Zijn zelfsturende teams het antwoord op de zorg van 2020?

Zijn zelfsturende teams het antwoord op de zorg van 2020? Zelfsturende teams worden gezien als een van de oplossingen om het zorgproces te organiseren rondom de cliënt vanuit een gezamenlijk gevoelde verantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid. Dat moet bijdragen aan de doelmatigheid en kwaliteit van de geleverde zorg. Al blijkt uit een klein onderzoek onder onze klanten dat maar 37 procent het invoeren van zelfsturende teams als hét antwoord op de zorg van 2020 ziet.

Verslag

Zijn zelfsturende teams het antwoord op de zorg van 2020? Het thema zelfsturing en zelfsturende teams is niet nieuw. Zelfsturing vindt zijn oorsprong in de industrie en heeft de laatste jaren ook voet aan de grond gezet in de zorg, de publieke sector en de financiële dienstverlening. Zeker in de gezondheidszorg heeft het concept de laatste jaren een enorme boost gekregen.

Zelfsturende teams worden gezien als een van

Wij zijn dan ook van mening dat als de invoering van

de oplossingen om het zorgproces te organiseren

zelfsturende teams daadwerkelijk past bij de doelen

rondom de cliënt vanuit een gezamenlijk gevoelde

die je ambieert de kans moet grijpen om dit concept

verantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid. Dat

te omarmen. En zo niet, dan vooral deze uitdaging

moet bijdragen aan de doelmatigheid en kwaliteit

niet aan te gaan.

van de geleverde zorg. Al blijkt uit een klein onder zoek onder onze klanten dat maar 37 procent het invoeren van zelfsturende teams als hét antwoord op de zorg van 2020 ziet.

Dilemma’s rondom zelfsturende teams

Dat is niet zonder reden want het is een enorme

De volgende dilemma’s illustreren de complexiteit

uitdaging om het concept zelfsturende teams in de

van het succesvol invoeren en realiseren van het

organisatie ingebed te krijgen. Het is een gezamen

werken met zelfsturende teams.

lijke zoektocht, kent een lange adem en vraagt door zettingsvermogen en lef binnen de hele organisatie.

2 Zelfsturende teams in de zorg

Dilemma’s rondom zelfsturende teams De volgende dilemma’s illustreren de complexiteit van het succesvol invoeren en realiseren van het werken met zelfsturende teams.

Dilemma 1. Zelfsturende teams lijken zo eenvoudig,

Dilemma 4. Hoe geef je vorm aan het leidinggeven

als iedereen daar hetzelfde onder zou verstaan

en de rol van managers terwijl je aan het begin van

Iedereen heeft andere beelden en ideeën bij het

de beweging staat

thema zelfsturende teams met diverse verwachtin

Wat men vaak ziet is dat managers vreemd genoeg

gen als gevolg. Een eenduidige en breed gedragen

op een hele verre afstand gaan staan van de zelf

visie op wat zelfsturende teams inhouden en wat dit

sturende teams, terwijl zij wel de kaders zullen

voor een specifieke organisatie betekent, is hierbij

moeten stellen. Het is essentieel om als manager

onontbeerlijk.

of leidinggevende om dit samen met de organisatie te doen en ook kritisch te blijven op de eigen rol.

Wij hanteren de volgende definitie: “Een groep mensen die onder leiding van een teammanager

Dilemma 5. Ontwikkelen van zelfsturende teams

gezamenlijk werkt aan een afgeronde taak en zelf

kost tijd, capaciteit, middelen en geld wat er niet

het werk coördineert om te komen tot een meet

altijd is

baar resultaat en zelfstandig beslist over het intern

Accepteer dat het bedrijfsrendement zeker in eerste

functioneren.”

instantie niet omhoog zal gaan. Het vergt tijd en investeringen in capaciteit en geld, terwijl dit er vaak

Dilemma 2: Zelfsturende teams kunnen het ant

niet of te weinig is. Veel geduld, een lange adem en

woord zijn op verschillende vragen, maar niet op

doorzettingsvermogen is het credo.

