Management en operationeel plan

Management en operationeel plan

inhoud Oriëntatie I.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Algemene bepalingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1. Identificatie mandaathouder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2. Juridisch kader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 3. Opdracht mandaathouder leidend ambtenaar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 4. Periode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

II. Algemeen beleidskader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. De beleidsvisie van het College: de krachtlijnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Het doelpubliek van de Vlaamse Gemeenschapscommissie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Transversaliteit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Beleid gebaseerd op onderzoek, evaluatie en meerjarenplanning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Zichtbaarheid, toegankelijkheid en gelijke kansen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Een efficiënte en effectieve organisatiestructuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6 Een aantrekkelijk personeelsbeleid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Missie van de organisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Wettelijke opdracht van de Vlaamse Gemeenschapscommissie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Opdrachten in het kader van de Vlaamse decreten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Missie van de Vlaamse Gemeenschapscommissie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Missie van de administratie van het College van de Vlaamse Gemeenschapscommissie . . . . 3. Waarden van de organisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12 12 12 12 12 13 13 13 14 14 14 14 14 14

III Management en operationeel plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Analyse van de huidige positie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Het Brussels hoofdstedelijk gewest: een beknopte situatieschets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Maatschappelijke veranderingen vragen om een aangepast beleid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 De SWOT-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Visie en doelstelling voor de toekomst: naar een nieuwe organisatie en werking . . . . . . . . . . . . . 3. Strategische en operationele doelstellingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Strategische doelstellingen met betrekking tot de realisatie van beleidsdoelstellingen . . . . . (gebaseerd op de kernopdrachten) 3.2 Strategische doelstellingen met betrekking tot de interne reorganisatie en werking . . . . . . . (onder­steunende strategieën) 4. Budget 2007 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Communicatieplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18 18 18 18 19 22 25 25 31 41 41

IV Stappenplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Executive summary en prioritaire planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Schema’s: doelstellingen en organisatieconcept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Leeswijzer bij het schema organisatieconcept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Ondersteunende documenten te verkrijgen bij de administratie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Colofon



. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Oriëntatie Na enkele maanden in dienst van de VGC lijkt het mij duidelijk dat de administratie heel wat potentieel en deskundigheid in huis heeft. Die kennis en deskundigheid zullen vanaf nu in de nieuwe organisatiestructuur nog sterker tot z’n recht komen en helemaal afgestemd zijn op de dynamiek en de nieuwe maatschappe­ lijke ontwikkelingen in Brussel. De nieuwe organisatiecultuur dient in te spelen op volgende uitgangspunten: deskundigheid, responsabilisering en engagement en dat in een flexibele, transparante en dynamische werkomgeving. Kortom het moet degelijk maar ook aangenaam werken zijn bij de VGC. Het management en operationeel plan is een beleids- en beheerinstrument waarin de mandaathouder zijn engagementen voor de duur van het mandaat vertaalt in strategische en operationele doelstellingen en in te leveren prestaties. Zo kan het College het plan aansturen, opvolgen en evalueren. Volgende aspecten worden behandeld: - - - -

Missie: wat is de bestaansreden van de organisatie? Visie : welk ideaalbeeld van organisatie wordt nagestreefd? Strategische doelstellingen: welke uitdagingen wil de organisatie aangaan in de komende periode ? Operationele doelstellingen : hoe vertalen die doelen zich in concrete projecten en acties met meetbare resultaten?

In dit eerste management en operationeel plan wordt vooral de nadruk gelegd op de vernieuwingsprojecten van de administratie, inzonderheid de hervorming van de administratie. De recurrente kerntaken alsook de recente verbeterprojecten vormen niettemin een even belangrijk deel van het management en operationeel plan. Gezien dit het eerste managementplan is zal met betrekking tot de middelen gewerkt worden met de bestaande begroting voor het dienstjaar 2007.

Eric VERREPT Leidend Ambtenaar

I

Algemene bepalingen

8

I.

Algemene bepalingen

1. Identificatie mandaathouder De heer Eric VERREPT werd vanaf 1 juli 2006 aangesteld als leidend ambtenaar bij collegebesluit nr. 06/220 van 2 juni 2006.

2. Juridisch kader Het juridisch kader van het managementplan is vastgelegd in collegebesluit nr. 06/42 van 2 februari 2006 houdende wijziging van collegebesluit nr. 94/268 van 20 oktober 1994 houdende organisatie van de administratie van de Vlaamse Gemeenschapscommissie en de regeling van de rechtspositie van het personeel. Art. II 45 van het personeelsstatuut bepaalt dat binnen de 6 maanden na zijn aanstelling de mandaathouder zijn management- en operationeel plan aan het College voorlegt ter goedkeuring. Het managementplan bevat minstens een omschrijving van de algemene opdrachten van de mandaathouder en zijn verplichtingen terzake, de strategische en operationele doelstellingen die hij moet bereiken, beschreven aan de hand van meetbare criteria en de toegekende budgettaire middelen. Het operationeel plan omvat de uitwerking in het raam van een jaarlijks operationeel plan met horizon van drie jaar, van de concrete prestaties voortvloeiend uit de uitvoering van de opdrachten en de strategische en operationele doelstellingen rekening houdende met de budgettaire middelen en de begroting op jaarbasis.

3. Opdracht mandaathouder leidend ambtenaar -

De voornaamste taken en bevoegdheden van de leidend ambtenaar worden bepaald in het personeels­ statuut, met name in de artikels II 18 – II 19 – II 22 – II 23.

-

Het College heeft in de bepaling van het competentieprofiel van de leidend ambtenaar een aantal elementen opgenomen die de opdracht duiden en mee richting geven: a. Kernbegrippen ‘integer handelen’: openheid, transparantie, eerlijkheid, consequent en consistent gedrag, vertrouwen opwekken, geen eigen agenda, niet zelf willen profileren, integriteit, klare taal, loyaliteit, neutraal. b. Expliciete vraag om zich als leidend ambtenaar te engageren binnen de VGC en binnen het concrete werkveld. Men verwacht tevens een inhoudelijk engagement. Hij neemt de verantwoordelijkheid op voor het omzetten/vertalen van de beslissingen van het College naar de administratie. Van de leidend ambtenaar wordt verwacht dat hij de representatie van de eigen functie opneemt. c. De leidend ambtenaar zal niet alleen het directiecomité moeten kunnen overtuigen van een nieuwe aanpak of dynamiek maar eigenlijk de VGC in haar totaliteit. Hij zal de medewerkers moeten kunnen overtuigen om mee te stappen in het veranderingsproces. d. Van de leidend ambtenaar wordt verwacht dat hij samen met de collegae van het directieteam de Collegebeslissingen vertaalt naar de administratie. Er wordt op dat vlak een voortrekkersrol verwacht. De leidend ambtenaar vult een brugfunctie in tussen het College en de administratie. De leidend ambtenaar houdt rekening met de politieke gevoeligheden en gaat er op een diplomatische manier mee om.

4. Periode Dit managementplan geldt voor de duur van het mandaat en wordt minstens eenmaal per jaar en in ieder geval na de goedkeuring van de begroting, aangepast.

9

II

Algemeen beleidskader

II.

Algemeen beleidskader

1. De beleidsvisie van het College: de krachtlijnen In het Zomerakkoord van 2004 en de verschillende beleidsnota’s zette het College zijn visie uiteen over het te voeren beleid voor de komende jaren. Een korte samenvatting van de belangrijkste elementen die in deze documenten aan bod komen, bevat volgende punten: 1.1 Het doelpubliek van de Vlaamse Gemeenschapscommissie Het College van de VGC stelt zich tot doel een efficiënt en effectief gemeenschapsbeleid te voeren dat zich richt tot de Nederlandstaligen in Brussel en diegenen die aansluiting zoeken bij de Vlaamse Gemeenschap in het Brussels hoofdstedelijk gewest. Het Nederlandstalig onderwijs en diverse gemeen­ schapsinitiatieven op vlak van vrije tijd, cultuur, jeugd, sport, zorg en welzijn, die door de VGC onder­ steund worden, spreken een zeer divers publiek aan. 1.2 Transversaliteit -

Op het niveau van de Vlaamse Gemeenschapscommissie Steeds vaker blijkt dat verschillende behoeften en noden met elkaar verweven zijn. Sommige doelstellingen, projecten of werkingen vragen om een aanpak vanuit de verschillende beleidsdomeinen samen. Het voeren van een transversaal beleid houdt in dat men rekening houdt met de verwevenheid van verschillende vragen en noden en van de verschillende beleidssectoren. Men werkt een beleid uit dat inspeelt op deze verwevenheid. Zo kunnen alle betrokken beleidsdomeinen samen een gecoördineerd of geïntegreerd beleid uitwerken rond transversale doelstellingen of noden. Of elk beleidsdomein kan zich vanuit zijn eigen beleid inzetten voor gezamenlijke overeengekomen doelstellingen. Door een transversale aanpak kan men de impact van het gevoerde beleid maximaal doen renderen.

-

Op het niveau van de verschillende overheden In het Brussels hoofdstedelijk gewest zijn meerdere overheden bevoegd. Vaak raken of overlappen bevoegdheden elkaar. Overleg, afstemming en samenwerking met deze overheden zorgt voor een coherent beleid en maakt het mogelijk om meer te bereiken met dezelfde middelen.

-

Op het niveau van het werkveld Ook het stimuleren van samenwerking, afstemming, coördinatie en het vormen van netwerken in het werkveld zorgt voor een sterkere impact van het beleid aangezien de krachten gebundeld worden. Het biedt voordelen inzake schaalvergroting, zichtbaarheid,…

1.3 Beleid gebaseerd op onderzoek, evaluatie en meerjarenplanning -

Wetenschappelijk onderbouwd beleid Het gevoerde beleid wordt wetenschappelijk onderbouwd. Beleidskeuzes worden gemaakt op basis van onderzoek, inventarisering en analyse van gegevens. Bij het bepalen van het gevoerde beleid staan de noden en behoeften van de burger/het doelpubliek centraal. Er wordt vraaggestuurd gewerkt ipv aanbodgestuurd. Er wordt vb. aandacht besteed aan een behoefteonderzoek bij het beoordelen van de wenselijkheid van nieuwe initiatieven, infrastructuurprojecten,…

-

Doelstellingen, evaluaties en resultatenmetingen Ook evaluaties en resultatenmetingen zullen mee het beleid bepalen. Initiatieven, projecten en werkingen, zowel die van de administratie als die van het werkveld, worden opgevolgd. Het is de bedoeling om de kwaliteit van deze initiatieven, projecten en werkingen te waarborgen door het formuleren van doelstellingen en het sluiten van inspannings- en resultaatverbintenissen die objectief en meetbaar zijn. De resultaten worden op regelmatige basis geëvalueerd. De bevindingen van deze evaluaties leveren informatie over de bereikte resultaten. Op basis van deze bevindingen kan het beleid verder uitgebouwd worden en kan er bijgestuurd worden indien nodig.

12

-

Het bepalen van prioriteiten en meerjarenplanning Bij het bepalen van het beleid wordt er rekening gehouden met de schaalgrootte van de organisatie. De beschikbare middelen (financieel, infrastructuur, personeel) vormen het uitgangspunt bij het uittekenen van het beleid. Hieruit volgt dat er prioriteiten bepaald worden en een meerjarenplanning opgesteld aangezien de middelen ontbreken om onmiddellijk een antwoord te bieden aan alle noden en vragen.

