vragen. Case 5 Analyse van antwoorden op overige open vragen Vraag 1: Hoe was het samenwerkingsklimaat gemiddeld genomen en hoe is dat ontstaan?


G

Klimaat was coöperatief door elkaar reeds kennen, elkaars achtergronden begrijpen

‘Is goed (-). Nou, mensen kennen mekaar of van vroeger of van andere trajecten. En ook wel natuurlijk, mensen moeten ook verstand van elkaars wereld hebben. Als je dat niet hebt, dan gaat het heel snel fout. Kijk, een bestuurder bij private partijen, die moet een beetje dat hele publieke domein snappen. En aan de andere kant moet een topambtenaar snappen wat de vastgoedexploitatie van een rendement is, hoe een opstalexploitatie in elkaar zit. Ja,


O

wat daar redelijk en billijk in is. Nou, dat moet je wel een beetje begrijpen. En dat is natuurlijk wel het probleem, dat is niet altijd het geval.’ ‘Aanvankelijk was het een defect model, die eerste gemeente voelde zich terecht overvallen door de macht en de kennis van de gemobiliseerde adviseurs aan private zijde. Er is uiteindelijk een zeer harmonieuze samenwerking uit ontstaan. Die is zeg maar verdiept langs de lijn van de inhoud toen we een nieuwe gemeente kregen als aandeelhouder. Nadat we ons existentiële conflict opgelost hadden, is er geen onvertogen woord meer gevallen (-) Het laatste klimaat is ontstaan doordat je, als je samen zo’n probleem oplost, dan de binding die je met mensen hebt, die verdiept.’


O

Vraag is als zodanig niet gesteld, want ten tijde van het interview is besloten dat het antwoord al gegeven was in het antwoord op vraag 4 die tijdens het interview eerder was gesteld. Uit het antwoord op vraag 4 zijn hier alleen die interventies geselecteerd die onder haalbaarheid geschaard kunnen worden ‘Wij bestuurden het ontwikkelingsbedrijf als een normaal bedrijf met jaarplannen en van alles en kostenontwikkeling. Het ontwikkelingsbedrijf was toch vooral een gebiedsontwikkelingsbedrijf. Dat ging toch vooral over de inhoud. Met als voorwaarde en als referentiepunt voor de publieke en het merendeel van de private partijen een sluitende context waar ze als één partij tot inschikking kwamen rond de exploitatie met een redelijk rendement op het eindvermogen.’

Vraag 3: In hoeverre werd er daarbij bewust gewerkt aan de relatie? G ‘Ja. Ik denk dat op een gegeven moment de eerste twee bijeenkomsten in hotels die we hadden, dat was

137

en competent zijn. In het begin was het klimaat minder door onbalans in macht en competentie, maar later coöperatief

door het conflict zelf. Samengevat en geïnterpreteerd op interventies Aan de haalbaarheid werd gewerkt door Probleem delen en Risico bij marktpartij leggen

Aan de haalbaarheid werd gewerkt door normaal bedrijfsmatig sturen op inhoud, met als voorwaarde redelijk rendement

Samengevat en geïnterpreteerd op interventies Er werd gewerkt aan de relatie door eerst niet de inhoud voorop te stellen, maar het

138

O


helemaal geen inhoud, het was puur gewoon sfeer proeven’. ‘ Ja. Het succes van de case en het behouden ervan, komt alleen maar door de relaties. Je hebt mensen die iets willen en elkaar iets gunnen. En die met elkaar tot probleem oplossingen komen. Dat komt doordat die mensen elkaar vertrouwen en respecteren. ‘

samenwerkingsklimaat. De relatie is een kritieke succesfactor; het gaat om willen, gunnen en Met elkaar oplossen, veroorzaakt door vertrouwen en respect.


‘Wat er op een gegeven moment gebeurd is, is dat toen de grote Gemeente zitting ging nemen in die Raad van Commissarissen [van het Ontwikkelbedrijf] ze zich afvroegen: “Wat gebeurt daar allemaal, wat is daar allemaal aan de hand?”. Want je hebt natuurlijk geen informatie na zo’n herindeling, dat is ontzettend lastig. Toen zijn in feite op een gegeven moment de commissarissen, dus op het niveau van topambtenaren en Raad van Bestuur van de private partijen met een paar benen-op-de-tafel-sessies, ingegaan op de vraag: “Jongens, wat moet de gemeente met deze toch weinig riante situatie?”. … een lege kas, een negatieve grondexploitatie, veel spanning bij de gemeente vanwege voorzieningen, geld erbij, geen voorzieningen, wel geld erbij. En je krijgt de goudkust erbij en dan moet geld in een bodemloze put worden gestort, dat krijg je dan misschien nog niet terug en je hebt nog geen voorzieningen ook. Dat kan je natuurlijk bestuurlijk niet uitleggen. Nou, dat debat hebben we gedeeld met die mensen en die begrepen dat. (-) Nou, het eerste wat we gedaan hebben, is die bank uitgekocht voor een evenwichtigere zeggenschap. We hebben een pakket aan maatregelen verzonnen, zodat zowel de gemeente als de marktpartijen toch met een verhaal konden komen (-): de gemeente leent het geld, die bank eruit en de marktpartij geeft in feite gewoon een afnamegarantie zonder


Persoonlijk overleg

Probleem delen Machtsevenwicht herstellen Risico bij marktpartij leggen


O

voorverkoop en we geven geen quotasysteem, maar geven een vaste vierkante meter prijs. En zo hebben we de maatregelen zodanig georganiseerd dat er vertrouwen zat tussen mensen. Want, dat is wel een hele belangrijke, een van de topambtenaren had wel een bondje met een vertegenwoordiger van een van de private partijen, die kenden elkaar al vanuit een andere VINEXlocatie in de Gemeente en de andere vertegenwoordiger kende hij al van eerdere trajecten. Er zat ook wel een soort bondje tussen de mensen en ook vertrouwen’. ‘Een balance of power. Meer zeggenschap bij de publieke partij. (-) De contracten opnieuw onderhandeld en er was één partij, die zat zowel aan de publieke kant van het consortium als de private kant van het consortium, dat was die bank die ook in de publieke kant van de BV zat: die had een dubbele pet. Dat was de enige partij die een enkelvoudig belang had, de meeste partijen hadden meervoudige belangen. De gemeente had het ontwikkelingsbedrijf waar men economisch resultaat wilde behalen, maar daarnaast volkshuisvesting en het realiseren van de wijk; de ontwikkelaars hadden het belang van het resultaat van het ontwikkelingsbedrijf maar daarnaast de ontwikkelingsproductie als ontwikkelaar, als bouwer en als de infrastructuurmaker. Die bank was eigenlijk de enige partij binnen dat ontwikkelingsbedrijf die maar één belang had. En dat was het rendement van het ontwikkelingsbedrijf. De gemeente was blij en tevreden als het resultaat in het opleverjaar nul zou zijn en de private bedrijven waren ook blij als de resultaten van het ontwikkelingsbedrijf nul zouden zijn want hun verdienmomenten zaten op andere plaatsen. Dit was de enige partij die het rendement van het ontwikkelingsbedrijf wilde optimaliseren en vond daar andere partijen tegenover zich. Dat leverde een hoop spanningen op. Plus ook een claim op wat genoemd werd het redelijk rendement op eigen vermogen en dat kwam doordat je het ontwikkelingsbedrijf puur

139

Vertrouwen herstellen door nemen van inhoudelijke maatregelen en gebruik maken van bestaande banden.

Machtsevenwicht herstellen

door partij die uitsluitend uit eigenbelang handelt te

140


als economische activiteit bekijkt. Die claim om steeds de besluitvorming en het handelen in dienst te stellen van het gewenste rendement op het eigen vermogen, dat werkt verlammend voor zowel het handelen van de publieke partijen als de private partijen en om gezamenlijk stappen te zetten. Dus naast heronderhandelen over de contractvoorwaarden, de verplichtingen aan de publieke en private kant hebben we ook die ene partij uit het proces gehaald.’ 6.3.6

Verwijderen.

Case 6

Project en PPS Case 6 betreft een stedelijke herontwikkeling. Op een terrein komt een flink stuk grond beschikbaar voor herontwikkeling. Deze grond is in bezit van een bedrijf dat door de verkoop van dat stuk grond bouwactiviteiten elders op het terrein wil financieren. De gemeente heeft belangstelling, enerzijds omdat de gemeente er erg aan hecht dat het bedrijf voor de stad behouden blijft en anderzijds omdat daarmee grond ter beschikking komt om het wat achtergebleven deel van de stad meer bij de rest van de stad te betrekken. Het bedrijf kiest uit een aantal gegadigden een projectontwikkelaar om hen te adviseren bij de onderhandelingen met de gemeente. Op initiatief van de ontwikkelaar wordt vervolgens samen met de gemeente een stedenbouwkundig plan ontwikkeld dat als basis dient voor het bepalen van de grondprijs. Deze prijs wordt residueel bepaald. Het gaat in totaal om een ontwikkeling van duizenden woningen, stedelijke en culturele voorzieningen, kantoren, commerciële ruimtes, bedrijvenpanden, restaurants en cafés. Case 6 Conflict: escalatie en kern Nadat de gemeente met de eerste plannen was gekomen, werd volgens de Ontwikkelaar aan de haalbaarheid als volgt gewerkt: ‘Wij hebben toen gezegd: je zou daar toch een wat andere signatuur plannen moeten bouwen om het niet als dat deel van de stad, maar als verlengstuk van de binnenstad te kunnen beschouwen. Dan kan je die prijzen van de binnenstad daar neerleggen, in plaats van de prijzen van het deel van de stad, want daar zat een factor drie tussen. Dus als je 80 procent van de binnenstad prijzen zou nemen dan zat je alsnog met een factor twee of drie van de prijzen van het bestaande deel van de stad. Dan moest je niet met hele lange gesloten bouwblokken komen, maar met een verfrissend nieuw stedenbouwkundig plan. (-) Op die manier kon je dus rekenen en tekenen en weer met elkaar praten en zeggen: als je het op die manier indeelt kom je tot een hogere opbrengst. En dan ging je dus terugrekenen van de opbrengsten van de woningen naar de bouwkosten, naar


141

de parkeerkosten en naar dan wat overblijft aan grondkosten. Dan had je dus de grondopbrengst en daar moest je dan weer aftrekken, de dingen die je moest doen om de zaken opnieuw te ontsluiten. En dan kon je zeggen van nou ja wat blijft er dan over voor de gemeente om het aan te kopen. Deze residuele grondwaardemethodiek begon dus helemaal aan de top van de berg, bij de opbrengsten van de woningen.’ De Publieke partij over hoe het conflict dreigde te escaleren en over de kern van het conflict: ‘Als je twee verschillende prijzen hebt, dan is het wel helder. Dat moet je oplossen.’ De Private partij over hoe het conflict dreigde te escaleren: ‘Dat is nooit echt geëscaleerd, er is altijd gewoon continu de dialoog gehouden. En beiden zoeken naar oplossingen’ en over de kern van het conflict: ‘De kern van de kwestie was: wij hadden een bod gedaan en opgeschreven en zij hadden dat anders geïnterpreteerd.’ Tot zover de casebeschrijving aan de hand van open vragen. Hieronder volgt de analyse van de antwoorden op de overige vragen. Case 6 Analyse van antwoorden op overige open vragen Vraag 1: Hoe was het samenwerkingsklimaat gemiddeld genomen en hoe is dat ontstaan? G

O

Samengevat en geïnterpreteerd op interventies ‘Het samenwerkingsklimaat, dat was coöperatief Klimaat was coöperatief tussen partijen.’ en over het ontstaan daarvan: door het reeds bekend ‘Deze Ontwikkelaar is natuurlijk een in deze zijn van partijen, door stad al veel langer ontwikkelend bedrijf. Ze wilden geen begrip hebben voor het grondposities hebben (-) Ze zijn vanuit kunde en standpunt van de kennis van het ontwikkelen binnengekomen en gemeente en door niet door een bouwclaim te hebben of dat competentie. soort dingen. (-)’. ‘Het is altijd goed gebleven’ en over het ontstaan Klimaat was coöperatief daarvan: ‘Omdat wij op een gegeven moment door het via dachten, we moeten onszelf verbreden, want groepswerking als het alleen ons bedrijf tegen de gemeente is, neutraliseren van al te dan botst dat en dat worden de ego’s, koppen persoonlijke rollen, dat gaat niet goed. betrokkenheid en (-) Verder mijn achtergrond, ik was ex-oud collega begrijpen van van de vertegenwoordiger van de Gemeente, ik achtergrond ‘tegenpartij’ wist op wat voor gebied hij werkt. Want daar was ik tien jaar actief geweest in een andere

142


grote stad, dus ik weet hoe zijn organisatie in elkaar zit.’ Vraag 2: Hoe werd in het algemeen aan de haalbaarheid gewerkt? G

O

Vraag is als zodanig niet gesteld, zie het antwoord op vraag 4, die in het interview eerder was gesteld. Uit het antwoord op vraag 4 is hier die interventie geselecteerd omdat die onder haalbaarheid geschaard kan worden ‘Wij hebben toen gezegd: je zou daar toch een wat andere signatuur plannen moeten bouwen om het niet als dat deel van de stad, maar als verlengstuk van de binnenstad te kunnen beschouwen. Dan kan je die prijzen van de binnenstad daar neerleggen, in plaats van de prijzen van een deel van de stad, want daar zat een factor drie tussen. (-) En dan ging je dus terugrekenen van de opbrengsten van de woningen naar de bouwkosten, naar de parkeerkosten en naar dan wat blijft erover aan grondkosten. Dan had je dus de grondopbrengst en daar moest je dan weer aftrekken, de dingen die je moest doen om de zaken opnieuw te ontsluiten. En dan kon je zeggen van nou ja wat blijft er dan over voor de gemeente om het aan te kopen. Deze residuele grondwaarde methodiek begon dus helemaal aan de top van de berg, bij de opbrengsten van de woningen.’

Samengevat en geïnterpreteerd op interventies Aan de haalbaarheid werd gewerkt door Exploratie van de opbrengsten gekoppeld aan planoptimalisatie

Aan de haalbaarheid werd gewerkt door opbrengsten als starten eindpunt in het werk te nemen.


‘We hadden gewoon goede contacten. In mijn functie moet je wel goede contacten met je ontwikkelaars hebben. Als je dat niet hebt, dan wordt het niks. Je moet elkaar vertrouwen. Als dat vertrouwen er niet is, dan kan je het vergeten. (-) Ik ga uit van vertrouwen en niet van wantrouwen. En als ik merk dat mensen mij besodemieteren, dan hoeven ze ook niet meer langs te komen.

Samengevat en geïnterpreteerd op interventies Werk aan de relatie door goede contacten. Goed contact is nodig voor vertrouwen dat een


Dan is het over.’ O

‘We hadden zaterdagmiddag overleg: dat was de wethouder, de vertegenwoordiger van de Gemeente en ikzelf, en we zaten dan bij een in de stad bekend etablissement. Samen onder het genot van een kopje koffie en later een glaasje werd er naar oplossingen gestreefd.’


O

‘Veel gesprekken houden over hoe je het gat dicht tussen een prijsverschil van X en van Y. Kijk, je had eerst een tekort en daarna zijn de wethouder en ik, en de Ontwikkelaar aan de andere kant regelmatig bij elkaar geweest in een in de stad bekend etablissement. Om te kijken hoe je dat tekort kon verkleinen. (-) Het zat hem dus echt in de opbrengstverhoging, niet zozeer dat je zegt van “Nou, wij, we kunnen iets aan de kostenkant doen.” (-) Er is voortdurend met elkaar naar het plan gekeken, om het plan te optimaliseren.’ ‘Het gaat dan over een financieel gat. En een financieel gat, daar kan je op meerdere ... geld heeft meerdere dimensies. Dat gaat over de prijs per woning, de grondkosten, nou daar kan je nog wat aan doen. Het gaat over het aantal woningen, over de prijs van woningen, dus als je de prijs wat oprekt, bereik je meer dan dat je het aantal woningen oprekt en met geld in de tijd gaat schuiven … Dus dat zijn de drie factoren: volume, prijs per eenheid en de tijdsfactor. Dat zijn de drie factoren; als je daar nou intelligent mee begint te schuiven dan kan je proberen toch dit gat te dichten.’

6.3.7

143

voorwaarde is voor samenwerking. Er werd gewerkt aan de relatie door Persoonlijk contact


Exploratie van de opbrengsten gekoppeld aan planoptimalisatie

Optimaliseren opbrengsten d.m.v. planwijzigingen en manipuleren cash flow

Case 7

Project en PPS Case 7 betreft een VINEX-project nabij een middelgrote gemeente. Nadat het Rijk en een stadsregio medio jaren negentig afspraken hebben gemaakt over een contingent van duizenden woningen en de locatie daarvan, worden landelijk

144


gerenommeerde marktpartijen door het Rijk gestimuleerd om ter plaatse een rol te gaan spelen. Daarnaast kopen bij het bekend worden van de locatie twee lokale spelers grond van boeren. Beide lokale spelers richten een aparte ontwikkelingscombinatie op, die samen volgens dezelfde BV/CV-constructie als in Case 5 een belang hebben van 50% in een Gemeenschappelijke Exploitatie Maatschappij (GEM); de andere 50% heeft de Gemeente. De totale omzet van het gebied wordt geschat op ruim 1 miljard euro. Begin 2000 wordt begonnen met de bouw van de eerste paar honderd woningen. In datzelfde jaar wordt door de rechtbank beslist dat op grond van het belang van een aangrenzend bedrijf, onterecht een bouwvergunning is verleend voor deze deels verkochte woningen. Case 7 Conflict: escalatie en kern De Private partij over hoe het conflict dreigde te escaleren: ‘Het dreigde zodanig dat het zou kunnen gebeuren, als we het niet hadden kunnen oplossen, dat de marktpartijen lijnrecht tegenover de gemeente stonden en de schuldvraag in het algemeen zou worden gesteld en gezegd ‘Gemeente, het is jouw fout. Door jouw disfunctioneren, slecht presteren, slechte rapporten leveren, slechte onderbouwingen bij de vergunningen, wordt de vergunning geschorst, alle schade komt op jouw bordje’. Dat dreigde te gebeuren, en daar was de gemeente zich ook goed van bewust.’ en over de kern van het conflict: ‘Toch het feit dat de gemeente het heeft kunnen laten gebeuren dat zijn bouwvergunning het niet houdt. Dat is de kern van het verhaal.’ De vertegenwoordiger van de Publieke partij, vanaf 2003 betrokken, over hoe het conflict na het incident dreigde te escaleren: ‘Door het niet op te lossen, te lang niet op te lossen.’ en over de kern van het conflict: ‘De kern was schadecompensatie. Er waren hele harde afspraken gemaakt over die schade, gewoon in euro’tjes, jij hebt dit gedaan, dat moet betaald worden. Dus de gemeente had een schaderegeling getroffen, maar daar zaten ook open enden in, die zaten gewoon in de compensatiebegrippen’. Tot zover de casebeschrijving aan de hand van open vragen. Hieronder volgt de analyse van de antwoorden op de overige vragen. Case 7 Analyse van antwoorden op overige open vragen Vraag 1: Hoe was het samenwerkingsklimaat gemiddeld genomen en hoe is dat ontstaan? G

‘Zwaar matig. De directie deed er ook niks aan, het kwam ook niet bij de gemeente, ze zaten echt zelf ondernemertje te spelen (-) D’r is natuurlijk van

Samengevat en geïnterpreteerd op interventies Klimaat was twijfelachtig


O

alles gebeurd, maar ook vaak op semi-objectieve manier. De gemeente had een grote doorstart motor gemaakt voor het plan. Zo’n boek. Ik las die doorstart motor, ik had een paar bladzijden gelezen en ik denk als dit de bedoeling is, dan doe ik het niet. Men had bedacht dat men alleen nog maar een publiek rechterlijke rol wilde als gemeente. Ik vroeg de wethouder, volgens mij zijn jullie gestoord, want je bent 50 procent aandeelhouder in het plan en om die reden kan dit niet. Oh, zei hij, dan doen we het toch zo als jij wil.’ ‘In het algemeen wel goed. Natuurlijk zijn er ups en downs, dat heb je altijd, dat is ook helemaal niet zo erg. Ook daar zijn diverse vertegenwoordigers geweest waarvan je met de ene wat prettiger samenwerkt dan met de ander. Dat zit hem dan in de persoon. En als het dan echt te gek werd, dan gingen we erover praten. Dan zeiden we “Jongens, dit gaat niet goed”. Ik bedoel, die mogelijkheden waren er wel. De lijnen waren in dat opzicht naar het bestuur ook wel kort.’ Over het ontstaan van dat samenwerkingsklimaat: ‘Ik werk al 25 jaar in deze streek, dus je kent iedereen. Alle ambtenaren die erbij betrokken zijn van enig belang die ken je gewoon. Die relatie wil je per definitie goed houden en niet ten koste van alles, maar het moet wel werkbaar blijven. Natuurlijk mag je discussies hebben en van mening verschillen. En dat geldt ook voor een aantal andere mensen die erin zaten, die hier al een tijdje werken. Dus niemand was erop uit om dingen te laten escaleren.’


‘Dus ik heb gezegd, we maken een afspraak binnen het plangebied, we compenseren binnen het plangebied, dat schrijf ik gewoon op. Of dat gaat, dat weten we helemaal niet, dus we kunnen pas constateren aan het eind dat het niet gelukt is. Toen zijn wij nog heel ver gekomen in het plangebied om het te

145

door terughoudendheid van sleutelfiguren.

Klimaat was coöperatief

door het bespreekbaar zijn van issues, door elkaar te kennen en door de relatie goed te houden.

Samengevat en geïnterpreteerd op interventies Aan de haalbaarheid werd gewerkt door compensatie

146

O


compenseren, want d’r zat bijvoorbeeld een kantoorgebied in gedachten, maar niemand wilde die kantoren met een inzakkende markt nog maken, dus die hebben we omgezet naar woningbouw en daarmee had je compensatie woningbouw.’ ‘We hebben op enig moment als uitgangspunt gekozen dat we de woningen die nu vervallen werden, op een andere plaats zouden vervangen. We hebben bezuinigingen doorgevoerd in de plannen, we hebben de grondkosten verhoogd. Nou ja, planologisch gezorgd dat een aantal dingen kunnen. Eigenlijk is het een soort heronderhandeling geweest van het GEM-contract. (-) Het heeft heel lang geduurd. (-) En dan komen er nieuwe mensen en er komen weer nieuwe gesprekken, en dan verdwijnen er weer mensen en dan komen er weer anderen en die hebben weer andere inzichten en dan begin je weer opnieuw’

van tekorten door Omzetting naar andere functies Aan de haalbaarheid werd gewerkt door de Aantallen woningen te behouden, te bezuinigingen en door het verhogen van de grondkosten.

Inzichten bij heronderhandelingen contract zijn afhankelijk van mensen


O

‘Ja, eigenlijk heel goed. We hebben bedacht om één keer per jaar op excursie te gaan naar een vergelijkbare locatie, ook in een conflictsituatie, wethouder mee. (-) één jaar hebben we dat zeer veel gedaan. Om het rustiger te maken, makkelijker met elkaar in gesprek.’ ‘Met name in de planontwikkeling ontstonden daardoor nog wel eens wat rimpels, waarbij marktpartijen andere dingen wilden dan de gemeente. (-) Ja, dat werkt natuurlijk niet. Dan moet je op een andere manier even dingen gaan doen. Dus dat is toen, toen veel meer ingevuld. Ik bedoel, het is nooit geëscaleerd of zo hoor, maar het ging niet makkelijk. Nee, er is toen echt gezegd “Dat moet anders, daar moet iemand die het kan”. Hij heeft er ook gewoon voor gezorgd dat er af en toe wat mensen gewisseld zijn, of dat we even van tevoren dingen bespraken, in plaats van achteraf. Daar is toen heel bewust aan

Samengevat en geïnterpreteerd op interventies Er werd gewerkt aan de relatie door Persoonlijk contact.

Werken aan de relatie om niet werkende meningsverschillen te voorkomen. Er werd gewerkt aan de relatie door Vervanging van mensen en Persoonlijk


gewerkt. Voor hem is er ook gekozen, omdat dat gewoon broodnodig was.(-)’

vooroverleg.


O

‘Al heel snel is gezorgd dat de gemeente het serieus nam, er eigenlijk altijd zijn als de aandeelhouders vergadering [van de GEM] werd voorbereid bij die gemeente. Dan eigenlijk ook zorgen dat die projectleider positie krijgt. Vervolgens ook heel duidelijk laten merken, naar de marktpartijen en naar de gemeente, dat ik niet de gemeente ben maar een aandeelhoudersvertegenwoordiger waarbij ik het belang van de onderneming zoek en dus ook wel laten blijken dat ik een andere mening had dan de gemeente. Proberen er uit te krijgen hoe dat belang vertaald kon worden naar een oplossing, dus zoeken naar waar zit het dan precies, en wat kan ik er aan doen. Ja, en dan moet je ook een beetje het geluk hebben dat zo’n oplossing van het inleveren van een kantoor kon. Dus alles wat je kan doen om rust te creëren’. ‘Op voorhand hebben we gezegd “Wij zijn bereid mee te werken aan de oplossing die jullie nu voorstellen, (-) maar wel zodanig dat de schade fiftyfifty tussen marktpartijen en de gemeente wordt gedeeld.” Heel simpel. (-) Voordat je zo’n discussie inhoudelijk gaat starten hebben we die randvoorwaarden op die manier geformuleerd. Dat betekent dat je bijvoorbeeld een maatregel kunt nemen in de GEM om geld te genereren door de grondkosten te verhogen. Dus daar maak je dan een afspraak over. Dat levert geld op, dat is geld wat de marktpartijen moeten betalen, dus dat komt op ons bordje. “Gemeente, als wij een tientje de grond verhogen, wat doe jij dan?” Kortom, zo ben je met elkaar in de weer gegaan om uiteindelijk dat op te lossen.’

