Dossier Zelfsturende teams

Foto: Frank Muller/Zorginbeeld

Dossier Zelfsturende teams

In de zorg gaan steeds meer organisaties over op zelfsturende teams. De voordelen - lagere kosten, hogere productiviteit, meer flexibiliteit - worden doorgaans breed uitgemeten, maar zijn er ook valkuilen? Waar moet een organisatie rekening mee houden bij de invoering van zulke teams? Zelfsturing blijkt niet in een handomdraai te realiseren en kost moed en doorzettingsvermogen van de teams.

In dit dossier • Voordelen en valkuilen: zelfsturing vraagt cultuuromslag De invoering van zelfsturende teams in de zorg lijkt een niet te stuiten trend. Vooral extramuraal, maar ook steeds vaker intramuraal. De voordelen worden doorgaans breed uitgemeten, maar zijn er ook valkuilen? En is zelfsturing weggelegd voor alle functieniveaus? • Instrumenten voor implementatie De implementatie van zelfsturende teams is een weerbarstig proces, het invoeren ervan kost vaak jaren. Tal van instrumenten kunnen helpen bij de implementatie en bij verbetering van de kwaliteit van zorg, want ook daarvoor dient een nieuwe werkelijkheid zich aan. • Coaching van zelfsturende teams Inmiddels overweegt bijna elke zorgorganisatie in het land de invoering van zelfsturende teams. Deze organisatievorm leidt tot tevredener cliënten, blijere medewerkers en lagere kosten, mits je de teams voldoende vertrouwen geeft, maar niet aan hun lot overlaat. • Zelfsturing in de praktijk Bij ZorgAccent en Vivent is zelfsturing inmiddels de dagelijkse praktijk in alle teams. In beide organisaties zorgde de invoering voor de nodige hectiek, maar ook voor nieuwe energie. De zorgverleners nemen meer verantwoordelijkheid en voelen zich meer uitgedaagd. De cliënten zijn beter te spreken over de zorg die ze krijgen. Regiomanager Karin van Grinsven en wijkverpleegkundige Marleen Stam van Vivent en directeur woonzorg Ina Kerkdijk van ZorgAccent vertellen over de invoering en de plussen en minnen van deze organisatievorm.

tvz | Tijdschrift voor verpleegkundig experts - 2015 nr. 3

TVZ003_dossier_cover(HT).indd 11

| 11

6/9/2015 10:24:24 AM

Dossier

Zelfsturende teams

Zelfsturing vraagt cultuuromslag

Voordelen en valkuilen De invoering van zelfsturende teams in de zorg lijkt een niet te stuiten trend. Vooral extramuraal, maar ook steeds vaker intramuraal. De voordelen worden doorgaans breed uitgemeten, maar zijn er ook valkuilen? En is zelfsturing weggelegd voor alle functieniveaus? Toine de Graaf

‘Uit ervaring blijkt dat een organisatie die werkt met zelfsturende teams goedkoper, efficiënter en flexibeler is dan een traditioneel werkende organisatie.’ Een citaat uit de handleiding voor managers, projectleiders en bestuurders over zelfsturing in de thuiszorg die is uitgegeven door In voor zorg!, een programma van VWS en Vilans. De opsomming van voordelen gaat nog even door: kwalitatief betere zorg en een hogere cliënttevredenheid gaan bijvoorbeeld samen met meer ontwikkelingsmogelijkheden voor het personeel en een hoge medewerkerstevredenheid. De hogere productiviteit en lagere kosten hangen volgens de handleiding samen met uiteenlopende factoren. De invoering van zelfsturende teams maakt onder meer besparingen mogelijk op functies in het management en de ondersteunende diensten. Daarnaast is een daling van het ziekteverzuimpercentage te verwachten van tussen de 1 en 3%.

moeten zich voorbereiden op een cultuuromslag die ‘veel moed en doorzettingsvermogen’ vergt. De weg naar zelfsturing kent ‘pieken en dalen, successen en valkuilen’, aldus de handleiding. Een veel voorkomende valkuil is bijvoorbeeld een team van de ene op de andere dag als compleet zelfstu-

rol van de ondersteunende diensten is ook cruciaal. Als zij niet positief meewerken, stagneert het ontwikkelproces.’

Valkuilen Volgens het Bureau voor Toegepaste Sociale Gerontologie (BTSG) behoort een over-

Organisaties moeten zich voorbereiden op een cultuuromslag die ‘veel moed en doorzettingsvermogen’ vergt. rend te beschouwen: ‘Naast voorbeeldgedrag van de directie en een goede timing heeft teamontwikkeling ook tijd nodig. De

haastige aanpak tot de belangrijkste valkuilen bij de invoering van zelfsturende teams. Onvoldoende faseren van het in-

Ideale mix van functieniveaus? Volgens de Handleiding van In voor zorg! bestaat een goed werkend team uit ‘ongeveer vijftien personen met minimaal één, bij voorkeur twee, ZELFSTURENDE TEAMS IN DE THUISZORG +DQGOHLGLQJYRRUPDQDJHUVSURMHFWOHLGHUVHQEHVWXXUGHUV

wijkverpleegkundigen niveau 5 (voor de coördinatie van zorg), één à twee verzorgenden niveau 2 en rond de tien

ǩ3UDNWLVFKHDDQSDN WLSV ǩ3UDNWLMNYRRUEHHOGHQYDQ,QYRRU]RUJGHHOQHPHUV

verzorgenden/verpleegkundigen van niveau 3 en 4’. Uitdrukkelijk wordt aangeraden het aantal medewerkers van functieniveau 2 te beperken: ‘Zij geven vaker de voorkeur

Moed en doorzettingsvermogen vereist Maar zoals Rome niet in één dag is gebouwd, zo is ook zelfsturing niet in een handomdraai te realiseren. Organisaties 12 |

TVZ003_Dossier_1(HT).indd 12

aan zorgtaken en hebben soms moeite om ook teamtaken/ rollen op zich te nemen’. Het is de verwachting dat er gezien de veranderde taken van wijkverpleegkunigen in de toekomst meer verpleegkundigen in de teams werkzaam zullen zijn.


6/9/2015 2:14:11 PM

voeringstraject is vragen om moeilijkheden: ‘Reken op een invoeringstijd van twee tot vijf jaar’. Andere valkuilen die BTSG onderscheidt zijn onder meer het onderschatten van de kosten (opleidingsbudget!) en onvermogen bij leidinggevenden om de omslag te maken van een sturende naar een coachende stijl. De leidinggevende dient haar of zijn positie ten opzichte van het team opnieuw te definiëren en taken te kunnen en willen delegeren.

