Zelfsturende teams rapportage KPMG Plexus

Zelfsturende teams – rapportage KPMG Plexus In opdracht van Stichting Vilans Juni 2013

kpmgplexus.nl

ABCD

Inhoudsopgave 1.

Inleiding 1.1

2.

3.

4.

5.

Rapportage KPMG Plexus

Werken met zelfsturende teams potentieel lonend

3 3 5

2.1

Bedrijfsresultaat verbetert

5

2.2

Zorginkopers kunnen sturen op verbetering

5

2.3

Zorgorganisaties hebben invloed op slagingskans

5

Het bedrijfsresultaat verbetert

7

3.1 De business case van een zorgorganisatie geeft het effect op kosten en opbrengsten weer

7

3.2

De opbrengsten dalen

9

3.3

De kosten dalen verder dan de opbrengsten

10

3.4

De marge neemt toe

14

Zorginkopers kunnen sturen op verbetering

15

4.1

De maatschappelijk business case geeft het effect op kosten en kwaliteit weer 15

4.2

Er is verbetering mogelijk: de maatschappelijke business case is positief

15

4.3

Sturing is mogelijk middels inkoopcriteria

17

Bepalende factoren voor zorgorganisaties bij invoering zelfsturende teams

19

5.1

Succesfactoren en belemmerende factoren

19

5.2

De grootste verschillen in wijze van implementatie

19

Bijlage 1. De business case toegelicht

21

Bijlage 2. Gebruik business case door zorgorganisaties

24

2

ABCD

1. Inleiding Vilans is het kenniscentrum voor de langdurige zorg gericht op het ontwikkelen van vernieuwende en praktijkgerichte kennis. Door het stimuleringsprogramma In voor zorg! heeft Vilans bijvoorbeeld veel ervaring bij het begeleiden van zorgaanbieders om hun extramurale zorg in te richten middels zelfsturende teams. Vilans wil deze ervaringen met zelfsturende teams bundelen in een handleiding. Een zelfsturend team is een vast team van zorgverleners. Dit team organiseert de zorg voor een groep cliënten professioneel en zelfstandig. Ze stemt de zorg optimaal af op de wensen van de cliënt, zonder hulp van (of beroep te doen op) een centrale manager. Het team stel dus zelf de doelen, werkwijze en bijdragen van alle leden vast. Het werken met zelfsturende teams heeft verschillende –op maatschappelijk niveau- bewezen positieve effecten. In vergelijking met organisaties die niet met zelfsturende teams werken, zijn de kosten van de zorg lager, de kwaliteit hoger en hebben medewerkers een hogere arbeidssatificatie. Binnen de extramurale zorg (de thuiszorg) is Buurtzorg een van de voorlopers in het werken met zelfsturende teams. Inmiddels volgen er meer zorgorganisaties, onder ander via het programma In voor zorg!. Het succes van Buurtzorg en de wens van zorgverzekeraars om sterker te sturen op zorg in de wijk, maakt het belang van werken met zelfsturende teams steeds groter. In het licht van de vergrijzing is het extra belangrijk om in te zetten op het leveren van doelmatige zorg. Nog niet alle instellingen hebben de stap naar zelfsturende teams gezet, bovendien hebben de zorginkopers (gemeenten en zorgverzekeraars) nog niet scherp hoe ze deze zorg het beste kunnen inkopen. Vilans wil hierop inspelen met de handleiding. Deze handleiding heeft tot doel om een bredere basis te creëren voor zelfsturende teams in Nederland. 1.1 Rapportage KPMG Plexus Vilans heeft aan KPMG Plexus gevraagd om input te leveren voor een onderdeel van de handleiding. Deze input bevat drie onderdelen. 1 Het zo goed mogelijk in kaart brengen van de bedrijfsmatige resultaten van de invoering van zelfsturende teams, voor zowel zorginkopers als zorgorganisaties. 2 Het geven van inzicht in de criteria die zorginkopers zullen hanteren voor het inkopen van de zorg zoals geleverd door zelfsturende teams. 3 Een overzicht van de succesfactoren bij invoering van zelfsturing. Onderliggende rapportage behandelt bovenstaande drie punten. Bij het in kaart brengen van de bedrijfsmatige resultaten van de invoering van zelfsturende teams, wordt primair gekeken naar het verschil in de kostenopbouw tussen de situatie voor en na de overgang naar zelfsturende teams en wordt waar mogelijk toegewerkt naar een margeanalyse. De margeanalyse is gedaan door middel van het opstellen van een business case. Daarnaast worden de (meer kwalitatieve) effecten op medewerkers en cliënten genoemd. Vanuit de business case voor de zorgorganisatie is verder geredeneerd naar de maatschappelijke effecten van de invoering van zelfsturende teams in de extramurale zorg: welke besparingen en eventuele kwaliteitswinst kan het werken

Scenariostudie arbeidsgerelateerde zorg

3

ABCD

met zelfsturende teams opleveren voor BV Nederland? Om deze besparingen te kunnen realiseren wordt inzichtelijk gemaakt op welke wijze zorginkopers de extramurale zorg moeten inkopen. Als laatste worden in deze rapportage de factoren benoemd die, vanuit de ervaring van zorgorganisaties die de stap naar zelfsturing hebben gezet, hebben bijgedragen aan het transitieproces om te werken met zelfsturende teams. Om tot deze deelrapportage te komen heeft KPMG Plexus verschillende stappen gezet. Allereerst is er deskresearch gepleegd. Vervolgens is een zestal 1 organisaties geïnterviewd om ervaringen met zelfsturende teams te verzamelen, het door KPMG Plexus verzamelde materiaal te toetsen en input te ontvangen op de onderdelen die meegenomen moeten worden in de business case. In een 2 werksessie met verzekeraars en een gemeente , is tevens informatie opgehaald over het inkoopproces en de visie hierop.

1 2

ZorgAccent, STMG, Thuiszorg Rotterdam, De Vierstroom, Vitras/CMD en de Omring Zorg en Zekerheid, VGZ en gemeente Haarlem


4

ABCD

2. Werken met zelfsturende teams potentieel lonend Het werken met zelfsturende teams is een steeds vaker gebruikte manier om de extramurale zorg vorm te geven. In dit hoofdstuk wordt samengevat waarom zorgorganisaties hun extramurale zorg via zelfsturende teams zouden moeten aanbieden, waarom zorginkopers dit aanbod moeten willen inkopen en hoe zorgorganisaties en zorginkopers de stap naar zelfsturende teams kunnen maken. Na dit hoofdstuk worden de hier weergegeven conclusies verder toegelicht. 2.1 Bedrijfsresultaat verbetert Als zorgorganisaties een mindshift durven te maken is er een flinke verbetering in het bedrijfsresultaat mogelijk. Door niet in te zetten op een maximale omzet maar te streven naar een verbetering in marge, is er in potentie veel winst te halen voor zorgorganisaties. De opbrengsten zullen afnemen doordat er minder uren gemiddeld per cliënt besteed worden. Daar staat een flinke daling in personeelskosten tegenover. In hoofdstuk 3 wordt toegelicht welke posten op welke manier worden beïnvloed door het werken met zelfsturende teams. 2.2 Zorginkopers kunnen sturen op verbetering Pas als het werken met zelfsturende teams ook voor de maatschappij (en voor de zorginkopers) voordeel biedt, zullen zij de extramurale zorg willen inkopen bij organisaties die werken met zelfsturende teams. De kosten per zorgorganisatie voor de maatschappij nemen af volgens dezelfde redenering als de afnemende opbrengsten voor de zorgorganisaties. Tegelijk met de afname in kosten brengt het werken met zelfsturende teams een hogere opbrengst met zich mee, te weten een hogere kwaliteit van zorg in termen van gezondheidswinst, hogere cliënttevredenheid en een hogere zelfredzaamheid van de cliënt. Bovendien stijgt ook de medewerkertevredenheid, wat niet alleen effect heeft op de productiviteit maar ook op de kwaliteit van het geleverde werk. Het blijkt dat medewerkers het belangrijk vinden om invloed op de inhoud van het werk te hebben. Daarnaast willen ze zelf initiatieven kunnen ontplooien en zelf kunnen bepalen op welke wijze de taken worden uitgevoerd. Dit zijn elementen die juist goed bij het werken met zelfsturende teams passen. Om uiteindelijk de potentiële voordelen te kunnen bereiken, is het belangrijk dat zorginkopers de zorg inkopen door het gebruiken inkoopcriteria. De inkoopcriteria zijn gericht op een goede prijs-/kwaliteitverhouding, niet zozeer op de manier waarop de zorg geleverd wordt. Zelfsturende teams kunnen een middel zijn om de beoogde doelstellingen te behalen. Hoofdstuk 4 gaat in op deze criteria en op de te behalen voordelen voor de maatschappij. 2.3 Zorgorganisaties hebben invloed op slagingskans De zorgorganisaties die zijn geïnterviewd voor deze analyse hebben de stap naar het werken met zelfsturende teams al gemaakt. Om andere organisaties te helpen zijn hun ervaringen in hoofdstuk 5 weergegeven.