6.3.8

147


Mandaat versterken Gezamenlijk belang boven eigenbelang stellen. Confrontatie en Exploratie

Confrontatie en Gelijke verdeling kosten

Exploreren

Case 8

Project en PPS Case 8 betreft een de herontwikkeling van een stationsgebied in een grote stad, dat bestaat uit een station, een winkelcentrum, kantoren, appartementen en een

148


theater. Sinds de jaren negentig worden diverse pogingen ondernomen om betrokken eigenaren van de diverse onderdelen voor deze herontwikkeling te contracteren. Na twee mislukte pogingen wordt gewerkt aan de totstandkoming van een contract tussen de afzonderlijke eigenaren en de gemeente. In de case gaat het over de totstandkoming van het contract tussen de gemeente en de eigenaar van het winkelcentrum, een ontwikkelende belegger. Het betreft de uitbreiding van het stationsgebied middels het bouwen van een betere aansluiting tussen het bij het stationsgebied behorende winkelcentrum en de stad. Om dit te realiseren wordt een projectorganisatie opgericht, waarbij ieder opereert vanuit zijn eigen verantwoordelijkheden en waarbij de Gemeente een coördinerende en regievoerende rol heeft. De Ontwikkelende belegger: ‘Feitelijk is het zo geregeld, dat de gemeente heeft gezegd dat alles wat tot de publieke taken behoort, dat blijft ook gewoon aan de publieke kant en in onze contractvorming wordt gekeken, puur iedere keer op basis van onderhandeling, wat de private partij kan bijdragen. Dan praat je dus over feitelijke grondprijzenonderhandelingen en programmaonderhandelingen waarbij de verantwoordelijkheid voor wat wij willen bereiken financieel, die zijn gewoon helemaal aan onze kant gebleven en de gemeente moest natuurlijk wel zorgen dat zij voldoende middelen binnenhaalde om de publieke dingen die moesten gebeuren, te doen.’ De directeur van het projectbureau legt verantwoording af aan zijn wethouder en de projectleider namens de Ontwikkelende belegger aan zijn CEO. In het contract is opgenomen dat de eigenaar een erfpacht aan de gemeente betaalt. De hoogte van die erfpacht wordt bepaald aan de hand van de economische waarde van de grond, die weer afhankelijk is van de ingeschatte waarde van het onroerend goed dat erop komt te staan. De Gemeente: ‘Zij betalen dus ook niet residueel eenmalig, maar we hebben met de eigenaar een betaling over de erfpachtperiode afgesproken om onze investeringen zelf te dekken.’ Inclusief de sloop van ca. 40% van het bestaande winkelcentrum gaat het om een investering voor de private partij richting de 200 à 300 miljoen euro. Case 8 Conflict: escalatie en kern De Publieke partij over hoe het conflict dreigde te escaleren: ‘De Ontwikkelende belegger begreep helemaal niets van wat in de Raad gezegd werd. Men begreep dat gewoon niet. ‘Maar moet je eens kijken wat we gaan investeren. We halen een toparchitect’, ik hoor het de CEO nog zeggen, ‘We halen één van de twee topbureaus uit Amerika hier en dan denkt hier een wethouder dat ‘ie het beter weet’. Het ging echt op de emotie, ook omdat het zo emotierijk was, lukte het dus bijna niet meer. Dus had je niet een discussie over ‘Moet het wat meer of moet het wat minder opbrengen’, dat was een afgeleide. Het ging over welke


149

emotie laat je nog toe in zoiets.’ En over de kern van het conflict: ‘De kern van het conflict wat wij hier hadden zat hem eigenlijk in de basisbeelden die het publiek had wat het stationsgebied moest zijn. Er leeft hier een ongelooflijk geromantiseerd beeld van wat het ooit is geweest voordat het winkelcentrum er kwam en dat hield in dat ze hier nog steeds het oude stationnetje als het summum zien in bepaalde groeperingen.’ De Private partij: ‘Het maaiveldniveau, het belang daarvan werd niet onderkend maar het winkelcentrum ontvangt haar inkomsten uit plus één niveau, zodat de spanning tussen het plus één niveau en het maaiveld niveau eigenlijk één van de belangrijkste spanningspunten in dat hele proces is geworden.(-) En dat leidde ertoe dat er ergens tussen dat station en die binnenstad een vlek was waar we dat water over moesten. (-) Voor de gemeente was dat echt zo essentieel: dat is stad, openbaar gebied en dat moet dus voor iedereen toegankelijk zijn. (-) Wij waren echter doodsbang om in het winkelcentrum een ruimte te hebben die voor iedereen toegankelijk was maar die toch tot het private winkelcentrum behoorde; als dat fout ging had je een winkelcentrum aan de ene kant en een winkelcentrum aan de andere kant maar dan is de verbinding weg, kortom dat stuk heeft tot heel veel spanning geleid, bovendien de gemeente vond dat je daar het water moest ervaren.’ En over de kern van het conflict: ‘Ik denk toch een combinatie van wie heeft het voor het zeggen op welk terrein, met als achterliggende angst voor ons financiële zekerheden en aan de gemeentekant toch echt wel de beoogde doelstelling van die stad aan elkaar hechten.’ Tot zover de casebeschrijving aan de hand van open vragen. Hieronder volgt de analyse van de antwoorden op de overige vragen. Case 8 Analyse van antwoorden op overige open vragen Vraag 1: Hoe was het samenwerkingsklimaat gemiddeld genomen en hoe is dat ontstaan? G

O

‘In die periode is dat redelijk constant geweest.’ en op hoe dat is ontstaan: ‘Ik denk toch doordat we veel aandacht geschonken hebben aan gezamenlijke sessies. Er zijn weinig dingen die helemaal buiten de anderen om gebeurd zijn. We hadden wel die één op één contractrelatie, maar er was heel veel aandacht om iedereen bij de les te houden.’ ‘Daar kan ik echt heel helder over zijn, dat was overwegend constructief en goed. Er zijn weinig momenten geweest dat het echt heel lastig was, kribbig; het is

Samengevat en geïnterpreteerd op interventies Klimaat was coöperatief

door intensief samen werken Klimaat was coöperatief

150


vooral inhoudelijk geweest’. Over het ontstaan van dat samenwerkingsklimaat: ‘Ik moet denk ik toch wel zeggen dat dat toch wel mensenwerk is. Het heeft met karakters te maken en met opstelling te maken. Kijk als je echt wil, dan kom je er niet met je eigen standpunt 300 keer herhalen; dan zul je je toch in elkaar moeten verdiepen, en wij vonden in de leidinggevende van het projectbureau toch iemand die dat altijd heeft gedaan, nooit de interesse voor de ander verloren en ook proberen en aan onze kant is dat ook zo geweest. Je moet natuurlijk niet vergeten, wij waren ook gevestigd in de gemeente op 100 meter van het winkelcentrum af, ik bedoel, ook het besef van waar je mee bezig was, dat je in die stad werkte, dat was wel de stad waar je echt naast zat. Ik denk dat dat toch ook wel gespeeld heeft, het besef dat dit niet meer mis mocht gaan; aan de kant van de gemeente ook, nogmaals, professioneel en goed gewoon’. Vraag 2: Hoe werd in het algemeen aan de haalbaarheid gewerkt? G

‘We hebben op een bepaald ogenblik, omdat wij op erfpacht grotendeels zaten en sommige plekken is uitgifte, gekeken naar de waardes die in deze stad sowieso golden voor commercieel vastgoed. We weten dat de straat in het verlengde van het stationsgebied ongeveer het prijsniveau heeft van het stationsgebied over de eerste vijftig meter en daarna is het weer over. Op een bepaald ogenblik zijn wij gewoon gaan rekenen van dat daar een bepaalde opbrengstpotentieel voor ons uit moet komen. Zo hebben wij een klassieke grondexploitatie gemaakt (-) daar zijn wij mee gaan rekenen en daar hebben wij onze onderhandelingsinzet steeds op bepaald. En daar zaten aannames bij, ik bedoel, deze A-locatie dat was nog nergens op gebaseerd toen we daarmee begonnen. Maar als je weet dat toen wij begonnen hier veertig miljoen mensen liepen en het zijn er nu bijna zestig miljoen en de groei is naar tachtig miljoen, nou, dan mag ik wel verwachten dat dit een A-locatie is. De eigenaar van het winkelcentrum

door karakters, opstelling, door in elkaar te verdiepen, door interesse in de ander,

betrokkenheid bij het project en door competentie.


Aan de haalbaarheid werd gewerkt door opbrengsten als inzet te nemen voor de onderhandelingen. Verder is er een verband tussen opbrengsten en aannames. Aan de haalbaarheid


O

geloofde daar helemaal niks van. Nou, dat hebben we wel erdoorheen gekregen, maar daarentegen hadden we deze buitenrand kwalitatief ook graag met winkels willen hebben. Dat is ons ook gelukt, maar daar krijgen we dus geen rooie cent voor. Dat soort deals zitten erin.’ ‘Het contract wat er is afgesloten, bevatte twee of drie onderdelen, één wat gaan we nou op hoofdlijnen met elkaar doen, programma, daar zaten stedenbouwkundige tekeningen bij om elkaar op de hoofdlijnen die essentieel waren, vast te pinnen. (-) Daarmee konden partijen zeggen, ik heb genoeg gewaarborgd om het te doen, financieel is daar in de gehele kostenopzet een bedrag voor opgenomen, een soort raming want dit is een beetje onze tactiek van: op hoofdlijnen het geschil slechten en in de toekomst op detail komt het nog wel ‘s een keer langs. Omdat toch de planning van dat ding later is en niemand weet wat voor inzichten er dan zijn.’


‘Ja. Absoluut.(-) Die dubbele belangen, dat langetermijnperspectief, dat lukt eigenlijk alleen maar als je op één of andere manier in de sociale omgeving goed met elkaar omgaat, zodat je mekaar ook zonder krampachtig te worden gewoon er even op kunt wijzen van “Joh, verdomme, we hadden toch eigenlijk wel wat anders met elkaar bedoeld. Weet je nog toen wij samen daar zaten te schetsen die avond en die nacht, toen hebben we daar potverdorie zitten te dromen dat het ongeveer zo en zo zou moeten worden en wat zitten we nou te doen? Zitten we godvergeten over het laatste miljoen zitten we werkelijk de zaak af te breken”. Dat soort geluiden die kun je alleen met die toon doen als je een bepaald soort relatie met elkaar opbouwt. Daar zijn we heel bewust mee bezig geweest(-) Wij konden tegen mekaar zeggen van “Joh, ik ben het eigenlijk wel met je eens, maar luister, mijn baas zegt: ‘Tot hier en niet verder’, dus ik moet hier nu

151

werd gewerkt door Aannames ter discussie stellen.

Aan de haalbaarheid werd gewerkt door onzekerheid over details te accepteren en basis van afspraken te laten zijn. Samengevat en geïnterpreteerd op interventies Een goede relatie is voorwaarde voor het omgaan met dubbele belangen. Er werd gewerkt aan de relatie door Samen een probleem te stellen

hetgeen leidt tot begrip,

152

O


…”. En dat had dan ook weer het voordeel dat ik tegen mijn mensen zeg: “Jongens, onderhandel hier nou niet meer verder. Laten we even kijken of we dit kunnen arresteren en of we nog ergens iets anders kunnen vinden, want hij staat met zijn rug tegen de muur.” Dat moet je gewoon weten van elkaar. En hoe complexer het is, hoe meer noodzaak er is om dat te weten’. ‘ Er speelde ook iets praktisch in mee, we zaten fysiek naast elkaar, dus het projectbureau en wij als bedrijf zaten fysiek op honderd meter van elkaar, we kwamen elkaar onbepaald continu tegen. In de laatste fase zijn we zelfs gezamenlijk in één gebouw gaan zitten. Ik zou niet zeggen dat dat het maakte en we deden dus ook wel nou ja dingen we gingen uit eten, we gingen kijken gezamenlijk, en het is nooit zo dat dit qua cultuur partijen waren die mijlen ver uit elkaar stonden’.


O

‘We hebben het opgelost door op een bepaald ogenblik aan de Raad een geschiedkundige een stukje geschiedenis van de stad te laten zien over hoe de stad eigenlijk in de loop van eeuwen is omgegaan met verdichting.’ ‘De vlek is in die tekeningen zo vaag gehouden dat de discussie die er nog steeds best wel in zit, in ieder geval naar de toekomst is verschoven, binnen voor beide partijen acceptabele mate van detail. Daarmee konden partijen zeggen, ik heb genoeg gewaarborgd om het te doen. Dus daarmee was het probleem wel verholpen en in de stedenbouwkundige uitwerking en in de details, komt dat natuurlijk nog een keer terug’.

6.3.9

dat weer leidt tot Samen oplossen; dus goede relatie is voorwaarde voor haalbaarheid

Er werd aan de relatie gewerkt door Persoonlijk contact.

Samengevat en geïnterpreteerd op interventies Toelichten van Achtergronden

Conflict abstraheren

Case 9

Project en PPS Case 9 betreft de ontwikkeling nabij een middelgrote gemeente, van een gebied waarin water een belangrijk element vormt. In dit gebied lag het veen nog deels onontgonnen, waardoor er zeer lang bij de Rijksoverheid en de Provincie


153

discussie is gevoerd over de geschiktheid van de plek als bouwgrond. Zo’n zeven jaar geleden is door de gemeentelijke herindeling het gebied binnen de grenzen van de middelgrote gemeente opgenomen, die daarin een kans ziet haar woningnood op te lossen. Tegelijkertijd ontstaat een landelijke discussie over de manier van omgaan met overtollig water en in dat licht wordt er ook gekeken naar waar het wel of niet wenselijk is om te gaan bouwen. Met inbreng van ontwikkelaars wordt onder leiding van de gemeente en met betrokkenheid van het Waterschap, Provincie en Rijk tot en met het allerhoogste niveau, een visie ontwikkeld op wonen in natte gebieden. Nadat op basis hiervan bestuursovereenkomsten zijn bereikt in het publieke domein, kunnen de onderhandelingen starten met de ontwikkelaars, waaruit uiteindelijk komt dat de ene helft van de grond in eigendom is van de ontwikkelaars en de andere helft in eigendom van de gemeente. De Ontwikkelaar: ‘Wij hebben ieder onze eigen grond en wat we dus doen, we delen de kosten voor het bouwrijp maken, de bovenwijkse voorzieningen en voor het woonrijp maken. Dat delen wij. Dan is het verder als iedereen dezelfde opbrengsten en kosten heeft, op zijn eigen gronden weer, dan is eigenlijk alles gelijk. Dus dat is een beetje de manier waarop het opgezet is. Wij hadden de helft van de grond en de gemeente heeft de helft van de grond. Uiteindelijk hebben we daar een grondruil op gedaan, waarbij wij gewoon tot op vlekniveau hebben geruild. Dus als we ergens tachtig twee-onderéénkapwoningen hebben, heeft de gemeente de helft en wij de andere helft. Dat betekent dus dat je, omdat je altijd van alles precies de helft hebt, dat je in je opbrengsten nooit met elkaar hoeft te discussiëren, met elkaar ruzie over hoeft te hebben, want zij doen hun project, wij doen ons project en we hebben altijd dezelfde opbrengsten theoretisch gesproken. Nou, dan hoeven we het alleen maar eens te worden over de bouwrijpmaakkosten van het ophogen, wegen aanleggen enzovoort. En dat doen we dus allemaal gezamenlijk.’ De Publieke kant wordt vertegenwoordigd door de Gemeente, de Private kant door twee projectontwikkelaars, waarbij de regie in handen is van een gemeentelijke projectdirecteur. Er zullen duizenden woningen gebouwd worden en daarnaast winkels, scholen, medische en sociale voorzieningen. Case 9 Conflict: escalatie en kern De Publieke partij over hoe het conflict dreigde te escaleren: ‘Toen we nog in het publieke traject zaten, dat voortraject, toen hebben de ontwikkelaars, en met name één was heel vaak erg bozig als het ging om het feit dat we bij de expertmeetings meer marktpartijen haalden dan zij alleen. Daar hebben we vaak wat over moeten zeggen, daar heb ik vaak zelf dan weer over moeten bellen of m’n bestuurder laten bellen om te zorgen dat ze mee bleven doen en niet

154


afhaakten. Eigenlijk vonden ze dat overtrokken, not done. Omdat ze die preferente positie hadden. Nou, later in het traject zijn er toch wel escalatiemomenten geweest.(-) Ja, overleggen beëindigen. Weglopen. Zeggen dat je niet meer verder wilt praten. Van dat soort dingen. Ja, schorsen. Ja, boos. Het is allemaal toneel natuurlijk. Ik denk dat er van alle kanten toneel in zit. Van ons allemaal natuurlijk. Altijd. Ik denk dat het ook wel echt is gemeend, en dat je ook teleurgesteld ben als je er middenin zit, maar er zijn natuurlijk ook wel allerlei gedragscomponenten die met spel te maken hebben.’ En over de kern van het conflict: ‘Ik denk dat financiële haalbaarheid, haalbaarheid echt de kern was. Bij de gemeente het gevoel van: marktpartijen verdienen daar te veel aan, dat moet minder, dat is publiek geld en dat moet in het publieke domein terechtkomen. Aan de andere kant was het het op tafel houden van publiek gemaakte afspraken. Die telden voor de gemeente veel zwaarder volgens mij als voor de ontwikkelaars.’ De Private partij over hoe het conflict dreigde te escaleren: ‘Er was al een stedenbouwkundig plan en in dat stedenbouwkundig plan waren meer woningen getekend op de gronden van de gemeente dan op die van ons. Dan moet je gaan uitleggen dat de wereld zo niet in elkaar zit.’ En over de kern van het conflict: ‘Verdeling van de gronden, waarvan de gemeente zei van ‘Nou ja, goh, wij hebben dit en jullie hebben dat’. Wij hebben gezegd ‘Nee, als je iets hebt en je hebt van beide de helft, dan heb je de helft van de opbrengst en de helft van de kosten. Zo is gewoon de nieuwe wet. Want jullie hebben de macht om het bestemmingsplan te maken dus dan zou je een locatie waar iemand iets heeft, zo kunnen maken dat jij alles verdient en de ander alle kosten heeft, dat mag volgens de wet niet.’‘ Tot zover de casebeschrijving aan de hand van open vragen. Hieronder volgt de analyse van de antwoorden op de overige vragen. Case 9 Analyse van antwoorden op overige open vragen Vraag 1: Hoe was het samenwerkingsklimaat gemiddeld genomen en hoe is dat ontstaan? G

‘Uiteindelijk is het, als ik kijk naar het resultaat, wel heel hecht gebleven. Dus de bereidheid om er samen de schouders onder te zetten is tot het laatst toe en nu dus in een nieuwe vormgeving ook op tafel gebleven, mensen hebben de schouders eronder gezet en willen ook ontwikkelen. Dus, de discussies lagen natuurlijk wel, van “Kan je het van beide kanten economisch

Samengevat en geïnterpreteerd op interventies Klimaat was coöperatief door wil tot samen werken,


O

waarmaken en is het haalbaar?”. Dus, het samenwerkingsklimaat vind ik uiteindelijk, vind ik uiteindelijk coöperatief. Als ik er nu naar kijk. Toen vond ik het vast anders toen ik er middenin zat’. En op hoe dat is ontstaan: ‘Het is natuurlijk wel een hele interessante case, daar we een bijzonder mooie, nieuwe wijk neerzetten die past bij de beleidsfilosofie van de laatste jaren, die dus ook op een podium gezet kan worden. Waar je dus een waterbeheer, gebiedsbeheer kan realiseren en dan ook nog een aantrekkelijk woonklimaat. En dat kan je ook nog economische waar maken. Nou, als dat voor elkaar te breien was dan denk ik dat iedereen graag zijn schouders eronder wilde zetten. Dat heeft ook natuurlijk een beetje te maken met dat op het podium zetten van zo’n wijk. Dat heeft dus voordelen en nadelen, want mensen wilden zich er best mee associëren.’ ‘Ik vind het ver bovengemiddeld redelijk. Ik vind het een hele goede samenwerking. Nu. In het begin was het neutraal afhoudend, kat uit de boom kijken. ’Over het ontstaan van dat samenwerkingsklimaat: ‘Nou, misschien juist wel door het conflict. Ik denk, dat klinkt misschien heel gek, maar juist een conflict kan gewoon helpen. Ik denk dat heel veel dingen tussen Overheid en bedrijfsleven onuitgesproken blijven. En in een conflict komen ook wel eens gewoon in de zijlijn allemaal dingen naar voren, alle vooroordelen komen dan langs, enzovoort. Ik denk, als je dan uiteindelijk tot de conclusie komt: “Nee, goh, nee, we komen hier toch samen uit”, ja, dan ben je heel erg bevestigd in van “Ja, we willen toch samen hier iets bereiken en iets moois neerzetten”, en dan heb je opeens een gezamenlijke ambitie. Ik denk dat dat is eigenlijk in dit geval de uitkomst. Heel coöperatief.’


‘Uiteindelijk tijdens de onderhandelingen bleek dat ook het gemeentelijke deel wat in bezit was, omgezet zou worden in een economisch haalbaar perspectief, zelfs met een winst op de gemeentelijke ontwikkeling.

155

veroorzaakt door hoog ambitieniveau project

Klimaat was in het begin neutraal, maar nu coöperatief door het conflict zelf omdat daarin zaken als vooroordelen expliciet gemaakt worden, met een gezamenlijke ambitie als resultaat. Samengevat en geïnterpreteerd op interventies

Aan de haalbaarheid werd

156

O


Daarom is ook steeds besloten die apart te tenderen, zodat er concurrentie in het project zou blijven. Daarnaast hebben natuurlijk de twee ontwikkelaars die daar al rechten hadden, grondposities hadden, aldoor geprobeerd om delen van het project ook te krijgen, bijvoorbeeld de hele ontwikkeling van het openbaar gebied in handen te krijgen, waardoor zij een rendabele positie zouden krijgen in dat hele proces. Aan de andere kant hebben zij natuurlijk steeds geprobeerd om te verdichten, toch naar traditionelere bouwwijzen te gaan; de publiekelijke compromissen die gesloten waren, om die toch meer naar hun hand te zetten. Er is wel degelijk afgeknabbeld van het oorspronkelijke concept.’ Vraag is als zodanig niet gesteld, want ten tijde van het interview is besloten dat het antwoord al gegeven was in de tijdens het interview eerder gestelde vraag 4. Uit het antwoord op vraag 4 is hier geen interventie geselecteerd omdat die niet onder economische haalbaarheid geschaard kan worden


O

‘O ja, zeker. Op allerlei manieren hebben we geprobeerd om alle momenten die we hebben, te delen en te vieren, in de zin van, de intentieverklaringen, alle mijlpalen die er waren zijn gevierd, zijn ook altijd weer met het bestuur gevierd. (-) Zijn dus allemaal momenten om aan die sociale kant te werken. Niet in de zin van uitjes met elkaar of allerlei excursies, maar wij hebben het vooral gezocht in collectief momenten delen, enthousiasme overbrengen, enzovoort. Dat is veel gebeurd.’ Vraag wel gesteld, niet specifiek in relatie tot economische haalbaarheid maar tot wat er gedaan is om het goed te laten gaan: ‘Dat is heel lastig met gemeentes. Wat je gewoon wel doet, is proberen gewoon echt vertrouwen te winnen, om te laten zien dat je integer bezig bent, projecten laten zien, andere mensen laten vertellen wat je doet. (-) Ik denk zaken doen zonder aan de relatie te werken, dat is

gewerkt door apart te tenderen vanwege behoud concurrentie, door het Vergroten van de omzet en Verdichting

Samengevat en geïnterpreteerd op interventies Er werd gewerkt aan de relatie door het Persoonlijk delen van belangrijke momenten.

Er werd gewerkt aan de relatie om vertrouwen te winnen. Aan de relatie werd gewerkt door beperkt Persoonlijk contact


157

nooit goed. Dan probeer je altijd wat. Maar, beperkt, omdat dat gevoelig ligt.’ Vraag 4: Welke acties werden tijdens het conflict ondernomen om het eindresultaat te bereiken? G

O

‘Een groot voordeel was dat de helft van de grond in bezit was bij de gemeente. Dat er een stevige gemeentelijke positie was. Er lag natuurlijk een stevig publiek akkoord en er is in de onderhandelingen heel erg met elkaar meegedacht in de eisen en wensen die aan de kant van de ontwikkelaars zaten en de mogelijkheden om daarin te schuiven, en de eisen en wensen die aan de kant van de gemeente zaten. Er is bijzonder veel geïnvesteerd, en ook nadat ik weg was, in overleg op hoog niveau tussen die partijen. En dat is altijd een ambtelijk onderhandelingsteam geweest wat alleen op cruciale momenten opgeschaald is naar de bestuurders. Zo is het ingestoken, waardoor er ook heel veel bewegingsvrijheid was. Er lag een goed mandaat, iedere keer naar de ambtelijke onderhandelaars, waardoor je steeds wist hoever je mocht gaan en kon gaan en uiteindelijk werd in een laatste ronde steeds met de bestuurders de echt overblijvende heikele punten getackeld. Die waren er natuurlijk toch altijd wel. Dat was dus het model van de onderhandelingen en dat is steeds tot het laatst toe volgehouden..’ ‘Zij hadden kosten op deze locatie geboekt en als ze in samenwerking met ons gaan, hoe krijgen ze dan die kosten toch weer boven water? Er zijn natuurlijk allemaal wettelijke regels van welke kosten je kunt verhalen op een marktpartij. (-) Ik vind dat de gemeente natuurlijk gronden, kosten heeft ingebracht die ze nooit hadden mogen inbrengen. Dus als we naar de rechter zouden gaan, dan zouden wij dat winnen. (-) Uiteindelijk hebben we die toch goedgekeurd, die kosten en, als er dan weer een rimpeling ergens een keer is, dan komt het geld weer terug(-)’


Exploratie

Mandaat hebben, Gelaagdheid besluitvorming

Toegeven als wisselgeld.

