DE KRACHT VAN ZELFSTURENDE TEAMS

juni 2014

DE KRACHT VAN ZELFSTURENDE TEAMS

04

Wijkverpleging op de schop: nieuwe kansen voor cliënten én personeel

10

Amsterdam krijgt zelfsturende wijkzorgteams

12

‘Invoering zelfsturing is geen sinecure’

“Soepel door het transitieproces”

Transitiepakket Zelfsturende Teams Implementatie zelfsturing Wilt u zelfsturende teams (verder) implementeren in uw eigen organisatie? Met het Transitiepakket Zelfsturende Teams loodst u uw zorgorganisatie soepel door het transitieproces. Ons transitiepakket is modulair en bestaat uit training, advies, interim diensten en implementatie in alle fasen van het transitieproces. Grow/Work ondersteunt bij: / / / / / /

visie- en strategieontwikkeling ontwikkeling implementatieplan kennis- en rolontwikkeling teamcoaching en potentieelmeting herinrichting systemen inzet en ontwikkeling van (wijk)verpleegkundigen als regisseurs van zorg.

Meer weten? Vraag dan een brochure aan of een gratis adviesgesprek via [email protected] of 020 - 301 33 77.

Verstand van Zorg

juni 2014 3

INHOUD 04

Wijkverpleging op de schop: nieuwe kansen voor cliënten én personeel Vanaf 1 januari verandert er veel op het gebied van de wijkverpleging. Zowel in de bekostiging als in de uitvoering vindt een grote transformatie plaats. Het centrale doel is om beter aan te sluiten bij de behoeften van mensen; en voor de overheid is het mooi meegenomen dat het minder geld kost.

09

Fasering transitie zelfsturende teams Is de beslissing genomen om met zelfsturende teams te gaan werken? Dan moet er veel gebeuren. Grow/Work, die instellingen ondersteunt bij het invoeren van zelfsturende teams, onderscheidt een aantal belangrijke stappen in de voorbereidings- en implementatiefase.

10

Amsterdam krijgt zelfsturende wijkzorgteams Gemeenten krijgen meer zorgtaken en tegelijkertijd wordt er fors bezuinigd op het zorgbudget. Dat betekent dat de zorg anders georganiseerd dient te worden. Vanaf 1 januari 2015 gaat Amsterdam daarom werken met 22 wijkzorgteams die zorg en welzijn dicht in de buurt gaan leveren. Sinds 1 april jl. draait zo’n wijkzorgteam in de proefregio Indische Buurt en Oostelijk Havengebied. Zelfsturing vormt de basis van het nieuwe team.

12

‘Invoering zelfsturing is geen sinecure’ Veel zorginstellingen zijn gecharmeerd van zelfsturing en maken plannen om het in te voeren. Bij de daadwerkelijke implementatie komen zij echter nogal wat valkuilen tegen die het proces vertragen of tot stilstand brengen. Wat is zelfsturing en welke valkuilen kun je tegenkomen bij de implementatie van zelfsturing?

COLOFON Deze gesponsorde themabijlage is een uitgave van Reed Business Media®2014. Uitgeverij Reed Business Media, Postbus 152 1000 AD Amsterdam Uitgever Onno Dekker, tel. 020 - 515 97 95

Teksten Basti Baroncini, Michel van Dijk, Marco Hendrikse, Jeroen Wapenaar Projectmanagement Clemens van Gessel Tekst- en webredactie Illustratie omslag Shutterstock Vormgeving Twin Media bv

Auteursrecht en aansprakelijkheid Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van

de uitgever. Uitgever, producent en auteurs verklaren dat deze uitgave op zorgvuldige wijze en naar beste weten is samengesteld; evenwel kunnen uitgever en auteurs op geen enkele wijze instaan voor de juistheid of volledigheid van de informatie. Gebruikers van deze uitgave wordt met nadruk aangeraden deze informatie niet geïsoleerd te gebruiken, maar af te gaan op hun professionele kennis en

ervaring en de te gebruiken informatie te controleren. Algemene voorwaarden Op alle aanbiedingen, offertes en overeenkomsten van Reed Business Media zijn van toepassing de voorwaarden die zijn gedeponeerd bij de Kamer van Koophandel te Amsterdam.

Disclaimer De opzet van deze bijlage is door de auteur gemaakt. De uitwerking van de artikelen heeft plaatsgevonden in overleg met de geïnterviewde specialisten en op basis van (inter)nationale evidence en richtlijnen. De inhoud is op onafhankelijke wijze tot stand gekomen, zonder invloed van de sponsors die in deze bijlage adverteren. De auteur heeft voor het schrijfwerk een vergoeding van de uitgever gekregen; de geïnterviewde specialisten hebben geen financiële belangen gemeld.

4 juni 2014

WIJKVERPLEGING OP DE SCHOP:

NIEUWE KANSEN VOOR CLIËNTEN ÉN PERSONEEL Vanaf 1 januari 2015 verandert er veel op het gebied van de wijkverpleging. Zowel in de bekostiging als in de uitvoering vindt een grote transformatie plaats. Het centrale doel is om beter aan te sluiten bij de behoeften van mensen; en voor de overheid is het mooi meegenomen dat het minder geld kost.

H

et is een majeure operatie: de overheveling van verpleging en verzorging van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) naar de Zorgverzekeringswet (Zvw). Op alle niveaus bereiden mensen zich voor op het moment dat de knop om gaat. Organisaties maken plannen en ook qua wet- en regelgeving is het bijna rond. Maar hoe zat het ook alweer? Momenteel wordt de wijkverpleging bekostigd uit de AWBZ. Het CIZ (Centrum indi-

catiestelling zorg) indiceert mensen voor een bepaalde hoeveelheid ondersteuning. Criteria daarvoor worden gesteld door de overheid. Soms gaat de ondersteuning om verpleegkundige handelingen, maar er kan voor mensen ook verzorging en begeleiding (zoals dagbesteding) aangevraagd worden.