5

ABCD


6

ABCD

3. Het bedrijfsresultaat verbetert Het opstellen van een business case is een manier om de opbrengsten en de kosten van een bepaald project/plan tegen elkaar af te wegen en op die manier te besluiten in hoeverre het (in financieel opzicht) interessant is om met het project/plan te starten. In deze rapportage richten we ons op de extramurale zorg, specifiek op het werken met zelfsturende teams binnen de extramurale zorg. De totale business case bestaat uit twee onderdelen: de maatschappelijke business case en de business case voor een individuele zorgorganisatie. In de maatschappelijke business case zijn de belangen voor ‘BV Nederland’ meegenomen, waarbij BV Nederland wordt vertegenwoordigd door de zorginkopers vanuit gemeenten en/of zorgverzekeraars. Het maatschappelijk belang is betaalbare en toegankelijke zorg van een goede kwaliteit. Dit is ook steeds belangrijker door de toename van het aantal ouderen. Een zorgorganisatie heeft niet per definitie dezelfde belangen als de zorginkoper. De zorgorganisatie streeft naar een zo goed mogelijk resultaat,zwarte cijfers. Oftewel, zo hoog mogelijke opbrengsten en zo laag mogelijke kosten. Tussen deze beide belangen kan spanning zitten. Om deze reden werken we beide business cases los van elkaar uit en wordt aangegeven of het werken met zelfsturende teams binnen de extramurale zorg interessant is voor zowel de maatschappij als voor de individuele zorgorganisatie. Als beide business cases een positief resultaat laten zien, zullen zowel zorgorganisaties als zorginkopers willen investeren in het werken met zelfsturende teams. Dit is dus een belangrijke voorwaarde om tot een bredere basis voor zelfsturing te komen. In dit hoofdstuk behandelen we de business case voor de zorgorganisatie. De maatschappelijke business case komt in hoofdstuk 4 terug. In paragraaf 3.1 wordt kort een overzicht gegeven van de business case voor de zorgorganisatie. In paragraaf 3.2 en 3.3 is het effect van het werken met zelfsturende teams op de opbrengsten respectievelijk de kosten weergegeven. In de laatste paragraaf, 3.5, is de conclusie van de business case toegelicht. 3.1 De business case van een zorgorganisatie geeft het effect op kosten en opbrengsten weer Het doel van de business case voor de zorgorganisatie is om het effect van het werken met zelfsturende teams inzichtelijk te maken. De business case heeft een positief resultaat als het bedrijfsresultaat van de organisatie, in vergelijking met de situatie zonder zelfsturende teams, verbeterd is. Een positief bedrijfsresultaat betekent een hogere marge. Een hogere marge betekent niet per se dat de omzet verhoogd moet worden, het verschil tussen de opbrengsten en kosten moet alleen 3 groter zijn. Onderstaand figuur geeft weer hoe de business case is opgebouwd , een uitgebreidere toelichting is terug te vinden in bijlage 1.

3

De keuzes die zijn gemaakt met betrekken tot de verdeling van posten over vaste kosten en variabele kosten zijn deels arbitrair. Op basis van de interviews is gekozen voor deze verdeling tussen vaste en variabele kosten.


7

ABCD

€/uur Opbrengsten/client Opbrengsten

Aantal uur Aantal clienten

Gebouw Aantal FTE BC Zorginstelling Vaste kosten

Bestuur/management Gem. €/FTE Overig Aantal FTE

Kosten

Back office Gem. €/FTE

Overig Variabele kosten

Aantal FTE Management Gem. €/FTE

Personeel

Productiviteit Aantal FTE Ziekteverzuim Direct Functiemix Gem. €/FTE Leeftijd

8

ABCD

In het Excel document bij deze rapportage (‘business case’) is de business case voor zelfsturende teams uitgewerkt. De business case is uitgewerkt door de 4 informatie verkregen uit interviews te combineren met reeds beschikbare data. De door KPMG Plexus gebruikte cijfers zijn in de ingevulde business case als zogenaamde ‘best practice’ geïnterpreteerd: de cijfers laten zien wat er in potentie aan resultaat mogelijk is. Het is goed mogelijk dat de gebruikte cijfers niet de meest optimale best practice weergeeft, aangezien we slechts een beperkt aantal instellingen in het land gesproken hebben. Het doel is vooral om een handreiking te doen naar instellingen die overwegen met zelfsturende teams te werken en de gedachtegang te illustreren met cijfers. Daarnaast, innovaties dragen bij aan continue verbetering in resultaten, de gepresenteerde best practice is daarom ook slechts een momentopname. Iedere zorgorganisatie is uniek en de resultaten zullen daarom ook per organisatie verschillen. Bovendien is onze bevinding dat nog niet overal voldoende cijfermateriaal voor beschikbaar is. In het Excel document bij deze rapportage (‘business case’) is het om deze reden mogelijk voor organisaties om hun eigen business case op te stellen met cijfers vanuit de eigen organisatie. De uitkomsten van de business case zijn vervolgens te vergelijken met de huidige situatie en de voor ingevulde ‘best practice’. In bijlage 2 van deze rapportage is een instructie bijgevoegd hoe zorgorganisaties de business case voor hun eigen organisatie kunnen invullen. 3.2 De opbrengsten dalen De opbrengsten voor een zorgorganisatie zijn gelijk aan de kosten voor de zorginkoper/maatschappij. Immers, de zorginkoper financiert de zorgaanbieder. De gemiddelde opbrengst per cliënt is een van de te beïnvloeden factoren aan de 5 opbrengsten kant. De opbrengsten per cliënt zijn afhankelijk van de opbrengsten per uur vermenigvuldigd met het aantal uur. De opbrengsten per uur zijn als vast gedefinieerd en dus onafhankelijk van al dan niet werken met zelfsturing. De verwachting is dat er op dit moment nog weinig gedifferentieerd wordt in afspraken tussen zorgorganisaties en zorginkopers. In de interviews is dit ook op die manier naar voren gekomen. Uiteraard kan dit op termijn veranderen, op dat moment kan dit nieuwe tarief als variabele wel worden meegenomen. Een beïnvloedbare variabele is wel het gemiddelde aantal uren zorg dat per cliënt geleverd wordt. De verwachting is dat door het inzetten van zelfsturende teams het gemiddelde aantal uren zorg per cliënt afneemt in vergelijking met de situatie zonder zelfsturende teams. Minder uren zorg per cliënt betekent overigens niet minder kwaliteit, juist niet: de tijd die wordt besteed, wordt doelmatiger en meer betekenisvol ingezet. Bij een gelijkblijvend aantal cliënten betekent dit dat de totale opbrengsten zullen dalen. Zeker op de korte termijn zal het aantal cliënten gelijk blijven. Vanuit de interviews is dit ook naar voren gekomen: het vergroten van het marktaandeel is niet direct een doel, wel het behouden van het bestaande marktaandeel. Als blijkt dat het werken met zelfsturing bijdraagt aan het vergroten van het marktaandeel, kan dit wel meegenomen worden in de business case.