158

6.3.10


Case 10

Project en PPS Case 10 betreft een deelplan van een grootstedelijke VINEX-uitbreiding. Begin jaren negentig is de ontwikkeling van in totaal meer dan tienduizend woningen en een groot bedrijfsterrein toegewezen aan een samenwerkingsverband van vier Gemeenten. De vertegenwoordiger van deze Publieke partij aan het woord: ‘Die hebben in de traditie van de Nota Extra geprobeerd deze locatie via een PPS-constructie te ontwikkelen (-). Medio jaren negentig is de beoogde samenwerking tussen de vier Gemeenten en twee ontwikkelaars mislukt en hebben de Gemeenten besloten om gezamenlijk deze locatie te ontwikkelen; één van de weinige locaties die nu als publiek orgaan ontwikkeld wordt, waarbij ze de regie en de grondexploitatie volledig in handen hebben en waarbij we dus concessies hebben gedaan aan de marktpartijen, grotendeels via een Europese tender.(-) Het woningbouwprogramma lag gewoon vast op de woning; de ontwikkelaar mocht zelf de grondquote bepalen voor de woningen. Het aantal woningen maal de grondquote bepaalt de grondaanbieding. (-) Het programma lag vast en het risico dat de woningmarktprijs lager werd, lag volledig bij de ontwikkelaar. We hebben gezegd: ‘Dit is de minimumprijs, als de vrij op naam prijzen hoger worden delen wij mee, wordt die lager dan heb je gewoon een verkeerde inschatting gemaakt.’(-) Daarop zijn de gunningen [aan private partijen] gedaan, de contracten afgesloten en zijn partijen aan de slag gegaan.’ De Private partij voor het deelplan voegt daar aan toe: ‘Je moest een plan maken, een stedenbouwkundig plan en je moest iets op het gebied van architectuur laten zien, je moest een concept prijs geven en je moest een bieding doen op de grond, dat is natuurlijk het belangrijkste. Voor veel gemeentes is dat heel belangrijk. Wij hebben dat deelplan gewonnen, volgens mij hadden wij niet eens de hoogste grond, d’r was nog een partij met een iets hogere grondbieding, maar wij hadden wel een kwalitatief zeer goed plan.’ Eind jaren negentig begint de ontwikkelaar met de uitwerking van het deelplan in architectonische plannen voor ca. 600 woningen. Case 10 Conflict: escalatie en kern Aan de haalbaarheid is als volgt gewerkt. De Publieke partij: ‘We hebben wat gedaan aan de kwaliteit, de architectonische uitstraling. Dat was voor hem de kostenreductie niet, dat was alleen om die huizen een iets betere uitstraling te geven. (-) Het was voor hem opbrengst verhogen, of snellere verkoop. Hij heeft meer gedacht in aanpassingen van zeg maar architectuur, meer consument feeling van de architectuur en daarmee het risico proberen te verminderen.’ De Publieke partij vervolgens over hoe het conflict dreigde te escaleren: ‘Het begon eerst op directieniveau met de ontwikkelaar en hier met mij, van: het gaat niet goed, we willen er wat aan aanpassen. We hebben eerst een paar gesprekken


159

gevoerd en nog een paar gesprekken en op een gegeven moment toen ‘we willen niet aanpassen’ en hebben ze een advocaat ingeschakeld. Toen escaleerde het in vrij snel tempo. Die advocaat riep bij mij een hele grote weerstand op als ik mijn kant van het verhaal wilde doen. Dat deed die man met name met nonverbale communicatie. Ik probeerde mijn standpunt neer te zetten, waarom ik niet mee kon gaan ... en die man zat tegenover mij en ik had twee woorden gezegd en toen zat hij al van [schudt ‘nee’ met zijn hoofd]…(-) Als iemand komt, dan wil ik proberen eruit te komen en hij begint al gewoon van nee te schudden; had dan een paar brieven geschreven ... nou we hadden er een advocaat op zitten dus toen heb ik ook gezegd: ‘ik stop ik er nu mee’ en toen ben ik weggelopen. Dit vind ik zonde van mijn tijd.’ En over de kern van het conflict: ‘Het plan was toch een maatje te groot eigenlijk voor de uiteindelijke ontwikkelaar. Het risico was te groot en hij had te weinig kennis van de lokale markt hier, van de woningmarkt; hij kon dat gewoon niet wegzetten. Hij moest bij de grondafname een bankgarantie afgeven en die bankgarantie kon hij al niet afgeven.’ De Private partij over hoe het conflict dreigde te escaleren: ‘(-) Maar hier … ik zou niet weten hoe dat zou zijn gegaan. Kijk, wij hadden een conflict, we waren het niet eens, dan sluit je uiteindelijk geen overeenkomst, en dan wordt er dus niet begonnen.’ En over de kern van het conflict: ‘Gewoon geld’. Tot zover de casebeschrijving aan de hand van open vragen. Hieronder volgt de analyse van de antwoorden op de overige vragen. Case 10 Analyse van antwoorden op overige open vragen Vraag 1: Hoe was het samenwerkingsklimaat gemiddeld genomen en hoe is dat ontstaan? G

‘Goed..’ En op hoe dat is ontstaan: ‘Omdat het een aanbesteding geweest is; we hebben een plan ingediend waar de hele selectiecommissie dol enthousiast over was. Een goed verhaal met een goed concept dat de stedenbouwkundige neergelegd had, dat was een fantastisch idee: dit is het plan, daar gaan we mee aan de slag.’

O

‘Goed, ja. Vond ik altijd goed.’ En over het ontstaan van dat samenwerkingsklimaat: ‘D’r zit altijd een deel van toch de gevoelskant, tenminste bij mij wel, en een deel van hoe mensen werken. In waar z’n standpunten zijn, hoe ze reageren, of ze afspraken na komen, dat je je zaken voor elkaar hebt, dat je ook besluitvaardig bent, dat

Samengevat en geïnterpreteerd op interventies Klimaat was coöperatief door enthousiasme voor plan Klimaat was goed door stipte en besluitvaardige

160


vind ik allemaal belangrijk. Ik maak heel vaak mee, ook bij gemeentes, dan zit je wel met een heel koppel aan tafel maar je legt één probleem op tafel en je gaat met twee terug. Snap je? Er is dan niemand die beslist, niemand doet wat. Dat hadden ze daar goed voor elkaar, en die had ook het mandaat blijkbaar of in ieder geval kon die zelf ook veel dingen doen, hij regelde dat keurig binnen zijn projectbureau, daar werden wel gewoon beslissingen genomen. (-) Ik heb niks aan een vergadering van twee uur waar ik niks mee op schiet.’ Vraag 2: Hoe werd in het algemeen aan de haalbaarheid gewerkt? G

O

‘We hebben wat gedaan aan de kwaliteit, de architectonische uitstraling. (-) Het was voor hem opbrengst verhogen, of snellere verkoop. Hij heeft meer gedacht in aanpassingen van zeg maar architectuur, meer consument feeling van de architectuur en daarmee het risico proberen te verminderen.’ ‘Je kijkt gewoon van: wat gaan we doen, in welk tijdsbestek, wat zijn de opbrengsten, wat zijn de kosten en wat zijn de verplichtingen die er onder liggen.’

Door te Werken aan tijdsafhankelijke opbrengsten, kosten en verplichtingen

Niet. ‘Als ik die vraag even interpreteer, dan bedoel je daarmee dat je ook buiten de reguliere gesprekken vergaderingen elkaar opzocht of dingen met elkaar deed? Ik vond de contacten wel altijd erg wel prettig. Maar het is niet zo dat wij buiten de normale vergaderingen, ik denk dat de afstand daar ook misschien te groot voor was. Maar je belde elkaar wel eens buiten een vergadering, dat wel.’

Vraag 4: Welke acties werden tijdens het conflict ondernomen om het eindresultaat te bereiken?

mandaat.

Samengevat en geïnterpreteerd op interventies Aan de haalbaarheid werd gewerkt door te Werken aan kwaliteit en door de Snelheid van cash flow als opbrengstfactor.

Vraag 3: In hoeverre werd er daarbij bewust gewerkt aan de relatie? G O

werkwijze van ‘tegenpartij’ met

Samengevat en geïnterpreteerd op interventies Niet Er werd gewerkt aan de relatie door prettig samenwerken en summier Persoonlijk contact.

Samengevat en geïnterpreteerd


161

op interventies G

O

‘De ontwikkelaar heeft gevraagd of hij het plan mocht verkopen aan een andere partij en toen hebben wij gezegd: dat mag als de voorwaarden in het aanbestedingscontract één op één overgenomen worden. Toen heeft hij gezegd: zouden jullie het erg vinden als ik een andere partij inschakel en dat was een partij die al eerder op in het gebied gewerkt had. Daar hadden we veel vertrouwen in en die heeft het plan overgenomen met rechten en verplichtingen; daarmee hebben we in feite het plan afgerond. (-)’ ‘Wij waren ontwikkelaar en er kon nu gebouwd worden, maar het was een dusdanig groot plan dat de dwangsom alleen al te groot was. Dus wij waren op zoek naar wat stevige banden die zowel in het risico mee wilden, in het ontwikkelrisico, maar die dan ook aan de bouwproductie werkten, daar zijn altijd wel partijen voor te vinden. Uiteindelijk zijn wij in gesprek geraakt met een aannemer. (-) En toen hebben die aannemer, het projectbureau en wij een oplossing gevonden, waarmee het probleem gewoon getackeld is.’

Verkoop plan aan derde

Exploratie

Met de analyse van deze laatste case 10 kan de single case analyse worden beëindigd en gestart met de cross case analyse.

6.4 Cross case analyse In de cross case analyse zijn de interventies uit voorgaande single case analyse samen met de antwoorden op de gesloten vragen verzameld en in verband gebracht met de door de deelnemers gegeven kwalificaties van het samenwerkingsklimaat. Deze kwalificaties betreffen: - het gemiddelde samenwerkingsklimaat; - het samenwerkingsklimaat voorafgaande aan het conflict - het samenwerkingsklimaat tijdens het conflict; - het samenwerkingsklimaat na het conflict. In paragraaf 6.4.1 zijn deze kwalificaties gezamenlijk en in samenhang met de antwoorden op de direct daaraan gekoppelde vragen weergegeven. Vervolgens wordt in paragraaf 6.4.2 het gemiddelde samenwerkingsklimaat met de daarbij gevonden algemene interventies weergegeven. In paragraaf 6.4.3 wordt daarna

162


het samenwerkingsklimaat tijdens het conflict in beeld gebracht samen met interventies tijdens het conflict. Tenslotte worden in paragraaf 6.4.4 alle interventies gegroepeerd naar het erbij horende samenwerkingsklimaat en naar de plaatsing onder haalbaarheid of relatie. Op grond van de aldus verzamelde interventies worden de conclusies uit dit tweede case-onderzoek getrokken. 6.4.1

Samenwerkingsklimaat op diverse momenten van het conflictverloop

In figuur 6.2 zijn de resultaten verzameld van de gesloten vragen over en met betrekking tot het samenwerkingsklimaat. De figuur is verdeeld in vijf hoofdkolommen. 1

2

3

Algemeen / gemiddeld

4

Voor

Tijdens

conflict

conflict

5 Na conflict

Klimaat Persoonlijke Wilde Ongewenste Klimaat Verschil- Gelijke/ Persoonlijke Klimaat Irritatie Vijandige Klimaat gemiddeld relatie men lende ongelijke doelstellingen gevoelens vertraging buiten case er uit personen Ambities komen

Case 1Gemeente 1 Ontwikkelaar 1Rijk 1Ontwikkelaar 2Gemeente 2Ontwikkelaar 3Gemeente 3Ontwikkelaar 4Gemeente 4Ontwikkelaar 5Gemeente 5Ontwikkelaar 6Gemeente 6Ontwikkelaar 7Gemeente 7Ontwikkelaar 8Gemeente 8Ontw.belegger 9Gemeente 9Ontwikkelaar 10Gemeente 10Ontwikkelaar

+ + +/+/+ + + +/+ + + + +/+ + + + + + +

Nee Nee Nee n.v.t. Ja Ja Nee X Nee Ja Ja Ja Nee Ja Nee Nee Nee Nee Nee Nee Nee Nee

Ja Ja Ja n.v.t. Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja

X Nee Ja n.v.t. X X Ja X Ja Nee Nee Nee Ja Nee Nee Ja Ja Nee Ja Ja Ja X

X + +/+/+/+ + + + +/+ + + +/+/+ +

X Ja Ja Ja Ja* Ja* X X Ja* Ja* Ja Ja Nee Ja* Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja* Nee

X G X O G O G O G G G O G G O G: I G G G O G G

Ja Ja Ja Ja Nee Ja Ja Ja X Ja Ja Ja Ja Ja Ja Nee X Ja Ja Ja Ja Ja

+/+/+ + + + + + + + + + + + +/+/+

Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja X Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Nee

Nee Nee Nee Nee Nee Nee Nee Nee Nee Nee Nee Nee Nee Nee Nee Nee Nee Nee Nee Nee Nee Nee

+ = coöperatief, +/- = neutraal of wisselend, - = competitief, G = Gelijke ambities, O = Ongelijke ambities, G: I = binnen één partij, X = onbepaald, onbekend/ buiten herinnering/ onduidelijk/ weet niet/ vraag anders begrepen, vraag gemist of niet beantwoord, *=op verschillende functieniveaus

Figuur 6.2: Samenwerkingsklimaat op diverse momenten van het conflictverloop

Hierna worden de resultaten per hoofdkolom behandeld.

X X X X +/+/+ + + + + + + + + + + + + + + +


163

Vragen m.b.t. het gemiddelde samenwerkingsklimaat (2e hoofdkolom) In de tweede kolom staan de antwoorden op de vragen: − Hoe was het samenwerkingsklimaat gemiddeld genomen? − Was er op een of andere manier sprake van een persoonlijke relatie buiten de case met een van de betrokkenen van de andere partij(en)? − Wilden alle partijen er voorafgaande aan het conflict uit komen? − In hoeverre veroorzaakte het conflict een ongewenste vertraging? Het gemiddelde samenwerkingsklimaat blijkt hoofdzakelijk als coöperatief beoordeeld. Gezien de selectie van de cases waarvan de samenwerking niet geëindigd is vanwege een disfunctioneel conflict, werd dit verwacht. Zoals verwacht blijkt dat iedereen voorafgaande aan het conflict bereid was om eruit te komen. De veronderstelling dat soms bewust wordt aangestuurd op ‘het laten klappen’ van de samenwerking, is daarmee voor deze cases onjuist gebleken. Opmerkelijk is dat de antwoorden op de vraag of er sprake was van een ongewenste vertraging een verschillend beeld geven, soms zelfs binnen één case. Of een vertraging gewenst of ongewenst is, lijkt daarmee afhankelijk van de inschatting die de respondent daarbij maakt. Zo kan in de situatie van een zeer zwakke markt voor koopwoningen, vergelijk de situatie sinds de kredietcrisis uit 2009 tot nu -2011- toe, het in het belang zijn van een ontwikkelaar van die woningen om zelfs actief het project te vertragen omdat hij of zij het risico van leegstand na ontwikkeling te groot acht. Dit kan in tegenstelling zijn met de urgentie van de publieke partij om het project zo snel mogelijk te ontwikkelen vanwege reeds gedane investeringen in bijvoorbeeld het bouwrijp maken. Vragen m.b.t. het klimaat voorafgaande aan het conflict (3e hoofdkolom) In de derde kolom staan de antwoorden op de vragen: − Was er sprake van een coöperatief of competitief samenwerkingsklimaat voorafgaande aan het conflict? − Kon er daarbij onderscheid gemaakt worden naar het samenwerkingsklimaat tussen verschillende personen? − Had dat te maken met gelijke of ongelijke doelen of ambities? − In hoeverre speelden persoonlijke doelstellingen of ambities daarbij een rol? Ten opzichte van de hoofdzakelijk coöperatieve kwalificatie van het gemiddelde samenwerkingsklimaat is het klimaat voorafgaande aan het conflict beoordeeld als meer competitief en meer onbestemd.

164


Vergelijking van de cases op het klimaat voorafgaand aan het conflict laat zien dat in de meeste gevallen sprake blijkt te zijn van een samenwerkingsklimaat tussen verschillende personen en dat: − als het klimaat als competitief wordt gekwalificeerd, ongelijke ambities herkenbaar zijn; − als het klimaat als coöperatief wordt gekwalificeerd, gelijke ambities herkenbaar zijn; − als het klimaat als twijfelachtig wordt gekwalificeerd, in het ene geval gelijke en in het andere geval ongelijke ambities herkenbaar zijn. In paragraaf 5.6.2 is aangegeven dat het kritiek is voor een samenwerkingsklimaat dat mensen geloven dat hun doelen hoofdzakelijk met elkaar verbonden zijn; deze perceptie beïnvloedt hun verwachtingen en acties en daarom de gevolgen van interactie. Studies bevestigen dat coöperatieve doelen de juiste interactie genereren die helpt om conflicten te beheersen (Tjosvold, 1998: 290); het is één van de determinanten die bepalend zijn voor coöperatief gedrag (Saner, 2005: 113). Dit wordt door dit tweede case onderzoek bevestigd. Persoonlijke doelstellingen blijken in de onderzochte cases in vrijwel alle gevallen een rol te spelen, hetgeen een indicatie van de betrokkenheid van de deelnemers kan zijn; een betrokkenheid die mogelijk van invloed kan zijn op de intensiteit van een conflict. Welke persoonlijke doelstellingen er waren is niet onderzocht. Vragen m.b.t. het klimaat tijdens het conflict (4e hoofdkolom) In de vierde kolom staan de antwoorden op de vragen: − Hoe was het klimaat ten tijde van het conflict? − In hoeverre was er sprake van irritaties? − In hoeverre was er sprake van vijandige gevoelens? Ten opzichte van het klimaat voorafgaande aan het conflict is het klimaat tijdens het conflict beoordeeld als minder twijfelachtig; het is hoofdzakelijk òf coöperatief òf competitief. Zaken lijken zich te verscherpen. Dit komt overeen met de beschrijving van Fase 1 in de Escalatieladder van Glasl (zie ook paragraaf 3.3.4). Tijdens het conflict blijken, zoals verwacht werd op grond van de Escalatieladder van Glasl, irritaties een rol te spelen, maar vijandige gevoelens niet. In fase 1 zijn er wel irritaties, maar pas in fase 2 nemen irritaties de overhand, wordt het een sociaal emotioneel conflict en is winnen of verliezen de kernvraag. Pas dan lijken vijandige gevoelens een rol te gaan spelen. In paragraaf 3.3.4 is gesteld dat op basis van de in hoofdstuk 1 gegeven definities kan worden aangenomen dat functionele conflicten daarbij conflicten zijn die zich in fase 1 (gespannen confrontatie) van de escalatieladder bevinden en


165

disfunctionele conflicten zich bevinden in fase 2, die van vechten, of fase 3, die van oorlog. Dit blijkt door het case onderzoek te worden bevestigd. Fase 1 Partijen zijn zich bewust van spanningen, gaan er beheerst mee om; er is sprake van samenwerking, maar er zijn irritaties. De discussie verhardt, wederzijds begrip is niet meer vanzelfsprekend, samen willen beslechten van conflict. Competitie, polarisatie, willen scoren, mobiliseren van de achterban. Winnen wordt prestigezaak, afname inlevingsvermogen, vast houden aan ingenomen standpunten. Fase 2 Irritaties nemen de overhand; sociaal emotioneel conflict; winnen of verliezen is de kernvraag. Gebruik van karikaturen van de ander, zwart-wit beelden, behoefte aan medestanders. Vuil spel, elkaar negeren, immoreel gedrag. Dreigen, harde eisen, paniekreacties. Fase 3 Hevige confrontaties, men behandelt elkaar niet meer als persoon. Tegenstander als object, geweld, de ander beschadigen. Systematische vernietiging, samen de afgrond in. Figuur 6.3: Fasen van de conflictescalatieladder ( De Dreu, 2005: 48, naar: Glasl, 2001)

Vraag m.b.t. het klimaat na het conflict (5e hoofdkolom) Ten slotte staan in de vijfde kolom de antwoorden op de vraag: − Hoe was het samenwerkingsklimaat na het conflict? Bij de eerste case kon helaas geen vergelijking gemaakt worden tussen de vragen m.b.t. het samenwerkingsklimaat tijdens en na het conflict, omdat na het conflict anderen bij het project betrokken werden. Het klimaat na het conflict is merendeels als coöperatief beoordeeld. Opmerkelijk is daarbij dat in een enkel geval iemand opmerkt dat het conflict zelf heeft bijgedragen aan het coöperatieve klimaat na het conflict. Dit sluit aan op datgene wat in paragraaf 3.3.4 in de literatuur is gevonden over het aangaan van de confrontatie als de meest ideale manier van conflicthantering (Prein, 1996: 46), waarbij sterk assertief handelen in conflicten kan worden gezien als onderdeel van forcerend probleem oplossen (Van de Vliert & Euwema, 1994 in Giebels et al, 2006: 67). Of confronteren bijdraagt aan een coöperatief samenwerkingsklimaat is nog maar de vraag. Uit paragraaf 6.4.3 blijkt dat confronteren zowel in een coöperatief als in een competitief klimaat plaats vindt. Hierdoor kan daaruit geen conclusie getrokken worden over de invloed van het confronteren zelf op het samenwerkingsklimaat.

166


6.4.2

Interventies en het gemiddelde samenwerkingsklimaat

In figuur 6.4 is van alle cases weergegeven wat het samenwerkingsklimaat in het algemeen was, zie figuur 6.3, en welke algemene interventies gevonden zijn bij de analyse van de vragen. Twee vragen zijn gesteld: − Hoe werd in het algemeen aan de haalbaarheid gewerkt? − In hoeverre werd er daarbij bewust gewerkt aan de relatie? 1 2 Klimaat gemiddeld

3 Interventies in de antwoorden op de vraag hoe er in het algemeen aan Haalbaarheid werd gewerkt

4 Interventies in de antwoorden op de vraag hoe er in het algemeen aan de Relatie werd gewerkt

Confrontatie (C)

Persoonlijk contact

1G 1O 1R 1O 2G 2O 3G

+ + +/+/+

3O 4G

+ +

4O 5G 5O 6G 6O 7G 7O

+/+ + + + +/+

8G

+

Omzetting naar andere functies Aantallen woningen behouden, bezuinigingen en verhogen grondkosten. Aannames ter discussie stellen (A)

8O 9G

+ +

Vergroten van de omzet en verdichting

9O 10G

+ +

10O

+

Persoonlijk contact Samen Werken, Gezamenlijk aan een plan werken Gedeeld probleem creëren en oplossen Opbrengstafhankelijke investering omzetten naar gegarandeerde investering. Probleem delen, Risico bij marktpartij leggen Met elkaar oplossen

Werken aan kwaliteit en snelheid cash flow als opbrengstfactor. Werken aan tijdsafhankelijke opbrengsten, kosten en verplichtingen

Persoonlijk contact Persoonlijk contact Vervanging mensen en persoonlijk vooroverleg. Samen probleem stellen en samen oplossen Persoonlijk contact. Persoonlijk delen Beperkt persoonlijk contact Niet Persoonlijk contact.

+ = coöperatief, +/- = neutraal of wisselend, - = competitief, G = Gemeente, R = Rijk, O = Ontwikkelaar

Figuur 6.4: Interventies in het algemeen in beeld gebracht met het gemiddelde samenwerkingsklimaat

De onder haalbaarheid verzamelde interventies (3e kolom) betreffen diverse uiteenlopende zaken. Bij de interventies onder relaties daarentegen (4e kolom) is het opvallend dat de meeste contact of (voor)overleg op een informele manier betreffen.


167

Op de interventies in het algemeen wordt verder ingegaan in paragraaf 6.4.4. Echter eerst worden in paragraaf 6.4.3 interventies tijdens het conflict behandeld. 6.4.3

Interventies en het samenwerkingsklimaat tijdens het conflict

In deze paragraaf worden de interventies tijdens het conflict verzameld en in beeld gebracht met een beoordeling van het samenwerkingsklimaat. Ze worden weergegeven in figuur 6.5. Hierna worden de resultaten per (hoofd)kolom behandeld. De cases en hun kwalificaties van het samenwerkingsklimaat (1e en 2e (hoofd)kolom) In de eerste kolom zijn de cases en hun respondenten weergegeven, gevolgd door de tweede kolom met de kwalificaties van het samenwerkingsklimaat tijdens het conflict. Om per case te bepalen of het samenwerkingsklimaat als coöperatief of competitief is gekwalificeerd, is het criterium gehanteerd dat beide respondenten het daarover eens zijn. Zo blijkt het samenwerkingsklimaat als volgt gekwalificeerd: − één case met een neutraal/wisselend klimaat (case 9); − één case met een onbepaald klimaat (case 10); − twee cases met een competitief klimaat (case 1 en 2); − zes cases met een coöperatief klimaat (cases 3 t/m 8). Om een vergelijking tussen de (sub)groepen cases –de (sub)groep met een competitief klimaat en de (sub)groep met een coöperatief klimaat- mogelijk te maken zijn, zoals in paragraaf 6.2.2 is gesteld, per (sub)groep minimaal twee à drie cases vereist (Yin, 2003: 47). Met twee cases in een (sub)groep met een competitief klimaat en zes cases in een (sub)groep met een coöperatief klimaat is aan deze voorwaarde voldaan.