Nieuwe situatie Op 1 januari 2015 gaan de begeleiding en dagbesteding naar de Wet maatschappelijke ondersteuning (WMO) en worden de verpleging en verzorging betaald vanuit de Zorgverzekeringswet. Daar-

Nu wordt elke hulpvraag vertaald in een zorgvraag, terwijl daar ook andere goede oplossingen voor te bedenken zijn

Aad Koster: ‘We moeten de boel wel anders organiseren, er is geen keus.’

mee komt de wijkverpleging te vallen onder het basispakket van ieders zorgverzekering. In 2015 wordt er met betrekking tot de bekostiging gebruikgemaakt van een overgangsmodel, zodat verzekeraars en aanbieders kunnen wennen aan de nieuwe situatie. En vanaf

juni 2014 5

1 januari 2016 verandert de bekostiging in haar geheel. In de nieuwe situatie bepaalt de wijkverpleegkundige voor welke zorg iemand geïndiceerd wordt, het CIZ komt er niet meer aan te pas. ‘Dat is logisch’, zegt ActiZ-directeur Aad Koster, ‘omdat wijkverpleging nu vergelijkbaar wordt met andere eerstelijns zorg, en het CIZ bepaalt ook niet of je naar de huisarts mag.’ In een gesprek kijkt de wijkverpleegkundige samen met de cliënt en zijn omgeving wat er aan de hand is en welke oplossingen en mogelijkheden er al binnen het netwerk opgepakt kunnen worden. In een breed team van professionals, en in afstemming met behandelend artsen en andere betrokkenen, wordt gekeken naar de best mogelijke zorg. Natuurlijk zal het gebeuren dat er naast de wijkverpleegkundige zorg ook ondersteuning uit het WMO-domein wordt geboden. Daarvoor wordt samengewerkt binnen sociale wijkteams. ‘Dus als er ergens naast de verpleegkundige zorg óók behoefte bestaat aan bijvoorbeeld dagbesteding of schuldhulpverlening, dan kan dat worden afgestemd in die sociale wijkteams.’ De overheveling gaat gepaard met een bezuiniging van 414 miljoen euro op een budget van 3,1 miljard euro. Dat is fors, zeker wanneer nog steeds dezelfde – en in de toekomst meer – mensen bediend moeten worden. En dat vraagt dus ook om innovatie en een mentaliteitsverandering. ‘Nieuwe manieren van werken moeten worden ontwikkeld. Zorg verlenen met de handen op de rug gebeurt al een tijdje, maar dat mag nóg meer gebeuren. Niet alle problemen naar je toe trekken en vertalen in een zorgvraag, maar eerst de reeds aanwezige draagkracht organiseren en dan pas op zoek naar de aanvulling. En innovatie dus. Werken met iPads of de “slimme medicijndoos” bijvoorbeeld, dat scheelt een hoop bezoekjes. Of neem het verzorgingshuis waar ouderen die allemaal tegelijk een staaroperatie kregen, elkáár leerden oogdruppelen, in plaats van dat er steeds een verpleegkundige langs kwam. Deze innovaties zorgen voor veel effectievere zorg.’

Dichtbij huis én goedkoper Er zijn verschillende motieven om de wijkverpleging anders in te richten, zegt Koster. ‘De komende tien jaar verdub-

belt het aantal ouderen naar 1,3 miljoen. Bovendien hebben we te maken met een krimpende arbeidsmarkt. We móeten de boel dus wel anders gaan organiseren, er is geen keus. En de ouderen willen het zelf ook. In de maatschappij leeft al sinds de jaren tachtig de wens om zo lang mogelijk in de oude en vertrouwde omgeving te blijven wonen, wat overigens ook een seniorenflat of aanleunwoning kan zijn. Ook in de zorg bestaat er al langere tijd een tendens om meer vanuit de cliënt te denken, om maatwerk te leveren. En wel op een andere manier dan vroeger. Nu wordt elke hulpvraag (ook problemen met eenzaamheid en

veiligheid) vertaald in een zorgvraag, terwijl daar ook andere goede oplossingen voor te bedenken zijn.’ Vanuit de overheid komt daar nog een ander argument bij: het is goedkoper. ‘Met grofweg hetzelfde budget moet een grotere groep mensen bediend worden. Dat is nodig: er zijn mensen die zeggen dat we over dertig jaar de helft van ons inkomen kwijt zijn aan zorgkosten, als de zorgkosten blijven stijgen zoals ze dat de afgelopen jaren deden. Die trend moet omgebogen worden, vindt de overheid. En, abstracter gezegd, is het natuurlijk een paradigmashift van verzorgingsstaat naar participatiesamenleving.’

6 juni 2014

Eigenaarschap bij professional Voor de wijkverpleegkundige verandert er veel. Volgens Marcel de Groot, programmadirecteur eerste lijn bij ZZG zorggroep, reageren wijkverpleegkundigen bijzonder blij. ‘Het eigenaarschap van de zorg komt weer bij hen te liggen. Ze worden weer verantwoordelijk voor hun eigen handelen, en hebben daarmee ook hun oude rol in de wijk weer terug. Natuurlijk zijn er ook professionals die weer even moeten wennen. Zij moeten de omslag maken van “zorgen voor” naar “zorgen dát”, en dat is niet altijd waarvoor ze ooit de zorg zijn ingegaan.’ Een nieuwe rol in de wijk vraagt overigens ook om nieuwe competenties. De oude competenties blijven natuurlijk nodig, maar het wordt in de toekomst ook belangrijk om te beschikken over vaardigheden als coördineren, regisseren, samenwerken en netwerken. Bovendien moet je als wijkverpleegkundige je vak helemaal op orde hebben: vroeger voerde je uit waartoe het CIZ indiceerde, nu moet je helemaal zelf vormgeven aan de zorg. ‘Wij hebben een tijd geleden de functieomschrijvingen aangepast en hebben daarna, samen met een aantal wijkverpleegkundigen, de bijbehorende competenties geherformuleerd en gekeken wat medewerkers en teams nodig hebben om de verandering goed op te kunnen pakken. Inmiddels zijn we begonnen met opleidingen en cursussen om de vaardigheden op te krikken.’