4

De reeds beschikbare data is afkomstig vanuit het document ‘maatschappelijke Business Case Buurtzorg Nederland’ (2009). 5 Zie bijlage 1 voor een toelichting op de onderdelen van de business case en een toelichting op welke onderdelen wel en niet beïnvloed worden door het werken met zelfsturende teams.

9

ABCD

Als het gemiddeld aantal uren zorg per cliënt afneemt, betekent dit dat het percentage geleverde uren in vergelijking tot de initieel geïndiceerde uren afneemt door het werken met zelfsturende teams. In de interviews is een aantal redenen genoemd voor deze efficiencyslag. Het werken met zelfsturende teams zet de cliënt nog meer centraal. Samen met de cliënt zoekt de zorgverlener proactief naar oplossingen, aanvullend op de zorgverlening door professionals, naar alternatieve mogelijkheden. Op deze manier wordt de cliënt versterkt in zijn zelfredzaamheid en wordt er zo goed mogelijk gebruik gemaakt van de “Ik zie het werken met zelfsturende teams als mogelijkheden in de eigen omgeving. Daarnaast is uit de een middel om het doel van ‘ontzorging’ te bereiken .” (Daniel van Balen, Vierstroom) interviews naar voren gekomen dat de taken door minder verschillende professionals worden uitgevoerd waardoor de “De professional krijgt weer de ruimte in de beschikbare tijd ook nog efficiënter wordt benut In paragraaf eigen professie.” (Erik Vuurboom, 3.3.2 gaan we hier verder op in bij de paragraaf over ZorgAccent) productiviteit. Buurtzorg ondersteunt dit verhaal met cijfers. Buurtzorg leverde in 2008 bijvoorbeeld 37,75% procent van de totaal geïndiceerde uren, ten opzichte van 70% in de benchmark VVT 2008. Uit de interviews blijkt dat zorgorganisaties hetzelfde effect verwachten binnen de eigen organisatie. Wel vinden zij het lastig dit effect van zelfsturende teams in deze fase al aan te tonen; de gegevens zijn nog niet te verkrijgen of nog niet betrouwbaar genoeg. Om deze reden is bij het uitwerken van de business case uitgegaan van de situatie bij Buurtzorg. Buurtzorg levert weliswaar meer uren zorg per week per cliënt (in vergelijking met de benchmark) maar daar staat tegenover dat zij significant minder weken zorg leveren per cliënt. Door dit effect dalen de opbrengsten in de best practice business case met 37,5 procent. 3.3 De kosten dalen verder dan de opbrengsten Voor een positieve business case is het belangrijk dat tegenover dalende opbrengsten een nog grotere daling in kosten staat. De totale operationele kosten bestaan uit een component vaste kosten en een component variabele kosten. In de volgende paragrafen worden beide componenten toegelicht. 3.3.1

Effect op vaste kosten: kosten voor bestuur/management en gebouw

Door het werken met zelfsturende teams, is de verwachting dat de kosten voor gebouw en met name de kosten voor ondersteunende diensten, management en bestuur kunnen wijzigen. Dit wordt veroorzaakt door het leggen van meer verantwoordelijkheid en autonomie bij de directe zorgverleners. Hierdoor worden 6 de kosten voor overhead en de bureaucratie beperkt. Dit is bijvoorbeeld mogelijk door inzet van ICT, het inrichten van een faciliterende administratieve omgeving en 78 centrale organisatie van bijvoorbeeld financiering en contractering. De grootste verschuiving in kosten wordt veroorzaakt door een besparing op management- en staffuncties en op ondersteunende diensten, dit effect wordt meegenomen bij de

6

Nyfer (2012). Het Nieuwe Werken in de zorg. http://www.nyfer.nl/documents/rapportdef.pdf Maatschappelijke Business Case Buurtzorg Nederland (2009). http://www.transitiepraktijk.nl/files/maatschappelijke%20business%20case%20buurtzorg.pdf 8 Mogelijk vraagt deze aanpassing in de bedrijfsvoering investeringskosten, deze zijn in de business case niet meegenomen. 7


10

ABCD

9

variabele kosten. De kosten voor bestuur zullen naar verwachting gelijk blijven. Er is immers altijd een bestuur(slid) nodig, onafhankelijk of er gewerkt wordt met zelfsturende teams. Als gevolg van het verminderen van overhead en bureaucratie, is de verwachting dat kosten voor centrale huisvesting afnemen, immers, het aantal medewerkers benodigd voor ondersteunende taken vermindert door een efficiëntere bedrijfsvoering. Daarentegen geven de geïnterviewde zorgorganisaties aan dat bij meer zelfsturing een eigen locatie voor het team in de wijk niet kan ontbreken. Tegenover de daling in kosten van centrale huisvesting staat daarom een stijging van kosten voor decentrale huisvesting. Exact cijfermateriaal over de effecten op gebouwen is lastig te achterhalen. De signalen uit interviews geven geen eenduidige richting aan voor de ontwikkeling van deze kosten. De omvang van het hoofdkantoor van de zorgorganisatie zal in vierkante meters kunnen afnemen. Het aantal locaties in de wijk zal echter weer toenemen. Om deze reden is er voor gekozen om de vaste kosten in totaal ongewijzigd te laten na invoering van zelfsturende teams. 3.3.2

Variabele kosten: grote daling in kosten voor direct verzorgend en verplegend personeel

De variabele kosten die wijzigen door invoering van zelfsturende teams bestaan uit de personeelskosten. Het blijkt dat door werken met zelfsturende teams de personeelskosten significant dalen. De personeelskosten zijn uitgesplitst naar drie subposten:  kosten voor personeel op de back office  kosten voor personeel in management functies  kosten voor direct (zorgverlenend) personeel. Kosten voor personeel op de back office en in management functies Zoals al aangegeven bij de paragraaf over vaste kosten, draagt zelfsturing bij aan de besparing voor kosten op management- en staffuncties en op ondersteunende diensten. Dit is ook wat de geïnterviewde zorgorganisatie hebben aangegeven. Daarbij is opgemerkt dat de management laag weliswaar voor een deel verdwijnt, maar dat de teams wel worden bijgestaan door een coach. Een coach helpt de teams om de zelfstandigheid vorm te geven, en verder (eventueel op vraag) te coachen bij de dagelijkse gang van zaken. Een coach is, anders dan een manager, niet verantwoordelijk voor het team maar ondersteunt slechts het team als hier behoefte aan is. Een deel van de ‘bestaande’ managers wordt vervangen door een ander soort management laag: de coach. In de business case zijn deze coaches meegenomen in de kosten voor management. De kosten voor het personeel op de back office en in management functies zijn afhankelijk van het aantal FTE vermenigvuldigd met de gemiddelde kosten per FTE. De gemiddelde kosten per FTE zijn als vast verondersteld. Vanuit de geïnterviewde organisaties is naar voren gekomen dat het mogelijk is om 35 tot 40 procent van het aantal FTE management minder in te zetten. Uitgaande van een huidige situatie met ruim 950 cliënten is berekend dat ongeveer 7,5 FTE management benodigd is. Door te werken met zelfsturende teams is hier een 9

De keuzes die zijn gemaakt met betrekken tot de verdeling van posten over vaste kosten en variabele kosten zijn deels arbitrair. Op basis van de interviews is gekozen voor deze verdeling tussen vaste en variabele kosten.