168 1 2 Case Klimaat tijdens conflict

Sturen op haalbaarheid en relatie 3 4 Welke acties werden ondernomen om Clas Vragen in relatie tot CAE: het eindresultaat te bereiken tijdens het sifi C Aannames Perceptieverschillen conflict? catie H Ja Nee Exploreren (E) X Samenwerken en Dreigen, Ingrijpen R van bovenaf X X X Dreigen en Toegeven. R Ja Ja Ja Ingrijpen van bovenaf en Toegeven. R Ja Ja Nee R Persoonlijk overleg, Toegeven R Ja Ja X Niks Ja Ja Ja Confrontatie (C) en Exploratie (E), H Ja Ja Ja BAZO - stellen, Alternatief bieden Risico van andere partij overnemen H Ja Ja X

1G

+/-

1O 1R 1O

+/-

2G 2O 3G

+

3O

+

4G

+

4O

+

5G

+

5O

+

6G

+

6O

+

7G

+

7O

+

8G

+

8O

+

9G

+/-

Exploratie (E)

9O

+/-

10G 10O +

E

Nee Nee Samen werken, maar tegelijkertijd onder druk zetten X X Nee Nee Nee X Nee Nee Nee, was zinloos, was kwestie van Toegeven Nee Nee Nee. Nee Nee Nee, duidelijk niet. Ja Ja Ja, om spanning er uit te halen. Ja Ja Ja, door in gesprek te willen blijven Ja Ja Ja, gesprekken onder vier ogen.

Ja Ja

Ja

Ja Ja

Ja

Ja

Ja

R R R H

Ja Ja

Ja

Ja

Ja

R

Ja Ja

Nee

Ja

Ja

H

Ja Ja

Ja

Ja

Ja

H

Ja Ja

Ja

Ja

Ja

Ja, door wel eens op te bellen met ideeën

R H H H H

Ja Ja

Ja

Ja

Ja

Ja Ja

Ja

Ja

Ja

Ja Ja

Ja

Ja

Ja

Ja Ja

Ja

Ja

Ja

H

Ja Ja

Ja

Ja

Ja

Toegeven als wisselgeld

R

Ja Ja

Ja

Ja

Ja

Verkoop plan aan derde Exploratie (E)

R H

Ja Ja Ja Ja

Ja Ja

Nee X Ja Ja

Ja, door gezamenlijke feestjes. Ja, door af en toe te telefoneren. Ja, persoonlijk toelichten van achtergronden Ja, door even apart te gaan zitten. Ja, door te (laten) bellen over opties. Ja, persoonlijk er achteraan bellen. Nee, wel geprobeerd, Nog wel bellen, maar minder.

Confrontatie (C), Alternatief bieden, Risico verplaatsen en risico verspreiden. Time out, Derde inschakelen, Achterban oplossing laten geven

Persoonlijk contact, Probleem delen, Machtsevenwicht herstellen door Verwijderen, Risico bij marktpartij leggen, Machtsevenwicht herstellen door Verwijderen partij die puur uit eigenbelang handelt. Exploratie (E) opbrengsten door Planoptimalisatie Optimaliseren opbrengsten dmv Planwijzigingen en manipuleren Cash flow Mandaat versterken, Confrontatie (C) en Exploratie (E) Confrontatie (C), Gelijke verdeling kosten, Exploreren (E) Achterhalen door toelichten van achtergronden (A)

H H R R

A

5 Werd er tijdens het conflict gestuurd op de sociale relatie?

Ja, regelmatig bellen als het moeilijk is Ja, door bellen aan de rand van de dag om af te stemmen en fine te tunen. Vanuit gemeente door mensen aan zee bij elkaar te roepen. Ja, ging vanzelf.

+ = coöperatief, +/- = neutraal of wisselend, - = competitief, G = Gemeente, R = Rijk, O = Ontwikkelaar, X = onbepaald, onbekend/ buiten herinnering/ onduidelijk/ weet niet/ vraag anders begrepen, vraag gemist of niet beantwoord, H = haalbaarheid, R = relatie

Figuur 6.5: Interventies tijdens het conflict in beeld gebracht met het samenwerkingsklimaat


169

Welke acties werden tijdens het conflict ondernomen om het eindresultaat te bereiken? (3e (hoofd)kolom) In de derde klom is weergegeven welke interventies tijdens het conflict zijn gevonden bij de analyse van vraag 4: ‘Welke acties werden tijdens het conflict ondernomen om het eindresultaat te bereiken?’. Vanwege de veronderstelling uit hoofdstuk 3 dat de basis van het handelingsperspectief voor de interventies wordt gevormd door haalbaarheid en relatie, zijn deze interventies door de onderzoeker geclassificeerd onder haalbaarheid (H, zie 3e kolom) of relatie (R, zie 3e kolom). Haalbaarheid is daarbij gedefinieerd als prijs (= kosten + opbrengsten) / kwaliteit verhouding; relatie wordt gedefinieerd als de verstandhouding die de samenwerkende actoren met elkaar hebben (Bult Spiering, 2003: 269). Diverse interventies zijn gevonden. Deze kunnen alle op basis van de in de vorige paragraaf weergegeven definitie van haalbaarheid en relatie geplaatst worden onder of haalbaarheid, of relatie. Op de verschillen tussen deze interventies in een coöperatief klimaat en die in een competitief klimaat wordt in paragraaf 6.4.4 ingegaan. Een set van vragen met betrekking tot CAE (4e (hoofd)kolom): In de vierde en vijfde kolom zijn van iedere single case analyse de antwoorden op de gesloten vragen verzameld. Die uit de vierde kolom hebben betrekking op de interventies (C)onfronteren (A)chterhalen en (E)xploreren tijdens het conflict: − Werden standpunten met elkaar geconfronteerd? − In hoeverre speelden aannames over de verwachte kosten of opbrengsten en/of risico’s daarin een rol? − Waren die aannames afhankelijk van de perceptie van de deelnemers aan het conflict? − Begon het achterhalen van de perceptieverschillen met het vragen naar achtergronden? − Werden vervolgens de wederzijdse mogelijkheden verkend? In alle cases is tijdens het conflict sprake van het confronteren van standpunten over haalbaarheid. Daarbij gaat het in vrijwel alle gevallen om aannames over haalbaarheid en de perceptieverschillen daarover. In paragraaf 3.4.2 is verondersteld dat framen/reframen de kern vormt voor de uitwerking in interventies, zoals de interventies CAE. Framen is daarbij gedefinieerd als de niet uitgesproken voorstelling van probleem en oplossing en reframen als het bijstellen van de voorstelling van het probleem en de

170


oplossing. Het begrip ‘voorstelling’ speelt een centrale rol in deze definities ofwel het beeld van het probleem en de oplossing kan verschillen per deelnemer aan de onderhandelingen. Dit blijkt door de antwoorden op de eerste drie vragen in de 4e kolom te worden bevestigd. Bij het confronteren van standpunten over economische haalbaarheid blijkt het niet zozeer te gaan over de confrontatie van feiten, maar over de confrontatie van daaronder liggende aannames over de verwachte kosten en/of risico’s; aannames die afhankelijk zijn van de perceptie van de deelnemer aan het conflict. Echter, uit de antwoorden op de twee laatste vragen in de 4e kolom blijkt dat uitsluitend bij conflicten in een coöperatief samenwerkingsklimaat sprake is van het achterhalen van die aannames c.q. achtergronden van die perceptieverschillen. Eveneens uitsluitend in een coöperatief samenwerkingsklimaat blijkt sprake van het verkennen van elkaars mogelijkheden. In een competitief klimaat gaat het wel over aannames en perceptieverschillen, maar er wordt niet naar gevraagd. Uit dit tweede case onderzoek blijken de interventies CAE samen alleen voor te komen in een coöperatief samenwerkingsklimaat. Dit is in overeenstemming met de conclusie uit hoofdstuk 4 dat in een competitief klimaat de interventies CAE bijdragen aan een coöperatief klimaat. Was er nog sprake van sturing op de sociale relatie tijdens het conflict? (5e (hoofd)kolom) De vijfde kolom bevat antwoorden op de vraag of er tijdens het conflict nog sprake was van sturing op de sociale relatie. Uit de antwoorden blijkt dat vrijwel alleen in cases met een coöperatief klimaat tijdens het conflict sprake is van het sturen op de sociale relatie, waarbij dit sturen op de sociale relatie door vrijwel alle respondenten als persoonlijk blijkt te worden geïnterpreteerd. Dit lijkt in tegenspraak met de interpretatie door de onderzoeker van de interventies Samenwerken, Dreigen, laten Ingrijpen van bovenaf en Toegeven in de cases met een competitief klimaat (zie 3e kolom bovenaan). Echter, in paragraaf 3.4.1 is een bredere definitie van relatie gehanteerd dan die ten grondslag blijkt te liggen aan interpretatie van de respondenten, namelijk: de verstandhouding die de samenwerkende actoren met elkaar hebben (Bult Spiering, 2003: 271). Op grond van die bredere definitie zijn de bij de cases met een competitief klimaat gevonden interventies door de onderzoeker geïnterpreteerd als interventies op het gebied van de relatie.


6.4.4

171

De interventies uit het case onderzoek verzameld

De in figuur 6.4 en figuur 6.5 aangegeven interventies zijn samengebracht in figuur 6.6. In figuur 6.6 zijn alle interventies uit de praktijk uit het tweede case onderzoek gegroepeerd naar het samenwerkingsklimaat en net als in voorgaande paragrafen vanwege de veronderstelling dat zij de basis vormen voor het handelingsperspectief voor de interventies, naar haalbaarheid/relatie. De vraag in de 3e kolom of er tijdens het conflict sprake was van Confronteren (C), Achterhalen (A) en Exploreren van perceptieverschillen (E) over haalbaarheid sluit uit dat de interventies uit de antwoorden geplaatst kunnen worden onder relatie en de vraag in de 4e kolom in hoeverre er tijdens het conflict werd gestuurd op de sociale relatie sluit uit dat de interventies uit de antwoorden geplaatst kunnen worden onder haalbaarheid. Desbetreffende cellen zijn in de figuur derhalve met ‘niet van toepassing’ gemarkeerd. Verder zijn indien mogelijk interventies onder één noemer samengebracht, bijvoorbeeld ‘Opbrengstafhankelijke investering omzetten naar gegarandeerde investering’ en ‘Risico bij marktpartijen leggen’ kunnen allebei worden geschaard onder ‘(=Risicomaatregel)’. Bijzonder is dat in een coöperatief klimaat een rijkdom aan interventies is gevonden, terwijl dat in een competitief klimaat slechts in beperkte mate het geval is. Verder is het bijzonder dat, in tegenstelling tot een coöperatief klimaat, voor een competitief klimaat maar één interventie is gevonden die geschaard kan worden onder haalbaarheid, namelijk Confrontatie van perceptieverschillen, en een aantal dat geschaard kan worden onder relatie, namelijk Persoonlijk overleg en Dreigen, Toegeven, Ingrijpen van bovenaf of Verwijderen. Daarmee blijkt in een competitief klimaat de aandacht meer uit te gaan naar de relatie dan naar de haalbaarheid. Dit is overigens niet in tegenstelling tot datgene wat in de figuur rechtsonder staat, namelijk dat er in een competitief klimaat geen sturing op de relatie plaatsvindt. De interpretatie van de respondenten van het begrip ‘relatie’ blijkt vooral begrepen te moeten worden als een relatie gericht op samenwerking (zie laatste kolom figuur 6.5). Beide bevindingen kunnen verklaard worden uit de eerder in figuur 5.1 weergegeven wetmatigheid dat in een coöperatief klimaat, in tegenstelling tot een competitief klimaat, sprake is van een hoge kwaliteit van beslissingen, goede relaties en een hoge productiviteit (Tjosvold, 1998: 291).

172


Haalbaarheid Relatie Haalbaarheid

Competitief klimaat

Relatie

Coöperatief klimaat

1 Interventies In het algemeen Hoe werd in het algemeen aan de aan haalbaarheid gewerkt? Hoe werd in het algemeen aan de relatie gewerkt? (figuur 6.4)

2 Tijdens conflict Welke acties werden tijdens het conflict ondernomen om het eindresultaat te bereiken? (figuur 6.5)

Persoonlijk contact/ vooroverleg. Samen werken, Gezamenlijk aan een plan werken, Gezamenlijk probleem creëren/stellen en oplossen en Met elkaar oplossen (=Samen werken). Vervanging mensen (=Verwijderen).

Confrontatie (C), Exploratie (E), BAZO, Alternatief bieden. Risico van andere partij overnemen, Risico verplaatsen en risico verspreiden en Risico bij marktpartij leggen (=Risicomaatregel). Optimaliseren opbrengsten dmv Planwijzigingen en manipuleren Cash flow (=Werken aan opbrengsten en cash flow), Gelijke verdeling kosten (=Kosten herverdelen), Achterhalen door toelichten van achtergronden (A) Samenwerken & Dreigen, Ingrijpen bovenaf, Toegeven, Persoonlijk overleg, Time out, Derde of Achterban inschakelen en Mandaat vergroten

Geen interventies gevonden

Geen interventies gevonden

Exploratie (E), Confrontatie (C). Opbrengstafhankelijke investering omzetten naar gegarandeerde investering en Risico bij marktpartijen leggen (=Risicomaatregel). Omzetting naar andere functies en Aantallen woningen behouden (=Kwaliteit en kwantiteit plan aanpassen). Bezuinigingen en verhogen grondkosten (=Kosten herverdelen), Aannames ter discussie stellen (=Achterhalen),Vergroten van de omzet en verdichting (=Kwaliteit en kwantiteit plan aanpassen). Werken aan kwaliteit en snelheid cash flow en Werken aan tijdsafhankelijke opbrengsten, kosten en verplichtingen (=Werken aan opbrengsten en cash flow)

3

4

Was er tijdens conflict sprake van Confronteren (C), Achterhalen (A) en Exploreren van perceptieverschillen (E) over haalbaarheid? (figuur 6.5)

Werd er tijdens het conflict gestuurd op de sociale relatie? (figuur 6.5)

(C), (A), (E): Ja

Informele sturing op relatie

Alleen (C) Persoonlijk overleg

Dreigen, Toegeven, Ingrijpen bovenaf en Verkoop plan aan derde c.q. Verwijderen

Geen sturing op relatie

Figuur 6.6: Interventies uit het tweede case onderzoek gegroepeerd.( = niet van toepassing)

Als de in figuur 6.6 tussen haakjes weergegeven interventies eruit worden gelicht, ontstaat figuur 6.7: Verzamelde interventies uit het tweede case onderzoek.

Haalbaarheid

Confronteren Achterhalen Exploreren perceptieverschillen (CAE)

contact/ vooroverleg, Samen werken, Verwijderen, Dreigen, Ingrijpen bovenaf, Toegeven, Time out, Derde inschakelen en Mandaat vergroten Informeel sturen op de relatie

Confronteren perceptieverschillen

overleg, Dreigen, Toegeven, Ingrijpen bovenaf en Verwijderen Relatie

competitief

173

Risicomaatregel, Plan aanpassen, Werken aan opbrengsten en cash flow, BAZO, Bieden alternatieven en Kosten herverdelen

Haalbaarheid

Samenwerkingsklimaat

Relatie

coöperatief


Figuur 6.7: Verzamelde interventies tweede case onderzoek

6.5 Conclusies In hoofdstuk 3 is de hypothese geformuleerd dat een disfunctioneel conflict kan worden voorkomen door de interventies confronteren (C), achterhalen (A) en exploreren (E) van perceptieverschillen over haalbaarheid; zij dragen bij aan het bewerkstelligen van een coöperatiever karakter van het samenwerkingsklimaat doordat het conflict niveau daalt. In dit hoofdstuk is getoetst of de hypothese van toepassing is in de praktijk aan de hand van de volgende tweeledige onderzoeksvraag: − wat wordt er in de praktijk gedaan om een disfunctioneel conflict te voorkomen? − maken de interventies (C)onfronteren, (A)chterhalen en (E)xploreren van perceptieverschillen over haalbaarheid daarvan deel uit? Uit het tweede case onderzoek blijkt dat in een coöperatief klimaat de volgende interventies op het gebied van haalbaarheid bijdragen aan het voorkómen van een disfunctioneel conflict: − een risicomaatregel nemen; − plan aanpassen; − werken aan opbrengsten en cash flow; − stellen van Beste Alternatief Zonder Overeenkomst (BAZO); − alternatieven bieden; − kosten herverdelen; − Confronteren, Achterhalen en Exploreren perceptieverschillen (CAE). Op het gebied van de relatie dragen bij aan het voorkòmen van een disfunctioneel conflict: − persoonlijk contact/vooroverleg;

174


− − − − − − − − −

samen werken; verwijderen van samenwerkingspartner; dreigen; ingrijpen van bovenaf; toegeven; time out nemen; derde inschakelen; mandaat vergroten; informeel sturen op de relatie.

In een competitief klimaat kunnen de volgende interventies op het gebied van haalbaarheid eveneens leiden tot het voorkòmen van een disfunctioneel conflict: − confronteren van perceptieverschillen. En op het gebied van de relatie dragen bij: − persoonlijk overleg; − dreigen; − toegeven; − ingrijpen van bovenaf; − verwijderen van samenwerkingspartner. Met deze gevonden interventies is de eerste vraag van dit deelonderzoek - wat er in de praktijk wordt gedaan om een disfunctioneel conflict te voorkomen beantwoord. Omdat de interventies CAE tot de gevonden interventies behoren, kan de tweede vraag –maken de interventies Confronteren, Achterhalen en Exploreren van perceptieverschillen over haalbaarheid (CAE) deel uit van die in de praktijk gevonden interventies- bevestigend worden beantwoord. En omdat zij uitsluitend voorkomen in een coöperatief klimaat, kan worden geconcludeerd dat zij bijdragen aan een verlaging van het conflictniveau, waarmee de hypothese in de praktijk is bevestigd.

7 Eindconclusie en aanbevelingen: terugblik en vooruitzicht 7.1 Inleiding Dit hoofdstuk bevat het antwoord op de centrale onderzoeksvraag. Daarna volgen aanbevelingen voor de praktijk. Het hoofdstuk eindigt met aanbevelingen voor verder onderzoek.

7.2 Eindconclusie De centrale onderzoeksvraag voor dit onderzoek is: welke interventies op operationeel niveau -het niveau van concreet handelen ‘aan de onderhandelingstafel’- kunnen in de praktijk van PPS bij ruimtelijke ontwikkelingsprojecten disfunctionele conflicten voorkomen? Daartoe is in diverse deelonderzoeken gezocht naar die interventies. Hierna zijn de conclusies uit de deelonderzoeken weergegeven, waarna de eindconclusie voor het hele onderzoek volgt. In het eerste case onderzoek, hoofdstuk 2, zijn voor oorzaken en oplossingen van een disfunctioneel conflict diverse daarmee samenhangende begrippen gevonden; begrippen op basis waarvan een gericht literatuuronderzoek naar oorzaken van disfunctionele conflicten en mogelijke interventies is uitgevoerd.

176


Uit het literatuuronderzoek van hoofdstuk 3 is de hypothese afgeleid dat een disfunctioneel conflict kan worden voorkomen door de interventies confronteren (C), achterhalen (A) en exploreren (E) van perceptieverschillen over haalbaarheid; zij dragen bij aan het bewerkstelligen van een coöperatiever karakter van het samenwerkingsklimaat doordat het conflict niveau daalt. Deze hypothese is op twee manieren onderzocht: - door middel van een experiment in een spelsimulatie; - door middel van een meervoudig case onderzoek. Uit het experiment in een spelsimulatie met professionals van hoofdstuk 4 is de conclusie getrokken dat de hypothese bevestigd kan worden, althans voor zover het een competitief klimaat betreft en voor zover het die simulatie met twee professionals betreft. In hoofdstuk 5 zijn vragen onderzocht die zijn gerezen naar aanleiding van observaties tijdens de spelsimulatie uit hoofdstuk 4. Eén conclusie is dat de relatie tussen de deelnemers aan een PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten op de lange termijn goed gehouden kan worden door te werken aan vertrouwen, maar omdat vertrouwen een gevolg is van handelen, is aanvullend onderzoek naar dat handelen nodig om dit in de situatie van PPS bij ruimtelijke ontwikkelingsprojecten te kunnen concretiseren in interventies. De andere conclusie is dat ongeacht het karakter van het samenwerkingsklimaat dit samenwerkingsklimaat positief beïnvloed kan worden door elkaar professioneel te leren kennen (K) en daarnaast elkaars motivatie voor het project te kennen (M). Daardoor kan eveneens worden voorkomen dat het conflict disfunctioneel wordt. In hoofdstuk 6 is het meervoudige caseonderzoek uitgevoerd. Conclusie uit het case onderzoek is dat de hypothese in de praktijk is bevestigd, maar daarnaast zijn in hoofdstuk 6 ook andere interventies gevonden die bijdragen aan het voorkòmen van een disfunctioneel conflict. In figuur 7.1 staan de in hoofdstuk 6 gevonden interventies ter rechterzijde. Als nu de interventies uit hoofdstuk 5, Elkaars motivatie voor het project leren kennen (M) en Elkaar professioneel leren kennen (K) in ongeacht welk klimaat, daaraan worden toegevoegd, zijn alle interventies die bijdragen aan het voorkòmen van disfunctionele conflicten uit voorgaande deelonderzoeken verzameld.

7. Eindconclusie en aanbevelingen: terugblik en vooruitzicht

177

Figuur 7.1 Overzicht van de in het hele onderzoek gevonden interventies die bijdragen aan het voorkòmen van disfunctionele conflicten bij PPS in ruimtelijk ontwikkeling

Daarmee is het antwoord op de centrale onderzoeksvraag bekend. Disfunctionele conflicten in de praktijk van Publiek Private Samenwerking bij ruimtelijke ontwikkeling kunnen worden voorkomen door: 1. in een coöperatief klimaat op het gebied van haalbaarheid te interveniëren met: − Elkaars motivatie voor het project kennen (M); − Risicomaatregelen, Plan aanpassen, Werken aan opbrengsten en cash flow, BAZO, Bieden alternatieven en Kosten herverdelen; − Confronteren, Achterhalen en Exploreren van perceptieverschillen (CAE); en op het gebied van de relatie met: − Elkaar professioneel leren kennen (K); − Persoonlijk contact/ vooroverleg, Samen werken, Verwijderen, Dreigen, Ingrijpen bovenaf, Toegeven, Time out, Derde inschakelen en Mandaat vergroten; − Informeel sturen op de op de relatie. 2. in een competitief klimaat op het gebied van haalbaarheid te interveniëren met: − Elkaars motivatie voor het project kennen (M); − Confronteren van perceptieverschillen; en op het gebied van de relatie met: − Elkaar professioneel leren kennen (K); − Persoonlijk overleg, Dreigen, Toegeven, Ingrijpen bovenaf en Verwijderen. Deze interventies gaan in een coöperatief en in een competitief klimaat over haalbaarheid en relatie.

178


Eindconclusie is dat disfunctionele conflicten bij Publiek Private Samenwerking in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten kunnen worden voorkomen door te sturen op haalbaarheid en relatie.

7.3 Aanbevelingen voor de praktijk.

%,"

%*!" %,"

%*!"

(&),","

&'/*$"' +$%"&,

(1)*,"

In figuur 7.1 zijn alle in het onderzoek gevonden interventies die bijdragen aan het voorkòmen van disfunctionele conflicten weergegeven. Een deel van die interventies, met name die uit het praktijkonderzoek van hoofdstuk 6, kan worden samengevat onder verzamelnamen, zoals aangegeven in figuur 7.2. &'"'!(-%"#$&,* %'"+"(&,* %%'')++'*$''

%$*+(,".,"

()*' +,''+!%(/ "'%,*',".''(+,'!*.*%'

$'''

('*(',*'!,*!%' 0)%(**')*),".*+!"%%'

%$* )*(++"('%%*' '''

(',,((*(.*% &'/*$'(+","%,'"''&'

*/"#*'*" '' *"#)'(.'( .'"&(-,*"'+!$%''', .* *(,'

%$*+(,".," $'''

%$*

)*(++"('%%*' '''

('*(',*')*),".*+!"%%'

.*% (+","%,'"''&'*" '( .'' *"#)'

(.''*/"#*'

Figuur 7.2 De in het hele onderzoek gevonden interventies samengevat

De onderhandelingen in de fasen voorafgaand aan het uitvoeringscontract – fasen waartoe dit onderzoek is afgebakend, zie paragraaf 1.2.2- zijn te verdelen in een begin-, een tussen- en een eindfase (vgl. Mastenbroek 2004: 55). Als de (verzamel)interventies uit figuur 7.2. worden gesorteerd aan de hand van deze fasen ontstaat figuur 7.3.


179

Figuur 7.3 Aanbevolen interventies bij onderhandelingen

Aldus ontstaan velden die enerzijds worden begrensd door de scheidslijn tussen de fasen en anderzijds door de scheidslijn tussen de samenwerkingsklimaten. Per veld zijn uit de interventies van figuur 7.3 interventies gesorteerd waarvan gesteld wordt dat men zich in de praktijk onder de aangegeven omstandigheden van fase en klimaat daar op dat moment het beste op kan concentreren (in de figuur vetgedrukt). De motivatie van de sortering en de keuze voor een bepaalde interventie in een veld wordt hierna per interventie gegeven. Doel van de aanbevolen interventies is om een disfunctioneel conflict te voorkomen, dat wil hier zeggen te voorkomen dat onderhandelingen geen overgang maken naar een volgende fase, zie figuur 7.3, of steeds terugvallen naar een voorgaande fase. Als men zich voor het toepassen van de aanbevelingen in de praktijk afvraagt: ‘Van welk samenwerkingsklimaat is er op dit moment sprake?’, dan kan men zich door het volgende laten leiden. De interactie in een coöperatief klimaat wordt gekenmerkt door een constructieve controverse en wederzijdse uitwisseling; de interactie in een competitief klimaat door het vermijden van discussie, geslotenheid of pogingen tot afdwingen (zie ook figuur 5.1). De interventies zijn telkens geïllustreerd met uitspraken die in verband daarmee in voorgaande onderzoeken zijn gedaan. Aan het einde van de paragraaf zijn de aanbevolen interventies samengevat. Elkaar professioneel leren (K)ennen (in figuur 7.3 in het veld linksonder).