Slechts een middel De allergrootste valkuil is misschien wel zelfsturing te beschouwen als doel, terwijl het slechts een middel kan zijn op weg naar een meer effectieve en efficiënte, cliëntgerichte zorg. Voormalig wijkverpleegkundige en zorgmanager Maaike Veenvliet (foto rechts), inmiddels partner

bij CC zorg-adviseurs, verkoopt graag oplossingen. ‘Maar het liefst een oplossing die de kern van het vraagstuk op gaat lossen’, vertelt ze. ‘Maar klanten vragen vaak: “Geef mij die oplossing”, zoals ze bij de bakker vragen: “Doe mij dat brood”. Veel organisaties willen wat met zelfsturende teams. Ze nemen allemaal Buurtzorg als voorbeeld. Maar welk vraagstuk gaat het oplossen? Als je daar geen antwoord op weet, dan keert zich dat ergens in het traject tegen je. Zelfsturing is namelijk niet de oplossing voor alles.’

Kies één doel

Ook adviseur Hanna Boersema van Twynstra Gudde benadrukt dat het belangrijk is om doel en middel van elkaar te onderscheiden. ‘Past de vorm daadwerkelijk bij de organisatiedoelen?’, vraagt zij zich af in een blog op de bedrijfswebsite. ‘In veel gevallen wordt zelfsturing gezien als oplossing voor alle uitdagingen die op dit moment spelen binnen de zorg, dus zowel bedrijfseconomische redenen als inhoudelijke uitdagingen om bijvoorbeeld cliëntgerichter te werken. Zelfsturende teams zijn geen Haarlemmer olie voor alle problemen.’ Boersema adviseert organisaties te kiezen voor één doel: ‘Het is mooi meegenomen als je als neveneffect verbeteringen op andere terreinen scoort.’ BTSG, CC zorgadviseurs en Twynstra Gudde zijn lang niet de enige bureaus die helpen bij de invoering Wijkverpleegkundige Martha van Abbema: ‘Collega’s waren van zelfsturing en teamniet gewend om verantwoordelijjkheid te nemen’. tvz | Tijdschrift voor verpleegkundig experts - 2015 nr. 3


Zorgmanager Maaike Veenvliet: ‘Zelfsturing is niet de oplossing voor alles’.

ontwikkeling. Effectory, dat ook actief is rond zelfsturing, haalde eind 2014 de vakpers met een onderzoek onder ruim 20.000 respondenten. De opvallende uitkomst: zorgmedewerkers in zelfsturende teams ervaren een slechtere werk-privébalans dan medewerkers in meer traditionele organisaties. En dit terwijl de eerder genoemde handleiding over zelfsturing in de thuiszorg juist meldt dat de toegenomen vrijheid in het werk bijdraagt aan een afname van stress en verzuim. Volgens het onderzoek van Effectory lopen echter vooral ‘betrokken en bevlogen’ medewerkers risico: zij zetten zich continu in om de organisatie te verbeteren. Doen ze dit te lang te intensief, dan kan langdurig verzuim een gevolg zijn.

Weggaan of zelfsturing? Wijkverpleegkundige Martha van Abbema (foto links) is bekend met het fenomeen. Zij ging vorig jaar langs de rand | 13

6/9/2015 2:14:18 PM

Dossier

Zelfsturende teams

WAT IS ZELFSTURING? ‘Aan de term zelfsturing wordt verschillende uitleg en invulling gegeven’, is te lezen op de website van In voor zorg!. De grote gemene deler lijkt in elk geval

WERKBOEK Teamontwikkeling

meer eigen verantwoordelijkheid en regelruimte voor medewerkers. Zelfsturende teams worden in de langdurige zorg ook wel aangeduid als ‘zelfstandig’, ‘zelforganiserend’ of ‘resultaatverantwoordelijk’. Maar daarmee zijn deze termen nog geen synoniemen van elkaar. ‘Organisaties die spreken over zelfsturende teams gaan veelal uit van het werken zonder operationeel manager; organisaties met zelfstandige

teams zetten eerder wel een manager in’, aldus de handleiding voor managers, projectleiders en bestuurders over zelfsturende teams in de thuiszorg. ‘Maar ook dat is niet in beton gegoten. Het blijkt een zoektocht te zijn of je het middenmanagement intact laat. En zo ja, in welke rol. In feite hebben teams in de meest zuivere vorm alleen een coach nodig. Je ziet bij de invoering van zelfsturing soms nog wel een vorm van middenmanagement.’ Volgens een definitie uit deze handleiding is een zelfsturend team een vast team van zorgverleners dat de zorg voor een groep cliënten professioneel en zelfstandig organiseert: ‘Zelfsturende teams hebben een groot regelvermogen en regelen zelf de contacten met interne en externe belanghebbenden. Ondersteunende diensten faciliteren de teams vraaggericht. Het team stelt zelf de doelen, werkwijze en bijdragen van alle teamleden vast. Het team als geheel is verantwoordelijk voor de resultaten. En legt verantwoording af aan de directie.’

woordelijkheid voor hun eigen werk, maar niet voor de organisatie van het team. Terwijl je het met elkaar moet organiseren. Ik voelde wel die verantwoordelijkheid. Ik zag dat veel werk bleef liggen. Ik probeerde dat voortdurend aan de orde te stellen, maar werd vaak niet begrepen.’ De zaak escaleerde na een golf van ziektegevallen in het team. ‘Het werd een soort domino: de een na de ander viel om. Daardoor hebben we een tijdje gedraaid met veel tijdelijke krachten en flexmedewerkers. We hebben uiteindelijk hard aan de bel getrokken bij de organisatie: “Help, wij vallen om”. Er is toen ook extra hulp van de coach gekomen. Maar het heeft ook mij bijna genekt. Op gegeven moment bleef zó veel werk liggen, ook in de cliëntenzorg, dat je knetterhard moest werken om het rond te krijgen. Ik kan behoorlijk goed analyseren. Maar als je midden in zo’n situatie zit, lukt het niet meer om het eigen team te analyseren. Dan schiet je in een soort kramp en ben je alleen nog bezig met overleven. Dat heeft mij onaangenaam verrast.’

Teamdokter van de afgrond, terwijl ze in 2013 nog zeer bewust had gekozen voor werken in een zelfsturend team. ‘Zo’n dertig jaar geleden heb ik de hbo-v gedaan’, vertelt Martha. ‘Daarna heb ik gewerkt in de wijk en ook in ziekenhuizen. Vervolgens ben ik de politiek ingegaan. Ik ben raadslid geweest en wethouder. Na mijn wethouderschap wilde ik op een gegeven moment toch weer de zorg in. Ik besefte echter dat ik als wethouder veel zelf had kunnen bepalen. Zo kwam ik uit bij zelfsturing. Dat leek goed te passen: samen met een wijkteam bepalen wat de beste zorg is.’ 14 |


Vol goede moed ging ze aan de slag. ‘Maar ik merkte dat veel collega’s helemaal niet bewust hadden gekozen voor zelfsturing. Die werkten al bij de organisatie en stonden voor de keuze: weggaan of zelfsturing gaan doen? Dan is de keuze al gauw: “Natuurlijk, ik blijf”. Maar ze

Martha denkt dat een ‘teamdokter’ veel ellende had kunnen voorkomen. ‘Met een teamdokter bedoel ik iemand die slecht functionerende teams veel meer nabij staat dan een coach dat kan. Een coach heeft wel twintig teams waar ze op moet letten. Wij zijn als team bijna omgevallen.

