TALENT EN LEIDERSCHAPSONTWIKKELING COACHEN OP OPERATIONEEL EN TACTISCH NIVEAU

TALENT EN LEIDERSCHAPSONTWIKKELING COACHEN OP OPERATIONEEL EN TACTISCH NIVEAU

NCOI Opleidingsgroep Naam: J.A. (Jozé) Gerrits

Bedrijfskundig Management

Studentnummer: 141991

Begeleider: dhr. G.J. Stempher

Datum: 29 augustus 2013

Status: vertrouwelijk

Voorwoord Sinds 2006 werk ik bij het Instituut Fysieke Veiligheid (IFV), waar ik op dit moment als teamleider bedrijfsbureau Brandweeracademie werkzaam ben. De Brandweeracademie draagt door middel van onderzoek, het ontwikkelen van les en leerstof, het uitvoeren van opleidingen, oefeningen, bijscholing en examens bij aan de vakbekwaamheid en kwaliteit van het brandweerpersoneel. Als teamleider ben ik samen met de medewerkers van het bedrijfsbureau en het examenbureau, verantwoordelijk voor de organisatie en uitvoering van alle opleidingen, trainingen, cursussen binnen de Brandweeracademie en de examens IFV breed. Met deze eindscriptie sluit ik mijn Bacheloropleiding Bedrijfskundig Management aan de NCOI Opleidingsgroep af. Ik heb destijds voor deze opleiding gekozen, omdat ik mijn opgedane managementervaringen in de praktijk wilde verrijken met theoretisch kennis. Tijdens mijn opleiding heb ik mij kunnen verdiepen in de theoretische inzichten en modellen rondom management. Mede door de organisatieontwikkelingen gedurende deze periode was ik in de gelegenheid om deze theorie direct in de praktijk toe te passen. De afgelopen jaren zijn daarom voor mij uiterst leerzaam en inspirerend geweest, in het bijzonder door de samenwerking met mijn medestudenten en de docenten. Voor mijn eindscriptie wilde ik graag onderzoek doen voor een ander deel van de organisatie. Mijn voorkeur ging daarbij uit naar de Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio’s vanwege het aanbod van de academie op het gebied van talent en leiderschapsontwikkeling, en mijn persoonlijke affiniteit met het ontwikkelen van individuen en organisaties. Daarnaast sloot de opdracht mooi aan bij de door mij gekozen specialisatie binnen de opleiding: coaching. Tijdens mijn gehele opleiding en bij de totstandkoming van mijn scriptie wist ik mij gesteund door diverse mensen. Allereerst wil ik mijn werkgever en in het bijzonder mijn leidinggevende, tevens praktijkbegeleider, Wim Beckmann bedanken voor de mogelijkheid om de opleiding te volgen en zijn steun en nuttige feedback tijdens de opleiding en dit onderzoek. Daarnaast bedank ik mijn scriptiebegeleider Gert-Jan Stempher en mijn collega Marianne Heijndijk die mij tijdens dit onderzoek en het schrijven van de eindscriptie zowel inhoudelijk als methodisch van nuttige feedback hebben voorzien. De medewerkers van de Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio’s bedank ik voor de mogelijkheid die zij mij hebben geboden om een onderzoek te doen in de richting waar mijn hart ligt, het ontwikkelen van individuen en organisaties met behulp van coaching. Graag bedank ik hierbij ook iedereen die aan mijn onderzoek heeft meegewerkt. Allereerst alle respondenten die aan het kwantitatief onderzoek hebben deelgenomen, maar ook de mensen die belangeloos hun bijdrage hebben geleverd door hun deelname aan de interviews, te weten: Emanuel Borninkhof, Reneé Oprel, Roos Dael, Wendy Middelkoop, Tonnie Wold, Trudy Wassink, Therèse van Mill, Viva Meessen, Jeroen van Opstal, Lieke Sievers, Bart van Rosmalen, Esmeralda Heskens en Jan Pluim. Mijn collega’s Wouter van Rossum, Yvonne Stassen, Rixt Haarsma, Angela Boerma, Agnes Heuvelink en Vera Taankink wil ik bedanken voor de praktische en technische ondersteuning bij de uitvoering en afronding van het onderzoek. Tot slot wil ik alle mensen in mijn omgeving bedanken voor hun steun en aanmoediging tijdens mijn gehele opleiding en het getoonde begrip voor mijn beperkte beschikbaarheid. In het bijzonder noem ik hierbij mijn kinderen, kleinkinderen, overige familie en mijn vrienden. Ik ben blij dat ik vanaf nu weer meer tijd met hen kan doorbrengen! Jozé Gerrits Arnhem, augustus 2013

Samenvatting De Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio’s (ATLV) is sparringpartner voor veiligheidsregio’s voor het (door)ontwikkelen van talent en leiderschap op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Dit doet zij door een actieve adviesrol en productontwikkeling in co-creatie met de partners in de veiligheidsregio's. De ATLV deelt kennis en instrumenten en biedt talent en leiderschapsontwikkeling aan op zowel strategisch, tactisch en operationeel niveau, als ook voor alle kolommen in de veiligheidsregio’s. In 2012 is de ATLV gestart met het uitvoeren van de nieuwe koers en visie die zij in 2011 samen met het veld heeft uitgestippeld. In deze visie van de ATLV draagt leiderschap- en talentontwikkeling bij aan het (doelmatig) doorontwikkelen van de veiligheidsregio’s. De weg waarop dit gebeurt, is afgestemd op de Strategische Reis van de brandweer (Brandweer over Morgen), de hiervan afgeleide Visie op HRM en leiderschap, en de actuele ontwikkelingen die spelen binnen de veiligheidsregio’s en op de arbeidsmarkt. Het uitvoeren van de nieuwe strategie gebeurt in nauwe samenwerking met de Raad van Brandweercommandanten en het Veiligheidsberaad (o.a. via de leiderschapscommissie), alsook de regio’s. De doelgroep van de voormalige Academie voor Leiderschap, voor de fusie met het Bureau Landelijk Management Development, waren de leiders op strategisch niveau. Met de kennis en opgedane ervaringen op het strategische niveau is de afgelopen jaren voldoende zicht verkregen in de behoefte aan coachen op dit niveau. Onvoldoende zicht is er op de behoefte aan coaching op tactisch en operationeel niveau. De ATLV heeft dit inzicht nodig om de diensten van de academie nog meer af te kunnen stemmen op de vraag van de veiligheidsregio´s. Dit onderzoek geeft inzicht in de meningen van betrokken groeperingen over de behoefte aan coaching binnen de veiligheidsregio’s op operationeel en tactisch niveau. De resultaten van het onderzoek hebben geresulteerd in een aantal aanbevelingen waarmee een antwoord wordt gegeven op de hoofdvraag: Wat is de coachingsbehoefte op het gebied van talent en leiderschapsontwikkeling binnen de veiligheidsregio’s op operationeel en tactisch niveau, zodat de diensten van de Academie voor Talent en Leiderschap nog meer afgestemd kunnen worden op de vraag van de klant? Voor dit praktijkgerichte onderzoek is gebruik gemaakt van zowel kwantitatief als kwalitatief onderzoek. Bij kwantitatief onderzoek worden cijfermatige gegevens verzameld en ingevoerd in een gegevensbestand om ze vervolgens met behulp van statistische technieken te analyseren. Bij kwalitatieve methoden staat de betekenis van teksten en de betekenis die de onderzochte aan situaties geeft centraal en is daarmee interpretief van aard. Voor de uitvoering van het onderzoek is bewust gekozen voor datatriangulatie waarbij meerdere methoden naast elkaar zijn gebruikt. Hiermee wordt bijgedragen aan validiteit en kwaliteit van het onderzoek. De matrix met de gekozen methoden voor dataverzameling, gekoppeld aan de onderzoeksvragen, ziet er als volgt uit:

Onderzoeksvraag (summiere weergave) Aanbod ATLV/vergelijkbare organisaties Wat is leiderschap + eisen VR Coaching en relatie leiderschap Huidige coachingsfaciliteiten VR Coachingbehoefte VR Eisen implementatieplan

Desk research x x x x x

Methoden van dataverzameling Open InternetDocument interview enquête onderzoek x x x

Diepte interview

x x x x

x x x

De conclusies die uit de onderzoeksresultaten zijn getrokken vormen de basis voor de aanbevelingen aan de ATLV ten aanzien van de behoefte aan coaching binnen de veiligheidsregio’s op operationeel en tactisch niveau. Hoewel dit niet het doel was van het onderzoek zijn ook een aantal aanbevelingen voor de veiligheidsregio’s opgenomen die uit het onderzoek naar voren kwamen. De aanbevelingen zijn onderverdeeld in drie categorieën: voorlichting, advies en communicatie, scholing en coachingspool. Daar waar de aanbevelingen de veiligheidsregio’s raken is dit weergegeven in de tekst. Voorlichting, advies en communicatie Er is behoefte aan een organisatiebrede visie en structuur waarin coachen een duidelijke en vaste plaats krijgt binnen het HRM beleid van de veiligheidsregio’s. Het coachingsaanbod moet helder en toegankelijk zijn voor alle medewerkers en bij voorkeur niet gekoppeld zijn aan interne structurering,

omdat het dan gezien kan worden als een reparatiemiddel in plaats van het bevorderen van ontwikkeling. De veiligheidsregio’s zouden het aanbod en nut van coaching proactief moeten promoten wanneer dit voor het eerst wordt toegepast, waarbij de nadruk moet liggen op het belang, de meerwaarde en de effecten van coachen binnen de totale organisatie. Aanbevelingen voor de academie:  Draag bij aan een regionale visie op coaching door te komen tot een centraal beeld van coachen en het nut en noodzaak ervan voor de ontwikkeling van medewerkers en organisatie. Communiceer dit centrale beeld via de website en de netwerken MD/P&O en bevorder dat coaching opgenomen wordt in het regionale HRM beleid.  Richt een landelijke helpdesk in waar de veiligheidsregio’s met hun vragen over coaching terecht kunnen en stel tools, handvatten en andere producten beschikbaar. Bied ondersteuning bij het integreren van coachings- en intervisiemogelijkheden en andere coachingstrajecten.  Organiseer themasessies waarin voorlichting wordt gegeven over de activiteiten van de ATLV en de ontwikkelingen op het gebied van coaching. Creëer hiermee een landelijk platform waarmee wordt aangesloten op de behoefte om kennis en ervaringen te delen. Scholing De coachingbehoefte in zijn algemeen bestaat uit het aanbieden van opleiding- en persoonlijke ontwikkelingsprogramma’s voor individuele leidinggevenden, toegespitst op het veranderingsproces en met speciale aandacht voor persoonlijk leiderschap. Mede in het kader hiervan is een start gemaakt met het opnemen van de leiderschapsprofielen in de officiersopleidingen en heeft de ATLV de rollen in de leiderschapsprofielen geïntegreerd in haar programma’s. Het aanbod op operationeel niveau is echter beperkt en verdient meer aandacht. Aanbevelingen voor de academie:  Breid het bestaande aanbod uit met een programma voor interne coaches, dat zich specifiek richt op de kennis en vaardigheden die nodig zijn om te kunnen coachen en wanneer dit in te zetten voor interne coaches die niet of onvoldoende beschikken over deze vaardigheden. Interne coaches zijn leidinggevenden, mentoren en leerwerkplekbegeleiders.  Breid het aanbod van trajectbegeleiders/coaches uit met mentoren die de interne coaches begeleiden, al dan niet vanuit de veiligheidsregio´s. Koppel hieraan een landelijke helpdesk waar de interne coaches met hun vragen terecht kunnen.  Neem de interne coaches die bekend zijn, omdat zij het programma gevolgd hebben of zijn aangemeld door een veiligheidsregio, op in een centraal bestand en gebruik dit bestand om de interne coaches op de hoogte te houden van de ontwikkelingen op het gebied van coaching en de themasessies die in dit kader worden georganiseerd (zie paragraaf 5.2.1, aanbeveling 3).  Geef het aanbod op operationeel niveau meer aandacht door de inhoud van het online cursusaanbod te benoemen en een koppeling te leggen van het aanbod naar de ontwikkeling van de verschillende rollen binnen het leiderschapsprofiel.  Maak coachen weer onderdeel van het programma voor talentontwikkeling. Hiermee wordt niet alleen tegemoet gekomen aan de wens vanuit het veld, maar wordt ook het nut en noodzaak van coachen voor de ontwikkeling van medewerkers en organisatie versterkt. Coachingspool De veiligheidsregio’s maken gebruik van interne en externe coaches. De functie die coaching heeft ten opzichte van de persoon en de context bepalen of een interne of externe coach wordt ingezet. Een externe coach wordt ingezet wanneer een tamelijk grote mate van intimiteit en geheimhouding vereist is. Dit geldt in de regel voor hogere leidinggevenden, maar is ook geschikt voor leiders op de lagere niveaus als het gaat om het oplossen van crisissen die binnen de organisatie hoogstwaarschijnlijk op onbegrip of afkeuring stuiten. Een interne coachingspool zou onderdeel moeten uitmaken van het regionale HRM beleid en verdient de voorkeur vanwege de gewenste regionale dekking, de feeling van de coach met de cultuur en het werk binnen de veiligheidsregio, en het budgetneutraal organiseren wanneer gebruik wordt gemaakt van de al aanwezige kwaliteit. In het HRM beleid zullen richtlijnen voor de kwaliteit en de begrenzing van een interne coach moeten worden opgenomen. De afdeling P&O van de veiligheidsregio zou de rol van intermediair bij de keuze van een coach moeten hebben. Aanbeveling voor de academie:  Breid de externe coachingpool uit en zorg daarbij voor een regionale dekking van kwalitatief goede externe coaches die ingezet kunnen worden bij het oplossen van crisissen die binnen de organisatie hoogstwaarschijnlijk op onbegrip of afkeuring stuiten en waarbij een tamelijk grote mate van intimiteit en geheimhouding vereist is.

Inhoudsopgave Voorwoord

2

Samenvatting

3

Inhoudsopgave

5

1. Inleiding

7

1.1 Organisatie

7

1.1.1 Instituut Fysieke Veiligheid

7

1.1.2 Organisatiestructuur

7

1.1.3 Veiligheidsregio’s

8

1.2. Probleemstelling

9

1.2.1 Aanleiding

9

1.2.2 Doelstelling en centrale vraagstelling

10

1.2.3 Methoden en technieken

10

1.2.4 Leeswijzer

11

2. Literatuuronderzoek 2.1 De Brandweer over morgen

12 12

2.1.1 Strategische reis

12

2.1.2. Visie op HRM en leiderschap

13

2.1.3 Leiderschapsprofielen

13

2.1.4 Samenvatting

14

2.2 Leiderschap

14

2.2.1. Wat is leiderschap?

14

2.2.2 Leiderschapsstijlen

15

2.2.3 Samenvatting

15

2.3 Coachen

15

2.3.1 Wat is coachen?

15

2.3.2 Niveaus van coachen

16

2.3.3 Externe coach versus interne coach

16

2.3.4 De effecten van coachen

17

2.3.5 Samenvatting

18

3. Onderzoeksmethoden

19

3.1 Dataverzameling en procedure

19

3.1.1 Deskresearch

19

3.1.2 Documentenonderzoek

19

3.1.3 Open interview

21

3.1.4 Internetenquête

22

3.1.5 Diepte-interviews

22

4. Onderzoeksresultaten

24

4.1 Internetenquête

24

4.1.1 Persoonlijke informatie

24

4.1.2 Ervaringen met een coach

24 5-53

4.1.3 Coaching binnen de organisatie

25

4.1.4 Rol ATLV

27

4.1.5 Conclusies

28

4.2 Diepte-interviews

29

4.2.1 Ervaringen met een coach

29

4.2.2 Coaching binnen de organisatie

30

4.2.3 Rol ATLV

31

4.2.4 Conclusies

32

5. Conclusies en aanbevelingen

33

5.1 Conclusies

33

5.2 Aanbevelingen

35

5.2.1 Voorlichting, advies en communicatie

35

5.2.2 Scholing

35

5.2.3 Coachingspool

36

5.3 Theoretische en praktische relevantie

37

5.4 Implementatie

37

Literatuurlijst

38

Woordenlijst

39

Bijlage 1: Introductieteksten internetenquête

40

Bijlage 2: Diepte-interviews

42

Bijlage 3: Communicatieteksten enquêteresultaten

43

Bijlage 4: Enquêteresultaten

44

Bijlage 5: Leiderschapsprofielen

53

6-53

1. Inleiding 1.1 Organisatie 1.1.1 Instituut Fysieke Veiligheid Per 1 januari 2013 is het Instituut Fysieke Veiligheid (IFV) van start gegaan. Het IFV is het instituut van en voor de veiligheidsregio’s, dat gericht is op ondersteuning van de veiligheidsregio's en het uitvoeren van hun taken op het gebied van rampenbestrijding en crisisbeheersing. In het IFV zijn zes organisaties samengevoegd die als gemeenschappelijk kenmerk hebben dat ze hun werkzaamheden hoofdzakelijk verrichten voor (partijen in) de veiligheidsregio's. Dit zijn het Nederlands Instituut Fysieke Veiligheid, het Bureau Veiligheidsberaad, Bureau NVBR, de Landelijke Faciliteit Rampenbestrijding, het Nederlands bureau brandweerexamens en het Landelijk Management Development voor veiligheidsregio's. Het IFV ondersteunt de veiligheidsregio’s bestuurs- en beleidsmatig, stimuleert de ontwikkeling van de medewerkers in de regio’s, bundelt de expertise in, van en tussen regio’s en adviseert en ondersteunt de regio’s bij de verwerving en het beheer van uitrusting en materiaal. Het instituut staat dan ook echt ten dienste van het veld, zoekt de juiste inhoudelijke verbinding met het veld en acht de inbreng van en de aansturing vanuit het veld cruciaal. Zij zijn de belangrijkste opdrachtgevers en financiers. Het IFV combineert conform de Wet veiligheidsregio’s wettelijke taken, gemeenschappelijk opgedragen taken en wettelijk toegestane werkzaamheden. De wettelijke taken worden gefinancierd vanuit de zogenoemde rijksbijdragen (lumpsum). De prioritering en invulling van deze wettelijke taken worden door het bestuur van het IFV in samenspraak met de veiligheidsregio’s vastgesteld. De gemeenschappelijk opgedragen werkzaamheden worden op verzoek van de veiligheidsregio’s uitgevoerd, gefinancierd vanuit BDUR-gelden, een eigen bijdrage en/of eventuele subsidies. De wettelijk toegestane werkzaamheden op het gebied van fysieke veiligheid worden via individueel opdrachtgeverschap aan het IFV uitbesteed. 1.1.2 Organisatiestructuur Het IFV is een zelfstandig bestuursorgaan met een algemeen bestuur bestaande uit voorzitters van de veiligheidsregio’s. Binnen het IFV zijn vier academies gepositioneerd, de Brandweeracademie, de Academie voor GHOR en Opgeschaalde zorg, de Academie voor Crisisbeheersing en de Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio’s. De academies hebben elk hun eigen doelgroep waarvoor zij een uitgebreid pakket aan producten en diensten leveren, zoals: opleidingen, bijscholingen, trainingen, oefeningen, talent- en leiderschapsprogramma’s, met in eigen huis ontwikkelde les- en leerstof. Maar ook met congressen, workshops en conferenties, en met onderzoek, advies en documentatie over alles wat met brandweer, GHOR (geneeskundige hulpverleningsorganisatie in de regio), crisisbeheersing en leiderschapsontwikkeling te maken heeft. Het expertisecentrum is een verbindingspunt, de brug tussen de beroepsoefenaars fysieke veiligheid aan de ene kant en de vakspecialisten aan de andere kant. Het infopunt wijst daarnaast de weg naar andere instanties en bronnen om de vragensteller te helpen bij zijn vragen. Materieel en logistiek ondersteunt de brandweer, politie en GHOR bij het voorbereiden op en het bestrijden van grootschalige incidenten, rampen en crisissituaties.

7-53

Het organogram van het IFV ziet er als volgt uit:

1.1.3 Veiligheidsregio’s De overheidsbrandweer was voorheen per gemeente georganiseerd. Per 1 januari 2014 zijn alle brandweerkorpsen verplicht om in regionaal verband samen te werken. Deze verplichting komt voort uit de wet op de veiligheidsregio’s. De Wet veiligheidsregio’s heeft als centraal doel de rampenbestrijding en crisisbeheersing te verbeteren en regelt de bestuurlijke inbedding en de organisatie van de hulpverleningsdiensten. Binnen de veiligheidsregio’s werken de gemeenten, GHOR, politie en brandweer samen. De wet verplicht gemeenten om hieraan mee te werken. Voor de brandweer geldt het uitgangspunt: een brandweerorganisatie voor de gehele regio onder leiding van een regionale brandweercommandant. Alle brandweermensen zijn dan in dienst van de veiligheidsregio. De gemeente heeft dan alleen nog een bestuurlijke taak en blijft verantwoordelijk voor de brandweerzorg. In diverse veiligheidsregio's is deze 'regionalisering' al een feit, anderen zijn druk bezig om dit te organiseren. Een veiligheidsregio is een vorm van verlengd lokaal bestuur en wordt geleid door alle burgemeesters uit de regio. Onderstaand een overzicht en de indeling van de veiligheidsregio’s. (bron: www.rijksoverheid.nl, Wet veiligheidsregio’s, deel 1 – Hoe, wat en waarom?)