alle vragen en zeker niet allemaal tegelijk Het gevaar ligt op de loer dat zelfsturende teams

Dilemma 6. Hoeveel ruimte kun je toelaten voor

een antwoord zijn op de diverse vragen rondom

verschillende invullingen voor het begrip ‘zelfs

doelmatigheid, kwaliteit en betaalbaarheid van zorg.

turende teams’ wetende dat uniformiteit een

Verwachtingen moeten dan ook goed en realistisch

keurslijf kan worden en diversiteit chaos

gemanaged worden rondom de invoering van zelf

Bij het invoeren van en werken met zelfsturende

sturende teams. Het is een middel, maar niet het

teams hoort experimenteren, leren van ontdekkingen

antwoord op alles.

en geven van vertrouwen en vrijheid. Alleen als het concept van zelfsturing breed wordt gedragen in

Dilemma 3. Invoering van zelfsturing en zelfsturende

de organisatie, kan het succesvol zijn. Dit betekent

teams vraagt om regie op het veranderproces

voor managers dat ze moeten balanceren tussen

Zonder kaders en richting werken zelfsturende

het stellen van eenduidige kaders en het accepteren

teams niet. Medewerkers, maar ook cliënten, moe

van verschillende interpretaties van hoe zelfsturing

ten op een andere manier gaan werken, maar zijn

werkt. Van tevoren een breed gedragen visie ont

hier niet vanaf de eerste dag toe in staat. Het veran

wikkelen en deze consistent uitdragen helpt hierbij.

deren van gedrag, patronen en onderliggende waar den vraagt om regie. Geen strakke sturing, maar wel overzicht over het proces.


Verdiepingsthema’s Zelfsturing is een manier om ambities en doelstelling als organisatie te kunnen behalen. Alvorens over te gaan naar zelfsturende teams moet je met elkaar scherp hebben wat de ambities en doelstellingen zijn en op welke manier zelfsturende teams daar een bijdrage aan leveren. Het valt op dat de keuze voor zelfsturing nog wel eens los wil staan van de strategie. Is dat erg en hoe kun je daar mee omgaan?

Inzichten uit de praktijk -- Beleg zelfsturende teams als onderdeel in de

-- De kracht van kleinschalige teams wordt onder

strategie van de organisatie. De keuze voor zelf

schat. Hoe verder men komt in het proces van

sturende teams kan in veel soorten strategie een

invoering van zelfsturende teams, ook in groot

plek krijgen, zeker in de zorg liggen er veel kansen.

schalige organisaties, hoe meer men de kracht

-- Laat zelfsturende teams deelnemen aan het

hiervan onderkent. Kleine teams in grote orga

ontwikkelen van de concernbrede strategie. Dit

nisaties worden vaak aan de vooravond van de

wordt gezien als een belangrijke voorwaarde

invoering van zelfsturende teams als een groot

voor de mate van succes van de teams, ook in

dilemma gezien. Niet nodig dus!

tijden van krimp. Dit betekent overigens niet dat de teams ook de uiteindelijke keuzes maken, dat blijft toch de rol van de bestuurder. -- De inrichting van het team is sterk afhankelijk van de strategische keuzes. Waarop moet het team zich richten en wat is daarvoor nodig? Strate gische positionering speelt hierbij een belangrijke rol: kiest de organisatie voor productleiderschap, dan is de opgave aan de teams en de inrichting ervan anders dan wanneer er wordt gekozen voor klantenpartnerschap. Kiest men voor kosten leiderschap als strategische positionering dan lijken zelfsturende teams minder voor de hand te

liggen en is standaardisering en beperkte regel ruimte van teams een meer geschikte keuze. -- Interne en externe factoren zijn van grote invloed op de strategie en het functioneren van teams. Organisaties worden geconfronteerd met veel onzekerheden in de omgeving. Dat heeft zowel impact op de strategie als op de dagelijkse werk zaamheden van de teams. Juist daarom is het zo belangrijk de teams te betrekken in de strategie vorming en de verdere ontwikkeling ervan.