1.4 Zichtbaarheid, toegankelijkheid en gelijke kansen De VGC wil een beleid voeren dat toegankelijk is voor een breed en divers publiek en gelijke kansen waarborgt. Daarom zijn toegankelijkheid en laagdrempeligheid belangrijk. Aandacht voor transparantie, openbaarheid van bestuur, diversiteit in de administratie, klantvriendelijkheid en administratieve vereenvoudiging dragen hiertoe bij. De zichtbaarheid en bekendheid van de initiatieven en de VGC is belangrijk in dit kader. Het ontwikkelen van geschikte instrumenten voor een promotie- en communicatiebeleid draagt hiertoe bij. 1.5 Een efficiënte en effectieve organisatiestructuur Het is belangrijk om voor elke functie, werking, actie of elk initiatief gebruik te maken van de meest effi­ciënte en effectieve organisatiestructuur of werkvorm. Dit geldt zowel voor de administratie als voor het werkveld. Sommige functies kunnen uitbesteed worden (aan de non-profit of profitsector) voor andere is overheidinitiatief te verkiezen. Sommige initiatieven zijn mogelijk gebaat met een ster­ kere verzelfstandigde werking. 1.6 Een aantrekkelijk personeelsbeleid Een aantrekkelijk personeelsbeleid ontwikkelen houdt in dat men rekening houdt met de noden en behoeften van de werknemers en van de organisatie. Aan medewerkers worden ontplooiingskansen geboden via vorming, interne mobiliteit en mogelijkheden tot individuele loopbaanontwikkeling. De VGC wil een gezinsvriendelijk en leeftijdsbewust personeelsbeleid voeren. Gelijke kansen en diversiteit zijn belangrijk. Er wordt gestreefd naar een diversiteit bij de personeels­ leden van de VGC die de diversiteit van de Brusselse bevolking weerspiegelt. Er wordt een personeelsplan uitgewerkt. Uitgaande hiervan worden het competentiemanagement en het vormingsbeleid uitgetekend. Voor het topkader worden mandaatfuncties ingevoerd. Bij het uittekenen van het personeelbeleid staan efficiëntie en personeelskosten centraal. Ook de maatschappelijke rol van de overheid, op vlak van tewerkstelling van kortgeschoolden en sociale tewerk­stelling, krijgt de nodige aandacht. Bronnen: Zomerakkoord VGC, Beleidsnota Onderwijs (College van 27 januari 2005), Beleidsnota Welzijn (College van 23 februari 2005), Beleidsnota Gezondheid (College van 23 februari 2005), Beleidsnota Kinderopvang en Preventieve Kinderzorg (College van 23 februari 2005), Beleidsnota Cultuur, Jeugd, Sport (College van 24 maart 2005), Beleidsnota Etnisch-Culturele Minderheden (College van 28 april 2005), Beleidsnota Ambtenarenzaken (College van 28 april 2005), Beleidsnota Patrimonium en Investeringsbeleid (College van 10 november 2005).

13

2. Missie van de organisatie 2.1. Wettelijke opdracht van de Vlaamse Gemeenschapscommissie Het statuut en de opdracht van de VGC wordt bepaald in de artikelen 62 tot en met 67 van de bijzondere wet van 12 januari 1989 met betrekking tot de Brusselse instellingen. Het toezicht op de VGC is bepaald in het decreet van 5 juli 1989. Het begroting en rekeningsstelsel is geregeld bij het besluit van de Vlaamse regering van 3 mei 1991. 2.2. Opdrachten in het kader van de Vlaamse decreten De decreten van de Vlaamse Gemeenschap zijn van toepassing in het Brusselse gewest. In het kader van een groot aantal van deze decreten heeft de VGC een expliciete opdracht en worden zowel provinciale als gemeentelijke taken uitgevoerd. Een aantal decreten bieden aan de VGC het kader waarbinnen het Vlaams beleid in Brussel mee gestalte wordt gegeven. 2.3. Missie van de Vlaamse Gemeenschapscommissie De VGC is de basis en draaischijf voor de Vlaamse gemeenschap in het Brusselse hoofdstedelijke gewest en voor diegenen die bij haar aansluiting zoeken. De VGC maakt deze missie waar vanuit haar institutionele positionering en haar bevoegdheden inzake cultuur, onderwijs, welzijn en gezondheid en dit alles aangestuurd vanuit Nederlandstalig perspectief. Door de ontwikkeling en ondersteuning van een open Nederlandstalig netwerk van diensten en voorzieningen op alle terreinen van haar bevoegdheden, wil de VGC de kwaliteit van het leven in de stad in de diverse levensdomeinen verhogen en nieuwe kansen bieden aan mensen. De VGC staat voor een assertieve, open en zelfverzekerde Vlaamse gemeenschap die evident aanwezig is in het Brusselse hoofdstedelijke gewest en die de stad mee uitbouwt. Als overheid stelt ze zich fundamenteel communicatief, grootstedelijk geëngageerd, coöperatief, toekomstgericht, direct, ondersteunend, dienstverlenend en innoverend op. 2.4. Missie van de administratie van het College van de Vlaamse Gemeenschapscommissie De administratie heeft als missie om het beleid van het College van de VGC op vlak van cultuur, onderwijs, welzijn en gezondheid mee voor te bereiden, te ondersteunen, uit te voeren en te evalueren. De administratie wil hierbij een optimale dienstverlening bieden aan de beleidsactoren, de verenigingen en organisaties en de gebruikers.

3. Waarden van de organisatie

14

Dienstbaar zijn : zich ten dienste stellen, beschikbaar en bereikbaar zijn voor elkeen die op de VGC een beroep wil doen. Diensten aanbieden die de instellingen en de burgers ten goede komen en aan hun verwachtingen beantwoorden Integer handelen : correct, legitiem en met zin voor verantwoordelijkheid handelen bij het uitvoeren van taken en opdrachten. Open, respectvol en transparant zijn in de omgang en communicatie met anderen. Betrokken zijn : openheid, interesse en inzet betonen bij datgene wat de VGC wil betekenen en wil realiseren en voor al wat leeft in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest, haar instellingen, organisaties en burgers. Diversiteit als troef erkennen : openheid, respect en interesse betonen voor de diverse culturen en samenlevingsvormen.

15

III

Management en operationeel plan

III

Management en operationeel plan

1 Analyse van de huidige positie 1.1 Het Brussels hoofdstedelijk gewest: een beknopte situatieschets Het Brussels hoofdstedelijk gewest is een grootstad met een internationaal karakter. Er zijn heel wat internationale instellingen gevestigd in Brussel. Op economisch vlak is het Brussels hoofdstedelijk gewest een relatief rijk gebied met veel economische activiteit. Vooral de tertiaire sector is sterk vertegenwoordigd. Dit brengt heel wat voordelen met zich mee, zoals werkgelegenheid en een enorme rijkdom aan initiatieven en diversiteit. Maar het Brussels hoofdstedelijk gewest kampt ook met een aantal problemen. Zo wordt men geconfronteerd met een hoge werkloosheidsgraad bij de inwoners van het gewest en een toenemende maatschappelijke dualisering en uitsluiting. Er is op sommige plaatsen een gebrek aan ruimte en aan groen. Het internationale karakter van het gewest en de meertaligheid is bepalend voor de positie van het Nederlands. Deze meertaligheid vormt in sommige situaties een troef voor het Nederlands maar is ook soms een hindernis. De bestuurlijke context in het Brussels hoofdstedelijk gewest is complex. Er zijn heel wat verschillende overheden vertegenwoordigd. De instellingen van de Europese Unie zijn er gevestigd. Het Brussels Hoofdstedelijk Gewest, de gemeenten, de Gemeenschappen (de Vlaamse en de Franse Gemeenschap), de federale overheid en de Gemeenschapscommissies (de Vlaamse, Franse en de Gemeenschappelijke Gemeenschapscommissie) zijn allen bevoegd voor bepaalde beleidsmateries. Ook de relaties met de aangrenzende provincies en Gewesten zijn van belang voor het Brussels hoofdstedelijk gewest (op vlak van economie, cultuurconsumptie,…). Door de uitbreiding van de Europese Unie en de demografische evolutie verandert het Brussels hoofdstedelijk gewest ingrijpend. Het Brussels hoofdstedelijk gewest wordt steeds diverser, internationaler en veelkleuriger. 1.2 Maatschappelijke veranderingen vragen om een aangepast beleid Veranderingen in het Brussels hoofdstedelijk gewest op maatschappelijk of bestuurlijk vlak hebben ook gevolgen voor de VGC en haar werking. Wil de VGC een efficiënt en effectief beleid voeren, dan is het belangrijk dat ze kan anticiperen op maatschappelijke en bestuurlijke veranderingen en een adequaat antwoord kan formuleren op nieuwe vragen en noden. De VGC is genoodzaakt mee te evolueren met het doelpubliek / de burger waarvoor ze werkt en het gewest waarin ze werkt. Het doelpubliek / de burger

18

-

Het inschatten van noden en behoeften De verwachtingen van de burger/het doelpubliek evolueren. Het beleid wil de noden, vragen en behoeften van de burger/het doelpubliek centraal stellen bij het uittekenen van het beleid en het maken van beleidskeuzes. Het is dan ook nodig deze behoeften en noden correct in te schatten.

-

De diversiteit neemt toe De burger/het doelpubliek is diverser geworden waardoor ook verwachtingen en behoeften anders en diverser zijn geworden.

-

Een kwaliteitsvolle dienstverlening De burger is mondiger geworden. Er worden hogere eisen gesteld aan de overheid op het vlak van kwaliteit, communicatie, toegankelijkheid, klantgerichtheid, eenvoudige en transparante procedures.

-

Bekendheid en toegankelijkheid Zichtbaarheid en bekendheid van het aanbod zijn belangrijk. Indien men het beoogde doelpubliek optimaal wil bereiken, is het belangrijk dat diensten en werkingen gekend zijn bij de burger / het doelpubliek.

In het kader van de toenemende dualisering van de samenleving zijn ook toegankelijkheid, laagdrempeligheid en het waarborgen van gelijke kansen een belangrijk aandachtspunt voor de overheid. Sommige doelgroepen vragen een eigen aanpak of meer inspanningen omdat ze moei­ lijker te bereiken zijn. Het personeel van de VGC De drijfveren en verwachtingen van personeelsleden veranderen. Levenslange loyauteit boet aan belang in tegenover individuele ontplooiingskansen. Jongere en oudere personeelsleden hebben elk hun specifieke noden en verwachtingen. Ook het uitbouwen van een efficiënte werking, de personeelskost en de maatschappelijke rol van de overheid op vlak van tewerkstelling spelen een rol bij het uitwerken van een personeelsbeleid. 1.3 De SWOT-analyse De VGC maakte in november 2006 een SWOT-analyse op over haar werking. Dit gebeurde op basis van een bevraging van de personeelsleden van de VGC. 225 personeelsleden beantwoordden de vragenlijst. Dit houdt in dat er een respons was van ongeveer 25% van het personeel (33% wanneer men de gesubsidieerde onderwijzende personeelsleden niet mee rekent). Deze interne bevraging werd aangevuld met een steekproef bij een aantal externe partners (leden van de adviesraden, de gesubsidieerde verenigingen, de kabinetten en de Vlaamse schepenen). De resultaten van de SWOT-analyse bevestigen de maatschappelijke veranderingen die reeds werden aangehaald en leveren bijkomende informatie op. In het schema op de volgende twee pagina’s worden de belangrijkste bevindingen weergegeven. De volledige resultaten en de cijfergegevens zijn op te vragen bij de admi­nistratie.