01. Groningen 02. Fryslân 03. Drenthe 04. IJsselland 05. Twenthe 06. Noord- en Oost-Gelderland 07. Gelderland-Midden 08. Gelderland-Zuid 09. Utrecht 10. Noord-Holland-Noord 11. Zaanstreek-Waterland 12. Kennemerland 13. Amsterdam-Amstelland

14. Gooi- en Vechtstreek 15. Haaglanden 16. Hollands Midden 17. Rotterdam-Rijnmond 18. Zuid-Holland-Zuid 19. Zeeland 20. Midden- en West-Brabant 21. Brabant-Noord 22. Brabant-Zuidoost 23. Limburg-Noord 24. Limburg-Zuid 25. Flevoland

8-53

1.2. Probleemstelling 1.2.1 Aanleiding In 2010 is Bureau Landelijk Management Development (LMD) Brandweer gesplitst van LMD Politie en uitgeplaatst vanuit het Ministerie van Binnenlandse Zaken naar “het veld”. Het Bureau LMD is met de Academie voor Leiderschap, die in die tijd nog onderdeel uitmaakte van het NIFV, per juni 2012 gefuseerd tot de Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio’s (ATLV) van de nieuwe ondersteuningsorganisatie van en voor de veiligheidsregio’s, het Instituut Fysieke Veiligheid (IFV). De Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio’s (ATLV) is sparringpartner voor de veiligheidsregio’s voor het (door)ontwikkelen van talent en leiderschap op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Dit doet zij door een actieve adviesrol en productontwikkeling in co-creatie met de partners in de veiligheidsregio's. Zij delen kennis en instrumenten, bieden talent- en leiderschapsprogramma’s aan en kunnen maatwerk leveren voor specifieke behoeften. Om talentontwikkeling en mobiliteit te bevorderen wordt gewerkt aan een landelijk platform. In 2012 is de ATLV gestart met het uitvoeren van de nieuwe koers en visie die zij in 2011 samen met het veld heeft uitgestippeld. In deze visie van de ATLV draagt leiderschap- en talentontwikkeling bij aan het (doelmatig) doorontwikkelen van de veiligheidsregio’s. Veranderende taken, budgetten, verantwoordelijkheden en externe ontwikkelingen stellen keer op keer hoge eisen en zorgen voor nieuwe uitdagingen op het gebied van leiderschap. Bij leiderschap en talentontwikkeling bereid je mensen voor op een continu veranderende omgeving. Daarbij gaat het om het herkennen van talenten en het koesteren van deze mensen door hen ruimte en mogelijkheden te geven om zichzelf en daarmee de organisatie te ontwikkelen. De koers die de academie nastreeft is een verdieping van de ATLV op het gebied van talent en leiderschap (leiderschap op alle niveaus, ook voor specialisten) en een verbreding vanuit de brandweer naar de andere kolommen in de veiligheidsregio’s. De belangrijkste kenmerken van de gekozen koers zijn: Talentmanagement in plaats van management development. Leiderschapsontwikkeling voor het strategische, tactische en operationeel niveau Eigenaarschap ligt bij de branche en de werkgevers. Landelijk talentmanagement is gericht op de (toekomstige) behoefte van de branches en veiligheidsregio’s als collectief. Regionaal talentmanagement is gericht op de (toekomstige) behoefte van de veiligheidsregio’s als regionale organisatie. Sluitende cyclus van talentidentificatie, -ontwikkeling en loopbaanstappen. Doorontwikkeling en inbedding hiervan in de organisatie. Aansluiting met de regionale en landelijke processen en initiatieven. Primaire focus op de brandweer met beleidsontwikkeling en beheer van talentmanagement en leiderschapsontwikkeling belegd bij de programmaraad Management en Bedrijfsvoering van Brandweer Nederland. Veiligheidsbrede doorontwikkeling naar talentmanagement en leiderschapsontwikkeling in nauwe samenwerking met de managementraden, de Brandweeracademie, de Academie voor GHOR en Opgeschaalde Zorg en de Academie voor Crisisbeheersing. In dit kader stemt de ATLV haar diensten voortaan af op de vraag vanuit de klant (het veld). De ATLV biedt talent en leiderschapsontwikkeling aan op zowel strategisch, tactisch en operationeel niveau, als ook voor alle kolommen in de veiligheidsregio’s. De weg waarop dit gebeurt, is afgestemd op de Strategische Reis van de brandweer (Brandweer over Morgen), de hiervan afgeleide Visie op HRM en leiderschap, en de actuele ontwikkelingen die spelen binnen de veiligheidsregio’s en op de arbeidsmarkt. In hoofdstuk twee wordt nader ingegaan op de Strategische Reis en de daarvan afgeleide Visie op HRM en leiderschap. Het uitvoeren van de nieuwe strategie gebeurt in nauwe samenwerking met de Raad van Brandweercommandanten en het Veiligheidsberaad (o.a. via de leiderschapscommissie), alsmede de veiligheidsregio’s. De doelgroep van de voormalige Academie voor Leiderschap waren de leiders op strategisch niveau. Met de kennis en opgedane ervaringen op het strategische niveau is de afgelopen jaren voldoende zicht verkregen in de behoefte aan coachen op dit niveau. De ontwikkeling op tactisch en operationeel niveau lag bij het LMD, waardoor er wat deze doelgroep betreft onvoldoende kennis beschikbaar is. De door de ATLV met het veld ontwikkelde leiderschapprofielen op tactisch en operationeel niveau (zie hoofdstuk 9-53

twee) geven een goed beeld van de eisen die aan deze leiders worden gesteld. Het nieuwe programmaaanbod van de ATLV is hierop afgestemd voor zowel leidinggevenden als specialisten. De ATLV heeft echter nog onvoldoende zicht op de behoefte aan coaching op tactisch en operationeel niveau en heeft het huidige coachingsaanbod hierop nog niet bijgesteld. Om de diensten van de academie nog meer af te kunnen stemmen op de vraag van de klant (het veld) wil de ATLV inzicht in de behoefte aan coaching op operationeel en tactisch niveau. 1.2.2 Doelstelling en centrale vraagstelling Doelstelling Het doel van dit onderzoek is het doen van aanbevelingen aan de academiemanager over de diensten van de ATLV met betrekking tot coachen per 2014. Dit onderzoek geeft inzicht in de meningen van betrokken groeperingen over de behoefte aan coaching binnen de veiligheidsregio’s op operationeel en tactisch niveau. De academiemanager ontvangt uiterlijk 1 september 2013 het onderzoeksrapport met de aanbevelingen. Hoofdvraag Wat is de coachingsbehoefte op het gebied van talent en leiderschapsontwikkeling binnen de veiligheidsregio’s op operationeel en tactisch niveau, zodat de diensten van de Academie voor Talent en Leiderschap nog meer afgestemd kunnen worden op de vraag van de klant? Deelvragen Waaruit bestaat het huidige aanbod van de ATLV met betrekking tot het coachen van leiderschapsontwikkeling en hoe verhoudt dit aanbod zich tot het aanbod van andere vergelijkbare organisaties? Wat wordt verstaan onder leiderschap en welke eisen worden binnen de veiligheidsregio’s gesteld aan leiderschap op operationeel, tactisch en strategisch niveau? Wat wordt verstaan onder coaching en welke rol kan coaching spelen in relatie tot het ontwikkelen van leiderschap? Welke coachingsfaciliteiten worden op dit moment aangeboden binnen de veiligheidsregio’s en welke zijn wenselijk op het gebied van talent- en leiderschapsontwikkeling? Wat is de coachingsbehoefte op operationeel en tactisch niveau binnen de veiligheidsregio’s in het algemeen en in welke mate is er naar verhouding specifiek behoefte op het gebied van talent en leiderschapsontwikkeling? Hoe ziet het plan eruit voor het implementeren van de aanbevelingen. Scope Dit onderzoek vindt plaats in opdracht van de ATLV en richt zich niet op de andere academies en organisatieonderdelen. Het onderzoek beperkt zich tot de inventarisatie van de coachingsbehoefte op operationeel en tactisch niveau voor de brandweer binnen de veiligheidsregio’s. Een inventarisatie van de coachingsbehoefte op strategisch niveau maakt geen deel uit van het onderzoek. 1.2.3 Methoden en technieken Voor het bepalen van de analysemethodes is uitgegaan van de theorie in Wat is onderzoek? (Verhoeven, 2010) Volgens Verhoeven zijn er twee hoofdtypen onderzoeken, te weten: fundamenteel onderzoek en praktijkgericht onderzoek. Dit onderzoek is gericht is op het nemen van beslissingen over het verbeteren/veranderen van een ‘situatie’ uit de praktijk en betreft daarom een praktijkgericht onderzoek. Zie afbeelding rechts voor de werkcyclus praktijkgericht onderzoek. (bron: www.onderzoeksklapper.filab.nl) Op basis van de stromingen binnen onderzoek is in dit onderzoek sprake van een interpretatief onderzoek, waarbij geschreven teksten en ervaringen van personen uitgangspunten zijn voor het onderzoek. De onderzoeksvraag is beschrijvend van aard en wordt zowel door middel van kwantitatief als kwalitatief onderzoek uitgevoerd. Bij kwantitatief onderzoek worden cijfermatige gegevens verzameld en ingevoerd in een gegevensbestand om ze vervolgens met behulp van statistische technieken te analyseren. Bij 10-53

kwalitatieve methoden staat de betekenis van teksten en die de onderzochte aan situaties geeft centraal en is daarmee interpretief van aard. De gekozen onderzoeksmethoden zijn in onderstaand schema opgenomen: Kwantitatief onderzoek Internetenquêtes Het afnemen van vragenlijsten onder respondenten binnen de operationele en tactische doelgroepen leidinggevenden Kwalitatief onderzoek Deskresearch Het bestuderen van de aanwezige verslagen, (beleids)notities, leiderschapsprogramma’s en het doen van literatuuronderzoek, gericht op de verdere uitwerking, onderbouwing en waar nodig bijstelling van het theoretisch kader en de onderzoeksopzet. Open interviews Onder de medewerkers van de ATLV over de visie van de geïnterviewden op de onderzoeksvraag ter verdere uitwerking van het theoretische kader en de voorbereiding op en uitvoering van de internetenquête en de diepte-interviews. Documentenonderzoek Het maken van een bedrijfsvergelijking (benchmark) met betrekking tot het aanbod van coachen van leiderschap. Bij drie á vier vergelijkbare organisaties aan de hand van beschikbare documenten onderzoeken wat het aanbod is met betrekking tot het coachen van leiderschapsontwikkeling. Diepte-interviews Het houden van individuele semigestructureerde interviews met een aantal actoren binnen de veiligheidsregio’s, met de resultaten van de internetenquêtes als basis voor de gesprekken.

Voor de uitvoering van het onderzoek is bewust gekozen voor data triangulatie waarbij meerdere methoden naast elkaar zijn gebruikt. In dit onderzoek is triangulatie toegepast met behulp van het literatuuronderzoek, de internetenquête en het diepte-interview. Hiermee wordt bijgedragen aan validiteit en kwaliteit van het onderzoek. 1.2.4 Leeswijzer In hoofdstuk 2 is het literatuuronderzoek opgenomen met het theoretische kader waarbinnen het onderzoek plaatsvindt. In hoofdstuk 3 zijn de gehanteerde onderzoeksmethoden opgenomen met een toelichting per methode en de uitwerking van het documentenonderzoek. De onderzoeksresultaten zijn weergegeven in hoofdstuk 4, waarna de conclusies en aanbevelingen zijn opgenomen in hoofdstuk 5. Tot slot zijn een persoonlijk reflectieverslag, de literatuurlijst en een verklarende woordenlijst opgenomen. De literatuurlijst verwijst naar de gebruikte literatuur voor dit onderzoek. De verklarende woorden staan op alfabetische volgorde op de lijst.

11-53

2. Literatuuronderzoek In 2012 is de ATLV gestart met het uitvoeren van de nieuwe koers en visie, waarbij de diensten worden afgestemt op de vraag vanuit de klant (het veld). Ten grondslag hieraan ligt de zogenaamde Strategische Reis van de brandweer ‘de Brandweer over morgen’, de daarvan afgeleide Visie op HRM en leiderschap, en de leiderschapsprofielen. In dit hoofdstuk meer over dit strategische kader en de ontwikkelingen waar de brandweer mee te maken heeft. Verder wordt in dit hoofdstuk aandacht gegeven aan de twee centrale thema’s, leiderschap en coaching, met als doel een antwoord te krijgen op de vraag wat hieronder wordt verstaan en de rol die coaching kan spelen in relatie tot het ontwikkelen van leiderschap. Ten behoeve van dit theoretische kader is gebruik gemaakt van primaire literatuur waarin het onderwerp voor het eerst wordt behandeld, secundaire literatuur waarin een aantal modellen zijn samengevat, en grijze literatuur, bestaande uit rapporten en beleidsnotities die binnen de organisatie zijn uitgebracht.

2.1 De Brandweer over morgen 2.1.1 Strategische reis In de uitgewerkte toekomstvisie ‘De brandweer over morgen’ wordt gesteld dat de brandweer de afgelopen jaren te maken heeft gekregen met veranderingen op vakinhoudelijk gebied, zoals toenemende kwaliteitseisen, ontwikkelingen in de crisisbeheersing, strengere en complexere regelgeving en toenemende gevaren voor brandweermensen. Ook op organisatorisch vlak zijn er veel ontwikkelingen, zoals de vorming van de veiligheidsregio’s, verschuivend werkgeverschap, de invoering van het arbeidstijdenbesluit, functioneel leeftijdsontslag (FLO) en de veranderende rol van vrijwilligers. Al deze veranderingen gaan gepaard met toenemende kosten en een steeds meer knellende financiering. Ondanks het feit dat de brandweer zelf al veel veranderd heeft, wordt de lange lijst van knelpunten en noodzakelijke verbeterprojecten niet korter. Binnen de brandweer leeft dan ook het gevoel dat de grenzen zijn bereikt in wat de organisatie aan kan. In dit kader is in opdracht van de Raad van Brandweercommandanten (RBC) een projectgroep samengesteld die als opdracht had meegekregen om een aantal toekomstopties uit te werken van de brandweer met als eindtermijn 2040. Dit heeft geleid tot een uitwerking van vier (extreme) opties voor een bedrijfsmodel die de verschillende ambities, richting en rollen laten zien, gekoppeld aan de volgende drie randvoorwaarden om de juiste beweging te kunnen maken: meer toepassen van technologie, meer landelijke samenwerking en invoeren van risicodifferentiatie. Uiteindelijk is daaruit de keuze gemaakt voor een vijfde bedrijfsmodel, afgeleid van het model ‘continuïteitsborger’ met elementen uit de andere modellen. Kenmerken voor het ‘continuïteitsconcept’ als stip aan de horizon, zoals het nieuwe bedrijfsmodel heet, zijn: Ontwikkeling naar een organisatie die vooral in de proactieve en preventieve zin zorg draagt voor het borgen van de continuïteit van het maatschappelijke leven. Het belang van veiligheidsdenken neemt aan de voorkant van de veiligheidsketen toe, gevolgd door continuïteitsdenken (voorkomen van het ontstaan van een verstoring). Versmalling van de conventionele brandweertaken door toepassing van nieuwe technologieën, met nadruk op zelfredzaamheid en eigen verantwoordelijkheid. Verbreding van de conventionele (fysieke) hulpverleningstaken in de richting van zorgtaken en een veel grotere inzet van de burger. De richting en ambities in 2040 worden sterk bepaald door wat er in de tijd er naartoe gebeurt. De brandweer is zich hiervan bewust en heeft voor de komende vijf jaar haar strategie bepaald aan de hand van de nieuwe ontwikkelingen en inzichten. Het continuïteitsconcept als stip aan de horizon, te beginnen met ‘brandveilig leven’ is een van de doelen die gesteld zijn, naast het sturen op activiteiten die in relatie tot de kosten voor de samenleving het hoogste rendement opleveren. Naast deze twee doelen zijn de volgende zeven kernpunten geformuleerd: Nieuwe doctrine brandveiligheid: gericht op minder incidenten, minder slachtoffers en minder schade met de nadruk op het voorkomen en beheersbaar maken van branden en incidenten dan op bestrijding. De inrichting van een landelijk samenwerkingsverband voor de brandweer: samenbrengen van kennisintensieve activiteiten zorgt voor betere borging beschikbaarheid.

12-53

Werken volgen risicodifferentiatie, eenheid in verscheidenheid: van uniforme landelijke normen en standaards naar verantwoorde regionale nuancering. Gebruik maken van bestaande en toekomstige moderne technologieën: meer investeren vermindert de druk op de repressieve organisatie. Intensivering van de investering in kennisontwikkeling en informatievoorziening: onderzoek en ontwikkeling om de fysieke veiligheid in beeld brengen. De visie op crisisbeheersing als uitgangspunt: in interdisciplinair verband samenwerken aan een stevige basis onder de crisisbeheersing door in te zetten op verbreding van de samenwerkingsverbanden, zelfredzaamheid en versterking van de rode kolom, de brandweer. Vrijwilligheid als belangrijkste basis voor lokale inbedding: nodig voor een effectieve uitvoering van de basiszorg en de uitbreiding van het dienstenpakket in het kader van noaberschap en brandveilig leven, en mogelijk andere vormen van vrijwilligheid voor bijvoorbeeld zorg en voorlichtingstaken. 2.1.2. Visie op HRM en leiderschap Het vertrekpunt voor de Visie op HRM is de uitgewerkte toekomstvisie ‘De brandweer over morgen’. Vanuit deze organisatievisie is een vertaalslag gemaakt naar de visie op werkgeverschap. De Visie op HRM en leiderschap vormt de basis voor het beleid dat in alle veiligheidsregio’s tot stand gaat komen en de basis voor de ontwikkeling van HRM instrumenten om brandweerpersoneel met de gewenste kwaliteiten (duurzaam) te kunnen inzetten. In de gelijknamige notitie ‘Visie op HRM en leiderschap’ (2012) wordt toegelicht dat de RBC deze visie voor de HRM-activiteiten als startpunt ziet in alle veiligheidsregio’s voor de ‘Brandweer over morgen’. De meest bepalende factor voor het succes van de geleidelijke verandering naar het nieuwe bedrijfsmodel van de brandweer zijn de brandweermedewerkers zelf. Het is daarom belangrijk om in alle regio’s de komende vijf jaar te zorgen voor gemotiveerd, professioneel personeel dat zich met enthousiasme en passie blijft inzetten voor de vernieuwde brandweer. Voor de veranderingen in structuur en cultuur zijn de leiders bij uitstek in de positie om invloed uit te oefenen. Zij moeten voor hun medewerkers het inspirerende en motiverende voorbeeld zijn in de processen van verbinding en beweging, naast veiligheid de drie speerpunten voor het aanbevolen HRM beleid. Om dit te kunnen bereiken wordt van de leiders, naast vakmanschap en traditionele instrumentele leiderschapskwaliteiten, ook persoonlijke leiderschapskwaliteiten gevraagd. In deze omgeving van verandering en leren past een cultuur van constructieve feedback, waarin de authentieke leider een balans weet te vinden tussen taak- en mensgericht besturen. HRM ondersteuning bestaat daarbij onder andere uit het aanbieden van opleiding- en persoonlijke ontwikkelingsprogramma’s voor individuele leidinggevenden, toegespitst op het veranderingproces en met speciale aandacht voor de bewustwording van de eigen overtuigingen, intenties, waarden en stijlen van leiderschap. Het nieuwe leiderschap voegt ‘persoonlijk’ leiderschap toe, waarbij de effectiviteit van het leiderschap, en daarmee van de organisatie, hoofdzakelijk worden bepaald door de persoonlijke visie en stijl van de leider. De uitdagingen bevinden zich daarbij op het niveau van de maatschappij, de organisatie, de mensen en de cultuur. De leidinggevende zorgt voor dynamiek in de organisatie, afgestemd op de omgeving, en een veilige werkomgeving waarin mensen open en eerlijk met elkaar omgaan en zich ontwikkelen. Relevant voor dit onderzoek is dat in de Visie op HRM en leiderschap wordt verwezen naar een onderzoek dat is gedaan naar het huidige HRM-beleid binnen de brandweer. Hieruit blijkt onder andere dat de meerwaarde van ontwikkelingstrajecten als LMD en RMD zeker wordt ingezien, maar dat de groep die daar nu voor in aanmerking komt beperkt is en meer aandacht verdient. Verder blijkt uit het onderzoek dat niet iedere leider over de benodigde kwaliteiten beschikt en dat voornamelijk op het coachende en communicatieve vlak nog veel te verbeteren valt. 2.1.3 Leiderschapsprofielen Traditioneel bestond leiderschap binnen de brandweer voornamelijk uit de rollen brandweervakman en manager. Om uitvoering te kunnen geven aan de ‘Brandweer over morgen’ zijn deze rollen uitgebreid. Voor de leidinggevenden zijn de rollen teamcoach, coach, veranderaar en netwerker toegevoegd. Voor de specialisten zijn dit de rollen veranderaar, netwerker en expert. De rollen omschrijven wat een leider zou moeten doen, maar daaraan vooraf gaat wat een leider denkt, voelt en wil. De persoon achter de leider met zijn eigen waarden, gevoelens behoeften en overtuigingen, is het fundament van het nieuwe leiderschap. In het vervolg op het beschrijven van de visie op Brandweerleiderschap heeft de ATLV samen met vertegenwoordigers uit de veiligheidsregio’s de leiderschapsprofielen opgesteld op operationeel, tactisch en strategisch niveau.

13-53

In de Visie op HRM en leiderschap staat beschreven dat de leider op operationeel niveau primair verantwoordelijk is voor de dagelijkse gang van zaken in de beroepsuitoefening. De tactische leider houdt zich bezig met de structuur van de organisatie, de mensen, de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de beschikbaarheid van technische en financiële middelen. De strategische leider wordt gezien als dé persoon die verbinding maakt tussen de politieke en bestuurlijke doelstellingen en de operationele werkelijkheid. In de leiderschapsprofielen is per niveau verschil in gewicht en concrete invulling gegeven. De leiderschapsprofielen met daarin de competenties per rol en het bijbehorende gedrag en grondhouding per niveau zijn opgenomen in bijlage 5. 2.1.4 Samenvatting De brandweer heeft de afgelopen jaren te maken gekregen met veranderingen en ontwikkelingen op zowel vakinhoudelijk- als organisatorisch gebied. Een nieuw bedrijfsmodel is ontwikkeld om te kunnen blijven inspelen op de maatschappelijke veranderingen met als eindtermijn 2040. Het toewerken naar de richting en ambities in 2040 is aan de hand van de nieuwe ontwikkelingen en inzichten vertaald naar een strategie voor de komende vijf jaar. Aansluitend hierop is de Visie op HRM en leiderschap ontwikkeld, waarbij de visie op leiderschap aangeeft wat goed leiderschap is en de HRM visie het systeem omschrijft waarmee er goede leiders komen en blijven. De brandweer wil investeren in de ontwikkeling van de leiders, omdat zij bij uitstek in de positie zijn om invloed uit te oefenen op de veranderingen in structuur en cultuur naar het nieuwe bedrijfsmodel van de brandweer. De nadruk in de visie ligt op het ontwikkelen van de leiders aan de hand van de beschreven rollen die de basis vormen voor de leiderschapsprofielen (bijlage 5) die zijn ontwikkeld, met als middelpunt de persoon achter de leider zelf. Dat de ontwikkeling van leiderschap op alle niveaus aandacht verdient, blijkt ook uit het onderzoek dat is gedaan naar het huidige HRM-beleid binnen de brandweer. Daaruit komt naar voren dat niet iedere leider over de benodigde kwaliteiten beschikt en dat voornamelijk op het coachende en communicatieve vlak nog veel te verbeteren valt.