De veranderende rol van de manager “Een echt zelfsturend team heeft toch geen manager meer nodig” is een veelgehoorde uitspraak. Niets is echter minder waar, bevestigde een groep bestuurders en managers uit de zorg die aan de hand van stellingen met dit thema aan de slag zijn gegaan.

Inzichten uit de praktijk -- Zelfsturende teams vraagt een volledig andere

-- Leidinggeven aan zelfsturende teams vraagt

manier van werken en raakt de hele organisatie.

lef. Het leidingeven aan zelfsturende teams is

Het raakt alle niveaus, professionals en cliënten.

iets wat je moet kunnen en willen en is zeker

Het gaat over het veranderen van patronen en over

niet voor alle managers weggelegd. Het is dan

tuigingen die aan de basis liggen van ieders gedrag.

ook meer een leiderschapsvraagstuk dan een

Men moet zich weer opnieuw verhouden tot de organisatie en daar begint ook de verandering.

managementvraagstuk. -- Rouleren van leidinggevenden en managers.

-- Vakmanschap weer centraal. In essentie gaat het

Een valkuil voor een leidinggevende die op zijn

over vakmanschap en het benoemen van rollen

oude plek in de organisatie blijft zitten, is dat

die nodig zijn om dat vakmanschap tot zijn recht

bestaande patronen blijven bestaan. Rouleren

te laten komen. Dat betekent ook durven loslaten

van leidinggevenden kan hierin behulpzaam zijn.

van functies, rangen en standen.

Dit vraagt van managers en leidinggevenden wel

-- Zelfsturende teams vraagt werken vanuit een visie en geloof in mensen. Dit is de belangrijk

de nodige flexibiliteit en bereidheid tot het aan gaan van nieuwe dingen.

ste basis om met zelfsturende teams aan de slag

-- Neem ook de organisatorische processen mee in

te gaan. Hier als organisatie ruimte voor bieden,

het proces naar zelfsturende teams. Als de pro

ondanks dat het veel tijd, geduld en om durven

cessen in een organisatie hetzelfde blijven, zal

gaan met onzekerheid vraagt, is onlosmakelijk

men meer moeite hebben met het aanpassen

met dit proces verbonden.

van het gedrag of het veranderen van onderlig

-- De rol van de manager of leidinggevende is cru

gende overtuigingen en patronen.

ciaal in dit proces. Het team heeft immers in alle fasen wel degelijk leiding nodig: iemand die de juiste kaders stelt én het team ondersteunt op die gebieden en momenten waar behoefte aan is. -- Blijf als manager of leidinggevende voortdurend in dialoog met je teams. Ga continu in gesprek over het proces en over het resultaat. Daarnaast is het belangrijk om als manager of leiding gevende in staat te zijn om kritisch naar de eigen rol te blijven kijken.

‘Zomaar een managementlaag ertussen uitsnijden, werkt niet. Zelfsturing vraagt borging in de hele organisatie en vraagt ander gedrag van managers en leidinggevenden.’


Het verandertraject om te komen tot zelfsturende teams Het komen tot een organisatie bestaande uit zelfsturende teams gaat niet vanzelf. Een intensief verandertraject gaat daaraan vooraf. Maar hoe doe je dat? Hoe richt je dit verandertraject in? Waar moet je regie op voeren en hoe zorg je dat lessen tussen teams worden uitgewisseld gedurende het verandertraject? Hoe neem je mensen en managers met een veranderende rol daarin mee?