19

STERKTES

ZWAKTES

Werkingen die positief worden ervaren: • Bekendmaking van Nederlandstalige initiatieven op pluralistische wijze • Ankerpunt van de Vlamingen • Brusselaars kansen geven • Vlotte afhandeling van dossiers • Informatieverstrekking via brochures, website • Werking adviesorganen • Intranet, organisatiedatabank

Organisatie en werking: • Diensten, verantwoordelijkheden en aanspreekpunten zijn onduidelijk • Onduidelijkheid over de rol van de verschillende actoren (kabinetten, administratie en adviesraden) • Bureaucratie, papierwinkel • Traag en niet efficiënt • Procedures die niet (meer) relevant of onduidelijk zijn of steeds wijzigen • Hokjesmentaliteit (geen transversaliteit) Een aantal producten en diensten scoren goed: • Gebrek aan management- en leiderschaps• De cultuurwaardebon en het culturele aanvaardigheden bod scoren goed • Veel ad-hocbeleid, -beslissingen en –op• De onderwijsinstellingen en ondersteunende drachten die bovenop kerntaken komen initiatieven • Controle, evaluatie, opvolging en sturing • De uitleendienst van verenigingen en subsidies is niet sterk • De speelpleinen genoeg uitgebouwd • Het Logo • Strategische doelstellingen die de eigen • Een goed uitgebouwde socio-culturele secdienst overschrijden zijn vaak niet gekend tor • Decentralisatie, verschillende locaties over • De Gemeenschapscentra het Gewest Over de personeelsleden: Storende ongelijkheid / verschillen tussen: • Bereidwillige en competente medewerkers • De administratie en de instellingen (gemet terreinkennis en betrokkenheid meenschapscentra, onderwijsinstellingen,…): De VGC is een aantrekkelijke werkgever: de instellingen voelen zich buitengesloten, • Aandacht voor de balans werk / privé de communicatie verloopt vaak gebrekkig • Een goede werkomgeving en werksfeer • Contractuelen en statutairen • De organisatiecultuur • Niveau A en niveau B • De teamgeest • Verschillen per directie • Verschil in werkdruk tussen de verschillende afdelingen Kennismanagement: • Vaak zit kennis enkel bij één persoon met een gebrekkige dienstverlening tot gevolg wanneer die afwezig is of uit dienst Personeelsbeleid: • Evaluaties: bij slechte prestaties wordt vaak niet of onvoldoende ingegrepen • Groot personeelsverloop met verlies van kennis en tijdelijk ontevreden klanten tot gevolg • Niet altijd de juiste persoon op de juiste plaats • Gebrek aan horizontale en verticale mobiliteit • Geen loon naar werken Communicatie: • Bekendmaking en profilering van de organisatie kan beter

20

OPPORTUNITEITEN

BEDREIGINGEN

Een deel van het personeel geeft aan dat veran­ dering / vernieuwing nodig is

• •

Zowel het personeel als de externe partners geven aan dat er nood is aan:

•

• • • • • • • • • • • • • • • • •

Het scheppen van een duidelijk kader Eenheid / gelijkheid voor allen Duidelijke aanspreekpunten Meer delegatie en verantwoordingsplicht Lange termijn denken Een coherent beleid Betere afstemming en afspraken beleid-administratie Samenwerking met andere overheden Meer creativiteit en durf Beter management, meer coaching en minder inhoudelijke leiding Ruimte voor projectwerking Meer efficiëntie en doelmatigheid Vereenvoudigen en eenvormiger maken van procedures Overlegstructuren en samenwerking tussen diensten en directies Horizontale en verticale mobiliteit Meer continuïteit in de personeelsbezetting Een beter evaluatiesysteem

• • • • • • •

Patrimonium komt in het gedrang Beleidswerk is niet gebaseerd op onderzoek of cijfers Opvolging, controle en evaluatie gebeurt te weinig Geen kennisopbouw, veel verlies van kennis, wat geen input geeft aan het beleid Ontevredenheid bij het personeel over storende ongelijkheid en verschillen Bureaucratie en ingewikkelde / onduidelijke procedures en formulieren Duidelijke aanspreekpunten ontbreken De organisatie maakt een gefragmenteerde indruk Zwakke bekendheid en uitstraling De communicatie verloopt niet altijd optimaal (intern en extern)

21

2. Visie en doelstelling voor de toekomst: naar een nieuwe organisatie en werking Elke overheid heeft als uitdaging de dienstverlening aan haar gebruikers voortdurend te verbeteren en haar werking optimaal te organiseren. Het ‘New Public Management’ heeft vanaf de jaren ’90 via belangrijke hervormingen ingang gevonden in de verschillende bestuursniveaus: Copernicus op federaal vlak en Beter Bestuurlijk Beleid in de Vlaamse overheid. De invoering van het mandaatsysteem voor de leidend ambtenaar en de directeuren begin 2006, vormden het startschot voor de VGC om eveneens een veranderingsproces op gang te brengen. De audits en doorlichtingen gevoerd in de voorgaande jaren, de vragen vanuit het beleid, de recente bevraging in het kader van dit managementplan (zie hoger), de globale perceptie zowel intern als extern, geven aan dat de werking van de administratie op een aantal vlakken niet meer voldoet aan de noden op het terrein en de verwachtingen van het beleid. De voorbije jaren heeft de administratie een zekere stilstand gekend in haar organisatieontwikkeling, waardoor er een kloof is ontstaan met de maatschappelijke ontwikkelingen en met de door het beleid geuite verwachtingen. De administratie is steeds sterk inhoudelijk gefocust en de medewerkers geven blijk van betrokkenheid en veranderingsbereidheid. De huidige organisatiestructuur en werking vormen momenteel een belemmerende in plaats van een faciliterende factor, in die mate dat de primaire opdrachten van de admini­ stratie in het gedrang dreigen te komen. De huidige structuur van de administratie, de basisregels voor de werking en het personeelsstatuut komen niet meer tegemoet aan de vereisten van een hedendaagse administratie. Centrale doelstelling in dit managementplan is dan ook de hervorming van de huidige organisatie naar een dienstbare, transparante en efficiënte administratie. Hierbij moet rekening gehouden worden met de specifieke rol die de VGC inneemt in het institutioneel kader, de bevoegdheden, de actieradius, de verschillende relaties met de andere beleidsniveaus en de relatieve kleinschaligheid van de organisatie. Veranderingen invoeren gaat niet zomaar. Het succesvol doorvoeren van veranderingen vergt een brede en doortastende aanpak Essentieel in dit proces hierbij is het creëren van een draagvlak voor verandering bij de medewerkers. De interne bevraging geeft aan dat het bewustzijn van de nood aan verandering in belangrijke mate aanwezig is. De aanpak stelt een maximale deelname van de medewerkers voorop wat een stevige basis moet vormen voor de verankering van de veranderingen. Het directieteam zal de voorwaarden hiervoor mee moeten realiseren. Enthousiasme en commitment zijn van het grootste belang.

22

Het concept van het nieuwe organisatiemodel vertrekt van volgende principes: 2.1 Duidelijkheid over de opdracht van de administratie In het modern overheidsmanagement wordt een duidelijk onderscheid gemaakt tussen de taken en de bijhorende verantwoordelijkheden van het politieke beleid en de administratie. Uit de bevraging blijkt de onduidelijkheid over de rol en opdrachten van de administratie, de politieke kabinetten en de adviesraden een reële zwakte te vormen van de organisatie. Onduidelijkheid over rol en positionering van de verschillende actoren hypothekeert in belangrijke mate een goed verloop van het beleidsproces. Het is nodig in overleg met alle actoren de taken en verantwoordelijkheden opnieuw af te lijnen. Een geresponsabiliseerde administratie vormt het uitgangspunt. De invoering van het mandaatsysteem voor de leidend ambtenaar en het directieteam is essentieel een verhoogde nadruk op hun verantwoordelijkheid voor de resultaten en de werking van de admini­ stratie. In het algemeen is een daadwerkelijke responsabilisering op elk niveau wenselijk. Kritische betrokkenheid en eigen verantwoordelijkheid zijn hierin sleutelbegrippen. 2.2 Transparantie Transparantie heeft meerdere aspecten. Het heeft enerzijds betrekking op de werking van de administratie die open en helder moet zijn (zie deugdelijk bestuur). De administratie heeft hierbij de opdracht het beleid objectieve, correcte, volledige en duidelijke informatie te verschaffen. Transparantie heeft anderzijds ook betrekking op een heldere, functionele organisatiestructuur die herkenbaar is voor de beleidsactoren, het werkveld en de diverse gebruikers. Een goede afbakening van de taken en van de verantwoordelijkheden van de verschillende eenheden draagt in belangrijke mate bij tot een transparante werking. 2.3 Klantvriendelijkheid In het voorstel van organisatieconcept wordt een onderscheid gemaakt tussen de publieksgerichte diensten en organisatiegerichte diensten. Klantvriendelijkheid is een basisvereiste voor performante publieksgerichte diensten. Publieksgerichte diensten leveren immers rechtstreeks bepaalde diensten aan de gebruikers. De gebruikers zijn zowel instellingen, verenigingen als de individuele burger. De aangeboden / aan te bieden diensten kunnen zowel ondersteunende diensten zijn, bv. begeleiding en ondersteuning van subsidieaanvragen, informatieverstrekking, ter beschikking stellen van expertise, materiaaluitlening, ... als activiteiten of producten bv. cultuurwaardebon, speelpleinen, ... Klantvriendelijkheid impliceert ook dat vragen en noden op het terrein worden gedetecteerd. 2.4 Principes van deugdelijk bestuur Deugdelijk bestuur (‘good governance’) is een begrip dat vanuit de private sector is binnengedrongen in het modern overheidsmanagement. Het overheidsoptreden moet rechtmatigheid, rechtszekerheid en rechtsgelijkheid garanderen en hierbij de principes van zuinigheid, efficiëntie, effectiviteit en ethiek hanteren. Het betekent dat de beleids- en beheercyclus met de nodige openheid, integriteit en verantwoordings­ plicht worden ingevuld. Dit vergt een duidelijke taakstelling en expliciete verantwoordelijkheid voor de toegewezen opdrachten van de diensten en van de individuele medewerkers.

23

2.5 Organisatiecultuur Naast organisatorische aanpassingen moet tevens het gepaste klimaat aanwezig zijn om deze veranderingen succesvol te implementeren en een duurzame dynamiek op gang te brengen. De bedrijfscultuur speelt hierin een belangrijke rol. Centraal hierin staan of moeten staan: -

respect voor ieders taak en rol

-

gericht op onderlinge samenwerking met het oog op de realisatie van gemeenschappelijke doelstellingen

-

openheid, integriteit, verantwoordelijkheid

De meeste waarden zijn reeds impliciet of in min of meerdere mate aanwezig in de administratie. De definiëring en het bewust uitdragen van de eigen bedrijfscultuur valoriseert de eigen identiteit van de administratie en bevordert de betrokkenheid van de medewerkers.

