EDWIN SCHUCHMANN, DIRECTEUR DIENST ICT UITVOERING MIN. LNV
Sturen op de businesscase Met de komst van Edwin Schuchmann als directeur van de Dienst ICT Uitvoering bij het Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit brak in 2007 een tijd van strategische heroriëntatie aan. Mede ingegeven door een opgelegde personeelsreductie werden duidelijke keuzes gemaakt: wat voor LNV niet van strategisch belang was, was kandidaat voor uitbesteding. De aan- en uitbesteding van de kantoorautomatisering en het beheer van 9.000 werkplekken werd een waar avontuur, met een structurele rol voor de businesscase als sturingsmiddel voor de exploitatiefase. Door Marion van Weeren Braaksma Fotografie Roelof Pot
54
mei | juni 2010
IT in the boardroom
55
D
e Dienst ICT Uitvoering (DICTU) ontstond in 2005 uit het samenvoegen van de twintig ict-clubjes die het Ministerie van LNV tot dan toe rijk was. Maar na enkele jaren van een grote gerichtheid op het draaiend houden van de systemen, waren de opdrachtgevers wat uit het zicht geraakt en begon het te wringen. Men wilde duidelijkheid over de toekomst. Bij binnenkomst startte Schuchmann, van huis uit bedrijfskundige en naar eigen zeggen redelijk kritisch over de performance van de ict-industrie, een verandertraject. De personele krimp door het beleid van het in 2007 aangetreden en kort geleden gevallen kabinet Balkenende IV, verhoogde de urgentie om de activiteiten te herijken. Besloten werd alleen in huis te houden wat voor LNV van strategisch belang is en waarvoor (historische) kennis van LNV nodig is. Voor de kantoorautomatisering werd het heil in de markt gezocht. Een eerdere poging om op eigen kracht Windows 2000 te vervangen door iets wat bij de tijd en toekomstbestendig was, was binnen DICTU gestrand. “De ‘make or buy’-beslissing was voor de kantoorautomatisering dus al aan de voorkant gemaakt; we kozen als DICTU voor een regierol gekoppeld aan de ontwikkelrichting van onze opdrachtgevers”, aldus Edwin Schuchmann.
Aanbesteding
De ict-wereld zit vol blauwdrukdenken, maar de risico’s zitten vaak in het transitietraject
DICTU ging het avontuur aan van een puur functionele aanbesteding. “Ik ben trots op die aanbesteding. We hebben onszelf gedwongen om de gewenste dienstverlening alleen in functionaliteiten en gewenste services te beschrijven. Op geen enkel vlak hebben we technische oplossingen voorgeschreven. Dat is kabinetsbeleid, maar het had ook een strategische reden, want zo maakten we een leverancier helemaal verantwoordelijk voor het technische concept dat hij aanbood. De boeiende consequentie was dat we van de inschrijvers volstrekt verschillende technische concepten aangeboden kregen.” Het functioneel beschrijven was een uitdaging op zich, omdat denken in oplossingen nu eenmaal in het DNA van een ict-organisatie zit. “Alles is gericht op de soll-situatie en de solutions. De ict-wereld zit vol met blauwdrukdenken, maar de echte risico’s zitten vaak in het transitietraject van de huidige naar de nieuwe situatie. Daar houden de meeste blauwdrukken geen rekening mee.” Het functioneel beschrijven van het aanbestedingsbestek duurde een jaar. De oorspronkelijk sterke gerichtheid op de techniek kwam nu goed van pas. “We wisten precies wat we
56