Inzichten uit de praktijk -- Zelfsturende teams is een middel, geen doel op

-- Kijk naar de historie van de organisatie. Bij het

zichzelf. In het werken met zelfsturende teams is

kiezen van een veranderaanpak helpt het om

het essentieel om focus te blijven houden op het

ook naar de historie van de organisatie te kijken.

uiteindelijke doel dat je wil bereiken. De ervaring

Welke veranderingen waren eerder een succes

leert dat de aandacht wegschuift van het doel en

in de organisatie en wat heeft daarin goed

het werken aan zelfsturende teams een doel op

gewerkt? Vaak is er al eens gewerkt aan zelf

zichzelf wordt.

sturende teams of op een andere manier gewerkt

-- Veranderen als continu proces. Het werken aan

aan meer regelruimte/verantwoordelijkheid neer

zelfsturende teams vraagt om een proces van

leggen bij teams en zijn er daardoor verschillende

met elkaar samen ontwikkelen aan hoe de

beelden ontstaan bij zelfsturing. Maak deze met

teams met elkaar werkend te krijgen. Dit vraag

elkaar expliciet en geef betekenis aan wat je

op verschillende niveaus wat van mensen; niet

er nu als organisatie onder verstaat en wat dat

alleen van de medewerkers in de teams, maar

betekent voor waaraan moet worden gewerkt.

ook van het management en de context. Daarop

-- Het veranderproces participatief vormgeven. Het

met elkaar continu monitoren over wat wel en

proces van ‘wikken en wegen’ om te komen tot

niet werkt en wat past bij de organisatie helpt

een veranderaanpak doen sommige organisaties

om de ontwikkeling van de organisatie naar het

door actief zorgverleners, cliënten en familie

beoogde doel te krijgen.

leden te betrekken. Dit komt het draagvlak van

-- Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden.

de verandering ten goede.

Om te komen tot zelfsturende teams zijn er verschillende veranderaanpakken mogelijk om uiteindelijk de gestelde doelen te bereiken. Een neutraal model wat je helpt nadenken over het

inrichten van je veranderaanpak is het model van geplande verandering.


De opgave voor de ondersteunende diensten Hoe kunnen de ondersteunende diensten faciliterend zijn aan zelfsturende teams? In de praktijk blijkt er geen standaardoplossing te zijn, maar vraagt het maatwerk. Een vraagstuk dat vaak onvoldoende wordt belicht, te laat in het proces wordt aangekaart en niet in samenhang wordt opgepakt. Vaak blijken er ook weinig beelden en ideeën in de organisatie te zijn over hoe de ondersteunende diensten het beste kunnen worden vormgegeven. Inzichten uit de praktijk -- De gekozen aanpak. Het gaandeweg inrichten van

-- Standaardiseer je dienstverlening. Hierin kun je

de ondersteunende diensten is een vaak gekozen

veel verder gaan dan je denkt. Denk aan het beper

aanpak. In de praktijk blijkt dit een goede manier te

ken van het aantal producten en diensten en biedt

zijn om de veranderde wensen, die horen bij het proces naar goed werkende zelfsturende teams, bijtijds te kunnen bedienen.

hierbinnen voldoende keuzemogelijkheden -- Zorg voor laagdrempelig gebruik. Leg alles goed uit en maak je product of dienst toegankelijk. Dit kan

-- Ga met de juiste mensen uit de zelfsturende teams

bijvoorbeeld een intratool zijn.

aan de slag. Het helpt altijd om met mensen te

-- Het is geen op zichzelfstaande decentralisatie

werken die affiniteit hebben met jouw onderwerp.

opgave. Waar het soms misgaat, is als het vraag

-- Klantgericht werken. Het lijkt een open deur maar

stuk rondom de ondersteunende diensten wordt

het adagium is echt goed luisteren naar je klanten.

opgepakt als een pure decentralisatieopgave. Het

Waar heeft het zelfsturende team als klant behoefte

decentraliseren van stafactiviteiten wordt pas van

aan? Dit hoeft niet allemaal in grote sessies worden

belang op het moment dat dit past bij de organsatie

opgehaald. Het kan ook simpeler door even direct

motieven voor het werken met zelfsturende teams. -- Ontwikkel je tot strategisch adviseur binnen een

contact te zoeken. -- Neem de werkzaamheden niet over. Stap niet in de

regieafdeling. De ervaring leert dat mensen heel

valkuil dat je alsnog de uitvoering voor eigen reke

veel kunnen leren en ook steeds scherper kunnen

ning neemt. De medewerkers moeten leren, en

uitleggen wat hun behoefte is. Jij blijft echter wel

het doorlopen van die leercurve leidt nu eenmaal

de professional. Van groot belang hierbij zijn het

tot ‘zuchten en steunen’. Dit accepteren in combi

blijven meedenken in de meerwaarde van de

natie met voldoende mandaat van het bestuur kost

producten en diensten, daar waar nodig maatwerk

minder energie!