‘Bij de problemen in ons team hebben niveauverschillen geen rol gespeeld’ namen niet de verantwoordelijkheid voor het team. Niet dat ze dat niet wilden, maar ze waren dat niet gewend en zagen het ook niet. Ze namen wel de verant-

Dat kwam ook doordat het bij de teams wordt neergelegd: “Jullie moeten aan de bel trekken als jullie hulp nodig hebben”. Maar dat gebeurt niet als je in een soort tvz | Tijdschrift voor verpleegkundig experts - 2015 nr. 3

6/9/2015 2:14:19 PM

overlevingsstand zit. Je hebt dan wel betere dingen te doen: je moet zorgen dat je plaatje rond komt en dat cliënten hulp krijgen. Je trekt pas aan de bel als je denkt: help, hoe gaan we dit doen? Maar dan ben je al erg laat.’

Martha. ‘Op een bepaald moment waren nog maar vijf mensen over van de vaste

Reële verwachtingen

kern van het team. We zijn om tafel gaan zitten en hebben elkaar aangekeken: wij moeten het met elkaar doen. Vanaf dat moment is een team ontstaan. We heb-

Inmiddels zijn de problemen opgelost. ‘We zijn er samen toch uitgekomen’, zegt

ben geleerd op elkaar te vertrouwen en weten wat we van elkaar kunnen ver-

‘Mensen binnen zelfsturende teams vinden collega’s van niveau 2 heel waardevol’ wachten. Reële verwachtingen, waardoor je ook gemakkelijker dingen kunt loslaten.’

Rollen rouleren

Effecten op kwaliteit van zorg De invoering van zelfsturende teams pakt positief uit voor de kwaliteit van zorg. Dit blijkt uit een rapport van KPMG Plexus, gemaakt in opdracht van Stichting Vilans. Voor deze rapportage werden onder meer interviews afgenomen in een zestal organisaties. Hierbij kwamen positieve effecten aan het licht voor de gezondheid van de cliënt, cliënttevredenheid en zelfredzaamheid.

‘Zelfsturing positief voor de kwaliteit van zorg’ Zelfsturende teams zijn bij uitstek in staat de zorg te coördineren en de mogelijkheden met betrekking tot zorg beter te benutten. Dit leidt bijvoorbeeld tot kortere opnamen in het ziekenhuis bij verschillende doelgroepen, een lagere onvoorziene (acute) zorgvraag en een sneller herstel. Daarnaast is sprake van een kortere doorlooptijd: de tijd die verstrijkt tussen het moment dat het door het CIZ gegeven indicatiebesluit ingaat tot het moment dat de geïndiceerde zorg geleverd wordt. Uit de literatuur blijkt dat het werken met zelfsturende teams kan bijdragen aan een stijgende cliënttevredenheid. Ook bij de organisaties die deelnamen aan de interviews nam de cliënttevredenheid toe na implementatie van zelfsturing. Cliënten waarderen de wijkgerichte aanpak, de goede bereikbaarheid en het kleinere aantal gezichten dat zij zien. Een van de veelgehoorde doelen van het werken met zelfsturende teams is een afname van de zorgvraag bij cliënten, door toename van zelfredzaamheid. Bij Omring bijvoorbeeld heeft het werken met zelfsturende teams bijgedragen aan een toename van zelfredzaamheid en eigen regie van cliënten. Ook was er een afname van het benodigd aantal uren thuiszorg. Uit de interviews blijkt echter dat weinig organisaties inzicht hebben in de toe- of afname van de zorgvraag na invoering van zelfsturende teams.

Bron: Zelfsturende teams (2013). Rapportage KPMG Plexus. In opdracht van Stichting Vilans.



De theorie schrijft voor dat in een zelfsturend team taken en rollen rouleren. In de praktijk echter is een vorm van taakdifferentiatie soms onvermijdelijk. Martha van Abbema: ‘Maar daardoor gebeuren wel de dingen die moeten gebeuren. Niet iedereen is overal even goed in. Ik weet nu wat ik niet van een andere collega moet vragen, maar zij doet weer andere dingen. Daarover gaan we ook niet meer lopen zeuren met elkaar. Je moet in een team rekening houden met elkaars zwakke punten, maar vooral ook met elkaars sterke punten. Daarmee ga je bouwen.’ Van Abbema ziet ook geen enkel bezwaar in een brede mix van functieniveaus, inclusief niveau 2. De trend is dat zelfsturende teams vooral bestaan uit medewerkers van functieniveau 3, 4 en 5 en dat niveau 2 niet meer nieuw wordt aangenomen. Zo werkt Buurtzorg alleen met medewerkers vanaf niveau 3. ‘Bij de problemen in ons team hebben niveauverschillen geen rol gespeeld. Wat wil iemand oppakken? Dat is belangrijker dan het functieniveau. Weet je wat zo verrassend was? Ik heb ook één collega die door haar functieniveau bepaalde taken niet mag doen. Maar juist deze collega heeft zich fantastisch ontwikkeld in het verantwoordelijkheid nemen voor het team, het zorgen voor elkaar en dingen organiseren.’ | 15

6/9/2015 2:14:20 PM

Dossier

Zelfsturende teams

Extramurale zorg loopt voorop ‘De extramurale zorg loopt voorop met de invoering van zelfsturende teams’, zegt kennismanager Diana Kole van In voor zorg!. ‘Maar ook in de intramurale langdurige zorg zijn nu veel organisaties bezig. Je ziet daar ook varianten ontstaan.’ Hierbij gaat het om ‘lichtere’ vormen van zelfsturing. ‘Meestal zie je intramuraal vooral zelforganiserende teams: teamleiders worden dan vaak vervangen door coaches. Of er is sprake van een vorm van coachend leiderschap, waarbij de functie van teamleider nog wel blijft bestaan.’

‘Teamleiders worden vervangen door coaches’ Op de website www.invoorzorg.nl zijn in een matrix de verschillen weergegeven tussen de drie organisatiemodellen: ‘zelfsturend’, ‘zelforganiserend’ en ‘coachend leiderschap’. De matrix leert dat de beschikbare functieniveaus mede bepalend zijn voor de mate van zelfsturing. Zo hebben in een zelfsturend team de medewerkers in het primaire proces doorgaans functieniveau 3 en hoger. ‘Veel medewerkers zijn ondernemend, proactief, hebben een grote drive om cliëntgericht te werken, zijn generalisten, werken samen en zoeken creatieve oplossingen’, aldus de matrix. In een zelforganiserend team is meestal sprake van diverse functieniveaus, variërend van niveau 2 tot en met 5. ‘Veel medewerkers willen meer ruimte en zelfstandigheid voor

Kennismanager Diana Kole: ‘In de intramurale

eigen vakmanschap en invulling van eigen werk.’ Maar zij hebben wel behoefte aan

zorg zie je ‘lichtere’ vormen van zelfsturing ont-

kaders en sturing op resultaat. Bij coachend leiderschap hebben veel medewerkers

staan’.

functieniveau 3 of lager: ‘Er is behoefte aan een professionaliseringsslag naar meer vraaggericht werken, gericht op de behoeften en wensen van de cliënt en meer zelfstandigheid van medewerkers in hun huidige functie.’

