Zelfsturende teams in de bouw.
Ervaringen van de Hollandsche Beton Groep in de Gelderse vallei
Brend Seinen Met dank aan Ton Bouwman, Bouwplaatsmanager HBG Utiliteitsbouw BV en Koos van Os, Projectorganisator HBG Utiliteitsbouw B.V. ST-GROEP Vlijmen, 2000
Zelfsturende teams in de bouw.
Zelfsturende teams in de bouw.
Ervaringen van de Hollandsche Beton Groep in de Gelderse vallei
Brend Seinen Met dank aan Ton Bouwman, Bouwplaatsmanager HBG Utiliteitsbouw BV en Koos van Os, Projectorganisator HBG Utiliteitsbouw B.V. ST-GROEP Vlijmen, 2000
Bij de Hollandsche Beton Groep (HBG) Utiliteitsbouw is zes jaar geleden een start gemaakt met het werken met zelfsturende bouwteams. Nadat de eerste speerpuntervaringen zijn opgedaan in de westelijke regio, is nu ook de teamkoers uitgezet voor de andere regio's. In dit artikel lezen we de ervaringen met zelfsturende teams bij HBG regio Utrecht. In het bijzonder zullen we aandacht schenken aan de bouw van het ziekenhuis in de Gelderse Vallei (Ede). Op dit project wordt sinds de aanvang in 1997 gewerkt met teams die gedurende de afgelopen jaren steeds zelfsturender zijn geworden.
Inleiding De Hollandsche Beton Groep is een bouworganisatie met meer dan 90 jaar bouwervaring. Het werkterrein van HBG is divers. Er worden projecten gedaan in de Utiliteitsbouw, de Woningbouw en in de Weg- en Waterbouw. HBG is verdeeld over vier regio's: Regio Amsterdam, Regio West, Regio Utrecht en Regio Eindhoven. Sinds zes jaar wordt er bij HBG gewerkt met zelfsturende teams.
Achtergrond en kenmerken van de bouwbranche Voordat we kennismaken met HBG Ede willen we hier kort even de context schetsen waarbinnen de bouw zich bevindt. De bouwbranche heeft zich ontwikkeld als een klassieke en traditionele industrietak. Een ontwikkeling die is ingezet na de Tweede Wereldoorlog. Tijdens de wederopbouw lag de nadruk sterk op massaproductie; in korte tijd moesten er veel woningen gebouwd worden. Door een tekort aan goed opgeleid personeel, werd een ieder die zijn handen kon gebruiken ingezet in het bouwproces. Dit was alleen mogelijk door het van oorsprong ambachtelijke werk op te knippen in kleine deelhandelingen. Zo ontstonden er ruwbouwtimmerlieden, metselaars, deurafhangers, vlechters, elektriciëns, schilders, tegelzetters. etc. De
©ST-Groep
2
Zelfsturende teams in de bouw.
versnippering ziet men heden ten dage nog sterker terug. Veel van de deelactiveiten zijn georganiseerd in zelfstandige ondernemingen die opereren als onderaannemers in de (middel)grote bouwprojecten. Naast de arbeidsdeling is er ook een sterke splitsing tussen denken en doen waarbij er sprake is van meerdere hiërarchische lagen. Zo kent een gemiddeld bouwproject vaak een projectleider, een hoofduitvoerder, een uitvoerder en een aantal voormannen en het uitvoerend personeel. Hoewel veel bouwondernemingen
zich
kenmerken
door
deze
traditionele
organisatievormgeving wordt de omgeving waarin ze functioneren steeds complexer en worden er steeds meer eisen gesteld. Zo moet een bouwproject steeds sneller gerealiseerd worden, stelt de overheid steeds strengere eisen op het gebied van veiligheid, milieu en ARBO, worden de kwaliteitseisen aan de bouwprojecten steeds hoger. Daarnaast is het door het slechte imago van de bouwindustrie (laag geschoold werk) steeds moeilijker om aan (goed) geschoold personeel te komen. De traditionele organisatievorm in combinatie met de moderne omgevingseisen leiden bij veel bouwondernemingen tot diverse problemen. Zo ontstaan er onder andere veel afstemverliezen omdat er onder hoge tijdsdruk veel verschillende specialisten op elkaar moeten worden afgestemd. De afstemverliezen komen tot uiting in herstelkosten, kleine onderbrekingen in het werk, overwerk, normvervuiling en onderbreking door tussendoor-klussen. Buiten de organisationele problemen heeft de versnippering van het werk ook geleid tot vergaande uitholling van het werk. Met name hierdoor heeft de bouwsector het imago gekregen van onaantrekkelijke werkgever en dat in een arbeidsmarkt waarin goed geschoold en gemotiveerd personeel toch al moeilijk te vinden is. Om de eisen vanuit de omgeving aan te kunnen (zowel uit de afzetmarkt als uit de arbeidsmarkt) en de steeds meer optredende knelpunten en problemen tegen te gaan is HBG vijf jaar geleden begonnen met de eerste experimenten met zelfsturende teams. Hieronder leest u de ervaringen met zelfsturende teams op het project van de Gelderse Vallei beschrijven.