leveren, de organisatiebrede doelen in de gaten

-- Verwacht meerwerk en anticipeer hierop. Het lijkt een paradox maar naar mate de teams steeds zelf

houden en best practices analyseren over de zelf sturende teams heen.

standiger worden, vraagt men juist steeds meer van de ondersteunende diensten. -- Organiseer taken die zelfstandig kunnen worden afgerond. Een zelfsturend team functioneert goed als zij gezamenlijk werkt aan een afgeronde taak of proces. Dit is van belang omdat dit de afhanke lijkheid tussen teams vermindert. Het werk kan dan effectiever en efficiënter worden uitgevoerd. Dit ontwerpcriteria moet bij de inrichting van de ondersteunende diensten ook leidend principe zijn.

‘Hoe meer ervaring het zelf sturende team met het onder werp krijgt, hoe meer expert matig hoogwaardig advies zij gaan vragen van de onder steunende diensten.’


Zelfsturing zelf ervaren Naast het stil staan bij dilemma’s, ervaringen uit het veld rondom zelfsturende teams, is het bijzonder effectief om zelfsturing zelf te ervaren. Hoe zou dit vorm gegeven kunnen worden? De werkplaats als vernieuwingspraktijk om te

alleen het instrumentele denken nogal eens tekort.

komen tot zelfsturing

Het vraagstuk van zelfsturing is daarvan een goed

Zelfsturing is niet zozeer een ‘ding’ dat je kunt imple

voorbeeld. Want zelfsturing leer je alleen door het

menteren, maar vooral een houding die je moet

zelf te doen, dat wil zeggen door samen met andere

ontwikkelen. Anders dan vaak gedacht gaat het bij

betrokkenen (van binnen en buiten en van laag tot

zelfsturing niet zozeer om het loslaten van alles –

hoog) en met behulp van ontwerptechnieken en

hetgeen de vaak grote investeringen in structuur- en

artistieke creativiteit, heel concreet te werken aan

systeemwijzigingen legitimeert – maar juist om het

lokale vraagstukken (waarin vanzelf alle complexi

ontwikkelen van een nieuw soort afhankelijkheid:

teit naar boven komt) en samen iets te maken dat

van elkaar als mensen en als functionarissen in het

werkt. Dat is echt iets anders dan een traditioneel

grotere collectief van de (organisatie)gemeenschap

project waarin via werkbijeenkomsten of vergade

rondom telkens wisselende vragen van cliënten.

ringen door de een wordt bedacht wat een ander

Om dát te leren hebben wij een ‘werkvorm’ ontwik

moet doen. Of waarin de focus vooral ligt op de

keld naar aanleiding van de aloude praktijk van de

instrumenten en de ratio (logos) in plaats van op het

Werkplaats.

ontwikkelen van een houding van vindingrijkheid. In de werkplaats draait het om het ontwikkelen van

Wat houdt deze werkvorm nu precies in?

een houding (ethos) van praktische wijsheid waar

Het begrip Werkplaats verwijst naar de plek waar iets

mee je dagelijks uit de voeten kunt.

wordt gemaakt. Een bekend soort Werkplaats is de garage waar wij onze auto naartoe brengen als er iets

Spelsimulatie

aan gerepareerd moet worden. In zo’n werkplaats

Binnen het thema zelfsturing heeft Twynstra Gudde

werken vakmensen die met kennis van zaken en met

twee spelsimulaties ontwikkeld die u kunt inzetten

behulp van gereedschappen precies weten wat ze

om u, uw managementlaag of uw medewerkers zelf

(moeten) doen en de boel voor je in orde maken. Een

te laten ervaren wat het invoeren van zelfsturende

ander soort Werkplaats is die van het kunstenaarsa

teams voor dynamiek met zich meebrengt.