Uitdagingen Hoe goed de voorbereidingen de afgelopen jaren ook zijn geweest, nog steeds zijn er flinke uitdagingen. Om bezuinigingsredenen is de functiemix tussen verpleegkundigen en verzorgenden de afgelopen jaren bijvoorbeeld flink scheefgegroeid. ‘En nu merken we dat we weer meer professionals met niveau 5 nodig hebben. Weliswaar duurder,

maar qua competenties wel noodzakelijk. Voor een goede triage hebben we straks een andere teamsamenstelling nodig dan nu. Soms betekent dat het werven en aannemen van hbov’ers, soms het ondersteunen van de huidige medewerkers.’ Personeel met de juiste kwalificaties blijkt sowieso een opgave. Gelukkig zagen sommige instellingen de stelselomslag op tijd aankomen. Zo is ZZG zorggroep al drie jaar geleden in gesprek gegaan met de Hogeschool Arnhem-Nijmegen (HAN) om nieuwe wijkverpleegkundigen op te leiden. ‘Destijds kozen vier studenten per jaar na hun diploma om als wijkverpleegkundige aan de slag te gaan. Door een betere samenwerking lopen er nu elk jaar 160 stagiairs niveau 5 bij ons rond. Daarnaast ben ik drie jaar geleden al begonnen met het aanhalen van samenwerkingsbanden met huisartsen en welzijnsaanbieders.’ Een ander aandachtspunt is het geld. Want wanneer wijkverpleegkundigen zelf mogen indiceren, wat is dan de rem op ongebreidelde indicaties, waardoor de zorgkosten alsnog stijgen? ‘Wijkverpleegkundigen gaan de komende tijd nieuwe richtlijnen maken voor “goede zorg” op basis van evidence based onderzoek. De beroepsgroep mag de komende tijd dus opnieuw het eigen vak gaan definiëren. En zorgverzekeraars gaan daar scherp op monitoren en controleren. Ze zullen – net als bij andere eerstelijns zorgverleners – toetsen hoe de afstemming met de cliënt heeft plaatsgevonden. Ook zullen ze dossiers opvragen en kijken of de geleverde zorg effectief is geweest en in overeenstemming met de richtlijnen die door de beroepsgroep zelf zijn opgesteld.’

Grote omslag Maar is de wijkverpleging daarmee ook klaar voor de stelselwijziging? ‘Natuurlijk nog niet helemaal’, zegt De Groot. ‘Ja…, op 1 januari 2015 kunnen onze wijkverpleegkundigen heus wel de juiste indicaties stellen, maar het zal nog minstens een jaar duren voordat iedereen gewend is aan de nieuwe situatie.’ Koster denkt ook dat het even wennen zal zijn: ‘Als je dertig jaar op een bepaalde manier hebt gewerkt, dan is het een grote omslag. ZonMw trekt zes miljoen euro uit om medewerkers bij te scholen, en minister Asscher trekt ruim een half

Marcel de Groot: ‘De beroepsgroep mag de komende tijd opnieuw het eigen vak gaan definiëren.’

miljard uit voor een sectorplan. En voor een deel is het ook de eigen verantwoordelijkheid van de beroepsgroep om straks goed voorbereid en toegerust mee te gaan in de verandering. Maar de verandering moet uiteindelijk ook doordringen in de hoofden van burgers. Sommigen hebben nog een houding van: “Wij hebben hier recht op, want we hebben dit land opgebouwd.” Die tijd is veranderd.’ Op de lange termijn vallen de veranderingen hopelijk positief uit, maar wordt er op 1 januari ook een zachte landing gemaakt? Volgens Koster is de kans klein dat er mensen tussen wal en schip vallen: ‘Maar met zo’n grote omslag kan dat natuurlijk wel. Het slagen van de wijziging is van zóveel factoren afhankelijk, dat je niet altijd kunt voorzien wat je niet had bedacht. The proof of the pudding is in the eating. Wij pleiten ervoor de vinger aan de pols te houden en goed te monitoren hoe de omslag in de praktijk verloopt. Tijdig bijsturen moet natuurlijk mogelijk zijn.’ •

juni 2014 7

NIEUWSBERICHTEN LOCATIE WIJKTEAM ZAANDAM FRUSTREERT

ZORGVERZEKERAAR EN WIJKTEAM WERKEN SAMEN

De locatie van het wijkteam in Zaandam frustreert bezoekers, teamleden en partners van het team. Het pand is niet rolstoelvriendelijk, er is geen privacy mogelijk en er is geen vergaderruimte. Het Noord-Hollands Dagblad kwam in mei met een artikel over de ergernissen van betrokkenen. Bewoonster Inez Melessen legt daarin uit dat ze met haar handbike niet alleen de stoep op komt. De stoep is te smal en er is een hoge drempel onder de deur. Sandra Horsman van zorgaanbieder Odion, een partner van het team, schrok van de beperkte ruimte. ‘Er is slechts één ruimte met drie bureaus waardoor je totaal geen privacy hebt. Toen ik binnenkwam, zat een man huilend zijn verhaal te doen terwijl een bureau verderop iemand een telefonisch gesprek voerde.’ Ook de acht teamleden, professionals en vrijwilligers van zorgorganisaties Evean, Welsean en SMD, MEE en de gemeente Zaanstad, zijn ontevreden. ‘Als we willen vergaderen moet dat op de wc.’ Beheerder Evean zegt op zoek te zijn naar een nieuwe locatie.

Zorgverzekeraars nemen sinds juni indicaties van het wijkteam in sommige delen van De Friese Meren automatisch over. In deze zogenaamde regelvrije zones laten zorgverzekeraars de regels van administratie los. Doel is dat de burger zo min mogelijk last ondervindt van de transitie. Directe aanleiding voor de afspraken is de persoonlijke verzorging die toch in de AWBZ blijft. ‘Dat was voor ons een extra drempel, want die persoonlijke verzorging was onderdeel van het wijkteam’, aldus wethouder Jannie Schouwerwou in Binnenlands Bestuur. ‘Om toch de gezinsgerichte aanpak te kunnen regelen, moeten gemeenten dus in gesprek met zorgverzekeraars.’ Omdat zorgverzekeraars eigen eisen stellen aan financiën en zorg, met als gevolg meer bureaucratie, zijn afspraken gemaakt. ‘Eigenlijk zegt de zorgverzekeraar: als jullie het belangrijk vinden, vinden wij dat ook.’ De zorgverzekeraar krijgt de garantie dat de gemeente alles doet om de eigen kracht te benutten en te versterken. De Friese Meren is proeftuin van VWS. Na een halfjaar wordt de pilot geëvalueerd.