Niveau 2 Ook de handleiding van In voor zorg! stelt dat in een zelfsturend team wel degelijk op een goede manier met medewerkers van niveau 2 kan worden gewerkt: ‘Zij kijken vanuit een ander perspectief naar de cliënt en dat kan ook meerwaarde bieden’. Kennismanager Diana Kole van In voor zorg! daarover: ‘Tamar Hoefsloot heeft in 2013, in het kader van een master Strategisch Human Resource Management, hier onderzoek naar gedaan. Medewerkers van niveau 2 doen meer ondersteunende, niet-verpleegkundige 16 |


handelingen. Daarbij zie je een ander contact, een andersoortig gesprek ontstaan. Mensen binnen zelfsturende teams vinden collega’s van niveau 2 heel waar-

zeker niet gemakkelijker. Dat zien we bijvoorbeeld in de GGZ, waar ook psychiaters deelnemen in zelfsturende teams.’ ■

Opvallend: zorgmedewerkers in zelfsturende teams ervaren een slechtere werk-privébalans devol, terwijl het management ze er het liefst uit zou doen. Maar het lijkt meer te draaien om persoonlijke vaardigheden dan om cognitieve vaardigheden. In teams met veel hoogopgeleiden gaat het

Referentie Nijhof, E. (2013). Zelfsturende teams in de thuiszorg. Handleiding voor managers, projectleiders en bestuurders. In voor zorg!, Utrecht.


6/9/2015 2:14:20 PM

Dossier Zelfsturende teams

Instrumenten voor implementatie Het invoeren van zelfsturende teams is vaak een proces van jaren. Tal van instrumenten kunnen helpen bij de implementatie. En daarna bij verbetering van de kwaliteit van zorg, want ook daarvoor dient een nieuwe werkelijkheid zich aan. Toine de Graaf

De implementatie van zelfsturende teams is een weerbarstig proces. Een invoeringstraject telt diverse stappenen en die zijn vaak ook weer onder te verdelen in verschillende fasen. De handleiding van In voor zorg! is geschreven voor managers, projectleiders en bestuurders in de thuiszorg. Deze handleiding onderscheidt zes stappen die steeds terugkomen ‘als je de ervaringen van organisaties die zelfsturing hebben ingevoerd op een rij zet’.

Zelfsturing in 6 stappen Volgens de handleiding begint een invoeringstraject met het ontwerp van het ideale team (stap 1), gevolgd door het ontwerp van de nieuwe organisatie (stap 2). Hierna dienen de randvoorwaarden te worden georganiseerd (stap 3). De vierde stap behelst het vervangen van de teamleiderspositie. Als stap 5 is volbracht zijn de teams zelfsturend. De zesde en laatste stap betreft de teamontwikkeling. En deze stap is eigenlijk nooit klaar, aldus de handleiding: ‘Teamontwikkeling is een onderwerp dat continu op je agenda hoort te staan als je een succesvolle zelfsturende organisatie wilt’. En ook in dat laatste proces van teamontwiktvz | Tijdschrift voor verpleegkundig experts - 2015 nr. 3


keling zijn weer verschillende fasen te onderscheiden.

In welke fase zijn we? Voor een team is het interessant te weten in welke fase het verkeert en wat de ontwikkelbehoeften zijn. Voor de beantwoording van die vraag maken zelfsturende teams in het land gebruik van verschillende instrumenten, die onderling veel gelijkenissen vertonen. Zo heeft Thuiszorg Rotterdam de Teambarometer, Buurtzorg het Teamkompas, Thebe het Teamdiagnose instrument en Omring het Teamprestatieplan. Al deze instrumenten grijpen in meer of mindere mate terug op het fasenmodel van Goof van Amels-

foort. Dit geldt ook voor de Team-O-Meter, die onder meer autonomie, communicatie en samenwerking onderzoekt. De mate waarin deze aspecten binnen een zelfsturend team ontwikkeld zijn, is bepalend voor de fase waarin een team zich bevindt.

Gemeenschappelijk zicht In de eerste fase van het model van Van Amelsfoort is het team nog een bundeling van individuen. De afspraken die in het team worden gemaakt zijn relatief technisch van aard. In de tweede fase wordt gewerkt aan het vergroten van de zelfstandigheid van de groep. Zo worden regeltaken toegevoegd aan het takenpakket. In de derde fase moet het team leren effectief samen te werken: teambuilding staat centraal. In de vierde en laatste fase draait het om de relaties tussen het team en de omgeving. Er ontstaat een balans tussen het individuele, groeps- en organisatiebelang. Er is dan sprake van een ervaren team.

OMRING-TOOLKIT In voor zorg!-deelnemer Omring Thuiszorg ontwikkelde zich in

Toolkit

twee jaar tijd van een centraal geleide organisatie met duizend medewerkers tot 54 lokale, kleine zelfsturende zorgteams. Het leverde onder meer een ‘toolkit’ op, die Omring maakte voor

Implementatie Lokaal & Kleinschalig Werken Omring Thuiszorg

haar zorgmanagers. Doel was hen handvatten te geven in het veranderingsproces. Daarnaast draagt de toolkit bij aan een eenduidige manier van werken en een structurele inbedding in de organisatie. De toolkit is opgebouwd volgens de PDCA-

cyclus: Plan (inrichten), Do (uitvoeren), Check (monitoren), Act (borgen). Dit geeft richting en structuur aan de implementatie en het lerende proces.

| 17

6/9/2015 2:16:23 PM

Dossier

Zelfsturende teams

Voormalig wijkverpleegkundige Maaike Veenvliet van CC zorgadviseurs heeft goede ervaringen met de toepassing van de Teambarometer. ‘Van Amelsfoort heeft heel goed nagedacht over wat teamontwikkeling eigenlijk is’, stelt ze. ‘De Teambarometer is hierop gebaseerd. Het is een van de hulpmiddelen in het verandertraject. Het team kan hiermee zicht-

sinds november 2014 door een online platform voor taakondersteuning: IVZO.net. Dit platform helpt professionals met het toepassen in de praktijk van kennis die nodig is om een verandering te implementeren. Het platform biedt taakondersteuning (performance support) thematisch aan; één van die thema’s is ‘implementatie van zelfsturende teams’.

