Sturen op zelfsturing en zelfsturende teams Vrijheid in verbondenheid
Drs. Jan van Popta MLD
Zwolle, januari 2015 Hogeschool Windesheim Lectoraat Sociale Innovatie en Verscheidenheid Campus 2-6 Zwolle
Het mobiel op de omslag: De lichamen vormen de teams Ze zijn verbonden met elkaar Houden elkaar in evenwicht Ieder beweegt op zijn eigen manier Als de één draait, reageert de ander De wind zorgt voor de beweging Niemand komt in conflict met elkaar Zelfsturing in een zelfsturende organisatie Vrijheid in verbondenheid
2
INHOUDSOPGAVE
Pagina
Voorwoord ............................................................................................................................................ 5 1.
Inleiding ..................................................................................................................................... 6
2.
Aanleiding ................................................................................................................................. 7
3.
Probleemstelling ....................................................................................................................... 7
4.
Definities ................................................................................................................................... 8
5.
Verantwoording van de onderzoeksmethoden ........................................................................ 9
6.
Theoretische uitgangspunten ..................................................................................................10 6.1.
Zelfsturing ............................................................................................................................10
6.2.
Zelfsturende teams ..............................................................................................................10
6.2.1.
De sociotechnische benadering ....................................................................................11
6.2.2.
Teamontwikkeling en leidinggeven. ...........................................................................12
6.2.3.
De praktijk van Buurtzorg ............................................................................................12
6.2.4.
Mintzberg: horizontale en verticale coördinatie .........................................................13
6.3.
Conclusies voor de vragenlijst ............................................................................................13
6.3.1.
Kentheoretisch kader ..................................................................................................13
6.3.2.
Constructie van de vragenlijst......................................................................................14
6.3.3.
De probleemstelling geijkt ...........................................................................................15
7.
Resultaten ..............................................................................................................................15 7.1.
Respondenten ......................................................................................................................15
7.2.
Rapportage van de deelvragen ............................................................................................16
7.2.1.
Besturingsstrategie .....................................................................................................16
7.2.1.1.
Lijnmanagers en teamleiders ................................................................................16
7.2.1.2.
Managers en adviseurs van HRM- staven .............................................................18
7.2.1.3.
De bestuurders ......................................................................................................18
7.2.2.
Verticale en horizontale coördinatie ............................................................................19
7.2.2.1
Verticale coördinatie .............................................................................................19
7.2.2.1.1.
De lijnmanagers ................................................................................................19
7.2.2.1.2.
De staven ..........................................................................................................20
7.2.2.1.3.
De bestuurders ................................................................................................20
7.2.2.2.
Horizontale coördinatie.........................................................................................20
7.2.2.2.1.
Het lijnmanagement .........................................................................................20
7.2.2.2.2.
De staven ..........................................................................................................21
7.2.2.2.3.
De bestuurders .................................................................................................21 3
7.2.3.
Kaders ..........................................................................................................................21
7.2.3.1.
Lijnmanagers en teamleiders ................................................................................21
7.2.3.2.
De staven ...............................................................................................................22
7.2.3.3.
De bestuurders ......................................................................................................22
7.2.4.
Eigen regelruimte .........................................................................................................23
7.2.5.
Resultaatafspraken .......................................................................................................24
7.2.5.1.
Resultaatafspraken per team ................................................................................24
7.2.6.
Leiderschap ..................................................................................................................24
7.2.7.
Bindingen .....................................................................................................................25
8.
Conclusies ................................................................................................................................26 8.1.
Het begrip zelfsturing ..........................................................................................................26
8.2.
Strategie en coördinatie .......................................................................................................26
8.3.
Kaders ..................................................................................................................................27
8.4.
Eigen regelruimte.................................................................................................................27
8.5.
Resultaatafspraken ..............................................................................................................28
8.6.
Leiderschap ..........................................................................................................................28
8.8.
De probleemstelling beantwoord ........................................................................................29
8.9.
De beperkingen van het onderzoek .....................................................................................29
9.
Sociologische reflectie .............................................................................................................30 9.1.
Begrippen .............................................................................................................................30
9.2.
Sociotechniek .......................................................................................................................30
9.3.
Leidinggeven ........................................................................................................................30
9.4.
Mintzberg .............................................................................................................................31
9.5.
Het symbolisch interactionisme versus de kritische sociologie..........................................32
10.
Aanbevelingen .........................................................................................................................33
10.1.
Scenario’s van zelfsturing ................................................................................................33
10.2.
Het middenmanagement ..................................................................................................33
10.3.
De professionals in hun teams .........................................................................................34
10.4.
De directie ........................................................................................................................34
11.
Literatuurlijst ...........................................................................................................................35
Bijlage 1:
Vragenlijst .....................................................................................................................36
Bijlage 2:
Respondenten ...............................................................................................................38
4
Voorwoord Dit onderzoeksverslag gaat over zelfsturing en zelfsturende teams. Het maakt onderdeel uit van het onderzoeksprogramma dat wordt uitgevoerd binnen de omgeving van het lectoraat Sociale Innovatie en Verscheidenheid. Dit lectoraat staat onder leiding van dr. Sjiera de Vries. Het onderzoek is voorbereid en uitgevoerd van 1 september 2013 tot 1 oktober 2014. Ik wil graag Sjiera bedanken voor de begeleiding die ik heb gekregen bij het ontwerpen en uitvoeren van dit onderzoek. Jan van Popta
[email protected] [email protected]
5
1.
Inleiding
In dit onderzoeksrapport beschrijf ik hoe zelfsturing en zelfsturende teams werken in de praktijk. Die vraag werd relevant gezien de ontwikkelingen rondom Het Nieuwe Werken. Al een aantal jaren trekt het thema Het Nieuwe Werken veel aandacht. Er verschijnen veel publicaties hierover en de congressen over dit onderwerp blijven zich aandienen. Erik Veldhoen schreef in 1994 als één van de eersten over het thema in het boek “Kantoren bestaan niet meer”. (aangehaald in Veldman,2013) Hij voorspelde dat we met behulp van moderne ICT –technologie onze manier van werken aanzienlijk zouden gaan veranderen. Technologie, werkprocessen en kantoorfaciliteiten moesten in zijn visie met elkaar samenhangen om nieuwe arbeidsvormen mogelijk te maken waarin iedereen altijd en overal kan werken en met elkaar kan communiceren. En dat zou weer een mentale verandering met zich mee brengen. Mensen zouden hun eigen ideale work/life-balance gaan bepalen en meer thuis gaan werken in plaats van 9 tot 5 op kantoor. Hun werkgevers zouden dat gaan faciliteren. Kantoorgebouwen moesten een flexibeler inrichting krijgen, zonder vaste werkplekken, waarin de ontmoetingsfunctie aan belang zou winnen, ten koste van de kantoorfunctie. Dit ideaalbeeld is door organisaties gekozen als een leidend voorbeeld. Het maakte van ICT niet een geavanceerd hulpmiddel voor de bestaande arbeidsprocessen maar in de moderne bedrijfsprocessen vormen ICT-toepassingen het hart van de bedrijfsprocessen en kunnen deze niet meer zonder ICT. Deze revolutie in denken heeft op veel plaatsen successen opgeleverd. De arbeidsproductiviteit steeg terwijl de snelheid van de communicatie- en besluitvormingsprocessen enorm is toegenomen. Als voorbeeld geldt dat 48 uur wachten in een ICT-bedrijf op een antwoord uur al wordt ervaren als lang. Een effect van deze veranderingen was dat de fysieke aanwezigheid minder belangrijk werd voor het werken met collega’s. Minder vergaderen, meer video-conferencing, meer mail en meer eigen interne net werken zoals Yammer. Hierdoor ontstonden er twee nieuwe uitdagingen voor het management. De eerste uitdaging was hoe je ervoor zorgt dat de medewerkers, die soms schertsend bijvoorbeeld ambtenaar 2.0 en 3.0 werden genoemd, zich nog binden aan de organisatie. De tweede uitdaging was de vraag wat deze nieuwe ontwikkelingen betekenden voor het zittend management. Hoe kunnen zij leiding geven aan deze moderne werknemers die zelfstandig kunnen werken aan hun opdrachten? Opvallend was dat deze vernieuwingen zich eerst afspeelden op het niveau van de arbeidsomstandigheden. Het ging om de ICT-voorzieningen (Bytes) en de fysieke ruimtelijke indeling (Bricks). Daarna kwamen de eerste voorbeelden van organisaties die voelden dat er nog een vervolg moest komen. Dat vervolg lag in het gedrag van de medewerkers (Behavior). In de publicatie “Het Nieuwe werken ontrafeld” (Baane, Houtkamp & Knotte, 2010) wordt dit element uitdrukkelijk naar voren gebracht. Je kunt wel de Bricks en de Bytes moderniseren, maar wanneer de organisatie, het management en de medewerkers niet meebewegen, loopt de innovatie halverwege vast. Wil Het Nieuwe Werken slagen, dan moet de organisatie werken met kleinere eenheden, decentrale doelformulering en flexibele doelen (van den Born,, 2012). De medewerkers werken in “fuzzy” structuren, in verschillende projectteams met generieke functiebeschrijvingen en in wisselende rollen. Het is deze nieuwe werkelijkheid die me boeide. Het is een soort revolutie in het werken als het gaat om de arbeidsomstandigheden (thuiswerken), de arbeidsinhoud (ICT-ondersteund) en misschien de interne arbeidsverhoudingen (meer zelfsturing). Deze revolutie voltrekt zich over allerlei soorten van werk en in allerlei arbeidsorganisaties. Er liggen geen sociale contracten aan ten grondslag die bijvoorbeeld in de SER of in de Stichting van de Arbeid zijn overeengekomen. Geen wetsverandering vanuit Den Haag. Nee, het is een brede beweging die vooral de nieuwe mogelijkheden van ICT benut om te komen tot innovatieve organisaties en innoverende medewerkers. Bij de nieuwe werknemer hebben we het vooral over kenniswerkers, dus geschoolde technici en operators, maar ook leerkrachten, automatiseringsdeskundigen, ICT-ontwerpers en wijkverpleegkundigen. Hoe verschillend hun werksituaties ook zijn, het gaat steeds om werknemers die in hoge mate zelfstandig werken. Ze werken tijd- en plaats-onafhankelijk en zijn vaak deskundiger dan hun leidinggevenden op hun vakgebied.
6
Ze werken in teams zelfstandig aan opdrachten. Dat sluit goed aan bij de wensen van de leden van de nieuwe generaties. Ze zijn ICT-hoogwaardig, hebben een professionele know-how en willen gelijkwaardig werken met collega’s gedurende een beperkte tijd aan gerichte doelen en resultaten.
2.
Aanleiding
Mijn interesse voor zelfsturing en zelfsturende teams werd gewekt toen ik enkele bedrijfsbezoeken bracht aan organisaties die op deze manier werken en sprak met de managers en de medewerkers. Zij vertelden mij dat de uitvoering van het derde onderdeel, het gedrag, de meest hardnekkige verandering was om te realiseren. In veel gevallen waren de Bricks en de Bytes op orde gebracht, maar was het Behavior moeilijker om aan te pakken. Er diende zich een aantal knelpunten aan die lastig waren voor het management om tot een oplossing te brengen. Het viel me op dat tijdens deze bedrijfsbezoeken begrippen werden gebruikt en dilemma’s werden getoond, die ik nog niet in verband had gebracht met Het Nieuwe Werken. Hoe kan een organisatie voordelen realiseren in hun bedrijfsvoering, wanneer Het Nieuwe Werken is geïmplementeerd? Hoe moet je als directie sturing geven aan een bedrijfsstrategie waarin zelfsturing een belangrijk uitgangspunt en waarde is? Wat betekent het voor de medewerkers wanneer zij gaan werken in zelfsturende teams? Hoe kan een midden manager of een teamleider leiding geven aan teams zonder het uitgangspunt van zelfsturing geweld aan te doen? Leidt zelfsturing tot een verbetering van de arbeidsinhoud voor de betrokken medewerkers? Het begrip is zelfsturing werd gebruikt als uitgangspunt en als waarde. De top wil de organisatie en de medewerkers op een zodanige manier aansturen, dat het vermogen van de medewerkers om zelf sturing te geven aan het werk en hun loopbaan maximaal wordt. Dat willen de leden van de nieuwe generatie ook. Deze waarde werd vervolgens uitgewerkt door te spreken over zelfsturende teams. Hier ontstond wel de vraag hoe een organisatie met veel zelfsturende teams, op haar strategische koers als geheel kan worden gehouden. Zorgen de zelfsturende teams er niet voor dat het schip alle kant uit wordt geduwd en getrokken? Hoe kun je als top sturing geven aan deze zelfsturende teams, zonder het principe van zelfsturing geweld aan te doen? Naast de Bricks, Bytes en Behavior werden de nieuwe medewerker en zelfsturing centrale begrippen die golden als een legitimering en mentaal model voor het borgen van de drie andere begrippen. Mijn aandacht en nieuwsgierigheid waren gewekt: wat zijn de knelpunten en dilemma’s die men tegenkwam in de praktijk van zelfsturing? Hoe komen werkprocessen er uit te zien wanneer deze voortkomen uit de waarde van zelfsturing? Wat vraagt het van de managers en de werknemers wanneer ze werken in zelfsturend teams en welke kaders zijn hiervoor nodig?
3.
Probleemstelling
Het thema voor het onderzoek komt voort uit mijn bezoeken aan organisaties die Het Nieuwe Werken hebben ingevoerd en de gesprekken die ik had met de directbetrokkenen. Zelfsturing werd door hen geacht de manier te zijn om het gedrag (Behavior) in lijn te brengen met de vernieuwde Bricks en Bytes. Bij het verder implementeren van zelfsturing werd men geconfronteerd met nieuwe vragen en dilemma’s. Dit levert de volgende probleemstelling op: “ Hoe geven organisaties sturing in verticale en in horizontale richting wanneer deze zelfsturing hebben gekozen zowel als dragende waarde voor hun strategie als een dragende waarde voor de uitvoering van hun werkprocessen”.
7
Deze probleemstelling is breed. Het is nodig om deze aan te scherpen met de bedoeling om hem onderzoekbaar te maken. Binnen de kaders die voor dit onderzoek beschikbaar waren, is er voor gekozen om een aantal deelvragen te formuleren als uitwerking. Deze deelvragen komen voort uit de eerder gesignaleerde dilemma’s uit de praktijk van Het Nieuwe Werken. Deze dilemma’s gaan over: loslaten versus controle; ontwerp versus ontwikkeling; leiden versus geleid worden. Deze dilemma’s vormen de achtergrond van de probleemstelling. Ze kleuren deze in. De probleemstelling formuleert de hoofdvraag. In hoofdstuk 8.8. van dit rapport wordt deze probleemstelling kernachtig beantwoord. Om hier een antwoord op te kunnen geven, zijn er een aantal deelvragen opgesteld: 1. Hoe stuurt het management verticaal de organisatie aan? 2. Hoe vindt er horizontaal uitwisseling en onderlinge afstemming en leerprocessen plaats tussen de zelfsturende teams, gericht op coördinatie en innovatie? 3. Hoe wordt er omgegaan met besturingskaders binnen het sturingsconcept van Zelfsturing? 4. Welke eigen regelruimte bestaat er voor de zelfsturende teams? 5. Hoe wordt er omgegaan met resultaat afspraken? 6. Hoe wordt leiderschap ingevuld? 7. Hoe werkt zelfsturing door op de binding van werknemers aan de organisatie?
4.