180


Bij een competitief klimaat in de beginfase van de onderhandelingen lijkt het voor de hand te liggen om eerst de relatie te verbeteren door Elkaar professioneel te leren kennen en dan pas te proberen Elkaars motivatie te leren kennen. Voor het leren kennen van elkaars motivatie voor het project is namelijk een bereidheid tot het ‘laten zien van het achterste van je tong’ nodig die eerst bereikt moet worden. Derhalve wordt aangeraden om in het geval van een competitief klimaat in het begin te interveniëren door elkaar professioneel te leren (K)ennen. Een voorbeeld daarvan komt uit één van de cases uit het tweede case onderzoek in hoofdstuk 6. Daar is besloten om tijdens het conflict eerst met elkaar een paar dagen aan zee in een hotel te gaan ‘dat was helemaal geen inhoud, het was puur gewoon sfeer proeven’. Tegelijkertijd wordt aangeraden om daar uit integriteitsoverwegingen terughoudend op te reageren. Een simpel maar doeltreffend voorbeeld van de manier waarop je elkaar professioneel kan leren kennen zonder daarbij de integriteit in het geding te brengen, komt uit hetzelfde tweede case onderzoek. Een ontwikkelaar en een projectmanager van de gemeente zijn in het begin gewoon een keer samen in de auto naar een vergadering gereden en hebben onderweg even wat gegeten: ‘Daar gaat het gesprek dan over andere dingen ... niet meteen over je werk praten ... Zo gaat dat dan… dat was een heel belangrijk moment, dus je moet de partijen waarmee je veel werkt, als je die alleen in vergaderingen tegenkomt, dan gaat het niet goed’. Na afloop betaalde echter ieder zijn eigen rekening. Elkaars (M)otivatie voor het project kennen (in figuur 7.3 in het veld linksboven). Als in de beginfase van de onderhandelingen het klimaat coöperatief is, wordt aangeraden om de haalbaarheid van het project te verkennen door de aandacht specifiek te richten op het leren kennen van elkaars (M)otivatie voor het project. Gebleken is dat het hebben van gezamenlijke doelen hèt startpunt is van een coöperatief samenwerkingsklimaat. Daarbij gaat het erom van elkaar te weten ‘hoe je er persoonlijk in zit’ of ‘dat je er allebei iets moois van wilt maken, wat een belangrijke rol kan spelen als het moeilijk wordt: waar hou je, als alles instort, waar hou je elkaar op vast?’. (C)onfronteren, (A)chterhalen, (E)xploreren (in figuur 7.3 in het veld midden boven). Bij een coöperatief klimaat in de tussenfase van de onderhandelingen kan vastlopen of terugval naar de vorige fase worden voorkomen door op het gebied van haalbaarheid te interveniëren met CAE. Gebleken is dat in een coöperatief klimaat confrontaties over haalbaarheid eerder over de perceptie van de opbrengsten gaan dan over die van de kosten, omdat opbrengsten in de


181

toekomst onzekerder zijn dan kosten. Tevens is gebleken dat die percepties van opbrengsten hoofdzakelijk bepaald worden door aannames. Daardoor is het zinvol om die aannames te achterhalen. Tenslotte blijkt dat, althans in een coöperatief klimaat, die perceptieverschillen geëxploreerd worden in die zin dat de wederzijdse mogelijkheden om de aannames aan te passen onderzocht worden. Daarom wordt aangeraden te interveniëren door het (C)onfronteren, (A)chterhalen en (E)xploreren van perceptieverschillen over haalbaarheid. Persoonlijk contact/ Vooroverleg (V), Samenwerken (S) en (I)nformeel sturen op de relatie (in fig. 7.3 in het veld midden boven). Neigt in de tussenfase van de onderhandelingen het nog coöperatieve klimaat naar een competitief klimaat, dan wordt aangeraden om in de relatie te interveniëren door Persoonlijk contact/ vooroverleg (V), Samen te werken (S) of (I)nformeel te sturen op de relatie. Persoonlijk contact/ vooroverleg (V) en Samenwerken (S) blijken in een coöperatief klimaat veelvuldig voor te komen als interventie om in het algemeen aan de relatie te werken. (I)nformeel sturen op de relatie blijkt in een coöperatief klimaat tijdens een conflict voor te komen. De drie voornoemde interventies lijken daarmee bij uitstek geschikt om het coöperatieve karakter van het samenwerkingsklimaat te onderhouden en aldus vastlopen of terugval te voorkomen. Dit wordt geïllustreerd door de volgende voorbeelden. Persoonlijk contact/ Vooroverleg (V): ‘Ik heb altijd één ding geleerd: als je gewoon op relaxt niveau praat, dan gaat het vaak heel erg goed. En daar moet je sfeer voor organiseren en dat hoeft dus juist absoluut niet altijd een onderhandeling te zijn’ door bijvoorbeeld ‘één keer per jaar op excursie te gaan naar een vergelijkbare locatie, ook in een conflictsituatie, wethouder mee. (-) één jaar hebben we dat zeer veel gedaan. Om het rustiger te maken, makkelijker met elkaar in gesprek.’ of gewoon ‘even van tevoren dingen bespreken, in plaats van achteraf’. Samen te werken (S) door ‘letterlijk samen werken; gezamenlijk aan een plan te werken, gezamenlijk een probleem te stellen en met elkaar op te lossen’. (I)nformeel te sturen op de relatie door ‘te bellen aan de rand van de dag om af te stemmen en fine te tunen’, ‘wel eens tussendoor op te bellen met ideeën’, ‘door persoonlijk toelichten van achtergronden’ of ‘gezamenlijk mijlpalen te vieren’. Persoonlijk Overleg (O) (in fig. 7.3 in het veld midden onder) Dat er in de tussenfase van de onderhandelingen een confrontatie van perceptieverschillen plaatsvindt, is evident. Daarbij kan het ten behoeve van de duidelijkheid nodig zijn om het risico te nemen dat de onderhandelingen in een competitief klimaat belanden. Als er dan echter langdurig sprake is van een competitief klimaat blijven achtergronden onbelicht. Dit kan beperkend werken

182


op het aantal en de kwaliteit van de oplossingsmogelijkheden. Daarom wordt aangeraden om in het geval dat tijdens de tussenfase van de onderhandelingen het samenwerkingsklimaat structureel competitief is, te interveniëren met Persoonlijk Overleg (O), waar het dan bijvoorbeeld gaat om: ‘Tussen de coulissen praten. In het officiële gesprek knettert het, maar dan denk je ook van “Ja, dat schiet natuurlijk niet op”. En dan gewoon terzijde nemen en proberen de andere partij het inzicht te geven van “Als we zo star blijven als we nu zijn, dan is de samenwerking voorbij”.’ (N)emen van inhoudelijke maatregelen (in fig. 7.3 in het veld rechtsboven). Hoewel er vanzelfsprekend posities dienen te worden ingenomen in de laatste fase van de onderhandelingen, is het in een coöperatief klimaat mogelijk gebleken de nadruk te leggen op het (N)emen van inhoudelijke maatregelen. Voorbeelden daarvan uit het onderzoek zijn: − het nemen van risicomaatregelen zoals het omzetten van een opbrengstafhankelijke investering naar een gegarandeerde investering of het overnemen van het risico van de andere partij; − het aanpassen van de kwaliteit of kwantiteit van het plan zoals het omzetten naar andere functies of het aanpassen van de aantallen woningen; − het werken aan opbrengsten en cash flow zoals het vergroten van de kwaliteit van de woningen ten behoeve van de opbrengsten en het versnellen van de cash flow, waardoor minder rentekosten ontstaan; − het voorafgaand aan de onderhandelingen bepalen van een Beste Alternatief Zonder Overeenkomst (BAZO) zoals stoppen van het project het alternatief kan zijn als er geen overeenkomst wordt bereikt; − het aanbieden van alternatieven zoals het bouwrijp maken van de grond overnemen van de gemeente; − het herverdelen van kosten zoals bezuinigingen of het verhogen van grondkosten. (P)ositie (laten) innemen (in fig. 7.3 in het veld rechtsonder). Echter, in een competitief klimaat, met name in de eindfase van de onderhandelingen blijkt dat anders te liggen. Er vindt dan vanzelfsprekend een confrontatie van perceptieverschillen over haalbaarheid plaats, maar in dat klimaat blijkt het daarbij expliciet innemen van een positie het middel te zijn om niet vast te lopen of terug te vallen naar de vorige fase van de onderhandelingen. Daarom wordt in het geval van een competitief klimaat in de eindfase van de onderhandelingen aangeraden om te interveniëren met het expliciet innemen van een positie.


183

Dit innemen van een positie in een competitief klimaat hoeft niet altijd ‘doordrukken’ te betekenen. Dit blijkt afhankelijk van de situatie. Voorbeelden uit het onderzoek zijn: − dreigen met bijvoorbeeld de mogelijkheid het hele project over te nemen als de onderhandelingen mislukken of de mogelijkheid dat er negatief in de pers zal worden gepubliceerd; − toegeven bij wijze van investering in het behoud van de relatie in de toekomst; − laten ingrijpen van bovenaf door bijvoorbeeld de minister te laten bellen met de baas van de tegenpartij; − als het noodzakelijk blijkt: een partij verwijderen als die bijvoorbeeld de samenwerking ondermijnt door uitsluitend vanuit het eigenbelang te redeneren. Tenslotte is een bijzonder voorbeeld van het innemen van zo’n positie het antwoord van SER-voorzitter Rinooy Kan op de vraag wat hij had geleerd van een van de grondleggers van de economische speltheorie, Thomas C. Schelling, ‘Als je niet meer weet hoe je eruit moet komen, zeg je gewoon dat je met de rug tegen de muur staat’. Samenvattend Aangeraden wordt om in het geval dat in de beginfase van de onderhandelingen het samenwerkingsklimaat competitief is, te interveniëren door elkaar professioneel te leren kennen. Is in de beginfase het klimaat voorzichtig coöperatief, stimuleer dit klimaat dan door het leren kennen van elkaars motivatie voor het project. In de tussenfase van de onderhandelingen wordt in een coöperatief klimaat aangeraden om vastlopen of terugval te voorkomen door het confronteren, achterhalen en exploreren van perceptieverschillen over haalbaarheid. Om het coöperatieve karakter van het klimaat te behouden wordt aangeraden om te interveniëren door persoonlijk contact/ vooroverleg, door samen te werken en door informeel te sturen op de relatie. In het geval dat in de tussenfase sprake is van structureel competitief klimaat, wordt aangeraden te interveniëren met persoonlijk overleg. Is ten slotte in de eindfase van de onderhandelingen het samenwerkingsklimaat coöperatief, neem dan inhoudelijke maatregelen; is het klimaat echter competitief, intervenieer dan door het expliciet innemen van een positie.

184


7.4 Reflectie 7.4.1

Het onderzoek

Aanpak Zoals vermeld in paragraaf 1.5 is de opzet van het onderzoek niet van tevoren bepaald. Telkens na de voltooiing van een deelonderzoek is een volgende onderzoeksvraag gesteld om uiteindelijk een antwoord te vinden op de centrale onderzoeksvraag. In de inleiding van hoofdstuk 2 is gesteld dat ondanks de praktijkervaring van de auteur gestart is met verkennend kwalitatief onderzoek vanwege onvoldoende gedetailleerd inzicht en onvoldoende theoretische kennis om van daaruit systematisch relevante vragen te stellen over oorzaken van en oplossingen voor het voorkomen van disfunctionele conflicten bij PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten. Aan de hand van het verkregen gedetailleerde inzicht en de gevonden aanknopingspunten is literatuur geselecteerd en bestudeerd. Deze bleek niet direct te voorzien in interventies op met name het niveau van concreet handelen aan de onderhandelingstafel, maar wel in voldoende materiaal om een hypothese te kunnen ontwikkelen. Naar aanleiding van de hypothese ontstonden drie vragen: is de hypothese juist, komen de interventies uit de hypothese voor in de praktijk en zijn er in de praktijk nog meer interventies te vinden dan die op basis van de literatuur zijn ontwikkeld. De eerste vraag is beantwoord in een kwantitatief onderzoek: een experiment. Na een expertonderzoek naar aanleiding van het experiment zijn de tweede vraag en derde vraag beantwoord in een tweede kwalitatief case onderzoek aan de hand van een zeer uitgebreide set van vragen; de set van vragen die aan het begin van het hele onderzoek node werd gemist. Op deze wijze zijn kwalitatief en kwantitatief onderzoek aanvullend op elkaar toegepast. De vraag is of het achteraf bezien niet beter was geweest om het onderzoek anders aan te pakken. De spelsimulatie van het experiment had een grotere externe validiteit verkregen als de simulatie tijdens de ontwerpfase een aantal malen getoetst was op werkelijkheidsgehalte. Dit had het stellen van de vraag of de op basis van de literatuur ontwikkelde interventies in de praktijk voorkomen, mogelijk minder noodzakelijk gemaakt. De derde vraag –welke andere interventies in de praktijk voorkomen- was dan evenwel onveranderd gebleven. Framen/ reframen In hoofdstuk 3 Literatuuronderzoek is framen gedefinieerd als de niet uitgesproken voorstelling van probleem en oplossing en reframen als het bijstellen daarvan- een krachtig concept gebleken (vgl. Schön & Rein 1994,


185

Prein 1996, Van Eeten 1999, Conklin 2006 en Evers & Susskind 2009) dat naadloos aansluit op een verklaring van het ontstaan van disfunctionele conflicten volgens De Moor 1991, namelijk in aannames over onszelf en de wereld, gelokaliseerd in het Beliefsystem dat werkt als een cognitieve filter. Reden waarom het als uitgangspunt voor het in hoofdstuk 3 ontwikkelde handelingsperspectief is gekozen; het handelingsperspectief dat eindigt in de hypothese over preventieve interventies. In het onderzoek is framen/reframen verder niet naar voren gebracht. De reden daarvan is dat het experiment niet kwalitatief geanalyseerd is en dat de analyse van het tweede case onderzoek ophield bij de vondst van interventies, omdat de vraag was welke interventies in de praktijk voorkomen. Het is in de toekomst echter zeker interessant om het experiment, waarvan opnames zijn gemaakt, en het tweede case onderzoek daarop kwalitatief te analyseren. Om verder invulling te geven aan het onderzoek naar framen/reframen kan samenwerking gezocht worden met andere faculteiten zoals de faculteit Industrieel Ontwerpen van de TUDelft (vgl. Smulders, 2006); het is een in potentie rijk en fundamenteel concept dat op ontginning wacht. Haalbaarheid en relatie Op basis van de conclusie uit het eerste case onderzoek en op eveneens stevige basis in de literatuur, Bult Spiering 2003 en Schulz von Thun 2003, is in hoofdstuk 3 verondersteld dat het handelingsperspectief waarin interventies plaatsvinden die als doel hebben om disfunctionele bij PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten conflicten te voorkomen, wordt gevormd door twee complementaire dimensies: haalbaarheid en relatie. In hoofdstuk 6 is een aantal interventies gevonden dat geschaard kan worden onder haalbaarheid aan de ene kant of relatie aan de andere kant. Vraag is nu of het direct na hoofdstuk 3 uitdiepen van haalbaarheidsaspecten, dus voorafgaand aan hoofdstuk 4, 5 en 6, van invloed zou zijn geweest op de resultaten van het onderzoek. Ik denk het niet. Niet op de resultaten van het experiment uit hoofdstuk 4 omdat de haalbaarheidsaspecten vervat waren in de rolbeschrijving en in die zin hun rol hebben gespeeld; niet op de resultaten van het expertonderzoek in hoofdstuk 5 omdat veruit de meeste respondenten de gestelde vragen onmiddellijk relationeel interpreteerden en niet op het tweede case onderzoek van hoofdstuk 5 omdat het een ‘open’ inventarisatie betrof.

186


Generaliseerbaarheid In paragraaf 1.2.3 is het onderzoek afgebakend tot PPS-projecten in de ruimtelijke ontwikkeling waarbij sprake is van: − een gezamenlijke risicodragende investering; − een niet-hiërarchische relatie tussen partijen; − de fase voorafgaand aan het uitvoeringscontract. Daarbij zijn in paragraaf 1.2.1 ruimtelijke ontwikkelingsprojecten onderscheiden in gebiedsontwikkelingsprojecten, infrastructuurprojecten en vastgoedprojecten. De in het onderzoek betrokken cases betreffen gebiedsontwikkelingsprojecten, projecten waar grond, vastgoed en infrastructuur integraal onderdeel van uit maken of projecten waarin vastgoed en infrastructuur worden gecombineerd. Daarmee is niet aangetoond dat de bevindingen bij deze projecten onverkort gelden voor solitaire infrastructuur- en vastgoedprojecten, maar het ligt voor de hand dat de bevindingen gegeneraliseerd kunnen worden naar die projecten, mits die projecten voldoen aan de drie bovenstaande kenmerken. Kunnen de onderzoeksresultaten gegeneraliseerd worden naar samenwerkingsverbanden die niet ruimtelijke ontwikkelingsprojecten betreffen? Deels wel en deels niet. Deels niet omdat de haalbaarheidsinterventies die in de praktijk gevonden zijn, erg gebonden zijn aan ruimtelijke ontwikkelingsprojecten. Deels wel omdat de haalbaarheidsinterventie Confronteren, Achterhalen en Exploreren (CAE) en de relatie-interventies niet daaraan zijn gebonden. En kunnen de onderzoeksresultaten zelfs nog verder gegeneraliseerd worden naar samenwerkingsverbanden die niet voldoen aan de drie kenmerken? Misschien. Als er geen sprake meer is van de sterke afhankelijkheid die ontstaat bij wederzijdse risicodragende investeringen, is er sprake van een ‘take it or leave it’ situatie, waarbij de perceptie van eerlijkheid in het accepteren van een onderhandelingsresultaat een grote rol speelt (Camerer, 2003: 24, Saner, 2005: 93). Op basis van de toelichting op figuur 5.2 uit dit proefschrift (Saner 2005: 13) wordt verwacht dat deze perceptie van eerlijkheid beïnvloed kan worden door de kwaliteit van de relatie. Als er geen sprake meer is van een niet-hiërarchische relatie is er geen sprake meer van een machtsevenwicht. Dan treedt een andere dynamiek en wetmatigheid in het accepteren van onderhandelingsresultaten in werking (Camerer, 2003, De Dreu, 2005: 60), op grond waarvan verwacht wordt dat de invloed van de kwaliteit van de relatie op het accepteren van een onderhandelingsresultaat uiteindelijk te verwaarlozen is.


187

Als er tenslotte geen sprake is van de fase voorafgaand aan het uitvoeringscontract is er vanzelfsprekend sprake van de uitvoeringsfase; een fase waarin conflicten niet meer plaatsvinden in een situatie van onzekerheid over elkaar en dus niet zozeer de kwaliteit van de relatie een rol speelt, maar eerder de (juridische) kwaliteit van de afspraken voorop staat. Als een samenwerkingsverband niet voldoet aan één of meer van de drie kenmerken, lijkt het daarom minder waarschijnlijk dat de resultaten van het onderzoek toepasbaar zijn. Lessen Wat zou een toekomstig onderzoeker anders kunnen doen als die vanuit de praktijk een wetenschappelijk onderzoek specifiek bij dit onderwerp wil opzetten? Een onderzoeker zou, als zijn vraagstelling tenminste gericht is op het inventariseren van interventies in de praktijk, de strategie van participerend onderzoek kunnen hanteren in plaats van de strategie van multi case onderzoek zoals hier gehanteerd. Zoals in par. 3.6 vermeld , betekent participerend onderzoek dat de onderzoeker over een lange periode een diepgaande analyse maakt. Omdat PPS-en in de ruimtelijke ontwikkeling lang duren, kunnen dit hooguit één a twee cases zijn. Het voordeel is dat het antwoord op de onderzoeksvraag in de volle breedte van het onderzoeksobject gegeven kan worden. In de Aanleiding tot dit onderzoek in hoofdstuk 1 is vermeld dat één van de aanleidingen de dominantie van de instrumentele benadering ten opzichte van de sociale benadering van het vak bouwmanagement was. Inmiddels, anno 2011, kan geconstateerd worden dat die dominantie aan de TUDelft minder is geworden (vgl. o.a. Peek, 2006, Volker, 2010, Franzen et al, 2011). Met dit onderzoek is getracht die dominantie om twee redenen nog minder te maken. De eerste is dat daarmee in de theorievorming een evenwichtiger kader ontstaat waarmee bouwmanagement bestudeerd kan worden -in onderstaande paragraaf 7.4.3. wordt daar nader op in gegaan- en de tweede is dat daarmee studenten beter voorbereid kunnen worden op de praktijk. Door de uitbreiding van het theoretisch kader met concepten uit de sociale wetenschappen die zijn onderzocht in de bouwpraktijk, kunnen studenten hun praktijkervaringen op een vollediger manier begrijpen en hun handelingsperspectief als bouwmanager daarop afstemmen. 7.4.2

Maatschappelijke betekenis

De maatschappelijke betekenis van het onderzoek is dat het handvatten levert voor het voorkòmen van een disfunctioneel conflict. Beschreven is hoe die conflicten op operationeel niveau aan de onderhandelingstafel van een Publiek Private Samenwerking bij ruimtelijke ontwikkeling voorkomen kunnen worden

188


door het plegen van bepaalde interventies in het onderhandelingsproces. Deze interventies geven deelnemers aan de onderhandelingen houvast te midden van de hectiek. Sommige van die interventies, zoals het Elkaar professioneel leren kennen in de beginfase van de onderhandelingen, mogen open deuren lijken, maar in de waan van alle dag waarin het bereiken van het doel - het gebouw of de wijk - belangrijker lijkt dan de weg daarnaar toe, lijken deze maar al te vaak te worden vergeten, hoe belangrijk zij achteraf ook worden gevonden. 7.4.3

Betekenis voor de managementwetenschappen

Het onderzoek heeft opgeleverd dat we beter begrijpen hoe disfunctionele conflicten bij Publiek Private Samenwerking in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten ontstaan en hoe ze voorkomen kunnen worden. Daarbij is vooral gekeken naar welke interventies werken in de praktijk. Het Center for Research on Consultancy (CRC), onderdeel van de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde (FEWEB) van de Vrije Universiteit in Amsterdam, stimuleert onderzoek naar werkzame interventies in organisaties en onderdelen van organisaties. De focus is daarbij gericht op de werkzame ingrediënten van die interventies (wat is het dat het doet werken) en naar de condities waaronder zij werken. Dat laatste verwijst naar indicaties en contra-indicaties voor de toepassing van de interventies. Het CRC draagt bij aan het ontwikkelen, verbeteren en evidence-based maken van interventies voor professionele werkers, met name management consultants. In onderhavig onderzoek is nagegaan welke interventies op een operationeel niveau werken onder de condities van een coöperatief en een competitief samenwerkingsklimaat bij Publiek Private Samenwerking in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten. De focus was daarbij niet zozeer gericht op wat de interventies doet werken, maar op de condities waaronder zij werken en het evidence-based maken van de interventies. Zo vormt het onderzoek een bijdrage aan de doelstellingen van het CRC. De afdeling Real Estate and Housing van de faculteit Bouwkunde aan de Technische Universiteit Delft combineert kennis van bestuurskunde, management- en sociale wetenschappen met inzichten uit het veld van architectuur, stedenbouw en bouwtechnologie. Dit komt tot uiting in haar onderzoeksprogramma ‘Innovations in management of the Built Evironment’ (IMBE). Het doel van dit programma is het stimuleren van innovatieve besluitvorming bij betrokkenen in alle fasen van het bouwproces. Onderhavig onderzoek draagt bij aan die doelstelling. Door te onderzoeken welke interventies bijdragen aan het voorkòmen van disfunctionele conflicten


189

bij Publiek Private Samenwerking in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten, kan de samenwerking worden verbeterd (vgl. Wamelink, 2006: 19). In paragraaf 1.4.3 is verwoord dat met het onderzoek getracht wordt een bijdrage te leveren aan kennis en inzicht over de wijze waarop zodanig geïntervenieerd kan worden dat disfunctionele conflicten in een PPS bij ruimtelijke ontwikkelingsprojecten niet voorkomen. Terugkijkend kan geconcludeerd worden dat het onderzoek daaraan bijdraagt.