11

ABCD

besparing mogelijk: Het aantal FTE kan worden terug gebracht naar een krappe 5 FTE. Kosten voor direct (zorgverlenend) personeel De kosten voor direct personeel zijn opgebouwd uit enerzijds het aantal FTE en anderzijds de kosten per FTE. De kosten per FTE zijn volgens sommige geïnterviewden op termijn beïnvloedbaar. In die gevallen is aangegeven dat de gewenste functiemix eventueel hoger is bij het werken met zelfsturing, hierdoor stijgen de gemiddelde kosten per FTE. De reden dat de gevraagde functiemix stijgt, is dat het werken met zelfsturende teams als belangrijk element heeft dat er zo min mogelijk hulpverleners per cliënt achter de voordeur zijn. Dit betekent dat een hulpverlener meer taken bij een cliënt moet uitvoeren. Gevolg is dat het opleidingsniveau zal moeten stijgen, hoger opgeleiden kunnen immers wel het werk van lager opgeleiden overnemen maar andersom kan in veel gevallen niet of moeilijker. De geïnterviewden hebben aangegeven dat zij niet verwachten op de korte termijn geconfronteerd te worden met een hogere functiemix. In sommige gevallen is zelfs aangegeven dat dit effect helemaal niet verwacht wordt. Om die reden is dit effect niet meegenomen in de business case. Het aantal FTE wijzigt wel bij het werken met zelfsturende teams. De benodigde hoeveelheid direct personeel is afhankelijk van de keuze in welke mate taken vanuit de back office en het management verschuiven naar de zelfsturende teams. Des te meer taken het team zelf moet uitvoeren (en dus hoe minder ondersteunend personeel), des te meer direct personeel er nodig is omdat de productiviteit naar beneden zal gaan. Het benodigd aantal FTE direct personeel is afhankelijk van de volgende elementen:  Productiviteit  Ziekteverzuim “In het verleden waren teams gericht op

Productiviteit maximale productiviteit. Sinds de invoering Om de personeelskosten te laten dalen is het onder andere van zelfsturing moeten teams meer doen dan alleen productie draaien. Ze moeten noodzakelijk om de productiviteit te laten stijgen. De activiteiten gaan ondernemen die beschouwd productiviteit geeft aan hoeveel procent van de tijd het direct worden als niet productief.” (Daniel van zorgverlenend personeel aan directe cliënturen (directe Balen, Vierstroom) zorgverlening bij de cliënt) besteedt. Op deze manier kan kwaliteit en toegankelijkheid van zorg op peil blijven met “Zodra je zelfsturing gaat invoeren ga je dezelfde of minder middelen. Om een hogere productiviteit te eigenlijk naar een ander verdienmodel, dat kunnen bereiken moeten medewerkers optimaal worden niet alleen maar uitgaat van productie en ingezet. Uit onderzoek blijkt dat medewerkers het belangrijk productiviteit. Maar van wat de klant vinden om invloed op de inhoud van het werk te hebben. verwacht.” (Ivone Bergsma, Stichting Thuiszorg Midden Gelderland) Daarnaast willen ze zelf initiatieven kunnen ontplooien en zelf kunnen bepalen op welke wijze de taken worden uitgevoerd. Zelfsturing is bij uitstek geschikt om deze voorwaarde te bereiken en hiermee de productiviteit van medewerkers te laten 10 toenemen. Studies in andere sectoren tonen ook aan dat het werken in zelfsturende teams een positief effect kan hebben op productiviteit, vooral als teams gestimuleerd worden innovatief te zijn en beloond worden voor het behalen 11 van gestelde doelen. 10

Nyfer (2012). Het Nieuwe Werken in de zorg. http://www.nyfer.nl/documents/rapportdef.pdf Roblin, D.W., Vogt, T.M., & Fireman, B. (2003). Primary health care teams: Opportunities and challenges in evaluation of service delivery innovations. Journal of Ambulatory Care management, 26 (1). 11


12

ABCD

Door het invoeren van zelfsturing krijgen professionals de ruimte en verantwoordelijkheid om hun eigen werk te organiseren. Hierdoor kunnen zij zelf hun dag indelen wat in potentie bijdraagt aan het optimaal inzetten van de medewerkers en tegelijkertijd ruimte biedt voor het ontplooien van initiatieven. De zorgorganisaties die hebben meegewerkt aan de interviews hebben verschillende meningen over de invloed van het werken met zelfsturende teams op de productiviteit van medewerkers. Drie van de zes controllers verwachten dat de productiviteit van medewerkers daalt door de invoering van zelfsturende teams, omdat medewerkers naast de zorginhoudelijke taken ook taken op moeten pakken die voorheen door de back office werden uitgevoerd. Toch verwachten deze controllers dat de besparingen in het management en de back office uiteindelijk op zullen wegen tegen de daling in productiviteit en dat de productiviteit weer zal toenemen als teams meer ervaring hebben met administratieve taken. Andere organisaties melden echter een toename van de productiviteit te verwachten na invoering van zelfsturende teams. Met name door een doelmatigere inzet van personeel. Concrete cijfers over de effecten op productiviteit ontbreken echter. De geïnterviewde partijen hebben wel toenames genoemd van 0 tot 10% punten bovenop de huidige productiviteit. Zowel in termen van een daling als een stijging. Aangezien de geïnterviewden wel aanleiding hebben gegeven om te veronderstellen dat een productiviteitsstijging mogelijk moet zijn, er is immers een groei van 10% punten genoemd, is deze potentiële groei als best practice genomen. Vanuit Buurtzorg zijn overigens dezelfde groeicijfers zichtbaar, dit ondersteunt de aanname dat een productiviteitstoename haalbaar is. Er is voor Buurtzorg namelijk een productiviteit berekend van 60%, tegenover een gemiddelde productiviteit van 50,9% in de Benchmark VVT. Uitgaande van een situatie met ruim 950 cliënten en een stijging van 10% punten in de productiviteit, levert dit een organisatie al snel 550.000 euro op aan besparingen. Het benodigd aantal FTE kan namelijk terug gebracht worden met 13 FTE, van 90 FTE naar 77 FTE. Drie directeuren hebben aangegeven productiviteit in de toekomst niet meer te willen gebruiken in de beoordeling van teams. In plaats daarvan heeft het de voorkeur om het terugdringen van de zorgconsumptie te meten, dus hoeveel minder zorg er geleverd is en meer aandacht te besteden aan wat de klant nu eigenlijk verwacht en nodig heeft. Op deze manier kan de toegevoegde waarde goed naar voren komen. Ziekteverzuim Het is bekend dat het hebben van meer vrijheid in het werk kan bijdragen aan een 12 afname van stress en ziekteverzuim bij medewerkers . Een lager ziekteverzuim draagt bij aan lagere kosten per cliënt; het inzetten van duur vervangend personeel neemt af en bovendien nemen de kosten voor werving en selectie van vervangend personeel af. In de industriële sector is gebleken dat medewerkers in zelfsturende 13,14 teams een lager ziekteverzuim hebben dan medewerkers in traditionele teams. Een onderzoek in een verzorgingshuis toont ook positieve effecten van 12

Nyfer (2012). Het Nieuwe Werken in de zorg. http://www.nyfer.nl/documents/rapportdef.pdf Hitchcock, D. & Willard, M. (1995). Why teams can fail and what to do about it: essential tools for anyone implementing self-directed work teams. Chicago: Irwin. 14 Cleland, D.I. (2004). Field Guide to Project Management.Hoboken, New Yersey: John Wiley & Sons. 13