Definities
Nu de probleemstelling en de deelvragen bekend zijn, is het nodig om het begrip zelfsturing en zelfsturende teams nader te definiëren. Zelfsturing als waarde wordt als volgt gedefinieerd: “Medewerkers sturen zelf de resultaten en verbeteren deze continu op basis van duidelijke doelstellingen en kaders. Zij hebben daarvoor de bevoegdheden, zijn daarvoor opgeleid en worden daarvoor gewaardeerd” (Leppers & Eikenaar, 2011). Deze definitie wil ik gebruiken door hem aan te scherpen. Het gaat bij zelfsturing binnen arbeidsorganisaties om: Het inrichten van werkprocessen binnen arbeidsorganisaties door het vaststellen van doelen, het meten van resultaten waarbij de uitvoerende professionals zelfstandig het werk organiseren, evalueren en verbeteren. Om het begrip van Zelfsturende teams nader te definiëren, gebruik ik de definitie van Van Amelsfoort en Scholtes (1994): “Een vaste groep van medewerkers (maximaal 12-15) die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen, die aan een interne of externe klant worden geleverd. Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert processen en werkmethoden, zonder daarbij voortdurend een beroep te doen op de leiding of de ondersteunende diensten.” Belangrijk is dat in beide definities de context van de arbeidsorganisatie wordt gekozen en dat hierdoor de verwachtingen ten aanzien van zelfsturing, getemperd worden. Het gaat dus om zelfsturing binnen arbeidsorganisaties en niet zelfsturing in een abstracte maatschappelijke ruimte. Dit kan spanning opleveren omdat de eerste definitie van zelfsturing, welke vaak wordt gebruikt in het algemeen dagelijks spraakgebruik, veel meer uitgaat van de handelende actor. Hierbij worden er verwachtingen gewekt waarbij het individu tracht om de (organisatie-) omgeving naar zijn eigen hand te zetten. Het is juist deze verwachting die nooit kan worden waargemaakt binnen arbeidsorganisaties. Het spreken over de begrippen zelfsturing en zelfsturende teams binnen arbeidsorganisaties maakt het noodzakelijk om deze begrippen helder te formuleren in de richting zoals hierboven wordt aangegeven.
8
Het gaat dan niet om de vraag of de betrokken arbeidsorganisatie erin slaagt om Zelfsturing succesvol in te voeren in de zin van “geslaagd - niet-geslaagd” als product, maar om een manier van proces denken waarin er worden gesproken in termen van een fasen model en organisatieontwikkeling. Een organisatie is immers nooit stabiel en beweegt altijd. Er komt dus geen moment waarop men kan vaststellen dat zelfsturing een feit is geworden. De organisatie die kan worden beschouwd als zelfsturend zal zich permanent actief aanpassen aan de omgeving en blijft daarmee altijd in beweging. In de discussies over de begrippen zelfsturing en zelfsturende teams neemt Strikwerda (2012) de bovengenoemde spanning serieus en stelt dat we beter het begrip zelfsturing kunnen vervangen door ‘empowerment’. In dat begrip gaat het om drie elementen: 1. In het ontwerp van de interne organisatie zijn zodanige maatregelen genomen dat zoveel mogelijk medewerkers zelf kunnen bepalen welke van hun alternatieven, initiatieven en beslissingen het meeste bijdraagt aan het doel van de onderneming of de instelling; 2. Medewerkers hebben een zo groot mogelijke ruimte voor innovatie en experimenten, mede ook om op hun eigen niveau in de organisatie te kunnen inspelen op veranderingen in de omgeving van de onderneming of de organisatie. 3. Bij het benutten van hun gegeven operationele ruimte houden medewerkers nadrukkelijk rekening met de effecten die hun eigen beslissingen hebben op andere afdelingen en waken zij ervoor, dat de identiteit en integriteit van de onderneming of instelling gewaarborgd blijft. De definitie van Van Amelsfoort gaat meer in op de concrete situaties van zelfsturende teams, terwijl Strikwerda meer spreekt over de intentie. Voor dit onderzoek is de definitie van Van Amelsfoort daarom te verkiezen boven die van Strikwerda. Het voordeel van de definitie van Strikwerda is dat zijn begrip Empowerment internationaal bruikbaar is in tegenstelling tot zelfsturing en dat het minder morele verwachtingen oproept dan het begrip Zelfsturing. In de Nederlandse praktijk wordt er echter meer gesproken en gewerkt met de definitie zelfsturing. Daarom wordt er ook in dit onderzoek gewerkt met de definitie van zelfsturende teams van Van Amelsfoort.
5.
Verantwoording van de onderzoeksmethoden
Om de probleemstelling goed te kunnen uitwerken, is er eerst sprake geweest van een literatuurstudie. Hierin werd gekeken welke modellen er gangbaar zijn in de literatuur en welke het beste gebruikt konden worden. Vervolgens was het plan om één of enkele organisaties intensief te gaan volgen die zelfsturing als concept hebben gekozen en die werken aan de invoering ervan. Dit bleek niet haalbaar te zijn. In drie gevallen achtte men een dergelijk onderzoek te belastend voor het proces van organisatieontwikkeling waarin men verkeerde. Omdat de tijd ging dringen is ervoor gekozen om een aantal interviews te gaan houden met professionals die ervaring hebben met het concept van zelfsturing. Het zijn 11 lijnmanagers die werken als midden managers en unitleiders in de zorg en het onderwijs. Daarnaast zijn het 7 stafmedewerkers die vanuit P&O begeleiding en ondersteuning geven aan deze vorm van organisatie ontwikkeling. Ten slotte is er gesproken met twee directieleden die eindverantwoordelijkheid hebben (een gemeente secretaris en een CvB-voorzitter van een Hboinstelling). De lijnmanagers hebben een verantwoordelijkheid bij de uitvoering, de stafadviseurs hebben geadviseerd bij de invoering en de twee directieleden hebben de verantwoordelijkheid voor het strategische traject van invoering en uitvoering. Er is voor gekozen om met elk hen een interview te houden waarin de 7 deelvragen van de probleemstelling expliciet aan de orde kwamen.
9
De onderwerpen (bijlage 1) waren de volgende: Besturingsstrategie Horizontale en verticale coördinatie Kaders Eigen regelruimte Resultaatafspraken Leiderschap Bindingen Bij het verzamelen en verwerken van de antwoorden is steeds een onderscheid gemaakt tussen de lijnmanagers en de adviseurs vanuit de staven. De opvattingen van de twee bestuurders komen aan de orde bij de aanbevelingen en worden niet integraal meegenomen in de rapportages. Dit komt omdat hun visie meer van strategische aard is en deze past minder goed in één of meerdere deelvragen. De respondenten zijn aselect gekozen. Verschillende alumni-bestanden van post-hbo cursussen van de hogeschool Windesheim van de studierichtingen management en HRM zijn gebruikt om respondenten te werven. De voorwaarde was dat ze een HRM + opleiding had afgerond, werkten in een organisatie die heeft gekozen voor zelfsturing en ten slotte dat de respondenten ook zelf ervaring hadden in het invoeren en uitvoeren van deze werkwijze.
6.
Theoretische uitgangspunten
Het is nodig om de begrippen zelfsturing en zelfsturende teams nader te verkennen. De nadruk komt te liggen op zelfsturende teams omdat daar al meer onderzoek naar is gedaan.
6.1.
Zelfsturing
Zelfsturing is als waarde belangrijk vanwege de volgende redenen volgens Mensink (2005): Er valt een verplatting van organisaties te constateren. Hiërarchische niveaus worden weggesneden en bevoegdheden lager in de organisaties gelegd. Het is essentieel dat medewerkers dan betrokken zijn, zichzelf kunnen sturen en kunnen worden aangesproken op helder geformuleerde afspraken. Elk individu heeft als enige zekerheid zijn eigen waarden en het feit dat hij kan terugvallen op innerlijke rust in een tijd vol onzekerheden. Het individu moet juist nu leren om tijd te nemen voor zichzelf en te luisteren naar zichzelf. Zelfmanagement helpt hierbij. Naast reflectie en interdisciplinair werken behoort zelfmanagement tot de meest belangrijke vaardigheden voor het toekomstig werken. Er is steeds vaker sprake van een nieuw psychologische contract tussen de medewerkers en de organisatie. Vroeger was er een deal tussen de waarden zekerheid en loyaliteit. Tegenwoordig gaat de deal tussen flexibiliteit en ontwikkeling enerzijds en werkzekerheid anderzijds. Het blijkt dat zelfmanagement of zelfsturing als waarde geen aparte toegevoegde waarde heeft voor de nieuwe medewerker heeft maar dat zelfsturing nodig is voor zowel de medewerkers als de organisatie om te kunnen blijven werken in een arbeidswereld die technologischer, mondialer en competitiever is geworden.
6.2.
Zelfsturende teams
Er wordt veel geschreven over zelfsturende teams in het algemeen. Er bestaan daarnaast ook enkele sociologische opvattingen die van belang zijn om het begrip zelfsturende teams uit te werken.
10
6.2.1. De sociotechnische benadering De sociotechniek kent een lange geschiedenis in Nederland. De Sitter (1981) gaf deze opvatting een podium door te onderzoeken hoe nieuwe fabrieken gebruik konden maken van de werkprincipes van de sociotechniek. Van Amelsfoort (1999) schetst in navolging van De Sitter een aantal ontwerpprincipes voor organisatieontwerp welke hij later op een abstractieniveau hoger uitwerkt naar enkele ontwerpprincipes voor systemen in een flexibel regime (Kuipers, van Amelsfoort&Kramer,2010): Principe 1. Vereenvoudiging van de organisatie omgeving door het stroomlijnen van het primair proces door het groeperen van activiteiten met een hoge onderlinge samenhang, bij voorkeur in de klantenorderstroom, tot organisatorische eenheden die een belangrijke bijdrage leveren aan de totstandkoming van het product of dienst. Principe 2. Vergroten van het lokale regelvermogen door zelfsturing Principe 3. Integrale besturing door decentrale geïntegreerde werkingsverbanden. Principe 4. Er zijn horizontale overleg- en besluitvormingsmogelijkheden aanwezig. Principe 5. Een zelfsturend team is de kleinste eenheid van de organisatie. Principe 6. Leiderschapsrollen worden door diverse medewerkers vervuld. Principe 7. De aansturing van werkzaamheden geschiedt op grond van gezamenlijk overeengekomen prestatienormen. Principe 8. Er gelden minimale regels en procedures die door de betrokkenen zelf worden opgesteld. Principe 9. Informatievoorziening ondersteunt de verdeling van regelcapaciteit. Principe 10. De personele systemen zijn gericht op het stimuleren en verbeteren van de resultaatgerichte samenwerking en de persoonlijke groei. Principe 11. De technische installaties worden ingericht volgens de logica van de organisatievormgeving. Deze principes kunnen nog steeds worden gebruikt bij het inrichten van organisaties. Kijken we naar de invoering van Het Nieuwe Werken, zoals dat in de aanleiding wordt beschreven, dan zien we dat slechts een beperkt aantal van deze principes zijn gebruikt. Juist die waarin het gaat om het proces van organisatie ontwikkeling zijn bij het invoeren van het Nieuwe Werken niet benut. Wellicht is dit de reden dat in een aantal organisaties het invoeren ervan niet heeft geleid tot de verwachte resultaten. Nader onderzoek hiernaar zou deze veronderstelling kunnen bevestigen of ontkennen. 11
6.2.2. Teamontwikkeling en leidinggeven Een belangrijk onderdeel van de sociotechniek naast het ontwerpen van een nieuwe organisatie, bestaat uit het ontwikkelingsmodel van teams. Ontwerp en ontwikkeling kunnen immers niet buiten elkaar, wil een organisatie en haar medewerkers organisch groeien en succesvol worden en blijven. De gedachte is dat een team geen statische eenheid is maar een entiteit die groeit en het proces volgt van forming - storming - norming - performing - adjusting. (Tuckman, 1965) Een proces van volwassen worden als team. Bovendien komt de vraag naar voren wat leidinggeven inhoudt in een organisatie die heeft gekozen voor zelfsturing. Van Amelsfoort & Jaarsveld (2000) geven voor het proces van teamontwikkeling een aantal inzichten: 1. De horizontale coördinatie kan gebeuren op de volgende manieren: De vaste teamcoördinator doet dit werk; De roulerende teamcoördinator doet dit werk; Men maakt gebruik van het stermodel: elk teamlid is beheerder van een team rol die zorg draagt voor bv. financiën of innovatie. 2. Teams maken een ontwikkeling door van forming - storming - norming - performing - adjusting. Deze fase indeling wordt elders ook anders beschreven, bijvoorbeeld: startfase – strijdfase - samen fase slotfase. (van der Schoor& van der Wiel, 2013) 3. De leidinggevende van zelfsturende teams heeft de volgende drie rollen in deze functie verenigd: leiden - managen - coachen. Met deze inzichten kan men de teams meer houvast geven in hun eigen ontwikkeling naar zelfsturing en empowerment ( Strikwerda, 2012). 6.2.3. De praktijk van Buurtzorg De visieontwikkeling rondom het thema van zelfsturing en organisatie ontwikkeling heeft een enorme stimulans gekregen in de zorgsector in Nederland door de opkomst van Buurtzorg. Uit onvrede over de manier waarop de thuiszorg en wijkverpleging was georganiseerd is er in het oosten van het land vanaf 2006 door Jos de Blok een nieuw concept ontwikkeld dat heel succesvol is geworden. Het functioneert als een voorbeeld hoe een organisatie met zelfsturende teams kan functioneren. Zelfsturing is daar gekozen als waarde om de professionals zoals wijkverpleegkundigen weer greep en zeggenschap te geven over hun werk. Door de overweldigende invloed van bureaucratische processen en bureaucratische managers, waren zij langzamerhand vervreemd van hun cliënten en hun eigen werk. De professionals krijgen meer ruimte door een consequente manier van organiseren waarin zelfsturing het leidend concept was. Het concept van een organisatie als Buurtzorg kent de volgende kenmerken (Vermeer & Wentink, 2013): de organisatie kent twee bestuurslagen, namelijk de directie en de zelfsturende teams. Het middenkader is verdwenen; er bestaat een gezagsverhouding tussen de directie en de teams, geen machtsverhouding; de directie bepaalt in samenspraak met de teams de kaders waarbinnen er wordt gewerkt aan resultaten. Deze kaders kunnen verschillen als het werk daar om vraagt; de kaders en de productieafspraken zijn transparant voor alle medewerkers van Buurtzorg omdat deze integraal staan vermeld op het ICT-volg systeem Ecare; de teams hebben onderling alleen een relatie als het gaat om samenwerking op inhoud; individuele teamleden leggen verantwoording af over hun werk aan de collega’s in het team; de teams kunnen advies krijgen van staffunctionarissen; alle teams werken met een teamcoach die meerdere teams ondersteunt; het team beslist over alle zaken die het team aangaan; er bestaat diversiteit in de manier waarop de teams werken met hun cliënten en mantelzorgers; elk team legt verantwoording af van de bereikte resultaten door gebruik te maken van speciaal ontworpen software systeem Ecare. Hierdoor is het voor alle teams inzichtelijk wat de productiecijfers zijn per werkweek; 12
de samenstelling van elk team vraagt veel aandacht en zorgvuldigheid omdat het team ook haar proces moet leiden, bewaken en verbeteren; de omvang van een zelfsturend team bestaat uit tien tot twaalf personen; de klanten worden verzorgd door een vast team waardoor er een vertrouwensband kan ontstaan tussen de klant en het team. De toepassing van deze kenmerken is zeer succesvol verlopen. In tien jaar tijd heeft Buurtzorg ongeveer 4000 medewerkers in dienst genomen en werkt het in vele steden en plaatsen. Het concept past goed in de sector van de wijkverpleging en de thuiszorg. Het is de vraag welke transferwaarde het heeft naar andere sectoren toe. 6.2.4. Mintzberg: horizontale en verticale coördinatie Mintzberg (1991) heeft de organisatie configuraties ontworpen van simpele structuur, machine bureaucratie, professionele bureaucratie, divisie en adhocratie. Hij geeft aan welke coördinatie mechanismen passen bij welke type configuratie. Met coördinatie mechanismen wordt bedoeld de manier waarop er in elke configuratie wordt gestuurd op strategie en uitvoering. Met coördinatiemechanisme bedoelt Mintzberg de manier waarop men in een organisatie de taakuitvoering van de medewerkers op elkaar afstemt. Hij onderscheidt zes coördinatie-mechanismen: direct toezicht. Hiervan is sprake als een leidinggevende continu contact heeft met zijn ondergeschikten en ze aanstuurt door rechtstreeks gegeven opdrachten; standaardisatie van werkprocessen. Werkprocessen verlopen volgens standaardprocedures; standaardisatie van resultaten, zoals winst, omzet; onderlinge afstemming. Werknemers coördineren elkaar zelf zonder de leiding; standaardisatie van kennis en vaardigheden. Mensen worden via training en opleiding afgestemd op elkaar: dit vermindert de afstemmingsbehoefte; standaardisatie van normen (voornamelijk bij ideologische organisaties, zoals het Leger des Heils). In de kennisintensieve organisaties waar het onderzoek zich op richt, welke hij professionele bureaucratie en adhocratie noemt, komen alleen de laatste drie mechanismen voor. Hij geeft in zijn analyse aan dat in een professionele bureaucratie, wat veel not-for-profit organisaties uit het onderzoek zijn, de coördinatie mechanismen vooral bestaan uit de standaardisatie van de normen en waarden. Door middel van scholing en protocollen wil het management ervoor zorgen dat de professionals zelf de verantwoordelijkheid nemen voor het afstemmen van elkaars werkzaamheden op elkaar. In een adhocratie stuurt met management door het mechanisme van de onderlinge afstemming. Schuiling (2008) heeft erop gewezen dat in adhocratische werkprocessen de meeste aandacht moet uitgaan naar de interfaces: hoe wordt de communicatie effectief en op voldoende niveau uitgevoerd tussen de verschillende actoren tijdens de uitvoering van de werkprocessen, Is hier sprake van een open of een gesloten communicatie. In de uitvoering van dit onderzoek staat deze vraag ook centraal. De moderne medewerkers, die kunnen worden gekenschetst als kenniswerkers, werken in de teams en weten zelf wat de doelen zijn van de werkzaamheden en wat de resultaatafspraken zijn. Ze werken zelf per project in één of meerdere projectteams aan de uitvoering van de opdracht. Men heeft dezelfde motivatie om te werken aan het product of dienst, men is hoogwaardig opgeleid als professioneel en stuurt zelf de onderlinge communicatie.