aan de ist-situatie hadden: welke applicaties, risico’s, dataverbindingen; tot op werkplekniveau wisten we welke software in welke mate gebruikt wordt, of niet. Deze aanbesteding was het vermarkten van de eerste jaren van DICTU.” DICTU kende in de beoordeling van de aanbiedingen een gelijke waarde toe aan het gepresenteerde technische concept en de beschrijving van de transitie. Prijs speelde minder een rol, vanuit de gedachte dat de kosten automatisch zouden oplopen wanneer het concept of de transitie in werkelijkheid niet zou kloppen. Wel konden leveranciers bonuspunten verdienen – nog een vondst waar Schuchmann trots op is – voor de mate van open-sourcetoepassingen. Schuchmann: “Vanaf het begin hebben we de balans gezocht tussen het aangeboden concept en het pad dat we zouden lopen om het succesvol te maken. Maar dat niet alleen. We hebben ook vanaf het begin nagedacht over onze tactiek om helderheid te behouden over wie voor wie werkt. Bij Europese aanbestedingen kun je cynisch zeggen dat wie het best kan schrijven het contract wint, maar papier moet wel werkelijkheid worden. Wij hebben gekozen voor een soort vangnet in de vorm van een launching customer: een eerste migratie. Daar moet de leverancier, Capgemini, bewijzen dat wat ze beschreven hebben ook echt werkt. We hebben dus niet gekozen voor een proof of concept of een pilot, maar voor bewijskracht in de overgang van het eerste organisatieonderdeel van LNV.” Het welslagen van de launching customer bleef in iedere fase van het sourcingstraject de definitieve go/ no go voor de opdracht aan de leverancier. “De verantwoordelijkheden zijn helder: wij hebben functionele wensen, Capgemini mag aangeven of ze het redden of niet. Niet gehinderd door het concept dat we zouden kiezen, vonden we bij het schrijven van het bestek een periode van zes maanden na ondertekening van het contract een redelijke termijn voor het afronden van de launching customer. Dat bleek te optimistisch voor het ultra thin clientconcept dat we kozen. We hebben Capgemini gevraagd welke datum ze garandeerden. Daar houden we ze aan; ze hebben tenslotte het concept, de transitie en de benodigde tijd zelf kunnen aangeven.”
mei | juni 2010
Businesscase DICTU wilde, overeenkomstig de beoogde regierol, de touwtjes in handen houden bij het aansturen van de te selecteren leverancier. De horizon in het denken over die aansturing lag in eerste instantie op het moment dat de transitie naar de nieuwe KA-omgeving voltooid was en het projectdoel be-
Edwin Schuchmann
IT in the boardroom
57
DiVetro: Business driven sourcing heeft toekomst reikt. Maar ook achter die horizon, in de exploitatiefase, is wel degelijk sturing nodig op het spel tussen wat opdrachtgevers vragen en wat de externe leverancier biedt. Juist bij die sturing ligt de toegevoegde waarde van een interne ictorganisatie, dus ook die van DICTU. Bij de vraag hoe je dat vormgeeft staan weinig organisaties op tijd stil. Toen de businesscase onverwacht over meer potentie bleek te beschikken dan DICTU had gedacht, bewees de launching customer al kort na de contractondertekening zijn nuttige rol als vangnet. Schuchmann: “In de looptijd van de aanbesteding werd de CIO-rol binnen de overheid scherper en werd het werken met een businesscase verplichte kost voor ict-projecten binnen de overheid. Zeker voor projecten met een financiële omvang als deze aanbesteding. Zodra we de ist-situatie en de bijbehorende kosten in beeld hadden, schreven we onze businesscase. De cijfers uit de offertes wilden we daarin plotten, zodat we de gunning konden doen. We konden bijvoorbeeld aangeven dat het niet duurder zou worden dan de tarieven die LNV gewend was en dat het ministerie daar meer kwaliteit voor terug zou krijgen, zoals toekomstvastheid, verbeterde performance en meer flexibiliteit. Dat was de scope van onze businesscase; we waren in ons denken over de businesscase absoluut nog niet gericht op het uitnutten van het contract in de exploitatiefase, terwijl het daar uiteindelijk juist wel om draait.” In november 2009 – DICTU was bezig met het voorbereiden van de migratie bij de launching customer in het eerste weekend van april 2010 – verschoof het denken in projecten bij Schuchmann naar het besef dat de exploitatiefase minstens zo belangrijk is. Hij leest voor uit zijn logboek, te beginnen met een