‘Teamontwikkeling is een onderwerp dat continu op je agenda hoort te staan’ baar maken hoe ver het ontwikkelproces is gevorderd. Daarmee faciliteer je het gesprek in het team over dat thema. Gisteren heb ik het nog gedaan, met twee teams. Het allerleukste is dat teamleden verschillende keuzes maken over waar hun team staat. Als dat alleen maar in het hoofd van die medewerkers blijft zitten, acteert iedereen vanuit zijn eigen overtuiging. En je wilt juist heel graag dat een gemeenschappelijk zicht ontstaat op wat er te doen valt in een team. Daarbij helpt dit instrument.’

Wiel uitvinden? Bij elk verandertraject bestaat het risico dat het wiel opnieuw wordt uitgevonden. Bij de implementatie van zelfsturende teams is dat niet anders. Omdat er sprake is van een landelijke invoeringstrend, is inmiddels veel ervaringskennis vergaard. Leren van elkaar is daardoor een reëel streven. Het programma In voor zorg! van VWS en Vilans faciliteert op verschillende manieren het delen van kennis. Bijvoorbeeld door de Handleiding en het Werkboek Teamontwikkeling en door de website www.invoorzorg.nl, die een stuwmeer aan (praktische) informatie bevat. En 18 |


Voor dit thema zijn inmiddels zo’n duizend gebruikersprofielen aangemaakt. Deelnemers kunnen gratis chatten en taakondersteuning gebruiken, met daaraan gekoppeld instrumenten, middelen en voorbeelden gebaseerd op de In voor zorg!-ervaringen. Wie op IVZO.net wil sparren, kan de hulp van een expert van In voor zorg! inroepen. Diens antwoord is vervolgens zichtbaar voor iedereen die een account. De vraag van de een kan immers ook een interessant antwoord opleveren voor een ander. IVZO.net is als app te downloaden op de smartphone. Zo is tijdens bijvoorbeeld een werkoverleg meteen een hulpmiddel van IVZO.net beschikbaar of kan een vraag worden gesteld op het platform. Ook binnen organisaties zijn al online netwerken gecreëerd met een vraag/antwoordfunctie voor de interne uitwisseling van kennis en informatie over zelfsturing. Zo heeft ZorgAccent ‘ZorgAccentweb’, waartoe alle medewerkers toegang hebben.

Andere kwaliteitssystemen Dit soort online voorzieningen kunnen ook helpen om de kwaliteit van zorg te verbeteren. Dit wordt geïllustreerd door Vivent, een verpleeg-, verzorgings- en

thuiszorgorganisatie met 1.600 medewerkers die in 2013 overging op zelfsturing. Begin dit jaar organiseerde In voor Zorg! In Utrecht een bijeenkomst rond het thema ‘kwaliteit bij zelfsturing intramuraal’. Na de invoering van zelfsturende teams blijken oude kwaliteitssystemen niet meer te voldoen. Kwaliteit van zorg en vakbekwaamheid van medewerkers blijven echter ook bij zelfsturing cruciale items. De personeelsmanager en de divisiemanager van Vivent legden tijdens de bijeenkomst uit hoe de Brabantse organisatie dit heeft weten te ondervangen. Nadat het stof dat de implementatie had doen opwaaien was neergedaald, verkende het management welke geledingen binnen Vivent zich met kwaliteit bezighielden. Dat bleken er heel wat: Bureau Opleidingen, Kwaliteitsbureau, senior verpleegkundigen en gespecialiseerde verpleegkundigen. De groepen werden samengebracht om te komen tot een gezamenlijke visie op kwaliteit. Zo ontstond het idee om kennis en krachten te gaan bundelen in een ‘Kennisplein’. Medio 2014 werden alle kwaliteitsspecialisten fysiek bij elkaar gezet, met als belangrijkste opdracht: zorgprofessionals eendrachtig ondersteunen in moeilijke situaties, zonder hen zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid te ontnemen. Alleen op de vier risicodomeinen mag het Kennisplein ongevraagd adviseren: BOPZ, hygiene, medicatie en dossiervorming. Voor alle andere onderwerpen ligt het initiatief bij de teams. Het Kennisplein is bereikbaar tijdens kantooruren en probeert vragen direct te beantwoorden. Daarbuiten kunnen medewerkers contact opnemen met het verpleegkundig technisch team (VTT-team), dat 24 uur per dag beschikbaar is. Inmiddels zijn de vragen die het Kennisplein krijgt voorgelegd voortvz | Tijdschrift voor verpleegkundig experts - 2015 nr. 3

6/9/2015 2:16:24 PM

namelijk verpleegtechnisch van aard. Er wordt nu gewerkt aan een digitale Kennisbank, waarin medewerkers het antwoord op eenvoudige vragen zelf kunnen vinden. Zo kan het Kennisplein zich meer toeleggen op de moeilijke vragen. Een ander kwaliteitssysteem dat tijdens de bijeenkomst aandacht kreeg is visitatie door zelfsturende teams. Hierover vertelden de manager Zorg & Welzijn en de projectleider zelfsturing van Birkhoven Zorggoed, dat in Amersfoort kleinschalige woonzorgeenheden heeft voor ouderen met dementie of lichamelijke problematiek. Birkhoven zet visitatie in voor verbetering van de ‘kwaliteit in bredere zin’, waarmee zowel de kwaliteitsbeleving van cliënten en hun naasten wordt aangeduid als de kwaliteitsuitwisseling tussen teams. Zij gaan bij elkaar op bezoek om te helpen de kwaliteit te versterken en tot verbeterpunten te komen. Het bezochte team blijft echter ‘eigenaar’ en verantwoordelijk voor de eigen ontwikkeling. Na de visitatie gaan de bezoekers in gesprek met het team dat is bezocht. Daarbij gaat het vooral om vier ‘bouwstenen’:

Privacy en Eigenheid, Familie en Naasten, Samen wonen Samen werken, en Professionaliteit. Vervolgens gaat het bezochte team zelf in gesprek met de cliën-

Het initiatief tot het teambezoek kan worden genomen door een individuele medewerker, die na afloop een kort verslag maakt als voorbereiding op het

‘Alleen op de vier risicodomeinen mag het Kennisplein ongevraagd adviseren’ ten en hun naasten. Doel van de visitatie is te komen tot een verbeterplan, dat het team zelf opstelt in overleg met de manager Zorg & Welzijn.