6.3.
Conclusies voor de vragenlijst
6.3.1. Kentheoretisch kader Nu een aantal theoretische inzichten bekend zijn over zelfsturing en zelfsturende teams kan de vertaling worden gemaakt naar de onderwerpen die aan de orde komen in de interviews. Deze onderwerpen komen voort uit de rijkdom van deze inzichten en vormen geen keuze voor één bepaalde sociologische benadering. De gekozen onderwerpen van de vragenlijst vormen een methodologisch kader dat wordt gevoed door de ervaringen en de sociologische visie van de onderzoeker. Deze visie bestaat er uit dat er op de werkelijkheid verschillende perspectieven kunnen 13
worden gelegd. Elk perspectief levert weer een ander en mogelijk nieuw beeld van de werkelijkheid of van een belangrijk deel hiervan. Door met verschillende respondenten te gaan praten komen er verschillende beelden naar voren die elkaar kunnen aanvullen of soms ook tegenspreken. Zo construeert en reconstrueert de onderzoeker een deel van de werkelijkheid. Door middel van de kwaliteitscriteria van sociaal wetenschappelijk onderzoek, zoals transparantie, geldigheid en betrouwbaarheid, maakt de onderzoeker een gedeelde intersubjectieve definitie van de werkelijkheid die betekenis heeft voor de betrokkenen, in de wetenschap dat er ook afwijkende betekenissen van diezelfde werkelijkheid bestaan die ook relevant zijn in hun afwijkingen. Het sociologisch perspectief van de onderzoeker ligt dicht bij het symbolisch interactionisme van Mead, Thomas, Goffman en Berger en Luckmann (zie bijv.Zijderveld,1974). Tegenwoordig is deze benadering door vertaald in allerlei vormen van sociaal constructivisme (zie bv. Homan, 2009). 6.3.2. Constructie van de vragenlijst De vragenlijst begint met de achtergrondgegevens van elke respondent. Zijn positie in de organisatie bepaalt zijn definitie van de werkelijkheid als het gaat om zelfsturing en zelfsturende teams. Vervolgens wordt gevraagd naar de manier waarop de respondent deze begrippen gebruikt in zijn eigen organisatie. Het zijn de eigen opvattingen over zelfsturing. Hier staat centraal de vraag of de respondent vindt dat zelfsturing als waarde een bepaalde plaats inneemt in de strategie van de organisatie. Vervolgens wordt er gevraagd hoe er wordt omgegaan met het opstellen, het uitvoeren en het verantwoorden van de kaders waarbinnen er wordt gewerkt. In welke type organisatie er ook wordt gewerkt, kaders zijn nodig om de werkprocessen te stroomlijnen en om de producten en diensten te maken en af te leveren. Specifiek wordt er gekeken naar de eigen regelruimte. Dit begrip uit de sociotechniek geeft mooi aan waar de teams nu echt zelfsturend in zijn en hoe dit er in de praktijk uitziet. Omdat er in elk organisatie output en productie moet worden gemaakt, wordt er gevraagd hoe er wordt gewerkt met resultaatafspraken. Hebben teams die een grote mate van taakvolwassenheid hebben (fase 3 in teamontwikkeling) invloed op de te leveren resultaten? Wil zelfsturing succesvol worden ingevoerd vraagt dit om een bepaald type leider met een bepaalde leiderschapsstijl. We stellen daarom vragen over wat zelfsturing en leidinggeven aan zelfsturende teams vraagt van een leidinggevende. Omdat teams verschillen in hun fase van teamontwikkeling en in hun vermogen tot zelfsturing, vragen we ook hoe een leidinggevende omgaat met deze verschillen tussen teams en hoe hij deze teams begeleidt bij de teamontwikkeling. Om de vraagstelling terug te brengen op het organisatieniveau, wordt er gevraagd hoe de directie omgaat met de interactie en communicatie met de teams. De strategie van de organisatie als geheel vindt namelijk zijn uitwerking in de teams. Kunnen er ook tegenbewegingen ontstaan wanneer teams de strategie eigenzinnig gaan uitvoeren? Naast deze verticale coördinatie is het volgende thema van het onderzoek hoe teams horizontaal komen tot informatie uitwisseling, tot leren en mogelijk tot vernieuwde methoden en werkwijzen. Is een organisatie die kiest voor zelfsturing en zelfsturende teams ook innovatief? Tot slot komt de vraag aan de orde wat zelfsturing betekent voor de medewerkers. Voelen zij zich hierdoor meer verbonden met de organisatie en de collega’s in het team. De verwachting is dat het werken in zelfsturende teams de medewerkers als werkers zelfstandiger maakt waardoor zij zelfstandiger in het leven en in hun werk komen te staan. Maar is dit ook het geval? Deze vragen zijn voorgelegd aan een beperkte en aselecte groep managers, stafmedewerkers en enkele bestuurders. Er is geen onderzoek gedaan onder medewerkers die zelf werken in zelfsturende teams. Dit levert een beperkt beeld op dat wordt gekleurd door de positie en het referentiekader van de respondenten en hun posities in de organisaties. De generaliseerbaarheid van de resultaten is daarmee beperkt.
14
6.3.3. De probleemstelling geijkt De probleemstelling is in het begin van dit verslag beschreven en de gekozen uitwerking. Deze luidde als volgt: “Hoe geven organisaties sturing in verticale en in horizontale richting wanneer deze zelfsturing hebben gekozen zowel als dragende waarde voor hun strategie als een dragende waarde voor de uitvoering van hun werkprocessen”. De probleemstelling is onderzoekbaar gemaakt met behulp van de theoretische kaders in dit hoofdstuk. Dit leverde de volgende deelvragen op: 1. Strategie: hoe stuurt het management verticaal de organisatie aan als deze bestaat uit een aantal midden managers en een aantal zelfsturende teams? 2. Horizontale coördinatie: hoe vindt er horizontaal uitwisseling en onderlinge afstemming en leerprocessen plaats tussen de zelfsturende teams, gericht op coördinatie en innovatie? 3. Kaders: hoe wordt er omgegaan met kaders binnen het sturingsconcept van Zelfsturing? 4. Regelruimte: welke eigen regelruimte bestaat er voor de zelfsturende teams? 5. Resultaatafspraken: hoe wordt er omgegaan met resultaat afspraken? 6. Leiderschap: hoe wordt leiderschap ingevuld? 7. Binding: hoe werkt zelfsturing door op de binding van werknemers aan de organisatie?
7.
Resultaten
In dit tweede gedeelte van het onderzoeksverslag worden de resultaten weergegeven van de interviews die zijn afgenomen. De deelvragen van de probleemstelling vormen het kader. De rapportage kent de volgende opbouw: De respondenten De besturingsstrategie Horizontale en verticale coördinatie Kaders Eigen regelruimte Resultaatafspraken Leiderschap Bindingen
7.1.
Respondenten
Het onderzoek is uitgevoerd onder alumni van de hogeschool Windesheim die zelf verantwoordelijkheid droegen voor het uitvoeren van zelfsturing in hun organisaties. Sommigen hadden deze ervaringen opgedaan in hun huidige organisaties en anderen putten uit hun ervaringen die waren opgedaan in organisaties waar ze eerder werkten en daar hun ervaringen hebben opgedaan. Zij hadden veelal hun Hbo- basisopleiding gevolgd aan Windesheim en daarna een universitaire studie of een Voortgezette Opleiding Management of HRM succesvol afgerond. De werving vond plaats door de alumni te benaderen via LinkedIn. De onderzoeksgroep die op deze manier tot stand kwam, bestond uit verschillende groepen: lijnmanagers, HRM-adviseurs en bestuurders. Deze verschillende posities van de respondenten bieden het voordeel dat de probleemstelling van verschillende kanten kan worden benaderd. De volgende onderzoeksgroepen werden samengesteld: 11 lijnmanagers en teamleiders uit zorg, gemeentes en onderwijsinstellingen 7 managers en adviseurs van HRM afdelingen 2 directie leden van één grote gemeente en van één grote Hbo-instelling.
15
Door deze drie groepen dezelfde vragenlijst voor te leggen, ontstaat er ook de mogelijkheid om te onderzoeken of de positie van de respondent in de organisatie - lijn, staf en directie - verschillende beelden oplevert. Als dat zo is, kan kunnen we deze beelden met elkaar vergelijken. Deze groep van 20 respondenten komen voort uit de volgende categorieën van organisaties: 1. Zorg en welzijn 10 2. Overheid en semi-overheid 8 3. Profit 2 Het aantal respondenten is te klein om een betrouwbare uitsplitsing te maken tussen de posities in de organisaties en met het soort organisaties. In dit hoofdstuk worden de resultaten van de drie groepen per groep samengevat, waarbij de deelvragen van de probleemstelling het kader vormen voor de rapportages. We spreken over de respondenten die hun ervaringen hebben met zelfsturing in organisaties. In het volgende hoofdstuk worden de resultaten weergegeven. In die rapportages wordt er gesproken over 11 organisaties. Dat wil zeggen dat het beeld dat de respondenten geven, in dit onderzoek beschouwd wordt als een beeld van de organisaties waarin zij werken en hebben gewerkt. Twee aspecten vragen hier de aandacht: 1. Het geschetst beeld van zelfsturing in organisaties is het beeld van de respondenten. Dat wil niet zeggen dat dit beeld ook de huidige empirische werkelijkheid van die organisaties weergeeft. Dat is namelijk niet gecontroleerd omdat dit de kaders van dit onderzoek te buiten gaat. Er kan dus sprake zijn van een vertekening van de werkelijkheid omdat we het beeld krijgen van de respondenten dat is gekleurd door hun eigen selectie van de feiten en hun subjectieve betekenis ervan. 2. In de rapportages wordt er hoofdzakelijk gewerkt met de antwoorden die de 11 lijnmanagers hebben gegeven. Zij hebben ervaringen die het beste aansluiten op de probleemstelling en de deelvragen. Zij hebben in de managementlijn een eigen verantwoordelijkheid in het implementeren van zelfsturing. De informatie van de HRM-adviseurs en de bestuurders wordt expliciet weergegeven bij de eerste drie deelvragen. Vanaf de vierde deelvraag was het niet meer mogelijk om een samenhangend en betrouwbaar beeld samen te stellen en weer te geven. De beelden van de HRM-staven en de bestuurders worden gebruikt bij die deelvragen waarin dit zinvol is en daarbij deze informatie aanvullend is op de rapportage van de 11 lijnmanagers.
7.2.
Rapportage van de deelvragen
7.2.1.