13

ABCD

zelfsturende teams op ziekteverzuim in de zorg, onder andere door het bespreken 15 van problemen met verzuim in de teams . Het ziekteverzuim bij Buurtzorg bijvoorbeeld is 2,5%, in vergelijking tot een ziekteverzuim van 6,3% in de Benchmark VVT16. Geïnterviewden geven een dalend of gelijkblijvend verzuimcijfer aan. Het is volgens hen moeilijk te zeggen of deze eventuele daling is toe te schrijven aan het werken met zelfsturende teams, omdat er in de geïnterviewde instellingen vaak ook andere acties gericht op het dalen van het ziekteverzuim (zoals proactief nabellen bij ziekte, verzuimcoördinatie, preventie, etc) zijn ingezet. Om die reden hebben we dit effect niet meegenomen in de business case (maar kan door individuele instellingen wel worden meegenomen via het flexibele excelmodel, via de knop productiviteit). 3.4 De marge neemt toe Kijkend naar de uitkomst van de business case neemt de marge voor een zorgorganisatie flink toe bij het werken met zelfsturende teams. In de business case is een situatie met ruim 950 cliënten uitgewerkt omdat voor deze groep cliënten goed werkbare data terug te vinden was binnen de Buurtzorg casus. De data verkregen uit interviews is vervolgens herberekend voor eenzelfde hoeveelheid cliënten. De marge stijgt al met bijna 400.000 euro in onze business case. De omzet daalt van ruim 4,3 miljoen naar bijna 2,7 miljoen maar door een daling in de kosten stijgt de marge toch vanuit rode cijfers in de plus. De gebruikte gegevens geven de mogelijke effecten van zelfsturende teams aan, er is niet gebruikt gemaakt van de gegevens van een en dezelfde organisatie. Om deze reden is de exact getoonde besparing illustratief maar de richting van de besparing is wel onderbouwd vanuit de gesprekken die zijn gevoerd. Deze potentiële besparing vraagt wel een mindshift bij zorgorganisatie. Immers, de opbrengsten dalen flink, dit betekent een dalende omzet. De dalende opbrengsten worden echter meer dan gecompenseerd,waardoor de marge en dus de ruimte voor innovatie toeneemt.

15

Yeatts, D.E., Cready, C.M. (2007). Consequences of empowered CAN teams in nursing home settings: A longitudinal assessment. The Gerontologist, 47 (3), 323-339. 16 Maatschappelijke Business Case Buurtzorg Nederland (2009). http://www.transitiepraktijk.nl/files/maatschappelijke%20business%20case%20buurtzorg.pdf


14

ABCD

4. Zorginkopers kunnen sturen op verbetering De business case voor de zorgorganisatie is in potentie positief. Maar hoe zit dat met de maatschappelijke business case? In paragraaf 4.1 wordt kort een overzicht gegeven van de maatschappelijke business case. In paragraaf 4.2 wordt de uitkomst van de business case toegelicht. In paragraaf 4.3 wordt vervolgens toegelicht hoe zorginkopers kunnen sturen op het behalen van het mogelijke maatschappelijke rendement. 4.1 De maatschappelijk business case geeft het effect op kosten en kwaliteit weer Het doel van de maatschappelijke business case is het inzichtelijk maken van het effect van zelfsturende teams op de kosten en kwaliteit van de betreffende zorg, in dit geval de extramurale zorg (thuiszorg) van een zorgorganisatie. Onderstaand figuur geeft weer hoe de business case is opgebouwd, een verdere toelichting is terug te vinden in bijlage 1.

€/uur Kosten/client Kosten per instelling

Aantal uur Aantal clienten

Maatschappelijke BC

Gezondheidswinst

Kwaliteit

Clientevredenheid

Zelfredzaamheid

In het Excel document bij deze rapportage is de business case voor zelfsturende teams uitgewerkt. Net als bij de business case voor de zorgorganisatie, is de informatie verkregen uit interviews gecombineerd met reeds beschikbare data. De gebruikte cijfers zijn geïnterpreteerd als best practice. Ook hier geldt dat het mogelijk is voor organisaties om hun eigen business case op te stellen met cijfers vanuit de eigen organisatie. De uitkomsten van de business case zijn vervolgens te vergelijken met de huidige situatie en de ‘best practice’. In bijlage 2 van deze rapportage is een instructie bijgevoegd hoe zorgorganisaties en zorginkopers de business case voor hun eigen organisatie kunnen invullen. 4.2 Er is verbetering mogelijk: de maatschappelijke business case is positief 4.2.1

De kosten nemen af


15

ABCD

Het onderdeel ‘kosten’ van de maatschappelijke business case, is gelijk aan het onderdeel ‘opbrengsten’ van de business case voor de zorgorganisatie. Omdat die opbrengsten afnemen doordat het gemiddeld aantal uren per cliënt afneemt, nemen de kosten voor de zorgverzekeraar en/of gemeente ook af. 4.2.2

De opbrengsten nemen toe

Net zoals bij de business case voor de zorgorganisatie, is het de verhouding tussen kosten en opbrengsten wat uiteindelijk uitmaakt of de business case een positief resultaat heeft. De opbrengsten zijn gedefinieerd in termen van kwaliteit en daarmee relatief moeilijk te kwantificeren, daarom beschrijven we de effecten op kwaliteit alleen kwalitatief. Waar mogelijk worden deze effecten in de praktijk gekwantificeerd. Bij de interpretatie van het resultaat van de business case dient dus meegenomen te worden dat de opbrengsten uit de kwaliteitsverbetering niet zijn meegenomen in het resultaat. Het werkelijke resultaat is om deze reden hoger dan de business case laat zien aangezien de kwaliteit toeneemt door het werken met zelfsturende teams. We onderscheiden drie verschillende onderdelen van de kwaliteit waarvan uit de interviews en bestaande informatie blijkt dat beïnvloeding mogelijk is door werken met zelfsturende teams:  Gezondheid cliënt  Cliënttevredenheid  Zelfredzaamheid cliënt Hieronder volgt per kwaliteitsonderdeel een toelichting. Gezondheid cliënt 17 Vanuit de interviews en ook vanuit de literatuur , is de te behalen gezondheidwinst bij cliënten voor organisaties een belangrijke reden om over te stappen naar zelfsturende teams. De genoemde doelen zijn onder andere: de cliënt langer thuis laten wonen (en dus minder intramurale zorg), minder acute zorgvragen en een sneller herstel. Daarnaast is de doorlooptijd korter. De doorlooptijd is tijd die verstrijkt tussen het moment dat het door het CIZ gegeven indicatiebesluit ingaat tot het moment dat de geïndiceerde zorg geleverd wordt. Zelfsturende teams worden door een hogere participatie gezien als effectievere teams waardoor ze beter in staat zijn de zorg te coördineren en de mogelijkheden met betrekking tot zorg beter te benutten. Dit leidt tot lagere kosten (bijvoorbeeld kortere opname in het ziekenhuis bij verschillende doelgroepen) en een lagere onvoorziene (acute) zorgvraag. De hogere participatie bij zelfsturende teams komt voort uit het feit dat het team zelfstandig verantwoordelijk is voor de organisatie van de zorg, zonder direct een beroep te kunnen doen op een centrale manager. De doelen, de werkwijze en de bijdragen van alle teamleden worden door de leden zelf vastgesteld. Dit leidt tevens tot een hogere medewerkertevredenheid. Cliënttevredenheid Uit de literatuur blijkt dat het werken met zelfsturende teams bij kan dragen aan 18 een stijgende cliënttevredenheid. Uit een studie in een verzorgingstehuis in de Verenigde Staten bleek dat medewerkers die meer inbreng hadden op hun werk (zoals in zelfsturende teams) zich meer bewust waren van de gezondheid van 17

Mickan, S.M. (2005). Evaluating the effectiveness of health care teams. Australian Health Review, 29 (2), 211-217. 18 Nyfer (2012). Het Nieuwe Werken in de zorg. http://www.nyfer.nl/documents/rapportdef.pdf