HONDENBEZITTERS BELANGRIJK VOOR WIJKTEAMS

‘NEEM AFSCHEID VAN BESTAANDE SYSTEMEN’ De aanpak van het wijkteam in Amersfoort lijkt effectiever en efficiënter dan bestaande zorg, maar het in eigen kracht zetten komt onvoldoende uit de verf. Die conclusies trekken onderzoekers van onderzoek- en adviesorganisatie Ecorys. Acht specifieke cases werden onderzocht. Interventies werden vergeleken met fictieve interventies. Bij een case met een multiprobleemgezin bleek de aanpak van het team 29.725 euro te kosten, terwijl de traditionele aanpak, met 150 dagen crisisopvang en inzet jeugdzorg, volgens de onderzoekers 40.905 euro had gekost. Zo komen de onderzoekers op een gemiddelde besparing van 16 procent dankzij de inzet van het wijkteam. Die besparing is wel fictief, benadrukken de onderzoekers. ‘Zolang er geen afscheid genomen wordt van bestaande systemen is er vooral sprake van een verschuiving van de kosten.’ Bovendien zijn cliënten gewend aan de huidige aanpak en systemen, waardoor eigen kracht en zelfregie lastig te realiseren blijven, vermoeden de onderzoekers. Wijkteams moeten volgens hen dan ook in plaats van huidige zorg komen, en geen extra zorg worden.

Hondenbezitters blijken voor diverse wijkteams in het land een belangrijke bron van informatie. In verschillende gemeenten loopt sinds deze lente het project ‘Waaks’, waarbij een beroep wordt gedaan op mensen om ook een oogje in het zeil te houden als ze hun hond uitlaten. ‘De hondenbezitter heeft vaak als eerste in de gaten wanneer iets niet klopt of iets verdachts aan de hand is’, leggen de wijkteams in Roermond uit. ‘Een snelle 112-melding vergroot de pakkans. De politie houdt de meeste verdachten aan dankzij tips van omwonenden. Deze informatie is dus zeer waardevol.’ Bij ‘Waaks’ krijgen alle hondenbezitters een uitnodiging voor een informatieavond. Op de avond krijgen ze tips over het signaleren en doorgeven van verdachte situaties. Ze leren bijvoorbeeld hoe inbrekers te werk gaan. Met die informatie kunnen ze samenwerken met het wijkteam. Behalve in Roermond draait ‘Waaks’ ook in gemeenten als Den Haag, Lelystad, De Bilt en IJsselstein, in die laatste al sinds 2009.

8 juni 2014

NIEUWSBERICHTEN EIGEN WIJKTEAM JEUGD EN VOLWASSENEN ROTTERDAM

‘AANSPRAKELIJKHEID WIJKTEAM JURIDISCH ONVOLDOENDE ONDERBOUWD’

Volwassen Rotterdammers en jeugdige Rotterdammers hebben sinds dit jaar hun eigen wijkteams. De gemeente Rotterdam zet zowel wijkteams jeugd en gezin op als wijkteams voor volwassenen. Vanaf 2015 moeten er 42 wijkteams voor jeugd en gezin zijn, en ook 42 wijkteams voor volwassenen. Een Rotterdams wijkteam jeugd en gezin bestaat uit jeugd- en gezinscoaches van diverse Rotterdamse instellingen. Een Rotterdams wijkteam volwassenen bestaat uit wijkcoaches. De belangrijkste verschillen zitten in de handelingsruimte, aldus projectmanager implementatie toegang volwassenen Marieke Neervoort. ‘De jeugd- en gezinscoaches hebben meer handelingsruimte om zelf basishulp te verlenen, bijvoorbeeld om zelf echt opvoedingsondersteuning te geven. De wijkcoaches van de wijkteams volwassenen geven alleen basishulp op het vlak van sociaal maatschappelijk werk, maar gaan bijvoorbeeld geen steunkousen aandoen bij mensen, daar schakelen we anderen voor in.’ Bovendien krijgen de wijkteams jeugd en gezin budgetverantwoordelijkheid en de wijkteams volwassenen niet. Ondanks de huidige verschillen is het de bedoeling dat de teams uiteindelijk integraal gaan werken. In Hoek van Holland en Hillesluis werken al integrale teams. In 2018 moeten alle wijkteams samengevoegd zijn.

Wie is er verantwoordelijk als er iets misgaat rondom een wijkteam: de gemeente of de werkgever van de deelnemende professionals? Die vraag stelde juriste Cecile van Houdt in het aprilnummer van Sociaal Bestek. Volgens haar is de aansprakelijkheid juridisch niet voldoende onderbouwd. Dat zou betekenen dat het lastig is om iemand aansprakelijk te stellen, mocht er iets misgaan. Ook is volgens Van Houdt voor cliënten niet duidelijk bij wie ze moeten zijn als ze een klacht hebben. Van Houdt is werkzaam als juriste bij de Conrisq groep, een instelling die zorg biedt aan jongeren met ernstige gedragsproblemen. In principe is de aanbieder verantwoordelijk voor de geleverde zorg, legt ze uit, maar de aanbieder stuurt de medewerkers in een wijkteam niet zelf aan. De gemeente heeft dan weer een jeugdhulpplicht, maar de medewerkers zijn daar niet in dienst. De juriste geeft twee oplossingen. Of de gemeente neemt het wijkteam in eigen beheer en krijgt daarmee de verantwoordelijkheid. Of de gemeente besteedt de werkzaamheden van het wijkteam uit, waarna aanbieders in een coöperatie afspraken kunnen maken. Dat kan wel leiden tot nieuwe bureaucratie, benadrukt Van Houdt.

Advertentie

20 november 2014 | ReeHorst,Ede

Kom op 20 november naar dit congres! Eerdere edities waren binnen 2 maanden uitverkocht, wees er dus op tijd bij!