24

3. Strategische en operationele doelstellingen 3.1 Strategische doelstellingen met betrekking tot de realisatie van het grootstedelijk beleid (gebaseerd op de kernopdrachten) Strategische doelstelling 1: Maximaal invoeren van de principes van transversaliteit Maatschappelijk gerichte beleidsinitiatieven vragen hoe langer hoe meer om een geïntegreerde transversale aanpak. Dit kan op verschillende manieren gerealiseerd worden: - - - -

de verschillende beleidsdomeinen integreren in het eigen beleid, gezamenlijke transversale doelstellingen de uitwerking van een gecoördineerd of geïntegreerd beleid rond transversale doelstellingen of noden samenwerking van verschillende overheden ieder vanuit de eigen invalshoek of bevoegdheid rond verwante of mekaar overlappende materies het aanwenden of bundelen van expertise

Het structureel inbedden van werkmethodes gericht op een transversale output op het vlak van beleidsvoorbereiding is een moeilijke opdracht gebleken voor de administratie, niettegenstaande, zoals ook blijkt uit de SWOT, iedereen van de noodzaak overtuigd is. De navolgende operationele doelstellingen beogen op termijn een structurele aanpak. Operationele doelstelling 1: Integreren multidisciplinaire aanpak Complexe materies vergen een aanpak die toelaat gelijktijdig alle aspecten te behandelen. De samenstelling van multidisciplinaire teams als werkmethode, moet toelaten om van bij de aanvang rekening te houden met alle aspecten van een dossier. De inzichten van verschillende disciplines dragen bij een tot snellere, meer efficiënte voortgang en een kwaliteitsverhoging. Dossierbeheerders worden geresponsabiliseerd om de nodige expertise in te schakelen. Projecten: - definiëren van multidisciplinariteit en bepalen van thema’s voor toepassing - werkmethodes ontwikkelen en implementeren Operationele doelstelling 2: Invoeren projectmanagement Projectwerking in teams moet bevorderd worden als instrument voor het realiseren van doelstellingen. Het is een flexibele organisatievorm die een antwoord kan bieden op de noodzaak om snel en efficiënt in te spelen op nieuwe opportuniteiten. Projectwerking laat toe om nieuwe thema’s die nog geen structurele plaats hebben uit werken en om expertise maximaal te benutten. De medewerkers van de verschillende eenheden leren elkaar en de wederzijdse opdrachten beter kennen, wat zowel het transversaal denken als de doorstroming ten goede komt. De projectwerking moet via strategische planning verlopen, zodat de taken en verantwoordelijkheden worden bepaald en opvolging en evaluatie mogelijk is. In de administratie lopen heel wat projecten, zowel beleidsinhoudelijke projecten als projecten in verband met de interne werking, waarvan een aantal reeds tot positieve resultaten hebben geleid (bv. het implementatievoorstel bij de visietekst ‘Nederlands als omgangstaal in VGC-initiatieven en in initiatieven die door de VGC ondersteund worden’ voor kinderen en jongeren en de hervorming van de advieswerkgroepen). ICT is traditioneel het domein waar de voordelen van projectwerking en –management het eerst worden erkend. Dit is ook het geval in de administratie waar de ICT-toepassingen projectmatig worden ingevoerd.

25

De administratie bevindt zich globaal genomen nog in de kinderschoenen wat het projectmanagement betreft: eerder ‘ad hoc’, informeel en weinig consistent. Er zijn weinig of geen formele procedures of methodes om een project te sturen, vage projectdoelstellingen, beperkt aantal medewerkers die een opleiding kregen,… De tot op heden opgebouwde ervaringen dienen geïntegreerd te worden in een globale methodologie. De invoering en professionalisering van het projectmanagement tot een kerncompetentie is een complex veranderingsproces, waarbij HRM een belangrijke rol dient te spelen. Projecten: - ontwikkeling van een methodologie en werkinstrumenten op maat van de organisatie - training en coaching van de medewerkers - integratie van projectwerking in de reguliere werking Operationele doelstelling 3: Beleidsafstemming In aangelegenheden waar meerdere beleidsdomeinen bij betrokken zijn is het, met het oog op een goede dienstverlening, nodig om over de beleidsdomeinen heen tot een gemeenschappelijk kader te komen op het vlak van visie, doelstellingen, procedures, regelgeving enz.. Voorbeelden: stedenfonds, social profit, werking anderstaligen, openstellen infrastructuur voor projecten uit diverse beleidsdomeinen Projecten: - ontwikkelen van mechanismen en instrumenten van beleidsafstemming - toepassen op subsidie- en infrastructuurbeleid

De projectgroep ‘subsidiebeleid’ heeft als prioritaire actie een richtprocedure te ontwerpen voor de behandeling van subsidieaanvragen in de VGC met: - een definitie van een geïntegreerd VGC-subsidiebeleid - algemene inhoudelijke en vormelijk criteria waaraan aanvragen van verenigingen en initiatieven moeten voldoen. - een gelijkvormige procedure gekoppeld aan sjablonen voor de regelgeving. - duidelijke afspraken en richtlijnen over : • sector- en beleidsdomeinoverschrijdende dossiers met als doel een goede coördinatie tussen de verschillende eenheden voor de behandeling van gemeenschappelijke dossiers • investeringsdossiers • uitbetalingsdossiers en controle - met standaardformulieren en sjablonen voor subsidiedocumenten, neergeschreven in een duidelijk draaiboek (voorstel juni 2007)

Strategische doelstelling 2: Beleidsvoorbereiding en beleidsevaluatie gebaseerd op feiten en cijfers Operationele doelstelling 4: Permanente monitoring omgeving en beleid De nood aan een wetenschappelijk onderbouwd beleid en een interdisciplinair onderzoeks-, documentatie- en studiecentrum tot ondersteuning van het beleid werd geformuleerd in het Zomerakkoord. De vraag naar omgevingsanalyses, effectenmeting, monitoring, meetindicatoren, onderzoek en innovatie moet een inherente opdracht worden voor de administratie op het vlak van beleidsvoorbereiding. In de regelgeving is nood aan controle- en beleidsevaluerende mechanismen. In het kader van de projectwerking van de administratie werd een ‘meet- en weetcel’ geïnitieerd. Indien de administratie haar opdracht op het vlak van beleidsvoorbereiding volwaardig wenst te vervullen is een structurele ‘meet- en weetcel’ vereist. Het zou gaan om een studiedienst in de ruime zin van het woord waarin onderzoek en innovatie centraal staan.

26

Binnen de schaal van de organisatie is het niet mogelijk, maar ook niet wenselijk om alle expertise en kennis zelf te verwerven. Een samenwerking met externe partners, met name administraties van andere bevoegdheidsniveaus en onderzoeksinstituten - bv. Vlaamse Gemeenschap, BRIO (Brussels Informatie en Onderzoekscentrum), Instituut van de Overheid, Observatorium voor Welzijn en Gezondheid - moet verder structureel uitgebouwd worden. Projecten: - definiëren van de doelstellingen voor de nieuw op te richten ‘meet- en weetcel’ & expertisecentrum - uitwerken van een ontwikkelingsplan in functie van middelen en nodige competenties - inventariseren van thema’s voor onderzoek en studie - uitwerking van criteria voor eigen werking en samenwerking met partners Het definiëren van de doelstellingen en het bepalen van de nodige middelen en mensen maakt deel uit van de concrete voorstellen die zullen worden uitgewerkt in het kader van de nieuwe organisatiestructuur. Operationele doelstelling 5: Verbeteren van de signaalfunctie tussen werkveld/burger en beleid De individualisering van de samenleving leidt tot een steeds sterkere fragmentering van het maatschappelijke middenveld. De VGC moet erover waken dat de participatie-instrumenten een voldoende breed maatschappelijk draagvlak garanderen. De VGC heeft een traditie met betrekking tot de structurele raadpleging van het werkveld. De recente hervorming van de werking en de samenstelling van de advieswerkgroepen naar adviesraden en de hernieuwde aandacht voor beleidsadvisering los van concrete dossiers, is reeds aan evaluatie toe en aan mogelijke bijsturing onderworpen. Een rapport wordt door de administratie momenteel voorbereid en zal begin 2007 aan het College worden voorgelegd. Naast de adviesraden zijn nieuwe inspraakprocedures, -instrumenten of fora nodig om een recht­ streekse interactie met de burger, de gebruiker, de doelgroepen en de verenigingen mogelijk te maken. Er dient hierbij ondermeer onderzocht worden in welke mate de in andere steden ontwikkelde instrumenten kunnen aangewend worden door de VGC. Projecten: - evalueren huidige participatiestructuren - ontwikkelen van nieuwe inspraakprocedures, -instrumenten of fora Strategische doelstelling 3: Meer gerichte samenwerking met andere overheden Een goed en coherent beleid voeren ten dienste van de burgers vergt samenwerking en overleg met de andere overheden actief op het Brusselse terrein. Dit is op de eerste plaats een prerogatief van het beleid. De administratie kan, binnen de krijtlijnen uitgetekend door het College, op het vlak van de beleidsvoorbereiding en -uitvoering komen tot een meer systematisch en gestructureerd overleg met de administraties van de andere overheden. Operationele doelstelling 6: Definiëren en responsabiliseren van de relaties met andere overheden De belangrijkste partner betreft de Vlaamse Gemeenschap die het kader (decreten) creëert waarbinnen het gemeenschapbeleid wordt gevoerd en zorgt voor het merendeel van de middelen. Opdat de Vlaamse Gemeenschap systematisch rekening zou houden met de Brusselse specificiteit en om in te kunnen spelen op de beleidsontwikkelingen in Vlaanderen is een proactieve houding van de VGC noodzakelijk. Overleg over concrete dossiers blijft evenzeer nodig.

27

De samenwerking met de Brusselse gemeenten blijft divers: gaande van overeenkomsten tot vrijblij­ vende vormen van samenwerking. De VGC kan verdere initiatieven ontwikkelen om het Nederlandstalig aanbod in de gemeenten te versterken. Wat het Brussels Gewest, de COCOF en de GGC betreft wordt de nood aan overleg mogelijk als minder acuut ervaren, maar moeten er alleszins kanalen bestaan langs dewelke overleg en samenwerking kunnen worden aangestuurd. De Europese Unie kan voor de VGC bijkomende financiële middelen opleveren en verdient, hoe dan ook als bestuursniveau bijkomende aandacht. Projecten: - definiëren van optimale overlegstructuren met de verschillende overheden - gestructureerd overleg , netwerking in alle sectoren met het oog op beleidsvoorbereiding en uitvoering, uitwisseling van kennis en expertise en hiertoe het initiatief nemen - proactieve samenwerking met de Vlaamse Gemeenschap uitwerken en toepassen Operationele doelstelling 7: Realiseren van aanspreekpunten Er is nood aan een meer structurele en zichtbare werking die over de beleidsdomeinen heen (transversaal) de lokale werking van de VGC aanstuurt en coördineert en die tegelijk de werking van de Vlaamse mandatarissen in de Brusselse gemeenten ondersteunt. Hierbij wordt voorgesteld om een ondersteuningscel lokale mandatarissen op te richten (eventueel in samenwerking met de Raad). Projecten - onderzoek en omschrijving van de opdracht van deze ondersteuningscel - uitwerken van aanspreekpunten voor de verschillende overheden Strategische doelstelling 4: Optimaliseren van de relatie tussen het beleid en de administratie Operationele doelstelling 8: Tot duidelijke afspraken komen inzake de taakverdeling De interactie tussen beleid en administratie kan binnen volgende krijtlijnen verlopen: a. De beleidsbepaling ligt bij de politieke verantwoordelijken, het College (primaat van de politiek). Het College bepaalt welk beleid zij wil voeren, welke maatschappelijke effecten worden beoogd en welk beleidsinstrumentarium hiervoor moet worden aangewend. b. De opdracht van de administratie situeert zich op het niveau van: - de beleidsvoorbereiding: o.a. - de permanente monitoring en omgevingsanalyse van de beleidsdomeinen gericht op de detectie van opportuniteiten en problemen - het leveren van input die de beleidsbepaling ondersteunt bij de keuze van de doelstellingen, instrumenten - het ontwikkelen van een instrumentarium voor de ondersteuning van de beleidsvoorbereiding - de aanwending van of voorstellen voor wetenschappelijk onderzoek - het voorbereiden van beleidsteksten, verordeningen, besluiten - de beleidsuitvoering en -ondersteuning: o.a. - de correcte en tijdige uitvoering van de beleidsbeslissingen - het ontwikkelen, implementeren en doelmatig beheren van de processen - de interne controle - de kwaliteitscontrole - voorstellen doen voor de noodzakelijke middelen (mensen, uitrusting en financiële middelen) en methodieken (eigen beheer, subsidies, outsourcing, beheersovereenkomsten,…) voor de uitvoering van de opdrachten