16

ABCD

cliënten, en dat ze daarmee meer rekening hielden met wensen van cliënten. Ook gaf familie van de cliënten aan dat medewerkers beter luisterden, praatten en verzorgden en dat cliënten meer mogelijkheid hadden om te kiezen (bijvoorbeeld 19 het tijdstip om te gaan slapen). Bij de organisaties die hebben deelgenomen aan de interviews is de cliënttevredenheid toegenomen na de invoering van het werken met zelfsturende teams. Genoemd zijn stijgingen van een 7.7 naar een 7.9 en van een 8.2 naar een 8.5. Cliënten waarderen de wijkgerichte aanpak van zelfsturende teams, de goede bereikbaarheid en het kleinere aantal gezichten dat zij zien. De meeste organisaties hebben cliënttevredenheid gebruikt als één van de indicatoren om het succes van zelfsturende teams te meten. Deze organisaties hebben normen opgesteld voor cliënttevredenheid waaraan de zelfsturende teams moeten voldoen en waar teams op worden gemonitord. Voor veel zorgorganisaties was een dalende cliënttevredenheid zelfs een reden voor de invoering van zelfsturende teams. Zelfredzaamheid Een van de veelgehoorde doelen van het werken met zelfsturende teams is het bijdragen aan een afname van de zorgvraag van cliënten door toename van zelfredzaamheid. Dit is een deel van de verklaring voor de afname in het gemiddelde aantal uren zorg per cliënt. Bij Omring heeft het werken met zelfsturende teams bijvoorbeeld bijgedragen aan een toename van zelfredzaamheid en eigen regie van cliënten en was er een afname van het 20 benodigd aantal uren thuiszorg. Uit interviews blijkt echter dat weinig organisaties inzicht hebben in de toe- of afname van de zorgvraag van cliënten na invoering van zelfsturende teams. Twee van de zes organisaties geven zelfs aan niet te sturen op de hoeveelheid zorg per cliënt. Uit een experiment binnen Buurtzorg blijkt dat de extra begeleiding en ondersteuning die geleverd kan worden door zelfsturende teams de zelfredzaamheid van cliënten vergroot. 4.2.3

Resultaat is een positieve business case

De conclusie met betrekking tot de maatschappelijke business case is dat de kwaliteit naar verwachting toeneemt en dat de kosten significant dalen. De waarde van de kwaliteitsstijging is niet kwantitatief gemaakt maar gesteld kan worden dat de business case een flink positief resultaat laat zien. 4.3 Sturing is mogelijk middels inkoopcriteria De maatschappelijk business case heeft, net als de business case voor de zorgorganisatie, een positief resultaat. Maar hoe komt het dan dat nog niet overal gewerkt wordt met zelfsturende teams? Belangrijk is dat het werken met zelfsturende teams geen doel op zich is maar slechts een middel. Het doel is om een voor de maatschappij gunstige uitkomst, in termen van lage kosten en hoge kwaliteit, te creëren. In een werksessie met zorginkopers zijn de inkoopcriteria besproken. Als eerste zijn de gewenste uitkomsten van extramurale zorg benoemd. Deze staan in direct 19

Yeatts, D.E., Cready, C.M. (2007). Consequences of empowered CAN teams in nursing home settings: A longitudinal assessment. The Gerontologist, 47 (3), 323-339. 20 Maatschappelijke Business Case Van Solex naar Laptop (2010). http://www.invoorzorg.nl/docs/ivz/nieuws%20NEW/mbc_Van_Solex_naar_Laptop.pdf


17

ABCD

verband onderdelen van de maatschappelijke business case. Het gaat om de volgende uitkomsten:  Hogere kwaliteit  Lichamelijk welbevinden & gezondheid  Participatie  Mentaal welbevinden  Prettige woon- en leefsituatie  Prettige bejegening  Tegen lagere kosten (m.n. te behalen door uitstellen/afstellen intramurale zorg) Vervolgens is in de werksessie met de zorginkopers gezocht naar inkoopcriteria die bijdragen om tot deze gewenste uitkomsten te komen. Idealiter worden uitkomstindicatoren gebruikt, als dit (nog) niet mogelijk is kunnen proces- en structuurindicatoren worden ingezet. 4.3.1

Streven naar een integrale aanpak

Als belangrijke peiler om te komen tot een hogere kwaliteit tegen lagere kosten, is de integrale aanpak genoemd. Enerzijds een integrale aanpak binnen de extramurale zorg (samenwerking tussen disciplines) en anderzijds meer integratie tussen zorg en het sociale domein. Dit sluit aan bij de ontwikkeling van decentralisatie waarbij steeds meer taken naar gemeenten overgeheveld worden. Dat betekent dus, dat gemeenten en verzekeraars de handen ineen moeten slaan en samen doelstellingen moeten formuleren. Als mogelijke doelstellingen en tegelijk inkoopcriteria zijn genoemd:  % minder criminaliteit in de wijk  % consumptie van zorg en diensten uitgedrukt in kosten  Aantal gezichten van zorg-/hulpverleners achter de voordeur  % ouderen die nog thuiswonen  % jongeren op gezond gewicht  Cliënttevredenheid Over deze criteria moeten tussen zorginkoper en (de keten van) zorgaanbieders resultaatsafspraken gemaakt worden. 4.3.2

Differentiëren op wijkniveau en waar nodig op doelgroepniveau

Om tot bovenstaande resultaatafspraken te komen dient er gedifferentieerd te worden op wijkniveau en waar nodig verder op doelgroepniveau. Alleen dan kunnen de afspraken SMART gemaakt worden. Door het maken van een wijkscan of scan van een doelgroep kan bepaald worden wat er in die wijk, of bij die bepaalde doelgroep, bereikt kan en moet worden. Om de doelen te bepalen en daarna de doelstellingen te kunnen bereiken, is samenwerking tussen gemeenten en zorgverzekeraars van groot belang. Door deze wijk of doelgroep over de tijd te volgen wordt het steeds beter mogelijk om op de uitkomst afspraken te maken.


18

ABCD

5. Bepalende factoren voor zorgorganisaties bij invoering zelfsturende teams De business case voor de zorgorganisatie is besproken in hoofdstuk 3 en daaruit is gebleken dat het loont om te werken met zelfsturende teams. Zoals in het vorige hoofdstuk ook al is geconcludeerd, wordt er nog niet overal met zelfsturende teams gewerkt. Zorgorganisaties hebben zelf invloed op een succesvolle implementatie van zelfsturende teams. De zorgorganisaties die zijn geïnterviewd voor deze rapportage hebben hun ervaring gedeeld zodat de organisaties die de stap nog moeten of willen maken hiermee hun voordeel kunnen doen. Dit hoofdstuk geeft allereerst een overzicht van de succesfactoren en van de belemmerende factoren. Daarnaast zijn de belangrijkste verschillen genoemd tussen de wijze waarop zorgorganisatie de invoering hebben vormgegeven. Hierover is niet te zeggen wat goed en wat fout is, maar geven we de verschillende voorbeelden weer. 5.1 Succesfactoren en belemmerende factoren Succesfactoren De teams loslaten en vertrouwen geven

Als bestuur de visie op zelfsturende teams uitdragen en bewaken Inrichting wijkservicecentrum (back office) ter ondersteuning van de teams In een vroeg stadium de gehele organisatie betrekken bij de transitie Kleine teams (rond 15 personen)

Goede ICT ondersteuning om (management)informatie aan teams terug te geven

Belemmerende factoren Ondersteunende diensten te lang buiten de transitie naar het werken met zelfsturende teams houden terwijl ook van hen een andere manier van werken gevraagd wordt Gebrek aan kennis van teamleden over financiële en bedrijfskundige aspecten Financiële beperkingen, bijvoorbeeld bij de aanschaf van ondersteunende ICT voor de teams Het niet hebben van een duidelijk einddoel en meetbare tussendoelen Zelfsturende teams introduceren zonder rekening te houden met bestaande structuren, systemen en cultuur belemmert een goede implementatie Terugvallen in oude gewoontes (zowel op teamniveau als op organisatieniveau). Bijvoorbeeld door vanuit het bestuur/management teveel te sturen. Onvoldoende tijd nemen om de transitie voor te bereiden (o.a. stellen van kaders, ICT, ondersteunende diensten)