2.2 Leiderschap Leiderschap is door de eeuwen heen op verschillende manieren gedefinieerd. In deze paragraaf wordt nader ingegaan op wat leiderschap is, de definities en de vaardigheden. Verder kijken we naar de verschillende leiderschapstijlen die er zijn en de stijl die in de visie op leiderschap binnen de brandweer wordt gehanteerd. 2.2.1. Wat is leiderschap? Volgens Kets de Vries (2003) zijn de woorden lead, leader en leadership afgeleid van het Angelsaksische etymologische woord ‘laed’, dat pad of weg betekent en dat het werkwoord ‘laeden’ reizen betekent. Een leider is dus iemand die zijn medereiziger de weg wijst door voorop te lopen. Kets schets dat de volgende vaardigheden essentieel zijn voor effectief leiderschap: enthousiastmerendheid, sociabiliteit, receptiviteit, innemendheid, betrouwbaarheid, analytische- en emotionele intelligentie. Rijkers (2007) stelt dat leiding geven zich voltrekt op geestelijk niveau. Hij beschrijft leiderschap als het zodanig bewust aanwezig zijn van de leider dat er een intens krachtenveld ontstaat waarmee de leider door zijn aanwezigheid met overleg en wijsheid handelt naar wat op dat moment nodig is. Zijn motto is dat een goede leider in de eerste plaats in staat is om zichzelf goed te leiden. De belangrijkste eigenschappen daarbij zijn met een open blik kijken naar mensen en situaties, onbevooroordeeld en in staat zijn tot zelfreflectie. Daarbij zal de voorkeur altijd uitgaan naar inspirerende mensen, mensen die leiden vanuit hun geweten en met logica en humaniteit. De vorm van leiderschap is volgens Rijkers afhankelijk van het maatschappelijk gebied waarin de leider werkzaam is. Volgens Covey (in de samenvatting van Van der Loo, 2005) draait het bij leiderschap om richting geven en het stimuleren van betrokkenheid bij die richting en principes. Covey stelt dat leiderschap de kunst van het mogelijk maken behelst, waarbij leiders zich richten op het optimaliseren van de menselijke potenties. Het gaat om leiding geven aan jezelf om vervolgens ook leiding te geven aan anderen ofwel persoonlijk leiderschap. Persoonlijk leiderschap beperkt zich niet tot organisaties, maar heeft ook betrekking op het gezin en andere aspecten van het privé-leven. Covey is ervan overtuigd dat je deze dingen niet los van elkaar kunt zien, omdat het leven een groot geheel is waarvoor we zelf verantwoordelijk zijn. De zeven eigenschappen van effectief leiderschap zijn volgens Covey: proactief zijn, beginnen met het eind in gedachte, belangrijke zaken eerst, basis voor wederzijds afhankelijkheid, denken in termen van win-win, eerst begrijpen en dan begrepen worden, en synergie. De achtste eigenschap is later toegevoegd en gaat om het vinden van de eigen stem om vervolgens andere te inspireren. 14-53

e

In het interview dat Haijtema (2005) met Covey had ten behoeve van haar boek ‘Leiderschap in de 21 eeuw’ wordt gesteld dat er in deze tijd van snelle veranderingen behoefte is aan excellentie en uitmuntendheid en is het niet langer voldoende om effectief te zijn. Dit kan volgens Covey alleen worden bereikt door een nieuwe manier van denken en handelen te ontwikkelen waarbij we in staat zijn ons eigen potentieel en dat van anderen te benutten. 2.2.2 Leiderschapsstijlen In de literatuur zijn verschillende stijlen van leiderschap te vinden die zowel overlap kennen als onderling afwijken, zoals inspirerend leiderschap, effectief leiderschap, situationeel leiderschap, authentiek leiderschap, coachend en verbindend leiderschap. Zoals eerder in dit hoofdstuk aangegeven voegt de brandweer in het nieuwe leiderschap ‘persoonlijk’ leiderschap toe. In de visie op HRM van de brandweer, geciteerd uit de gelijknamige notitie, wordt gesteld dat persoonlijk leiderschap onder veel namen bekend is, waaronder: dienend-, faciliterend-, coachend-, verbindend- en inspirerend leiderschap. Persoonlijk leiderschap is een voorwaarde voor collectief leiderschap, dat ook deel uitmaakt van het nieuwe leiderschap. Het gaat om het inzetten van de eigen unieke persoonlijke kwaliteiten en het nemen van de individuele verantwoordelijkheid voor prestaties en samenwerking gericht op het collectief. Persoonlijk leiderschap bestaat daarbij uit persoonlijke eigenschappen, waarden en overtuigingen. Specifiek voor de brandweer wordt daarbij gekeken naar: empathie, betrouwbaarheid, zelfreflectie, boegbeeld en stabiliteit en veerkracht. 2.2.3 Samenvatting De verschillende definities rondom leiderschap laten zien dat leiderschap begint bij de leider zelf. De leider moet eerst in staat zijn om zichzelf te leiden om vervolgens ook andere te kunnen leiden. Zowel Kets en Covey zijn het erover eens dat de leiderschapsstijl niet los gezien worden van de persoonlijkheid, de mensen, situaties waarin iemand zich bevindt of zoals Rijkers dit noemt de afhankelijkheid van het maatschappelijke gebied waarin de leider zich bevindt. Aan effectief leiderschap worden verschillende eigenschappen toegekend. De leiderschapsstijl die binnen de brandweer wordt gehanteerd is ‘persoonlijk leiderschap’, waarbij het gaat om het inzetten van de eigen unieke persoonlijke kwaliteiten en het nemen van de individuele verantwoordelijkheid voor prestaties en samenwerking gericht op het collectief. Naast persoonlijke eigenschappen, waarden en overtuigingen wordt binnen persoonlijk leiderschap voor de brandweer specifiek gekeken naar: empathie, betrouwbaarheid, zelfreflectie, boegbeeld en stabiliteit, en veerkracht.

2.3 Coachen Om uitvoering te kunnen geven aan de ‘Brandweer over morgen’ zijn de twee traditionele rollen manager en vakman voor de leidinggevenden aangevuld met vier rollen, waaronder de rollen coach en teamcoach. Over coachen zijn veel definities beschikbaar die zowel overlap kennen als onderling afwijken. In deze paragraaf wordt aan de hand van de theorieën van Hoogendijk, Dilts en Whitmore nader ingegaan op coaching, de toepassing ervan en de rol die coaching kan spelen in relatie tot het ontwikkelen van leiderschap. 2.3.1 Wat is coachen? Voor Hoogendijk (2010) is coachen een veelomvattende noemer waaronder verhelderend werken met mensen valt. Het begrip komt volgens hem uit de sport, waarbij een (sport)coach de ander helpt om zijn kwaliteiten en drijfveren nog meer tot uiting te laten komen. Het gaat om worden wie je bent en adequate zelfsturing als coachingsdoel. De coach faciliteert mensen bij een verdere ontwikkeling die zij zelf graag willen. Dilts (2008) stelt dat de term coaching van het Middelengelse woord ‘coche’ afstamt, dat wagen of rijtuig betekende. Letterlijk is coach een voertuig dat een persoon of groep mensen van een beginpunt naar een gewenste locatie brengt. Het begrip ‘coaching’ in de educatieve zin van het woord is afkomstig van het idee dat de leraar de student door zijn of haar examens (ver)voert of transporteert. Volgens Dilts worden de krachten en sterke punten van mensen bij coachen zichtbaar gemaakt en worden mensen geholpen om persoonlijke barrières en grenzen te overstijgen en effectiever te kunnen functioneren. Bij effectief coachen ligt de nadruk op zowel de taak als op de relatie. Whitmore (2006) is van mening dat coachen veel meer gaat over hoe iets gebeurt dan wat er gebeurt. Successen worden grotendeels behaald vanwege de ondersteunende relatie tussen de coach en degene die gecoacht wordt, en de middelen en manier van communiceren die daarbij gebruikt worden. De gecoachte leert de feiten vanuit zichzelf, gestimuleerd door de coach. In zijn boek ‘succesvol coachen’ richt Whitmore zich op de coaching binnen het bedrijfsleven ofwel coachen als managementstijl voor betere prestaties van individu en team. 15-53

2.3.2 Niveaus van coachen Hoogendijk (2010) maakt onderscheid tussen twee niveaus van coaching, coaching op gedrag en op grondhouding. Bij coaching op het niveau van gedrag gaat het om de manager als coach, coaching on the job, om uitdagingen en instrueren en verhelderen van (communicatieve) vaardigheden of situaties. Bij coachen op grondhouding gaat het meer om loopbaancoaching of executive coaching waarbij meer diepgang is vereist en waar fundamentelere levensthema’s aan de orde kunnen of moeten komen, waaronder ook management- of leiderschapscoaching. In de praktijk wisselen beide niveaus van coaching elkaar af of kunnen in elkaar overlopen. Hoogendijk richt zich in zijn boek voornamelijk op loopbaancoaching. Dilst (2008) onderscheid coaching met een hoofdletter C en coaching met een kleine letter c. Coaching met een kleine c richt zicht op het niveau van gedragingen en verwijst naar het proces waarbij iemand geholpen wordt om een bepaalde prestatie op het gebied van gedrag neer te zetten. Coaching met een grote C gaat verder en gaat om persoonlijke coaching en life coaching. Hierbij is sprake van ondersteuning en helpen van mensen om effectief resultaten te bereiken op een serie van verschillende niveaus van gedrag, bekwaamheden, overtuigingen, waarden en identiteit. Het legt de nadruk op het bewerkstelligen van een generatieve verandering door te focussen op de versterking van identiteit en waarden, en het verwerkelijken van dromen en doelen. Dilts richt zich in zijn boek ‘coachen vanuit een veelzijdig perspectief’ op de gereedschappen en vaardigheden die noodzakelijk zijn om een effectieve coach met een hoofdletter C te kunnen zijn. Whitmore (2006) maakt in zijn boek geen direct onderscheid in het niveau van coachen, maar is van mening dat coachen op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en carrièreopbouw niet de belangrijkste toepassing is van de principes van coaching. Hij ziet coachen meer als een vorm van management dat tegenover bevelen en controleren ligt. Wat betreft het optreden van de manager als coach stelt Whitmore dat, om met coachen maximaal effect te hebben, de relatie tussen de coach en gecoachte er een moet zijn van samenwerking in een gezamenlijke inspanning, van vertrouwen, veiligheid en een minimum aan druk. Als de manager tegelijkertijd de hoogte van het salaris, promotiekansen en degradatie of ontslag bepaalt, kan dat een remmende uitwerking hebben op de relatie. Als manager optreden als coach vraagt van een manager de hoogste kwaliteiten: empathie, integriteit, objectiviteit en de bereidheid zijn medewerkers fundamenteel anders te benaderen. Voor een deskundige is het moeilijk, maar zeker niet onmogelijk om een goede coach te zijn. Succesvol coachen is een manier om optimale prestaties te krijgen en kan soms leiden tot noodzakelijke verandering in gedrag. De noodzaak voor verandering is volgens Whitmore niet alleen ingegeven vanuit de wens van de organisatie om de cultuur te veranderen. Er is ook een groeiend besef bij de gemiddelde burger om meer te kunnen kiezen en dat hij betrokken wil worden bij beslissingen die hem aangaan. De niveaus van coachen die Hoogendijk en Dilts hanteren kennen weliswaar een andere benaming, maar komen op hoofdlijnen overeen met elkaar. Coaching met een kleine c zoals Dilts dit noemt is net als bij Hoogendijk gericht op gedrag. Bij coaching met een grote C ligt de nadruk op het de versterking van identiteit en waarden, dat door Hoogendijk wordt omschreven als coachen op grondhouding. Binnen de brandweer worden de termen externe en interne coach gebruikt. Om te onderzoeken of er een link gelegd kan worden tussen de niveaus van coachen die Hoogendijk en Dilts hanteren, en de rollen van de externe en de interne coach wordt in de volgende paragraaf ingegaan op beide rollen. 2.3.3 Externe coach versus interne coach Aan de hand van de theorie van Schreyögg (2001) wordt ingezoomd op de rollen van de externe coach en de interne coach. Schreyögg stelt dat het antwoord op deze vraag in eerste instantie wordt bepaald door de functie die coaching moet hebben ten opzichte van de persoon en de context. Een externe coach wordt ingezet als het bij coaching moet gaan om de functie, zoals werkvreugde en beroepsproblemen, en als daarbij een tamelijk grote mate van intimiteit en geheimhouding vereist is. Dit geld voor in de regel voor hogere leidinggevenden, maar is ook geschikt voor leiders op de lagere niveaus als het gaat om het oplossen van crisissen die binnen de organisatie hoogstwaarschijnlijk op onbegrip of afkeuring stuiten. Ook kan een externe coach worden ingezet als een innovatieve personeelsontwikkeling wordt nagestreefd die tot dusver ongebruikelijk was. Daarbij kan ook gekozen worden voor een combinatie van beide rollen. Een interne coach kan worden ingezet als het gaat over taken op het gebied van personele ontwikkeling in de zin van het adviseren bij het verrichten van de de taken, de integratie van individuen in de organisatie, bij het inwerken van nieuwe medewerkers of het ondersteunen bij herstructureringen.

16-53

Interne coaching van individuen en kleine groepen moet plaatsvinden door superieuren of door stafleden, waarbij de functie zowel vaktechnisch als menselijk op een gekwalificeerde manier moeten worden ingevuld. In de theorie wordt onderscheid gemaakt in het coachen door superieuren en stafleden. Superieuren hebben altijd met thematische grenzen te maken en moeten zich ten opzichte van hun personeel beperken. Indringen in de privésfeer van de medewerker is ethisch problematisch en kan tot een algemene verzwakking van de betrekkingen leiden, ook bij een puur technische crisis, omdat zij naast hun motiverende functie ook altijd een beoordelende en controlerende functie hebben. De interactie tussen superieuren en ondergeschikten heeft daarom altijd iets gedwongends en levert vooral afhankelijke medewerkers op. Coaching door stafleden is anders. Als niet-superieuren actualiseren zij minder grote angst bij de medewerkers om zich bloot te geven en om negatief beoordeeld te worden. Deze coaches lijken in zekere zin op externe coaches, maar hebben het voordeel dat zij beschikken over de organisatiekennis die vereist is bij de begeleiding van leidinggevenden. Schreyögg stelt verder dat als coaching voor het eerst in een systeem wordt toegepast, het raadzaam is dit te ‘promoten’, waarbij duidelijk gemaakt wordt wat het thematisch omschreven aanbod en het nut van coaching is. Voor de introductie van coaching is het ongunstig als dit voor het eerst wordt toegepast naar aanleiding van interne herstructureringen, omdat het dan gezien kan worden als een reparatiemiddel in plaats van het bevorderen van ontwikkeling. Als je de theorie van Hoogendijk en Dilts rondom de niveaus van coaching afzet tegen de theorie met betrekking tot de interne- en de externe coach, dan begeeft de interne coach zich op het niveau van coaching op gedrag en de externe coach op het niveau van meer fundamentele levensthema’s zoals bij coaching op versterking van identiteit en waarden (Dilts) en grondhouding (Hoogendijk). 2.3.4 De effecten van coachen In deze paragraaf wordt ingegaan op de vraag welke rol coaching kan spelen in relatie tot het ontwikkelen van leiderschap. In de leiderschapsprofielen zijn de zes leiderschapsrollen binnen de brandweer beschreven aan de hand van de competenties en de bijbehorende gedragskenmerken per niveau van leiderschap. Bij coachen gaat het kort samengevat om het faciliteren van mensen bij hun verdere ontwikkeling, zo ook bij het ontwikkelen van de leiderschapscompetenties. Het gaat in dit geval dus om het coachen op competentieontwikkeling. Lingsma en Scholten (2001) schrijven hierover in hun boek coachen op competentieontwikkeling, dat het bij het coachen op competentieontwikkeling gaat om het stimuleren van de zelfverantwoordelijkheid voor de eigen competenties. De medewerker zal zich pas verantwoordelijk voelen voor het verhogen van de effectiviteit als hij zichzelf als de eigenaar van de competentie ziet en ervaart. Zo niet, dan blijft het een probleem van de manager. In het boek wordt verder verwezen naar het ijsbergmodel van McClelland. In dit model wordt een competentie vergeleken met een ijsberg, waarbij het onzichtbare gedeelte onder de waterlijn grote invloed heeft op het zichtbare gedeelte boven de waterlijn. Bij het coachen op competentieontwikkeling wordt een relatie gelegd tussen het zichtbare en het onzichtbare gedeelte van de ijsberg. Het niet meenemen van het gedeelte onder de waterlijn maakt coachen niet persoonsgericht. In het boek wordt verder een relatie gelegd tussen het model van McLelland en het model van ‘transformationeel leren’, waarbij de focus ligt op een blijvende verandering. Er zijn drie niveaus die van invloed zijn op het leren: Single loop: leren van actie (wat doe ik) Double loop: leren door opvattingen bewust te worden (wat vind ik) Triple loop: leren door keuzes maken en je wel/niet eigenaar voelen van de situatie (wat wil ik). Tussen de loops is er een wisselwerking, waarbij het onderliggende niveau steeds het niveau erboven beïnvloedt. De mate waarin de loops met elkaar verbonden zijn is mede bepalend voor de mate van blijvende verandering in de ontwikkeling van iemand. Met betrekking tot de effectiviteit van coaching stelt Schreyögg (2001) dat met coaching veranderingen van duiding- en handelingspatronen worden beoogd en dat deze deels spontaan, maar ook in het kader van gerichte correctie gerealiseerd worden. De spontane effecten die niet bewust beoogd waren hebben minder effect als de doelgerichte aanpassingen die noodzakelijk zijn om ingrijpende veranderingen teweeg te brengen. Het verkrijgen van doorslaggevend en duurzaam effect vraagt bij coaching om een

17-53

doelgerichte verandering op duiding- en handelingspatronen, waarbij de persoonlijke betrokkenheid van de gecoachte een absolute voorwaarde is. Volgens De Haan (geciteerd uit het onderzoek dat is gedaan naar de effectiviteit naar helpende gesprekken, 2011) is weinig bekend over de effectiviteit van coaching en biedt de bestaande literatuur slecht een klein aantal kwantitatieve studies hierover. Uit de literatuur die beschikbaar is vat De Haan samen dat een effectmeting bijzonder positief uitvalt wanneer slechts de beleving van de cliënt wordt gemeten en dat het effect veel kleiner is, maar nog wel steeds positief, wanneer meer objectieve normen worden gehanteerd. 2.3.5 Samenvatting De drie definities van coaching van Hoogendijk, Dilts en Whitmore komen op hoofdlijnen overeen. Alle drie zijn zij van mening dat de kwaliteiten, drijfveren en sterke punten van mensen bij coachen zichtbaar worden gemaakt en mensen worden geholpen om persoonlijke barrières en grenzen te overstijgen en effectiever te kunnen functioneren. De coach faciliteert mensen bij een verdere ontwikkeling die zij zelf graag willen. Hoogendijk en Dilts maken onderscheid in twee niveaus van coaching. Coaching met een kleine c zoals Dilts dit noemt is net als bij Hoogendijk gericht op gedrag. Bij coaching met een grote C ligt de nadruk op het de versterking van identiteit en waarden, dat door Hoogendijk wordt omschreven als coachen op grondhouding. Whitmore ziet coachen als een vorm van management, waarbij coachen als managementstijl kan zorgen voor betere prestaties van individu en team. De rol van de externe en interne coach wordt in eerste instantie bepaald door de functie die coaching moet hebben ten opzichte van de persoon en de context. Een externe coach wordt vooral ingezet als expert op het gebied van crisisinterventie en als begeleider bij innovatieve personeelsontwikkelingen. Een interne coach wordt ingezet bij personele ontwikkeling, zoals adviseren bij taakuitvoering, integratie- en inwerk- trajecten. Binnen interne coaching wordt onderscheid gemaakt in het coachen door superieuren en stafleden. In tegenstelling tot stafleden hebben superieuren altijd met thematisch grenzen te maken en moeten zich ten opzichte van hun personeel beperken, omdat zij naast hun motiverende functie ook altijd een beoordelende en controlerende functie hebben. Het promoten van het aanbod en nut van coaching wordt aangeraden wanneer dit voor het eerst in een systeem wordt toegepast. Voor de introductie van coaching is het ongunstig als dit voor het eerst wordt toegepast naar aanleiding van interne herstructureringen, omdat het dan gezien kan worden als een reparatiemiddel in plaats van het bevorderen van ontwikkeling. Coaching gaat om het faciliteren van mensen bij hun verdere ontwikkeling en kan dus ook een rol spelen bij het ontwikkelen van de gevraagde competenties in de leiderschapsprofielen. Bij het coachen op competentieontwikkeling gaat het om het stimuleren van de zelfverantwoordelijkheid voor de eigen competenties. In het ijsbergmodel van McClelland wordt een competentie vergeleken met een ijsberg en wordt een relatie gelegd tussen het zichtbare gedrag en het onzichtbare gedeelte denken en willen. Blijvende verandering in de ontwikkeling vraagt om een verbinding van deze delen, een wisselwerking tussen de drie leerniveaus (actie, denken, willen) en kan alleen als de medewerker zichzelf als eigenaar van de competentie ziet en ervaart. De effectiviteit van coachen blijkt positiever wanneer slechts de beleving van de cliënt wordt gemeten. Wanneer er meer objectieve normen in de onderzoeken worden gehanteerd blijkt het effect veel kleiner te zijn, maar nog wel steeds positief.

18-53

3. Onderzoeksmethoden

In dit hoofdstuk is een beschrijving opgenomen van de methoden die zijn gebruikt ten behoeve van dit onderzoek. Per methode is een toelichting gegeven en waar van toepassing een uitwerking van de procedure die is gehanteerd. Ten grondslag aan het bepalen van de methoden en de toelichting in dit hoofdstuk ligt de theorie in Wat is onderzoek? (Verhoeven, 2010).