juni 2014 9

FASERING TRANSITIE

ZELFSTURENDE TEAMS

Is de beslissing genomen om met zelfsturende teams te gaan werken? Dan moet er veel gebeuren. Grow/Work, die instellingen ondersteunt bij het invoeren van zelfsturende teams, onderscheidt een aantal belangrijke stappen in de voorbereidings- en implementatiefase. Stappenplan voorbereidingsfase Tijdens de voorbereidingsfase wordt het fundament gelegd voor een succesvolle implementatie van zelfsturing. 1. Visieontwikkeling Een goede visie is inspirerend en schetst een toekomstgericht beeld van de organisatie. Het is belangrijk om alle geledingen van de organisatie bij de visievorming te betrekken en dat iedereen hetzelfde verstaat onder zelfsturing. 2. Implementatieplan ontwikkelen Zet in een implementatieplan mensen, middelen en fasering op een rij. Wie gaat wanneer iets doen en wat is daarvoor nodig? Neem in het plan duidelijke doelstellingen op. Geef helder aan in welke richting de organisatie zich moet bewegen. 3. Opzet stuurgroep Een stuurgroep, waarin in ieder geval bestuur/directie zit, heeft overzicht over het transitieproces en bewaakt de voortgang. Tevens speelt de stuurgroep een zeer belangrijke rol als aanjager. De stuurgroep moet ervoor waken op de stoel van de zelfsturende teams te gaan zitten. Deze teams zijn zelf verantwoordelijk voor hun resultaten. De stuurgroep bewaakt het proces. 4. Beslissing pilot of ‘all the way’ Sommige instellingen kiezen er (noodgedwongen) voor om direct de hele

organisatie om te gooien. Andere organisaties beginnen met een pilot. Zelfsturende teams gebruiken vaak andere processen en systemen dan waar de organisatie op dat moment mee werkt. Het gevolg van een pilot kan zijn dat het zelfsturende team dus met verschillende processen en systemen moet werken. 5. Potentieelmeting De rol van de teamcoach is zeer belangrijk. Budgetten bewaken, afspraken met cliënten maken en kwaliteitscontroles uitvoeren: teamleden krijgen opeens allemaal taken die voorheen door anderen uitgevoerd werden. Zorg dus voor een goede teamcoach, die tevens bemiddelt bij conflicten en de samenwerking stimuleert. Niet iedereen is geschikt als coach. Een potentieelmeting geeft inzicht in welke medewerkers ingezet kunnen worden als coach. Managers, die een andere plek binnen de organisatie moeten krijgen, zijn niet automatisch geschikt.

Stappenplan implementatiefase In de implementatiefase krijgt de transitie naar een zelfsturende organisatie gestalte. Medewerkers worden onderdeel van zelfsturende teams, gaan teamrollen vervullen én zelfstandig functioneren.

1. Herinrichting systemen Om ondernemend en zelfstandig te kunnen opereren, heeft een zelfsturend team de juiste middelen en informatie nodig. Vaak is aanpassing of vervanging van informatie-, plannings- en financiële systemen noodzakelijk. Deze systemen moeten in samenspraak met de teams gekozen worden en zo gebruiksvriendelijk mogelijk zijn. Daarnaast moeten teams de beschikking krijgen over een dashboard (of iets soortgelijks) waardoor zij inzicht hebben in hun prestaties. 2. Kennis- en rolontwikkeling Teamleden moeten teamrollen oppakken. Vaak ontbreken daarvoor de juiste kennis, vaardigheden en attitude. Ook voor ondersteunende diensten verandert er veel. Maatwerkopleidingen, op basis van een inventarisatie van individuele opleidings- en trainingsbehoeften, zijn noodzakelijk. 3. Teamcoaching De coach is beschikbaar om teams op verzoek te ondersteunen. De coach moet voldoende afstand hebben tot de teams en ernaar streven zichzelf overbodig te maken. 4. Scholing en inzet ‘nieuwe’ (wijk)verpleegkundigen Zorg voor voldoende beschikbaarheid van (wijk)verpleegkundigen met de juiste competenties en vaardigheden. Een goede regie op zorg in de nieuwe context van zorg is belangrijk. •

10 juni 2014

AMSTERDAM

KRIJGT ZELFSTURENDE

WIJKZORGTEAMS

N

ee, overleggen met hun leidinggevende over de zorg die een cliënt nodig heeft, doen ze zelden of nooit. ‘Ik bepaal alles zelf’, zegt Annemiek Kroone, maatschappelijk werkende van wijkzorgteam Indische Buurt-Oostelijk Havengebied (IB-OH) in Amsterdam-Oost. ‘Ik kom in de woning van de cliënt, inventariseer wat nodig is en kom in actie. Er is niemand die zegt wat ik moet doen. Ik maak mijn eigen keuzes. Ik schat zelf in of ik dochter of buurvrouw bel voor overleg,

of dat ik de huisarts of wijkverpleegkundige inschakel voor aanvullende zorg.’ ‘Het fijne daarvan is dat je baas bent over je eigen kennis en ervaring’, vult Maria Nevels aan, wijkverpleegkundige van hetzelfde wijkzorgteam. ‘Je houdt zelf de regie.’ Kroone beaamt: ‘Ik kan daardoor al mijn competenties aanspreken. Dat geeft veel vrijheid en verantwoordelijkheid. En wat minstens zo belangrijk is: snelheid. Als ik over elke cliënt moet overleggen met mijn leidinggevende, kom ik niet aan zorg verlenen toe.’ Nevels: ‘We overleggen wel, maar met cliënten en familie, of met elkaar.

‘Als ik over elke cliënt moet overleggen met mijn leidinggevende, kom ik niet aan zorg verlenen toe’

© Michel van Dijk

Gemeenten krijgen meer zorgtaken en tegelijkertijd wordt er fors bezuinigd op het zorgbudget. Dat betekent dat de zorg anders georganiseerd dient te worden. Vanaf 1 januari 2015 gaat Amsterdam daarom werken met 22 wijkzorgteams die zorg en welzijn dicht in de buurt gaan leveren. Sinds 1 april jl. draait zo’n wijkzorgteam in de proefregio Indische Buurt en Oostelijk Havengebied. Zelfsturing vormt de basis van het nieuwe team.

Maria Nevels (l.) en Annemiek Kroone (r.): als je elkaar beter kent, schakel je elkaar ook eerder in.