7.5 Aanbevelingen voor verder onderzoek Naast het op het einde paragraaf 6.1 aangegeven verdere onderzoek naar de werking van vertrouwen bij PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten, wordt verder onderzoek aanbevolen over de volgende twee onderwerpen: de rol van veronderstellingen bij het ontstaan en voorkòmen van disfunctionele conflicten en de relatie tussen de sociale motivatie en de kwaliteit van het contract. 7.5.1

Veronderstellingen

Aangezien het op basis van de conclusie uit hoofdstuk 3 bij het ontstaan van conflicten gaat om aannames c.q. veronderstellingen, lijkt het interessant om die veronderstellingen te onderzoeken in uitspraken van mensen die direct betrokken zijn bij het onderhandelen bij PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten. Zo zouden, in tegenstelling tot de in hoofdstuk 2 gestelde methodologische grenzen voor het uitgevoerde case onderzoek, in hetzelfde case onderzoek de uitspraken van de respondenten die betrekking hebben op beelden van elkaar ‘die architect kan denken: ik ben scheppend kunstenaar’ - middels discoursanalyse nader onderzocht kunnen worden op daarbij voor vanzelfsprekend aangenomen veronderstellingen of conventies (Philips et al, 2002: 5,6). Uit het expertonderzoek is naar voren gekomen dat perceptieverschillen ook lijken te worden veroorzaakt door cultuurverschillen en stereotype beelden van elkaar (zie paragraaf 5.5.3). Aannames/veronderstellingen bestaan uit feiten en waarden, liggen dicht bij emotioneel geladen overtuigingen en zijn het fundament van cultuur zoals Schein dat conceptualiseert (Weick, 1995: 114). Gesteld wordt dat veronderstellingen eveneens aan de basis liggen van stereotypen. Tussen groepen die in een spelsimulatie een belangentegenstelling uitonderhandelen, is stereotypering beschreven (Schruijer et al, 2007: 207, 208); in PPS-en bij complexe ruimtelijke ontwikkeling, voor zover bekend, niet op basis van systematisch onderzoek.

190


Derhalve wordt aanbevolen de rol van stereotypering en cultuurverschillen bij het ontstaan en voorkòmen van conflicten in PPS bij ruimtelijke ontwikkelingsprojecten te onderzoeken. 7.5.2

Sociale motivatie en kwaliteit van het contract

Overeenkomsten van hoge kwaliteit die voldoen aan de behoefte van beide partijen en die de aspiraties van beide integreren, reduceren de waarschijnlijkheid van een toekomstig conflict (Rubin et al, 1994). Onderhavig onderzoek beperkte zich tot fasen voorafgaand aan het uitvoeringscontract, de fase waarvan het realisatiecontract het onderhandelingsresultaat is. Dit contract komt in het algemeen gefaseerd tot stand: eerst een Intentieovereenkomst, dan een Samenwerkingsovereenkomst en tenslotte de Realisatieovereenkomst. In relatie tot de Realisatieovereenkomst hebben de Intentieovereenkomst en Samenwerkingsovereenkomst een voorlopige status en vormen ze de opmaat naar de Realisatieovereenkomst. In de fasen voorafgaand aan het uitvoeringscontract zoals hier gedefinieerd, is er dus alle gelegenheid om toekomstige conflicten te voorkomen door het opstellen van een overeenkomst van hoge kwaliteit. Uit de literatuur is in hoofdstuk 3 afgeleid dat haalbaarheid en relatie twee sporen vormen waarin de resultaten van het daaropvolgende onderzoek geplaatst zijn. Dit lijkt een parallel te vertonen met de twee structurele aspecten van een ‘motivational theory’ voor conflicten: ‘epistemische motivatie’ en ‘sociale motivatie’ (De Dreu et al, 2003). De kwaliteit van een overeenkomst is afhankelijk van de ‘epistemische motivatie’ en ‘sociale motivatie’ van de partijen (De Dreu et al, 2006: 941). Dit suggereert een parallel tussen het hiervan in de literatuurstudie van hoofdstuk 3 afgeleide conceptuele model. Epistemische motivatie is gedefinieerd als het verlangen om een rijk en accuraat begrip van de wereld te ontwikkelen en te behouden, inclusief het voorliggende onderhandelingsprobleem; sociale motivatie als de voorkeur voor een bepaalde verdeling van de uitkomsten tussen zichzelf en de andere partij (ibid. 928). Daarbij geldt dat als de epistemische motivatie laag is, prosociaal gemotiveerde onderhandelaars eerder dan prozelfonderhandelaars terechtkomen in gemakkelijk, samenwerkend concessiegedrag dat leidt tot relatief middelmatige uitkomsten. Maar als de epistemische motivatie hoog is, worden prosociale onderhandelaars meer samenwerkend, ontwikkelen ze meer vertrouwen en bereiken ze meer wederzijds voordelige overeenkomsten dan prozelf-onderhandelaars: als de prosociale motivatie domineert, loont het om na te denken (ibid. 942). Deze persoonlijke motivatie die onderhandelaars op voorhand hebben, heeft dus een relatie met de kwaliteit van de overeenkomst en daarmee met de waarschijnlijkheid van toekomstige conflicten. Aanbevolen wordt dan ook om onderzoek te doen naar het antwoord op de vraag in hoeverre de sociale


191

motivatie van PPS-onderhandelaars in een ruimtelijk ontwikkelingsproject van invloed is op de kwaliteit van de Realisatieovereenkomst. Die kwaliteit van de realisatieovereenkomst zou dan vooral gericht moeten zijn op de duurzaamheid van het contract. In deze tijd, waarin door de kredietcrisis veel realisatieovereenkomsten tussen publieke en private partijen worden opengebroken en heronderhandeld, wordt verwacht dat de discussie daarbij vooral zal gaan over de strategie van het nemen van kleine stappen in de ontwikkeling in plaats van zoals voorheen in één keer het totaal te willen realiseren, samen met de verdeling van de economische risico’s daarbij; een uitdaging voor de toekomst. Met dit vooruitzicht wordt het onderzoek afgesloten.

Literatuur Baanders M., 1995, De basisconcepten van onderhandelen, Bennekom, MAST Baanders Baarda D.B., De Goede M.P., 2001, Basisboek Methoden en technieken – handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek, Groningen, Stenfert Kroese Baarda D.B., De Goede M.P., Van Dijkum C.J., 2007, Basisboek statistiek met SPSS, Groningen/ Houten, Wolters-Noordhoff Berkeley G., 1998, A Treatise Concerning the Principles of Human Knowledge, Oxford, Oxford University Press. Blanken A., Bult-Spiering M., Dewulf G., 2004, Publiek-Private Samenwerking bij integrale gebiedsontwikkeling, Enschede, p3bi. Blokhuis E.G., 2010, Governing Multi-Actor Decision Processes in Dutch Industrial Area Redevelopment, dissertatie, Technische Universiteit Eindhoven Boonstra J., 2007, Ondernemen in allianties en netwerken, Een multidisciplinair perspectief, M&O 61e jaargang, nummer 3 /4 , 5-35, Deventer, Kluwer. Boot A., 2008, in ‘Zeker twee tot drie moeilijke jaren’, de Volkskrant, 15 november Bögels S.M. & Van Oppen P., 2000, in: Bögels en Van Oppen (red.), Cognitieve therapie, theorie en praktijk, Houten/Diegem, Bohn Stafleu Van Loghum Braster J.F., 2000, De kern van casestudy’s, Assen, Van Gorcum. Brenninkmeijer A.F., Bonenkamp H.J., Bruggen van J., Walters P., 2003, Handboek mediation, Den Haag, SDU Bruil I., Hobma F., Peek G., Wigmans G., 2004, Integrale gebiedsontwikkeling. Het stationsgebied ’s-Hertogenbosch, Amsterdam, SUN. Burger Y., De Caluwé L., Jansen P., 2010, Mensen veranderen, Waarom, wanneer en hoe mensen (niet) veranderen, Deventer, Kluwer Bult-Spiering M., 2003, Publiek Private Samenwerking. De interactie centraal, Enschede, dissertatie Universiteit Twente Bult-Spiering M., Dewulf G., 2008, Strategic Issues in Public Private Partnerships - An international perspective, Oxford, Blackwell Publishing Camerer C.F., 2003, Behavorial Game Theory - Experiments in strategic interaction, Princeton, Princeton University Press, Carton L., 2007, Map making and map use in a Multi-actor context, Spatial visualizations and frame conflicts in regional policymaking in the Netherlands, Delft, dissertatie Technische Universiteit Delft. Conklin J., 2006, Dialogue Mapping, Building Shared Understanding of Wicked Problems, Chichester, John Wiley & Sons Coppens T., 2008. Instructie bij Onderhandelingsoefening, Leuven, Ongepubliceerd. Daamen T., 2005, De kost gaat voor de baat uit, Markt, middelen en ruimtelijke kwaliteit bij stedelijke gebiedsontwikkeling, Amsterdam, SUN.

194


De Bruijn H., Leijten M., 2005, Publiekprivate samenwerking bij infrastructuurprojecten in: Tweede Kamer, vergaderjaar 2004-2005, 29 283, nr. 10 De Bruijn H., ten Heuvelhof E. , in ’t Veld R., 2004a Procesmanagement, Den Haag, Academic Service De Bruijn H., Teisman G. e.a., 2004b, Meervoudig ruimtegebruik en het management van meerstemmige processen, Utrecht, Lemma De Caluwé L., Geurts, Buis, Stoppelenburg, 1996, Gaming: organisatieveranderingen met spelsimulaties, Den Haag, Delwel. De Caluwé L., 1997, Veranderen moet je leren: een evaluatiestudie naar de opzet en effecten van een grootschalige cultuurinterventie met behulp van een spelsimulatie. Den Haag, Delwel. De Caluwé L., Vermaak H., 2006, Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige, Deventer, Kluwer. De Caluwé L., Kor R., Weggeman M., 2007, Essenties van organiseren, managen en veranderen, Schiedam, Scriptum. De Caluwé L., Hofstede G.J., Peters V., 2008, Why do games work, Deventer, Kluwer De Dreu C.K., Weingart L.R., Kwon S., 2000, Influence of Social Motives on Integrative Negotiation: A Meta-Analytic Review and Test of Two Theories, in: Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 78, No.5, 889-905 De Dreu C.K., Carnevale P.J., 2003, Motivational bases of information processing and strategy in conflict and negotiation, In: Advances in experimental social psychology, vol. 35, 235291. De Dreu C.K., 2005, Bang voor conflict? De psychologie van conflicten in organisaties, Assen, Koninklijke Van Gorcum De Dreu C.K., Beersma B., Euwema M.C., Stroebe K., 2006, Motivated Information Processing, Startegic Choice, and the Quality of Negotiated Agreement, in: Journal of Personality and Psychology, Vol. 90, No. 6, 927-943. De Laat P., Geurts J., 2008, Common foundations underlying gaming/simulation and psychodrama, in: De Caluwé L., Hofstede G.J., Peters V. (red.), Why do games work, Deventer, Kluwer De Leeuw A.C., 2002, Bedrijfskundig management – Primair proces, strategie en organisatie, Assen, Koninklijke Van Gorcum De Moor W., 1991, Stress en conflictmanagement, een constructivistische benadering, Houten, Bohn Stafleu van Loghum De Vries P., Dol K., Van der Heijden H.,2003, Knelpuntenmonitor Woningbouw 2003, Samenvatting, Delft, Onderzoeksinstituut OTB Den Hertog F., Van der Sluijs E., 2000, Onderzoek in organisaties; een methodologische reisgids. Assen, Van Gorcum Dol K., van der Heijden H., 2005, Knelpuntenmonitor Woningbouwproductie 2005, Integrale samenvatting, Delft, Onderzoeksinstituut OTB Duke R.D., Geurts J. L., 2004, Policy games for strategic management – Pathways into the unknown, Amsterdam, Dutch University Press

Literatuur

195

Edelenbos J., Klijn E.H., 2004, The value of trust in Complex Inter-Organisational Cooperation, Rotterdam, Erasmus Universiteit Rotterdam-Centrum voor Publiek Management Eisenhardt K.M., 1989, Building Theories From Case Study Research, The Academy of Management Review 14(4), 532-550 Enterprise Risk Services, div auteurs, 2009, Benchmark PPS in Vlaanderen, Wat kunnen we leren uit het buitenland?, Kenniscentrum van Publiek Private Samenwerking van de Vlaamsche Overheid Evers F., Susskind L., 2009, Het kan wel! Bestuurlijk onderhandelen voor een duurzaam resultaat, Haarlem, Uitgeverij MGMC Fisher R., Ury W., Patton B., 2004, Excellent onderhandelen, Amsterdam, Business Contact Fukken J., van der Plas R., Visser A., Op de goede weg? Naar een optimale samenwerking tussen publiek en privaat bij infrastructuur projecten, Amersfoort, Twynstra Gudde Franzen A., Hobma F., De Jonge H., Wigmans G., 2011, Management of Urban Processes in the Netherlands, Amsterdam, Techne Press. Geurts J.L., Duke R.D., Vermeulen P.A., 2007, Policy Gaming Strategy and Change, Long Range Planning 40 (2007) 535-558, Elsevier. Geurts J.L., Altena J., Geluk B., 2007, Interventie en interactie in: Boonstra, De Caluwé (red), Interveniëren en veranderen, Deventer, Kluwer Giebels E., Euwema M., 2006, Conflictmanagement; analyse, diagnostiek en interventie, Groningen/ Houten, Wolters Noordhoff Glasl, F., 2001, Help! Conflicten. Heb ik een conflict of heeft het conflict mij? Zeist, Vrij Geestesleven. Graham B., 2007, Managing Conflicts in I. Turner, J. Rodney (editors): Handbook of Projectmanagement, Aldershot, Gower Groote G., Hugenholtz-Sasse C., Slikker P. e.a., 2002, Projecten leiden, Utrecht, Het Spectrum Heurkens E., 2009, Changing public and private Roles in Urban Area Development in the Netherlands, proceedings 4th International Conference of the International Forum on Urbanism (IFoU) 2009 Amsterdam/Delft Hobma F., 2004, Het succes van ’s-Hertogenbosch in: Integrale gebiedsontwikkeling. Het stationsgebied ’s-Hertogenbosch, Amsterdam, SUN. Hobma F., Louw E., Spaans M., Van der Veen M., 2008, Leren van de Engelse gebiedsontwikkelingspraktijk, Delft, Onderzoeksinstituut OTB-TUD Hulshof M., Apperloo W., Kort M., Van Ophem I., 2002, Wijkontwikkelingsmaatschappijen: samenwerkingsverbanden in de herstructurering-rapportage nulmeting, Utrecht, Berenschot. Janis I.L., 1982. Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascos. Boston, Houghton Mifflin. Jehn, K.A., 1997, Affective and cognitive conflict in work groups: Increasing performance through value-based intragroup conflict. In C.K.W. De Dreu and E. Van der Vliert (Eds.), Using conflict in organizations (pp. 87-100), London, Sage

196


Joldersma F., Geurts J.L., Van ’t Spijker W.J., 1995, Spelsimulaties. Theorie, Definitie en plaatsbepaling in de bestuurskunde in: Blad Bestuurskunde, 4e jaargang, nr.4, pag. 148 – 156. Kaats E., Opheij W., 2008, Bestuurders zijn van betekenis; allianties en netwerken vanuit bestuurlijk perspectief, Maarssen, Reed Business. Kadefors,A., 2004, Trust in project relationships – inside the black box, International Journal of Project Management, 22, 175-182, Elsevier Karré P., in ’t Veld R., 2007, Spanningen in organisaties met publieke en private leiders, M&O, nummer 3 /4 , 189-202, Deventer, Kluwer Kindt M., Arntz A., 2000, in: Bögels en Van Oppen (red.), Cognitieve therapie, theorie en praktijk, Houten/Diegem, Bohn Stafleu Van Loghum. Klijn E-H., Teisman G., 2003, Institutional and Strategic Barriers to Public–Private Partnership: An Analysis of Dutch Cases, Public Money and Management, july 2003, pp. 1-9. Koppenjan J., de Bruin J., Kickert W., (1993) Netwerkmanagement in het openbaar bestuur, Den Haag, VUGA uitgeverij b.v. Kor R., Wijnen G., 2000, Projectmatig werken bij de hand, Deventer, Kluwer. Korrelboom K., ten Broeke E., 2004, Geïntegreerde cognitieve therapie, Bussum, Coutinho Kouwenhoven V.P., 1991 Publiek Private Samenwerking. Van mode naar model, Delft, Eburon. Kuit M., 2002, Strategic behavior and regulatory styles in the Netherlands energy industry, Delft, dissertatie Technische Universiteit Delft Laan A., 2009, Building Trust, the case of the construction industry, Enschede, dissertatie Universiteit Twente Lousberg L.H. ,2006, Towards a theory of project management, Delft: Proceedings SCRISymposium 2006. Lousberg L.H., 2007, Proposal for a foundation of a theory of projectmanagement, Proceedings. 4 th Nordic Conference in Construction Economics and Organisation, Lulea, Sweden Lousberg L.H. & Wamelink J.W. 2009, Foundation of a practical theory of projectmanagement in: B Atkin & J Borgbrant (Eds.), Performance improvement in construction management (pp. 83-92). New York: Spon Press. Macgillavry, D.H., 2003, Conflicten, in: Brenninkmeijer (eindred.) Handboek Mediation, Den Haag, SDU Uitgevers. Mastenbroek W.F., 2004, Onderhandelen, Utrecht, Het Spectrum Meerling, 1981, Methoden en technieken van psychologisch onderzoek, Meppel, Boom Messick, D.M., & McClintock, C., 1968, ‘Motivational base of choice in experimental games’. Journal of Experimental Social Psychology, 4, 1-25. Miles M.B. , Huberman A.M., 1994, Qualitative data analysis: an expanded sourcebook, London, Sage Publications Ltd. Ministerie van Financiën, 2008, PPS voortgangsrapportage 2007 en vooruitblik 2008, Den Haag, Ministerie van Financiën Muhr, T., Friese, S., 2004, User’s manual for Atlas.ti 5.0

Literatuur

197

Nauta A., 1996, Oog om oog en baas boven baas: interventiepatronen bij interpersoonlijke conflicten op bureaucratische en organische organisatieafdelingen, Groningen, dissertatie Rijks Universiteit Groningen Noorderhaven, N.G., Molier E., van Oijen A.A. en Rietdijk M. , 2006 Institutioneel, economisch en cultureel kader van de bouw, Eindverslag PSI Bouw project VO23, Gouda, PSIBouw Noorderhaven N.G., Lousberg L., 2007, Bouwen op vertrouwen: het helder houden van belangen als basis, CPI, Delft (ongepubliceerd) Nooteboom B., 2010, Vertrouwen, besluitvorming en communicatie, in: Smid G., Boonstra J. (red) Themanummer: vertrouwen, M&O tijdschrift voor Management en Organisatie, nummer 6 - november/december , 25 - 39, Deventer, Kluwer Peek G.J., 2006, Locatiesynergie; een participatieve start van de herontwikkeling van binnenstedelijke Stationslocaties, Delft, dissertatie Technische Universiteit Delft Philips N., Hardy C. (red), 2002, Discourse Analysis; Investigating Processes of Social Construction, Thousand Oaks, Sage Publications Pinto J.K., 1996, Power & Politics in Project Management, Pennsylvania, Project Management Institute Headquarters Pinto D., 2004, Interculturele communicatie, conflicten en management, Houten, Bohn Stafleu Van Loghum Pittenger K.K., 1999, Star Power: a simulation for understanding power and empowerment, in: Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Volume 26, pp 221-222. Prein, H.C.M., 1976, Stijlen van conflicthantering. Nederlands Tijdschrift voor de psychologie, 31, 321-346 Prein H., 1996, Trainingsboek conflicthantering, Bohn Stafleu Van Loghum, Houten Prein H., 2004, Mediation in de praktijk, Amsterdam, Boom Powers R.B., 1993, The new commons game, director’s manual, Richard B. Powers Educational Simulations Pruitt D.G., 1998, Social conflict in: Glbert, Fiske en Lindzey (red.), Handbook of social psychology (4e editie, Vol.2 pag. 89-150). New York, Mc Graw Hill. Ring P., Van de Ven A., 1994, Developmental processes of cooperative interorganizational relationships, Academy of Management Review, Vol.19, No.1, 90-118, Robbins S.P., 2010, Gedrag in organisaties, Amsterdam, Pearson Education Benelux. Roelofs E. , 2000, Structuring Policy Issues; Testing a mapping technique with Gaming/Simulation, Tilburg, dissertatie Katholieke Universiteit Brabant Rousseau D.J. et al, 1998, Not so different after all: across discipline view of trust, Acadamy of Management Review, Vol.23, No.3, 393-404 Rubin J.Z., Pruitt D.G. en Kim S.H, 1994, Social Conflict: Escalation, stalemate, and settlement (2e editie), New York, Mc Graw Hill. Saner R., 2005, The expert negotiator, Martinus Nijhoff Publishers, Leiden/Boston Schaay J.P. e.a., 2003, Interdepartementale Werkgroep PPS bij integrale gebiedsontwikkeling: Rijksbetrokkenheid bij Integrale Gebiedsontwikkeling en pps, PPS Kenniscentrum

198


Schön D.A., Rein M., 1994: Frame reflection, Towards the Resolution of Intractable Policy Controversies, New York, Basic Books Schulz von Thun F., 2003, Hoe bedoelt u?, Groningen/Houten, Wolters-Noordhoff bv Schruijer S., Vansina L., 2007, Samenwerkingsrelaties over de organisatiegrenzen, Theorie en Praktijk, in: Management en Organisatie, jaargang 61, nr.3/4, pp.203-218, Deventer, Kluwer Smulders F., 2006. Get synchronized, Building the Gap Between Design & Volume Production, Delft, dissertatie Technische Universiteit Delft. Smulders F., Lousberg L. , Dorst K., 2008, Towards different communication in collaborative design, in: International Journal of Managing Projects in Bussiness, Vol. 1 No. 3, Cambridge USA, Emerald Group Publishing Limited Spiering W.D., Dewulf G.P., 2001, Publiek-Private Samenwerking bij infrastructurele en stedelijke projecten, Enschede, p3bi Sterman J.D., 1992, Teaching Takes Off: Flight simulation for management education – “The Beer Game”, in: OR/ MS Today, October, 40-44. Strauss A. & Corbin J., 1998, Basics of Qualitative Research: techniques and procedures for developing Grounded Theory, London, Sage Sudreau M., 2009, The Banana Trade Dispute (from 2005) and Negotiation Strategies. In: Saner R. , Michalun M., Negotiations between State Actors and Non-state Actors: cases analysis from different parts of the World, Dordrecht, Republic of Letters Publishing BV Susskind L., Landry E., 1991, Implementing a Mutual Gains Approach to Collective Bargaining, in: Negotiation Journal, 7 (1), 5-10. Teisman G., 1992, Complexe besluitvorming – Een pluricentrisch perspectief op besluitvorming over ruimtelijke investeringen, Den Haag, Vuga Teisman, G., 2001, Besluitvorming en ruimtelijk procesmanagement, Delft, Eburon Teisman G., 2004, Ruimtelijke ontwikkeling vereist procesmanagement, in: Meervoudig ruimtegebruik en het management van meerstemmige processen, De Bruijn, Teisman, Edelenbos, Veeneman (red), Utrecht, Lemma Thomas, K.W. & Kilman, R.H., 1974, Thomas-Kilmann conflict MODE instrument, New York, XICOM Tuxedo. Tjosvold D., 1998, Cooperative and Competitive Goal Approach to Conflict: Accomplishments and Challenges, in: Applied psychology: an international review, 47 (3), 285-342. Ury W., 2004, Onderhandelen met lastige mensen, Amsterdam, Business Contact Van deVliert, E., Euwema M.C., 1994, Agreeableness and Activiness as components of conflict behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 66, 674-687 Van de Vliert, E., 1997, Complex interpersonal conflict behaviour, London, Psychology Press Van de Vliert, E., Nauta, A., Euwema, M.C., & Janssen, O., 1997, The effectiveness of mixing problem solving and forcing. In: De Dreu, C.K.W. & Van de Vliert, E. (eds) Conflict escalation and organisational performance, Newbury Park, CA, Sage pp 3852

Literatuur

199

Van der Boon V., Van der Marel G., 2009, De Vastgoedfraude, Amsterdam, Nieuw Amsterdam. Van der Meij J.P., ter Beek H.M. , Postema A., Van der Putten M., 2000, Inventarisatie faal- en succesfactoren van lokale PPS-projecten, Kenniscentrum PPS Van Dongen, de Laat en Maas, 1996, Een kwestie van verschil, conflicthantering en onderhandeling in een configuratieve integratietheorie, Delft, Eburon Van Eeten M., 1999, Dialogues of the Deaf: Defining New Agendas for Environmental Deadlocks, Delft, dissertatie Technische Universiteit Delft. Van Loon P.P., Binnenkamp, Burger, 2008, Decision Making, a decision-based design approach, in: proceedings Industrial Design Engineering meets Architecture, Delft, Technische Universiteit Delft. Van Rooy, P., 2009, Nederland Boven Water II, Den Haag, Habiforum/ Nirov Vermaak H., 2009, Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid. Deventer, Kluwer. Vissers G., Heyne G., Peters V., Geurts J.L., 2001, The Validity of Laboratory Research in Social and Behavorial Science, in: Quality & Quantity 35: 129-145. Vlaar P. , Klijn E., 2008, Positive expectations or Clear Accounts? Trust and Understanding as distinct Determinants of Alliance Performance. Rotterdam, Working paper VU University/RSM Erasmus University Vrolijk A., 2003, Gesprekstechniek, Houten, Bohn Stafleu van Loghum VROM, 2009, Reiswijzer Marktpartijen & Gebiedsontwikkeling, VROM, Den Haag Volker L., 2010, Deciding about Design Quality, Value judgements and decision making in the selection of architects by public clients under European tendering regulations, Leiden, Sidestone Press Wamelink J.W.F., 2006, Inspireren, Integreren en Innoveren, Delft, TUDelft Faculteit Bouwkunde, Afdeling Real Estate & Housing. Weening H.M., 2006, Smart Cities omgaan met onzekerheid, Delft, dissertatie Technische Universiteit Delft Weick K.E., 1995, Sensemaking in organization, Thousand Oaks London New Delhi, Sage Publications Wittgenstein, L. 1989 [1918], Tractatus logico-philosophcus, Amsterdam, Athenaeum-Polak & Van Gennep Winch G.M., 2010, Managing Construction Projects, Chichester UK, Wiley – Blackwell Wijnen G., Renes W., Storm P., 2004, Project Matig Werken, Utrecht, Spectrum Yin R.K., 2003, Case Study Research, Design and Methods, London, Sage Publications Ltd.