3.1 Dataverzameling en procedure Dit onderzoek naar de coachingsbehoefte binnen de veiligheidsregio’s is gericht op het nemen van beslissingen over het verbeteren/veranderen van een ‘situatie’ uit de praktijk en betreft daarom een praktijkgericht onderzoek. Op basis van de stromingen binnen onderzoek is in dit onderzoek sprake van een interpretatief onderzoek, waarbij geschreven teksten en ervaringen van personen uitgangspunten zijn voor het onderzoek. De onderzoeksvraag is beschrijvend van aard en wordt zowel door middel van kwantitatief als kwalitatief onderzoek uitgevoerd. Bij kwantitatief onderzoek worden cijfermatige gegevens verzameld en ingevoerd in een gegevensbestand om ze vervolgens met behulp van statistische technieken te analyseren. Bij kwalitatieve methoden staat de betekenis van teksten en die de onderzochte aan situaties geeft centraal en is daarmee interpretief van aard. Weergegeven in een dataverzamelingsmatrix ziet het dataonderzoek er als volgt uit: Onderzoeksvraag (summiere weergave) Aanbod ATLV/vergelijkbare organisaties Wat is leiderschap + eisen VR Coaching en relatie leiderschap Huidige coachingsfaciliteiten VR Coachingbehoefte VR Eisen implementatieplan

Desk research x x x x x

Methoden van dataverzameling Open InternetDocument interview enquête onderzoek x x x

Diepte interview

x x x x

x x x

Voor de uitvoering van het onderzoek is bewust gekozen voor data triangulatie waarbij meerdere methoden naast elkaar zijn gebruikt. In dit onderzoek is triangulatie toegepast met behulp van het literatuuronderzoek, de internetenquête en het diepte-interview. Hiermee wordt bijgedragen aan validiteit en kwaliteit van het onderzoek. 3.1.1 Deskresearch De deskresearch bestond uit verschillende onderdelen: waaronder het bestuderen van de aanwezige verslagen, (beleids)notities, leiderschapsprogramma’s en literatuur, gericht op de verdere uitwerking van het theoretische kader en het beantwoorden van de onderzoeksvragen, zoals deze zijn weergegeven in de dataverzamelingsmatrix in de voorgaande paragraaf. 3.1.2 Documentenonderzoek Het documentenonderzoek is gebruikt om een beperkte bedrijfsvergelijking (benchmark) te maken met betrekking tot het aanbod van coachen van leiderschap bij vier vergelijkbare organisaties. Hierin is ook het huidige aanbod van de ATLV meegenomen, zodat dit tegen elkaar kan worden afgezet. Gelet op de geringe relevantie van deze informatie voor het onderzoek naar de coachingsbehoefte binnen de veiligheidsregio’s, beperkte het onderzoek zich tot de informatie die te vinden was op de websites van de verschillende organisaties. Een samenvatting van het documentenonderzoek per organisatie is hieronder opgenomen, gevolgd door de conclusies die zijn getrokken na het tegen elkaar afzetten van het aanbod van de verschillende organisaties. Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio’s De Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio’s (ATLV) biedt via haar website (www.ifv.nl) diverse programma’s en overige leerinstrumenten aan waaruit een keuze gemaakt kan worden. Maatwerk is daarin ook mogelijk. De programma’s en overige leerinstrumenten zijn ontwikkeld op basis van de behoeften van de klant, het veld en de visie op leiderschap met de leiderschapsrollen: vakman, coach, teamcoach, veranderaar, manager, netwerker en expert. De rollen coach en teamcoach worden binnen een aantal programma’s op tactisch en strategisch niveau meegenomen. Op operationeel niveau 19-53

is een online cursusaanbod beschikbaar. De inhoud van dit aanbod is niet zichtbaar. Onder de noemer persoonlijke ontwikkeling is het ook mogelijk om gebruik te maken van trajectbegeleiding, (team)coaching en ondersteuning bij intervisie. Dit vindt alleen op verzoek plaats en maakt geen onderdeel uit van de leerprogramma’s. De trajectbegeleider begeleidt individuen bij het verhelderen van de leervragen en het opzetten en uitvoeren van een persoonlijk ontwikkeltraject als onderdeel van zijn of haar leerdossier. De coach helpt bij het verhelderen van de leer- en coachingsvragen. De academie heeft een trajectbegeleiders- en een coachingspool van waaruit een keuze gemaakt kan worden. Het opzetten van een intervisiegroep wordt gedaan wanneer hiervoor een verzoek komt vanuit de veiligheidsregio’s. Dit gebeurt onder begeleiding van een externe intervisor. Ter aanvulling op de pool van coaches en trajectbegeleiders wordt sinds kort op de website ook verwezen naar Intercoach. Zie volgende paragraaf voor meer informatie over deze organisatie. Intercoach InterCoach (www.intercoach.org) is een onderdeel van de rijksoverheid, het maakt onderdeel uit van De Werkmaatschappij, een agentschap van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Het heeft een netwerk van ervaren collega’s die zijn opgeleid tot coach en die de passie delen om anderen de kans te geven zich verder te ontwikkelen. Bijna allemaal werken ze zelf bij de overheid. Als directeur, als leidinggevende in het middenmanagement of als senior adviseur. Ze werken bij ministeries, maar ook bij gemeenten, de Belastingdienst of de rechterlijke organisatie. Verder leidt InterCoach ook op tot coach. Leidinggevenden en senior adviseurs bij de overheid die hun coachende talenten willen ontwikkelen, kunnen hiervoor een leergang volgen tot collega-coach voor directeuren of middenmanagers. Daarnaast kan gebruik worden gemaakt van producten en diensten als: deskundigheidsbevordering van coaches uit het InterCoach netwerk, individuele- en teamcoaching. Maatwerkprogramma’s behoren ook tot de mogelijkheden, Politieacademie Op de website van de Politieacademie (www.politieacademie) is de School voor Politie Leiderschap (SPL) te vinden. De SPL is hét instituut voor leiderschap bij de politie en de plek waar politieleiders groeien in hun vak door individueel en collectief maatwerk en alle leiderschapsleergangen. De SPL ondersteunt operationeel, tactisch en strategische politieleiders bij een leven-lang-leren en bij het realiseren en onderhouden van hun mentale, intellectuele en sociaal-emotionele fitheid. Voor de leer- en ontwikkelingsactiviteiten op individueel niveau biedt de SPL individuele trajectbegeleiding. De trajectbegeleider (coach) is de vaste gesprekspartner tijdens het hele leer- en ontwikkeltraject. In de kadernota ‘Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie’ (www.algemenebestuursdienst.nl) is verder opgenomen dat het volgen van een coachingstraject een specifieke vorm is van het individueel leren. Hetzelfde geldt voor de mentor, een senior leidinggevende die een talentvolle leidinggevende begeleid vanuit persoonlijke ervaring. De SPL kan MD-deelnemers op zowel regionaal als landelijk niveau koppelen aan een coach. Politie Vormingscentrum Het Politie Vormingscentrum (SPV) is een opleidingsinstituut op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en organisatieontwikkeling. Aanvankelijk vooral gericht op het opleiden van politiemedewerkers, maar inmiddels ook gewaardeerd opleidingspartner voor overheden, maatschappelijke instellingen en bedrijven. De opleidingen zijn te onderscheiden in vijf segmenten: politieopleidingen inclusief zeden- en jeugdopleidingen, overheid/bedrijfsleven/maatschappelijke instellingen en leiderschap & management. Op de website van het SPV (www.spvc.nl) is informatie te vinden over het aanbod met betrekking tot leiderschap & management, waarbij de focus ligt bij het bijstaan van leidinggevenden met managementadvies en het (door)ontwikkelen van managementvaardigheden en leiderschapsstijlen op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Begeleiding door professionals van leiderschap & management is binnen SPV altijd maatwerk. Bij SPV kan men vanuit vier hoofdgroepen terecht met de volgende begeleidings- en coachingsvragen, waaronder: individuele coaching en training van vaardigheden, effectief leidinggeven (waaronder coachend leidinggeven), complementair management (iemand werkt tijdelijk mee ter ondersteuning en coaching), supervisie, realiseren snelle ingroei binnen hoger management (waaronder coachend en adviserend leiderschap), teamcoaching, mediation; groepscoaching, loopbaanbegeleiding en coaching on the job. Twynstra Gudde Twynstra Gudde (www.twynstragudden.nl) is een onafhankelijk organisatieadviesbureau voor de publieke sector en het bedrijfsleven, dat zich ook richt op het ontwikkelen van leiderschap. Naast

20-53

maatwerk zit in hun pakket een internationaal leiderschapsprogramma genaamd CALL (Community for Authentic Leadership and Learning). Call staat voor authentiek en verantwoord leiderschap en is bedoeld voor de top van het bedrijfsleven, de wetenschap en de overheid. De maatwerkprogramma’s zijn voor (potentiële) managers op strategisch, tactisch en operationeel niveau. De informatie op de website laat niet zien of en hoe individuele- en/of teamcoaching onderdeel uitmaakt van het programma. Coaching en intervisie worden wel aanboden binnen een aantal andere managementprogramma’s die door Twynstra Gudde worden aangeboden. Conclusies Uit de informatie blijkt dat elke organisatie coaching aanbiedt als maatwerk en/of gekoppeld aan een leerprogramma. De informatie van Twynstra Gudde op de website laat niet zien of en hoe individueleen/of teamcoaching onderdeel uitmaakt van het leiderschapsprogramma. Al dan niet expliciet benoemd hebben alle organisaties een pool van coaches die zij aanbieden. Intercoach en de Politieacademie kennen daarbij ook een regionale dekking, wat niet uit de informatie van de overige organisaties te halen is. Naast de benaming coach worden nog een aantal andere namen gehanteerd voor de begeleiding. Zo maakt Intercoach gebruik van collega-coaches en zet de ATLV naast coaches ook trajectbegeleiders in die op metaniveau meekijken naar het benodigde leertraject. Deze trajectbegeleiders worden tevens als coach ingezet. Ook bij de Politieacademie wordt gewerkt met trajectbegeleiders/coaches. Daarnaast wordt in de nota van het vernieuwde MD-huis gesproken over de rol van de mentor, een senior leidinggevende die een talentvolle leidinggevende begeleid vanuit zijn ervaring. Bij het Politie Vormingscentrum wordt de term complementair management genoemd voor iemand die tijdelijk meewerkt ter ondersteuning en coaching. Overige coachingsvormen die door het Politie Vormingscentrum worden aangeboden zijn: teamcoaching, groepscoaching, loopbaanbegeleiding en coaching on the job. Supervisie wordt aangeboden door de ATLV en het Politie Vormingscentrum, en Twynstra Gudde biedt dit aan binnen een aantal managementprogramma’s. Bij deze conclusies moet rekening gehouden worden met het feit dat slechts gekeken is naar de informatie die te vinden is op de websites over het aanbod van coachen. Een aantoonbare relatie tussen het coachen en het daadwerkelijke vergroten van leiderschap is hierin niet gevonden. 3.1.3 Open interview Een aantal medewerkers van het IFV zijn geïnterviewd over hun visie op de onderzoeksvraag. Deze interviews kende een ongestructureerd karakter, dat wil zeggen dat de visie op de onderzoeksvraag de rode draad in het gesprek was en er geen vragenlijst was. Elk interview liep, afhankelijk van de respondent weer anders. De keuze voor een dergelijk interview is enerzijds vanwege de diversiteit van de groep respondenten en anderzijds omdat het doel vooral was ter oriëntatie over het onderwerp en het verkrijgen van meer informatie. Dit ten behoeve van de uitwerking van het theoretische kader en de voorbereiding op en de uitvoering van de internetenquête en de diepte-interviews. Procedure De eerste interviews zijn ingepland met de medewerkers van de ATLV: academiemanager Emanuel Borninkhof, adviseur adviseur programmamanagement Renée Oprel en Roos Dael, adviseur talentmanagement. Op basis van de input van deze gesprekken heb ik vervolgens afspraken gemaakt met Tonnie Wold, programmacoördinator Vakbekwaamheid en Kennis bij Brandweer Nederland, vanwege zijn rol als trekker namens de ATLV binnen de werkgroep die de leiderschapsprofielen heeft opgesteld. Verder heb ik een afspraak gemaakt met Carian Cools, hoofd/decaan bij de Academie voor GHOR en Opgeschaalde zorg, om na te gaan of het onderzoek ook interessant was voor deze academie. Met Wendy van Middelkoop, decaan/onderwijskundige bij de Brandweeracademie, is tot slot gesproken over het coachingsaanbod binnen de officiersopleidingen en de aansluiting van de leiderschapsprofielen binnen de opleidingen. De interviews zijn mondeling of per mail/outlook ingepland. Na afloop van de interviews heb ik een kort verslag gemaakt van elk gesprek. Oorspronkelijk was het de bedoeling om ook twee leden van de leiderschapscommissie en twee trajectbegeleiders/coaches te interviewen over hun visie op de onderzoeksvraag. Bij nader inzien is hiervan afgeweken en is ervoor gekozen om deze interviews na de internetenquête te laten plaatsvinden. Op deze manier konden de visie op de onderzoeksvraag en de resultaten van de enquête naast elkaar worden gelegd en vergeleken. Wel is aansluiting gezocht bij de coaches door aanwezig te zijn bij de bijeenkomst voor coaches. Tijdens deze bijeenkomst zijn de coaches geïnformeerd over het onderzoek en de nieuwste ontwikkelingen binnen de ATLV.

21-53

Resultaten De resultaten van de interviews zijn meegenomen in de verdere uitwerking van het theoretische kader, zoals de informatie over de leiderschapsprofielen, en de voorbereiding op en de uitvoering van de internetenquête en de diepte-interviews. In de volgende betreffende paragrafen is hierover meer informatie te vinden, zoals de doelgroepen voor de internetenquête en de diepte-interviews. Hieruit is ook gebleken dat er geen relevantie is voor andere doelgroepen dan de brandweer. Ten aanzien van het coachingsaanbod en de aansluiting van de leiderschapsprofielen binnen de officiersopleidingen van de Brandweeracademie kwam naar voren dat binnen de opleidingen ruimte is ingebouwd voor begeleiding vanuit het opleidingsinstituut in de persoon van de docent en/of de decaan van de betreffende leergang. Per 1 januari 2013 is ook een nieuw begeleidingsmodel geïntroduceerd, waarmee de begeleiding een nog belangrijkere rol krijgt binnen de opleidingen. In het najaar van 2012 is een eerste opleiding van start gegaan met meer aandacht voor de invulling van leiderschap en de invulling van de zes rollen in de leiderschapsprofielen. 3.1.4 Internetenquête De kwantitatieve analyse bestaat uit een vragenlijst, ook wel surveyonderzoek genoemd. Het surveyonderzoek is de meest gebruikte methode om meningen, opinies, houdingen en kennis bij grote groepen personen te meten. De vraagstelling ligt van te voeren vast, waarbij een klein aantal antwoordmogelijkheden wordt gegeven waar de respondent uit kan kiezen en het aantal open vragen tot een minimum wordt beperkt. Het afnemen van een surveyonderzoek kan zowel mondeling, digitaal als schriftelijk. Voor dit onderzoek is gekozen voor een internetenquête, omdat slechts een klein percentage van de totale doelgroep bekend was. Bij het opstellen van de vragenlijst voor de internetenquête is een indeling aangehouden op basis van de thema’s: persoonlijke informatie, ervaringen met een coach, coaching binnen de organisatie en de rol van de ATLV. Aan de hand van de persoonlijke informatie is bepaald of de deelnemers tot de doelgroep behoren van het onderzoek en of de resultaten representatief zijn voor het land. Procedure Op basis van de deskresearch en de open interviews zijn de doelgroepen bepaald, die bestaat uit leidinggevenden die op operationeel en tactisch niveau werkzaam zijn binnen de brandweer. Vervolgens is een vragenlijst opgesteld op basis van bovengenoemde thema’s. De vragenlijst is tegen gelezen door de academiemanager, een collega-manager en een onderzoeker van de Brandweeracademie en vervolgens geplaatst in de enquêtetool Survey Monkey. Na een aantal malen testen op techniek, vormgeving en inhoud is de vragenlijst waar nodig bijgesteld in het systeem zelf. De vragenlijst is gecommuniceerd via de websites van NIFV en de vier onderliggende academies, en Brandweer Nederland. Ook is een link naar de vragenlijst op de website geplaatst op Linkedin en Twitter van het IFV. Via email is de link naar de vragenlijst verstuurd aan oud-deelnemers van de officiersopleidingen, waaronder de deelnemers van de leergangen Hoofdofficier van dienst, Officier van dienst, Operationeel manager en Tactisch manager. De regionale MD-contactpersonen van de veiligheidsregio’s zijn via email benaderd met het verzoek deze door te sturen naar de leidinggevenden binnen de regio. De bijbehorende introductieteksten zijn opgenomen als bijlage 1. De responsperiode was drie weken, waarna de vragenlijst is afgesloten. De gegevens uit de database zijn vervolgens geëxporteerd naar Excel en na analyse bewerkt tot een rapportage. De percentages in het rapport bij de open vragen zijn handmatig berekend door het aantal reacties te tellen waarin dezelfde of een vergelijkbare suggestie is gegeven. In de rapportage met de enquêteresultaten zijn alleen de resultaten opgenomen en zijn nog geen conclusies getrokken. Het rapport is vervolgens gecommuniceerd naar de Regionale MD-contactpersonen en de respondenten die dit kenbaar hadden gemaakt via de enquête. Ook is het rapport geplaatst op de websites van IFV en de vier onderliggende academies, Brandweer Nederland en het intranet van het IFV. Het rapport is opgenomen als bijlage 4 en de bijbehorende communicatieteksten als bijlage 3. 3.1.5 Diepte-interviews Individuele diepte-interviews zijn gehouden met een aantal belang hebbende actoren binnen de veiligheidsregio’s, te weten: een lid van de leiderschapscommissie, twee kennisregisseurs, twee MD contactpersonen, een oud LMD-deelnemer en een aan de academie gekoppelde trajectbegeleider en coach. Voor de vorm is gekozen voor halfgestructureerde interviews, zodat de geïnterviewden ook ruimte kregen voor eigen inbreng. De keuze voor de actoren is bepaald aan de hand van de deskresearch en de input uit de open interviews. Het theoretisch kader uit de onderzoeksopzet en de resultaten van de internetenquête vormden de basis voor deze interviews. Het doel van de interviews was het verkrijgen van 360-graden feedback en verdieping op de resultaten van de internetenquête. 22-53

Om een goede analyse te kunnen maken is bij de diepte-interviews dezelfde thematische indeling aangehouden als bij de internetenquête, te weten: ervaringen met een coach, coaching binnen de organisatie en de rol van de ATLV. De persoonlijke informatie met betrekking tot de achtergrond van de geïnterviewden is hier achterwege gelaten, omdat dit op voorhand al bekend was. Procedure De actoren zijn rechtstreeks telefonisch benaderd voor het maken van een afspraak. Degenen die nog niet op de hoogte waren van het onderzoek hebben eerst mondeling meer informatie gekregen. Direct na het maken van de afspraak ontvingen de actoren een bevestiging van de afspraak met daarbij het rapport met de enquêteresultaten. Voor het afnemen van het interview is een gespreksindeling en een basisvragenlijst opgesteld op basis van de eerdergenoemde thema’s. Elk interview begon met een introductie met een korte voorstelronde, gevolgd door een toelichting op het onderzoek en het doel en de opbouw van het interview. De interviewvragen waren afgeleid van de internetenquête, waarbij de resultaten werden voorgelegd aan de geïnterviewden op basis van bovengenoemde thematische indeling. Het interview werd afgesloten met een korte samenvatting en de vraag wat de respondent tot slot nog wilde meegeven t.b.v. het onderzoek of de onderzoeker. De gespreksindeling en de vragen voor de diepte-interviews zijn opgenomen in bijlage 2. In totaal zijn acht interviews gehouden. Per interview is 1 á 1,5 uur uitgetrokken, dit was mede afhankelijk van de ruimte die de geïnterviewde had. De interviews zijn niet opgenomen, maar elk interview is na afloop direct uitgewerkt. Ten behoeve van de analyse is de informatie uit de verslagen vervolgens samengebracht in een datamatrix. Na afloop van de interviews is er een kort verslag gemaakt van elk gesprek.

23-53

4. Onderzoeksresultaten

In dit hoofdstuk zijn de resultaten van de internetenquête en de diepte-interviews opgenomen. Voor de indeling van dit hoofdstuk is de thematische indeling gehanteerd die ook is aangehouden bij de vraagstelling van beide onderzoeken, te weten: ervaringen met een coach, coaching binnen de organisatie en de rol van de ATLV. Bij de internetenquête wordt ook ingegaan op de persoonlijke informatie met betrekking tot de achtergrond van de geïnterviewden. Elk onderzoek wordt afgesloten met de conclusies.

4.1 Internetenquête Het eerste deel van de enquête bestond uit vragen die gericht waren op de persoonlijke informatie van de respondent zelf. Aan de hand van de persoonlijke informatie kon worden bepaald of de deelnemers tot de doelgroep behoren en of de resultaten representatief zijn voor het land. Het tweede deel gaat over de ervaringen van de respondent met een coach en het derde deel over de coaching binnen de organisatie waar de respondent werkzaam is, waarbij een link is gelegd naar de leiderschapsprofielen. Tot slot is gevraagd hoe de ATLV ondersteuning kan bieden bij de coachingsbehoefte binnen de organisatie. Voor het uitgebreide rapport met de resultaten van de internetenquête zie bijlage 4. Respons op de enquête Uit de respons per regio (vraag 3) blijkt dat de respondenten afkomstig zijn uit alle regio’s, met een minimum van 4 respondenten en een maximum van 21 respondenten per regio. In totaal hebben 273 personen gereageerd op de eerste vraag, waarvan uiteindelijk 225 respondenten de vragenlijst volledig heeft ingevuld. Op de vraag of de persoon de functie vervult in de lijn of staf is slechts door 88 personen gereageerd. Deze zogenoemde item-non-respons kan in deze enquête bijvoorbeeld worden veroorzaakt doordat men de vraag niet begrijpt of niet van toepassing vindt. Gelet op de lage respons op deze vraag (vraag 5) is het resultaat ervan niet meegenomen. 4.1.1 Persoonlijke informatie Om een beeld te kunnen vormen van de achtergrond van de respondenten zijn een aantal vragen gesteld die betrekking heeft op de persoon zelf en de functie die hij/zij uitvoert. Daaruit komt naar voren dat 197 (72,2%) respondenten geboren zijn tussen 1961-1980 en 57 (20,9%) respondenten tussen 1944-1960. Slechts 19 (7%) respondenten werd geboren tussen 1981-1994. 158 (57,9%) van de respondenten hebben het HBO-opleidingsniveau. Verder hebben 71 (15,8%) respondenten het MBO-niveau en 43 (15,8) het Academisch niveau. In de wet op de veiligheidregio’s zijn 32 functies binnen de brandweer gedefinieerd, waarbij duidelijk onderscheid is gemaakt tussen repressieve warme functies en beheersmatige koude functies. De meeste respondenten zijn met 110 (41,5%) werkzaam op de operationele warme kant. 47 (27,7%) tactisch koud, 43 (26,2%) operationeel koud en 13 (4,9%%) tactisch warm. 52 (19,6%) respondenten geeft aan op een ander niveau werkzaam te zijn. Van deze personen werkt 17,7% in een gecombineerde functie van operationeel warm, operationeel koud, tactisch warm, tactisch koud, strategisch warm en strategisch koud. Over het verschil tussen operationeel, tactisch en strategisch leiderschap zie de visie op leiderschap in hoofdstuk twee. 4.1.2 Ervaringen met een coach Om een beeld te krijgen van de toepasbaarheid van coaching en daarmee ook een beeld van de coachingsvraag, is gevraagd naar de opgedane ervaringen met een coach. Uit de antwoorden blijkt dat 128 (48,9%) respondenten al eens een coachingstraject hebben doorlopen en 134 (51,1%) niet. De voornaamste reden om een coach te bezoeken is persoonlijke- en professionele ontwikkeling, en loopbaan, zoals ook te zien is in de grafiek op de volgende pagina.. 1,2% ofwel 2 personen geven bij ‘anders’ als reden aan: een advies vanuit een assessment en beoordeling vanuit extern op eigen verzoek. Op deze vraag waren maximaal drie antwoorden mogelijk.

24-53

W a t wa s d e v o o rna a m s te re d e n o m e e n c o a c h te b e zo e k e n? Ki e s m a xi m a a l 3 a ntwo o rd e n.

Anders, namelijk:

Organisatieontwikkeling

Wel/niet lekker in uw vel

Professionele ontwikkeling, loopbaan

Persoonlijke ontwikkeling

Combineren werk/privé

Oplossen van problemen op het werk

Leren van vakkennis en vaardigheden

90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

Het idee voor het bezoeken van een coach lag voor 71 (55%) respondenten bij henzelf en voor 36 (27,9%) bij de leidinggevende. Van de 22 (17,1%) respondenten die ‘anders’ hebben ingevuld kwam bij 7 respondenten het initiatief voor een coach van zowel de leidinggevende als de respondent zelf. Voor 10 personen maakte het bezoeken van een coach deel uit van een opleiding of organisatietraject. Overige antwoorden die zijn gegeven zijn: LMD, P&O, vanuit advies assessment en als coachee voor coach in opleiding. De coachingstrajecten werden voor 114 (87,7%) van de respondenten aangeboden door de werkgever. Bij 16 (12,3%) was dit niet het geval. Het aantal respondenten dat is gecoacht door een externe coach is 106 (84,8%). Daarnaast zijn 9 (7,2%) respondenten gecoacht door een interne coach en 5 (4.0%) door de leidinggevende. De overige 5 (4.0%) van de respondenten gaven ‘anders’ aan, daarbij werden de volgende individuele antwoorden gegeven: een combinatie van de drie opties, deelnemers intervisiegroep en losse groepssamenstelling, de trainer en het LMD. Door 54 (50,5%) respondenten werd de keuze voor de externe coach zelf gemaakt. Bij 28 (26,2%) van de respondenten was dit de leidinggevende en bij 14 (13,1%) respondenten de afdeling P&O. ‘Anders’ is aangegeven door 11 (10,3%) respondenten, daarbij gaven 3 personen aan dat het een gezamenlijke keuze was van de leidinggevende en de persoon zelf. Voor 7 respondenten was het coachen verbonden aan de gevolgde opleiding of (LMD-)traject. Bij 64 (51,2%) respondenten duurde het coachingstraject 5-6 sessies. 37 (29,6%) respondenten hadden aan 3-4 sessies genoeg en 6 (4,8%) respondenten hadden zelfs aan 1-2 sessies voldoende. Bij 18 (14,4%) respondenten die ‘anders’ hadden aangegeven was de duur mede afhankelijk van de duur van de opleiding of het ontwikkeltraject dat is aangegaan of duurde de sessies langer: 4 respondenten met 10 sessies, een respondent met 8 en een respondent met 12 sessies. 103 (82,4%) van de respondenten geven aan dat de coachingssessies hebben geholpen bij de coachingsvraag en bij 20 (16,0%) respondenten hebben de coachingsessies deels geholpen. Bij 2 (1,6%) respondenten was er geen sprake van een positief resultaat. Op de vraag of de respondent (weer) gebruik zou maken van coaching als dat wordt aangeboden antwoorden 173 van de respondenten (76,9%) met ja en 6 (2,7%) met nee. 46 (20,4%) respondenten beantwoorden deze vraag met misschien. Toegelicht wordt dat het nooit kwaad kan om met behulp van coachen bij te leren, mits dit van toegevoegde waarde is op de persoonlijke ontwikkeling die nooit stopt. Daarbij is het wel van belang dat het geen doel op zich is en de vraag uit de persoon zelf komt en niet wordt opgelegd. 4.1.3 Coaching binnen de organisatie Na het onderzoeken van de eigen ervaringen met een coach, is ingezoomd op de toepasbaarheid en het toepassen van coaching binnen de organisatie waar de respondent werkzaam is. De rollen van coach en teamcoach, twee van de zes rollen die zijn gedefinieerd in de leiderschapsprofielen, zijn hierin ook meegenomen. Voor wat betreft de inzetbaarheid van coaching blijkt uit onderstaande grafiek dat de respondenten van mening zijn dat coaching met name kan worden ingezet bij persoonlijke ontwikkeling en 25-53

leiderschapsontwikkeling. Uit de toelichting van de vijf respondenten die ‘anders’ hebben ingevuld blijkt dat de aanvullingen onder te brengen zijn bij de thema’s in het schema. Op deze vraag waren maximaal W a a rv o o r k a n v o l g e ns u c o a c hi ng wo rd e n i ng e ze t? Ki e s drie antwoorden mogelijk. m a xi m a a l 3 a ntwo o rd e n.