Als ik een lastige casus heb, overleg ik met een collega, niet met mijn leidinggevende. We zijn autonoom in onze manier van werken. Maar op voorwaarde dat onze leidinggevende erop kan vertrouwen dat we ons werk goed doen. Kunnen we dat niet, dan gaat het mis.’

juni 2014 11

Eén aanspreekpunt

Zelfredzaamheidsmatrix

Kroone en Nevels zijn sinds dit jaar collega’s van elkaar in wijkzorgteam IB-OH, een van de vijf proefregio’s in Amsterdam die zorg en welzijn dicht in de buurt gaan leveren. Vanaf 1 januari 2015 gaat heel Amsterdam werken met deze wijkzorgteams. Deze bestaan uit zo’n tien tot twaalf wijkverpleegkundigen en maatschappelijk werkenden vanuit lokale zorg- en welzijnsorganisaties, in nauwe samenwerking met de huisartsen in de wijk. Zorg en welzijn waren tot nu toe behoorlijk gescheiden werelden, erkennen projectleiders Josine Emons en Myrte Groen, respectievelijk beleidsadviseur van Zorggroep Amsterdam Oost (ZGAO) en teamleider Maatschappelijke Dienstverlening van Civic Amsterdam, een zorg- en een welzijnsorganisatie die participeren in het nieuwe wijkzorgteam. ‘Voor mij is door die samenwerking een wereld opengegaan’, vertelt Emons. ‘We kunnen van elkaars kennis gebruikmaken en betere zorg leveren. Bijvoorbeeld door niet meteen medische oplossingen, zoals medicatie, te bieden, maar ook goed te kijken naar iemands leefsituatie. Misschien heeft diegene wel behoefte aan contacten in de buurt om uit zijn isolement te komen.’ De samenwerking leidt ook tot meer overzicht voor de cliënt over wie wat doet, legt Groen uit. ‘Voor elke cliënt is er vanuit het wijkzorgteam één aanspreekpunt. Daarmee is de tijd voorbij dat cliënten soms drie of vier verschillende hulpverleners over de vloer kregen.’ Meer overzicht, één aanspreekpunt en ook: kortere lijnen. Nevels: ‘We kunnen nu sneller informatie delen. Als je elkaar beter kent, schakel je elkaar ook eerder in. Vorige week kwam ik voor zorg bij een cliënt, maar ik zag dat ze daarnaast worstelde met brieven van de woningbouwvereniging en de Belastingdienst. Dat is mijn competentie niet, dus ik schakelde meteen Annemiek in. Zij pakt dat vervolgens op.’ Kroone: ‘We beperken daarmee de stress voor de cliënt. Het maakt uit of je één of drie weken met administratie zit waar je je geen raad mee weet. Door samen te werken in het wijkzorgteam, kunnen we sneller en efficiënter werken.’

De inzet van de wijkzorgteams is ook om de zelfredzaamheid van cliënten en hun omgeving te bevorderen. Dat gebeurt al tijdens de intake. Nevels: ‘We maken daarbij gebruik van de zelfredzaamheidsmatrix (ZRM). Daarmee kunnen we de mate van zelfredzaamheid van cliënten beoordelen. De matrix heeft elf domeinen waarop we die zelfredzaamheid kunnen scoren, zoals financiën, dagbesteding, huisvesting en lichamelijke gezondheid. We kunnen daarmee in kaart brengen op welke gebieden iemand zelfstandig functioneert en waar hij hulp nodig heeft. Hetzij van mantelzorgers, hetzij van professionele zorgverleners.’ De wijkverpleegkundige of maatschappelijk werkende stelt vervolgens samen met de cliënt een ondersteuningsplan op. Dat vormt de basis voor de zorg of maatschappelijke dienstverlening die geleverd gaat worden. Kroone: ‘Stel dat iemand schulden heeft, met het risico dat hij uit huis wordt gezet. Aanmelding voor schuldhulpverlening kan dan een doel zijn. De dreiging van uithuisplaatsing wordt daarmee weggenomen en hopelijk is hij na twee, drie jaar schuldenvrij.’ Het contact tussen cliënten en mantelzorgers bevorderen, vormt eveneens een deel van het werk van de zorgprofessionals. Kroone: ‘We noemen dat netwerkherstel. Zeker ouderen vinden het moeilijk om hulp te vragen. Ze zijn anderen niet graag tot last. Wij leggen dan contact met zoon, dochter of buurvrouw, en dan blijkt vaak dat ze juist graag iets extra’s doen, of dat nu de wekelijkse boodschappen zijn of het bijhouden van de tuin. Met dat netwerkherstel stimuleren we de zelfredzaamheid van cliënten en mantelzorgers.’

Voorkomen van overbelasting In de nieuwe werkwijze is een belangrijke rol weggelegd voor netwerken van buurtbewoners, zoals migrantenorganisaties, lotgenotengroepen of bezoekers van een buurtcentrum. Emons: ‘We rekenen meer dan vroeger op de eigen kracht en zelfredzaamheid van bewoners. Zij worden gestimuleerd om vooral veel zelf te doen.’ Groen waarschuwt wel: ‘We willen daarbij voorkomen dat partner, kinderen of buren van cliënten

worden overbelast. De wijkzorgteams zullen erop letten of zij het nog wel aan kunnen of dat er misschien hulp voor ze nodig is.’ Trainingen voor zorgvrijwilligers moeten die overbelasting helpen voorkomen. De medewerkers van wijkzorgteam IB-OH gaan deze trainingen dit jaar organiseren. Nevels: ‘Politiek en samenleving verwachten steeds meer van mantelzorgers dat zij een oogje in het zeil houden, en dat ze signaleren hoe het met de cliënt gaat. Met deze training hopen we hun niet-pluis-gevoel verder te ontwikkelen, en willen we hen leren hoe ze breder kunnen kijken naar hoe de cliënt functioneert. Doet hun dementerende buurvrouw nog wel het gas uit na het koken, weet ze wat voor dag het vandaag is?’ Kroone vult aan: ‘Mantelzorgers worden zich daarmee scherper bewust van hun positie als zorgvrijwilliger. En ze leren ook eerder te signaleren als het niet goed gaat. Dat is belangrijk, want hoe eerder zij ons inschakelen, hoe eerder wij in actie kunnen komen. Wij zijn van hen afhankelijk. Als team zijn we zelfsturend, dat is onze kracht, maar zonder de inzet en zelfredzaamheid van cliënten en mantelzorgers, bereiken we niets. We hebben elkaar nodig.’ •

12 juni 2014

‘INVOERING

ZELFSTURING IS GEEN

SINECURE’ Veel zorginstellingen zijn gecharmeerd van zelfsturing en maken plannen om het in te voeren. Bij de daadwerkelijke implementatie komen zij echter nogal wat valkuilen tegen die het proces vertragen of tot stilstand brengen. Wat is zelfsturing en welke valkuilen kun je tegenkomen bij de implementatie van zelfsturing?