Besturingsstrategie
7.2.1.1. Lijnmanagers en teamleiders In deze groep van 11 managers uit 11 verschillende non-profit instellingen geven er 3 aan dat men expliciet kiest voor zelfsturing. Dit betekent dat de directie ervoor kiest om zelfsturing als leidende waarde consequent toe te passen in de uitvoering van de werkprocessen. De andere 8 instellingen vinden het weliswaar belangrijk dat de professionals in hun teams veel verantwoordelijkheid krijgen en nemen voor de uitvoering van het werken, maar hebben ervoor gekozen de aansturing en de bevoegdheden tussen de verschillende management lagen niet te veranderen door de invoering van zelfsturing. Zelfsturing blijft hier beperkt tot de uitvoering van het werk. Er wordt in die gevallen gesproken over het werken met projectgroepen, wijkteams en behandelteams als resultaat verantwoordelijke eenheden. De professionals van deze eenheden kunnen het werk uitvoeren in teams, waarbij de doelen, taakstelling en de te verwachten resultaten geformuleerd worden door het middenmanagement in een top-down proces: de directie richt de organisatie, het midden management richt de afdeling in en de teams verrichten het werk
16
In de 3 instellingen waar er wordt gewerkt met zelfsturing, is het onderscheidend dat hier sprake is van het stellen van doelen voor zelfsturing en het maken van resultaatafspraken maar dat er een onderdeel aan wordt toegevoegd, namelijk introspectie, evaluatie, leren en verbeteren. Dit is onderscheidend voor zelfsturing. In deze organisaties bestaat er naast de top-down strategie ook ruimte voor een bottum-up beweging. Deze beide bewegingen worden zichtbaar in de rol en positie en werkwijze van het middenmanagement. Deze verwerkt de ervaringen van de uitvoerende teams expliciet per domein en koppelt deze terug naar de directie. Dat wil niet zeggen dat de directie de strategie aanpast maar deze stelt zich wel open voor feed back en voor impulsen vanuit de uitvoering, gefilterd door het midden management. Wordt er gekozen voor zelfsturing dan komen er verschillende vormen voor in de uitwerking ervan. Opvallend is dat elke organisatie zijn eigen vorm van zelfsturing zoekt. De sociotechnische benadering is slechts in één van de drie genoemde organisaties gevonden. Het betrof een technisch bedrijf in de profit-sector. In de andere 10 organisaties is deze benadering of elementen ervan niet gevonden. In deze ene organisatie, waar er wordt gewerkt met sociotechniek, streeft men ernaar om de teams te begeleiden en te laten ontwikkelen in de fasen van teamontwikkeling: forming - storming - norming - performing adjusting. (Tuckman,1965) In de 8 andere organisaties wordt er wel aandacht besteed aan het functioneren en presteren van de teams of eenheden, maar niet gericht op het doel om hun zelfsturend vermogen te versterken om ook beïnvloedend te kunnen zijn naar met middenmanagement en de directie als beweging bottum-up. Deze nadruk op teamontwikkeling in een fasemodel is typerend voor de sociotechnische benadering. De top-down benadering blijft dominant bij alle 11 organisaties. Het stimuleren van het zelfsturend vermogen van de individuele medewerker heeft tot doel om de uitvoering van de doelen optimaal te laten uitvoeren, waarbij de deskundigheid van de waardevolle professional het uitgangspunt is. Door hierop te koersen kan deze professional ook meer greep krijgen op zijn eigen werk en hiermee ook weer het plezier in het werken vergroten. Deze nadruk op zelfsturing blijft echter beperkt tot een “throughput” proces gericht op de uitvoering van de werkprocessen. De werkprocessen staan niet ter discussie in deze strategie. Een mooie metafoor werd genoemd: de strategie wordt bepaald op de manier van Noord Korea terwijl de uitvoering lijkt op een zwerm spreeuwen. Noord Korea is top-down en zwerm spreeuwen kan verschillende configuraties aannemen. Bij de 3 organisaties waarbij er wel sprake is van zelfsturing en dus van een bottum-up beweging worden ook de doelen en de resultaten van de teams en/of eenheden ter discussie gesteld. Hierover kan ook worden onderhandeld tussen de verschillende management lagen. A. Behandelplannen In 5 zorgorganisaties werken de teams met behandelplannen. Dit zijn plannen waarin staat opgenomen welke behandeling het meest adequaat is voor deze bewoner, klant of patiënt. Deze plannen werden tot voor kort opgesteld door gedragsdeskundigen en het teamhoofd. Uit de interviews blijkt dat de behandelplannen in alle 5 de organisaties per team worden besproken en geëvalueerd. Hierbij kunnen teamleden suggesties doen op basis van eigen ervaringen of inzichten om de behandelplannen aan te passen. De gedragsdeskundige is bij deze bespreking aanwezig en stelt zich open voor feed back, gericht op verbeteren en aanpassen. De behandelplannen worden op deze manier interactief actueel gehouden waardoor de kwaliteit van uitvoering wordt verhoogd. Medewerkers kunnen zich erkend voelen in hun deskundigheid wat zich vertaalt in een hogere score in het medewerkers tevredenheid onderzoek. Het zelfsturend vermogen van de professional blijft echter gericht op de behandeling en tast de gestelde doelen en afgesproken resultaten niet aan. 17
B. De rol van de mantelzorgers. In alle 5 zorginstellingen wordt de rol van de mantelzorgers sterker. Dit komt omdat de financiering van de zorg nu meer komt te liggen bij de klant en minder bij de instelling. Dit heeft tot gevolg dat er in deze instellingen zelfsturing wordt gestimuleerd door de mantelzorger te betrekken binnen de zorgketen van de klant. Er komt een actor bij die een positie krijgt bij het samenstellen en uitvoeren van de behandelplannen van de betreffende klant. In aanvulling op de rapportage hierboven blijkt dat er ook hier geen sprake is van een beïnvloeding van onderop naar boven. 7.2.1.2. Managers en adviseurs van HRM- staven De 7 managers en adviseurs van HRM-staven die we spraken, werken geen van allen in een organisatie waarin zelfsturing als besturingsstrategie is gekozen. In alle gevallen is er sprake van een strategie waarin de top de strategie uitzet naar de lagere managementniveaus. De rol van de stafdienst HRM is daarin uitvoerend, ondersteunend en begeleidend. In één onderwijsorganisatie (ROC) werkt de directeur HRM wel als strategische business partner naar het College van Bestuur door het versterken van de onderwijsteams. De andere respondenten werken uitvoerend door de strategie van de directie uit te werken in systemen en procedures waarmee het middenmanagement, de teamleiders en de teams kunnen werken. Het gaat dan om het ontwerpen van competentieprofielen, het werken in teams een plaats geven in het systeem en de formulieren van de individuele Personeel Evaluatie Cyclus, het verruimen van de functiebeschrijvingen en het leveren van een transparant en toegankelijk ICT-HR systeem. De staven werken ondersteunend door regelmatig met alle midden managers en teamleider de voortgang van de uitvoering van de strategie naar de teams te bespreken, financieel te monitoren en knelpunten te helpen oplossen. Begeleidend door het aanbieden van trainingen aan teams, teamleden en de teamleiders. Het aanbod van opleiden, trainen en coachen richt zich zowel op individuele leden als op teams en resultaat verantwoordelijke eenheden. Eén organisatie die kiest voor een sociotechnische benadering, stelt concrete doelen voor het proces van teamontwikkeling. Bijvoorbeeld alle teams moeten binnen twee jaar op niveau 3 zitten van teamontwikkeling (norming). Zij werken in een technisch bedrijf waar de uitvoerende teams meegroeien met de technologische innovatie van de productieprocessen en systemen. Daarom is het van belang dat deze teams een hoog eigen leervermogen ontwikkelen. Hier wordt expliciet op gestuurd door trainingsprogramma’s te geven per team gericht op de technische innovaties en het eigen leervermogen om deze per team effectief toe te passen. 7.2.1.3. De bestuurders De beide bestuurders starten opvallend genoeg niet bij de bedrijfsstrategie maar bij de professionaliteit van de medewerkers. Het uitgangspunt is dat de professional, een docent of een ambtenaar, in staat is om zelfsturend te werken en te communiceren. Dat doet hij met burgers, met studenten en met klanten. De relatie tussen de professional en zijn omgeving met zijn klanten vormt de basis van waaruit hij werkt. Daaromheen hoort een peergroup van collega’s die soms een team vormen, soms een projectgroep en soms een werkgroep. Dat kan in wisselende formaties afhankelijk van de opdrachten en complexiteit van de omgeving en de hoeveelheid actoren die interacteren in het speelveld rondom de opdrachten. Dit inzicht leidt ertoe dat zij de beïnvloedingslijn van beneden naar boven belangrijk vinden. Dit wil echter niet zeggen dat zij zelfsturing als strategie kiezen. Hun positie is om te sturen en te besturen en daarin overheerst de lijn van boven naar beneden. Het zegt wel veel over hun morele opvattingen over leiderschap waarin het begrip van “servant leadership” expliciet werd genoemd.
18
De opdrachten komen vooral van de managers die deel uitmaken van de laagste bestuurslaag. De beide bestuurders besturen organisaties die vier bestuurslagen kennen: de directie – de directeuren- de managers en de teamleiders. De directie kiest voor een strategie die vaak in een beleidsplan staat voor een periode van 4 jaar en jaarlijks wordt geëvalueerd en aangescherpt. Men stuurt top-down. Maar de bestuurders doen dat niet op een ouderwetse gouvernementele manier maar luisterend, dienend, bevragend. De stafdiensten zorgen voor de kaders die van bovenaf worden vastgesteld, besproken in het directieteam met de lijnmanagers en middenmanagement. De uitkomst wordt gebruikt door de teamleiders in hun leidinggevende rol naar de teams. Er is nauwelijks sprake van een beïnvloeding van de directie vanuit de teams. Het overleg met de medezeggenschapsorganen (Centrale Medezeggenschap Raad en Centrale Dienstcommissie) zijn de formele kaders waarin er sprake kan zijn beleidsbeïnvloeding vanuit de medewerkers. Het belang van teams wordt onderstreept als werkeenheid voor de professionals. De teams worden begeleid door middel van trainingen en coaches. Het begrip zelfsturende teams wijzen de beide bestuurders af als een illusie voor de grote en complexe organisaties waaraan zij leiding geven. De omgeving van de professionals is hiervoor te complex. De omgeving van de teams is vaak te turbulent, de werkzame krachten binnen het speelveld van de teams zijn vaak te sterk om de teams daar als een zelfsturende eenheid in te positioneren. Het begrip resultaat verantwoordelijke eenheid past beter. Dit kan namelijk nog worden uitgewerkt in verschillende werkvormen. 7.2.2.
Verticale en horizontale coördinatie
7.2.2.1
Verticale coördinatie
7.2.2.1.1. De lijnmanagers Het blijkt dat er in de verticale aansturing veel sprake is van de klassieke manier van aansturen: de top bepaalt de strategie en het middenkader zorgt voor de uitvoering. Bij alle 11 organisaties wordt er topdown gestuurd op de uitvoering van de strategie. Nu is verticale coördinatie niet hetzelfde als aansturing. Coördinatie heeft meer te maken met het verbinden van de verschillende processen en lagen met elkaar. De top bestuurt en het middenmanagement – managers en teamleiders – voert uit en verbindt. De coördinatiefunctie wordt vooral uitgevoerd door het middenmanagement. Dat geldt voor zowel de verticale als de horizontale coördinatie. De verticale coördinatie vindt plaats door het middenmanagement. Dit gebeurt door overleg en het afstemmen van de verschillende waarden, normen en procedures. Deze manier komt overeen met de manier waarop Mintzberg dit heeft onderzocht voor professionele bureaucratieën. Daarnaast vindt er verticale coördinatie plaats doordat de top de ondersteunende staven van de organisaties zoals ICT P&O, Financiën en Facilitair Bedrijf - de opdracht geeft om systemen te ontwerpen, aan te kopen en te implementeren die ervoor zorgen dat de uitgezette top-down strategie uniform in de organisatie wordt uitgevoerd. Er bestaat bij 8 van de 11 organisaties spanning tussen eigen regelruimte van de midden manager en teamleider en de systeemdwang vanuit de staven. Het middenmanagement claimt bij de top een eigen regelruimte om de strategie uit te voeren op een manier die past bij de eigen afdeling en teams. Als de top deze eigen regelruimte geeft, wordt deze in veel gevallen beperkt door de systeemdwang van de voorschriften, procedures en protocollen. Bij 3 organisaties heeft het middenmanagement deze eigen regelruimte vastgelegd en zijn er afspraken gemaakt met de diensten. De diensten voelen zich vaak de eigenaar van de systemen en procedures omdat ze deze zelf hebben ontwikkeld.
19
Nergens is er sprake van een klant-leverancier verhouding tussen het middenmanagement en de staven. Het komt daar niet voor dat het middenmanagement de rol inneemt van opdrachtgever naar de staven toe. De top legitimeert de systeemdwang van de staven en het middenmanagement moet onderhandelen met de top om een eigen regelruimte te bemachtigen. 7.2.2.1.2. De staven De staven werken in het stramien van de professionele bureaucratie. Men ontwerpt systemen en protocollen in opdracht van de directie. De concepten worden besproken in het directieoverleg met het lijnmanagement. Daarna ontwerpt men de finale versie welke wordt vastgesteld door de directie en gecommuniceerd naar het middenmanagement. De staven zorgen voor een eenduidige uitvoering en bewaken de uniforme uitvoering door te streven naar eenheid in beleid. Maatwerk wordt niet of nauwelijks geleverd en er bestaat nauwelijks eigen regelruimte binnen de systemen voor het lijnmanagement. Men begeleidt en ondersteunt het lijnmanagement bij de invoering en implementatie en lost problemen op samen met het lijnmanagement. De lijnmanager werkt met de systemen en draagt er toe bij dat de organisatie op deze manier beter in staat is om contingent met zijn omgeving te blijven. Als de overheid anders omgaat met de financiering van de instellingen, moet deze verandering uit de omgeving verwerkt worden door de staven in die organisaties om contingent te blijven. Doen zij dit niet dan heeft dit grote negatieve gevolgen voor de organisatie als geheel. Bij 8 organisaties werkt het op deze manier. Bij 3 organisaties is de voeding van de staven ook bepaald door de ervaringen van de teamleden met de systemen en stellen de staven zich hierin “lerend “. 7.2.2.1.3. De bestuurders Opvallend is dat de twee bestuurders er sterk voor zijn dat de midden managers een dergelijke eigen regelruimte voor zichzelf scheppen. Zij stimuleren dit eerder dan dat zij hier moeite mee hebben. Het zijn dan ook moderne bestuurders van kennisintensieve organisaties die vanuit het “servant leadership” deze beweging uitdragen. Zij stimuleren de lijn van laag, via midden naar hoog. Deze besturingsfilosofie komt echter niet voor bij de andere respondenten en hun organisaties. 7.2.2.2.
Horizontale coördinatie
7.2.2.2.1. Het lijnmanagement Horizontale coördinatie richt zich op het aanbrengen van samenhang tussen de verschillende domeinen, sectoren en teams. Het blijkt uit het onderzoek dat het werken met zelfsturende teams of resultaat verantwoordelijke teams er om vraagt dat de teams een eigen mate van zelfsturing zich kunnen eigen maken. Dit leidt ertoe dat er verschillen gaan ontstaan tussen de teams. Verschillen in productie en omzet, verschillen in visie op dienstverlening, verschillen in het omgaan met cliënten en verschillen in het omgaan met de systemen en protocollen. Dat sluit aan bij de eigen regelruimte die de teams moeten hebben om zelfsturend te kunnen zijn. Het is echter de taak van het middenmanagement om de verschillen de ruimte te bieden en om die verschillen ook te gebruiken voor het realiseren van de doelen en resultaten. Uit het onderzoekt blijkt dat dit in alle gevallen ook gebeurt. Nergens leidt de eigen regelruimte tot conflicten of spanningen tussen teams onderling of tussen teams en het middenmanagement. Wel ontstaan er confrontaties binnen teams over de uitvoering van de taken en behandelplannen. Deze confrontaties worden gevoed door de verschillende opvattingen en disciplines die de professionals hebben over de uitvoering en aanpassing van het strategisch beleid naar de klanten toe. Er bestaan verschillende manieren bij de onderzochte organisaties om de wederzijdse uitwisseling handen en voeten te geven.
20
De volgende manieren worden bij de onderzochte organisaties gebruikt: een jaarlijkse vlootschouw van best practices; conferenties met de presentaties van alle teams; het presenteren van de uitvoering via eigen digitale kanalen, zoals bijvoorbeeld Yammer; het maandelijks overleg van de leden van het team die het STER-model gebruiken vanuit de sociotechniek. In dit team heeft één lid de rol om de horizontale uitwisseling en beïnvloeding tussen de teams vorm te geven door het initiëren van leerprocessen tussen de teams, in de vorm van teamuitwisselingen en scholingsdagen. Uit het onderzoek blijkt dat deze vormen van horizontale coördinatie niet veel invloed hebben en aandacht krijgen. Innovaties en successen worden niet breed gedeeld. De leden van de teams zijn meer gericht op hun eigen teams en hun klanten en hun specifieke omgeving. Wederzijdse uitwisseling leidt tot weinig transfer. Het enige moment waarbij het wel als nuttig wordt ervaren is het moment waarop leden van de verschillende teams elkaar treffen op scholingsdagen die worden georganiseerd door de eigen stafafdeling Opleidingen of door de eigen academy. 7.2.2.2.2. De staven De staven streven nauwelijks naar vormen van horizontale coördinatie. Zij initiëren ook nauwelijks leermomenten waarbij er wordt geëvalueerd hoe systemen en procedures die zij vaak hebben ontworpen, werken voor de gebruikers in de praktijk. Eén ROC vormt hierin de uitzondering. Daar stimuleert de directeur HRM de discussie tussen zijn staf en de lijnmanagers over de kwaliteit en toegevoegde waarde van de HRM-systemen en procedures. Daar blijkt dat die staf meer klantgericht is en dat er via evaluaties ook sprake is van het aanpassen en verbeteren van de systemen en procedures. Dit komt door de opvatting van de directeur HRM. Hij vindt dat de HRM-staf dienstverlenend moet werken naar de lijn en dat zo de teams in het ROC meer de waarde gaan inzien van de systemen en procedures voor hun eigen vermogen van zelfsturing. Opvallend is dat de adviseurs uit de staven het beeld hebben dat de gegeven systemen en procedures de midden managers ruimte bieden om hun eigen regelruimte te vergroten. De aangeboden systemen bieden veel ruimte om juist de waarde van zelfsturing methodisch uit te werken door de midden managers en teamleiders. 7.2.2.2.3. De bestuurders De bestuurders hechten waarde aan de horizontale uitwisseling. Een jaarlijkse vlootschouw van de best practices wordt genoemd als een goede manier waarop deze resultaten worden gepresenteerd die de uitvoering van de organisatie strategie concreet maken. Het zijn dus de successen die een voorbeeldfunctie moeten hebben op de andere teams en domeinen. 7.2.3.
