5.
COACHEN OP DE TAAK-AS
5.1 Inleiding Om het bewustzijn, inzicht en probleemoplossend vermogen van de coachee te ontwikkelen, maken we gebruik van de coachmatrix. We kunnen hierbij gebruik maken van de coachmatrix hiernaast.
Hiermee geven we structuur en maken we zichtbaar wat nog niet aan de orde is geweest. 5.2 Procedure Laat de coachee eerst zijn verhaal vertellen tot je een globaal beeld hebt. Pak een vel papier en teken de matrix hierop en leg uit dat jij als coach deze structuur aanhoud en laat de gecoachte het blad invullen. Leg ook uit aan de coachee dat we hierdoor het gesprek kunnen structureren. Door het laten invullen van deze vlakken door de coachee, is deze actie en kan de coach observeren en vragen stellen. De coachee ziet nu zelf welke onderdelen onderbelicht zijn. De coach kan effectief gedrag versterken door positief aan te sluiten. (Heel duidelijk, Ja, prima, Dat begrijp ik etc) Wanneer het vertrouwen groeit kan de coachee met nieuwe feiten komen. Laat hem deze ook uitwerken. Voordelen: 1. Je kijkt samen naar een gemeenschappelijke focus, dit bevordert de samenwerking. 2. Onderbelichte vakken worden zichtbaar 3. Er worden meerdere zintuigen in beweging gezet 4. De coach kan observeren Feit; het regent, Probleem, ik word nat, Doel, ik wil droog zijn, Actie koop een paraplu. 5.3 Stap 1 Wat zijn de feiten? Op grond van onze ervaringen leren we informatie selecteren, interpreteren en vullen we onze waarnemingen aan. Perceptie wordt apperceptie. Observatie wordt interpretatie. Dit Apperceptie (ervan uitgaan dat de stoel 3 poten heeft) bespaart tijd en moeite, maar het gevaar is dat we onze aannames niet meer controleren. Toetsen van aannames. Aannames hoeven niet altijd te kloppen Dit kan positief en negatief: 1. Negatief: je zult wel een hekel aan me hebben. (je hebt nu de andere dus al impliciet iets negatiefs gegeven.) 2. Positief: Vind je me aardig? (dit is voor de ander prettiger om op te reageren) Vooral achterdochtige mensen hebben moeite om hun eigen negatieve gedachtes om te buigen naar positieve.
Vragen: De coach let erop om ontbrekende informatie naar boven te krijgen. Vragen die je hiervoor kunt stellen zijn: 1. Wat zijn volgens jou de meest relevante feiten? 2. Heb je die feiten getoetst? Doorvragen naar feiten doe je in de volgende situaties: Weggelaten feiten (gecoachte: Ik voel me rot; coach: wat is rot??) Onvolledige vergelijkingen: (Gecoachte: het ging een stuk beter; coach: beter dan wanneer?) Algemeenheden (Gecoachte: ze zeggen dat het beter gaat; coach: wie zegt dat?) Vaag taalgebruik (Gecoachte: ze kwetsen me daarmee; coach: wie en waarmee?) Nominalisaties (gecoachte: de matrix heeft me goed geholpen; coach: hoe heeft hij geholpen) Overgeneralisatie (gecoachte: we moeten op vakantie; coach: van wie moet je op vakantie?) Magisch denken (gecoachte: ze maakt me boos; coach: hoe maakt ze je boos) Vooronderstellingen (gecoachte: als ze vaker zou lachen dan zou het wel beter gaan; coach: dus verder is er niets aan de hand?) Samenvatten: Na het verzamelen van de feiten ga je samenvatten. Wanneer beide het eens zijn met de samenvatting kan er naar stap twee worden over gegaan. Het is een valkuil om bij voorbaat alle feiten te willen verzamelen. Een aantal komen er in de loop van het verhaal pas naar voren. 