Nieuwe organisatievorm

Visie Grow/Work

Nu zorginstellingen voor grote uitdagingen staan, zoals forse kostenbesparingen en het nóg centraler stellen van cliënten, wordt naarstig gezocht naar organisatievormen waarmee zij deze doelstellingen kunnen bereiken. Pleitbezorgers zoals ZorgAccent, een van de eerste zorginstellingen die zelfsturing doorvoerde, en Jos de Blok, oprichter van Buurtzorg, brengen onvermoeibaar de voordelen van zelfsturing over het voetlicht. De cliënt krijgt een centrale positie én zelfsturing is bewezen goedkoper. Vanwege deze voordelen zijn bestuurders vanzelfsprekend enthousiast. Visie en strategie worden vervolgens in rap tempo aangepast. Maar dan? Werken met zelfsturende teams is niet van de ene op de andere dag ingevoerd. Daar komt nogal wat bij kijken. Extra aandacht voor de implementatie is gewenst om succesvol de transitie te maken naar een zelfsturende organisatie.

Zorginstellingen schakelen vaak ondersteuning in bij het vormgeven van deze radicale transitie. Een bedrijf dat al diverse zorginstellingen hielp bij de overgang naar zelfsturing is Grow/Work. Annemarie Koopman is als directeur Zorg bij Grow/Work actief als consultant en verantwoordelijk voor productontwikkeling rondom actuele thema’s binnen de gezondheidszorg. Ze is van origine verpleegkundige en kent dus het primaire proces. Voordat ze bij Grow/ Work terechtkwam, schreef ze als consultant strategische plannen. Zij realiseerde zich al snel dat dat geen voldoening gaf en bovendien organisaties onvoldoende verder bracht. Koopman: ‘Natuurlijk heeft een organisatie een visie en strategie nodig. Maar uiteindelijk draait het om de implementatie. Op de werkvloer, dáár moet iets veranderen. Daar heeft het impact. Wat zijn de gevolgen voor medewerkers? Zij moeten het gaan doen.’

Annemarie Koopman: ‘Het effectief en efficiënt invullen van de zorgbehoefte is de primaire doelstelling bij invoering van zelfsturing.’

Cliënt centraal met zelfsturing Een zelfsturend team is een team van zorgprofessionals die zelfstandig alle zorg rondom een groep cliënten regelen. Koopman: ‘In de loop der tijd werden

juni 2014 13

zorgfuncties steeds meer opgeknipt. Dit leidde tot extra coördinatiemechanismen en managementlagen. Dat gaat ten koste van de zorg aan mensen. De zorg moet de cliënt centraal stellen. Maatwerk leveren. Dat kan alleen met een ander organisatiemodel. Maar uiteraard blijft zelfsturing een middel en geen doel op zich. Het effectief en efficiënt invullen van de zorgbehoefte is de primaire doelstelling bij invoering van zelfsturing.’

Welke instellingen voeren zelfsturing in? Koopman: ‘Sommige zorginstellingen voeren zelfsturing in vanuit de overtuiging dat dit écht de beste manier is om zorg te verlenen. Vaker wordt zelfsturing ingevoerd vanuit financiële noodzaak.’ Volgens Koopman is dat laatste niet per definitie slecht. ‘Er is meteen urgentiebesef. De hefboom “noodzaak” is handig. Zo schreef een bijna failliete instelling binnen een jaar weer zwarte cijfers door deze paradigmashift.’

Vastgelopen transitieproces Grow/Work wordt regelmatig ingeschakeld als het transitieproces is vastgelopen. Zo verhaalt Koopman van een instelling waar goed was nagedacht over het groepsproces en de rolverdeling. Het ontbrak echter aan financiële kaders. ‘Zelfsturing was er zeker, maar financieel liep het uit de klauwen. Een wijze les. Zelfsturing staat zeker niet gelijk aan werken zonder kaders. Kaders zijn juist essentieel. Binnen welk speelveld moet het team opleveren? Sluit daarbij aan bij de visie.’ Bij een andere organisatie waar het fout liep, werden diverse ontwerpfouten gemaakt. Vanuit het oogpunt van goed werkgeverschap kregen de managers binnen de organisatie een andere functie aangeboden. De helft werd manager op afstand. De andere helft werd coach en moest zelfsturende teams bijstaan. Voor een zelfsturende organisatie betekende dit veel te veel managers en coaches.

Coaches die ook nog eens, gezien hun achtergrond, veel te dicht bij de teams stonden en moeite hadden met hun andere rol en afstand nemen. Niet iedere manager is automatisch een goede coach.

Cocreatie belangrijk ‘Vooral bij intramurale instellingen is het invoeren van zelfsturende teams complex. Je hebt dan immers ook met behandelaren te maken. Wie vormen er dan een team? Er zijn veel verschillende situaties denkbaar en er is niet altijd een blauwdruk. Dit betekent dat een consultant in cocreatie met de instelling het proces vormgeeft. Instellingen vinden dat ook prettig. Het proces wordt dan echt van hen en niet iets dat “van buitenaf ” is opgelegd.’

Voorbereidingsfase De invoering van zelfsturing heeft nogal wat consequenties. Het is daarom wezenlijk om eerst een gezamenlijk beeld te creëren. Dat is een randvoorwaarde. Doe je dat niet, dan praat je over verschillende dingen. Iedereen heeft immers een eigen beeld bij zelfsturing. De stip op de horizon is essentieel voor het slagen van een transitie naar zelfsturing. Daarbij moeten direct de stafafdelingen worden meegenomen. Ook voor deze afdelingen gaat er immers veel veranderen.

Pilot of big bang? Na de visievorming volgen een implementatieplan en de opzet van een stuurgroep. Deze stuurgroep stelt kaders vast en moet het proces dragen, aanjagen en bewaken. In deze fase valt tevens een belangrijke beslissing. Voeren we zelfsturing in met een big bang in de hele organisatie of voeren we eerst een pilot uit? Soms is die keuze er gewoonweg niet, bijvoorbeeld omdat de financiële situatie van een instelling vraagt om radicale ingrepen. Als er meer tijd is, kan de organisatie kiezen voor een pilot. Maar,

‘Beschikbaarheid goede teamcoaches is cruciaal’