5.2 De grootste verschillen in wijze van implementatie Door het afnemen van interviews en de openheid die de geïnterviewde organisaties hebben gegeven, is het mogelijk geweest om een kijkje in de keuken te nemen van deze zorgorganisatie. Er is een aantal verschillen naar voren gekomen in de manier waarop de organisaties de implementatie van meer zelfsturing hebben


19

ABCD

vormgegeven. Het is niet te zeggen welke manier de beste is, wel kan het verhelderd zijn om de verschillende werkwijze naast elkaar te zien. Enerzijds Het gefaseerd invoeren van zelfsturende teams

Anderzijds De hele organisatie in één keer om als een Big Bang

Wijkverpleegkundigen een coördinerende rol geven binnen teams Verzorgende niveau 2 binnen een team

Werken met gelijkwaardige teams

Managers boventallig verklaren Volledige zelfsturing en overheveling van taken


Geen verzorgende niveau 2 binnen een team Geen managers boventallig verklaren Taken bij ondersteuning laten liggen (financiën, ziekteverzuim, werving en selectie, planning)

20

ABCD

Bijlage 1. De business case toegelicht In het Excel document bij deze rapportage (‘business case’) is een uitgewerkte business case gevoegd. Deze business case is geen volledige weergave van de bedrijfsvoering van een organisatie maar richt zich op die onderdelen van de kosten en opbrengsten die wijzigen als een zorgorganisatie overgaat op het werken met zelfsturende teams. In deze bijlage lichten we de onderdelen waaruit de business case bestaat toe zodat het Excel documentop de juiste manier geïnterpreteerd kan worden. Algemeen: opbouw business case Op het eerste tabblad (‘De BC – overzicht’) zijn alle onderdelen waaruit de business case bestaat in relatie tot elkaar weergegeven. De totale business case bestaat uit twee onderdelen: de maatschappelijke business case en de business case voor een individuele zorgorganisatie. De maatschappelijke business case wijst uit in hoeverre het loont voor de Nederlandse maatschappij om de extramurale zorg te organiseren middels zelfsturende teams. De business case voor een individuele zorgorganisatie laat zien in hoeverre het voor een zorgorganisatie loont om te werken met zelfsturende teams. De maatschappelijke business case gaat uit van de ‘BV Nederland’. Deze business case zal positief zijn als de verhouding tussen de kosten en de opbrengsten verbetert. De kosten bestaan uit de kosten die betaalt worden aan zorgorganisaties voor het leveren van de zorg. Dit zijn dus de kosten per cliënt vermenigvuldigd met het aantal cliënten. De opbrengsten zijn gedefinieerd in termen van kwaliteit. De business case voor een individuele zorgorganisatie is positief als het bedrijfsresultaat verbetert. De focus voor een positieve business case is gericht op de marge en niet op de omzet. Dit betekent dat het verschil tussen de opbrengsten en kosten groter moet zijn. De door zelfsturing beïnvloedbare opbrengsten bestaan uit het bedrag dat de zorgorganisatie ontvangt van de zorgverzekeraar/gemeente. De beïnvloedbare kosten zijn opgebouwd uit vaste en variabele kosten. Een verdere toelichting op beide business cases volgt later in de bijlage. Op het tweede tabblad (‘input’) zijn drie scenario’s onderscheiden: de huidige situatie, de gewenste situatie en de best practice situatie. De reden dat deze drie scenario’s zijn opgenomen is tweeledig. Enerzijds maakt KPMG Plexus inzichtelijk, op basis van cijfers voortkomend uit een inventarisatie, wat het mogelijke effect is van het werken met zelfsturende teams ten opzichte van de situatie zonder zelfsturing. Dit inzicht ontstaat door het scenario ‘best practice’ te vergelijken met het scenario ‘huidige situatie’. Het is mogelijk dat de gebruikte cijfers niet de meest optimale best practice weergeeft. Het zijn echter de beste cijfers, toegankelijk voor KPMG Plexus, ons nu bekend. Innovaties dragen bij aan continue verbetering in resultaten, de gepresenteerde best practice is daarom ook slechts een momentopname. Anderzijds is het voor zorgorganisatie zelf mogelijk om hun eigen business case op te stellen en deze te vergelijken met wat ingevuld is bij het scenario ‘best practice’. De zorgorganisatie dient voor de eigen business case de huidige situatie en de gewenste situatie in te vullen. In bijlage 2 is een instructie bijgevoegd hoe zorgorganisaties de business case voor hun eigen organisatie kunnen invullen. Het laatste tabblad, ‘output’, geeft overzichtelijk weer wat de uitkomst is van de business case: het bedrijfsresultaat na invoeren best practice of gewenste situatie en dezelfde uitkomst voor de maatschappelijke opbrengst.


21

ABCD

Het format van de business case is voor een ieder toegankelijk op de website van Vilans zodat elke zorgorganisatie die hierin interesse heeft een business case kan opstellen die betrekking heeft op de situatie binnen de eigen organisatie. De business case voor de individuele zorgorganisatie toegelicht Hieronder worden de posten die zijn opgenomen onder de opbrengsten en kosten toegelicht. Opbrengsten De totale (door het werken met zelfsturende teams beïnvloedbare) opbrengst voor een zorgorganisatie, bestaat uit de opbrengsten per cliënt vermenigvuldigd met het aantal cliënten. In deze business case veronderstellen we dat het aantal cliënten 21 niet direct te beïnvloeden is door het werken met zelfsturende teams. De te beïnvloeden post is daarom de opbrengst per cliënt. De opbrengst per cliënt is afhankelijk van het aantal uren zorg dat gemiddeld geleverd wordt vermenigvuldigd met de opbrengst per uur. De aanname is dat de opbrengst per uur, zeker op de korte termijn, niet direct te beïnvloeden is. De verwachting is dat er op dit moment nog weinig gedifferentieerd wordt in afspraken tussen zorgorganisaties en zorginkopers. In de interviews is dit ook niet anders naar voren gekomen. Uiteraard kan dit op termijn veranderen, op dat moment kan dit nieuwe tarief als variabele wel worden meegenomen. Het aantal uren zorg dat gemiddeld geleverd wordt is wel beïnvloedbaar door het werken met zelfsturende teams. Kosten De totale (operationele) kosten die beïnvloedbaar worden door invoering van zelfsturende teams, bestaan uit vaste kosten en variabele kosten. De onderdelen binnen de vaste kosten die worden beïnvloed door het werken met zelfsturing, zijn de kosten voor gebouw en de kosten voor bestuur. Daarnaast is er een post ‘overig’ opgenomen in de business case zodat zorgorganisatie hier, indien relevant, kosten kunnen opnemen die ook van toepassing zijn op de veranderende situatie maar waarmee in deze business case geen rekening is gehouden. De kosten voor voor het bestuur zijn opgebouwd uit het aantal FTE vermenigvuldigd met de kosten per FTE. De kosten per FTE zijn in de door ons ingevulde business case verondersteld niet te wijzigen door het werken met zelfsturende teams, de te beïnvloeden post is dus het aantal FTE bestuur. De te beïnvloedbare factor binnen de variabele kosten is de factor personeelskosten. De personeelskosten die worden beïnvloed zijn de kosten voor de back office, de kosten voor het management en de directe personeelskosten (oftewel, de kosten voor het personeel wat direct de zorg verleent). Voor zowel de back office kosten als de kosten voor management, zijn de bepalende elementen het aantal FTE vermenigvuldigd met de gemiddelde kosten (salaris) per FTE. De kosten per FTE zetten we ook hier vast, het aantal FTE wordt mogelijk wel beïnvloed door het werken met zelfsturende teams. De totale directe personeelskosten zijn afhankelijk van het benodigd aantal FTE vermenigvuldigd met de gemiddelde kosten (salaris) per FTE. Hier zijn de kosten per FTE echter wel afhankelijk van het al dan niet werken met zelfsturende teams 21

Vanuit de interviews is naar voren gekomen dat het vergroten van het marktaandeel niet direct een doel is, wel het behouden van het bestaande marktaandeel. Als blijkt dat het werken met zelfsturing bijdraagt aan het vergroten van het marktaandeel, kan dit wel meegenomen worden in de business case.