5.4 Stap 2 Wat is het probleem? Een probleem is een `feit waar je last van hebt` en heeft een sterke gevoelslading. Het uiten van een gevoel is meestal ik-gericht. In een relatie kan het uiten van gevoelens averechts werken als de behoeften van de ander wordt miskend. Een probleem kan alleen worden opgelost wanneer betrokken personen daarvoor openstaan. Gevoelens zijn een hulpmiddel om het doel scherp te formuleren. Hoe specifieker de probleemstelling, des te gemakkelijker de actie! Een probleem kan zich afspelen op: Individueel niveau; Relationeel niveau; Systeem niveau;
Bij problemen kun je prioriteiten stellen. De volgende komen aan de orde: 1. Urgent, niet urgent 2. Snel oplosbaar, moeizaam oplosbaar 3. Zelf oplossen, aan anderen delegeren
Problemen die urgent, snel oplosbaar en die je zelf kunt oplossen hebben de hoogste prioriteit. Een Italiaanse socioloog constateerde een 80-20 verhouding die veelvuldig voor komt. Dit ook voor problemen. Los eerst de 20% van de problemen op die 80% van de tijd kosten. De rest kan later. Actuele problemen hebben voorrang op die uit het verleden of in de toekomst. Zijn de problemen in de toekomst een probleem voor de concentratie voor nu, dan moet die ook worden aangekaart. Wees alert op oorzaak en gevolg. Pak de oorzaak aan anders verval je in symptoombestrijding. 5.4 Vragen De volgende vragen kunnen gesteld worden bij de probleemanalyse; Wat is het probleem? Welk probleem ervaar jezelf? Waar heb je last van? Wat zijn je klachten Sinds wanneer heb je dat probleem Onder welke omstandigheden heb je daar last van? Heb je een idee wat de oorzaak van het probleem is? Ervaren anderen dat probleem ook zoals jij? Wie is de probleemhouder? 5.5 Stap 3 Wat is het doel? Het doel is vaak het omgekeerde van het probleem. In plaats van nat te regenen stel je als doel om droog te blijven. Niet als doel nemen: niet nat worden. Dit is een negatief geformuleerd doel omdat ‘nat worden’ nog steeds een onderdeel is. Een doel is een punt om ons gedrag op af te stemmen. Om die reden wordt het altijd positief geformuleerd. Een doel is gebaseerd op verlangen, het maken van een verlanglijstje maakt het kiezen van een doel een stuk makkelijker. Als mensen geen verlangens hebben vraag je de tovervraag; Als ik zou kunnen toveren en je mag drie wensen doen, wat zou je dan willen dat ik voor je tover? Door een probleem om te draaien in zijn tegenstelling kom je uit bij een doelstelling! ‘sinds enkele jaren voel ik me gespannen op mijn werk. Mijn doel is om weer ontspannen te werken en plezier te hebben’ Een doel moet SMART zijn Specifiek, Meetbaar, Aantrekkelijk, Realistisch en TIjdgebonden Een doel is een positief punt om gedrag op af te stemmen. Het is belangrijk om een doel te visualiseren. Dus stel je voor hoe je een bal in het doel schiet ipv. denken ‘niet naast schieten’. 5.5 Vragen Om achter doelen te komen kun je vragen: Wat wil je bereiken? Wat stel je je ten doel? Als je kon toveren … Wat is je droom? Of: Over 5 jaar, hoe zie jij jezelf dan, welke auto rijdt je, waar woon je, waar werk je, welke mensen heb je om je heen?