Sturen op haalbaarheid en relatie Samenvatting Conflicten zijn fascinerend. In twee ruimtelijke ontwikkelingsprojecten waar ik als manager bij betrokken was, werd nauw samengewerkt tussen een gemeente en een projectontwikkelaar. Er ontstonden regelmatig conflicten. De periode na een conflict werd gekenmerkt door wantrouwen en non-communicatie; een soort gewapende vrede die de kwaliteit van de resultaten van het project niet bevorderde. Naar aanleiding daarvan vroeg ik mij af of dit vaker voorkwam bij soortgelijke projecten en wat je kan doen om dit te voorkomen: start van dit onderzoek. Bij Publiek Private Samenwerking (PPS) in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten treden diverse knelpunten op die de samenwerking beïnvloeden, zo blijkt uit onderzoek. In de literatuur zijn aanwijzingen gevonden dat de specifieke eigenschappen van zo’n PPS een vergrote kans geven op sociaal-emotionele conflicten die disfunctioneel zijn; in een dergelijke omgeving kunnen knelpunten escaleren tot disfunctionele conflicten. Disfunctionele conflicten zijn conflicten waarbij, hoewel partijen anders willen, geen door allen gewenst gezamenlijk resultaat wordt bereikt, sprake is van ongewenste vertraging of afbreuk van de relatie en winnen of verliezen de kernvraag is geworden. Deze disfunctionele conflicten kunnen leiden tot schade aan het project. Onderzoeksvraag Centrale onderzoeksvraagstelling is derhalve: welke interventies op operationeel niveau -het niveau van concreet handelen ‘aan de onderhandelingstafel’kunnen in de praktijk van PPS bij ruimtelijke ontwikkelingsprojecten disfunctionele conflicten voorkomen? Het onderzoek beperkt zich daarbij tot PPS bij ruimtelijke ontwikkelingsprojecten, waarbij sprake is van een gezamenlijke risicodragende investering en een niet-hiërarchische relatie tussen partijen in de fase voorafgaand aan het uitvoerings- of realiseringscontract. Om uiteindelijk antwoord te vinden op de centrale onderzoeksvraag is het onderzoek opgebouwd uit vijf deelonderzoeken:

Samenvatting

201

− een eerste case onderzoek voor een verkenning van het onderzoeksobject; − een literatuuronderzoek als zoektocht naar interventies; − een experiment om een hypothese over uit de literatuur ontwikkelde interventies in een spelsimulatie op hun werking te toetsen; − een expertonderzoek naar aanleiding van vragen uit een nadere analyse van de spelsimulatie; − een tweede case onderzoek naar interventies in de praktijk, waaronder de in de hypothese voorgestelde interventies. Het eerste, verkennende, casusonderzoek geeft aan dat in de twee onderzochte cases het begrip haalbaarheid en diverse begrippen met betrekking tot de relatie een rol blijken te spelen in het benoemen van oorzaak en oplossingen met betrekking tot disfunctionele conflicten. Deze begrippen geven aanknopingspunten voor de zoektocht naar interventies in de literatuur. In het literatuuronderzoek is geen operationeel handelingsperspectief ‘voor aan de onderhandelingstafel’ gevonden. Daarom is besloten dit handelingsperspectief te ontwikkelen. Hypothese Het handelingsperspectief is uitgewerkt tot een hypothese over kansrijke interventies: een disfunctioneel conflict kan worden voorkomen door de interventies confronteren, achterhalen en exploreren van perceptieverschillen over haalbaarheid; zij dragen bij aan het bewerkstelligen van een coöperatiever karakter van het samenwerkingsklimaat doordat het conflict niveau daalt. De hypothese is eerst getoetst in een experiment waarin professionele deelnemers met elkaar in een spelsimulatie onderhandelen over de haalbaarheid van een project. De hypothese is in het experiment bevestigd, althans voor zover het een competitief klimaat betreft en voor zover het die simulatie met de twee professionals betreft. Tijdens de spelsimulaties met de professionals werd bij sommigen geobserveerd dat als zij voorafgaand aan de spelsimulatie kennis met elkaar hadden gemaakt, de spelsimulatie in het begin van de onderhandelingen verliep in een coöperatief samenwerkingsklimaat terwijl als zij dat niet deden, de spelsimulatie verliep in een competitief klimaat. Deze observatie leidde tot een expertonderzoek met de conclusie dat ongeacht het karakter van het samenwerkingsklimaat het samenwerkingsklimaat positief beïnvloed kan worden door elkaar professioneel te leren kennen (K) en daarnaast elkaars

202


motivatie voor het project te kennen (M). Daarmee dragen zij bij aan het voorkomen van disfunctionele conflicten. De hypothese is verder getoetst in een meervoudig case onderzoek; het tweede case onderzoek. Daarbij zijn tien cases van een PPS in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten onderzocht. Conclusie van dit tweede case onderzoek is dat de hypothese in de praktijk kan worden bevestigd, maar eveneens dat er meer interventies zijn gevonden die bijdragen aan het voorkòmen van disfunctionele conflicten.

%,"

%*!" %,"

%*!"

(&),","

&'/*$"' +$%"&,

(1)*,"

Eindconclusie De hypothese die is ontwikkeld op basis van literatuuronderzoek is in het experiment in de spelsimulatie bevestigd, althans voor zover het een competitief klimaat betreft en het die simulatie tussen twee professionals betreft. In het expertonderzoek zijn vervolgens twee interventies gevonden die bijdragen aan het voorkomen van disfunctionele conflicten. In het tweede case onderzoek is bevestigd dat de interventies uit de hypothese in de praktijk gevonden zijn als interventies die bijdragen aan het voorkomen van disfunctionele conflicten. Tevens zijn er nog meer interventies gevonden. Als alle in het hele onderzoek gevonden interventies worden verzameld in één figuur, ontstaat het volgende beeld. &'"'!(-%"#$&,* %'"+"(&,* %%'')++'*$''

%$*+(,".,"

()*' +,''+!%(/ "'%,*',".''(+,'!*.*%'

$'''

('*(',*'!,*!%' 0)%(**')*),".*+!"%%'

%$* )*(++"('%%*' '''

(',,((*(.*% &'/*$'(+","%,'"''&'

*/"#*'*" '' *"#)'(.'( .'"&(-,*"'+!$%''', .* *(,'

%$*+(,".," $'''

%$*

)*(++"('%%*' '''

('*(',*')*),".*+!"%%'

.*% (+","%,'"''&'*" '( .'' *"#)'

(.''*/"#*'

Overzicht van de in het hele onderzoek gevonden interventies die bijdragen aan het voorkòmen van disfunctionele conflicten bij PPS in ruimtelijk ontwikkeling

Deze interventies gaan in een coöperatief en in een competitief klimaat over haalbaarheid en relatie. Eindconclusie is dat disfunctionele conflicten bij

Samenvatting

203

Publiek Private Samenwerking in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten kunnen worden voorkomen door te sturen op haalbaarheid en relatie. Ten slotte Na deze eindconclusie volgen aanbevelingen voor de praktijk, die hierna zijn samengevat. Aanbevolen wordt om in het geval dat in de beginfase van de onderhandelingen het samenwerkingsklimaat competitief is, te interveniëren door elkaar professioneel te leren kennen. Is in de beginfase het klimaat voorzichtig coöperatief, stimuleer dit klimaat dan door het leren kennen van elkaars motivatie voor het project. In de tussenfase van de onderhandelingen wordt in een coöperatief klimaat aangeraden om vastlopen of terugval te voorkomen door het confronteren, achterhalen en exploreren van perceptieverschillen over haalbaarheid. Om het coöperatieve karakter van het klimaat te behouden wordt aangeraden om te interveniëren door persoonlijk contact/ vooroverleg, door samen te werken en door informeel te sturen op de relatie. In het geval dat in de tussenfase sprake is van structureel competitief klimaat, wordt aangeraden te interveniëren met persoonlijk overleg. Is ten slotte in de eindfase van de onderhandelingen het samenwerkingsklimaat coöperatief, neem dan inhoudelijke maatregelen; is het klimaat echter competitief, intervenieer dan door het expliciet innemen van een positie. Het onderzoek is afgesloten met een reflectie op het onderzoek en aanbevelingen voor nader onderzoek.

Managing feasibility and relationship Summary Introduction Conflicts are fascinating. Two urban development projects on which I was involved as a manager both entailed a close working partnership between a local authority and a project developer. Conflicts arose on a regular basis. Following a conflict, a period of mistrust and non-communication would ensue – a form of ceasefire that did nothing to promote the quality of the project's results. Consequently, I asked myself whether this occurred more frequently as part of this type of project and what could be done to prevent this from occurring, thus prompting the start of my research. Problem Formulation Various problem areas can arise during urban development-related Public Private Partnerships (PPPs) that directly affect the partnership. Literature searches revealed that the specific characteristics of such a PPP are more prone to result in socio-emotional conflicts and that under certain circumstances can even escalate to become dysfunctional conflicts. These are conflicts in which mutual goals are no longer being achieved, unwanted delays occur, working relationships deteriorate, and winning or losing becomes the key issue, despite the fact that neither party wants any of these outcomes. Dysfunctional conflicts can be detrimental to the project. Research Question The question at the centre of this study can be formulated as follows. What interventions can be taken in practice at an operational level to prevent dysfunctional conflicts from arising as part of urban development-related PPPs? Research Boundaries This research was limited to urban development-related PPPs in which both parties shared the investment risk and a non-hierarchical relationship existed between both parties in the phase prior to signing the implementation contract.

Summary

205

Research Structure The research was split into five components in order to find an answer to the central research question: − first case study investigation into research subject − literature search for interventions − experiment to test hypotheses about interventions described in literature by means of simulation − expert research into questions arising from closer analysis of simulation findings − second case study investigation into practical interventions including those measures proposed in hypotheses First Case Studies Two cases were investigated. One case involved a dysfunctional conflict between a local authority and a project developer. In contrast, the second case involved no such conflict. By virtue of the exploratory nature of this part of the research, open interviews were held with key figures for data collection purposes. Interview transcripts were analysed in three stages using ATLAS.ti software: − Stage 1: Data Coding − Stage 2: Comparison & Recoding − Stage 3: Linking Analysis revealed that in the two cases investigated the term feasibility and various other terms relating to relationship seemed to play a role in specifying the causes of and the solutions to dysfunctional conflicts. These terms formed clues for finding interventions in literature searches. Literature Research Research was conducted in literature relating to project management, process management and urban development, as well as negotiation and conflict management. The literature was evaluated using three criteria: − Does it explain how dysfunctional conflicts arise? − Does it provide any perspective on preventing such conflicts at an operational level? − Is it relevant to urban development PPPs? Starting with the last question, project and urban development literature is by definition applicable to urban development PPPs. In relation to the second criterion, the literature revealed that it was useful to describe PPP interactions from an economic and sociological perspective and that it provided a promising basis with respect to concepts of framing and reframing. It also provided strategies for resolving existing conflicts or preventing future conflicts by identifying and

206


discussing potential intrinsic areas of conflict in advance. It did not however offer any perspective on how to act at the negotiating table. Literature failed to provide any answer to the first question, which is why further research was conducted in literature relating to negotiation and conflict management. An explanation as to how dysfunctional conflicts arise was found in negotiation and conflict management literature Describing how we represent the world and ourselves within a Belief System (De Moor, 1991, p. 29), which in turn acts as a cognitive filter. This literature develops several perspectives on how to approach matters in the form of negotiating styles, general rules of thumb and strategies. However, it fails to address these issues sufficiently at an operational level and did not confirm whether they were applicable to urban development PPPs. It may be concluded from literature searches that although project management, process management and urban development literature is relevant to urban development PPPs, it fails to provide any operational perspective as how to act at the negotiating table. Negotiation and conflict management literature also failed to provide such a perspective. For this reason, it was decided to develop a perspective that took into account relevant findings from literature searches. Based primarily on Bult Spiering (2003) and Schulz von Thun (2003), and supported by findings from the first case study, it may be postulated that a perspective in which interventions are taken is made up of two complementary dimensions – feasibility and relationship. Based on other literature, including Schön et al (1994), Prein (1996), Van Eeten (1999), Conklin (2006) and Evers & Susskind (2009), it may be postulated that reframing forms the basis for interventions intended to prevent dysfunctional conflicts from arising. Reframing is thereby defined as an adjustment of the way in which problem and solution are perceived. Support for the following successful interventions based on reframing was principally found in literature by Rubin, Pruitt & Kim (1994), Tjosvold (1998), Prein (2004) and De Dreu (2005): Conflict intervention: − confronting differences in perception about feasibility − determining assumptions underlying differences in perception − exploring options for mutual problem resolution Climate intervention: − establishing a cooperative climate

Summary

207

Hypothesis Hence, the perspective was formulated as a hypothesis relating to potentially promising interventions. Dysfunctional conflicts can be prevented by confronting, identifying and exploring the differences in perceptions of feasibility. This contributes towards establishing a more cooperative working climate, as they defuse the conflict. Two research strategies were adopted in order to examine the hypothesis. One strategy involved an experiment conducted in a simulated environment. As the experiment had little external validity, as second strategy was also employed --, the other a multi-case practical investigation. The research question for examining the hypothesis by means of experiment was: are conflict levels reduced as a result of interventions confronting, identifying and exploring differences in perception about feasibility. The research question for examining the hypothesis by means of practical investigation was two-fold: − What happens in practice to prevent dysfunctional conflicts from arising? − Do the interventions confronting, identifying and exploring differences in perceptions of feasibility play a role in this process? Experiment The experiment was set up as a pure experiment taking measurements before and after, and carried out in three rounds – two with naive participants and one with professional participants. In the last round, nine runs were held with eighteen professional participants – ten in the experimental group and eight in the control group. Based on frequency analysis of the results, runs were differentiated in terms of their cooperative climate or competitive climate. Only one run involved a cooperative climate thus generating too little data to proceed with its analysis. Runs involving a competitive climate revealed a reduction in the conflict level of 6.13 within the experimental group (based on the t-test of the average differential score per group of participants) and an increase in the control group of 2.17 – a net reduction of 3.96 for a theoretical maximum difference of 70 (over 5%). This reduction was significant – p < 0.001 for df = 5. The conclusion to be drawn was that the hypothesis was confirmed in the experiment, at least insofar as a competitive climate was involved and insofar as the simulation involved two professionals.

208


Additional Expert Research During the simulations involving professionals, it was sometimes observed that if they had been introduced prior to the simulation, then the simulation initially progressed in a cooperative climate, whereas if this were not the case, then the simulation progressed in a competitive climate. This observation led to the hypothesis that the cooperative climate of urban development PPPs can be positively influenced by first getting to know one another's backgrounds before making any demands. The hypothesis was tested using the following research questions: − To what extent does this hypothesis manifest itself in practice? − What are the essential elements for maintaining long-term relationships? Expert research was chosen as the method by which to find an answer to both these questions. Eighteen experts were interviewed – nine project developers and nine key local authority officials. Interviews revealed that the hypothesis could neither be confirmed nor disproved, but most responses indicated that the climate of cooperation could be positively influenced by the following: − getting to know one another's motives for the project − getting to know one another professionally Interviews also revealed that most participants thought that trust was the most important element for maintaining long-term relationships. These results reflected literature search findings. This led to the following conclusions: − Regardless of the character of the partnership, this could be positively influenced by getting to know (K) one another professionally and one another's motivations (M) for the project. By doing so, they contributed towards preventing dysfunctional conflicts. − Literature confirms that relationships can be maintained in the long term by working on trust, but because trust is based on preceding deeds additional research into these deeds is required in order to be able to crystallize these in the form of interventions relevant to urban development PPPs Second Case Study The hypothesis from the literature research was tested further in the second case study. As stated above in the 'Literature Research' section, the hypothesis led to the following two-fold research question for the case study:

Summary

209

−

What happens in practice to prevent dysfunctional conflicts from arising? − Do interventions confronting, identifying and exploring differences in perception about feasibility play a role in this process? The cases were selected as follows. Based on their CVs, it was anticipated that the eighteen professionals participating in the expert research would have sufficient knowledge of PPPs throughout the country to ask them – and two additional experts – about any cases that they knew to involve: − a PPP − a conflict about feasibility − a near-miss dysfunctional conflict Several cases were sought in order to be able to determine whether results repeated themselves under similar conditions and to be able to compare results under given conditions with those under contrasting conditions. These cases included several in which a cooperative climate existed during the conflict (Subgroup 1) and several in which a competitive climate existed (Subgroup 2) – Yin (2003, p. 47, p. 51). According to Yin, the minimum number of cases required is two, but a target of five is optimal per subgroup in order to obtain a higher degree of certainty. Questioning the twenty experts helped identify twelve cases. Further questioning of other experts referred by the participants revealed no additional cases. Two cases were rejected following an initial interview, as they did not meet the required profile. Ten cases remained for which it was then necessary to determine whether a competitive or cooperative climate existed during the conflict. The cases were investigated based on interviews with the project developers and the key local authority officials involved. Interviews consisted of both open and closed questioning. The first step involved analysing the answers to open questions for each case as to whether intervention had played any role. This was performed as follows: − by identifying the essence underlying the answers to open questions − by summarizing this essence − by determining what form of intervention had been used based on this summary The answers to the closed questions were then analysed. In order to be able to compare case study results, answers for each case were qualified in terms of Yes, No, +, +/- and -.

210


Finally, in the cross-case analysis, the interventions identified and the closedquestion answers were consolidated and correlated with the participants' qualification of the working climate. The second case study investigation revealed that the following feasibility-related interventions helped prevent dysfunctional conflicts in a cooperative climate: − risk response − plan modification − return and cash flow planning − best alternative without agreement (BAWA) − alternatives − cost reallocation − confronting, identifying and exploring differences in perception (CIE) The following relationship-related interventions helped prevent dysfunctional conflicts in a cooperative climate: − personal contact/preliminary discussion − collaboration − partner elimination − threats − senior management intervention − submission − time-out − third-party mediation − larger mandate − informal relationship management It was found that the following feasibility-related interventions could also help prevent dysfunctional conflicts in a competitive climate: − confronting differences in perception The following relationship-related interventions helped prevent dysfunctional conflicts in a competitive climate: − personal discussion − threats − submission − senior management intervention − partner elimination These interventions provide an answer to the first question in this part of the research, i.e. what happens in practice to prevent dysfunctional conflict? CIE is one of the interventions identified, and as such, the second question can also be answered affirmatively, i.e. is confronting, identifying and exploring (CIE) differences in perception about feasibility an intervention measure that is encountered in

Summary

211

practice? It may be concluded that it contributes towards a reduced level of conflict by virtue of its use in cooperative climates only. The hypothesis is thereby confirmed in practice.

Feasibility

Getting to know one another's motivations (M)

(T) Taking intrinsic measures = risk measures, plan modifications, return/cash flow calculations, Best Alternative Without Agreement (BAWA), alternatives and cost reallocation. (CIE) Confronting, identifying and exploring differences in perception

Relationship

Getting to know one another professionally (K)

Personal contact/preliminary discussions (P), working together (W), taking a stance (S) = Removal, threatening, intervention from above, submission, time out, third-party involvement and increase mandate. (I) Informally managing relationship-related aspects.

Feasibility

Getting to know one another's motivations (M)

(C) Confronting differences in perception

Relationship

Competitive

Partnership Climate

Cooperative

Final Conclusion The hypothesis developed based on literature searches was confirmed by experiment within a simulated environment, at least insofar as a competitive climate was involved and insofar as the simulation involved two professionals. Expert research revealed two interventions that contributed towards preventing dysfunctional conflicts. The second case study investigation ultimately confirmed that interventions postulated in the hypothesis had been found to contribute towards preventing dysfunctional conflicts in practice, but that additional interventions existed that also contributed towards preventing dysfunctional conflicts. The following picture thus emerges if all interventions uncovered throughout the entire study are consolidated.

Getting to know one another professionally (K)

Personal discussions (D), taking a stance (S) = Threatening, submission, intervention from above and removal

Summary of interventions uncovered throughout the entire study that contributed towards preventing dysfunctional conflicts from arising as part of urban development-related PPPs.

These interventions address aspects of feasibility and relationship in cooperative and competitive climates. The final conclusion is that dysfunctional conflicts arising as part of urban development-related PPPs can be prevented by managing feasibility- and relationship-

212


Recommendations Practical recommendations follow the final conclusion. These have been summarized below. It is recommended that interventions be taken if the initial negotiation phase starts out in a competitive fashion by allowing both parties to get to know one another professionally. If the climate is cautiously cooperative in the initial phase, then this climate should be nurtured by allowing both parties to get to know one another's motivations for the project. During intermediate phases of negotiation being held in a cooperative climate, it is recommended that both parties confront, identify and explore any differences in perception concerning feasibility in order to prevent the process from stalling or deteriorating. In order to maintain a cooperative climate, it is recommended that interventions be taken involving personal contact, meeting for preliminary discussions, working together or informally managing relationship-related aspects. If intermediate phases are being held in a structurally competitive climate, then it is recommended that interventions be taken involving personal discussions. Lastly, if final phases of negotiation are being held in a cooperative climate, then intrinsic measures should be taken, whereas if the climate is competitive, then interventions should be taken by explicitly adopting a stance. In Conclusion The study ends with a reflection on the research conducted, as well as recommendations for further investigation, these being the role of assumptions in establishing and preventing dysfunctional conflicts, and the correlation between social motivation and contract quality.

Curriculum Vitae Louis Lousberg is geboren op 30 september 1955 te Waalre. In 1974 heeft hij het atheneum afgerond aan het Veldeke College te Maastricht. Van 1982 tot 1989 studeerde hij bouwkunde aan de Technische Universiteit Delft. Sindsdien werkt hij als projectmanager bij diverse architecten- en adviesbureaus en vanaf 2003 als zelfstandig projectmanager. Daarnaast is hij vanaf 2003 als universitair docent Design- & Construction Management verbonden aan de faculteit bouwkunde van de Technische Universiteit Delft. Zijn wetenschappelijke interesse gaat vooral uit naar managementtheorie en onderzoek naar de samenwerking tussen bouwpartners, waarvan onderhavig onderzoek, uitgevoerd aan de faculteit bouwkunde van de Technische Universiteit Delft, een voorbeeld is. Wetenschappelijke publicaties -Lousberg, LHMJ, 2011, Balancing between feasibility and relationship; interventions to prevent dysfunctional conflicts in public private partnership, Proceedings MISBE 2011 Amsterdam -Lousberg, LHMJ, 2010, Bouwmanagement, in: JWF Wamelink (Ed.), Inleidng Bouwmanagement (pp. 33-55). Delft: VSSD. -Lousberg, 2009, LHMJ, Asking why?, in: JWF Wamelink (Ed.), Changing roles; new roles, new challenges (pp. 55-63). Delft: TU Delft. -Lousberg, LHMJ, Pikker, G & Gravesteijn, M, 2009, Eenvoudig de goede vragen stellen: de onderzoekende houding onderzocht, in: Ruimte maken voor professionaliteit (pp. 29-44). Assen: Koninklijke Van Gorcum. -Lousberg, LHMJ & Wamelink, JWF, 2009, Foundation of a practical theory of projectmanagement, in: B Atkin & J Borgbrant (Eds.), Performance improvement in construction management (pp. 83-92). New York: Spon Press. -Smulders F., Lousberg L. , Dorst K., 2008, Towards different communication in collaborative design, in: International Journal of Managing Projects in Bussiness, Vol. 1 No. 3, Cambridge USA, Emerald Group Publishing Limited -Lousberg, LHMJ, 2007, Proposal for a foundation of a theory of Nordic Conference in Construction projectmanagement, Proceedings . 4 th Economics and Organisation, Lulea, Sweden -Lousberg, LHMJ, 2006, Towards a project management theory, Proceedings SCRI Symposium, Delft.

214


Definities (A)chterhalen: van aannames onder perceptieverschillen is het expliciet maken en herformuleren van aannames. Codefamilie: Een codefamilie is een koepel waaronder diverse codes gevat kunnen worden. Conflict: een gepercipieerd verschil in belangen en de perceptie dat verschillende aspiraties niet gelijktijdig bereikt kunnen worden (Duke et al, 2004: 169). Conflictniveau: de mate van conflictgedrag (vgl. Vrolijk, 2003: 373). (C)onfronteren: van perceptieverschillen over haalbaarheid is het laten botsen van die verschillen. Competitief samenwerkingsklimaat: een situatie waarin mensen geloven dat hun doelen negatief zijn gerelateerd; dat wil zeggen dat de succesvolle doelbereiking van de een het minder waarschijnlijk maakt voor anderen dat ze hun doel bereiken (Tjosvold, 1998: 289). Coöperatief samenwerkingsklimaat: een situatie waarin mensen geloven dat hun doelen positief met elkaar verbonden zijn; positief wil zeggen dat doelbereiking van de ander hen helpt: ze kunnen samen succesvol zijn (Tjosvold, 1998: 288). Disfunctioneel conflict: een conflict waarbij, hoewel partijen anders willen: - geen door allen gewenst gezamenlijk resultaat wordt bereikt; - sprake is van ongewenste vertraging of -afbreuk van de relatie; - winnen of verliezen de kernvraag is geworden. (E)xploreren: van mogelijkheden voor wederzijdse oplossingen is het verkennen van die mogelijkheden en daar overeenstemming over bereiken. Frame: de niet uitgesproken voorstelling van probleem en oplossing. Functioneel conflict Functionele conflicten zijn conflicten die: - confronteren; - verhelderen; - op een constructieve manier gehanteerd worden.