22

ABCD

omdat de benodigde functiemix kan veranderen door de nieuwe manier van werken. De reden hiervoor is een van de doelstellingen is om zo min mogelijk hulpverleners achter de voordeur in te zetten. Dit betekent dat een hulpverlener meer taken bij een cliënt moet uitvoeren. Gevolg is dat het opleidingsniveau zal moeten stijgen, hoger opgeleiden kunnen immers wel het werk van lager opgeleiden overnemen maar andersom kan in veel gevallen niet of moeilijker. Het benodigd aantal FTE is afhankelijk van:  Productiviteit  Ziekteverzuim Keuzes met betrekking tot de back office en het management zijn van invloed op de productiviteit en daarmee op het benodigde aantal FTE direct personeel. Hoe meer taken vanuit ondersteunend personeel naar de zelfsturende teams worden overgebracht, hoe minder directe cliënturen geleverd kunnen worden (lagere productiviteit) en hoe groter het benodigd aantal FTE direct personeel zal zijn. Ook hier is een post ‘overig’ opgenomen om ruimte te creëren voor zorgorganisatie om kosten op te nemen die KPMG Plexus niet heeft meegenomen. De maatschappelijke business case toegelicht Hieronder worden de posten die zijn opgenomen onder de opbrengsten en kosten toegelicht. De kosten De kosten per zorgorganisatie van de maatschappelijke business case zijn gelijk aan de opbrengsten bij vanuit de business case van de zorgorganisatie. Immers, de middelen die worden besteed door de zorgverzekeraar/gemeente zijn voor de maatschappij kosten en voor de zorgorganisatie opbrengsten. Opbrengsten De maatschappelijke opbrengsten zijn vertaald in de verwachte effecten op kwaliteit. Het invoeren van zelfsturende teams heeft op drie verschillende elementen van kwaliteit invloed: 1 Gezondheidswinst: dit heeft onder andere als effect dat cliënten langer in een extramurale setting zorg kunnen ontvangen. 2 Cliënttevredenheid: cliënten zouden meer tevreden zijn als organisaties werken met zelfsturende teams. Een belangrijke factor die genoemd is, is dat zelfsturende teams met zich meebrengen dat er minder verschillende zorgverleners bij de cliënt over de vloer komen. 3 Zelfredzaamheid: zelfsturende teams zetten meer in op de zelfredzaamheid van de cliënt waardoor het aantal uren zorg dat de cliënt nodig heeft zal afnemen.


23

ABCD

Bijlage 2. Gebruik business case door zorgorganisaties In deze rapportage is meermalen aangegeven dat KPMG Plexus de business case heeft gevuld door de informatie verkregen uit interviews te combineren met reeds beschikbare data. De cijfers laten zien wat er in potentie aan resultaat mogelijk is (de best practice). De business case laat nu dus nog niet de situatie voor een specifieke zorgorganisatie zien. Om zorgorganisaties te helpen hun gedachtegang te illustreren met cijfers, is het ‘voor een ieder’ mogelijk om de business case op te stellen met cijfers uit de eigen organisatie. In deze bijlage wordt kort uitgelegd wat de verschillende tabbladen in het Excel model betekenen en hoe zorginstellingen het model kunnen gebruiken om hun eigen cijfers in te voeren. Het overzicht Op het tabblad ‘De business case – overzicht’ is overzichtelijk weergegeven hoe de business case voor de zorginstelling en de business case voor de maatschappij zijn opgebouwd. De verschillende blokken kunnen worden ingevuld op het tabblad input. Tabblad input De business case voor de zorginstelling is opgebouwd uit drie blokken: 1. Opbrengsten zorginstelling 2. Vaste kosten 3. Variabele kosten Uit deze business case wordt automatisch informatie doorgerekend voor de maatschappelijke business case, hiervoor hoeft dus niet apart nog iets gevuld te worden. De drie blokken zijn opgebouwd uit die elementen waarvan uit dit onderzoek blijkt dat ze beïnvloedbaar (kunnen) zijn door het invoeren van zelfsturende teams. Als gewenst zijn zorgorganisaties natuurlijk vrij om flexibel met deze blokken om te gaan zodat de feitelijke situatie in de betreffende organisatie zo goed mogelijk wordt weergegeven. Bij elk van de drie blokken zijn drie verschillende kolommen opgenomen die ieder een scenario beschrijven:  Huidige situatie: zoals de opbrengsten en kosten nu zijn opgebouwd  Gewenste situatie: de situatie waar de zorgorganisatie naar toe werkt  Best practice: wat KPMG Plexus als potentieel maximaal resultaat heeft gewaardeerd De best practice is al ingevuld. Deze kan door individuele zorgorganisaties gebruikt worden als spiegel om de eigen organisatie te vergelijken met wat er bij verschillende andere organisaties als resultaat geboekt is/verwacht wordt. De kolommen ‘huidige situatie’ en ‘gewenste situatie’ kunnen zorgorganisaties zelf invullen. Bij het invullen van de verschillende kolommen binnen de drie blokken, zul je merken dat berekeningen automatisch plaatsvinden. Verandering in productiviteit bijvoorbeeld heeft direct invloed op het benodigd aantal FTE direct personeel. Dit hoef je als organisatie niet zelf door te rekenen, dat doet het Excel model voor je. Alle witte cellen zijn door zorgorganisaties zelf te vullen. De grijze cellen staan vast, ofwel omdat de cel een formule bevat of omdat dit de best practice betreft.


24

ABCD

Het tabblad output De uitkomsten van de business case worden automatisch doorgerekend. Op deze pagina is overzichtelijk weergegeven wat de totale kosten, totale opbrengsten en de marges zijn voor de verschillende doorgevoerde scenario’s. Om het beeld compleet te maken is ook aangegeven wat het margeverschil is bij best practice versus huidige situatie, en wat het margeverschil is gewenste situatie versus huidige situatie. Ook de resultaat vanuit maatschappelijk perspectief worden weergegeven: het verschil in kosten tussen de verschillende scenario’s.


25

ABCD

Contactgegevens Marc Berg Partner T +31 6 42 44 28 34 E [email protected] David Ikkersheim Associate Director T +31 0 6 41 83 96 26 E [email protected] Femke van der Voort Adviseur T +31 6 52 07 89 31 E [email protected] Lieke Ruigrok Adviseur T +31 6 21 27 41 65 E [email protected] www.kpmg.nl www.kpmgplexus.nl © 2013 KPMG Advisory N.V., registered with the trade register in the Netherlands under number 33263682, is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), a Swiss entity. All rights reserved. . The information contained herein is of a general nature and is not intended to address the circumstances of any particular individual or entity. Although we endeavour to provide accurate and timely information, there can be no guarantee that such information is accurate as of the date it is received or that it will continue to be accurate in the future. No one should act on such information without appropriate professional advice after a thorough examination of the particular situation. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks or trademarks of KPMG International Cooperative (“KPMG International”).


26

Zelfsturende teams rapportage KPMG Plexus

Recommend Documents