fragment uit juni: “Businesscase KA grondig doorgesproken. PID moet er nu echt komen; we moeten een extra afschrijvingslast van 7,4 miljoen zien te voorkomen.” Hij vertelt verder: “Vervolgens gaat het over budgettering, de reductie van werkplekken, wat de uitloop van de migratie zou kosten, en dat we het afbouwen van ons eigen KA-beheer echt snel moesten doen. Het gaat dan nog heel erg over de vraag wanneer het voor ons ophoudt, wat naar Capgemini gaat, wat we moeten opzeggen en zelf moeten houden. Dat was toen onze businesscase, bijna als een afronding van het traject: als we dat nou goed regelen, zijn we erdoorheen.” Schuchmann bladert verder en leest dan een fragment voor uit november: “Met DiVetro gesproken over de businesscase KA. Eigenaarschap van de businesscase is niet
Bij aanbestedingen kun je cynisch zeggen dat wie het best kan schrijven het contract wint
58
mei | juni 2010
Sourcing gaat niet alleen over het behalen van inkoopvoordelen of het herijken van de ict-activiteiten. Het moet ook de kwaliteit van het werk garanderen dat door de business met ict gedaan wordt, en het is van belang de prestaties van de eigen ict-organisatie op waarde te schatten. De beslissing tot sourcing moet worden gedreven vanuit de behoefte van de klant en worden ingevuld door een combinatie van zelf maken én aankopen. Business driven sourcing heeft volgens DiVetro de toekomst. Ict is opgeschoven van een technologie die mensenwerk ondersteunt naar een organisatorisch bindmiddel waarvan de besturing het mensenwerk is. Om ict doelgericht te kunnen besturen moeten mensen goed weten wat ze uit hun productieproces willen laten komen. Precies hetzelfde geldt voor sourcing, echter met de complicerende factor dat anderen het werk voor je doen en dat je vier tot vijf jaar vooruit moet kijken om flexibel op toekomstige ontwikkelingen te kunnen inspelen.
Instrument Een instrument ter beschikking hebben waarmee de vinger aan de pols gehouden wordt, is dus geen overbodige luxe. Een businesscase biedt die mogelijkheid en is bovendien flexibel, omdat het de focus houdt op de oorspronkelijke financiële en kwalitatieve uitgangspunten en doelstellingen. Als de werkelijkheid verandert, mag je best de businesscase veranderen, het is een dynamisch document. Het sturende element zit in het bewust maken van keuzes; stilstaan bij de veranderde werkelijkheid en de koers herijken. Of zoals Edwin Schuchmann zegt: “De blinde vlek, en dus dé eye opener, was dat het uiteindelijk gaat over het sturen op de leverancier en de dienst, niet over dat ene beslismoment, de gunning. De businesscase is daar het vehikel voor, niet in de projectfase, maar juist in de looptijd van het contract.” Periodiek financieel en kwalitatief ijken en herijken met een scherp oog voor wat de business nodig heeft, dat is waar regie bij sourcing om draait.
helder. De rol van de business in de keten is niet duidelijk belegd – omdat zij natuurlijk ook invloed hebben op de businesscase – terwijl dit grote financiële consequenties kan hebben. Dit moet explicieter worden vastgelegd. De PDC’s (product-dienstencatalogi, red.) DICTU en Cap, en dus ook de kostenmodellen, moeten op elkaar worden afgestemd en gestroomlijnd, dan kan ook de gewenste informatievoorziening vanuit Cap worden vastgelegd. De businesscase moet de basis leggen voor een beheerste exploitatie en dus ook toekomstvast zijn.” Dat waren voor mij eye openers. Een bijvangst was nog dat in de contracten met Capgemini de sturing op subcontractors niet goed geregeld was. In eerste instantie konden we de opmerkingen van project- en interim-managementbureau DiVetro niet plaatsen; we dachten in projecten en niet aan de exploitatiefase. Maar na het eerste contact begon het te knagen: hebben we die businesscase wel voldoende in beeld?”