Anders, namelijk:

Heeft voor mij geen toegevoegde waarde

Borging van leer-, ontwikkel- en verandertrajecten

Organisatieontwikkeli ng

Leiderschapsontwikk eling

Persoonlijke ontwikkeling

Oplossen van problemen

Leren van vakkennis en vaardigheden

90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

Op de vraag wat als de meest bruikbare coachingsvorm wordt gezien binnen de regio blijkt dat achtereenvolgend de externe coach 165 (67,3%), intervisie 113 (46,1%), de leidinggevende 60 (24,5%) en de interne coach 59 (24,1%) duidelijk de voorkeur krijgt. De regiocoach wordt door 28 (11,4%) respondenten gezien als een van de twee meest bruikbare vorm wordt gezien en de e-coach voor 12 (4,9%) respondenten. Bij anders wordt door de 4 (1,6%) respondenten ingevuld dat de vorm afhankelijk is van de persoon en de coachingsvraag. Over de inzet van coaching binnen de eigen organisatie is het beeld bij 124 (51,0%) respondenten dat de organisatie zich bewust is van de mogelijkheden, maar coaching nog onvoldoende inzet. 71 (29,2%) respondenten zijn van hen vinden dat de organisatie wel bewust is van de mogelijkheden en dit ook voldoende inzet. 129 (54,0%) respondenten ervaren dat coachen niet wordt toegepast door de eigen leidinggevende in de praktijk. Daar tegenover staat dat 98 (41,0%) respondenten coachen toepast en 12 (5,0%) respondenten niet door de leidinggevende gecoacht wil worden. De respondenten die niet gecoacht willen worden door hun leidinggevende, geven hiervoor de volgende argumenten: belangenvermenging, een veilige omgeving waarin men vrijuit kan praten, loskomen van dagelijkse beslommeringen en daarmee versterken van het coachingsrendement. Op de vraag of de respondent als leidinggevende zelf de rollen van teamcoach en coach toepast in de praktijk gaven 118 (49,6%) aan dit toe te passen en dat dit hen ook goed afgaat. 99 (41,6%) respondenten passen coachen wel toe, maar twijfelen over hun eigen coachingsvaardigheden. De overige 21 (8,8%) laten het coachen liever aan experts over vanwege uitlopende redenen, zoals onvoldoende kennis en ervaring van de leidinggevende (7), en tijdgebrek en werkdruk (4). Verder wordt door 6 respondenten gesteld dat de leidinggevende tot een bepaald niveau kan coachen, maar een externe in bepaalde gevallen veel effectiever is. Dit mede in verband met de onafhankelijkheid en het draagvlak. 2 respondenten gaven tot slot aan dat dit niet in het takenpakket valt en er in hun functie als officier van dienst niets te coachen valt. Tot slot is gevraagd of de respondenten van mening zijn dat coaching in algemene zin meer aandacht verdient binnen de organisatie. 199 (84,3%) respondenten hebben deze vraag beantwoord met ja. De overige 37 (15,7%) respondenten vinden van niet. De respondenten die deze vraag met ‘ja’ hebben beantwoord, is de open vraag gesteld wat nodig is om coachen meer onder de aandacht te brengen binnen de organisatie. 191 respondenten hebben hierop gereageerd. Uit nadere analyse van de antwoorden bleek dat de reacties konden worden ondergebracht in drie thema’s die veelvuldig voorkwamen, te weten: Scholing: ofwel de kennis die nodig is om op een juiste manier te kunnen coachen. Het weten hoe je moet coachen en wanneer je coachen kunt inzetten als leidinggevende. Deze vaardigheid werd van oudsher niet aangeboden binnen de opleidingen en is iets waarover niet elke leidinggevende

26-53

beschikt. Ervaren wordt dat vooral op het operationele vlak het coachen achterblijft. 15,6% van de respondenten die deze vraag heeft beantwoord geeft aan dat zij behoefte hebben aan handvatten, bijscholing, training of scholing om het rendement van de medewerker/organisatie te vergroten. Informatie: 39,3% van de respondenten is van mening dat informatie bijdraagt aan het onder de aandacht brengen van coachen binnen de organisatie. Informatie over het ‘waarom’ van coachen, de vormen en mogelijkheden van coachen, de ervaringen met coachen en de rol en de verantwoordelijkheden van de leidinggevenden hierin. Dit alles moet leiden tot bewustwording van de mogelijkheden, het belang, de meerwaarde en de effecten van coachen binnen de regio, het management, de leidinggevenden en de medewerkers. Organisatie: eveneens 39,3% van de respondenten die deze vraag heeft beantwoord vindt dat het aan de eigen organisatie is om voorzieningen te treffen om coachen de aandacht te geven die het moet krijgen. Zij vinden dat coachen een duidelijke en vaste plaats moet krijgen binnen de organisatie, bijvoorbeeld als onderdeel van of aanvullend op de personeelsgesprekken, bij een functieverandering of een organisatiewijziging, maar ook als opleiding, training of oefening voor de verschillende functies. Het coachingsaanbod moet helder en toegankelijk zijn voor alle medewerkers. Een coach of klankbord voor een leidinggevende zou standaard moeten zijn, gesteund, uitgedragen en gefaciliteerd door de organisatie (financieel/tijd). Ten grondslag hieraan ligt volgens de respondenten een organisatiebrede visie op coachen, voorzien van een heldere coachingsstructuur die daadwerkelijk wordt uitgevoerd. Monitoren van de voortgang en de kwaliteit van de (externe) coach maakt hiervan deel uit. De focus hierbij is dat coachen voor iedereen is, met of zonder problemen, en met aandacht voor potentials en bijbehorende (maatwerk)trajecten. Dit laatste om te voorkomen dat goede medewerkers vertrekken uit de organisatie of zelfs de brandweer. De medewerker wordt zelf overigens ook gezien als een middel om coachen meer onder de aandacht te brengen door het aannemen van een open houding en het coachen zelf ook bespreekbaar en kenbaar te maken bij de leiding. 4.1.4 Rol ATLV Om een antwoord te krijgen op de vraag of de academie kan ondersteunen bij de coachingsbehoefte van de organisatie gaven 188 (83,6%) respondenten aan hierin ook een rol te zien voor de academie. 37 (16,4%) respondenten zijn van mening dat de academie geen ondersteuning kan bieden. Opvallend daarbij is dat uit de antwoorden blijkt dat ruim 10% van de respondenten die deze vraag met ‘nee’ beantwoord heeft, in de toelichting aangeeft niet of te weinig bekend te zijn met de academie om deze vraag te kunnen beantwoorden. De overige respondenten die deze vraag met ‘nee’ hebben beantwoord lichten toe dat de academie nog niet onafhankelijk genoeg is door de kleinschaligheid van de veiligheidsregio’s, en dat coachen vanuit een behoefte en binnen de eigen organisatie moet ontstaan. Bijzonder is dat de respondenten die wel een rol weggelegd zien voor de academie, juist wel vinden dat zij onafhankelijk en objectief zijn. Ook zien zij een rol voor de academie in verband met de aanwezige expertise, ervaring en kennis van het werkveld op basis waarvan verbanden gelegd kunnen worden tussen de veiligheidsregio’s wat betreft projecten, problemen en innovaties. Daarnaast vormt coachen een belangrijk onderdeel bij talent- en leiderschapsontwikkeling. De reacties die verder op de ondersteuningsvraag zijn gegeven, zijn onder te verdelen in vier categorieën die hieronder nader zijn uitgewerkt. Het gaat hierbij om reacties die meerdere malen zijn benoemd, al dan niet in andere bewoordingen, en geen eenmalig karakter kennen. Voorlichting Voorlichting heeft betrekking op het verstrekken van informatie over de rol van de academie, de rol van de organisatie en de rol van de leidinggevende (koud en warm) bij coachen. Daarnaast zou de academie elke gelegenheid moeten aangrijpen om coachen, de nieuwste inzichten en de meerwaarde ervan onder de aandacht te brengen. Verder zien de respondenten een rol voor de academie in het bundelen en (uit)delen van kennis, ervaringen en best practices vanuit een centraal beeld over coachen. Advies Bij advies gaat het de respondenten om het ondersteunen van veiligheidregio’s bij ontwikkeltrajecten en de inbedding ervan, daar waar geen interne expertise aanwezig is. De academie kan in dit kader helpen met de totstandkoming van een visie, onderzoek doen naar de huidige werkwijze en het afgeven van tools, handvatten en andere producten in ontwikkeling. Daarnaast kan de academie helpen bij het integreren van coachings- en intervisiemogelijkheden als vast gegeven in een gezonde organisatie, en fungeren als vraagbaak bij coachingstrajecten.

27-53

Coachingsaanbod Een andere rol die de respondenten voor de academie zien is ondersteuning bij de voorselectie, het aanbod en beheer van kwalitatief goede coaches. Deze rol kan worden uitgebreid naar ‘makelaar’, waarbij de academie als intermediair fungeert tussen de vrager en de juiste coach bij de soort vraag. Daarnaast kan de academie faciliteren bij een landelijke pool met inzichtelijke en regionale dekking van interne coaches en de begeleiding van intervisie. Ten aanzien van de inzet van coaches worden een aantal eisen genoemd waaraan een coach en/of coachingspool moet voldoen. De brede coachingspool moet bijvoorbeeld bij voorkeur verspreid zijn over de regio’s, mede om (reis)tijd en kosten tot een minimum te beperken. Hoewel niet altijd noodzakelijk wordt bekendheid en/of feeling met de werkzaamheden en de cultuur bij de brandweer als een pre gezien. Aangegeven wordt dat binnen de brandweer genoeg ervaren mensen te vinden zijn die kunnen coachen bij collega’s. Een ander onderdeel dat de respondenten belangrijk vinden om op te pakken is het begeleiden van interne coaches. Scholing De categorie scholing heeft betrekking op de ontwikkeling van interne coaches en de leidinggevende als coach door het aanbieden van workshops, trainingen en/of cursussen. Daarnaast geven de respondenten aan dat coachen een belangrijk onderdeel is van talentontwikkeling en als leertraject opgenomen zou moeten worden bij alle leidinggevende leergangen. Voor mensen die kennisgericht zijn opgeleid, zou een bijscholing kunnen worden aangeboden. Ten aanzien van het aanbod en de kwaliteit van de scholing wordt aangegeven ook buiten de brandweer te kijken. Het regionaal aanbieden in verband met tijdwinst speelt ook hierbij een rol, maar wordt ook opgevoerd omdat het regionaal aanbod en opleiden beter aansluiten op de cultuur en het type mens binnen de betreffende regio. 4.1.5 Conclusies Met een respons uit alle regio’s van leidinggevenden die werkzaam zijn op operationeel en/of tactisch niveau, is de conclusie dat de resultaten representatief zijn voor de doelgroep van het onderzoek. Daarvan zijn de meesten geboren tussen 1961-1980 en heeft de helft het HBO-opleidingsniveau. In deze paragraaf zijn verder de conclusies per thema opgenomen. Ervaringen met een coach Bijna de helft van de respondenten heeft al eens een coachingstraject doorlopen, waarbij de coaching vooral gericht was op persoonlijke en professionele ontwikkeling. Het initiatief en de keuze voor een coach kwam voor meer dan de helft van de respondenten van de medewerker zelf. Daarnaast lag het initiatief ook bij de leidinggevende of een combinatie van beide. De werkgever heeft voor de coachingstrajecten de financiële middelen ter beschikking gesteld. 84,8% is door een externe coach gecoacht en slechts een klein percentage is gecoacht door een interne coach en de leidinggevende. De gemiddelde duur van een coachingstraject was 5-6 sessies. Uiteindelijk blijkt dat coachen zinvol is uit het hoge percentage respondenten dat aangeeft dat de coachingssessies succesvol zijn geweest. Ondanks dat er bij slechts 2 personen geen positief resultaat was, geven 6 personen aan geen coachingstraject meer te willen volgen. Coaching binnen de organisatie Coaching verdient meer aandacht binnen de organisaties. De behoefte aan coaching binnen de organisatie ligt voornamelijk op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en leiderschapsontwikkeling. Daarbij komt uit de resultaten dat als de meest bruikbare coachingsvorm achtereenvolgend wordt gezien: de externe coach, intervisie, de leidinggevende en de interne coach. Het beeld over de inzet van coaching binnen de eigen organisatie is dat de meeste organisaties zich wel bewust is van de mogelijkheden, maar dat slechts een klein percentage dit ook voldoende benut. Meer dan de helft van de respondenten geeft aan dat het coachen door de leidinggevende wel plaatsvindt. Bijna alle respondenten geven aan de rollen van teamcoach en coach toe te passen in de praktijk. Daarvan is bijna de helft van leidinggevenden onzeker over de eigen coachingsvaardigheden. Coachen meer onder de aandacht brengen vraagt om een organisatiebrede visie en structuur waarin coachen en duidelijke en vaste plaats krijgt binnen de organisatie. Het uitdragen van deze informatie en scholing moeten vervolgens leiden tot bewustwording van de mogelijkheden, het belang, de meerwaarde en de effecten van coachen binnen de regio, het management, de leidinggevenden en de medewerkers.

28-53

Rol ATLV Voor de ATLV wordt duidelijk een rol gezien bij de ondersteuning van de veiligheidsregio’s bij de coachingsbehoefte vanwege de aanwezige expertise, ervaring en kennis van het werkveld. Van de respondenten die aangaven geen rol voor de ATLV te zien blijkt ruim de helft niet of te weinig bekend te zijn met de academie. Meer voorlichting over de rol van de academie wordt daarom wenselijk geacht, evenals voorlichting over de ontwikkelingen op het gebied van coaching en het delen van kennis, ervaringen en best practices vanuit een centraal beeld over coachen. Verder kan de ATLV de veiligheidsregio’s adviseren bij ontwikkeltrajecten en het integreren van coaching- en intervisiemogelijkheden. Ook zien de respondenten voor de academie een rol bij de voorselectie, het aanbod en beheer van kwalitatief goede externe coaches, de begeleiding van intervisie en het faciliteren bij een landelijke pool van interne coaches met een inzichtelijke en regionale dekking. Begeleiding en scholing van de interne coaches/leidinggevenden maakt hier ook onderdeel vanuit, waaronder het aanbieden van workshops, trainingen en/of bijscholing. Verder zou coachen onderdeel moeten uitmaken van talentontwikkeling en als leertraject opgenomen zou moeten worden bij alle leidinggevende leergangen.

4.2 Diepte-interviews Het doel van de interviews was het verkrijgen van 360-graden feedback en verdieping op de resultaten van de internetenquête. Hiervoor zijn de resultaten uit de internetenquête voorgelegd aan de acht geïnterviewden. Om een goede analyse te kunnen maken is bij de diepte-interviews dezelfde thematische indeling aangehouden als bij de internetenquête, te weten: ervaringen met een coach, coaching binnen de organisatie en de rol van de ATLV. Deze indeling is ook gehanteerd in deze paragraaf, waarin de resultaten van de interviews zijn gebundeld. Om tot de resultaten te komen is de informatie eerst in een datamatrix samengebracht. 4.2.1 Ervaringen met een coach 48,9% heeft al eens een coachingstraject doorlopen. Herkent u dit percentage ook binnen uw regio en wat vindt u van dit percentage? In dit kader wordt onder een coachingstraject alle vormen van coaching bedoeld die een medewerker kan volgen binnen de organisatie op individueel en teamniveau. Van de zes respondenten die deze vraag beantwoord hebben is het percentage voor de helft van de respondenten herkenbaar. In ieder geval kunnen de individuele medewerkers die dit willen een coachingstraject krijgen. Daarbij ervaren twee respondenten in ieder geval dat hiervoor meer aandacht is op strategisch en tactisch niveau. Twee respondenten geven aan dat coaching veelal gekoppeld is aan een stap die men zet in hun loopbaan. Een respondent geeft aan dat naast externe coaches ook wordt gewerkt met interne coaches, door onder andere leerwerkplekbegeleiders en mentoren. Mentoren worden daarbij vooral ingezet in de repressieve functies tijdens werktijd en zijn hiervoor niet specifiek opgeleid. Een respondent geeft aan dat het ondanks dat het coachen steeds meer gezien wordt als een meerwaarde, niet elke medewerker dit zo ervaart en de beleving is dat je niet oké bent als je naar een coach gaat. Jongere managers hebben meer vertrouwen in het inzetten van coaches. 87,7% heeft het coachingstraject aangeboden gekregen door de werkgever nadat 55% zelf het initiatief had genomen om een coach te bezoeken en 27,9% door de leidinggevende. Herkent u dit en hoe komt dit denkt u? Wat overeenkomt is dat wanneer er een coachingsvraag is deze altijd wordt gehonoreerd en vergoed door de werkgever. Daarbij wordt door twee respondenten aangegeven, dat dit ook afhankelijk is van hoe de leidinggevende hiermee omgaat. P&O wordt in drie gevallen betrokken als adviseur bij de keuze van een coach. Naast individuele coaching op eigen initiatief en/of de leidinggevende wordt binnen vier regio’s ook (team) coaching aangeboden binnen trajecten in het kader van leiderschapsontwikkeling. De voornaamste redenen om een coach te bezoeken en het middel coachen in te zetten zijn persoonlijke ontwikkeling en loopbaan. Is dit herkenbaar? Dat persoonlijke ontwikkeling en loopbaan de voornaamste redenen zijn om een coach te bezoeken is voor de meesten herkenbaar. Binnen de VNOG is een interne loopbaancoach opgeleid. Een van de respondenten geeft aan dat dit meer het geval is bij de koude functies dan bij de warme functies. Naast persoonlijke- en loopbaanontwikkeling vindt ook functionele coaching plaats door mentoren (een ervaren brandwacht/bevelvoerder die de (nieuwe) medewerker wegwijs maakt). De twee trajectbeleider/coaches stellen verder dat je in principe alles onder persoonlijke ontwikkeling en loopbaan kunt scharen. Onderwerpen die aan de orde kwamen waren onder andere: autoriteit van de persoon en anderen, falen, profileren, gelijkwaardigheid, zichtbaarheid, omgaan met hiërarchie, rangen 29-53

en conflicten, vrij voelen en samenwerking/omgang tussen en met vrijwilligers en vaste krachten. Vragen als hoe houdt men zich staande in een dergelijk omgeving. 84,8% is door een externe coach gecoacht en aan deze vorm wordt ook door 67,3% als de meest bruikbare vorm van coaching gezien. Bent u het hiermee eens? De respondenten zijn het er over eens dat coaching niet altijd extern hoeft te zijn en dat dit vooral afhankelijk is van de coachingsvraag. Op basis hiervan en het niveau van de functie wordt gekeken welk traject/coach het meest geschikt is. Dit kan zowel extern als intern zijn door leidinggevenden, mentoren en leerwerkplekbegeleiders. Hetzelfde geldt voor groepscoaching en intervisie. Twee respondenten geven aan dat er nog angst is om afgerekend te worden en dat het bij de inzet van interne coaches dan ook belangrijk is dat er transparantie, vertrouwen en veiligheid is, zeker waar het gaat om persoonlijke ontwikkeling. De cultuur binnen de brandweer waarbij men geneigd is om van risico’s uit te gaan speelt hierin volgens een van de respondenten ook een rol. Door een respondent wordt een externe coach in dit kader als veiliger ervaren, naast het gegeven dat de externe coach meer kennis in huis heeft en coachen een vak is dat niet door iedereen kan worden uitgevoerd. Coachen werkt vindt 82,4%. Hoe kijkt u hier tegenaan, werkt het echt en ook op alle functieniveaus (koud/warm)? Welke effecten ziet u? Alle respondenten zijn het met elkaar eens dat coachen werk en ingezet kan worden op alle niveaus onder voorwaarde dat de noodzaak er is en men ervoor openstaat dan. Een respondent geeft aan dat de juiste match tussen vrager/coach en de kwaliteit van de coach ook belangrijk is voor succes. Een respondent geeft aan dat zichtbare effecten te zien zijn in gedragsverandering, houding, anders in de omgang en functioneren en dat er daarnaast nog wel aandacht nodig is voor het borgen van de veranderingen in een vervolgtraject. Een van de coaches geeft aan dat de praktijk laat zien dat voornamelijk mensen vanuit de koude kant op tactisch en strategisch niveau een coachingstraject volgen. Op operationeel niveau wordt hier niet veel mee gedaan en is de behoefte vooral gericht op een probleem of leerpunt. 4.2.2 Coaching binnen de organisatie In hoeverre wordt bewust met coachen binnen de regio(s) omgegaan. Wat wordt gedaan, hoe wordt hierover gecommuniceerd. Kan dit nog verbeteren? Binnen de regio’s wordt divers omgegaan met coachen. Bij de ene regio is coachen geïntegreerd in het beleid en bij de ander is de insteek vooral pragmatisch, ingegeven vanuit kostenbesparing, een reorganisatie of als onderdeel van een RMD/leiderschapstraject. Wel wordt gehandeld of zijn er initiatieven om vanuit de visie op HRM/Leiderschap te komen tot integraal regionaal HRM beleid, waarin coachen wordt meegenomen als ontwikkelingsmodel. P&O functioneert in ieder geval bij drie regio’s als intermediair tussen vraag en aanbod aan coaching of kent in ieder geval een adviserende rol in deze. Er is niet altijd een vaste pool met externe coaches, maar P&O kan wel adviseren op basis van eerder opgedane ervaringen met coaches. Het benaderen van de ATLV voor een coach wordt wel gedaan, maar niet structureel. Daar waar een pool van interne coaches is geïntegreerd, bij in ieder geval twee regio’s, is dit vooral praktisch ingegeven vanuit kostenbesparing of op initiatief vanuit de medewerkers zelf, waarvan een aantal al een coachingsopleiding had gedaan. Door deze mensen in te zetten als interne coach zijn de kosten verzilverd die hiervoor toch al waren gemaakt. Over de mogelijkheden tot coachen wordt verder niet specifiek gecommuniceerd, tenzij dit gekoppeld is aan een verander- of leiderschapstraject. Gesteld wordt dat het binnen de organisatie algemeen bekend is dat coaches ingezet kunnen worden. Communicatie over de pool interne coaches heeft bij een regio plaatsgevonden via mail, flyer en de interne website, waar ook recent de successen worden gedeeld. Bent u (of de organisatie) bekend met de rollen van coach en teamcoach in het competentieprofiel van de tactisch en operationele leider? Worden deze rollen binnen uw organisatie ook bewust toegepast? Wat wordt gedaan om dit te stimuleren? De respondenten die werkzaam zijn binnen een regio zijn allen bekend met de rollen in het competentieprofiel. De rollen zijn/worden (deels) geïntegreerd in het HRM beleid, het organisatieontwerp, de functieprofielen of zijn gekoppeld aan MD of leiderschapstrajecten. Kritiek is er ook door een van de respondenten op de profielen, omdat deze te complex zouden zijn en managers niet aan alle voorwaarden kunnen voldoen. Een van de coaches stelt dat een leidinggevende niet alle competenties in zich hoeft te hebben, zolang dit maar in het team is belegd. Hiervoor heeft de leidinggevende wel zelfkennis nodig en zal dit moeten uitdragen vanwege zijn voorbeeldfunctie.