Kaders
7.2.3.1. Lijnmanagers en teamleiders De respondenten geven aan dat de kaders een centrale rol spelen bij zelfsturing binnen de onderzochte organisaties. Het gaat om de vraag welke kaders er bestaan en hoe de lijnmanagers deze ervaren. De volgende kaders spelen een rol bij de uitvoering van de strategie van zelfsturing vanuit de top, via het midden management naar de teamleiders en de teams: de CAO van de bedrijfstak en de aanvullende regelingen die zijn overeengekomen met de vakbonden en de medezeggenschapsorganen; de financiële kaders die zijn vastgelegd in de begrotingen; de Strategische Personeel Planning voor de kwalitatieve en kwantitatieve formatie externe verantwoordingen en kwaliteitszorg in de vorm van bijvoorbeeld accreditatie, INK, HKZ en BIG-registraties; de jaarlijkse interne financiële planning en control cyclus; het HRM-systeem voor de Personeel Evaluatie Cyclus, competentieprofielen en functieomschrijvingen; 21
de ICT-software en hardware, zoals het Content Management Systeem; protocollen voor professionals bij behandelingsplannen van cliënten. 8 van de 11 lijnmanagers geven aan dat zij als midden- en lager management weinig tot geen invloed hebben op de hierboven genoemde kaders. In 4 gevallen is er sprake van een onderhandelingsruimte die er bestaat tussen de directie en de daaronder gelegen management laag. Er worden twee manieren waargenomen waarop de lijnmanagers deze kaders ervaren. De eerste manier is dat de 8 lijnmanagers deze ervaren als kaders die door de directie of externe actoren zijn vastgesteld en opgelegd. Deze worden beschouwd als niet onderhandelbaar en de midden managers accepteren deze als de kaders van het speelveld, waar zij en de teams mee moeten werken. De tweede groep van 3 lijnmanagers beschouwt het spel over de kaders als een echt onderhandelingsspel. Men maakt gebruik van argumenten uit de teams om de belangen van het domein of de eenheid waarvan men deel uit maakt, actief te behartigen. Dit is mogelijk omdat er in deze 3 organisaties ook sprake is van een type leiderschap vanuit de directie, dat het mogelijk maakt om dit onderhandelingsspel te kunnen spelen met elkaar. Uit antwoorden van de respondenten blijkt dat de kaders die tot stand komen via onderhandeling meer draagkracht hebben dan de kaders die worden ervaren als opgelegd. De professionals hebben de professionele protocollen vaak goed geïnternaliseerd vanuit hun beroepsgroep en beschouwen het als een onderdeel van hun vakmanschap. Er bestaan wel discussies binnen de teams tussen de verschillende behandelaars met hun verschillende professionele kaders, maar deze discussies leiden juist tot een proces van het delen van kennis en het leren van elkaar. (de fase van norming) 7.2.3.2. De staven Uit de interviews blijkt dat de HRM-adviseurs vaak de ontwerpers zijn van de kaders en de systemen. Zij zijn de specialist op het gebied van HRM. Datzelfde geldt voor financiën en ICT. Deze adviseurs vallen echter buiten het onderzoek. Deze HRM-adviseurs hebben in de onderzochte organisaties een drietal functionele relaties, te weten een relatie met de directie, een relatie met het uitvoerend midden management en de teamleiders en ten slotte een relatie met de medewerkers in de teams. De eerste relatie zet de HRM-adviseur in de rol van beleidsvoorbereider en de ontwerper van kaders, de tweede relatie vraagt van de HRM-adviseur de rol van co-maker door de input en feed back van het middenmanagement te gebruiken voor het ontwerpen van de kaders. Soms helpen ze de teamleiders bij het hanteren van de vastgesteld kaders. De derde relatie vraagt van de HRM-adviseur een coachende en begeleidende rol naar de teamleiders en de teams bij het gebruiken van de kaders in de concrete praktijk van alledag. Het blijkt dat 8 van de 11 lijnmanagers melden dat de eerste twee soorten van relaties het meeste voorkomen. In veel gevallen wordt in deze organisaties gebruik gemaakt van opleiders en coaches om teams en individuele professionals te begeleiden in het hanteren van de kaders. De verhouding tussen de HRM-adviseur en de midden manager kan soms spannend worden. In 3 organisaties blijkt namelijk dat de directie het middenmanagent aanstuurt door middel van de kaders die door de staven worden ontworpen. De begroting komt in dat beeld van de stafdienst Financiën en de PE-cyclus, competenties en functiebeschrijvingen komen van de stafdienst HRM. Dan worden de kaders door het middenmanagement als een “dictaat” van de staf ervaren welke zijn gefiatteerd door de directie. Een dergelijke invulling van het co-makership tussen de lijn en de staf maakt de samenwerking tussen beide gespannen en draagt niet bij tot het implementeren van een strategie van zelfsturing. 7.2.3.3. De bestuurders De bestuurders kiezen beide voor de professionaliteit van de medewerkers. Beide geven aan dat zij het ontwerpen en vaststellen en uitvoeren en evalueren van de kaders zelfsturend willen maken.
22
Dit houdt in dat de onderste managementlaag wordt gestimuleerd om met de professionals in de teams eerst de discussie te voeren over de professionele vraagstukken. Het werkproces en de werkopdrachten domineren de onderhandelingen over de professionele ruimtes die men denkt nodig te hebben. Zij stimuleren het ontstaan van een beïnvloeding vanuit de teams naar de teamleider, naar de manager en naar de directeur. Sommige kaders staan vast zoals de centrale ICT-architectuur en het HR-systeem. Maar in de praktijk bieden deze kaders vaak voldoende ruimte voor de midden managers om in een co-makership verhouding tot de diensten eigen ontwerp eisen (maatwerk) vast te stellen en door de dienst te laten uitvoeren. Uit het onderzoek blijkt dat deze stijl van besturen ook werd teruggevonden bij de 4 organisaties waarin het onderhandelingsspel over de kaders plaatsvindt. 7.2.4. Eigen regelruimte Het begrip eigen regelruimte wordt veel gebruikt in de sociotechniek. Het omschrijft de aspecten waar een team of een resultaat verantwoordelijke eenheid zelfstandig kan handelen zonder dat een leidinggevende zich hiermee bemoeit. In 6 organisaties wordt er met dit begrip expliciet gewerkt. De volgende metaforen worden hierbij gebruikt: als de randen van het zwembad zijn gemaakt, kan het team in het zwembad hun eigen weg gaan; als de kaders vastliggen, kunnen de teams als een zwerm spreeuwen allerlei formaties kiezen die men wenst; Als de kaders en de spelregels zijn bepaald, maken de spelers in het speelveld de wedstrijd waarbij de uitslag onvoorspelbaar is; Jules Deelder: “ binnen de lijnen is de ruimte onbeperkt”. Het blijkt dat de eigen regelruimte ontstaat wanneer de kaders en de spelregels helder zijn en zijn geaccepteerd. Het gaat erom hoe veel ruimte er ontstaat. Zijn de spelregels streng en het kader strak, dan is dit een andere werkomgeving dan wanneer de spelregels de status hebben van een advies en de kaders ruim. Een mooi voorbeeld gaat over de financiële kaders. In een verzorgingstehuis heeft elke eenheid en team een eigen toegekend budget voor eten en drinken per maand. De bewoners zijn op leeftijd maar kopen zelf de levensmiddelen in. Wanneer zij op de markt goedkoop eten kunnen kopen, mag het uitgespaarde geld worden gebruikt voor een extra activiteit. Het budget is wel begroot maar de uitvoering ligt bij de bewoners en het team van verzorgende. Een ander voorbeeld is dat de teams hun eigen roosters maken. Het gaat om weekroosters, maandroosters en jaarroosters. De vakantieplanningen en weekendplanning worden door het team en de andere teams zelf gemaakt. Op een ROC gaat een team de lessen voor de vakken zo plannen dat er altijd twee docenten de lessen kunnen geven dat wanneer de één lesgeeft, de ander altijd op school aanwezig is. Bij ziekte valt de tweede docent altijd in. Studenten krijgen dus nooit een aantal “tussen uren” vanwege ziekte. Dit zorgt ervoor dat de voorbereidingen voor tentamens en praktijkopdrachten altijd doorgaan en dat de prestaties van de studenten er niet onder leiden wanneer een docent ziek is. De klant tevredenheid stijgt en het niveau van de afgestudeerden stijgt. Uit een ander interview bleek dat de professionals zelf bijhouden wanneer er bijzondere omstandigheden aanwezig zijn die enkele medewerkers ertoe dwingen om niet altijd inzetbaar te zijn. Men kent als collega’s ieders privé-situatie en dit zorgt ervoor dat er nooit gebruik gemaakt hoeft te worden van oproepkrachten. Het budget dat hiervoor wel is begroot mogen de teams gebruiken voor trainingen en teamuitjes. In 8 organisaties is er sprake van een transparantie van de kaders. Het gaat dan vooral om de toegekende begroting en de werkelijke benutting ervan per team. De productie cijfers in de zorg zijn transparant voor alle teams. In 2 organisaties zijn de elektronische agenda’s van de medewerkers van het eigen team voor iedereen zichtbaar. 23
Iedereen weet per uur waar men werkt en aan welke dossier. Door een hoogwaardige ICT-management systeem ( b.v. Ecare) te gebruiken, kunnen de Elektronische Patiënten Dossiers ook overal in het land – mits geautoriseerd – gelezen worden. De betrokken professional kan ook de “bewerkingsfunctie” ontvangen. In een gemeentelijke organisatie werken wijkteams met wijkwerkplannen op basis van een uitgevoerde scan van die wijk. In samenwerking met de wijkraden wordt er per wijk van het wijkteam gevraagd om na te gaan hoe hun eigen werkplan er voor dat jaar uitziet. In de andere organisaties gaat men ervan uit dat het werk wordt uitgevoerd in overeenstemming met de vastgestelde resultaatafspraken binnen de gegeven kaders en dat de managers zorgen voor een kwalitatief en kwantitatief goede uitvoering. Via financiële kwartaalrapportages en formatieoverzichten wordt er maandelijks of per kwartaal, gemonitord hoe de teams omgaan met de gegeven budgetten en formatie. De gegevens hiervoor worden door de stafdiensten Financiën en P&O geleverd. De managers bespreken dit met de betreffende teamleiders en de directie doet dit met elke manager of directeur. De traditionele lijn-staf structuur binnen een professionele bureaucratie is hier van toepassing. 7.2.5. Resultaatafspraken Het blijkt dat bij alle 11 lijnmanagers in hun organisaties afspraken worden gemaakt over de resultaten die er moeten worden behaald. Deze resultaatafspraken begeven zich op twee niveaus, namelijk op teamniveau en op individueel niveau. 7.2.5.1. Resultaatafspraken per team In alle 11 organisaties worden er afspraken per team gemaakt over de volgende onderwerpen: productie – kosten- doorlooptijd en personeel. In alle organisaties vormt de post personeelskosten de grootste kostenpost op de begroting. Het personeel wordt beschouwd als de motor die zorgt dat de productieafspraken voor het verlenen van zorg en/of onderwijs worden behaald. De resultaatafspraken komen tot stand door middel van overleg met de directie en worden uitgedrukt in Euro’s op de begroting en Fte’s in het strategisch personeelsplan. In twee organisaties worden er afspraken gemaakt over het ziekteverzuimcijfer en over de gemiddelde functieverblijfstijd. De resultaatafspraken per team zijn altijd voor alle teamleden digitaal in te zien. De realisatie van de afspraken is ook digitaal voor alle leden te volgen. In drie organisaties kunnen ook de andere teams digitaal volgen wat de resultaten zijn die per maand en per kwartaal door elk team worden behaald. In 1 profit-organisatie worden er bijvoorbeeld resultaatafspraken gemaakt per medewerker over de output: iedere medewerker heeft een case load van 60 dossiers per jaar; de tijd van intake tot afbouw bedraagt maximaal 120 dagen; Het klant tevredenheidcijfer per medewerker is minimaal een 7. 7.2.5.2. Resultaatafspraken op individueel niveau Op dit niveau wordt er gekeken of er ook wordt gewerkt met een systematische Personeel Evaluatie Cyclus. Het blijkt dat in 5 organisaties leidinggevende resultaatafspraken maken met medewerkers over het verbeteren van hun performance, hun competenties, hun opleidingen. In 1 organisatie wordt hier ook een afspraak gemaakt over het individuele loopbaan perspectief. Hierin wordt er een meetinstrument gebruikt dat als resultaat heeft dat iedereen wordt geclassificeerd naar performance en potentieel. 7.2.6. Leiderschap Bij de midden managers komen drie typen van leidinggeven naar voren: a. De regie voeren. In 6 organisaties worden de lijnen en de kaders uit gezet door de midden managers en worden deze met de management laag daaronder afgestemd en bewaakt. Indien nodig worden de verantwoordelijke teams bevraagd over de manier waarop zij willen omgaan met resultaten, 24
wanneer deze afwijken van de afspraken. Hier komen leiders voor die dit autoritair van bovenaf doen en leiders die dit van nature al lang de regie op zich namen en die de werkprocessen diep in de organisatie kennen. b. Loslaten als het kan en ingrijpen als het moet. In drie organisaties komt deze vorm voor. Wanneer de organisatie en de omgeving het toestaan, krijgen de teams en het middenmanagement de ruimte en het vertrouwen om te bouwen, uit te voeren en te ontwikkelen. Deze “ in rust stand” kan snel omslaan wanneer de omstandigheden hierom vragen. c. Lerend leiderschap. Twee keer werd deze vorm aangetroffen. De managers geven sturing aan de organisatie en de werkprocessen door de doelen en de resultaten interactief vast te stellen en te evalueren op de te verwachten resultaten. Deze interactieve stijl van leiding geven geeft ruimte aan de teams en het middenmanagement om via introspectie en reflectie zelf na te gaan hoe het staat met de resultaatafspraken. Daarbij staat ook op het programma de evaluatie over de manier waarop er door alle betrokkenen wordt gewerkt aan de resultaten. Er is sprake van coachend leiderschap waarbij men gebruik maakt van evaluaties van de werkprocessen en op de manier waarop die werkprocessen door de actoren worden uitgevoerd. Het doel is om er met elkaar van te leren. De twee bestuurders werken beide op de derde manier. Beide spraken over dienend leiderschap en over criterium gericht sturen. Zij verwerpen de autoritaire manier van leidinggevenden. Professionals accepteren dat niet en bovendien zijn beide ook niet zo qua persoonlijkheid. Voor beide staat “leren” centraal. Hun specifieke rol is dat zij de motivatie, passie en enthousiasme uitstralen en voorleven van deze lerende werkhouding. Zij zoemen in op de waarden die in leidinggeven centraal staan. Tevens werken zij interactief aan het opheffen van blokkades in de organisaties die remmend werken op het leren en ontwikkelen van teams. Wanneer deze zich voordoen, stappen zij er op af en gaan met de betrokkenen medewerkers en teams aan het werk om de voortgang en ontwikkeling weer mogelijk te maken. 7.2.7. Bindingen De respondenten vertellen dat de introductie van de waarde van zelfsturing een positief effect heeft op de medewerkers. Het erkent dat het werk uiteindelijk moet worden uitgevoerd door de professionals zelf. Teamleiders en midden managers kunnen hoog en laag springen, maar het werk wordt verricht door de uitvoerende professionals. Zij voelen zich gesterkt in hun eigenwaarde wanneer zelfsturing als belangrijke waarde voor het werk wordt gebruikt door de top. In 6 van de 11 organisaties wordt dit begrip gebruikt. Dit begrip wordt in deze organisaties veelal gebruikt binnen de ketenbenadering. Het verlenen van diensten wil men daar niet zien als een klant-leverancier verhouding maar de klantleverancier zijn onderdeel van een keten waarbij een organisatie werkt voor een conglomeraat van afnemers. In deze abstracte benadering bestaan er vele klant-leverancier verhoudingen. Deze benadering zet de professional in een complexe beroepspositie waarbij zijn professionele inzicht en handelingspatronen worden uitgedaagd en getoetst op hun waarden. Dit bindt de professional aan de teams en de klantgroepen. Uit het onderzoek blijkt het verloop in alle organisaties laag is. De professionals voelen zich sterk verbonden met het werk en doelgroep. De werkgever als organisatie, de directie ervan worden vaak ervaren als: zij van de overkant. Door de schaalvergroting is de top in 9 onderzochte organisaties niet of nauwelijks zichtbaar aanwezig op de werkvloer. Dat ervaren de werkers als een vorm van desinteresse. In twee organisaties zoekt de midden manager echter de werkvloer expliciet op en gaat met hen de discussies aan over doelen, aanpak, resultaten, belemmeringen en frustraties. Deze vorm van direct toezicht houden en actieve interactie wordt hoog gewaardeerd en draagt sterk bij dat werknemers zich verbonden voelen bij de doelgroep, het team én de organisatie.