Gluren bij de buren De visitatiesystematiek van Birkhoven heeft raakvlakken met de reflectiemethodiek ‘Gluren bij de buren’ uit het Werkboek Teamontwikkeling. Ook hierbij wordt een ander team bezocht, maar nu met het doel dat de bezoeker er beter van wordt. ‘Gluren bij de buren helpt je om weer eens even kritisch naar je werk te kijken en je af te vragen: Is het wel zo logisch dat wij dat nou eenmaal altijd zo doen hier? Of kan het misschien ook wel anders?’, aldus het Werkboek.

teamoverleg. In dat overleg wordt uiteindelijk besloten of de bevindingen bij de ‘buren’ reden zijn om eigen processen of werkwijzen te veranderen. Zo ja, dan worden concrete verbeteracties gepland. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gebruikgemaakt van het ‘verbeterbord’, een van de praktische instrumenten uit het Werkboek. Dit eenvoudige bord op A0- of A1-formaat, wordt op een centrale plaats opgehangen en helpt om problemen en oplossingen met elkaar te delen en te bespreken: ‘Door een verbeterbord te gebruiken houd je problemen klein en in het zicht. En je maakt gebruik van het denken leervermogen van alle teamleden.’ ■ Referenties

Naam

Waar loop ik tegen aan?

1

2

3

4

5

Wat is de oorzaak?

Verbetervoorstel + door wie?

Datum evaluatie

DIALOOG VOEREN 4

Melddatum

Voorbeeld verbeterbord

Nr.

Amelsvoort, G. van (maart 2004). Teamontwikkeling, model voor ontwikkeling van resultaatverantwoordelijke groepen. Uit: Kwaliteit in praktijk. Berg, H. van den & Haenen, I. (2011). Toolkit Implementatie Lokaal & Kleinschalig Werken. Omring. Brons, I. (2015). Verslag Bijeenkomst kwaliteit bij zelfsturing intramuraal.

6

7

www.invoorzorg.nl Derksen, K. & Boers H. (2015). Werkboek Teamontwikkeling. In voor zorg!, Utrecht.

8

9

Nijhof, E. (2013). Zelfsturende teams in de thuiszorg. Handleiding voor managers, projectleiders en bestuurders. In voor zorg!,

10



Utrecht.

| 19

6/9/2015 2:16:24 PM

Dossier

Zelfsturende teams

Het evenwicht tussen vertrouwen geven en laten aanmodderen

Coaching van zelfsturende teams Buurtzorg liep voorop, maar inmiddels overweegt bijna elke zorgorganisatie in het land de invoering van zelfsturende teams. Want die organisatievorm leidt tot tevredener cliënten, blijere medewerkers en lagere kosten. Mits je de teams voldoende vertrouwen geeft, maar niet aan hun lot overlaat. Veronique Huijbregts

omgeving waarin het werkt. De teams informeren de manager periodiek over de stand van zaken en krijgen op afroep steun van een coach. Kole: ‘Je uitgangspunt als coach is dat het team het beste weet wat de cliënt nodig heeft.’

Valkuil In zelfsturende zorgteams regelen teamleden van alle niveaus met elkaar de zorg

zorgt voor de randvoorwaarden voor het werken van de teams, bijvoorbeeld wat

‘Coaches en managers moeten er voor waken te gaan sturen’

20 |


betreft ICT en budget. De kaders kunnen per team verschillen, afhankelijk van de

Foto: Frank Muler/Zorginbeeld

van a tot z. Vertrouwen en consensus, eigen regelruimte en duidelijke kaders zijn steekwoorden bij deze organisatievorm, zegt Diana Kole, kennismanager van In Voor Zorg! Steeds meer organisaties schakelen over naar zelfsturing omdat ze het primaire proces weer centraal willen stellen. ‘Doel is de regie over de zorg bij de cliënt te leggen. Als zorgverlener regel je samen met de cliënt en de mantelzorger het zorgproces. De medewerker moet voldoende regelruimte hebben, en genoeg tijd voor contact met de cliënt, de mantelzorger en het sociale netwerk. Wij noemen dat de driehoek medewerker – cliënt – netwerk.’ Zelfsturende teams hebben geen teamleiders. Hun aansturing gebeurt door een (regio- of divisie-)manager op afstand, die een grote hoeveelheid teams onder zich heeft. Deze manager bepaalt de kaders voor kwaliteit en productiviteit, en

De omwenteling naar werken met zelfsturende teams betreft de hele organisatie. Controle van bovenaf wordt vervangen door eigen verantwoordelijkheid en competenties. Het hoger management heeft de taak de visie organisatiebreed uit te dragen en door te voeren. Kole: ‘De kaders en regelruimte moeten glashelder zijn. Dan zijn er niet veel protocollen en regels meer nodig. Dat betekent ook dat


6/9/2015 10:22:37 AM

organisaties die de omslag naar zelfsturende teams maken. Hij traint coaches en

Kole. Ze maakt zich wel eens zorgen over organisaties die het bezuinigingsmotief het zwaarst laten wegen bij de overschakeling naar de nieuwe organisatievorm.

coacht de teams soms ook zelf. Elk team is anders van samenstelling, opereert in een

Zoekproces

‘JE BENT ALS COACH SAMEN OP WEG MET HET TEAM’ Adviseur Ben Wenting van het Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken komt veel bij

- Denken voor de ander en teamleden bewust willen maken.

Coaches en managers moeten er voor waken te gaan sturen. Het team blijft zelf verantwoordelijk, onderstreept Kole. ‘De vragen die ze stellen, moet je niet voor hen beantwoorden. Ze moeten zelf tot de oplossing komen. Je ondersteunt het zoekproces, maar gaat niet vertellen hoe het moet.’ Daarom vindt ze het geen aanrader een leidinggevende coach van haar vroegere team te maken. Dat maakt het risico op terugvallen in de oude verhoudingen te groot. Teams die de coach nauwelijks vragen stellen, zul je als organisatie niettemin wat duwtjes moeten geven. ‘Je wilt als organisatie dat de teamleden samen met de cliënt gaan optrekken. Dan is het zaak ze die kant op te krijgen. Alles begint met een duidelijke visie op de samenwerking met de cliënt. Wij zeggen ook: meet de cliënttevredenheid en stuur daarop, niet op productie of ziekteverzuim.’

- Samenvatten en structureren.

Heldere kaders

unieke situatie met een eigen groep cliënten, en heeft andere kwaliteiten, zegt hij. Het is aan de coach daarbij aan te sluiten. De regie moet bij het team zelf blijven liggen. ‘Als mensen elkaar niet voorschrijven hoe het moet gaat het goed. Als mensen elkaar gaan controleren, loopt het fout.’

Doen! - Als coach ben je op afroep beschikbaar en reageer je op vragen uit het team, maar je neemt ook zelf initiatief en biedt hulp aan. - Je stelt je onpartijdig op en toont betrokkenheid en onbevooroordeelde belangstelling. - Je bent geduldig en respectvol en neemt teamleden serieus. - Je maakt gebruik van duidelijke korte interventies, helpt conflicten en meningsverschillen verhelderen en laat het team geen zaken zelf oplossen als het daar nog niet aan toe is. - Je bouwt een goede relatie op met het team en de afzonderlijke teamleden. - Je zorgt dat je welkom blijft in het team.