telier. Hier wordt ook iets gemaakt – een (kunst)werk – maar niet vanuit vooraf omschreven doelen en met

De tranisities in het sociale domein, bereid uw

behulp van bewezen technieken, maar al ontwikke

organisatievoor met U’nIK

lend en prutsend in het maakproces. Hier ontstaat

De komende tijd staat in het teken van grote

het resultaat dus werkendeweg.

transities in het sociale domein. Met de spelsimu latie U’nIK bereidt u uw organisatie hier op voor.

In organisaties lossen wij de problemen meestal

U ontdekt welk gedrag past bij de transities in het

eenzijdig op via de methoden van de ‘garagewerk

sociale domein en leert omgaan met de nieuwe

plaats’, maar voor steeds meer vraagstukken schiet

manier van werken in zelfsturende teams.


Wat leert u? -- Begrip ontwikkelen voor de principes van de hui

Kortom het invoeren van zelfsturende teams is een

dige transities en stelselwijzigingen in zorg en

complexe opgave en wij denken en doen dan ook

welzijn.

graag met u mee!

-- Invulling geven aan de nieuwe werkwijze en stra tegie passend bij deze transities. -- Werken in zelfsturende teams, omgaan met vrij heid en verantwoordelijkheden. -- Leiding geven aan een zelfsturende organisatie. -- Hanteren van een coachende, begeleidende werkstijl vanuit een generalistische inslag: van ‘zorgen voor’, naar ‘zorgen dat’. Flying Starship In spelsimulatie Flying Starship beleeft u de ervaring van het werken in een traditionele organisatie naar de omslag van het werken in een zelfsturend team. Welke effecten heeft dit op u en uw team en de manier waarop u resultaat maakt.

Meer informatie Heeft u interesse, neem dan vrijblijvend contact met

Wat ervaart u als deelnemer?

ons op via Tanja Ten Berge, partner adviesgroep Zorg

-- De klassieke manieren van werken blijkt niet de

Organisatie.

meest effectieve manier van organiseren te zijn, terwijl de losse op zichzelf staande afdelingen

Voor meer informatie over Spelsimulaties, neem dan

goed presteren.

contact op met Hanna Boersema-Vermeer.

-- Werken in de zelfsturende team setting geeft het gevoel van meer gezamenlijke verantwoordelijk

Wij zijn bereikbaar via ons secretariaat

heid.

033 - 467 76 01, of mail naar [email protected].

-- Werken in de zelfsturende team setting geeft mensen meer kans om over de grote lijnen na te denken en er een collectieve inspanning van te maken. -- Eigen invulling geven aan activiteiten zorgt voor onderlinge (prestatie)verschillen tussen teams. -- Het functioneren binnen een zelfsturend team vraagt om goede teamsamenstelling en team spirit, maar zodra dit niet vanzelf gaat wordt het ongemakkelijk.


Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands organisatieadviesbureau dat al ruim 45 jaar resultaatgericht adviseert en managementfuncties vervult. Kerncompetenties van Twynstra Gudde zijn project- en

S0126

programmamanagement, veranderkunde, en organisatiekunde.

Dit verslag is tot stand gekomen door Claudia Alflen, Hanna Boersema-Vermeer, Liset Fransen-Leijs, Mieke Moor, Huub Raemakers, Tanja ten Berge, Maret van der Wees, Maurits Jan Vink, allen adviseurs bij Twynstra Gudde en nauw verbonden met het thema zelfsturende teams.

Twynstra Gudde Amersfoort Stationsplein 1 Postbus 907 3800 AX Amersfoort 033 - 467 77 77 Den Haag Herengracht 9 2511 EG Den Haag 070 - 304 74 20 www.twynstragudde.nl Ingeschreven in het kwaliteitsregister organisatieadvies Member of the Cordence Worldwide Partnership

Zijn zelfsturende teams het antwoord op de zorg van 2020?

Recommend Documents