28

- de beleidsevaluatie : o.a. - doelmatigheidsanalyse: analyse van de middelen, de prestaties en de effecten ten opzichte van de vooropgestelde doelstellingen - voorstellen doen voor bijsturing van het beleid In het voorstel van organisatieconcept worden de opdrachten van de administratie geclusterd en in herkenbare directies en eenheden ondergebracht en waar nodig, nieuwe gecreëerd. c. De adviesraden en werkgroepen De adviesraden en werkgroepen hebben voornamelijk een beleidsvoorbereidende (het mee uitdenken van beleidskaders) en beleidsadviserende rol (toetsen van de dossiers). De klemtoon in de bevoegdheid van de adviesraden en werkgroepen ligt op beleidsadvisering. Project: - definiëren opdrachten en verantwoordelijkheden Operationele doelstelling 9: Optimaliseren van de communicatie Het verbeteren van de communicatie tussen beleid en administratie is in de onderlinge relatie een belangrijk aandachtspunt. Een cruciale rol is hierbij weggelegd voor de leidend ambtenaar die een brugfunctie vormt tussen de politieke actoren en de administratie. Via een open en directe dialoog met de Collegeleden worden de vragen en verwachtingen van het beleid vertaald in concrete doelstellingen en opdrachten. Omgekeerd dient de leidend ambtenaar datgene wat leeft binnen de administratie eveneens op een correcte manier te vertalen en te signaleren. Projecten: - verbetering overleg en communicatiekanalen (informele en formele vormen) - duidelijke aanspreekpunten bepalen Digitalisering van de collegeprocedure De collegeprocedure betreft een belangrijk onderdeel van het besluitvormingsproces van het College en wordt hier dan ook apart vermeld. De digitalisering van de collegeprocedure zal een belangrijke invloed hebben op de wijze waarop beleid en administratie in de toekomst zullen samenwerken en communiceren. Het project betreft het automatiseren en digitaliseren van het proces “Collegeprocedure” vanaf de opmaak van de collegedocumenten (ontwerpbesluiten en nota’s) tot en met de voor eensluidend verklaarde kopiën / eventueel ook met publicatie op inter- en intranet. De doelstellingen van dit project zijn de volgende: - - -

-

vereenvoudiging van de collegeprocedure, gericht op een snellere afwikkeling van dossiers, een bredere, transparante en snellere informatieverspreiding verminderen van de papierstroom vlottere doorstroming van de informatie van de diensten naar de kabinetten door efficiëntere werking van de diensten, vlottere toegankelijkheid van de informatie (zowel tijdens als na de dos­ sier­vorming), creatie van een elektronisch archief voorbereiding tot e-government

De ervaring opgedaan tijdens dit project zal gebruikt worden voor de verdere uitbouw van deze toepassing voor andere werkprocessen binnen VGC. Timing: Het project startte reeds in maart 2005 samen met het project rond de hardware-infrastructuur, het nieuwe internet en het nieuwe intranet. De samenwerking met de softwarefirma verliep niet van een leien dakje o.m. omdat de complexiteit van de collegeprocedure door hen onvoldoende was ingeschat. Een eerste gedeelte (tot en met de visumaanvraag) werd uitgewerkt in december 2005-januari 2006.

29

Het resterend budget was niet voldoende om de volgende fases uit te werken en de prestaties van de softwarefirma in het kader van de andere projecten lieten te wensen over. Het project werd tijdelijk stilgelegd. In de herfst 2006 werd intern bekeken hoe het project terug opgestart kon worden. Er werd besloten om de softwarefirma enkel beperkt in te schakelen en het project verder in huis te ontwikkelen. In functie van de beschikbaarheid van het informaticapersoneel (CIBG), wordt het project in februari 2007 terug opgestart. Implementatie vanaf mei 2008.

30

3.2 Strategische doelstellingen met betrekking tot de interne reorganisatie en werking (onder­ steunende strategieën) Strategische doelstelling 5: Verhogen van de doelmatigheid en resultaatgerichtheid De hervorming van de huidige organisatie naar een dienstbare, transparante en efficiënte administratie vormt de kern van dit management en operationeel plan. Operationele doelstelling 10: Uitbouw van een klantgerichte en efficiënte organisatie Essentieel bij de uitwerking van een nieuw organisatieconcept is de herkenbaarheid voor zowel de beleidsactoren, de medewerkers alsook de buitenwereld. Het voorstel probeert een evenwicht te vinden tussen enerzijds de nood aan verandering en de invoering van nieuwe instrumenten en werkmethodes en anderzijds het behoud van noodzakelijke basisstructuren. Het voorstel van het organisatieconcept bevindt zich vooraan p. 3. De uitwerking en overgang van de huidige naar de gewenste situatie wordt aangepakt in verschillende fasen: 1.

DE STRATEGISCHE FASE

De Collegebeslissing over de nieuwe organisatiestructuur: goedkeuring van de krachtlijnen, de aanpak en het stappenplan, in opvolging van de goedkeuring van het management en operationeel plan van de leidend ambtenaar. De aanstelling van een change- en sensibiliseringsmanager of de aanstelling van een consultant voor de begeleiding van het proces, de methodiek en implementatie. 2.

ONTWERP EN PLANNINGSFASE / REGIEPLAN

In deze fase worden de krachtlijnen verder uitgewerkt tot concrete voorstellen met betrekking tot: - - - - -

- - - - - -

het organogram van de organisatie; de directies en van de verschillende eenheden de taakstelling per directie en per eenheid het ontwikkelen van een meetsysteem (boordtabellen met performantie-indicatoren) + nul­meting voor de verschillende processen en doelstellingen de basisregels van de werking van de administratie met inbegrip van de samenwerking tussen de verschillende directies en eenheden en de samenwerking met de beleidsactoren de opmaak van een personeelsplan (zie verder OD 12) met inbegrip van de wijze waarop de migratie van het personeel van de huidige naar de nieuwe organisatie zal verlopen, alsook de ver­ plaatsing/aanstelling van leidinggevenden per eenheid de aanpassing van de bestaande regelgeving: bestuurlijke organisatie, personeelsstatuut, delegatieregeling de huisvesting van de administratie de raming van de uitgaven de organisatie van de administratieve overgang (briefwisseling, dossierstromen,..) het communicatieplan in functie van de transitie (intern-extern) het riskmanagement

Voorstel van methodiek: Het gaat om een ingrijpend veranderingsproces waarbij de inzet van een (externe) change- en sensibiliseringsmanager noodzakelijk zal zijn. Deze change- en sensibiliseringsmanager kan op tijdelijke basis gerekruteerd worden voor een periode van 3 jaar (contractueel bepaalde duur) of kan worden aan­ge­steld via ‘consultancy’. Deze zal het ganse veranderingsproces mee begeleiden en vorm geven aan de implementatie van de vooropgestelde oplossingen.

31

Interne projectgroepen zullen onder begeleiding van de change-manager de hervormingsvoorstellen mee uitwerken. Op die manier wordt de interne expertise en ervaring maximaal benut en wordt tegelijk een breed draagvlak gecreëerd voor de verandering. Er zal periodiek gerapporteerd aan het College. 3.

DE VALIDERINGFASE

Goedkeuring door het College van de nieuwe organisatiestructuur en werking van de administratie. 4.

DE IMPLEMENTATIEFASE

Implementatie van de nieuwe organisatiestructuur en werking van de administratie. Operationele doelstelling 11: Optimaliseren van processen en procedures Binnen elke eenheid dienen de processen en procedures gescreend te worden met het oog op verbetering en vereenvoudiging. Projecten: - elke eenheid inventariseert en analyseert de processen en procedures eigen aan de werking - uitwerken van verbeterprojecten Strategische doelstelling 6: Voeren van een geïntegreerd humanresourcesbeleid In het bestek van dit management en operationeel plan is het niet de bedoeling het volledige human resourcesbeleid uit te werken. In het kader van de beoogde transformatie van de administratie, zowel qua structuur als qua bedrijfscultuur, mogen een aantal componenten die voorwaardenscheppend zijn, echter niet ontbreken. Operationele doelstelling 12: HR-processen afstemmen op strategische doelstellingen Een performante administratie bereik je niet alleen met nieuwe structuren en instrumenten; het personeel is een strategische factor. Het goed functioneren van de organisatie hangt in de eerste plaats af van de inzet en de kwaliteit van het personeel. Projecten: 1. Opmaak personeelsplan en transitieplan De vraag naar een personeelplan bestaat al geruime tijd bij het College. Het personeelsplan is een instrument dat moet toelaten de juiste personeelsbehoeften in functie van de organisatievereisten proactief in te schatten, te plannen, te realiseren, en op te volgen. Het streefdoel is het precies aantal mensen in te zetten met de juiste competenties in de juiste functies op het juiste moment met een juiste inschatting van de kost. Een personeelsplan is geen doel maar louter een instrument dat periodiek aan de behoeften dient te worden aangepast. Het op te maken personeelsplan bevat tevens het transitieplan dat de overgang van de huidige naar de toekomstige organisatie aangeeft. Externe deskundigheid voor de opmaak en begeleiding zijn noodzakelijk. 2. De opmaak van een personeelplan impliceert een gelijktijdige aanpak van volgende onderwerpen: Het vraagstuk van de verhouding statutaire en contractuele personeelsleden moet worden uitgeklaard. Waar oorspronkelijk in de regel statutaire personeelsleden werden aangesteld en slechts in specifieke meer operationele of tijdelijke functies, contractuele personeelsleden, worden thans ook meer contractuelen, al dan niet tijdelijk, aangesteld in de zogenaamde kernadministratie. Het kader waarbinnen geopteerd wordt hetzij voor een statutaire functie, hetzij voor een contractuele functie ontbreekt momenteel. De interne swotanalyse geeft aan dat het ontbreken van een duidelijk kader ongunstige gevolgen heeft zowel voor de interne werking, als voor de personeelstevredenheid. 32

In de administratie werd in oktober 2006 een werkgroep ‘statuten’ opgericht met als opdracht een analyse te maken van de problematiek van de statutaire/contractuele tewerkstelling en voorstellen te formuleren aan het beleid. Een inventaris van de verschillende statuten met inbegrip van een overzicht van het personeelsvolume en de opdrachten, alsook een analyse van het personeelstatuut wordt voorbereid (rapport eerste kwartaal 2007). -