Niet doen! - De leiding nemen en ontwikkelingen willen controleren. - Pleasen. - Optreden als procesbewaker. - Vragen stellen vanuit interpretaties.

- Trekken en duwen omdat het team dat nodig zou hebben. - Optreden als bewaker van de teamkaders.

je als management teams laat begaan en fouten durft te laten maken.’

werken tot een succes te maken. Bij organisaties die dit overslaan vervalt de lei-

‘Stuur op cliënttevredenheid, niet op productie of ziekteverzuim’ Het vraagt een fikse investering in training van alle medewerkers en coaching van de teams, om de nieuwe manier van tvz | Tijdschrift voor verpleegkundig experts - 2015 nr. 3


dinggevende bijvoorbeeld makkelijk in het oude gedrag van voorschrijven in plaats van ondersteunen. ‘Dat is een valkuil’, zegt

Kole kent geen organisatie die de omslag heeft teruggedraaid, wel organisaties waarbij deze verandering meer tijd in beslag neemt dan vooraf gedacht. ‘Er kunnen zich chaotische momenten voordoen. Want niet in alle organisatiegeledingen verloopt de omslag precies gelijk. Dat kan tot frustraties leiden. Een enkele keer zie je dat het ziekteverzuim stijgt. We gaan er vanuit dat het tijdelijk is. Dit zijn geen makkelijke processen. Een gevleugelde uitdrukking bij ons is: het is gemakkelijker wilde ganzen tam te maken dan tamme ganzen wild!’ ■ | 21

6/9/2015 10:22:40 AM

Dossier

Zelfsturende teams

‘Spannend, maar leuk’

Zelfsturing in de praktijk Bij ZorgAccent en Vivent is zelfsturing inmiddels de dagelijkse praktijk in alle teams. In beide organisaties zorgde de invoering voor de nodige hectiek, maar ook voor nieuwe energie. De zorgverleners nemen meer verantwoordelijkheid en voelen zich meer uitgedaagd. De cliënten zijn beter te spreken over de zorg die ze krijgen. Regiomanager Karin van Grinsven en wijkverpleegkundige Marleen Stam van Vivent, en directeur woonzorg Ina Kerkdijk van ZorgAccent vertellen over de invoering en de plussen en minnen van deze organisatievorm. Veronique Huijbregts

Karin van Grinsven is regiomanger bij Vivent. ‘We hadden zware bezuinigingen achter de rug. Met deze omwenteling wilden we de schwung in de organisatie terugbrengen. Zelfsturing is voor ons het middel om de allerbeste zorg voor de cliënt te realiseren. Die zorg komt tot stand in het contact tussen de individuele medewerker en de cliënt. De medewerker heeft dan wel veel regelruimte nodig voor afstemming op de wensen van de cliënt. In september 2012 zijn de voorbereidingen begonnen en in januari 2013 gingen zeven proeftuinteams van start. Na een positieve evaluatie in juni 2013 is de hele organisatie geleidelijk overgegaan.’

Regeltjes? ‘Vijftien teams meldden zich voor de proeftuinteams. Wij hebben ze zelf laten kiezen welke teams konden beginnen.

Motivatie en een heldere visie waren de belangrijkste criteria. De proeftuinteams kregen als kaders de wettelijke regelgeving en het streven naar evenwicht in de driehoek medewerker, cliënt en een gezonde bedrijfsvoering. Dan komt zoiets als budgetbeheer vanzelf in orde, dachten wij. Omdat we zo weinig kaders meegaven, gingen de teams in eerste instantie op zoek naar regeltjes. Het is spannend om zoveel ruimte te krijgen en zelf besluiten te moeten nemen. Een medewerker vroeg me bijvoorbeeld hoeveel uren haar team aan overleg mocht besteden. Het team had nog helemaal geen overleg gehad! Ik heb haar gevraagd wat de bedoeling van het overleg was. Als overleg zinnig is, wie ben ik dan om te zeggen dat het te veel is! De vraag naar de bedoeling stellen we elke dag wel honderd keer. Dat is volgens ons nodig om zelfsturing

‘Het is een omwenteling in de hele organisatie’

22 |

TVZ003_dossier_4(HT).indd 22

Karin van Grinsven, regiomanager bij Vivent: ‘Het is spannend om zoveel ruimte te krijgen’ te laten beklijven. Met die vraag kom je snel tot een gesprek met elkaar.’

Hulptroepen ‘De proeftuinteams hebben het zelfsturend werken al doende zelf ontwikkeld, natuurlijk met hulptroepen. We hebben het in die periode wel eens een kamikazeactie genoemd. Zij waren de voorhoede, we wilden zoveel mogelijk leren. We hadden wel coaches, van In Voor Zorg! en eigen coaches. Die gingen met het team het proces van het contact met de cliënt na en wat ze dan zelf moesten leren. De teams kwamen erachter dat zelfsturing niet neerkomt op alles zelf tvz | Tijdschrift voor verpleegkundig experts - 2015 nr. 3

6/9/2015 2:17:25 PM

doen en uitmaken, maar vooral die dingen doen die ten goede komen aan het primaire proces.’

maar een medewerker die weinig aanwezig is bij besprekingen, spreek je als team eerst zelf aan.’

Fasewaaier

Spiegel

dige. Net als Karin van Grinsven

‘De proeftuinteams wilden heel veel tegelijk en vonden dat ze alles al meteen moesten kunnen: plannen, roosteren, kwaliteitsborging. Ook al zeiden wij steeds: je hebt de tijd om te leren. We zagen dat de teams meer handvatten nodig hadden. Daarom hebben we een fasewaaier ontwikkeld, een teamontwikkelplan. Dat hebben we in elkaar gezet als een soort computerspel waarbij je steeds naar een volgend level gaat. Over het doorlopen daarvan mochten ze een jaar doen. We hebben ook meer kaders ontwikkeld, bijvoorbeeld over hoe je kunt zien dat de medewerker en de cliënt blij zijn, een gezonde bedrijfsvoering en de grenzen aan de regelruimte. Er is een vraagbaak voor vragen over de administratieve kant van het primaire proces, en een kennisbank voor inhoudelijke vragen. Wij kunnen helpen en dingen voordoen, maar de bedoeling is dat ze het na een paar keer zelf kunnen.’