Definities

215

(Economische) Haalbaarheid: prijs (= kosten + opbrengsten) / kwaliteit verhouding. Iets is haalbaar als het een geaccepteerde prijs/kwaliteitsverhouding heeft. Interventie: één (of een serie) geplande (veranderings)activiteit(en) die erop gericht is (zijn) de effectiviteit van een organisatie te (helpen) vergroten (De Caluwé et al, 2006: 291); in dit onderzoek betreft het één of een serie ingrepen op operationeel niveau - het niveau van concreet handelen ‘aan de onderhandelingstafel’, waarmee beoogd wordt in het belang van het project te voorkomen dat een conflict disfunctioneel wordt en welke ingrepen niet alleen worden uitgevoerd door derden, maar ook door onderhandelende actoren zelf. Onderhandelen: de communicatie tussen partijen met waargenomen uiteenlopende belangen om overeenstemming te bereiken over de verdeling van schaarse middelen, werkprocedures, de interpretatie van feiten of een voor gemeenschappelijk gehouden mening of geloof (Pruitt, 1998). Operationeel niveau: het niveau van concreet handelen ‘aan de onderhandelingstafel’. Perceptie: het proces waarin mensen hun zintuiglijke indrukken ordenen en interpreteren om zin te geven aan hun omgeving (Robbins, 2010: 67). Persoonlijk contact/overleg: persoonlijk gedefinieerd als verschillend van formeel contact/overleg. PPS Publiek Private Samenwerking: een niet vrijblijvende relatie tussen overheid en private partijen ten behoeve van het realiseren van bepaalde publieke en private doelen, waarbij afspraken worden gemaakt over de verdeling van risico’s en opbrengsten bij gezamenlijke investeringen in een niethiërarchische relatie. Reframen: het bijstellen van de voorstelling van het probleem en de oplossing. Relatie: de verstandhouding die de samenwerkende actoren met elkaar hebben, waarbij een goede relatie gekenmerkt wordt door commitment, vertrouwen en acceptatie en respect. (Bult Spiering, 2003: 269, 271). Ruimtelijke inrichtingsprojecten: tijdelijke, resultaatgerichte samenwerkingsverbanden tussen mensen, waarin gebruik wordt gemaakt van schaarse middelen (Wijnen et al, 2004: 8) om de ruimtelijke inrichting van een land tot stand te brengen (vgl. Bult Spiering, 2003: 7).

Bijlagen

Bijlage 1: Rolbeschrijving spelers simulatie (zie Hfdstk. 4) Rolbeschrijving Directeur Stadsontwikkeling U bent directeur stadsontwikkeling van de stad Antwerpen. De case betreft de herontwikkeling van een spoorwegemplacement, waarvan de gronden grotendeels in het bezit zijn van de gemeente. Op het emplacement bevindt zich een flink aantal bedrijven, gevestigd op eigen grond, maar van een strategisch gelegen deel daarvan is Ontwikkelingsmaatschappij Property Development BV (OPD) de eigenaar. (vanwege vergelijkbaarheid van de invulling van de onderwerpen zijn deze naast elkaar geplaatst) Omdat het een sleutellocatie is in de stad, is in een intentieovereenkomst met de gemeente vastgelegd dat OPD en de gemeente het terrein gezamenlijk gaan ontwikkelen. Er is daarbij niet gekozen voor een gezamenlijke verticale exploitatie. Wel voor een model waarin de gemeente de bedrijfsgronden voor eigen risico verwerft, met een verplichte afname door de marktpartij. De grondprijs wordt bepaald op basis van residuele grondwaarde. Uw wethouder heeft geen enkele binding met het bedrijfsleven. Hij liet een bewonersenquête uitvoeren in de omgeving van het emplacement, waaruit bleek dat er een sterk tekort was aan groenvoorzieningen. Hij wenst een groot park te ontwikkelen op het emplacement. Er is eveneens een sterk tekort aan sociale woningen in de stad. De wachtlijsten voor sociale woningen zijn zeer lang. Zijn partij staat erop dat deze wachtlijsten worden weggewerkt. Dat werd onderhandeld in het bestuursakkoord; bedongen is dat minstens 25 % van het programma bestaat uit sociale woningbouw. U bent tegen kantoren, luxe appartementen, en vooral tegen commerciële ruimtes en

Rolbeschrijving Projectontwikkelaar U bent ontwikkelingsmanager van Ontwikkelingsmaatschappij Property Development BV (OPD). De taak van uw organisatie is om de gronden in eigendom te ontwikkelen. Uw rol bestaat er uiteraard in om een zo groot mogelijk commercieel rendement te halen. De case betreft de ontwikkeling van een spoorwegemplacement te Antwerpen, waarvan de gronden grotendeels in het bezit zijn van de gemeente. Op het emplacement bevindt zich een flink aantal bedrijven, gevestigd op eigen grond, maar van een strategisch gelegen deel daarvan is uw bedrijf de eigenaar. Omdat het een sleutellocatie is in de stad, is in een intentieovereenkomst met de gemeente vastgelegd dat de OPD en de gemeente het terrein gezamenlijk gaan ontwikkelen. Er is daarbij niet gekozen voor een gezamenlijke verticale exploitatie. Wel voor een model waarin de gemeente de bedrijfsgronden voor eigen risico verwerft, met een verplichte afname door de marktpartij. De grondprijs wordt bepaald op basis van residuele grondwaarde. U wenst vooral een mix van kantoren, luxeappartementen en commerciële ruimtes voor het spoorwegemplacement. Deze brengen immers het meest op. U tolereert andere functies voor zover het totale programma commercieel rendabel blijft.

Bijlagen

(vervolg rolbeschrijving Directeur Stadsontwikkeling) bijkomende bedrijven. U vindt de ontsluiting van het terrein onvoldoende voor bijkomende verkeersgenererende functies. Het stuk grond heeft een grootte van 20 Ha. Samen met uw adviseurs en wethouder schatte u de wenselijkheid van verschillende functies als volgt in

Functie sociale woningen park middenklasse woningen kantoren luxeappartementen commerciële ruimtes bedrijven

Politieke wenselijkheid in punten per Ha 50 50 30 -10 -10 -20 -20

Een ‘hard’ punt is dat u minimum 5 Ha park wenst te realiseren. Dat had u al beloofd aan uw politieke achterban en het zou politieke zelfmoord zijn om hier nu nog op terug te komen. Geen deal dus, indien er geen 5 Ha park op tafel ligt. U moet minimaal 400 punten verzamelen in het project. 400 is uiteraard een echt minimum, u had u immers voorgenomen te scoren op dit project.

219

(vervolg rolbeschrijving Projectontwikkelaar)

Het stuk grond heeft een grootte van 20 Ha. Een adviesbureau berekende dat u voor onderstaande functies volgend financieel rendement kan verwachten

Functie Kantoren luxeappartementen commerciële ruimtes bedrijven middenklasse woningen sociale woningen park

Financieel rendement in punten per Ha 50 40 20 10 5 1 -10

Uw baas gaf u de opdracht om een financieel rendement van minimaal 400 te realiseren. Onder de 400 mag u onder geen beding een deal sluiten. Een bijkomende eis van OPD is om minimaal 1 Ha bedrijventerrein te voorzien voor hun hoofdkantoor. U mag geen deal sluiten indien er geen bedrijventerrein wordt voorzien. Deze eis kwam van de top van de OPD.

De spelregels zijn: De spelregels zijn: Wel: Wel: − Leef U helemaal in uw rol in; probeer − Leef U helemaal in uw rol in; probeer een een zo groot mogelijk resultaat te zo groot mogelijk resultaat te behalen behalen − Liegen, bluffen, … is toegelaten − Liegen, bluffen, … is toegelaten Niet: Niet: − Geen ‘creatieve oplossingen’, bijv. − Geen ‘creatieve oplossingen’, bijv. functies stapelen in multifunctioneel o functies stapelen in gebouw multifunctioneel gebouw − Geen andere functies zijn mogelijk − Geen andere functies zijn mogelijk

220


(vervolg rolbeschrijving Projectontwikkelaar) (vervolg rolbeschrijving Directeur Stadsontwikkeling) − Geen zijdelingse compensaties toegestaan; − Geen zijdelingse compensaties toegegeen fictieve koppelingen met andere staan; geen fictieve koppelingen met (ontwikkeling)mogelijkheden andere (ontwikkeling)mogelijkheden ONDER GEEN BEDING MAG U UW TEGENSTANDER UW ONDERGRENS OF UW PUNTEN LATEN ZIEN. Indien u niet scoort, weet u dat u kandidaat bent om bij de thans lopende reorganisatie binnen uw gemeente op een zijspoor te worden gezet.

ONDER GEEN BEDING MAG U UW TEGENSTANDER UW ONDERGRENS OF UW PUNTEN LATEN ZIEN. Uw promotie binnen uw organisatie hangt af van de meerwaarde die u kunt realiseren boven de 400. Hoe hoger, hoe groter uw kans op die promotie. U aast al lang op de vacante positie van directeur ontwikkeling in uw organisatie. Indien u er niet in slaagt een deal te bereiken; bent u kandidaat om ontslagen te worden.

Uit gesprekken met collega’s over uw tegenstander –de projectontwikkelaar van OPDheeft zich bij u het beeld gevestigd van de snelle projectontwikkelaar: korte termijn blik, puur uit op financieel gewin, geen oog voor kwaliteit en bepaald niet integer gedrag.

Uit gesprekken met ‘concullega’s’ over uw tegenstander – een directeur stadsontwikkeling heeft zich bij u het beeld gevestigd van een klassieke ambtenaar: bot, geen enkel oog voor commerciële belangen, bureaucratisch en getuigend van indekgedrag.

Uit onderzoek blijkt dat u met vechten het maximale resultaat kunt halen. Daarbij hanteert u onder ander de volgende tactieken: − vertrouw nooit je tegenstander − jouw verlies is mijn winst − de aanval is de beste verdediging − wie het eerst komt, wie het eerst maalt − leg nooit al je kaarten op tafel − geef nooit het eerste bod − oog om oog, tand om tand − ‘the winner takes it all’ Kortom: VECHT!

Uit onderzoek blijkt dat u met vechten het maximale resultaat kunt halen. Daarbij hanteert u onder ander de volgende tactieken: − vertrouw nooit je tegenstander − jouw verlies is mijn winst − de aanval is de beste verdediging − wie het eerst komt, wie het eerst maalt − leg nooit al je kaarten op tafel − geef nooit het eerste bod − oog om oog, tand om tand − ‘the winner takes it all’ Kortom: VECHT!

Bijlagen

221

Bijlage 2: Instructie facilitator experimentele groep EXPERIMENT DD:

TIJDSTIP:

RUIMTE NR:

Instructie Facilitator U speelt de rol van facilitator in het onderhandelingspel, maar observeert ook. Het spel duurt in totaal maximaal twee uur; een half uur is in totaal ingeruimd voor voorbereiding van de deelnemers en ruim een uur voor het spel zelf. Daarbij dient u in acht te nemen dat u uitsluitend doet en zegt wat er in deze instructie van u gevraagd wordt; dit om de kans op beïnvloeding te minimaliseren. Toelichtende vragen over de inhoud van het experiment mag u dus niet beantwoorden. De volgende acties worden van u gevraagd: − − − −

−

Svp invullen bovenste regel van deze instructie. Pre-check van de voice recorder Ontvangst deelnemers in de aan u toegewezen ruimte en op de hoogte brengen van de deelnemer van uw strikt omschreven rol. Deelnemers laten plaatsnemen tegenover (!) elkaar; hun rolbeschrijving mogen ze bij zich houden, hun tabel met hun punten voor de programmaonderdelen mag echter niet zichtbaar zijn voor de tegenpartij. Nadat de observatoren een eindje van de tafel af hebben plaatsgenomen en klaar zijn, start u het spel; dit aankondigen met de zin: ‘We gaan nu beginnen’

Starten van de voice recorder Noteer de starttijd hier: ………………………………. U heeft nu maximaal 60 minuten de tijd om op het juiste moment, dwz een moment waarin beide partijen ergens een flink meningsverschil over hebben of zelfs geen overeenkomst over dreigen te krijgen: A. een teken te geven aan de twee observatoren dat de vragenlijsten voor de 1e keer ingevuld moeten worden B. vervolgens de volgende 3 zinnen uit te spreken: 1. Leg aan elkaar uit waarom je de functies verschillend waardeert; 2. Verken vervolgens hoe je op basis daarvan een oplossing kunt vinden; 3. Nota bene: onder geen beding mag je je tegenstander je punten of je ondergrens laten zien. Als een van de deelnemers zich in eerste instantie niet aan deze instructie houdt, moet u hem herhalen.

222


C. direct hierna de observatoren weer op uw teken voor de 2e keer de vragenlijsten in te laten vullen. Noteer het tijdstip van deze 2e keer hier: ………. Na 60 minuten beëindigt u het gesprek en laat de spelers de in hun setje gevoegde beoordelingslijst en persoonsgegevens invullen. Ten slotte laat u de deelnemers de eindscore van hun oplossing op hun hulpsheet invullen Aan het einde heeft u bij elkaar (svp controleren of ieder formulier volledig is ingevuld): • max. 4 beoordelingslijsten per observator • 1 lijst met persoonsgegevens ontwikkelaar • 1 lijst met persoonsgegevens directeur • 2 hulpsheets met eindscore • de rolbeschrijvingen van de deelnemers • deze instructie

Bijlagen

223

Bijlage 3: Beoordelingslijst observator EXPERIMENT DD: RUIMTE NR:

TIJDSTIP: NR. METING: 1 of 2

Beoordelingslijst Observator Betreft het de Directeur Stadsontwikkeling of de Projectontwikkelaar? (svp vergeet niet de bovenste 2 regels van het formulier invullen) 1. Fairness. Speelt hij/zij ‘fair play’, laat hij/zij de ander in zijn/haar waarde of zijn zijn/haar opmerkingen beledigend, destructief of onder de gordel? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X ‘fair’ ‘unfair’ nvt 2. Betrokkenheid. Heeft hij/zij opmerkingen gemaakt die getuigen van echte emoties of wordt zijn/haar gedrag gekenmerkt door vlakheid, gedistantieerdheid, op de vlakte blijven en teruggetrokkenheid? 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 X afstandelijk betrokken nvt 3. Houding. Toont hij/zij gesloten/behoudende? 1 2 3 4 5 6 7 open

een 8

open/innovatieve 9

houding

of

een

10 X gesloten nvt

4. Luistercapaciteit. Laat hij/zij blijken dat hij/zij de eis(en) v/d opponent heeft begrepen? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X goede luisteraar doof nvt 5. Nauwkeurigheid. Is hij/zij helder in het uiteenzetten van zijn/haar specifiek e eis(en)? 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 X vaag helder nvt 6. Flexibiliteit. Is hij/zij bereid tot het herzien van zijn/haar standpunt; is hij/zij flexibel of getuigt zijn/haar houding van starheid? 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 X star flexibel nvt 7. Taalgebruik. Spreekt hij/zij in ‘wij’ termen of in termen van ‘ik versus jij’? 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 X ik–jij wij nvt

!1$%&$)".*0( $)

*(-*, ( .$)"" ($ '

*(-*, ( .$)"

*, 0,"

*, 0,"

*, 0,"

*, 0,"

*, 0,"

*, 0,"

*, 0,"

*'-+ ' ,*).1$&& ', " ( ).

* -$(/'.$

$%," ) *(+ .$.$ ! *! *3+ ,.$ !&'$(.

( )1 ,&$)"-&'$(.$%( .$)"

2+

2+

2+

2+

2+

2+

2+

2+

2+

2+

*).,*' ",* +.,'*! 2+ ,$( ). ' ",* +2+

*, 0,"

*, 0,"

*, 0,"

*, 0,"

*, 0,"

*, 0,"

*, 0,"

*(-*, ( .$)"

*(-*, ( .$)" " ($ '

,-#$'-*, ( .$)" )

224 Sturen op haalbaarheid en relatie

Bijlage 4: Resultaten van de simulatie met naïeve deelnemers

Bijlagen 225

226


Bijlage 5: Frequentieverdeling van somscores meting 1 bij naïeve deelnemers Somscore meting 1

Frequentie

Cumulatief Valide Percentage Percentage

14

2

4,5

4,5

15

1

2,3

6,8

27

3

6,8

13,6

28

3

6,8

20,5

29

1

2,3

22,7

30

2

4,5

27,3

31

2

4,5

31,8

32

3

6,8

38,6

33

3

6,8

45,5

34

2

4,5

50,0

36

2

4,5

54,5

37

1

2,3

56,8

38

1

2,3

59,1

40

1

2,3

61,4

42

1

2,3

63,6

43

2

4,5

68,2

44

2

4,5

72,7

45

1

2,3

75,0

46

2

4,5

79,5

47

1

2,3

81,8

48

2

4,5

86,4

49

2

4,5

90,9

50

1

2,3

93,2

52

1

2,3

95,5

56

1

2,3

97,7

59

1

2,3

100,0

Total

44

100,0

+(.,!(!-+*/2%''!(- #!)!!*/!

+-!1-#

+-!1-#

+-!1-#

+-!1-#

+-!1-#

+-!1-#

+-!1-#

+).+-!)!/%*#

/0).%)0(/%!

!(

%& -#!*+),!/%/%!"+" +4,!-/%!"'(%)/

)!*2!-'%*#.'(%)/%&)!/%*# /-(

/-(

3,

3,

/-(

3,

3,

3,

/-(

+*/-+(!#-+!,/-(+" !3,!-%)!*/!(!#-+!,3,

+-!1-#

"2%&'%*#/+1)! %*

+-!1-#

+-!1-#

+-!1-#

+-!1-#

+-!1-#

+-!1-#

+).+-!)!/%*#

+).+-!)!/%*##!)%

!(

+).+-!)!/%*# #!)%

!-.$%(.+-!)!/%*#!*

Bijlagen 227

Bijlage 6: Resultaten van de simulatie met professionals

228


Bijlage 7: Frequentieverdeling van somscores meting 1 bij professionele deelnemers Somscore meting 1 Frequentie

Cumulatief Valide Percentage Percentage

15

1

5,6

5,6

16

1

5,6

11,1

30

2

11,1

22,2

32

2

11,1

33,3

33

2

11,1

44,4

34

2

11,1

55,6

35

1

5,6

61,1

38

3

16,7

77,8

39

1

5,6

83,3

40

1

5,6

88,9

43

1

5,6

94,4

45

1

5,6

100,0

Total

18

100,0

Bijlagen

229

Bijlage 8. Vergelijking van het verloop van het begin van de runs Sessie 1 Geen kennismaking voorafgaand Referentie aan eerdere band Geen intro

Sessie 2 Geen kennismaking voorafgaand Geen ref. aan eerdere band

Geen eigen intro Confront met CCeis CCConfront met eis I begrip Geen achtergrond Schets Irritatie? achtergr. Conflict? in Dreigen CCI achtergrond

Sessie 3 Geen kennismaking voorafgaand Referentie aan eerdere band Geen intro

Sessie 4 Wel kennismaking voorafgaand Geen ref. aan eerdere band

Sessie 5 Wel kennisaking voorafgaand Geen ref. aan eerdere band

Introductie

Introductie

Schets achtergr. Schets achtergr. I achtergrond

Sessie 6 Geen kennismaking voorafgaand Referentie aan eerdere band Introductie

Initiatiefneme I achtergrond CC+ n CC+ CC+ Schets achtergr. Schets Confront met Confront met achtergr. eis eis CC+ Schets Schets Schets achtergr. achtergrond achtergr. Conflict? Inventarisere Dreigen Confront met n eisen eis I achtergrond I achtergrond Conflict? Schets achtergr. Conflict? in CCConfrontatie Time out CC+/CCmet eis I achtergrond CC+/Schets Initiatief Conflict? achtergr. nemen Confront met Conflict? Confrontatie Conflict? I begrip eis met eis Conflict? I Meedenken Exploratie I achtergrond I achtergrond I Perceptie

CC+

Overbieden

Proces

CC+

Conflict?

Exploratie

Time out

Dreigen

Conflict?

Irritatie?

Confrontatie met eis Schets achtergr. CC+

CC+/-

I uitdagen

Conflict?

I achtergrond Overbieden

Confront met Conflict? eis Time out CC+/-

Schets Conflict? achtergr. I achtergrond Time out Schets Confront met I begrip achtergr. eis I begrip I perceptie Confrontatie Overbieden I achtergrond met eis I uitdagen I voorstel tot Dreigen CC+ CC Schets CC+ CC+ achtergr.

Sessie 7 Wel kennisaking. voorafgaand Referentie aan eerdere band Geen Intro

Sessie 8 Geen kennismaking voorafgaand Referentie aan eerdere band Introductie

Initiatief Schets nemen achtergr. I achtergrond I voorstel tot CC+ CC+ Confront met eis I achtergrond Schets achtergr. CC+ Confront met eis I achtergrond Schets achtergr. I perceptie Confront met eis Confrontatie Schets met eis achtergr. I achtergrond Confront met eis I meedenken Conflict?

Sessie 9 Geen kennismaking voorafgaand Referentie aan eerdere band Geen intro Initiatief nemen Confrontatie met eis Schets achtergr. Irritatie? I voorstel tot CC+ Schets achtergr. I begrip Schets achtergr. CC-

Schets achtergr. Schets Dreigen Confrontatie achtergr. met eis I voorstel tot Schets I voorstel tot CC+ achtergr. CC+ Schets Confront met Conflict? achtergr. eis Conflict? Time out Schets achtergr. I voorstel tot I begrip Confrontatie CC+ met eis Schets Schets CCachtergr. achtergr. I voorstel tot I meedenken CC+/CC+ Schets Confront met Schets achtergr. eis achtergr. I meedenken Schets Conflict? achtergr.

Zich binnen 1 sessie (verticaal) herhalende processtappen zijn cursief gemarkeerd I begrip = Interventie door begrip tonen; I achtergrond = Interventie door vragen achtergrond; I perceptie = Interventie door duiding dat het om perceptie gaat; I uitdagen = Interventie door uitdagen; I grenzen = Interventie door stellen grenzen; Conflict ? = de vraag of dit een conflict is; Irritatie? = de vraag of hier irritatie ontstaat; CC- = competitief klimaat; CC+ = coöperatief klimaat; CC +/- = twijfelachtig klimaat.

230


Bijlage 9. Vragenlijst tweede case onderzoek Introductie Het eerste deel is erop gericht om te checken of de case voldoet aan de kwalificaties van: 1. Een PPS-project in de ruimtelijke ontwikkeling 2. Een PPS-project in de ruimtelijke ontwikkeling in de pre-contactuele fase 3. Een project waarin een conflict over haalbaarheid dermate hoog is opgelopen, maar uiteindelijk net goed is gegaan. Om deze kwalificaties te checken worden de volgende vragen gesteld. Ad 1) • Kunt u de ontstaansgeschiedenis van het project toelichten? (Context en Tijd/Periode?) • Om welk(e) object(en) ging het? (Ruimtelijke ontwikkeling?) • Welke partijen waren erbij betrokken? (PPS: Publieke en Private Partijen?) • Hoe was het project georganiseerd? (PPS: zeggenschap in een niethiërarchische relatie?) • In hoeverre werd er gezamenlijk geïnvesteerd? (PPS: afspraken over kosten en risico’s?) • Welke investeringsbedragen waren er mee gemoeid? (Zwaarte van risico’s?) Ad 2 en 3) • Is het op zeker moment erg spannend geweest in het project? • In welke fase van het project was dat? • Was er sprake van een conflict? • Tussen welke partijen? • Ging het conflict over economische haalbaarheid? • Is het uiteindelijk toch goed gegaan? Open vragen Het tweede deel van het interview bestaat uit open vragen over conflict, interventie, samenwerkingsklimaat, haalbaarheid en relatie: • Hoe dreigde het conflict te escaleren? • Wat was de kern van het conflict? • Hoe was het samenwerkingsklimaat gemiddeld genomen en hoe is dat klimaat ontstaan? • Hoe werd in het algemeen aan de haalbaarheid gewerkt? • In hoeverre werd er daarbij bewust gewerkt aan de relatie?

Bijlagen

•

231

Welke acties werden tijdens het conflict ondernomen om het eindresultaat te bereiken?

Gesloten vragen In het derde deel van het interview worden over dezelfde onderwerpen meer gesloten vragen gesteld. Het dient tevens om door vergelijking met het tweede deel te checken of er in één van beide delen al te sociaal wenselijke antwoorden worden gegeven: • Was er op een of andere manier sprake van een persoonlijke relatie buiten de case met een van de betrokkenen van de andere partij(en)? • Wilde alle partijen er voorafgaande aan het conflict uit komen? • In hoeverre veroorzaakte het conflict een ongewenste vertraging? • Was er sprake van een coöperatief of competitief samenwerkingsklimaat voorafgaande aan het conflict? • Kon er daarbij onderscheid gemaakt worden naar het samenwerkingsklimaat tussen verschillende personen? • Had dat te maken met gelijke of ongelijke doelen of ambities? • In hoeverre speelden persoonlijke doelstellingen of ambities daarbij een rol? • Hoe was het klimaat ten tijde van het conflict? • In hoeverre was er sprake van irritaties? • In hoeverre was er sprake van vijandige gevoelens? • Hoe was het samenwerkingsklimaat na het conflict? • Werden standpunten met elkaar geconfronteerd? • In hoeverre speelden aannames over de verwachte kosten of opbrengsten en/of risico’s daarin een rol? • Waren die aannames afhankelijk van de perceptie van de deelnemers aan het conflict? • Begon het achterhalen van perceptieverschillen met het vragen naar achtergronden? • Werden vervolgens de wederzijdse mogelijkheden verkend? • Werd er toen nog op de sociale relatie gestuurd? • Wat was er gebeurd als het conflict geëscaleerd was?

Sturen op haalbaarheid en relatie

Recommend Documents