25
8.
Conclusies
De conclusies die kunnen worden getrokken uit de rapportages moeten een antwoord geven op de probleemstelling en de deelvragen. Deze staan in hoofdstuk 2 als volgt gedefinieerd: “ Hoe geven organisaties sturing in verticale en in horizontale richting wanneer deze zelfsturing hebben gekozen zowel als dragende waarde voor hun strategie als een dragende waarde voor de uitvoering van hun werkprocessen”. De volgende deelvragen vormen een uitwerking van de probleemstelling: 1. Hoe stuurt het management verticaal de organisatie aan? 2. Hoe vindt er horizontaal uitwisseling en onderlinge afstemming en leerprocessen plaats tussen de zelfsturende teams, gericht op coördinatie en innovatie? 3. Hoe wordt er omgegaan met besturingskaders binnen het sturingsconcept van Zelfsturing? 4. Welke eigen regelruimte bestaat er voor de zelfsturende teams? 5. Hoe wordt er omgegaan met resultaat afspraken? 6. Hoe wordt leiderschap ingevuld? 7. Hoe werkt zelfsturing door op de binding van werknemers aan de organisatie? Op basis van de rapportages uit hoofdstuk 7 waarin we aan de respondenten hebben gevraagd naar hun beelden en ervaringen, kunnen we een aantal conclusies trekken per deelvraag van de probleemstelling. De respondenten geven een beeld over de organisatie waar zij zelf hun eigen ervaringen over zelfsturing hebben opgedaan. De empirische werkelijkheid kan echter anders zijn. Dat is echter niet in dit onderzoek onderzocht. Er kunnen dus vertekeningen van die werkelijkheid voorkomen.
8.1.
Het begrip zelfsturing
Er worden verschillende begrippen gebruikt om zelfsturing in te voeren. Er wordt gesproken over resultaat verantwoordelijke teams, zelfsturende teams, projectteams, werkteams en programmamanagement. Deze onduidelijke begripshantering leidt niet tot verwarring bij de medewerkers die in de uitvoering werken. Deze begrippen worden per organisatie wel consequent gebruikt en de medewerkers passen zich er op aan. Ook het begrip Zelfsturend Team wekt geen extra hoge verwachtingen. Men weet op welke aspecten de teamleden meer ruimte krijgen en dat wordt geaccepteerd. Het blijkt dat alle directies van de respondenten sturen op zelfsturing vanuit het besturingsprincipe: “planning en control”. Plannen vooraf en het controleren van de resultaten achteraf. De beide directieleden hanteren het begrip zelfsturing niet en dat willen ze ook niet doen omdat ze dan verwachtingen wekken dat de teams ook meer management invloed krijgen in de vorm van bevoegdheden. Daar kiezen beide niet voor omdat aan deze verwachtingen niet kan worden voldaan. Uit het totaaloverzicht van alle respondenten (20) blijkt dan men geen expliciete verbinding maakt met theoretische opvattingen of theorieën. Sociotechniek kent men in 2 gevallen. Buurtzorg kent men bijna allemaal maar dan meer als concept dan als een alternatieve organisatiestructuur. In het genoemde ROC wordt er wel gewerkt met theoretische kaders, zoals bijvoorbeeld Covey. Deze hangen letterlijk op een bord aan de muur. De definitie van zelfsturing die is gebruikt in dit onderzoek van doelen stellen als input, introspectie en leren tijdens de throughput en het meten van resultaten als output, wordt veel gebruikt. Het stellen van doelen en het meten van resultaten komt overal voor. De rol van introspectie en evaluatie tijdens de uitvoering door en in de teams komt slechts expliciet voor in 3 organisaties.
8.2.
Strategie en coördinatie
Er wordt in de onderzochte organisaties wel veel gesproken over zelfsturing maar dan meer als waarde dan als sturingsprincipe voor een proces van organisatie inrichting. Slechts in één organisatie werd er voor gekozen om de methodiek van Sociotechniek te gebruiken bij het sturen op zelfsturing. Bij de andere 10 organisaties wordt er niet systematisch gestuurd op zelfsturing. In veel gevallen wordt er wel gewerkt om zelfsturing zichtbaar en hanteerbaar te maken, maar dan gaat het vaak op een impliciete manier: men werkt er incidenteel mee en is weliswaar overtuigd dat zelfsturing mogelijk is, maar dan 26
wel binnen de grenzen van heldere kaders die eenzijdig worden opgelegd door het management en de staven. De besturingsstrategie van planning en control maakt het voor de medewerkers mogelijk om binnen gestelde kaders meer sturing te geven op de eigen werkprocessen en die van het team. Deze besturingsstrategie werkt over het algemeen top-down. Het blijkt dat deze strategie ook niet voor de medewerkers op gespannen voet staat met de waarde van zelfsturing. Eerder geeft dit helderheid en heeft men behoefte aan deze heldere kaders. Het zelfsturend vermogen van de professionals en de teams blijft vrij beperkt. Horizontaal wordt er op bescheiden schaal gewerkt aan leerprocessen tussen de teams. Het blijkt dat de teams zelf ook weinig behoefte hebben aan dergelijke uitwisselingen. Een vlootschouw van best practices, conferenties en studiedagen worden genoemd als de gebruikte vormen. Het werk en de werkprocessen zijn vaak voor de teamleden helder en ze zijn zelf professioneel genoeg om hun eigen professionele problemen in het team op te lossen. Pas wanneer dit niet lukt, kan men de steun en hulp inroepen van de manager en de staven. Ook het management stimuleert het niet echt en legt meer nadruk op de hiërarchische lijn en toegevoegde rol van staven bij professionele problemen. In 3 organisaties gaat men verder door de ervaringen en evaluaties ook expliciet terug te geven vanuit de uitvoerende teams naar het middenmanagement (bottum-up).
8.3.
Kaders
Kaders worden ervaren als een centraal onderdeel in de besturing van de organisaties. Iedereen ziet het belang ervan in. Deze kaders komen vanuit verschillende bronnen. De kaders komen van buitenaf als het gaat om beroepscodes en kwaliteitszorg. Ze komen van binnenuit en dan van bovenaf wanneer de directie en het middenmanagement de kaders vaststellen, terwijl de systemen en de procedures van de staven komen. Deze kaders vormen de uitgangspunten waardoor er richtlijnen ontstaan om te kunnen werken. Ze worden geaccepteerd maar de acceptatie hangt erg af van de manier waarop de directie en de midden managers omgaan met de kaders. Wanneer de managers de kaders toelichten, het ontstaan ervan en de betekenis ervan voor het reilen en zeilen van de organisatie als geheel, is er minder weerstand en schept het mogelijkheden. Wanneer de kaders worden opgelegd en dwingend worden geïmplementeerd, hetgeen regelmatig voorkomt wanneer de staven deze ontwerpen, dan wordt het ervaren als systeemdwang en werkt het contraproductief voor zelfsturing. In die gevallen waarin er kan worden onderhandeld met de directie en midden managers over de kaders blijkt, dat men de kaders zich meer eigen maakt en deze ervaart als hulpmiddelen om zelfsturing concreet handen en voeten te geven. In drie gevallen is dat het geval. Daar wordt bovendien regelmatig geëvalueerd hoe deze overeengekomen kaders in de praktijk werken. Hier is er sprake van introspectie en leren en krijgt zelfsturing een gestalte. Wanneer dit ook plaatsvindt in een open discussie met de ondersteunende diensten en staven, ontstaat er een goed klimaat voor zelfsturing. De kaders kunnen transparant gemaakt worden met behulp van ICT-systemen. Daar kunnen alle kaders van alle teams zichtbaar worden gemaakt voor alle teams in de gehele organisatie.
8.4.
Eigen regelruimte
De voorbeelden van zelfsturing die zijn aangetroffen bij de onderzochte organisaties zijn voorbeelden waarin de uitvoerende teams meer ruimte krijgen om hun eigen organisatie en handelingsmethodiek zelfstandig uit te voeren, te evalueren en te verbeteren. De eigen regelruimte ontstaat omdat het middenmanagement een grotere “span of controle” krijgt door met minder managers meer teams aan te sturen. Er ontstaat een eigen regelruimte die noodzakelijk is om te komen tot zelfsturing. De sociotechniek heeft dit begrip tot een kernbegrip gemaakt van zelfsturing. De leden van het team hebben ook echt de eigen ruimtes ingenomen en werken erin op basis van de vastgestelde kaders. Liggen de kaders vast, dan kunnen de professionals echt met elkaar aan het werk. Dit blijkt ook in de praktijk zo te werken. 27
De staven blijven ook werken vanuit hun stafpositie. Zij werken niet aan andere vormen van samenwerking met de lijnmanagers en lijken een grote eigen regelruimte te bezitten. In één geval van het ROC is dit anders. Hier gaat de staf HRM in gesprek met de teams en streeft men ernaar om aan te sluiten bij de wensen van de teams en levert men maatwerk.
8.5.
Resultaatafspraken
In alle organisaties worden er afspraken gemaakt over de te behalen doelen en de toegekende middelen om die resultaten te behalen. Het gaat dan om resultaten per medewerker ( in 5 gevallen) en per team. In één organisatie worden er ook afspraken gemaakt over het individuele loopbaan traject. Veel van deze afspraken worden met een zekere frequentie gevolgd en gecontroleerd tijdens de uitwerking ervan. Dat kunnen maandrapportages zijn, kwartaalrapportages en andere vormen van accounting. In enkele gevallen worden de resultaatafspraken en voortgang van de uitwerking ervan, intern op het eigen ICT-net geplaatst. Hier is de rol van Buurtzorg zichtbaar die met het software systeem van Ecare hiervoor een digitale omgeving heeft gemaakt. Dit wordt expliciet genoemd.
8.6.
Leiderschap
Leiding geven aan zelfsturing werd door drie midden managers interactief gedaan: men sprak met een vaste regelmaat met elk team over de voortgang van de werkprocessen, de successen en de moeilijkheden. Er was sprake van frequent bilateraal overleg waarbij de managers de verschillende standpunten van de directie en de staven zelf inbrachten. De teamleider en de leden gingen het gesprek aan met de midden managers en deze luisterden naar de ervaringen van de professionals. Ze confronteerden, ze ondersteunden, ze legden uit, ze vroegen door, problematiseerden praktijksituaties en spraken waardering uit. Dat deden ze bij alle teams die onderling sterk verschilden ten aanzien van hun eigen vermogen van taakvolwassenheid. Deze stijl van leiding geven kent de onderdelen van managen, leiden en coachen. Het accent lag op de begeleiding in de throughput. Deze stijl van leiding geven kan worden gekarakteriseerd tot situationeel leiderschap: de leider past zijn stijl aan afhankelijk van de fase waarin elk team zich bevindt in zijn proces van teamontwikkeling en de behoefte aan leiderschap die daarbij past. In de andere negen organisaties was er sprake van leiderschap dat zich richtte op planning en controle. De input en output stonden centraal en er werd afgerekend op de behaalde resultaten. Het blijkt dat deze stijl van leidinggeven niet goed past bij een proces waarbij zelfsturing als dominante waarde wordt gebruikt om te komen tot een proces van organisatieontwikkeling. Het teamontwikkelingsproces krijgt bij hen weinig tot geen aandacht. In enkele gevallen werd dit door de teamleden ook ervaren als heel normaal omdat dit ook hun beeld is van een leider. Dit wil dus niet zeggen dat een dergelijke stijl van leidinggeven zelfsturing niet mogelijk maakt. Sterker nog, daar waar de leiding zich niet bemoeit met de throughput, ontstaat er ook een eigen speelveld. Opvallend is dat de beide directieleden zich wel zo opstelden: aandacht voor en interactie op het proces van throughput. De inrichting en uitvoering van de werkprocessen is het object van sturing voor hen. Zij moeten die uitdragen naar het middenmanagement dat nog vaak handelt vanuit het planning- en control paradigma. Nergens komt het voor dat de teams hun eigen oplossing moeten zoeken voor het leiderschap zonder dat dit leidt tot formele functievorming. Dit spoort goed met de organisatieprincipes van sociotechniek.
8. 7.
Bindingen
Zelfsturing wordt door de directies en managers beschouwd als een manier om de professionals weer sterker in hun eigen kracht te plaatsen. De laatste 10 jaar zijn er veel kaders over de professionals heen gekomen die het werkplezier er niet groter op hebben gemaakt. De waarde van zelfsturing geeft inhoud aan een proces waarin de uitvoerende professionals met zijn collega’s zelf meer greep krijgen op hun werk. Integraal werken en multidisciplinair in teams maken het mogelijk dat de professional meer zelf stuurt in de werkprocessen samen met de klanten en de cliënten in een keten benadering. Deze opvatting wordt breed gedragen bij de onderzochte organisaties. 28
Minder management in het midden van de organisatie is nodig omdat de teams meer verantwoordelijkheid krijgen en in het organiseren van het hun eigen werkprocessen meer eigen regelruimte krijgen. Dat kan omdat de ICT-software vele mogelijkheden biedt om de communicatie tussen de teams en het management digitaal te doen. Dit scheelt veel overbodig vergaderen en geeft het team meer vermogen tot zelfsturing binnen de kaders. Het blijkt dat deze opvatting ertoe leidt dat de professionals zich meer verbonden voelen met de klanten, cliënten, wijkteams en mantelzorgers. De binding met de organisatie als geheel wordt hierdoor minder. Men concentreert zich op de werkeenheden en minder op de organisatie, de directie en het management, mits dat management zich actief presenteert als partner in de uitvoering. In drie gevallen gebeurt dit en zijn de teams weerbaar en goed instaat om de turbulentie in de omgeving handen en voeten te geven.