©ST-Groep
3
Zelfsturende teams in de bouw.
Zelfsturende teams bij HBG Ede In juni 1997 is een start gemaakt met zelfsturende teams bij de bouw van een ziekenhuis in Ede. Voor aanvang van het project heeft er een kick-off meeting plaatsgevonden waarbij alle mogelijk betrokken bouwplaatsmedewerkers werden geïnformeerd over het wat en hoe van zelfsturende teams. De eerste stap die is ondernomen om de teams op te starten, is het schrijven van zogenaamde taakplannen. Deze taakplannen hebben betrekking op een afgerond stuk werk op de bouwplaats. Aan deze taakplannen werden vervolgens teams gekoppeld. De teams zijn verantwoordelijk voor het realiseren van de taakplan binnen een vooraf bepaalde tijdplanning. Om dit te realiseren krijgen de teams een eigen budget en zijn ze zelf verantwoordelijk voor veiligheid, kwaliteit, logistiek en hun materiaal en materieel (zie invulling sterrollen verderop in de tekst). Verder mogen de teams zelf hun werkverdeling regelen en overleggen ze zelfstandig met de onderaannemer. "Natuurlijk zijn de teams niet van de een op de andere dag zelfsturend geworden." Het heeft volgens Ton Bouwman, bouwplaatsmanager bij HBG Ede, vier weken tot een half jaar geduurd alvorens de mensen tijdens het wekelijkse werkoverleg enige bijdrage begonnen te geven. Aanvankelijk heerste er een duidelijk scepsis over deze wijze van werken wat geuit werd in een afwachtende houding. Dit is echter de laatste jaren drastisch veranderd. Doordat de mensen zich serieus genomen en begrepen voelen, worden er steeds meer initiatieven ontplooid. Trots vertelt Ton Bouwman over de 21 nieuwe ideeën die er tot nog toe in de ideeënbus zijn gekomen die daadwerkelijk behoorlijk wat geld hebben opgeleverd. Het gaat dan om ideeën over de routing van processen maar ook over andere toepassingen die besparingen kunnen opleveren. “Dit is eigenlijk nogal logisch”, aldus Bouwman. “Wat je ziet is dat we onze werkvoorbereiders, die meestal van de HTS komen en geen timmervaardigheden hebben, plannen laten bedenken voor een aantal mannen die bij elkaar toch snel zo'n 60 tot 80 jaar ervaring hebben. We hebben deze mannen simpelweg nooit iets gevraagd terwijl ze natuurlijk als geen ander weten hoe het werk moet worden gepland. Dit doen ze thuis bij hun eigen klusjes ook. Leuk detail is dat de bouwplaatsmanager tegenwoordig in het werkoverleg van de ploegen ter verantwoording wordt geroepen als er afspraken niet zijn nagekomen. Dit was vroeger ondenkbaar”. Naast het werkoverleg is er in een vroeg stadium ook reeds begonnen met sterrollen. Zo heb je sterrol logistiek, kwaliteit, materiaal/materieel, veiligheid en een zogenaamd aanspreekpunt (zie figuur 2).
©ST-Groep
4
Zelfsturende teams in de bouw.