30-53

Tijdens de coachingssessies wordt met de profielen niets concreets gedaan, omdat de vraag van de gecoachte centraal staat. 84,3% van de ondervraagden vindt dat coachen in algemene zin meer aandacht verdient. Hiervoor worden de suggesties gegeven op het gebied van scholing, informatie en voorzieningen. Kunt u zich vanuit uw ervaringen vinden in de suggesties die zijn gegeven en waarom wel/niet? Hebt u nog aanvullende suggesties? De suggesties uit de enquête zijn allen in meer of mindere mate herkenbaar. Bij scholing is het volgens de respondenten belangrijk dat leiderschap wordt opgenomen in de brandweeropleidingen en dat coachen standaard wordt meegenomen in MD- en leiderschapstrajecten. Een van de coaches stelt dat er een systeem moet zijn waarin medewerkers standaard scholingsbudget ontvangen, te besteden aan dat waar de werknemer denkt beter van te worden in zijn werk. Dat informatie bijdraagt aan het onder de aandacht brengen van coachen binnen de organisatie wordt door de meesten onderschreven, maar in de praktijk vindt dit veelal plaats naar aanleiding van een vraag. Verwachtingen moeten helder zijn en het moet duidelijk zijn dat door bij te dragen aan de persoon, men ook bijdraagt aan het functioneren en de organisatie. Een van de respondenten is van mening dat binnen de organisatie voldoende aandacht is voor coaching als middel dat kan worden ingezet, maar dat wel meer aandacht geschonken kan worden aan groepen die daar nu buiten vallen, zoals bevelvoerders en ploegchefs, gekoppeld aan het leidinggeven. De bedreiging die wordt gezien door het koppelen van coachen aan onvoldoende functioneren is niet voor alle respondenten herkenbaar. Een van de respondenten geeft wel aan dat nog hinder wordt ervaren van de macho- of machtscultuur. Daar staat tegenover dat de drempel om naar een coach te gaan is verlaagd en steeds meer de voordelen van coachen wordt gezien. Wat betreft de voorzieningen, wordt door een respondent aangegeven dat deze er zijn en alleen maar gevraagd hoeven te worden. Van de medewerkers wordt hierin ook zelf actie verwacht. 4.2.3 Rol ATLV 83,6% vindt dat de Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio’s ondersteuning kan bieden bij de coachingsbehoefte van de organisatie. Wat is uw mening t.a.v. de rol en de categorieën voorlichting, advies en scholing, die het veld weggelegd ziet voor de Academie? Wat kan de academie nog meer doen? Ook hier zijn de suggesties uit de enquête allen in meer of mindere mate herkenbaar of worden onderschreven. Voorlichting over de rol van de ATLV wordt bevestigd uit de verkregen informatie dat men meer bekend was met het LMD dan met de ATLV. Meer informatie versturen leidt echter tot een overload aan informatie en is niet wenselijk. Het MD zou meer gebruikt kunnen worden voor communicatie en bekendheid, maar kunnen ook meer betrokken worden bij thema’s als coaching. Ook de rol van de academie bij het bundelen en (uit)delen van kennis, ervaringen en best practices wordt onderschreven. Daaraan wordt toegevoegd het delen van kennis rondom ontwikkelingen binnen de regio’s. De ATLV wordt gezien als een belangrijke spil tussen de regio’s, omdat zij weten wat er speelt en regio’s kunnen koppelen op basis van thema’s. Maak gebruik van het landelijk netwerk, de lijnverantwoordelijken en story telling. Zorg verder voor een koppeling tussen RMD en LMD. Wat betreft advies moet de ATLV inspireren, een verdeelsleutel zijn en telkens een stap voor zijn. De meningen over een centrale coachingspool lopen uiteen van het verzorgen van het volledige vraag en aanbod, tot de beperkte functie van collegiale achterwacht. Voor de interne coaches kan de ATLV fungeren als vraagbaak en het up to date blijven en het overbrengen van de ontwikkelingen die er zijn op het gebied van coaching, zoals E-coaching Ten aanzien van scholing zou de focus vooral moeten liggen op het integreren van de leiderschapscompetenties binnen de opleidingen. De huidige opleidingen zijn nog vooral gericht op kennis en vaardigheden ofwel de hard skills. Daarnaast zou coaching weer onderdeel uit moeten maken van de programma’s van de ATLV en is er aandacht nodig voor het opleiden van docenten als coach. Een van de respondenten is van mening dat het ontwikkelen van interne coaches en de leidinggevende als coach buiten de brandweer gehouden moet worden i.v.m. de objectiviteit. Waar de ATLV verder aandacht aan mag besteden is het organiseren van themasessies of werksessies, zoals in het verleden ook werd gedaan in het kader van kennis en ervaringen uitwisselen en netwerken.

31-53

4.2.4 Conclusies In deze paragraaf zijn de conclusies per thema opgenomen. Ervaringen met een coach Wanneer er een coachingsvraag is wordt deze in principe altijd gehonoreerd en vergoed door de werkgever. De keuze van de coach ligt veelal bij de medewerker zelf, maar P&O fungeert ook wel als adviseur in deze. Naast persoonlijke- en loopbaanontwikkeling vindt ook functionele coaching plaats. Dit gebeurt veelal door interne coaches, zoals leidinggevenden, leerwerkplekbegeleiders en mentoren. De keuze voor een interne of externe coach is afhankelijk van de coachingsvraag. Op basis hiervan en het niveau van de functie wordt gekeken welk traject/coach het meest geschikt is. De praktijk laat zien dat voornamelijk mensen vanuit de koude kant op strategisch en tactisch niveau een coachingstraject volgen, en de coaching veelal gekoppeld is aan een stap die men zet in hun loopbaan binnen de organisatie. Op operationeel niveau komt de behoefte vooral voort uit een probleem of leerpunt. Coachen kan ingezet worden op alle functieniveaus en is succesvol wanneer er een juiste match is tussen vrager/coach, en wanneer de noodzaak er is en men ervoor openstaat. Verder is de kwaliteit van de coach belangrijk en is aandacht nodig voor het borgen van de veranderingen na een coachingstraject en de cultuur binnen de brandweer die vraagt om transparantie, vertrouwen en veiligheid. Coaching binnen de organisatie De insteek ten aanzien van coachen binnen de veiligheidsregio’s is veelal pragmatisch, ingegeven vanuit kostenbesparing, een reorganisatie of als onderdeel van een RMD/leiderschapstraject. Wel wordt gehandeld of zijn er initiatieven om vanuit de visie op HRM/Leiderschap te komen tot integraal regionaal HRM beleid, waarin de rollen van coach en teamcoach worden geïntegreerd en coachen wordt meegenomen als ontwikkelingsmodel. Verder heeft niet elke regio een vaste pool met interne en/of externe coaches. P&O functioneert in de meeste gevallen als intermediair tussen vraag en aanbod aan coaching of heeft een adviserende rol, waarbij ook wel contact wordt gezocht met de ATLV. Het verstrekken van informatie vindt veelal nog plaats op basis van een vraag. De beleving daarbij is dat het binnen de organisatie algemeen bekend is dat coaches ingezet kunnen worden en dat daarom niet specifiek gecommuniceerd wordt over de coachingsmogelijkheden, tenzij dit gekoppeld is aan een verander- of leiderschapstraject. Ervaren wordt dat de drempel om naar een coach te gaan is verlaagd en steeds meer de voordelen van coachen wordt gezien. Ten aanzien van de suggesties in de enquête op het gebied van scholing, informatie en voorzieningen wordt aangevuld dat het bij scholing belangrijk is dat leiderschap wordt opgenomen in de opleidingen en dat coachen standaard wordt meegenomen in MD- en leiderschapstrajecten. Rol ATLV De suggesties uit de enquête over de ondersteuning die de ATLV kan bieden bij de coachingbehoefte in het veld zijn allen in meer of mindere mate herkenbaar of worden onderschreven, zoals de rol van de academie bij het bundelen en (uit)delen van kennis, ervaringen en best practices. Speciale aandacht is nodig om de ATLV meer bekendheid te geven in het veld. Hiervoor en voor andere thema’s (waaronder coachen) kan gebruik gemaakt worden van het landelijk netwerk, de MD-contactpersonen, de lijnverantwoordelijken en story telling. De meningen over een centrale coachingspool lopen uiteen van het verzorgen van het volledige vraag en aanbod, tot de beperkte functie van collegiale achterwacht. Voor de interne coaches kan de ATLV fungeren als vraagbaak en het up to date blijven en het overbrengen van de ontwikkelingen die er zijn op het gebied van coaching, zoals E-coaching. De huidige brandweeropleidingen zijn nog vooral gericht op kennis en vaardigheden ofwel de hard skills. De focus zou moeten liggen op het integreren van de leiderschapscompetenties binnen de opleidingen en coaching zou weer onderdeel uit moeten maken van de programma’s van de ATLV. Waar de ATLV verder aandacht aan mag besteden is het organiseren van themasessies of werksessies, zoals in het verleden ook werd gedaan in het kader van kennis en ervaringen uitwisselen en netwerken. De ATLV moet telkens een stap voor zijn, moet inspireren en een verdeelsleutel zijn.

32-53

5. Conclusies en aanbevelingen In dit hoofdstuk wordt een antwoord gegeven op de centrale vraagstelling: ‘Wat is de coachingsbehoefte op het gebied van talent en leiderschapsontwikkeling binnen de veiligheidsregio’s op operationeel en tactisch niveau, waarmee de diensten van de Academie voor Talent en Leiderschap nog meer afgestemd kan worden op de vraag van de klant?’ Dit is verwoord door de beantwoording van de deelvragen bij de conclusies. Op basis van de conclusies is een aantal aanbevelingen opgenomen, gevolgd door een paragraaf over de theoretische en praktische relevantie en de implementatie.

5.1 Conclusies Waaruit bestaat het huidige aanbod van de ATLV met betrekking tot het coachen van leiderschapsontwikkeling en hoe verhoudt dit aanbod zich tot het aanbod van andere vergelijkbare organisaties? De nieuwe programma’s en overige leerinstrumenten die worden aangeboden door de ATLV zijn ontwikkeld op basis van de behoeften van de klant, het veld en de visie op leiderschap met de zes leiderschapsrollen. De rollen coach en teamcoach worden binnen een aantal programma’s op tactisch en strategisch niveau meegenomen. Op operationeel niveau is een online cursusaanbod beschikbaar. De inhoud van het aanbod is niet zichtbaar. Naast de programma’s die ook op maat afgenomen kunnen worden heeft de ATLV een pool van trajectbegeleiders en coaches waaruit een keuze gemaakt kan worden, en is ondersteuning op maat mogelijk bij intervisie door een externe intervisor. Via de website van de ATLV wordt ook verwezen naar het aanbod van Intercoach, die opleidt tot collega-coach en binnen de overheid een netwerk aan ervaren collega-coaches heeft. Het aanbod van de andere organisaties is vergelijkbaar met het aanbod van de ATLV, waarbij leiderschapsprogramma’s worden aangeboden op de verschillende niveaus (operationeel/tactisch). Intercoach en het Politie Vormingscentrum bieden daarnaast ook een programma aan dat zich specifiek richt op de kennis en vaardigheden om te kunnen coachen. De ATLV heeft dit niet. Al dan niet expliciet benoemd hebben alle organisaties een pool van coaches die zij aanbieden. In tegenstelling tot de ATLV kennen Intercoach en de Politieacademie hierin een regionale dekking. Wat wordt verstaan onder leiderschap en welke eisen worden binnen de veiligheidsregio’s gesteld aan leiderschap op operationeel, tactisch en strategisch niveau? De verschillende definities rondom leiderschap laten zien dat leiderschap begint bij de leider zelf en dat de leiderschapsstijl niet los gezien kan worden van de context ofwel de omgeving waarin de leider zich begeeft. De leider moet in staat zijn om zichzelf te leiden om vervolgens ook anderen te kunnen leiden. De leiders binnen de veiligheidsregio’s worden gezien als het belangrijkste instrument voor de veranderingen in structuur en cultuur naar het nieuwe bedrijfsmodel. Zij moeten voor hun medewerkers het inspirerende en motiverende voorbeeld zijn in de processen van verbinding en beweging, naast veiligheid de drie speerpunten voor het aanbevolen HRM beleid. Van de leiders worden, naast vakmanschap en traditionele instrumentele leiderschapskwaliteiten, ook persoonlijke leiderschapskwaliteiten gevraagd. De brandweer voegt hiervoor ‘persoonlijk leiderschap’ toe, waarbij het gaat om het inzetten van de eigen unieke persoonlijke kwaliteiten en het nemen van de individuele verantwoordelijkheid voor prestaties en samenwerking gericht op het collectief. De uitdagingen bevinden zich daarbij op het niveau van de maatschappij, de organisatie, de mensen en de cultuur. De leider zorgt voor dynamiek in de organisatie, afgestemd op de omgeving, en een veilige werkomgeving waarin mensen open en eerlijk met elkaar omgaan en zich ontwikkelen. De persoon achter de leider met zijn eigen waarden, gevoelens behoeften en overtuigingen, is het fundament van het nieuwe leiderschap. Naast persoonlijke eigenschappen, waarden en overtuigingen wordt binnen persoonlijk leiderschap voor de brandweer specifiek gekeken naar: empathie, betrouwbaarheid, zelfreflectie, boegbeeld en stabiliteit, en veerkracht. De eisen die worden gesteld aan leiderschap op operationeel, tactisch en strategisch niveau zijn vastgelegd in leiderschapsprofielen (bijlage 5), waarin de zes rollen per niveau zijn uitgewerkt in competenties en het bijbehorende gedrag/grondhouding. Wat wordt verstaan onder coaching en welke rol kan coaching spelen in relatie tot het ontwikkelen van leiderschap? Bij coachen helpt de coach de gecoachte om zijn kwaliteiten en drijfveren nog meer tot uiting te laten komen en persoonlijke barrières en grenzen te overstijgen om effectiever te kunnen functioneren. De coach faciliteert mensen bij een verdere ontwikkeling die zij zelf graag willen en kan dus ook een rol spelen bij het ontwikkelen van de gevraagde competenties in de leiderschapsprofielen. Bij het coachen op competentieontwikkeling gaat het om het stimuleren van de zelfverantwoordelijkheid voor de eigen competenties. In het ijsbergmodel van McClelland wordt een competentie vergeleken met een ijsberg en 33-53

wordt een relatie gelegd tussen het zichtbare gedrag en het onzichtbare gedeelte denken en willen. Blijvende verandering in de ontwikkeling vraagt om een verbinding van deze delen, een wisselwerking tussen de drie leerniveaus (actie, denken, willen) en kan alleen als de medewerker zichzelf als eigenaar van de competentie ziet en ervaart. De functie die coaching heeft ten opzichte van de persoon en de context bepalen of een interne of externe coach wordt ingezet. De interne coach begeeft zich op het niveau van coaching op gedrag. Binnen interne coaching wordt onderscheid gemaakt in het coachen door superieuren en stafleden, waarbij superieuren altijd met thematische grenzen te maken hebben en zich ten opzichte van hun personeel moeten beperken, omdat zij naast hun motiverende functie ook altijd een beoordelende en controlerende functie hebben. Een externe coach wordt ingezet als het bij coaching moet gaan om de functie, zoals werkvreugde en beroepsproblemen, en als daarbij een tamelijk grote mate van intimiteit en geheimhouding vereist is. Dit geld in de regel voor hogere leidinggevenden, maar is ook geschikt voor leiders op de lagere niveaus als het gaat om het oplossen van crisissen die binnen de organisatie hoogstwaarschijnlijk op onbegrip of afkeuring stuiten. Vanwege de brede invulling van het begrip coaching kan de onderzoeksvraag op verschillende wijzen zijn geïnterpreteerd. Welke coachingsfaciliteiten worden op dit moment aangeboden binnen de veiligheidsregio’s en welke zijn wenselijk op het gebied van talent en leiderschapsontwikkeling? Coachen is niet geïntegreerd in beleid en vindt veelal pragmatisch plaats, ingegeven vanuit kostenbesparing, een reorganisatie of als onderdeel van een RMD/leiderschapstraject. Ondanks de meerwaarde van dergelijke ontwikkeltrajecten, is de groep die daar nu voor in aanmerking komt beperkt. Daarnaast vindt informatievoorziening over de coachingsmogelijkheden nu veelal plaats op basis van een vraag. Om coachen binnen de veiligheidsregio’s meer onder de aandacht te brengen is een organisatiebrede visie en structuur nodig waarin coachen een duidelijke en vaste plaats krijgt. Uit het literatuuronderzoek komt naar voren dat het voor de introductie van coaching ongunstig is wanneer dit voor het eerst wordt toegepast naar aanleiding van interne herstructureringen, omdat het dan gezien kan worden als een reparatiemiddel in plaats van het bevorderen van ontwikkeling. Het promoten van het aanbod en nut van coaching is daarom wenselijk wanneer dit voor het eerst in een systeem wordt toegepast. Het uitdragen van deze informatie leidt vervolgens tot bewustwording van de mogelijkheden, het belang, de meerwaarde en de effecten van coachen binnen de totale organisatie. Wanneer een medewerker gebruik wil maken van een coach dan wordt dit bijna altijd gehonoreerd en vergoed door de werkgever. Dit geldt ook voor intervisie. Hoewel niet altijd zichtbaar, speelt P&O een adviserende rol bij de keuze van de coach. Er wordt voornamelijk gebruik gemaakt van externe coaches en binnen enkele regio’s is ook een pool van interne coaches beschikbaar, zoals mentoren en leerwerkplekbegeleiders, naast de leiders in hun rol als coach. Uit het onderzoek blijkt dat niet elke leider beschikt over de vaardigheid om te coachen en wanneer dit in te zetten als leidinggevende, mede omdat dit van oudsher geen onderdeel uitmaakte van de opleidingen. Ook zijn de leiders op operationeel en tactisch niveau onzeker over de eigen coachingsvaardigheden. In dit kader is er behoefte aan handvatten, bijscholing, training of scholing. Wat is de coachingsbehoefte op operationeel en tactisch niveau binnen de veiligheidsregio’s in het algemeen en in welke mate is er naar verhouding specifiek behoefte op het gebied van talent en leiderschapsontwikkeling? De coachingsbehoefte is afgeleid van de strategie van de brandweer om de leiders in te zetten als belangrijkste instrument voor de veranderingen in structuur en cultuur naar het nieuwe bedrijfsmodel. In dit kader bestaat de coachingsbehoefte in zijn algemeen uit het ontwikkelen van ‘persoonlijk leiderschap’. Daarnaast hebben de leiders zelf ook behoefte aan coaching gericht op persoonlijke ontwikkeling en leiderschapsontwikkeling. De coachingbehoefte in zijn algemeen bestaat uit het aanbieden van opleiding- en persoonlijke ontwikkelingsprogramma’s voor individuele leidinggevenden, toegespitst op het veranderingproces en met speciale aandacht voor de bewustwording van de eigen overtuigingen, intenties, waarden en stijlen van leiderschap. Uit het onderzoek komt naar voren dat wanneer de leiders al in een vroeg stadium worden geconfronteerd met de gewenste leiderschapsstijl, de stap naar een vernieuwde leiderschapscultuur gemakkelijker kan worden gezet. Specifiek vraagt dit om het integreren van de competenties uit het leiderschapsprofiel in de brandweeropleidingen. In het najaar van 2012 is in dit kader de eerste officiersopleiding gestart waarin meer aandacht is voor de leiderschapsprofielen. Voor de huidige leiders die niet bekend zijn met de leiderschapsprofielen of zich hierin verder willen ontwikkelen heeft de ATLV deze geïntegreerd in haar aanbod. Verder is de behoefte aan scholing gericht op het scholen en begeleiden van de interne coaches/leidinggevenden en het koppelen van een coach aan het programma voor talentontwikkeling, zoals dit eerder wel was.

34-53

Het inzetten van een coach helpt bij het ontwikkelen van de gevraagde competenties in de leiderschapsprofielen. De veiligheidsregio’s maken daarvoor gebruik van interne en externe coaches. Daarbij is behoefte aan een centrale externe en interne coachingspool met een regionale dekking, die helder en toegankelijk is voor alle medewerkers. De meningen over de rol van de ATLV bij een centrale coachingspool lopen uiteen van het verzorgen van het volledige vraag en aanbod, tot de beperkte functie van collegiale achterwacht. Een andere specifieke behoefte waar de ATLV ondersteuning in kan bieden ten aanzien van talent en leiderschapsontwikkeling is het geven van voorlichting over de ontwikkelingen en het delen van kennis, ervaringen en best practices vanuit een centraal beeld over coachen. Dit geldt ook voor het uitwisselen van kennis en ervaringen over andere thema’s tijdens thema- of werksessies. Verder kan de ATLV de veiligheidsregio’s adviseren bij ontwikkeltrajecten en het integreren van coaching- en intervisiemogelijkheden. De ATLV kan op deze wijze ook meer bekendheid krijgen binnen de brandweer, wat nu niet het geval is.