Levensfasen Een businesscase kent verschillende levensfasen die lopen van het aanbestedingsbestek tot met de looptijd van
het contract. DICTU neemt zijn groei naar volwassenheid serieus, getuige ook het tempo waarin men de potentie van de businesscase als instrument voor regie, ondanks aanvankelijke weerstand, snel op waarde wist te schatten. “Wat wij ons steeds meer zijn gaan beseffen, ook in wat wij intern het DiVetro-traject noemen, is dat we die businesscase heel actief moeten managen. Dat is de invulling van je regierol, de invulling van je contractmanagementrol. De verschuiving van de scope van het besluit sec naar ‘dit is regie’ kwam goed uit in onze ontwikkeling als organisatie. We hebben een team contractmanagement en wij dachten in eerste instantie dat zij alles wat we in het contract hebben afgesproken zouden managen. Uiteindelijk blijkt het veel meer te gaan over leveranciersmanagement, of nog belangrijker, over dienstenmanagement. Kennelijk is dat de ontwikkeling die je in je denken moet doormaken. Maar dat je in een businesscase de condities creëert om de diensten te managen en ik het dus als sturingsinstrument kan gebruiken voor de langere termijn, dat had ik eerlijk gezegd niet scherp. Door de launching customer hadden wij nog een belangrijk moment om de blinde vlekken te regelen, maar anders moet je, denk ik, contractueel vastleggen dat de businesscase een plek krijgt in de relatie.” De businesscase gebruiken als instrument voor de regie op de ingekochte diensten tijdens de exploitatiefase betekent een middel in handen hebben om de oorspronkelijke uitgangspunten en kernfactoren in de initiële businesscase boven tafel te houden, zowel intern als in de relatie met de leverancier. Periodiek de businesscase actualiseren houdt de vinger aan de pols en biedt de mogelijkheid tot bijsturen, zowel kwantitatief als kwalitatief. Schuchmann: “Wij noemen dat de mix. Bij het type werkplekken waarvoor we gekozen hebben, kunnen we concluderen dat de mix van het aantal laptops en het aantal ultra thin clients anders is dan voorzien. Dan kun je kijken wat je contractuele ruimte is, maar je kunt ook besluiten op de mix te sturen en de meerkosten ervan te betalen. Dat spel – van kwalitatief naar kwantitatief gaan en weer terug – moet je periodiek doen.” De businesscase is dus geen rigide document, maar een kader om grip te houden op de veranderende werkelijkheid tijdens de looptijd van het contract. Om die functie van de businesscase tot zijn recht te laten komen, moet organisatorisch ook het een en ander worden ingeregeld, te beginnen bij wie eigenaar van de businesscase moet zijn. “De vraag van DiVetro naar het eigenaarschap heeft die discussie
boven tafel gebracht. Het zou, in onze rolverdeling binnen DICTU, deliverymanagement kunnen zijn dat voor de levering van ict-diensten aan onze opdrachtgevers zorgt. Maar ook de afdeling Contractmanagement of de businesscontroller van DICTU. We zijn er nog niet helemaal uit. Degene in het MT die verantwoordelijk is voor het programma – de tijdelijke werkorganisatie – is voorlopig nog eigenaar van de businesscase. Maar als dat programma ten einde is, dan zet je ook weer de ontwikkeling van de organisatie op scherp en heb je, aangejaagd door de businesscase, de goede vraag op het goede moment.”
Kennis van nu DICTU is scherper geworden in het maken van keuzes. “Er is een wereld te winnen op het grensvlak van werkzaamheden die je hebt uitbesteed en werkzaamheden die je als interne ict-organisatie zelf blijft doen. Wij hebben, tegen de stroom in, heel bewust gekozen applicatiebeheer in eigen beheer te houden, want het inpassen van nieuwe ontwikkelingen in je bestaande applicatielandschap is het moeilijkste wat er is. Het Ministerie van LNV is heel ver gevorderd met digitale dienstverlening aan bedrijven en burgers. Betrouwbaar beheer en exploitatie is van politiek belang geworden. Daar moeten we als DICTU op focussen. Andere, minder strategische ict-werkzaamheden besteden we dus uit.” De aanbesteding van de kantoorautomatisering is voor DICTU het eerste traject waarbij de praktische invulling van de beschreven regierollen aan de orde komt. De businesscase is het anker op weg naar de exploitatiefase. Schuchmann: “De businesscase groeit op deze manier mee met je eigen inzicht in de uitbesteding. Ik zou er voortaan eerder mee beginnen: als het bestek af is of misschien wel eerder. De gunning, de contractering, de launching customer zijn de momenten waarop je de businesscase verder brengt en vervolgens eens in de zoveel tijd in de exploitatiefase.” Begin volgend jaar laat DICTU het project los en is de kantoorautomatisering definitief in exploitatie. “In mijn governance moet ik dan dus regelen dat de eigenaar van de businesscase zich periodiek verantwoordt”, zegt Schuchmann. Met de businesscase in de hand stuurt hij dan niet langer op het contract, maar op de leverancier en, belangrijker, de dienst. Maar eerst een eigenaar vinden...
Ik had niet scherp dat je in een businesscase de condities creëert om de diensten te managen
IT in the boardroom
59