Mandaten voor top- en middenkader

Het mandaatsysteem voor de leden van de directieraad werd ingevoerd met het oog op: - een grotere responsabilisering aan de top van de administratie - een grotere mobiliteit - een verloning aangepast aan de prestaties, naar analogie met de administratie van de Vlaamse Gemeenschap. De administratie heeft wat het middenkader betreft actueel interne mandaten, met name de dienst­ hoofden en opdrachthouders. De positionering van de diensthoofden en de opdrachthouder voor de vorming, hrm en organisatieontwikkeling heeft in het verleden om diverse redenen niet altijd de verwachtingen ingelost. Daarnaast zijn er wat de contractuele formaties betreft coördinatoren. Het huidig systeem biedt weinig perspectieven aan de ‘high potentials’ in de administratie. De ont­ wikkeling van leiderschap is noodzakelijk in een geresponsabiliseerde administratie. In het voorstel van de nieuwe organisatiestructuur zou naast de algemeen directeurs, geopteerd worden voor ‘entiteitsverantwoordelijken’, die een bepaalde entiteit met een duidelijke opdracht, coördineren en leiden en hiervoor expliciete verantwoordelijkheid krijgen. De ontwikkeling van loopbaantrajecten sluit aan bij de visie rond competentiemanagement. De mandaatfuncties zullen op een niveau worden ingeschaald dat zal toelaten om de sturing en coördinatie op een voldoende hoog niveau te brengen en dit in synergie met de Vlaamse Gemeenschap. Dit dient ons toe te laten de meest competente personen aan te trekken en anderzijds biedt dit de mogelijkheid om als gelijkwaardige gesprekspartner van de Vlaamse Gemeenschap te kunnen fungeren. In concreto worden dus de weddeschalen en functies van de Vlaamse Gemeenschap gevolgd. Het betreft: - algemeen directeur op niveau van algemeen directeur VG - directeur op niveau van een managementfunctie N-1 VG (middenkader – hoofd van een afdeling binnen een departement/agentschap) - entiteitsverantwoordelijke op het niveau van een hoofdadviseur VG De mandaten voor de algemeen directeurs en directeurs dienen zo vlug mogelijk na de goedkeuring van het Management en operationeel ingevuld te worden. Een door het College gemandateerd directie­ team is noodzakelijk om de reorganisatie succesvol te laten verlopen. Na de aanstelling van de algemeen directeurs en directeurs begint de formele timing, zoals vooropgesteld in het plan, te lopen. Intussen worden in de praktijk reeds alle noodzakelijke processen voorbereid en opgestart, inclusief de opmaak van het personeelsplan en het transitieplan. - De opmaak van een personeelsplan moet parallel verlopen met de verdere ontwikkeling van het beleid inzake competentiemanagement ( realisatie databank functies met eraan verbonden competenties, competentie-metingen, oriëntering van medewerkers) en het beleid inzake competentie­ont­ wikkeling (behoefte-analyseplan, opleidings- en ontwikkelingsplan) en mogelijk ook de aanwerving van ontbrekende competenties. - Naast een bedrijfseconomisch verantwoorde formatie in functie van opdrachten en doelstellingen, dient ruimte voorzien te worden om de sociale economie een plaats te geven. - Het personeelplan moet ook rekening houden met de eindeloopbaanproblematiek. Operationele doelstelling 13: Aanpassen personeelsstatuut

33

Indien geopteerd wordt voor de nieuwe organisatiestructuur moet het personeelsstatuut in functie hiervan worden herschreven. Los hiervan bevat het personeelsstatuut van de administratie een hele reeks anomalieën en onduide­ lijkheden die een correcte en eenduidige toepassing van het personeelsstatuut belemmeren. Een eerste aanpassing is reeds noodzakelijk voor de invoering van de bijkomende mandaatfuncties en de voorziene upgrading. Project: De werkgroep ‘statuten’ (zie hoger bij verhouding statutaire en contractuele personeelsleden) inventariseert de knelpunten in het huidige personeelsstatuut en bereidt de aanpassing van het personeelsstatuut voor. Het personeelsstatuut van de administratie van de Vlaams Gemeenschap wordt als basis genomen. De ontwerpfase verloopt parallel met de realisatie van het personeelsplan. Operationele doelstelling 14: Stimuleren en verhogen interne mobiliteit Interne mobiliteit levert voordelen op zowel voor het geheel van de organisatie als voor het individuele personeelslid. Interne mobiliteit bevordert het transversaal denken ( doorbreken hokjesdenken, voeling en deskundigheid met meerdere beleidsmateries, transversaliteit, instroom personeelsleden die reeds vertrouwd zijn met de werking van de VGC enz..) en zorgt tegelijk voor meer doorstroming van de personeelsleden. Er is in het verleden reeds een procedure ontwikkeld voor de toepassing van de interne arbeidsmarkt, maar de toepassing ervan blijft eerder uitzonderlijk. Dit hangt samen met de problematiek inzake kennisbeheer (vertrek van een personeelslid doet een leemte ontstaan), de krappe personeelsbezetting in sommige eenheden en het gebrek aan stimulansen om van jobinhoud te veranderen (loopbaanontwikkeling). Het verhogen van de interne mobiliteit bevordert de flexibiliteit en inzetbaarheid van de medewerkers. Projecten: - uitwerken van persoonlijke ontwikkelingsplannen - uitwerken van opleidingstrajecten op alle niveaus Strategische doelstelling 7: Invoeren van kennismanagement Elke organisatie dient in staat te zijn om de beschikbare kennis te bewaren en nieuwe kennis te ont­ wikkelen. Een overwogen kennisbeheer leidt tot een meer efficiënte werking en ontwikkeling van de organisatie met het oog op toekomstige uitdagingen. Hieraan dient gewerkt te worden op niveau van: - de leiding (o.a. door sensibilisering/bedrijfscultuur), - het hrm (bv. het personeelplan moet aangeven welk kennis nodig zal zijn) - de processen (bv. formaliseren van belangrijke kennis, behoud van expertise na vertrek, beschikbaarheid, systeem voor documentbeheer, ...) Operationele doelstelling 15: Overdracht van individuele naar geïnstitutionaliseerde kennis Een veelheid van informatie, kennis en expertise is aanwezig in de administratie maar wordt onvoldoende of zelfs niet op gestructureerde wijze beheerd. Kennis zit als het ware in de hoofden van de medewerkers maar is niet geïnstitutionaliseerd. Hierdoor dreigt kennis verloren te gaan telkens medewerkers vertrekken. Kennis die niet geëxpliciteerd en/of geformaliseerd wordt kan niet efficiënt benut worden. Kennis verworven in vorming en opleiding mag geen individuele kennis blijven, maar moet zoveel mogelijk gedeeld worden via netwerken.

34

Projecten: - ontwikkelen van een kennisbeheerstrategie - uitwerken van een methodiek en processen om de kennis te delen, te ontwikkelen, te registreren en te verspreiden. - uitwerken van een model voor het kennishandboek Operationele doelstelling 16: Integreren kennismanagement via het intranet Het intranet van de administratie ging van start op 1 oktober 2001 (met een facelift in 2004). Van bij de aanvang en ook nu staat voor het intranet de ondersteuning van 4 doelstellingen voorop: Informatie: verbeteren van de informatievoorziening; Communicatie: verbeteren van de interne communicatie; Kennisbeheer: beter inrichten van het kennisbeheer; Bedrijfsvoering: ondersteunen van de administratieve processen. Thans wordt gewerkt aan de optimalisering van het intranet. De bedoeling is een intranetportaal te realiseren waardoor twee extra elementen worden toegevoegd: personificatie en integratie met andere bedrijfssoftware. Het portaal creëert dan ook voor de administratie de mogelijkheid om relevante informatie en applicaties aan te bieden aan (groepen van) eindgebruikers op een gepersonaliseerde manier. Gelinkt aan de beschikbare ICT-architectuur zal er nu ook een interactie ontstaan tussen: - Medewerkers en medewerkers (collaboration - samenwerking) - Medewerkers en informatie (informatie en kennismanagement) - Medewerkers en processen (workflow - werkstroom) zodat er binnen de administratie een dynamische omgeving ontstaat gekenmerkt door een sterkere interactiviteit (en betrokkenheid) en samenwerking. Het nieuwe intranetportaal moet in de toekomst tevens doelgericht en gefaseerd een antwoord bieden op nieuwe vragen en uitdagingen voor de administratie. Concreet kan het gaan om de ondersteuning van volgende bijkomende doelstellingen: - het bevorderen van de samenwerking, het projectmatig werken en de transversale/horizontale werking binnen de organisatie; - het stimuleren van de interactiviteit tussen de medewerkers; - het digitaliseren van dossiers; - het creëren van een digitaal bureau; - het automatiseren in functie van het toekomstige e-government. De rol van het intranetportaal zal strategisch op organisatieniveau onmiskenbaar verder toenemen. Twee illustraties: Nieuwe strategische opties vanuit het beleid De implementatie van de beleidsnota Ambtenarenzaken (met een verwijzing naar e-government, een (centrale) loketfunctie, het implementeren van kennismanagement,…) houdt in dat de doelstellingen van het intranetportaal direct de doelstellingen uit dit strategisch beleidsdocument moeten onder­ steu­nen. Nieuwe strategische opties vanuit het management Het management wil het intranetportaal inschakelen als platform (voor communicatie en eventuele andere toepassingen) om een (permanent) veranderingsproces binnen de administratie te sturen en te begeleiden zodat de administratie zich snel en flexibel aan interne en externe veranderingen kan aanpassen. Wanneer het intranetportaal vanuit deze visie aangewend wordt om de organisatie­ont­ wikkeling van de administratie te steunen impliceert dit dat het intranetportaal op organisatieniveau een kritische succesfactor wordt voor de realisatie van de missie van de administratie. Het verder optimaliseren van het intranetportaal ligt in het verlengde van de in dit plan opgenomen uitganspunten:

35

Communicatie-openheid Een volwaardig intranetportaal gedijt het best in een sterke, open en coöperatieve organisatiecultuur. Een open cultuur, zonder hokjesgeest, met de bereidheid om samen te werken en informatie te delen moet de norm zijn. Transparantie De administratie streeft ernaar een transparante administratie te zijn, extern én intern. Ook intern moeten de medewerkers immers gemakkelijk hun weg vinden en onmiddellijk kunnen terecht komen bij de juiste directie en dienst. Het portaal kan ook hiervoor verder aangewend worden. Responsabilisering De implementatie van het intranetportaal zal ook hier merkbaar zijn op de diverse niveaus, niet enkel voor het aflijnen van taken en bevoegdheden maar ook voor het opnemen van verantwoordelijkheid voor de geleverde bijdrage. De steun en het ‘commitment’ van het management is hierbij van essentieel belang. Projecten: - aansturing van de realisatie van het intranetportaal - betrokkenheid creëren en het gebruik ervan stimuleren bij de medewerkers Strategische doelstelling 8: Ontwikkelen en invoeren van moderne beheer- en controle-instrumenten De administratie ervaart een algemene nood aan beheerinstrumenten zowel voor de beleidsonder­ steuning en – uitvoering, als voor wat de eigen werking betreft. De invoer van nieuwe managementmethodieken en instrumenten kan maar succesvol zijn indien tegelijk de interne processen en procedures worden verbeterd, waarbij gestreefd moet worden naar vereenvoudiging en uniformisering. Belangrijk hierbij is de ondersteuning van functionele ICT-toepassingen. Operationele doelstelling 17: Realiseren van een vlotte en transparante begrotingscyclus De begrotingscyclus omvat: - het opmaken van de voorstellen - de bilaterale en transversale besprekingen op niveau van de administratie en van de beleidsverantwoordelijken - goedkeuring door de Raad, de voogdijoverheid - de opvolging van de uitvoering van de begroting - de vaststelling van de rekening. Het is een complex en technisch gebeuren waarbij een constante betrokkenheid en opvolging door de administratie noodzakelijk is. Bij de opmaak van de voorbije begrotingen en begrotingswijzigingen kon vastgesteld worden dat de vooropgestelde methodiek en timing niet of onvoldoende rigide werd opgevolgd. Een gebrekkige horizontale aanpak op niveau van de administratie, rolverwarring tussen beleid en administratie, divers cijfermateriaal,... Het begrotingsinstrument dient omgevormd te worden tot een transparant en dynamisch beheer­in­ stru­ment dat toelaat de middelen op een efficiënte en effectieve wijze te beheren. Hiervoor moet op de eerste plaats de huidige methodiek en procedure grondig bijgestuurd worden. Projecten: - De leidend ambtenaar zal samen met de bevoegde directeur overleg plegen met het kabinet van het bevoegde Collegelid, waarbij de knelpunten worden in kaart gebracht en de verwachtingen van het bevoegde kabinet worden geformuleerd. Op basis hiervan wordt een voorstel uitgewerkt door de administratie. Na het bereiken van een consensus met de verschillende kabinetten, wordt het voorstel voorgelegd aan het College ter goedkeuring. Timing: - nieuwe afspraken eerste kwartaal 2007 - implementatie: begrotingsopmaak dienstjaar 2008 36