Voordelen zelfsturing De eerste ervaringen van zorginstellingen met zelfsturing wijzen uit dat zelfsturende teams effectiever en efficiënter werken. Enkele voordelen die gerapporteerd worden: 1. De cliënt staat centraal en de kwaliteit van zorg neemt toe. Door meer persoonlijke aandacht en maatwerk stijgt de klanttevredenheid. 2. Productiviteitsstijging. Door handiger te plannen, zijn minder uren zorg per cliënt nodig. 3. Dalend ziekteverzuim. Medewerkers zijn niet langer slechts een radertje in het geheel. Ze hebben nu het hele proces in eigen hand. Bij Buurtzorg is het verzuim 2,5 keer lager dan bij vergelijkbare zorginstellingen zonder zelfsturing. 4. Dalend verloop. De medewerkerstevredenheid stijgt. 5. Lagere kosten door schrappen managementlagen en ondersteunende diensten. Zo vervielen bij ZorgAccent de functies van tachtig medewerkers, waarvan er uiteindelijk veertig de organisatie hebben verlaten.

zo waarschuwt Koopman: ‘Ondersteunende afdelingen, zoals HRM en ICT, moeten dan vaak specifieke diensten en systemen regelen, alleen voor de pilot. Zelfsturing vraagt bijvoorbeeld om andere rapportage- en planningssystemen. Zelfsturende teams gaan zelf personeelswerving doen, huisvesting zoeken en inrichten. Dat past niet in de bestaande structuren van ondersteunende afdelingen. Afstemmingsproblemen en bijbehorende frustraties liggen dan op de loer.’

Potentieelmeting Nog een randvoorwaarde is de beschikbaarheid van goede teamcoaches. Een dergelijke coach zit niet op de inhoud van de zorg. Deze onafhankelijke procesbegeleiders zorgen ervoor dat teams echt als team gaan functioneren en zijn gericht op het ontwikkelen van zelfstandigheid. Het ultieme doel van de coach is zichzelf overbodig maken. Lang niet iedere medewerker heeft coachingsvaardigheden. Toch proberen veel organisaties eerst eigen medewerkers in te zetten

14 juni 2014

als teamcoach. Het is verstandig eerst goed te kijken, door middel van een potentieelmeting, wie de rol van coach kan vervullen.

verrassend vaak dat medewerkers potentieel hebben om specifieke teamrollen op te pakken. Toch haken er ook medewerkers af. Zij kunnen of willen niet mee.’

Implementatiefase Het daadwerkelijk invoeren van zelfsturing gaat gepaard met een hoop veranderingen. Systemen worden aangepast, met als beoogd resultaat een goede aansluiting van informatie-, plannings- en financiële systemen op de werkwijze en behoeften van zelfsturende teams. Teams worden samengesteld en de medewerkers verdelen de teamrollen. Vaak is extra inspanning nodig om de benodigde nieuwe vaardigheden aan te leren, zoals planning- of HR-vaardigheden. Dit vraagt om een opleidingsprogramma op maat. Uiteraard ook voor medewerkers van ondersteunende diensten. Idealiter bestaat een team uit zo’n twaalf tot vijftien teamleden, met daarin een mix van functies en functieniveaus. Volgens Koopman is het een misverstand dat lager opgeleiden geen teamrollen kunnen vervullen. ‘Een coach moet nagaan bij medewerkers waar bijvoorbeeld privé-interesses liggen. Dan blijkt

Planning ‘Instellingen waar de financiële nood echt hoog is, kunnen de transitie binnen een jaar realiseren. Dan moeten wel alle lichten op groen staan. Dit betekent concreet: een gezamenlijke visie, draagvlak van de ondernemings- en cliëntenraad, en het tijdig en actief betrekken van alle partijen binnen de organisatie, inclusief de staf. De backofficeorganisatie kan namelijk ontzettend vertragen als zij niet tijdig gevraagd wordt om mee te denken. Daarnaast kunnen goede ICT-systemen het proces versnellen.’

Leiderschap Koopman constateert bij sommige zorginstellingen problemen met leiderschap. ‘Een bestuurder speelt een belangrijke rol bij de transitie naar zelfsturing. De bestuurder moet kunnen reflecteren op het eigen functioneren. Een organisatie opbouwen is veel makkelijker dan een organisatie afbreken. Kunnen langdurig

zittende bestuurders wel leidinggeven aan een dergelijke transitie? Kunnen ze kantelen?’, zo vraagt Koopman zich af. ‘Als bestuurders doorkrijgen wat er allemaal moet veranderen, is de automatische reflex een terugtrekkende beweging. Een onafhankelijke blik en ondersteuning van een externe partij zijn soms bittere noodzaak om veranderingen tot stand te brengen.’

Toekomstige ontwikkelingen Volgens Koopman is het onvermijdelijk dat zorgprofessionals weer het voortouw nemen. Daarbij past zelfsturing. Toch benadrukt zij pragmatisme. ‘Het is al heel waardevol dat je de cliënt weer centraler stelt. Niet voor iedere instelling zal zelfsturing het eindstation zijn. Iedere organisatie zal ook zelfsturing anders invullen. Dat is helemaal niet erg. Het blijft contextafhankelijk en een organisch proces. Wellicht komt er op een gegeven moment zelfs een tegenbeweging. Hoe dan ook, invoering van zelfsturing is geen sinecure, zo hebben we bij Grow/Work ervaren. Bij iedere organisatie is de situatie anders. Dat lijkt misschien een dooddoener, maar is wel goed om te beseffen.’ •

juni 2014 15

U kent de stip op de horizon. Wij degene met wie u daar komt. Goede zorg is het resultaat van de juiste mensen op de juiste plek. Daar weten we alles van. Ons vak is mensen kennen. Hun potentie, motivatie en talenten zien, weten wie waar het beste tot z’n recht komt. Met 25 jaar ervaring in de zorg weten we wat er speelt en wat dat vraagt van bestuur, management en staf. We vinden voor u de beste mensen, voor vast of tijdelijk, én ondersteunen hun ontwikkeling. U weet precies wat uw organisatie nodig heeft. Wij weten wie. Laten we samenwerken. Bel 020 - 504 20 20 of kijk op funktiemediair.nl. FunktieMediair. Mensen kennen.

recruitment & executive search interim management & professionals assessment & development

Medewerkers veranderen. Verandert u mee?

Bent u een aantrekkelijke werkgever voor de generatie die nu de arbeidsmarkt betreedt? Zij zijn opgegroeid in een digitale wereld, maar moeten hun HR-zaken bij u nog op papier regelen. E-HRM zorgt ervoor dat uw organisatie aansluit bij de belevingswereld en behoefte van deze nieuwe generatie. AFAS Software geeft u deze én vier andere redenen waarom u aan de slag MOET met e-HRM.

Kijk op www.afas.nl/5redenen