8.8.
De probleemstelling beantwoord
Het antwoord op de probleemstelling is hierboven weergegeven door de conclusies per deelvraag. Interessant is nu om na te gaan wat er in de praktijk blijkt te werken om zelfsturing mogelijk te maken. Het blijkt dat zelfsturing goed kan werken wanneer de top op een heldere manier stuurt. Dat mag best een top-down benadering zijn. Deze besturing moet opleveren dat de teams en de professionals weten wat de doelen en resultaten moeten zijn, welke kaders er bestaan, welke systemen er gebruikt kunnen worden en welke speelruimte er bestaat per team om echt zelf de werkprocessen in te richten. De genoemde randvoorwaarden moeten niet het karakter hebben van “niet-onderhandelbaar” maar moeten kunnen meebewegen wanneer uit evaluaties blijkt dat dit gewenst is. De midden manager, teamleider en teams kunnen dan werken aan het professionaliseren van het werk en aan het zelf inrichten van de werkprocessen in de keten. De eigen speelruimte kan worden gebruikt om elk team te stimuleren om niet alleen te werken aan hun resultaten (het wat) maar ook aan hun performance (het hoe). Teamontwikkeling en teamcoaching zijn hierin de sleutelbegrippen. Op deze manier voelt de professional zich erkend in zijn deskundigheid en bindt hij zich aan de klanten, de collega’s en de leidinggevende. Zijn binding met de missie, visie en strategie van de organisatie wordt minder. Leiderschap is hierin een functie van het team en geen organieke functie. De midden manager geeft leiding door de doelen te implementeren en kan in de frequente interactie met elk team sparren, voeden, bevragen, confronteren en delen. Op die manier is zijn invloed op de throughput-fase belangrijker dan het afrekenen van de resultaten. Het doel is om de performance van het team te verbeteren. Staven en diensten ondersteunen deze processen op basis van maatwerk.
8.9.
De beperkingen van het onderzoek
Dit onderzoek kent de volgende beperkingen die van invloed zijn op de toepasbaarheid van de conclusies: 1. De respondenten. De respondenten komen voor een groot deel uit zorg-, onderwijs- en overheidsinstellingen. Het beeld dat is gegeven, is dus het beeld van deze sectoren. Het aantal van 20 is te gering om te kunnen spreken van een representatieve uitslag. Het beeld is het resultaat van een verkennend onderzoek met als doel om een eerste beeld te schetsen van de manier waarop het in deze sectoren vorm en inhoud krijgt. 2. De empirische werkelijkheid. Er is gekozen voor het afnemen van interviews van managers, teamleiders, HRM-adviseurs en bestuurders. Hun ervaringen en waarnemingen zijn hun eigen definities van de werkelijkheid. Daar vindt vertekening plaats omdat deze ervaringen en waarnemingen door het eigen referentiekader van een betekenis en waarde wordt voorzien. Het onderzoek is niet ingegaan op de manier waarop de professionals in de teams zelfsturing en hun eigen zelfsturend team ervaren binnen diezelfde organisaties als die van de managers, teamleiders, HRM-staven en bestuurders. Als we dit wel hadden kunnen doen dan zou er weer een ander beeld bij komen naast het beeld dat er uit dit onderzoek komt. Dit was niet mogelijk binnen de kaders van dot onderzoek. Voorzichtigheid is dus geboden. Dit onderzoeksrapport geeft een beeld van de werkelijkheid maar dat wil niet zeggen dat dit beeld ook HET beeld is van die werkelijkheid. Relativering is dus geboden. 29
9.
Sociologische reflectie
De probleemstelling en de deelvragen zijn beantwoord. Het is nuttig om deze antwoorden te confronteren met de theoretische uitgangspunten uit hoofdstuk 6.
9.1.
Begrippen
De definities die zijn gegeven voor zelfsturing en zelfsturende teams blijken goed bruikbaar te zijn en hebben hun waarde bewezen. Zelfsturing heeft geen extra waarde op zichzelf maar het begrip is nodig om als medewerker in de organisatie te kunnen blijven werken in een arbeidswereld die technologischer, mondialer en competitiever is geworden. Het onderzoek laat niet zien dat dit de reden is om te kiezen voor zelfsturing bij deze organisaties. Hoe komt dit? De verklaring ligt mogelijk in het gegeven dat in het onderzoek is gewerkt met respondenten die merendeels uit de (semi-) publieke sector komen. In die sector verandert er weliswaar veel, maar deze veranderingen spelen zich vooral af binnen de eigen sector. Techniek wordt hierbij vooral beschouwd als hulpmiddelen in de ICT sfeer. Er is nauwelijks sprake van concurrentie en competitie omdat er niet of nauwelijks sprake is van een competitieve markt. De diensten die de organisaties leveren, bestaan vooral uit dienstverleningsarrangementen en er wordt, behalve in één organisatie, geen industriële productie gedraaid. Daar waar er in creatieve organisaties wordt gewerkt aan ontwerpopdrachten, zoals in de ICT, media, kunst en techniek, is er sprake van het benutten van de creativiteit van de professionals. In een dergelijke innovatieve en ondernemende cultuur is techniek het dominante werkterrein en wordt er op een eigen manier gewerkt met zelfsturing en zelfsturende teams. (Zie bijv. Hoogendoorn, 2014).
9.2.
Sociotechniek
Sociotechniek als organisatieprincipe wordt gebruikt in de technologische procesindustrie zoals bij Philips en Scania. Daar werkt het door het geautomatiseerde productieproces zo in te richten dat het leidt tot technologisch hoogwaardige producten, goed geschoolde werknemers en het leidt niet tot een proces van vervreemding voor de werknemers en verschraling van de arbeidsinhoud. De nadruk ligt op het proces van teamontwikkeling waarbij de verschillende fasen van de teams expliciet tot onderwerp van sturing wordt gemaakt binnen een standaard top-down besturing. Het inzicht uit de sociotechniek dat leidinggeven aan teams handelt om managen, leiden en coachen komt bij drie respondenten impliciet aan de orde. Manieren om horizontale coördinatie systematisch en methodisch te ontwerpen zijn binnen de sociotechniek ontwikkeld om nieuwe patronen te implementeren. Uit het onderzoek blijkt dat deze instrumenten niet of nauwelijks worden gebruikt. De 11 gepresenteerde ontwerpprincipes om systemen en arbeidsorganisaties meer flexibel te maken ( H.6.2.1.), komen in de onderzochte organisaties ook niet voor. Invoeringsprocessen van zelfsturing en voor zelfsturende teams die wel uit het onderzoek naar voren kwamen, zijn traditionele management opvattingen met enkele sociaal-agogische aanvullingen. Het blijkt dat men niet of nauwelijks bekend is met de ontwerp-opvattingen en instrumenten van de sociotechniek. In het dilemma “ontwikkelen versus ontwerpen” wordt er impliciet gekozen voor het handhaven van de bestaande organisatiestructuren als ontwerp. De medewerkers en de professionals blijken hierin goed te kunnen werken. Kennelijk staat de omgeving van de organisaties het toe om te kiezen voor deze vorm.
9.3.
Leidinggeven
Uit het onderzoek blijkt dat de stijl van leidinggeven die leidinggevende gebruiken naar zelfsturende teams toe en die gebruik maken van het fase model van teamontwikkeling, situationeel van aard is. Dat geldt voor de midden manager en de teamleiders. De directie zorgt voor missie, visie en strategie door middel van overtuiging en geeft het middenmanagement de taak om het uit te werken en te komen tot implementatie. De bestuurders gebruiken de opvatting van servant leadership: “een vorm van 30
leiderschap die niet uitgaat van het belang van de leider zelf maar van het belang van het individu, de medewerker, die geleid wordt. Dit leidt tot organisaties die succesvol zijn en continuïteit in zich waarborgen”. (Foussert, 2003) Deze manier van leidinggeven maakt het mogelijk dat de waarde van zelfsturing door de professionals ook daadwerkelijk wordt ervaren en gevoeld. Overtuigend blijkt uit het onderzoek dat deze intentie in alle organisaties leidend is. De waardevolle professional is een professional die voor de organisatie waarde heeft, maar die ook weer zelf als individu toekomt aan de waarden die in zijn werk essentieel zijn. Het is vernieuwend dat er drie managers zijn die sturen op en leiding geven aan de performance van teams in de zin dat de doelen (als input) en het werken er aan (als throughput) centraal staan. Interactie en betrokkenheid zijn waarden in het leidinggeven die ervoor zorgen dat de resultaten er ook wel komen. De opvatting van Schuiling (zie H. 6.2), die het belang benadrukt van de interfaces, sluit hierbij aan: de directe en frequente communicatie en interactie van de leidinggevende met de teams over de uitvoering van de resultaatafspraken, over de evaluatie van de processen en de verbetermogelijkheden in de werkprocessen raken de kern van deze manier van leidinggeven. Op deze aspecten willen de professional graag in hun teams bevraagd en aangesproken worden. Ze worden erkend in hun professionaliteit en hun beroepsidentiteit. De meer traditionele manier van leidinggeven die stuurt op input en afrekent op resultaten komt ook nog veel voor in het onderzoek. Zelfsturing binnen de teams is hierbij een management instrument dat wel kan leiden tot resultaten maar waarbij de performance van het team op een bepaald niveau kan blijven steken.
9.4.
Mintzberg
Uit het onderzoek blijkt dat alle organisaties die door de respondenten worden gekozen om hun ervaringen door te geven, vormen zijn van een machine en een professionele bureaucratie. Dat zijn veel (semi-) publieke organisaties. Daarbinnen gelden volgens Mintzberg vaste verticale en horizontale coördinatiemechanismen, zoals weergegeven in hoofdstuk 6.2.4. Uit het onderzoek blijkt dat er veel coördinatie plaatsvindt door te sturen op de resultaten. De staven dragen ertoe bij dat er systemen, procedures en protocollen komen die ervoor zorgen dat de werkprocessen worden gestandaardiseerd. De directie streeft ernaar dat er eenheid van beleid en uitvoering plaats vindt op deze manier. Deze mechanismen komen voor bij de machinebureaucratie. Zelfsturing en zelfsturende teams in deze configuratie kan nooit goed tot bloei komen. Als de directie ervoor kiest om in een steeds meer turbulente omgeving te blijven kiezen voor deze configuratie, leidt de invoering van zelf sturing tot frustratie bij de professionals. De macht blijft namelijk centraal in de top liggen. In een dergelijke configuratie kan met beter spreken over resultaat verantwoordelijke teams en rekent men de professionals af op hun individuele en teamresultaten. Groeit een machinebureaucratie door naar een professionele bureaucratie omdat de omgeving erom vraagt en om dat de dienstverlenings- en productieprocessen steeds complexer worden, krijgen zelfsturing en zelf sturende teams meer kans. Coördinatie, zowel verticaal als horizontaal, krijgt vorm door onderlinge afstemming en standaardisatie van de kennis en vaardigheden. Hierdoor kunnen de professionals en hun teams meer zeggenschap krijgen over de inrichting van de eigen werkprocessen. ICT-systemen zorgen voor de communicatie en de verantwoording. In een dergelijke configuratie kan zelfsturing op beperkte schaal plaatsvinden, omdat het een bureaucratie blijft als geheel waarin de systeemdwang een hard coördinatiemechanisme is voor de directie. Pas wanneer er sprake is van een adhocratie of een simpele onderneming krijgt zelfsturing en zelfsturende teams pas echt de kans om tot bloei te komen. Standaardisatie van normen dwingt de lijn op alle niveaus om met elkaar regelmatig in gesprek te gaan, nadruk te leggen op de kwaliteit en kwantiteit van de interactie, te sturen op performance en te werken aan reflectie, evaluatie, leren, ontwikkelen en verbeteren. 31
Uit het onderzoek blijkt dat in drie organisaties de omgeving dermate turbulent is dat de midden managers binnen een professionele bureaucratie de ruimte nemen om op deze manier met hun teams te werken naar contingentie met hun omgeving. Concreet gaat het om enkele welzijnsorganisaties die door de overdracht van taken van de centrale overheid in Den Haag naar de gemeenten, zoeken naar een goed afstemming met de plaatselijke gemeentebesturen en de wijkraden. De datum van invoering is 1 januari 2015 en de interne organisatie is nog niet klaar met het herinrichten van de interne organisatie. In deze organisatie is het nodig om zelfsturing, zelfsturende teams en de kracht en inzichten van de professionals optimaal te benutten. Dat blijkt in de betrokken organisaties ook inderdaad het geval te zijn. In een dergelijke spanningsvolle verhouding tussen de oude interne organisatie en de turbulente externe omgeving vindt coördinatie plaats met behulp van adhocratische mechanismen. Sociotechniek is in deze context geen oplossing omdat deze aanpak alleen kan werken wanneer de interne organisatie en de externe omgeving op orde is en een relatieve rust kent.
9.5.
Het symbolisch interactionisme versus de kritische sociologie
In de sociologie bestaan er verschillende stromingen die naast elkaar een eigen leven leiden. Bekend is de kritische school die op een neo-marxistische manier uitgaat van de fundamentele tegenstelling tussen arbeid en kapitaal. Binnen het kapitalisme is de factor arbeid ontdaan van haar intrinsieke waarde en zijn veel arbeidsorganisaties en arbeidsprocessen vormen van onderdrukking en uitbuiting.(van Houten, 1973) Deze macrobenadering maakt een analyse van de samenleving als geheel. Deze heeft nog steeds bestaansrecht als men kijkt naar de confectie industrie in Cambodja en Bangla Desh. In de hoogontwikkelde landen in Europa is arbeid steeds hoogwaardiger geworden en heeft arbeid een veel hogere intrinsieke waarde. De scherpe grenzen tussen arbeid en kapitaal zijn minder zichtbaar en de levensstandaard is hoog. In Nederland hebben we tot 1995 veel gewerkt met het Rijnlands model. Hierin staan de stakeholders centraal. Vanaf 1995 is het Angelsaksische model opgekomen en richt men zich vooral op de shareholders. Dit leidt ertoe dat de macht van de aandeelhouders dominant is geworden in de profit sector. (Er bestaan voorbeelden van organisaties die dit anders vormgeven, zoals Endenburg en Breman). Binnen dit perspectief kan de waarde en het gebruik van zelfsturing en zelfsturende teams worden bekritiseerd. Beide begrippen wekken de verwachting op dat werknemers meer autonoom worden. Dit is een illusie echter omdat de macht nog steeds bij de directie en de aandeelhouders ligt. In dit kader is zelfsturing een versluiering van de werkelijkheid en een vorm van ideologie: de werkelijkheid wordt vals weergegeven. In het symbolisch interactionisme van Goffman en Mead wordt de werkelijkheid op een meer pragmatische manier geanalyseerd met behulp van begrippen als rol; taal, identiteit; deviantie, macht en referentiegroepen (Zijdeveld,1973). Deze theorie, die onlangs is doorontwikkeld tot het sociaal constructivisme, biedt meer kader en mogelijkheden om de resultaten uit het onderzoek te kunnen plaatsen. De onderzochte organisaties werken met de begrippen zelfsturing en zelfsturende teams zonder een eigen helder perspectief. Men kan dus de processen en de patronen waarin men zelf leeft en werkt, niet plaatsen en interpreteren vanuit een bepaald wetenschappelijk perspectief. Het sociaal interactionisme biedt hiervoor veel mogelijkheden om analyses te maken binnen arbeidsorganisaties die in transitie zijn. De spanning tussen de staven en het lijnmanagement zijn voorbeelden werkelijkheidsdefinities die tot onderlinge spanningen leiden wanneer men zich niet kan plaatsen in de wederzijdse posities en rollen. Situationeel leiding geven en servant leadship kan alleen succesvol worden gebruikt, wanneer men zich bewust is van het eigen referentiekader, gekoppeld aan de eigen positie en belangen. Op basis van deze eigen bewustwording, het eigen geïnternaliseerde zelfbeeld, is men in staat om zich te verplaatsen in de werkelijkheidsbeleving van de ander ( het teamlid, de klant, de mantelzorger of de directeur). Men zoekt expliciet naar de betekenis van zelfsturing voor de professionals en hun klanten. Dit is een voorwaarde voor echte interactie, voor de erkenning van de waardevolle professional en voor het respect voor de integere directeur en midden manager. Drie managers hanteren deze stijl en vullen zelfsturing onbewust op een symbolisch interactionistische manier in. Zelfsturing is in deze benadering geen vorm van ideologie maar een manier om rollen en 32
rolopvattingen binnen machtsvolle arbeidsrelaties nieuw in te vullen en dus een heel bruikbaar in een meer micro- en meso- sociologisch niveau. Het is waardevol om de mogelijkheden en de spanning tussen de beide sociologische perspectieven meer te gebruiken bij het interpreteren van de conclusies van dit onderzoek met het doel om te komen tot een aantal waardevolle aanbevelingen. Daarover gaat het volgende en laatste hoofdstuk van dit onderzoeksrapport.