5.2 Aanbevelingen Op basis van de conclusies in de voorgaande paragraaf zijn de aanbevelingen onderverdeeld in drie categorieën: voorlichting, advies en communicatie, scholing en coachingspool. De aanbevelingen die zijn opgenomen hebben alleen betrekking op de diensten van de ATLV. Daar waar de aanbevelingen de veiligheidsregio’s raakt is dit weergegeven in de tekst. 5.2.1 Voorlichting, advies en communicatie Er is behoefte aan een organisatiebrede visie en structuur waarin coachen een duidelijke en vaste plaats krijgt binnen het HRM beleid van de veiligheidsregio’s. Verder moet het coachingsaanbod helder en toegankelijk zijn voor alle medewerkers en bij voorkeur niet gekoppeld zijn aan interne structurering, omdat het dan gezien kan worden als een reparatiemiddel in plaats van het bevorderen van ontwikkeling. De veiligheidsregio’s zouden het aanbod en nut van coaching proactief moeten promoten wanneer dit voor het eerst wordt toegepast, waarbij de nadruk moet liggen op het belang, de meerwaarde en de effecten van coachen binnen de totale organisatie. De ATLV zou de veiligheidsregio’s moeten ondersteunen bij de totstandkoming van een visie op coachen, het integreren van coachings- en intervisiemogelijkheden, moeten fungeren als vraagbaak bij coachingstrajecten, en het afgeven van tools, handvatten en andere producten. Een andere specifieke behoefte waarin de ATLV ondersteuning zou moeten bieden is het geven van voorlichting over de ontwikkelingen en het thematisch uitwisselen van kennis en ervaringen vanuit een centraal beeld over coachen. De ATLV weet wat er speelt binnen de veiligheidsregio´s en krijgt met het organiseren van deze bijeenkomsten ook meer bekendheid binnen de brandweer. Aanbevelingen voor de academie:  Draag bij aan een regionale visie op coaching door te komen tot een centraal beeld van coachen en het nut en noodzaak ervan voor de ontwikkeling van medewerkers en organisatie. Communiceer dit centrale beeld via de website en de netwerken MD/P&O en bevorder dat coaching opgenomen wordt in het regionale HRM beleid.  Richt een landelijke helpdesk in waar de veiligheidsregio’s met hun vragen over coaching terecht kunnen en stel tools, handvatten en andere producten beschikbaar. Bied ondersteuning bij het integreren van coachings- en intervisiemogelijkheden en andere coachingstrajecten,  Organiseer themasessies waarin voorlichting wordt gegeven over de activiteiten van de ATLV en de ontwikkelingen op het gebied van coaching. Creëer hiermee een landelijk platform waarmee wordt aangesloten op de behoefte om kennis en ervaringen te delen. 5.2.2 Scholing De coachingbehoefte in zijn algemeen bestaat uit het aanbieden van opleiding- en persoonlijke ontwikkelingsprogramma’s voor individuele leidinggevenden, toegespitst op het veranderingsproces en met speciale aandacht voor persoonlijk leiderschap. Mede in het kader hiervan is een start gemaakt met het opnemen van de leiderschapsprofielen in de officiersopleidingen en heeft de ATLV de rollen in de leiderschapsprofielen geïntegreerd in haar programma’s. Het aanbod op operationeel niveau is echter beperkt en verdient meer aandacht. De ATLV zou verder moeten inspelen op de behoefte aan een programma dat gericht is op de kennis en vaardigheden die nodig zijn om te kunnen coachen voor de leiders die niet of onvoldoende beschikken over deze vaardigheden en wanneer dit in te zetten als leidinggevende. Ten aanzien van de behoefte aan het begeleiden van de leidinggevenden als (interne) coach zou de ATLV haar aanbod moeten uitbreiden met mentoren die de interne coaches begeleiden. Verdere ondersteuning kan de ATLV bieden door het instellen van de landelijke helpdesk voor de interne coaches, waar zij terecht kunnen met vragen. De interne coaches die bekend zijn zouden 35-53

moeten worden opgenomen in een landelijk netwerk, zodat zij op de hoogte gehouden kunnen worden van de ontwikkelingen op het gebied van coaching. Om het nut en noodzaak van coachen voor de ontwikkeling van medewerkers en organisatie te versterken en tegemoet te komen aan de behoefte vanuit de veiligheidsregio’s, zou coachen verder weer onderdeel moeten uitmaken van het programma voor talentontwikkeling. Aanbevelingen voor de academie:  Breid het bestaande aanbod uit met een programma voor interne coaches, dat zich specifiek richt op de kennis en vaardigheden die nodig zijn om te kunnen coachen en wanneer dit in te zetten voor interne coaches die niet of onvoldoende beschikken over deze vaardigheden. Interne coaches zijn leidinggevenden, mentoren en leerwerkplekbegeleiders.  Breid het aanbod van trajectbegeleiders/coaches uit met mentoren die de interne coaches begeleiden, al dan niet vanuit de veiligheidsregio´s. Koppel hieraan een landelijke helpdesk waar de interne coaches met hun vragen terecht kunnen.  Neem de interne coaches die bekend zijn, omdat zij het programma gevolgd hebben of zijn aangemeld door een veiligheidsregio, op in een centraal bestand netwerk en gebruik dit bestand om de interne coaches op de hoogte te houden van de ontwikkelingen op het gebied van coaching en de themasessies die in dit kader worden georganiseerd (zie paragraaf 5.2.1, aanbeveling 3).  Geef het aanbod op operationeel niveau meer aandacht door de inhoud van het online cursusaanbod te benoemen en een koppeling te leggen van het aanbod naar de ontwikkeling van de verschillende rollen binnen het leiderschapsprofiel.  Maak coachen weer onderdeel van het programma voor talentontwikkeling. Hiermee wordt niet alleen tegemoet gekomen aan de wens vanuit het veld, maar wordt ook het nut en noodzaak van coachen voor de ontwikkeling van medewerkers en organisatie versterkt. 5.2.3 Coachingspool De veiligheidsregio’s maken gebruik van externe coaches en binnen enkele regio’s is ook een pool van interne coaches beschikbaar. Interne coaches kunnen zijn: leidinggevenden, mentoren en leerwerkplekbegeleiders. De functie die coaching heeft ten opzichte van de persoon en de context bepalen of een interne of externe coach wordt ingezet. Het instellen van een interne coachingspool zou onderdeel moeten uitmaken van het regionale HRM beleid en verdient de voorkeur vanwege de gewenste regionale dekking, de feeling van de coach met de cultuur en het werk binnen de veiligheidsregio, en het budgetneutraal organiseren wanneer gebruik wordt gemaakt van de al aanwezige kwaliteit. Wel zullen in het HRM beleid richtlijnen voor de kwaliteit van een interne coach moeten worden opgenomen en zal het onderscheid moeten worden aangegeven tussen het coachen door superieuren en stafleden, en de thematische grenzen waarmee een leidinggevende te maken heeft ten opzichte van de medewerkers. De regionale visie op coaching, op basis van een centraal beeld van coachen, is hiervoor de basis (zie paragraaf 5.2.1, aanbeveling 1). De verantwoordelijkheid voor het regionale HRM beleid en de uitvoering daarvan ligt bij de veiligheidsregio’s zelf. In dit kader zou de afdeling P&O van de veiligheidsregio de rol van intermediair bij de keuze van een coach moeten hebben. De ATLV zou moeten inspringen op de behoefte aan een landelijke externe coachingspool. Het is daarbij van belang dat de externe pool een regionale dekking kent, ingegeven vanuit kostenbesparing en cultuuraspecten. Een externe coach wordt ingezet als het bij coaching moet gaan om de functie, zoals werkvreugde en beroepsproblemen, en als daarbij een tamelijk grote mate van intimiteit en geheimhouding vereist is. Dit geldt in de regel voor hogere leidinggevenden, maar is ook geschikt voor leiders op de lagere niveaus als het gaat om het oplossen van crisissen die binnen de organisatie hoogstwaarschijnlijk op onbegrip of afkeuring stuiten. Aanbeveling voor de academie:  Breid de externe coachingpool uit en zorg daarbij voor een regionale dekking van kwalitatief goede externe coaches die ingezet kunnen worden bij het oplossen van crisissen die binnen de organisatie hoogstwaarschijnlijk op onbegrip of afkeuring stuiten en waarbij een tamelijk grote mate van intimiteit en geheimhouding vereist is.

36-53

5.3 Theoretische en praktische relevantie Wat de theoretische relevantie betreft is de bijdrage van dit onderzoek dat de strategische reis en de Visie op HRM en leiderschap, ingegeven vanuit de visie op de ´Brandweer over morgen´, in relatie is gebracht met de diverse vormen en theorieën over leiderschap. Aan de hand van de theorieën over coaching is vervolgens gekeken naar de rol die coaching speelt bij de ontwikkeling van leiderschap ofwel de competenties die binnen brandweer zijn vastgelegd in de leiderschapsprofielen, gebaseerd op de leiderschapsstijl ´persoonlijk leiderschap´. De praktische relevantie van dit onderzoek is dat in kaart is gebracht wat de behoefte aan coaching is op operationeel en tactisch leiderschapsniveau binnen de veiligheidsregio’s. Dit heeft geleid tot een aantal aanbevelingen waarmee de ATLV haar diensten nog meer kan afstemmen op de vraag van de klant. Verdere praktische relevantie van dit onderzoek is te vinden in de behoefte die in kaart is gebracht ten aanzien van coaching binnen de veiligheidsregio´s. De bevindingen in dit onderzoek bieden de veiligheidsregio´s achtergrondinformatie en ideeën met betrekking tot het integreren en uitvoeren van coaching binnen de organisatie.

5.4 Implementatie In deze paragraaf wordt een antwoord gegeven op de vraag hoe het plan eruit ziet ten aanzien van het implementeren van de voorgestelde aanbevelingen. Omdat op het moment van schrijven nog geen keuze is gemaakt door de ATLV uit de voorgestelde aanbevelingen, is het implementatieplan slechts op hoofdlijnen geformuleerd en gaat niet in op de afzonderlijke voorstellen met betrekking tot voorlichting, advies en communicatie, scholing en coachingspool. Het implementatieplan dat is opgenomen moet dan ook vooral worden gezien als een eerste aanzet voor het uiteindelijke implementatieplan. Implementatieplan Interventie Werkoverleg Brainstorming Werken in projecten

Werken in projecten

Campagne voeren

Werkoverleg

Wat Presenteren en toelichten van de onderzoeksresultaten Vaststellen wijzigingen Ontwikkelen en voorbereiden van de wijzigingen ten aanzien van: voorlichting, advies en communicatie; scholing; coachingpool. Doorvoeren van de wijzigingen ten aanzien van: voorlichting, advies en communicatie; scholing; coachingpool. Communiceren van de doorgevoerde wijzigingen via netwerken, nieuwsbrief en websites Evaluatie van de doorgevoerde wijzigingen

Wie Onderzoeker en medewerkers academie Medewerkers academie Adviseur talentmanagement, adviseur programmamanagement en beleidsmedewerker

Wanneer September 2013

Adviseur talentmanagement, adviseur programmamanagement en beleidsmedewerker

1 helft december 2013

Projectcoördinator

2 helft december 2013

Medewerkers academie

Juli 2014

September 2013 Oktober - november 2013

e

e

Bij het implementeren van een traject is het van belang dat een medewerker wordt aangewezen om de leiding op zich te nemen voor het doorvoeren van de voorstellen. Gelet op de grote van de academie (vijf personen) is de academiemanager hiervoor de meest aangewezen persoon. Hij neemt geen deel aan de implementatiewerkzaamheden, maar bewaakt wel de gemaakte afspraken en termijnen. De ontwikkeling, het voorbereiden en het doorvoeren van de wijzigingen worden verdeeld over de portefeuilleverantwoordelijke medewerkers binnen de academie. De onderzoeker zelf houdt afstand, maar blijft op de achtergrond beschikbaar voor toelichting en ondersteuning.

37-53

Literatuurlijst Dilts, R. (2008). Coachen vanuit een veelzijdig perspectief. Hilversum: Andromeda. e Haijtema, D. (2005). Leiderschap in de 21 eeuw. Amsterdam: Business Contact. Hendriksen, J. (2007). Tools voor de coach. Soest: Nelissen Hoogendijk, A. (2010). De schoonheid van coachen. Amsterdam: Business Contact. Kempen, P en Keizer, J (2011) Competent afstuderen en stagelopen. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers. Kets de Vries, M. (2003). Leiderschap ontraadseld. Amsterdam: Nieuwezijds. Kleijn, H en Rorink, F (2009). Verandermanagement Amsterdam: Pearson Education Benelux. Lingsma, M en Scholten, M. (2001). Coachen op competentieontwikkeling. Baarn: Nelissen. NVBR (2010). De Brandweer over morgen. Arnhem: NVBR. NVBR (2012). Mensen bij de brandweer: in verbinding, in beweging en veilig. Visie op HRM en leiderschap. Arnhem: NVBR Rijkers, T. (2007). Inspirerend leidinggeven begint bij jezelf. Soest: Nelissen. Schreyögg, A. (2001). Coaching, een inleiding voor praktijk en opleiding. Amsterdam: Prentice Hall. Verhoeven N. (2010) Wat is onderzoek? Den Haag: Boom Lemma Uitgevers. Whitmore, J. (2006). Succesvol coachen. Soest: Nelissen.

38-53

Woordenlijst Actoren Arbeidstijdenbesluit BDUR-gelden Competentiemanagement

Crisisbeheersing Doctrine FLO HRM Koude organisatie

Management Development

Mediation

Metaniveau Noaberschap NVBR

Preventie

Proactie Repressieve organisatie RBC

Veiligheidsberaad

Warme organisatie Zelfredzaamheid

Een stakeholder of doelgroep die vanuit een specifiek belang bij de onderneming betrokken zijn, zoals medewerkers, financiers en klanten. Regelt alle uitzonderingen op de Arbeidstijdenwet. Besluit doeluitkering bestrijding van rampen en zware ongevallen dat jaarlijks wordt verstrekt aan de brandweer- en GHOR-regio’s. Opbouwen van competenties van medewerkers in lijn met de strategie en doelstellingen van de organisatie, de afdeling of een team binnen de organisatie. Maatregelen en voorzieningen die worden getroffen voor de veiligheid. De kern van een keuzemenu van praktische mogelijkheden, ontleend aan beproefde ervaringen die zijn opgedaan tijdens operationele inzet. Functioneel leeftijdsontslag, een speciale regeling voor ambtenaren in fysiek zware beroepen, zoals bij de brandweer. Human Resource Management ofwel het beheer van menselijke productiemiddelen. Organisatieonderdeel en de mensen die sturing geven aan bijvoorbeeld reorganisaties, professionals, innovatie, informatisering, projecten en managementtaken. Het geheel van maatregelen en activiteiten gericht op het werven, selecteren, aanstellen, begeleiden, overplaatsen en ontwikkelen van (toekomstige) managers. Het oplossen van conflicten onder begeleiding van een neutrale conflictbemiddelaar (mediator). De mediator begeleidt de gesprekken van partijen en eventueel daaruit voortvloeiende onderhandelingen, zodat de partijen zelf tot voor hen acceptabele oplossingen voor hun conflict kunnen komen. Het vanaf een afstand kijken naar een situatie of op de onderlinge communicatie zelf. Een samenleving die een bijdrage levert aan de veiligheid. Nederlandse Vereniging voor de Brandweer, tegenwoordig Brandweer Nederland biedt een platform om landelijke samenwerking en kennisdeling mogelijk te maken. Vooraf genomen maatregelen ter voorkoming van brand, het voorkomen en beperken van ongevallen bij brand en het beperken van schade in, aan en in de omgeving van een object bij brand en ter bestrijding van brand. Het wegnemen van structurele oorzaken van onveiligheid. Organisatie gericht op het daadwerkelijk bestrijden van onveiligheid en het zorgen voor de daarbij behorende hulpverlening. Raad van Brandweercommandanten; bepaalt welke onderwerpen en activiteiten Brandweer Nederland oppakt, wat de hoogste prioriteit heeft en geeft een visie op de toekomst van de brandweer. Veiligheidsberaad; houdt zich bezig met het behartigen van de belangen van de veiligheidsregio's en maakt zich ook hard voor de (bestuurlijke) kwesties in het brandweerveld. Het organisatieonderdeel en de mensen die zich bezig houden met de e 1 lijns bestrijding van incidenten. Het vermogen om het leven in te richten zonder dat hulp van anderen nodig is.

39-53

Bijlage 1: Introductieteksten internetenquête Communicatie Vragenlijst verspreiden via link in: Mail oud-deelnemers leergangen Brandweermanagement Mail HR/hoofden P&O Websites NIFV, Brandweeracademie, ATLV, GHOR, AvC, Brandweer Nederland NIFV-Linkedin NIFV-Twitter. Introductieteksten HR/hoofden P&O Graag stel ik mij aan u voor. Mijn naam is Jozé Gerrits en ik werk sinds 2006 bij het Nederlands Instituut Fysieke Veiligheid als hoofd Bedrijfsbureau van de Brandweeracademie. In het kader van mijn afstuderen bij de Hogeschool NCOI, waar ik de Bacheloropleiding Bedrijfskundig Management en Coaching volg, verricht ik momenteel een onderzoek voor de Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio’s Zoals u weet, is de Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio’s sparringpartner voor de veiligheidsregio’s voor het (door)ontwikkelen van talent en leiderschap op operationeel, tactisch en strategisch niveau. In 2012 is de academie gestart met het uitvoeren van de nieuwe koers en visie die zij in 2011 samen met het veld heeft uitgestippeld. Dit betekent o.a. dat de academie haar diensten voortaan nog meer afstemt op de vraag vanuit het veld. In het verlengde hiervan wil de academie graag weten wat de behoefte is aan coaching binnen de veiligheidsregio’s op operationeel en tactisch niveau. Om dit onderzoek zo breed mogelijk onder de aandacht te brengen doen wij graag een beroep op u. Wilt u de informatie over dit onderzoek verspreiden onder de leidinggevenden binnen uw regio? De tekst die u hiervoor kunt gebruiken, heb ik toegevoegd aan deze mail. Medio januari 2013 ontvangt u van ons een kort verslag van de resultaten. Vervolgens maak ik graag met een aantal regionaal MD contactpersonen een afspraak om de onderzoeksresultaten te bespreken en te horen of en in hoeverre coaching bij u in de regio leeft. Hiervoor neem ik nog contact met u op. Alvast hartelijk dank voor uw medewerking! Nieuwsbericht op de websites + als bijlage meesturen met mail aan HR/hoofden P&O Onderzoek naar coachingsbehoefte binnen de veiligheidsregio’s De Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio’s is sparringpartner voor de veiligheidsregio’s voor het (door)ontwikkelen van talent en leiderschap op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Dit doet zij door het adviseren van veiligheidsregio’s, kennis en instrumenten te delen, talent- en leiderschapsprogramma’s aan te bieden, maatwerk te leveren voor specifieke behoeften en de mobiliteit te bevorderen met diverse tools. In 2012 is de academie gestart met het uitvoeren van de nieuwe koers en visie die zij in 2011 samen met het veld heeft uitgestippeld. Dit betekent o.a. dat de academie haar diensten voortaan nog meer afstemt op de vraag vanuit het veld. In dit kader wil de academie graag weten wat de behoefte is aan coaching binnen de veiligheidsregio’s op operationeel en tactisch niveau Bent u werkzaam binnen een veiligheidsregio en hebt u een leidinggevende functie op operationeel of tactisch niveau? Vul dan de vragenlijst in. Het invullen ervan neemt ongeveer 10 minuten in beslag. U kunt tot en met 21 december 2012 meedoen.. Ga naar: http://www.nifv.nl/coachingsbehoefte Alvast hartelijk dank voor uw medewerking!

40-53

Oud deelnemers U ontvangt deze e-mail omdat u in het verleden hebt deelgenomen aan een van de leergangen Brandweermanagement van de Brandweeracademie. Binnen de Brandweeracademie wordt steeds meer samengewerkt met de andere academies van het NIFV, zo ook met de Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio’s. Deze academie is sparringpartner voor de veiligheidsregio’s voor het (door)ontwikkelen van talent en leiderschap op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Dit doet zij door het adviseren van veiligheidsregio’s, kennis en instrumenten te delen, talent- en leiderschapsprogramma’s aan te bieden, maatwerk te leveren voor specifieke behoeften en de mobiliteit te bevorderen met diverse tools. In 2012 is de academie gestart met het uitvoeren van de nieuwe koers en visie die zij in 2011 samen met het veld heeft uitgestippeld. Dit betekent o.a. dat de academie haar diensten voortaan nog meer afstemt op de vraag vanuit de het veld. In dit kader wil de academiegraag weten wat de behoefte is aan coaching binnen de veiligheidsregio’s op operationeel en tactisch niveau. Bent u werkzaam binnen een veiligheidsregio en hebt u een leidinggevende functie op operationeel of tactisch niveau? Wilt u dan meedoen en een vragenlijst invullen? Het invullen ervan neemt ongeveer 10 minuten in beslag. U kunt tot en met 21 december 2012 meedoen. Ga naar: http://www.nifv.nl/coachingsbehoefte Alvast hartelijk dank voor uw medewerking! Linkedin/Twitter Onderzoek naar coachingsbehoefte van leidinggevenden binnen de veiligheidsregio’s op operationeel en tactisch niveau. Doe mee en vul de vragenlijst in: http://www.nifv.nl/coachingsbehoefte

41-53

Bijlage 2: Diepte-interviews Indeling interview 1. Introductie (voorstellen/gespreksdoel) 2. Opbouw van het interview en het belang van de informatie (thematisch doorlopen/ruimte voor aanvullingen/delen ervaringen en best practices > wat gedaan, wat werkte, wat niet?) Na afloop: 3. Samenvatting 4. Wat wilt u mij en/of de ATLV tot slot nog meegeven? Vragen a. (vraag 6) 48,9% heeft al eens een coachingstraject doorlopen. Herkent u dit ook binnen uw regio en wat vindt u van dit percentage?

b. (vraag 7/8) 87,7% heeft het coachingstraject aangeboden gekregen door de werkgever nadat 55% zelf het initiatief had genomen om een coach te bezoeken en 27,9% door de leidinggevende. Herkent u dit en hoe komt dit denkt u? Vindt u dat dit anders kan/moet?

c.

(vraag 9/14) De voornaamste redenen om een coach te bezoeken en het middel coachen in te zetten zijn persoonlijke ontwikkeling en loopbaan. Is dit herkenbaar?

d. (vraag 10/15) 84,8% is door een externe coach gecoacht en aan deze vorm wordt ook door 67,3% als de meest bruikbare vorm van coaching gezien. Bent u het hiermee eens?

e. (vraag 13) Coachen werkt vindt 82,4%. Hoe kijkt u hier tegenaan, werkt het echt en ook op alle functieniveaus (koud/warm)? Welke effecten ziet u?

f.

(vraag 16) In hoeverre wordt bewust met coachen binnen uw regio omgegaan. Wat wordt gedaan, hoe wordt hierover gecommuniceerd. Kan dit nog verbeteren?

g. (vraag 17) Bent u (of de organisatie) bekend met de rollen van coach en teamcoach in het competentieprofiel van de tactisch en operationele leider? Worden deze rollen binnen uw organisatie ook bewust toegepast? Wat doet de organisatie om dit te stimuleren?

h. (vraag 19) 84,3% van de ondervraagden vindt dat coachen in algemene zin meer aandacht verdient. Hiervoor worden de suggesties gegeven op het gebied van scholing, informatie en voorzieningen. Kunt u zich vanuit uw ervaringen vinden in de suggesties die worden gegeven en waarom wel/niet? Hebt u nog aanvullende suggesties?

i.

(vraag 20) 83,6% vindt dat de Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio’s ondersteuning kan bieden bij de coachingsbehoefte van de organisatie? Wat is uw mening t.a.v. de rol en categorieën voorlichting, advies en scholing, die het veld weggelegd ziet voor de Academie? Wat kan de academie nog meer doen?