- -

beheersen van het proces van de begrotingscyclus door alle actoren voorzien van opleiding/begeleiding van alle betrokkenen Operationele doelstelling 18: Creëren van een transparant financieel beheer

Een tweede operationele doelstelling, die nauw verband houdt met de vorige, betreft de transparantie van de financiële stromen. Een goed beleid en beheer vergt eenduidige en actuele cijfergegevens die op elk nuttig ogenblik door alle betrokkenen kunnen geraadpleegd worden. Momenteel worden de financiële gegevens behalve op de bevoegde dienst (financiën en begroting) eveneens op de andere diensten bijgehouden en ook gecommuniceerd met de beleidsverantwoorde­ lijken. De mogelijke verschillen in cijfers en interpretatie belemmeren een efficiënte werking. Er is een nood aan aangepaste beheerinformatie, zowel voor de punctuele behoeften als voor de rapporteringbehoeften. Projecten: - De diensten financiën en begroting werken een voorstel uit waarbij in de toekomst enkel nog gewerkt wordt met de unieke informatie vanuit financiën en waarbij een systeem ontwikkeld wordt dat toelaat om vanuit de beleidsentiteiten permanent input te geven, zodat op elke ogen­ blik actuele financiële gegevens beschikbaar zijn. Timing: - nieuwe afspraken/procedures eerste kwartaal 2007 - implementatie: begrotingsopmaak dienstjaar 2008 - permanente monitoring van de inkomsten en uitgaven via een performante financiële rapporte­ ring Operationele doelstelling 19: Ontwikkelen en implementeren van de interne controle Interne controle is essentieel een zaak van elk personeelslid, ongeacht de dienst of de opdracht. Hier­ toe is het enerzijds nodig dat het personeel zich bewust wordt van de noodzaak van beheersing en opvolging van de processen( = responsabilisering). Anderzijds moeten ook de procedures beter afge­ lijnd worden zodat er geen ruimte meer bestaat voor enige of verkeerde interpretaties. Een moderne administratie heeft daarnaast ook behoefte aan een intern auditorgaan dat de goede werking van de interne controlesystemen evalueert via audits of administratieve onderzoeken en aanbevelingen doet ter verbetering ervan. Auditen gaat bijgevolg verder dan het louter financieel nazicht op de volledigheid en de juistheid van de financiële verrichtingen en gegevens. Een auditfunctie opereert in alle onafhankelijkheid van de administratie, heeft een rechtstreekse toegang tot alle documenten en gegevens en rapporteert rechtstreeks aan het beleid. Evaluatie gebeurt bij voorkeur door een externe instantie. Project: - onderzoek en omschrijving van de opdracht van de auditor - opmaken regelgeving voor de oprichting en werking van het auditdienst (statutaire verankering) Operationele doelstelling 20: Reorganisatie beheer patrimonium en gebouwen De recente ontwikkelingen en beslissingen van het College in verband met de actualisering van het investeringsplan hebben geleid tot een versnelde reorganisatie van de betrokken diensten. Project: - De entiteit ‘gebouwen’ wordt losgekoppeld van de entiteit ‘facility’ (logistiek). - Er wordt een projectverantwoordelijke aangeworven voor de dagelijkse leiding van de entiteit ‘gebouwen’. - Voor de begeleiding van de herstructurering van de directie Gebouwen en Logistiek wordt een externe consultant aangesteld met volgende opdracht: • doorlichting en voorstel remediëring procedures • doorlichting workload en voorstel organogram en organisatiestructuur • mogelijkheden onderzoeken inzake outsourcing en publiek private samenwerking

37

• doorlichting lopende bouwdossiers • een voorstel voor extern/intern projectmanagement ontwikkelen voor grote dossiers, met het oog op budgetbeheersing en timemanagement

Timing:

- aanstelling projectverantwoordelijke : december 2006 - realisatie externe doorlichting : eerste jaarhelft 2007

Operationele doelstelling 21: Optimaliseren facility management Het aankoopbeleid in de administratie is versnipperd over de verschillende eenheden. De administratie is in 2006 gestart met een kwantitatieve en kwalitatieve analyse met het oog op de realisatie van een gecentraliseerde aankoopdienst. De voordelen: - een éénvormig en organisatiebreed aankoopbeleid - het voordeel van schaalvergroting: betere prijzen, beter voorwaarden, betere dienstverlening - een rationeler en efficiënter aankoopbeleid - budgetruimte en besparingen Een centrale aankoopdienst ‘clustert’ de verschillende aankoopeenheden. Hierin worden tevens de eenheden logistiek, verzekeringen en de registratiefunctie van financiën ondergebracht. Daarnaast zouden volgende eenheden worden uitgebouwd en geïntegreerd: - ‘wetgeving op de overheidsopdrachten’(advies, bewaking procedures, betwistingen) - ‘contract-management’ (advies, opmaak en beheer ) - voorraadbeheer - het beheer van het wagenpark Projecten: - uitwerken en implementeren van een gecentraliseerde aankoopdienst - uitwerken en implementeren van een gecentraliseerde uitleendienst Operationele doelstelling 22: Optimaliseren juridische dienstverlening De organisatie van de juridische aangelegenheden gebeurt in de organisatie tot op heden weinig gestructureerd en eerder ‘ad hoc’. De juridische deskundigheid, alsook het beheer van de geschillen, is versnipperd over verschillende diensten. Er wordt slechts occasioneel samengewerkt. Het samenvoegen van expertise waardoor het aftoetsen van standpunten en het geven van feedback mogelijk wordt, zal toelaten proactiever te werken en een werkelijke dienstverlening te ontwikkelen. Project: - bundelen van de juridische knowhow van de organisatie en uitwerken en implementeren van de juridische dienstverlening Operationele doelstelling 23: Performante ICT-systemen De ontwikkeling van nieuwe toepassingen wordt tot op heden enkel ‘ad hoc’ en partieel opgenomen. Tal van informaticatoepassingen zagen de laatste jaren het licht. Toch raken deze instrumenten slechts beperkt geïntegreerd in de dagelijkse werking van de administratie. Projecten : - Informatieverspreiding over de projecten (en de gebruiksmodaliteiten ervan) - Permanent behoefteonderzoek bij de gebruikers. - Het administratief en organisatorisch beheer van algemene informaticatoepassingen: (de dagelijkse opvolging, de kwaliteitscontrole, de organisatie van de input van gegevens, de helpdesk, het aanmaken van rapporten, de behandeling van vragen en problemen, de opvolging van de verantwoordelijkheden van de verschillende actoren, het geven van vorming, …) - Het projectbeheer van nieuwe toepassingen: • het opstarten, mee uittekenen en implementeren van nieuwe toepassingen (of grondig bijsturen van bestaande), volgens de methodes van het projectbeheer, • het maken van handleidingen • het houden van vormingssessies - “Empowerment” voor de momenteel actieve projectleiders. 38

Enkele voorbeelden van projecten gericht op de invoering of verbetering van beheerinstrumenten die de komende periode afgewerkt en/ of worden geïmplementeerd Boekhouding, aankoop en bestelbeheer Het betreft de implementatie van nieuwe software voor de boekhouding en het aankoopbeheer. Wat de boekhouding betreft gaat het om een gebruiksvriendelijk systeem met een duidelijke meerwaarde op het vlak van rapportering en bijkomende integratiemogelijkheden. Op termijn wordt een analytische boekhouding mogelijk. Via nieuwe software voor het aankoopbeheer worden: • bestellingen geplaatst • subsidies ingebracht • facturen goedgekeurd • kredieten opgevolgd. De papierstroom wordt beperkt door het digitaliseren van facturen, bestelformulieren en subsidieformulieren. De registratie zal sneller verlopen. Een betere controle wordt mogelijk.

Timing:

operationeel 01-01-2007

Subsidie- en organisatiedatabank De subsidie- en organisatiedatabank is een centrale databank met betrekking tot de gegevens en de subsidies van de organisaties die door de VGC gesubsidieerd worden. Gezien de uitwerking van het concept en de input van data in het verleden moeizaam verliep, werd voor de uitbouw en het beheer van de subsidie- en organisatiedatabank de social profit cel/coördinatiecel, in oktober 2006 aangeduid als projectleider. Doelstelling is het digitaliseren, transparant en toegankelijk maken van de organisatiegegevens Actie 1: Uitbreiding van de organisatiedatabank en subsidiedatabank: digitaliseren van de gegevens van de personeelsbezetting van de gesubsidieerde organisaties. Actie 2: Optimaliseren van de organisatie- en subsidiedatabank als beleidsinstrument: onderzoek welke informatie relevant en noodzakelijk is om goed beleidsvoorbereidend werk te doen. Actie 3: Digitaliseren van de subsidiemiddelen aan socialprofitorganisaties: transparantie in de subsidie­stromen van andere overheden. Actie 4: Beheer van de subsidiedatabank: uitwerking van een systeem van efficiënt en up-to-date beheer

Timing:

maart 2007 - maart 2008

Geïntegreerd personeelsbeheersysteem ‘Aphrodite’ ‘Aphrodite’ is een centrale personeelsdatabank voor de invoeren en bewaring van gegevens en de standaardrapportering in een geïntegreerde omgeving. Beoogde meerwaarden: - verbetering van de kwaliteit van de gegevens (één digitale gegevensbron) - standaardisering - kwantitatieve en kwalitatieve verbetering van de rapportering - ondersteuning managementbeslissingen In opvolging van een doorlichting van de directie Personeel in oktober 2001, uitgevoerd door het Instituut voor de Overheid werd in 2002 ‘Aphrodite’ aangeschaft en geïntroduceerd. In 2006 werd vastgesteld dat het systeem nog niet volledig in gebruik is genomen en de integratie van verschillende databanken gebrekkig bleef met alle gevolgen van dien. De directie Personeel maakte in samenwerking met de dienst Informatica een nieuw projectplan op.