10.
Aanbevelingen
Uit het onderzoek en de sociologische reflectie blijkt dat er geen eenduidig beeld bestaat van zelfsturing en van zelfsturende teams. Door de keuze van de respondenten ontstaat er een beeld dat slechts een beperkte reikwijdte heeft. Het betreft namelijk de empirische werkelijkheid van de (semi) publieke sector. De resultaten van het onderzoek zijn niet zomaar overdraagbaar naar andere sectoren.
10.1.
Scenario’s van zelfsturing
Het is zinvol om zelfsturing als begrip en zelfsturende teams als organisatie inrichtingsprincipe te gaan zien als nieuwe vormen van organiseren. Deze nieuwe vormen kunnen een aantal patronen opleveren zoals deze nu in de praktijk voorkomen. Dit onderzoek heeft één helder patroon opgeleverd dat staan beschreven in hoofdstuk 8.8. van dit rapport. Het geldt voor professionele bureaucratieën in de semi-publieke sector. Het zou aan te bevelen zijn om het onderzoeksinstrument uit dit onderzoek te gebruiken om andere vormen en patronen van zelfsturing en zelfsturende teams in beeld te brengen. Dit kan als resultaat opleveren een aantal patronen van zelfsturing, gerelateerd aan type organisatie, configuratie en bedrijfstak. Deze patronen uit de empirische werkelijkheid kunnen worden doorontwikkeld tot een aantal ideaaltypische scenario’s voor zelfsturing. Het blijkt dat in andere sectoren en bedrijfstakken eigen manieren worden ontwikkeld om de begrippen zelfsturing en zelfsturende teams vorm en inhoud te geven. Bedrijfskundigen werken met Leanmanagement bijvoorbeeld terwijl er in ICT-sector veel wordt gewerkt met nieuwe manier van zelfsturing in de vorm van Get Agile. Bij KPN en bij Fabrique bij voorbeeld wordt deze methodiek systematisch en succesvol gebruikt om zelfsturing en zelfsturende teams een eigen nieuw begrippenstelsel aan te bieden met een eigen instrumentarium. (Hoogendoorn, 2014). In het onderwijs gebruikt men ook manier van zelfsturing door gebruik te maken van kaders waarin per klas dagelijks een schoolbord gebruikt om de afspraken per zelfsturend en lerend team transparant, zichtbaar en interactief te maken.( Volkskrant, 24-10-2014). Dit lijkt sterk op de SCRUM methodiek vertaald naar het middelbaar onderwijs (het Edu-scrumteam, Delhij,van Solingen, 2014). Deze scenario’s of patronen hebben met elkaar gemeen dat ze allen werken aan het ontwikkelen van een eigen regelruimte die niet van bovenaf wordt vastgesteld maar die interactief wordt vastgelegd en die kan meebewegen, als daar een noodzaak voor is.
10.2.
Het middenmanagement
Uit dit onderzoek blijkt dat de directie aan het middenmanagement de spilfunctie geeft van de implementatie van zelfsturing en zelfsturende teams door met hen een eigen regelruimte te ontwerpen. Als een organisatie gaat beginnen met zelfsturing als waarde en men heeft gekozen voor de implementatie ervan in de organisatie , gaat het middenmanagement aan het werk met de teams. De implementatie begint ermee, zo blijkt uit de interviews van dit onderzoek, dat de manager met elk team afspraken maakt over:
33
Welke resultaatafspraken worden er gemaakt met elk team? Hoe wordt er omgegaan met de coördinatie van de werkzaamheden in elk team en tussen de teams ? Welke kaders worden er gebruikt door de teamleden? Wat is de eigen regelruimte van elk team en van elk teamlid? Hoe gaat elk team intern om met leiderschap. Hoe verloopt de samenwerking tussen elk team en de midden manager tijdens de uitvoering van de opdrachten en het werken aan de resultaten?
De nadruk ligt op het teamontwikkelingsproces van forming - storming - norming - performing adjusting. Elk team maakt resultaatafspraken en de midden managers sturen door middel van frequente bilaterale ontmoetingen met elk team. Deze managers passen hun eigen authentieke stijl van leidinggeven aan aan de fase waarin de teams zich bevinden. Dit kan betekenen dat er verschillen gaan ontstaan tussen de teams met dezelfde midden manager. Deze verschillen zijn transparant voor alle leden van de teams. Teamcoaches begeleiden de teams van de professionals in dit proces van teamontwikkeling. De midden manager stuurt op veiligheid, bewegen en faciliteren.
10.3.
De professionals in hun teams
De professional voert zijn werk uit in de keten waarin de klant en cliënt een centrale rol innemen. Hij neemt verantwoordelijkheid voor zijn eigen professionele ontwikkeling door zich regelmatig bij te scholen. Hij kan daardoor meer complexe opdrachten en situaties goed uitvoeren. De samenwerking in het team zorgt ervoor dat de professional zijn aanpak en resultaten laat toetsen door zijn collega’s en niet door de midden manager. Deze professionele confrontaties leiden er toe dat het team als geheel sterker wordt. Minder problemen neerleggen bij staven en/of de middenmanager. Leiderschap is in een dergelijk team eerder een rol dan een positie. Door de groei van het team kan het meer verantwoordelijkheden aan en kunnen er verschuivingen worden gemaakt in de hiërarchie waarbij bevoegdheden lager in de organisatie worden gelegd.
10.4.
De directie
Het hoogste bestuur bepaalt de strategische koers op een eigen authentieke manier en volgt het proces van zelfsturing en zelfsturende teams nauwgezet via het middenmanagement. Het zorgt ervoor dat de staven systemen, protocollen en procedures ontwerpen die door het middenmanagement worden ervaren als ondersteunend. Hierin kan ook een differentiatie worden gemaakt, waarbij niet elk systeem eenduidig van toepassing is voor alle midden managers en teams: geen eenheid van beleid maar differentiatie van beleid. Het gaat dan bijvoorbeeld om de manier waarop de Personeel Evaluatie cyclus wordt uitgevoerd en gearchiveerd. Het systeem van functiebeschrijving en functiewaardering beweegt mee met het verbreden van de functies. Beloningen kunnen hierbij flexibel worden ingezet door het middenmanagement. Staven zijn co-makers. De directie werkt als servant leaders: het organogram begint niet met de leiders die de organisatie sturen maar de professionals die worden gedragen door de leiders. Zij bieden veiligheid en vertrouwen en geven richting. Zij nemen het initiatief om de teams met elkaar in contact te brengen, ervaringen uit te wisselen, best practices te delen en onderlinge leerprocessen te ontwerpen. Ze voeden en stimuleren de besturingsfilosofie van de organisatie en zijn actief daar waar deze besturingsfilosofie schuurt. Zij zorgen ervoor dat de organisatie contingent blijft met de externe omgeving.
34
11.
Literatuurlijst Amelsfoort, G. van (1999). De moderne sociotechnische benadering. Een overzicht van de sociotechnische theorie. Vlijmen: ST-groep. Amelsfoort, G. van & Jaarsveld, J. van (2000). Teamontwikkeling en leidinggeven. Vlijmen: ST-Groep. Amelsfoort, P.J.L.M van & Scholtes, G.H. (1994). Zelfsturende teams: ontwerpen, invoeren en begeleiden. Oss: ST groep. Baane, R., Houtkamp, P. & Knotte, M. (2010). Het nieuwe werken ontrafeld. Assen: van Gorcum. Born, A. van den (2012). The fuzzy firm. Driebergen: Uitgeverij Born to grow. Delhij, A., & Solingen, R.van (2014). De EduScrumgids. De regels van het spel. Geraadpleegd op 14-01-2015, van http://www.eduscrum.nl Foussert, D. (2003) Ander leiderschap. Alphen aan de Rijn: Kluwer. Homan, T. (2009). Organisatiedynamica. Theorie en praktijk van organisatieverandering. Den Haag: Academic Service. Hoogendoorn, S. (2014). Dit is agile. Van introductie tot implementatie. Groningen: Pearson Houten, van B.C. (1973). Tussen aanpassing en kritiek. Deventer: van Loghum Slaterus. Kuipers, H., Amelsfoort, P.J.L.M. van & Kramer, E. H. (2010). Het nieuwe organiseren, alternatieve voor de bureaucratie. Leuven/Den Haag: Acco. Leppers, D. & Eikenaar, D.(2011). Zelfsturing, een nieuwe kijk op organisaties. Amsterdam: Pearson Education. Mensink, J.C.M. (2005). Zelfmanagement in lerende organisaties. Ontwikkelingsgericht HRM is de sleutel. Deventer: Kluwer. Mintzberg, H. (1991). Mintzberg over Management. Amsterdam: Veen Schoor, J. van der & Wiel G. van der (2013). Teams van de toekomst. Leidinggeven aan het nieuwe samenwerken. Den Haag : Academic Service. Schuiling, G. J. (2008). Zelf sturing, let op de spatie. M&O nummer mei/augustus 2008. Sitter, L.U. de (1981). Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren. Den Haag: WRR. Strikwerda, H. (2012). Empowerment: hoe professionele ruimte te combineren met in controle zijn. Holland Management Review, 2012, vol. 145. Blz. 32-41. Tuckman, B.C. (1965) Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin 63 (6) 384-399. Veldman, E. (2013). Iedereen kan het aan. Bijlage Management Team, MT Media Groep. Vermeer, A. & Wenting, B. (2013). Zelfsturende teams in de praktijk. Amsterdam: Reed Business. Zijderveld, A. (1973). De theorie van het symbolisch interactionisme. Meppel: Boom. Zijderveld, A. (1974). De relativiteit van kennis en werkelijkheid. Inleiding tot de kennissociologie. Meppel: Boom.
Overige bronnen Volkskrant, 24-10-2014. Leraren nieuwe stijl doen het vooral samen
35
Bijlage 1: Vragenlijst A. 1. 2. 3. 4. 5.
Achtergrondgegevens Wat is uw huidige functie? Welke positie neemt uw functie in binnen het organogram? Hoeveel teams stuurt u aan? Hoeveel werknemers werken er gemiddeld in een team? Is er sprake van een team of spreekt u van een RVE of gebruikt u in uw organisatie hiervoor andere begrippen? 6. Op welke manier zou u een team in uw organisatie omschrijven en definiëren. B. Besturingsstrategie 7. Wordt er in uw organisatie gewerkt met een strategie waarin zelfsturing een rol speelt? 8. Hoe zou u deze strategie van of met zelfsturing beschrijven en definiëren 9. Krijgen werknemers hiermee ook meer zeggenschap over hun eigen arbeidsinhoud? C. Verticale coördinatie 10. Wanneer er wordt gewerkt met Zelfsturende Teams heeft dat gevolgen voor de manier waarop de organisatie wordt aangestuurd en gecoördineerd. De verticale aansturing wordt minder omdat de teams meer eigen regelruimte krijgen. 11. Hoe verloopt de coördinatie tussen de top van de organisatie en de teams als het middenkader een kleinere rol gaat spelen? D. Horizontale coördinatie 12. Hoe vindt wederzijdse overdracht plaats tussen de niveaus? 13. De horizontale coördinatie tussen de teams wordt een taak van de teams zelf. 14. Hoe verloopt de communicatie en interactie tussen de operationele teams onderling en met de teams die werken vanuit de ondersteuning? 15. Bestaat er kennis en informatie-uitwisseling tussen de teams onderling? 16. Hoe vindt deze kennisdeling plaats? 17. Welke interacties bestaan er tussen de teams en de teamleden uit die teams? 18. Worden “best practices’ gedeeld en geleerd? E. Kaders 19. Welke kaders nodig zijn en welke overbodig? 20. Op welke manier worden er kaders vastgesteld waarbinnen de teams zelfsturend kunnen werken? 21. Welke kaders gebruikt u? 22. Hoe komen deze kaders tot stand (top down) en zijn deze veranderbaar (bottum-up)? 23. Zijn de kaders statisch of dynamisch F. Eigen regelruimte 24.Hoeveel ruimte is er mogelijk voor de zelfsturende teams? roostering werktijden aantal en soort diensten aantal en soort klanten budget formatie 25. Bestaan er verschillen in regelruimte tussen de verschikkende teams afhankelijk van hun taakvolwassenheid?
36
26.Welke ondersteuning bieden ICT-en digitale communicatie systemen voor het scheppen van een eigen regelruimte voor elk team? G. Resultaat afspraken 27. Worden er resultaatafspraken gemaakt met elk team? 28. Heeft elk team invloed op de kaders en resultaatafspraken 29. Hoe er wordt omgegaan met de verantwoordelijkheid voor het resultaat. H. Leiderschap 30. Hoe gaan teams om met leiderschap wanneer deze geen positie en een functie is maar een rol die wisselend kan worden vervuld door de deelnemende teamleden 31.Wat betekent dit voor de teamleden? 32. Welke leiderschapsstijl vraagt dit van het management? I. Bindingen 33. Worden medewerkers juist meer of juist minder verbonden aan elkaar en aan de organisatie? 34. Wat betekent deze verandering van verbonden zijn van de teamleden voor u als leidinggevende? 35. Waar ligt uw verbinding met elk van de zelfsturende teams? 36. Bent u zelf onderdeel van zelfsturend team met collega leidinggevenden? 37. Vinden er leerprocessen plaats in uw samenwerking met de teams? 38. Heeft u meer of minder invloed op de manier waarop uw teams zelfsturing toepassen? 39.Wat voor betekenis heeft zelfsturing voor de manier waarop u omgaat met de individuele medewerkers?
37
Bijlage 2: Respondenten Unitmanagers 1. Unit manager bij de AIVD 2. Unit manager bij Bartiméus 3. Programma manager bij de Gemeente Zwolle 4. Interim manager Jeugdzorg 5. Unitmanager Accare 6. Unit manager Vanboeijen 7. Unitmanager 8. Unitleider IJsselheem 9. Manager welzijnsinstelling Gemeente Stadskanaal/Veendam 10. Manager BMC Amersfoort 11. Adjunct Hoofd Provincie Overijssel Economie en cultuur Stafmedewerkers 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Directeur HRM ROC Deltion HRM Gemeentelijke Krediet Bank Assen HRM-adviseur Philips Hoogeveen ZZP HRM en eigen bureau POWZ HRM adviseur POWZ Unit hoofd GMD Min. Defensie Senior HRM Groesbeek
Bestuurders 1. Gemeente secretaris Gemeente Zwolle 2. Voorzitter CvB Hogeschool Holland
38