‘Het is een omwenteling in de hele organisatie: van bestuurder tot huismeester en ICT’er. Het confronteert je ook met je eigen gedrag. Gaat het bijvoorbeeld over elkaar feedback geven, dan vraag ik me af: hoe goed doen wij dat eigenlijk als managementteam? We vragen van de teams dat ze in de spiegel kijken, maar dat moeten we zelf ook!’

werkt ze bij Vivent. Zelfsturend

Sociale controle ‘Natuurlijk moeten ze rapporteren en uren bijhouden. Ze zien nu sneller rare dingen als team. Mensen die uren schrijven die ze niet gemaakt hebben, bijvoorbeeld. Soms is het een vergissing, maar soms ook niet. Daar spreken ze elkaar op aan, al is dat lastig. Je bent als team verantwoordelijk en wilt samen goede resultaten behalen. De sociale controle is nu groter. Dat levert ook spanningen op. Wij benadrukken dat ze het niet uit de hand moeten laten lopen, maar tijdig de coach en de manager moeten inschakelen. Urenfraude is geen zaak voor het team, tvz | Tijdschrift voor verpleegkundig experts - 2015 nr. 3


Uitdagend en leuk Marleen Stam is wijkverpleegkun-

worden kost tijd heeft ze gemerkt, maar het ‘maakt het werk ook uitdagender en leuker’.

‘Ik ben de enige in ons thuiszorgteam op niveau 5. Er werken ook drie verpleegkundigen op niveau 4 en tien medewerkers op niveau 2 en 3. Het zijn vooral de medewerkers van niveau 4 of 5 die de

Ina Kerkdijk is manager woonzorg van ZorgAccent. ‘In 2009 was ZorgAccent een hiërarchische organisatie met veel management en veel overhead; bij de thuiszorg waren veel cliënten én medewerkers ontevreden en we hadden een financieel probleem. Dat was voor ons aanleiding voor een ommezwaai. We hebben de zorg kleinschalig georganiseerd en de regie weer aan de cliënt teruggegeven. Daar past zelfsturing het beste bij. We zijn in 2010 bij de thuiszorg begonnen. Het proces gaf daar veel energie en de cliënttevredenheid steeg. Ook financieel ging het goed. In 2012 ben ik gestart in de woonzorg. Ik kon dat hele jaar gebruiken voor de voorbereiding, omdat ik in 2013 helemaal fris op een nieuwe locatie kon beginnen. Ik heb eerst uitgebreid met de professionals besproken wat ze nodig hadden om hun werk optimaal te kunnen doen. We hebben alle processen tegen het licht gehouden en uiteindelijk van allerlei vaste patronen afscheid genomen.’

Eigen bankpas ‘Eén principe is: een klein team. Dat betekent kleinschalige woongroepen, nooit

boel aansturen. Wij hebben denk ik meer overzicht over het geheel. Maar we nemen de besluiten wel in overleg en zoeken naar overeenstemming. De niveauverschillen kunnen lastig zijn bij de verdeling van het werk. Je moet goed opletten dat niemand zorgtaken krijgt waartoe ze niet bevoegd of bekwaam is. De andere teamtaken verdelen we al naar gelang ieders kwaliteiten. Die taken wisselen ook wel.’

Wijkverpleegkundige Marleen Stam (linksonder) en haar team.

| 23

6/9/2015 2:17:29 PM

Dossier

Zelfsturende teams

Ina Kerkdijk, manager woonzorg van ZorgAccent. groter dan acht bewoners. Alle medewerkers zijn nu woonbegeleider en moeten alle diensten draaien. Ieder team heeft een eigen bankpas. Ik stort het budget op hun bankrekening; ze moeten elke pintransactie verantwoorden, maar we schrijven niet voor hoe ze het geld moeten besteden. Ieder team doet dat op zijn eigen manier. Je ziet dat ze daarheel verantwoord mee omgaan. Ze sparen ook: van dat geld organiseren ze leuke dingen voor de bewoners. Problemen, bijvoorbeeld met een kapotte wasmachine, moeten ze zelf oplossen. Ze koken met de bewoners en doen samen boodschappen, net als thuis. Verpleegposten of kantoorruimtes hebben we niet meer. Mensen werken met een laptop of tablet aan tafel in de huiskamer.’

Eigenaar ‘De teams hebben het soms wel moeilijk, zeker wanneer een teamlid niet zo goed 24 |


functioneert. De coach kan dan adviseren. Ze hoeven niet alles zelf op te lossen, zeker geen situaties waarmee ze nog nooit te maken hebben gehad. Maar doordat ze het zelf doen, zie je dat ze zich steeds meer eigenaar gaan voelen van het werk en het teamgebeuren. Ze kunnen het niet meer op het bordje van iemand anders neerleggen. Er gaat wel eens iets behoorlijk mis, maar mijn instelling is: van fouten leer je. Zo heeft een team een medewerker op staande voet ontslagen. Dat kan natuurlijk niet! We hebben het opgelost door de coach met het team en de ontslagen medewerker in gesprek te laten gaan. Later ben ik er nog bijgekomen. Uiteindelijk is de medewerker in een ander team gaan werken.’

Loslaten ‘Als managers moeten wij loslaten. Daar heb ik veel in moeten leren. Ik ben van oorsprong psychiatrisch verpleegkundi-

ge, maar geschoold als manager in beheersing, planmatig werken. Als directeur maak ik nu eens per jaar een kaderbrief, waarin ik de spelregels aangeef. Die gaan over geld, formatie en kwaliteit. Die kaders bespreek ik met de medewerkers en over die regels rapporteren ze. Als ze zeggen dat iets niet haalbaar is, ga ik erover in gesprek. Maar uiteindelijk bepaal ik het. Je bent zelfsturend binnen de regelruimte die je krijgt. Ook in je eigen huishouden heb je een budget waarmee je moet uitkomen. Die uitleg heeft mij en de teams enorm geholpen. Het is wel belangrijk de teams bij alle ontwikkelingen te betrekken, bijvoorbeeld over noodzakelijke bezuinigingen. ‘Het werk is zoveel leuker geworden, ik heb veel meer contact met de medewerkers en die willen me ook deelgenoot maken van wat ze meemaken. We kunnen die ruimte niet meer afpakken.’ ■

PLUSSEN EN MINNEN VAN ZELFSTURING Plussen ‘Deze vorm maakt het werk uitdagender en leuker. Veel zaken kunnen we goed met elkaar organiseren en uitvoeren. Nu de manager het niet meer regelt, moet iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid nemen. Dat zie je ook gebeuren. En doordat de teams kleiner zijn geworden, hebben we minder cliënten en kennen we die beter. Die kleinschaligheid is een voordeel.’ Minnen ‘De teams hebben weinig scholing en training vooraf gekregen. Voor het voeren van jaargesprekken en sollicitaties zijn we niet opgeleid, en dat moeten we wel doen. In dat opzicht laten ze ons zwemmen. Er is veel onrust geweest. Al zijn de lijntjes met de coaches kort, ze zijn er toch niet altijd op het moment dat jij dat het liefst wil. Ook met het management zijn de lijnen kort. Maar helemaal zelfsturend worden kost tijd. Het begint nu vorm te krijgen. Er komt steeds meer rust in het team.’ Toekomst? ‘We zitten op de goede weg, maar een deel van de taken die we nu moeten doen zou ik het liefst door het management laten doen. Begeleiding blijft wat mij betreft nodig.’


6/9/2015 2:17:31 PM

Dossier Zelfsturende teams

Recommend Documents