Logistiek
Veiligheid
Kwaliteit
Communicatie
Materiaal/materieel
Figuur 2 Invulling sterrollen
Deze laatste zorgt met name voor de communicatie namens het team met werkvoorbereiding, de onderaannemers en de bouwdirectie. Toen er net begonnen was met deze sterrollen was er nogal onduidelijkheid over wat de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van het aanspreekpunt waren. De aanspreekpunten werden reeds snel behandeld als zijnde voormannen. Toen is er nog eens verduidelijkt dat het team als geheel verantwoordelijk is en niet het alleen aanspreekpunt. Een voorbeeld van wat een sterrolhouder wel doet wordt geïllustreerd aan de hand van het sterpunt logistiek. Het sterpunt logistiek regelt samen met andere sterpunten logistiek de inzet van de bijvoorbeeld de hijskranen. Dit was in het verleden een grote post van ergernis en verlies doordat verschillende ploegen (inclusief onderaannemers) op dezelfde tijdstippen de kraan voor zichzelf hadden ingepland. Ook regelt het sterpunt logistiek namens het team wanneer er beton moet worden gestort en stemt deze af met andere teams over de inzet van bijvoorbeeld de elektricien. Toen HBG Ede voor de gehele regio een inzetbaarheidsmatrix (fleximatrix) voor haar personeel heeft gemaakt bleek dat een aantal bouwplaatsmedewerkers meer te kunnen dan aanvankelijk gedacht werd. Een voorbeeld hiervan is een metselaar die ook elektriciën bleek te zijn. Voor kleine klusjes van elektrische aard hoeft in het vervolg geen onderaannemer meer te komen maar wordt het door eigen mensen opgelost.
Consequenties voor de leiding De verandering brengt ook behoorlijke consequenties voor de leidinggevenden, de uitvoerders, met zich mee. In de oude situatie op de bouwplaats was de uitvoerder dé persoon die de verstoringen moest oplossen en als hoofdtaak brandjes blussen had.
©ST-Groep
5
Zelfsturende teams in de bouw.
Het zal duidelijk zijn dat naarmate er meer verstoringen van het bouwproces optraden, dat de werkdruk van de uitvoerder toenam. Het dagelijks brandjes blussen nam zoveel tijd in beslag dat het vooruitkijken onder druk kwam te staan en daarmee het voorkomen van verstoringen Doordat de bouwplaatsmedewerkers nu zelf intensiever betrokken zijn bij de planning, en zelf de verstoringen oplossen, krijgt de uitvoerder weer tijd om vooruit te kijken en op tactisch niveau beslissingen te nemen. Hiermee kunnen veel verstoringen vroegtijdig worden voorkomen wat bijdraagt aan het rendement op de bouwplaats. De omslag was aanvankelijk echter wel een cultuurshock en een emotionele shock. De uitvoerder had zijn status tot nog toe verkregen door middel van zijn gave om problemen op te lossen. Nu deze worden opgepakt door de teams leek de uitvoerder aanvankelijk in een gat te vallen. Echter, na verloop van tijd werd de rol van de uitvoerder weer duidelijk. Hij is steeds meer een coach geworden die er voor zorgt dat de bouwplaatsmedewerkers zichzelf kunnen ontplooien en de teams een hechter geheel gaan vormen. In de toekomstige situatie zal deze uitvoerder ook een andere naam krijgen volgens Bouwman, namelijk ‘bouwplaatsmanager’. Deze zal steeds minder ‘ambachtelijk’ geschoold zijn!
Opbrengst Over de opbrengst van het werken in teams tot nog toe zijn volgens Ton Bouwman moeilijk kwantitatieve gegevens te verstrekken. Voor zijn gevoel zijn de faalkosten beduidend lager geworden. De rol van uitvoerder is nu geen brandjes blusser meer maar vooruitkijkende tactische beslisser. De ploeg is verantwoordelijk voor de voortgang van de kwaliteit, de veiligheid en de communicatie. Er is ruimte gekomen voor de bouwplaatsmedewerkers om hun vakmanschap te tonen. En bovendien en vooral erg belangrijk, is de werkvreugde toegenomen wat de motivatie ten goede komt!
©ST-Groep
6