42-53

Bijlage 3: Communicatieteksten enquêteresultaten

Doelgroep: Interne medewerkers ATLV per mail Ondervraagden per mail (concepttekst) regionaal MD contactpersonen per mail (concepttekst) Intranet, Websites IFV, Brandweeracademie, ATLV, GHOR, AvC, Brandweer Nederland (concepttekst) Respondenten diepte-interviews (met bevestiging afspraak meesturen). Ondervraagden Eind 2012 hebt u meegewerkt aan een onderzoek van de Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio’s naar de behoefte aan coaching binnen de veiligheidsregio’s op operationeel en tactisch niveau. Daarbij hebt u aangegeven geïnteresseerd te zijn in de uitkomsten van het onderzoek. Hierbij ontvangt u de onderzoeksresultaten. In vervolg op dit schriftelijke onderzoek vinden er een aantal persoonlijke interviews plaats. Als u aangegeven hebt dat wij u hiervoor mogen benaderen, dan neem ik binnenkort contact met u op om hiervoor een afspraak te maken. Helaas is het niet mogelijk om met iedereen een persoonlijk interview te houden. Mocht u niet worden benaderd, dan bedank ik u hierbij hartelijk voor uw medewerking aan het onderzoek. Regionaal MD contactpersonen In opdracht van de Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio’s heb ik eind 2012 onderzoek gedaan naar de behoefte aan coaching binnen de veiligheidsregio’s op operationeel en tactisch niveau. Voor dit onderzoek heb ik u benaderd, met het verzoek om de informatie over het onderzoek zo breed mogelijk onder de aandacht te brengen onder de leidinggevenden binnen uw regio. Toegezegd is daarbij dat u een verslag van de onderzoeksresultaten zou ontvangen. Hierbij ontvangt u dit verslag, dat ook is verstuurd aan de personen die hebben deelgenomen aan dit onderzoek. In vervolg op dit schriftelijke onderzoek vinden er nog een aantal persoonlijke interviews plaats. Hiervoor zal ik binnenkort ook een aantal regionale MD-contactpersonen benaderen. Mocht u hiervoor niet worden benaderd, dan bedank ik u hierbij hartelijk voor uw bijdrage. Intranet/websites Resultaat onderzoek naar coachingsbehoefte binnen de veiligheidsregio’s In 2012 is de Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio’s gestart met het uitvoeren van de nieuwe koers en visie die zij in 2011 samen met het veld heeft uitgestippeld. Dit betekent o.a. dat de academie haar diensten voortaan nog meer afstemt op de vraag vanuit het veld. In dit kader hebben wij eind 2012 een oproep geplaatst in diverse media om deel te nemen aan een onderzoek naar de coachingsbehoefte binnen de veiligheidsregio’s bij leidinggevenden op operationeel en tactisch niveau. 263 personen hebben de online vragenlijst ingevuld. De onderzoeksresultaten kunt u hieronder inzien….(pdf onderzoeksresultaat) In vervolg op dit schriftelijke onderzoek vinden in de maanden mei en juni een aantal persoonlijke interviews plaats, met onder andere enkele respondenten, regionale MD-contactpersonen, trajectbegeleiders, coaches en vakinhoudelijke experts uit het veld. Wilt u reageren op de onderzoeksresultaten, neem dan gerust contact op met Jozé Gerrits, e-mail [email protected]

43-53

Bijlage 4: Enquêteresultaten

Enquêteresultaten coachingsbehoefte veiligheidsregio’s op operationeel en tactisch leiderschapsniveau

Naam: Jozé Gerrits Datum : 24 mei 2013

Instituut Fysieke Veiligheid Postbus 7010 6801 HA Arnhem T 026 355 24 00 [email protected] 44-53

Deze enquête maakt deel uit van een breder afstudeeronderzoek naar de coachingsbehoefte binnen de veiligheidsregio’s op operationeel en tactisch leiderschapsniveau. De opdrachtgever voor dit onderzoek is de Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio’s, onderdeel van het Instituut Fysieke Veiligheid. Aantal respondenten: 263 Persoonlijke gegevens 1. In welke periode bent u geboren? Beantwoorde vragen

Respons percentage

Respons aantal

1944 – 1960 1961 – 1980 1981 – 1994 Anders, namelijk in 19..

20,9% 72,2% 7,0% 0,0%

57 197 19 0

Respons percentage

Respons aantal

0,4% 26,0% 57,9% 15,8%

1 71 158 43

Respons percentage

Respons aantal

2,6% 4,5% 4,5% 4,1% 4,1% 1,5% 2,2% 4,5% 3,3% 2,6% 2,6% 4,8% 5,6% 2,2% 4,1% 5,2% 4,8% 7,8% 1,5% 7,1% 4,1% 3,3% 5,9%

7 12 12 11 11 4 6 12 9 7 7 13 15 6 11 14 13 21 4 19 11 9 16

2. Wat is uw opleidingsniveau? Beantwoorde vragen LBO MBO HBO Academisch 3. In welke regio bent u werkzaam? Beantwoorde vragen Amsterdam-Amstelland Brabant Noord Brabant-Zuidoost Drenthe Flevoland Fryslân Gelderland Midden Gelderland Zuid Gooi en Vechtstreek Groningen Haaglanden Hollands Midden Kennemerland Limburg-Noord Midden- en West-Brabant Noord- en Oost Gelderland Noord-Holland Noord Rotterdam Rijnmond Twente Utrecht IJsselland Zaanstreek-Waterland Zeeland

45-53

3,0% 4,1%

8 11

Respons percentage

Respons aantal

41,5% 16,2% 4,9% 17,7% 19,6%

110 43 13 47 52

Zuid-Holland Zuid Zuid-Limburg 4. Op welk niveau bent u als leidinggevende werkzaam? Beantwoorde vragen Operationeel warm Operationeel koud Tactisch warm Tactisch koud Anders, namelijk:

19,6% van de respondenten geeft aan op een ander niveau werkzaam te zijn. Van deze respondenten werkt 17,7% in een combinatie van operationeel warm, operationeel koud, tactisch warm, tactisch koud, strategisch warm en strategisch koud. De overige 1,9% is werkzaam in een adviserende functie. 5. Vervult u uw functie in de lijn of in de staf? Beantwoorde vragen

Respons percentage

Respons aantal

72,7% 27,3%

64 24

Lijn Staf Deze vraag is door 185 respondenten overgeslagen. Uw ervaringen met een coach

6. Hebt u zelf al eens een coachingstraject doorgelopen? Beantwoorde vragen

Respons percentage

Respons aantal

48,9% 51,1%

128 134

Respons percentage

Respons aantal

55,0% 27,9% 17,1%

71 36 22

Ja Nee 7. Van wie was het idee dat u een coach zou bezoeken? Beantwoorde vragen Mijzelf Leidinggevende Anders, namelijk:

Van de 22 respondenten die ‘anders’ hebben ingevuld kwam bij 7 respondenten het initiatief voor een coach van zowel de leidinggevende als de respondent zelf. Voor 10 respondenten maakte het bezoeken van een coach deel uit van een opleiding of organisatietraject. Overige antwoorden die zijn gegeven zijn: LMD, P&O, vanuit advies assessment en als coachee voor coach in opleiding. 8. Werd het coachingstraject aangeboden door uw werkgever? Beantwoorde vragen Ja Nee

Respons percentage

Respons aantal

87,7% 12,3%

114 16

46-53

9. Wat was de voornaamste reden om een coach te bezoeken? a t wa swaren d e v omaximaal o rna a ms tedrie re dantwoorden e n o m e e n cmogelijk. o a c h te b e zo e k e n? Kie s Op dezeWvraag ma xima a l 3 a ntwo o rd e n.

Anders, namelijk:

Organisatieontwikkeling

Wel/niet lekker in uw vel

Professionele ontwikkeling, loopbaan

Persoonlijke ontwikkeling

Combineren werk/privé

Oplossen van problemen op het werk

Leren van vakkennis en vaardigheden

90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

1,2% ofwel twee respondenten geven bij ‘anders’ als reden aan: een advies vanuit een assessment en beoordeling vanuit extern op eigen verzoek. 10. Door wie werd u gecoacht? Beantwoorde vragen Leidinggevende Interne coach Externe coach Anders, namelijk:

Respons percentage

Respons aantal

4,0% 7,2% 84,8% 4,0%

5 9 106 5

Naast bovenstaande opties werden bij ‘anders’ de volgende individuele antwoorden gegeven: een combinatie van de drie opties, deelnemers intervisiegroep en losse groepssamenstelling, de trainer en het LMD. 11. Wie maakte de keuze voor de externe coach? Beantwoorde vragen Ikzelf Leidinggevende P&O Anders, namelijk:

Respons percentage

Respons aantal

50,5% 26,2% 13,1% 10,3%

54 28 14 11

Bij ‘anders’ is door drie respondenten ingevuld dat het om een gezamenlijke keuze ging van de leidinggevende en de respondent. Voor zeven respondenten was het coachen verbonden aan de gevolgde opleiding of (LMD-)traject.

47-53

12. Hoe lang duurde de coaching van begin tot eind? Beantwoorde vragen

Respons percentage

Respons aantal

4,8% 29,6% 51,2% 14,4%

6 37 64 18

1-2 sessies 3-4 sessies 5-6 sessies Anders, namelijk:

Bij ‘anders’ is de duur mede afhankelijk van de duur van de opleiding of het ontwikkeltraject dat is aangegaan. Daarnaast zijn er 4 respondenten met 10 sessies, een respondent met 8 en een respondent met 12 sessies. 13. Hebben de coachingssessies u geholpen bij de coachingsvraag? Beantwoorde vragen

Respons percentage

Respons aantal

82,4% 1,6% 16,0%

103 2 20

Ja Nee Deels

Coaching binnen uw organisatie 14. Waarvoor kan coaching volgens u worden ingezet? W a a rv o o r k a n v o lg e ns u c o a c hing wo rd e n ing e ze t? Kie s ma xima a l 3 a ntwo o rd e n.

Op deze vraag waren maximaal drie antwoorden mogelijk.

Anders, namelijk:

Heeft voor mij geen toegevoegde waarde

Borging van leer-, ontwikkel- en verandertrajecten

Organisatieontwikkeli ng

Leiderschapsontwikk eling

Persoonlijke ontwikkeling

Oplossen van problemen

Leren van vakkennis en vaardigheden

90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

De vijf respondenten die ‘anders’ hebben ingevuld, zijn van mening dat coachen ingezet kan worden bij: het tot recht laten komen van de authenticiteit van het individu; het spiegelen en reflecteren; het ondersteunen bij problemen; bij zelfonderzoek om beter in je vel te zitten en meer in je kracht te staan. Hierdoor kan met meer zelfvertrouwen en rust gehandeld worden.

48-53

15. Welke vorm van coaching vindt u het meest bruikbaar binnen uw regio? Op deze vraag waren maximaal twee antwoorden mogelijk. Beantwoorde vragen Leidinggevende Interne coach Regiocoach Externe coach E-coach Intervisie Anders, namelijk:

Respons percentage

Respons aantal

24,5% 24,1% 11,4% 67,3% 4,9% 46,1% 1,6%

60 59 28 165 12 113 4

Bij anders wordt door de vier respondenten ingevuld dat de vorm afhankelijk is van de persoon en de coachingsvraag. 16. Wat is uw beeld over de inzet van coaching binnen uw organisatie? Onze organisatie… Beantwoorde vragen is zich onvoldoende bewust van de mogelijkheden is zich bewust van de mogelijkheden, maar zet het nog onvoldoende in is zich bewust van de mogelijkheden en zet het voldoende in

Respons percentage

Respons aantal

29,2%

71

51,0%

124

19,8%

48

17. In het competentieprofiel van een leidinggevende binnen een veiligheidsregio, dat in samenspraak met de veiligheidsregio’s tot stand is gekomen, zijn de rollen teamcoach en coach opgenomen. Ervaart u dat deze rollen ook worden toegepast in de praktijk door uw leidinggevende? Beantwoorde vragen Mijn leidinggevende past coachen niet toe in de praktijk Mijn leidinggevende past coachen toe in de praktijk, ook bij mij Mijn leidinggevende past coachen toe in de praktijk, maar ik wil liever niet door mijn leidinggevende gecoacht worden

Respons percentage

Respons aantal

54,0%

129

41,0%

98

5,0%

12

Als redenen voor de respondenten die liever niet gecoacht willen worden door hun leidinggevende worden opgegeven: belangenvermenging, een veilige omgeving waarin men vrijuit kan praten, loskomen van dagelijkse beslommeringen en daarmee versterken van het coachingsrendement. 18. Past u als leidinggevende zelf de rollen van teamcoach en coach toe in de praktijk? Beantwoorde vragen Als leidinggevende pas ik coaching toe en dat gaat mij goed af Als leidinggevende pas ik coaching toe, maar ik twijfel over mijn coachingsvaardigheden Als leidinggevende laat ik het coachen liever aan experts over

Respons percentage

Respons aantal

49,6%

118

41,6%

99

8,8%

21

49-53

Voor zeven respondenten zijn de belangrijkste redenen om het coachen aan experts over te laten onvoldoende kennis en ervaring van de leidinggevende. Vier respondenten wijten dit aan tijdgebrek en werkdruk. Zes respondenten zijn van mening dat de leidinggevende kan coachen tot een bepaald niveau, maar dat coachen door een externe expert in bepaalde gevallen veel effectiever kan zijn, mede in verband met de onafhankelijkheid en het draagvlak. De overige twee respondenten die gereageerd hebben op deze aanvullende vraag geven aan dat dit niet in het takenpakket valt en er als Officier van dienst niets te coachen valt. 19. Bent u van mening dat coaching in algemene zin meer aandacht verdient binnen uw organisatie? Beantwoorde vragen Ja Nee

Respons percentage

Respons aantal

84,3% 15,7%

199 37

De respondenten die deze vraag met ‘ja’ hebben beantwoord, is gevraagd naar wat nodig is om coachen meer onder de aandacht te brengen binnen de organisatie. 191 respondenten hebben hierop gereageerd. De reacties zijn onder te brengen in drie categorieën, te weten: scholing, informatie en organisatie. Bij scholing gaat het vooral om de kennis die nodig is om op een juiste manier te kunnen coachen. Het weten hoe je moet coachen en wanneer je coachen kunt inzetten als leidinggevende. Deze vaardigheid werd van oudsher niet aangeboden binnen de opleidingen en is iets waarover niet elke leidinggevende beschikt. Ervaren wordt dat vooral op het operationele vlak het coachen achterblijft. 15,6% van de respondenten geeft aan behoefte te hebben aan handvatten, bijscholing, training of scholing, teneinde het rendement van de medewerker en de organisatie te vergroten. 39,3% van de respondenten is van mening dat informatie bijdraagt aan het onder de aandacht brengen van coachen binnen de organisatie. Informatie over het ‘waarom’ van coachen, de vormen en mogelijkheden van coachen (ook binnen de eigen organisatie), de ervaringen met coachen en de rol en de verantwoordelijkheden van de leidinggevenden hierin. Coachen wordt naast een middel om je persoonlijk te ontwikkelen ook gezien als een bedreiging. Dit wordt veroorzaakt door de koppeling van coachen aan onvoldoende functioneren, maar ook door de onbekendheid met coachen. Bewustwording is een woord dat veelvuldig voorkomt in de antwoorden op de vraag wat nodig is. Bewustwording binnen de regio, bij het management, leidinggevenden en de medewerkers. Bewustwording van de mogelijkheden, het belang, de meerwaarde en de effecten van coachen. Informatie zorgt voor bekendheid en draagt daarmee bij aan de bewustwording. Eveneens 39,3% van de respondenten vindt dat het aan de eigen organisatie is om voorzieningen te treffen waardoor coachen de aandacht krijgt die het zou moeten krijgen. Deze voorzieningen zijn van uiteenlopende aard, waaronder financiële middelen voor coachen en tijd en ruimte in het takenpakket van de leidinggevende. Waar de meesten het over eens zijn is dat coachen een duidelijke en vaste plaats krijgt binnen de organisatie. Bijvoorbeeld als onderdeel van of aanvullend op de formele personeelsgesprekken, bij een functieverandering of een organisatiewijziging, maar ook als opleiding, training of oefening voor de verschillende functies. Ook zou een coach of klankbord voor een leidinggevende standaard moeten zijn, gesteund, uitgedragen en gefaciliteerd door de organisatie. Ten grondslag hieraan ligt volgens de respondenten een organisatiebrede visie op coachen, voorzien van een heldere coachingsstructuur die daadwerkelijk wordt uitgevoerd. Monitoren van de voortgang en de kwaliteit van de (externe) coach maakt hiervan deel uit. De focus hierbij is dat coachen voor iedereen is, met of zonder problemen, en met aandacht voor potentials en bijbehorende (maatwerk)trajecten. Dit laatste om te voorkomen dat goede medewerkers vertrekken uit de organisatie of zelfs de brandweer. Het coachingsaanbod vanuit de organisatie moet helder zijn en toegankelijk worden gemaakt voor alle medewerkers. Bij de overige 5,8% van de respondenten worden de eigen rol en die van externen aangegeven als ‘middelen’ om coachen meer onder de aandacht te brengen. Voorbeelden hiervan zijn een open 50-53

houding van iedereen, niet in rondjes blijven draaien en coachen ook zelf bespreekbaar en kenbaar maken bij de leiding. Ten aanzien van de rol van externen wordt aangegeven dat professionele organisaties zoals de academie, kunnen bijdragen door het betrekken van de veiligheidsregio’s bij het coachingsaanbod, en het aanbieden van bijscholing aan mensen die kennisgericht zijn opgeleid. 20. Kan de Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio’s naar uw mening ondersteuning bieden bij de coachingsbehoefte van uw organisatie? Beantwoorde vragen Ja Nee

Respons percentage

Respons aantal

83,6% 16,4%

188 37

In het vervolg op deze vraag is aan de respondenten de vraag voorgelegd om toe te lichten waarom de Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio’s wel of geen ondersteuning kan bieden bij de coachingsbehoefte van hun organisatie. Uit de antwoorden blijkt dat ruim 10% van de respondenten die deze vraag met ‘nee’ beantwoord heeft, aangeeft niet of te weinig bekend te zijn met de academie om deze vraag te kunnen beantwoorden. De overige respondenten die deze vraag met ‘nee’ hebben beantwoord zien geen rol voor de academie en/of landelijke ondersteuning. Zij zijn van mening dat de academie nog niet onafhankelijk genoeg is vanwege de kleinschaligheid van de veiligheidsregio’s. Daarnaast zijn zij vooral van mening dat coachen vanuit een behoefte en binnen de eigen organisatie moet ontstaan. Aangegeven wordt dat dit ook al plaatsvindt. Hierbij is intern voldoende capaciteit en aandacht, en zijn er diverse mogelijkheden voor coachen. Maar liefst 83,6% van de 225 respondenten die deze vraag heeft beantwoord ziet wel een rol weggelegd voor de academie gezien de onafhankelijkheid, objectiviteit, expertise, ervaring en kennis van het werkveld, maar ook omdat coachen een belangrijk onderdeel vormt bij talent- en leiderschapsontwikkeling. De reacties op de ondersteuningsvraag zijn onder te verdelen in drie categorieën: voorlichting, advies en scholing. Een cijfermatige onderbouwing van de drie categorieën is niet opgenomen, omdat dit niet mogelijk was doordat in een reactie meerdere antwoorden zijn gegeven. Voorlichting heeft betrekking op het verstrekken van informatie over de rol van de academie, de rol van organisatie en de rol van de leidinggevende (koud en warm) bij coachen. Daarnaast zou de academie elke gelegenheid moeten aangrijpen om coachen, de nieuwste inzichten en de meerwaarde ervan onder de aandacht te brengen. Verder zien de respondenten een rol voor de academie in het bundelen en (uit)delen van kennis, ervaringen en best practices vanuit een centraal beeld over coachen. Bij advies gaat het de respondenten om het ondersteunen van veiligheidregio’s bij ontwikkeltrajecten en de inbedding ervan, daar waar geen interne expertise aanwezig is. De academie kan in dit kader helpen met de totstandkoming van een visie, onderzoek doen naar de huidige werkwijze en het afgeven van tools, handvatten en andere producten in ontwikkeling. Daarnaast kan de academie helpen bij het integreren van coachings- en intervisiemogelijkheden als vast gegeven in een gezonde organisatie, en fungeren als vraagbaak bij coachingstrajecten. Enkele respondenten geven aan dat dit ook een andere externe partij kan zijn in plaats van de academie. De meerderheid ziet echter een duidelijke meerwaarde voor de academie hierbij, omdat de academie het veld kent en op basis daarvan verbanden kan leggen tussen de veiligheidsregio’s wat betreft projecten, problemen en innovaties. Een andere rol die de respondenten voor de academie zien is ondersteuning bij de voorselectie, het aanbod en beheer van kwalitatief goede coaches. Deze rol kan worden uitgebreid naar ‘makelaar’, waarbij de academie als intermediair fungeert tussen de vrager en de juiste coach bij de soort vraag. Daarnaast kan de academie faciliteren bij een landelijke pool met inzichtelijke en regionale dekking van interne coaches en de begeleiding van intervisie. Ten aanzien van de inzet van coaches worden een aantal eisen genoemd waaraan een coach en/of coachingspool moet voldoen. De brede coachingspool moet bijvoorbeeld bij voorkeur verspreid zijn over de regio’s, mede om (reis)tijd en kosten tot een minimum te beperken. Hoewel niet altijd noodzakelijk wordt bekendheid en/of feeling met de werkzaamheden en de cultuur bij de brandweer als een pre gezien. Aangegeven wordt dat binnen de brandweer genoeg ervaren mensen te vinden zijn die kunnen 51-53

coachen bij collega’s. Uit de enquête blijkt in ieder geval ook dat de keuze voor een coach afhankelijk blijft van de persoonlijke voorkeur, waarbij de een liever volledig onafhankelijk gecoacht wil worden, terwijl de ander juist de meerwaarde ziet in coachen door een collega. De categorie scholing heeft betrekking op de ontwikkeling van interne coaches en de leidinggevende als coach door het aanbieden van workshops, trainingen en/of cursussen gericht op coachingsvaardigheden. Daarnaast geven de respondenten aan dat coachen een belangrijk onderdeel is van talentontwikkeling en als leertraject opgenomen zou moeten worden bij alle leidinggevende leergangen. Ten aanzien van het aanbod en de kwaliteit van de scholing wordt aangegeven ook buiten de brandweer te kijken. Het regionaal aanbieden speelt ook hierbij een rol in verband met tijdwinst, maar ook omdat regionaal aanbod en opleiden meer aansluiten op de cultuur en het type mens binnen de betreffende regio. Een ander onderdeel dat de respondenten belangrijk vinden om op te pakken is het begeleiden van interne coaches. 21. Zou u (weer) gebruik maken van coaching als dat wordt aangeboden? Beantwoorde vragen Ja Nee Misschien

Respons percentage

Respons aantal

76,9% 2,7% 20,4%

173 6 46

31 respondenten hebben gebruik gemaakt van de mogelijkheid om een toelichting te geven op deze vraag. Er is echter geen koppeling te leggen tussen het antwoord op de vraag en de gegeven toelichting. Om die reden is alleen een korte samenvatting gemaakt van de gegeven toelichtingen. Uit de toelichting is vooral te halen dat het nooit kwaad kan om met behulp van coachen bij te leren. De respondenten vullen aan dat persoonlijke ontwikkeling nooit stopt, maar dat het daarbij wel belangrijk is dat het geen doel op zich is en de vraag uit de persoon zelf komt, en niet wordt opgelegd. De coaching moet van toegevoegde waarde zijn en aansluiten op de persoonlijke ontwikkeling. Het wederom gebruik maken van coachen hangt volgens de respondenten af van het aanbod, het behouden van de eigen leiderschapsstijl, en de tijd en ondersteuning die men krijgt vanuit de eigen organisatie.

52-53

Bijlage 5: Leiderschapsprofielen Deze bijlage is als separaat document toegevoegd.

53-53