Door deze vragen te stellen kun je zien of iemand realistische doelen stel en kun je vragen welke stappen nodig zijn om dat doel te bereiken. 5.6 Stap 4 Wat zijn de doelgerichte acties?: Na het stellen van een doel maak je een actieplan/stappenplan om dat doel te bereiken. Acties hoeven niet gericht te zijn op het oplossen van het probleem, maar wel op het bereiken van het doel. (doelgericht!) Om te denken dat je pas gelukkig kunt zijn wanneer een probleem is opgelost, is een valkuil. Er zijn veel meer doelgerichte acties dan probleemoplossende acties. Bijv. Als het regent, kun je jezelf ervoor afschermen. Je lost het probleem (regen) niet op, maar het probleem (nat worden) wordt wel verholpen. 5.61 Eerste en tweede orde oplossingen. Eerste orde oplossingen komen voort binnen het referentiekader van de gecoachte. Tweede orde komen van buiten het kader van de gecoachte. (out of the box) v.b. man kan niet slapen, slaappillen of ‘s nachts opschrijven wat de problemen zijn en een vervelend klusje doen? 5.62 Adviesgesprek Als coach kun je een advies geven over een te nemen actie. Het is belangrijk om dan eerste de acties van de gecoachte zelf te inventariseren. Vervolgens kun je enkele toevoegen. Vraag ook goed naar de voor en nadelen van de te nemen actie. Een coach beloont het probleemoplossend vermogen van de gecoachte. Als de actie is gekozen door de gecoachte zelf dan is de kans op succes vele malen groter dan wanneer deze van een ander komt. Vragen die je hiervoor kunt stellen zijn: Aan welke acties heb je zelf gedacht? Welke acties zijn al ondernomen en wat was het resultaat? Welke actie is nog nodig om het doel te bereiken? Welke acties kun je zelf ondernemen en voor welke acties heb je anderen nodig? Als de coach het niet eens is met de acties kan je er de volgende vraag stellen; Vind je het goed als ik er nog een paar tips aan toevoeg 5.7 Afronding De coach sluit het gesprek af door te vragen of de coachvraag is beantwoord en met de resultaten van het traject verder kan. Aan het einde van het gesprek kun je gesloten vragen stellen. Ook kun je de coachee vragen een samenvatting te maken van hetgeen dat besproken is. Wens de coachee succes met de uitvoering van zijn plan. 5.8 Succesmelding Bij het eerstvolgende gesprek kan de coach vragen naar de resultaten. Als de coachee aangeeft dat het slecht gaat kan de coach vrgen Kies een getal tussen de 0 en de 10 Zegt de coachee 3 kan de coach vragen Wat heb je gedaan om te zorgen dat het geen 0 is geworden? De prestatie is hierin niet bepalend voor succes maar de waardering van jezelf en anderen. Terugblikken naar het vorige gesprek met de coachee maakt weer een verbinding met het gesprek van de dag Wat wil je vandaag bespreken en wat wil je ermee bereiken?
5.9 De volgorde van de communicatiedeuren De volgorde op individueel niveau van de communicatiedeuren (behoeften, gevoelens, denken en doen) op de mens -as gaat verloopt tijdens een coachtraject in een andere volgorde. Een coachgesprek vindt plaats op relationeel niveau, dan zij de feiten van belang Wie is de coachee? Wat is zijn achtergrond Wat is zijn taak, bevoegdheid, verantwoordelijkheid? Waar wil de coachee het over hebben? Wat is zijn achtergrond? Wat ervaart hij als een probleem? Je begint vaak bij de feiten (denkdeur), na het inventariseren van de problemen via de (gevoelsdeur), vraag je naar het doel (behoeftedeur). Als laatst komen de acties (doedeur) 5.10 Observaties Een coach let niet alleen op de inhoyud van het gesprek maar ook op dat wat hij waarneemt, dit kunnen belangrijke aanknopingspunten bieden voor verbeterpunten. Het invullen van de coachmatrix biedt mogelijkheid om op de aandachtspunten te letten
5.11
Kernkwaliteiten
Veel eigenschappen ('kernkwaliteiten') worden een valkuil als je erin doorschiet. Ben je erg besluitvaardig, dan kun je in de valkuil trappen drammerig te worden. Of: als je doorschiet in je zelfverzekerdheid wordt je arrogant. Het zijn juist deze vervormingen van persoonlijke eigenschappen die tot op zekere hoogte wél aanpasbaar zijn. Door ze via het kernkwadrantenmodel in kaart te brengen word je je bewust van je eigen valkuilen. Voorbeeld: Een persoon met de eigenschap flexibiliteit heeft als valkuil wispelturig. De uitdaging voor deze persoon is om in bepaalde gevallen ordelijk te zijn. De vervorming van de uitdaging ordelijk wordt de allergie genoemd. In dit geval is starheid de allergie van de flexibele persoon. Bij het kernkwadrantenmodel kunnen vervelende eigenschappen duidelijk, maar niet direct confronterend benoemd worden. Door ze in een 'teveel van het goede' perspectief te plaatsen wordt de 'goede' of 'goedbedoelde' eigenschap zichtbaar. De uitdaging maakt vervolgens het ontwikkelpunt van de medewerker zichtbaar.