Timing:

implementatie 22 juli 2008 — 14 augustus 2008

39

Strategische doelstelling 9: Verhogen responsabilisering en engagement Operationele doelstelling 24: Definiëren, sensibiliseren en integreren van de organisatiecultuur Het definiëren, dynamiseren en uitdragen van een organisatiecultuur om een eigen identiteit van de administratie te creëren en te valoriseren. De hogere vermelde componenten van de beoogde bedrijfscultuur: • respect voor ieders taak en rol • gericht op onderlinge samenwerking • openheid, integriteit, verantwoordelijkheid • klantvriendelijkheid • betrokkenheid • veranderingsbereidheid moeten geëxpliciteerd (een waardecharter) en gecommuniceerd worden. De elementen ervan moeten in alle stappen van het HRM-proces worden opgenomen als criterium. Het arbeidsreglement kan dit ondersteunen en uitgroeien tot een werkinstrument voor het goed functioneren in elke specifieke omgeving. De ontwikkeling van een integriteitsbeleid maakt hier ook deel van uit. Projecten: - definiëren en integreren van accountability - ontwikkelen van een integriteitsbeleid - verder implementeren van het diversiteitsbeleid - opmaak van een waardecharter + communicatie hierover - resultaatgericht en efficiënt vergaderen Operationele doelstelling 25: Transparant en doelgericht communiceren Het hoeft geen betoog dat communicatie essentieel is voor de goede werking van eender welke organisatie. Ondermeer uit de SWOT is gebleken dat de huidige communicatiekanalen en/of middelen niet altijd hun doel bereiken. Vooral de meer perifere diensten (onderwijsinstellingen, gemeenschapscentra) klagen over een gebrekkige communicatie en voelen zich soms letterlijk buitengesloten. De implementatie van een nieuw organisatiemodel met nieuwe eenheden en een doorgedreven projectwerking, zal een herdefiniëring vragen van de interne overlegstructuren en communicatiekanalen. De interne communicatie moet erop gericht zijn de medewerkers alle pertinente, adequate en opportune informatie te verstrekken opdat zij hun opdrachten succesvol kunnen realiseren. Projecten: - evaluatie en optimalisatie van de huidige communicatiekanalen - optimaliseren van de interne overlegstructuren

40

4. Budget 2007 In 2007 staan de opmaak van het personeelsplan en de reorganisatie van de administratie op het voorplan. -

Wat de opmaak van het personeelsplan en het transitieplan betreft wordt de inschakeling van een externe consultant als noodzakelijk ervaren. De expertise moet op termijn intern verworven worden, zodat het personeelplan tot het standaardinstrumentarium van de administratie gaat behoren.



In de begroting voor het dienstjaar 2007 werd in het Lambermontfonds een bedrag van 285.000 EUR ‘voorbehouden’ voor de realisatie van het personeelplan.

-

De beoogde reorganisatie is een ingrijpend en complex proces waar elk personeelslid in functie van zijn competenties en mogelijkheden, zijn steentje zal toe moeten bijdragen. De globale aansturing, voorbereiding en begeleiding van deze transformatie wordt in handen gelegd van een change- en sensibiliseringsmanager. Deze kan gerekruteerd worden op tijdelijke basis voor een periode van 3 jaar (contractueel bepaalde duur) of worden aangesteld via consultancy.



Voor de selectieprocedure voor de invulling van de vacante plaatsen in het topkader en een gedeelte van het middenkader (mandaatfuncties) moet beroep gedaan worden op een extern selectiebureau: 220.000 EUR

5. Communicatieplan -

22 december 2006

Voorstelling aan het College Voorstelling aan de kabinetten

-

tot en met maart 2007

Bilateraal overleg met Collegeleden/kabinetten

-

maart 2007

Globaal overleg/validering

-

20 maart 2007

Goedkeuring door het College

-

maart/april/mei 2007

Externe communicatie (initiatief College) Voorstelling aan personeel – vakbonden

-

driemaandelijkse rapportering aan het College

-

interne communicatie (maakt deel uit van het regieplan), het verschijnen op regelmatige basis van een nieuwsbrief met de evolutie van het veranderingsproces lijkt aangewezen

41

IV

Stappenplan

44

Toepassen op subsidie- en investeringsbeleid

Ontwikkelen van mechanismen en intrumenten van beleidsafstemming

OD 3 Beleidsafstemming

Integratie van projectwerking in de reguliere werking maand 1 t/m maand 12 maand 13 t/m einde mandaatperiode

maand 1 t/m maand 7 maand 8 t/m einde mandaatperiode maand 17 t/m einde mandaatperiode

maand 1 t/m maand 10 maand 1 t/m maand 10

begindatum einddatum ,

/

2 *+ *. *1 +* +- +0 ,) ,, ,/ ,2 -+ -. -1 .* .- .0 /) /,

Strategische doelstelling 1

Training en coaching van de medewerkers

Ontwikkeling van een methodologie en werk­ instrumenten op maat van de organisatie

OD 2 Invoeren van projectmanagement

Werkmethodes ontwikkelen en implementeren

Definiëren van multidisciplinariteit en bepalen van thema’s voor toepassing

OD 1 Integratie multidisciplinaire aanpak

projecten

IV Stappenplan

De formele timing, zoals vooropgesteld in het plan, begint te kopen na de aanstelling van de algemeen directeurs en directeurs. Intussen worden in de praktijk reeds alle noodzakelijke processen voorbereid en opgestart, inclusief de opmaak van het personeelsplan en het transitieplan.

Maximaal invoeren van de principes van transversaliteit

maand 3 t/m maand 7 maand 8 t/m maand 12 maand 15 t/m einde mandaatperiode maand 15 t/m maand 18

begindatum einddatum

Ontwikkelen van nieuwe inspraakprocedures, -instrumenten of fora

Evalueren van huidige participatiestructuren

maand 15 t/m maand 21 maand 22 t/m einde mandaatperiode

OD 5 Verbeteren van signaalfunctie tussen werkveld / burger en beleid

Uitwerken van de criteria, eigen - werking partners

Inventariseren van thema’s voor onderzoek en studie

Definiëren van de precieze doelstellingen voor de nieuw op te richten meet- en weetcel / expertisecentrum Uitwerken van een globaal plan in functie van middelen en nodige competenties

OD 4 Permanente monitoring omgeving en beleid

projecten ,

/

2 *+ *. *1 +* +- +0 ,) ,, ,/ ,2 -+ -. -1 .* .- .0 /) /,

Strategische doelstelling 2 Beleidsvoorbereiding en -evaluatie gebaseerd op feiten en cijfers

45

46

Uitwerken van aanspreekpunten voor de verschillende over­ heden Onderzoek, omschrijving van de opdracht en implementatie van de ondersteuningscel lokale mandatarissen

OD 7 Realiseren van aanspreekpunten

Definiëren van optimale overlegstructuren met de verschillende overheden Proactieve samenwerking met de Vlaamse Gemeenschap uitwerken en toepassen Gestructureerd overleg, netwerking in alle sectoren met het oog op beleidsvoorbereiding en -uitvoering, uitwisseling van kennis en expertise

OD 6 Definiëren en responsabiliseren van de relaties

projecten

maand 7 t/m maand 10 maand 3 t/m einde mandaatperiode

maand 11 t/m einde mandaatperiode

maand 7 t/m maand 10 maand 1 t/m einde mandaatperiode

begindatum einddatum ,

/

2 *+ *. *1 +* +- +0 ,) ,, ,/ ,2 -+ -. -1 .* .- .0 /) /,

Strategische doelstelling 3 Meer gerichte samenwerking met andere overheden

begindatum einddatum

Digitalisering van de Collegeprocedure

Duidelijke aanspreekpunten definiëren

OD 9 Optimaliseren van de communicatie

Evaluatie en verbetering van de werking van de huidige communicatiemiddelen en -kanalen

Definiëren van opdrachten en verantwoordelijkheden

maand 1 t/m maand 10 maand 1 t/m maand 27

maand 1 t/m maand 10 maand 1 t/m maand 10

OD 8 Tot duidelijke afspraken komen inzake taakverdeling

projecten ,

/

2 *+ *. *1 +* +- +0 ,) ,, ,/ ,2 -+ -. -1 .* .- .0 /) /,

Strategische doelstelling 4 Optimaliseren van de relatie tussen het beleid en de administratie

47

48

Uitwerken van verbeterprojecten

Elke entiteit inventariseert en analyseert de processen en procedures eigen aan de werking

OD 11 Optimaliseren van de processen en procedures

Implementatie

Validering van het regieplan

Opmaken nulmeting

Ontwikkelen van performantie-indicatoren

Strategische fase: definiëren van het intergrale veranderingstraject (timing, verantwoordelijkheden, aanstelling changeen sensibiliseringsmanager,...) In detail uitwerken van het regieplan / stappenplan voor het veranderingsproces

OD 10 Uitbouw klantgerichte en efficiënte organisatie

projecten

maand 1 t/m maand 10 maand 13 t/m einde mandaatperiode

maand 11 t/m maand 12 maand 12 t/m einde mandaatperiode

maand 11

maand 1 t/m maand 10 maand 8 t/m maand 10

maand 1 t/m maand 2

begindatum einddatum ,

/

2 *+ *. *1 +* +- +0 ,) ,, ,/ ,2 -+ -. -1 .* .- .0 /) /,

Strategische doelstelling 5 Verhogen van doelmatigheid en resultaatgerichtheid

begindatum einddatum

Toepassen van assessments

Uitwerken van persoonlijke ontwikkelingsplannen

Uitwerken van opleidingstrajecten op alle niveaus

OD 14 Stimuleren en verhogen van de interne mobiliteit

Volledige actualisering van het personeelsstatuut en het geïntegreerd arbeidsreglement

OD 13 Aanpassen personeelsstatuut

Uitbouwen en onderhouden van een gestructureerde dialoog met het personeel

Verbeteren van het evaluatiesysteem

Ontwikkelen van leiderschap in de organisatie

Invoeren mandaatfuncties voor top- en middenkader

Uitwerken personeelsplan voor de vernieuwde organisa­tie­ structuur Uitwerken en implementeren van het transitieplan voor de overgang van de huidige organisatie naar de toekomstige organisatie Realisatie databank functies met eraan verbonden competenties, competentiemetingen Beleidsbepalingen inzake verhouding contractuelen en sta­ tutairen

maand 19 t/m einde mandaatperiode maand 16 t/m einde mandaatperiode maand 23 t/m einde mandaatperiode

maand 1 t/m maand 12

maand 11 t/m einde mandaatperiode maand 1 t/m maand 4 maand 11 t/m maand 16 maand 17 t/m einde mandaatperiode maand 1 t/m maand 12 maand 1 t/m einde mandaatperiode

maand 9 t/m einde mandaatperiode

maand 1 t/m maand 8

OD 12 HR-processen afstemmen op strategische doelstellingen

projecten ,

/

2 *+ *. *1 +* +- +0 ,) ,, ,/ ,2 -+ -. -1 .* .- .0 /) /,

Strategische doelstelling 6 Voeren van een geïntegreerd humanresourcesbeleid

49

50 begindatum einddatum

Betrokkenheid creëren en het gebruik ervan stimuleren bij de medewerkers

Realisatie van het interactieve intranetportaal

OD 16 Integreren van kennismanagement via intranet

Uitwerken van een model voor het kennishandboek

Uitwerken van een methodiek en processen om kennis te delen, te registreren en te verspreiden

Ontwikkelen van een kennis-beheerstrategie

maand 1 t/m maand 5 maand 3 t/m einde mandaatperiode

maand 1 t/m maand 12 maand 13 t/m maand 24 maand 13 t/m maand 24

OD 15 Overdracht van individuele kennis naar geïnstitutionaliseerde kennis

projecten ,

/

2 *+ *. *1 +* +- +0 ,) ,, ,/ ,2 -+ -. -1 .* .- .0 /) /,

Strategische doelstelling 7 Invoeren van kennismanagement

begindatum einddatum

...

Centraliseren van de uitleendienst

Opmaken procesverbeteringen

Centraliseren van de aankoopdienst

OD 21 Optimaliseren facility management

Herstructurering van de entiteit gebouwen

OD 20 Reorganisatie beheer patrimonium en gebouwen

Opmaken regelgeving voor de oprichting en werking van het auditdienst

Onderzoek en omschrijving van de opdracht van de auditor

OD 19 Ontwikkelen en implementeren interne controle

Permanente monitoring van de inkomsten en uitgaven via performante financiële rapportering

OD 18 Creëren van een transparant financieel beheer

Beheersen van het proces van de begrotingscyclus door alle actoren Voorzien van opleiding of begeleiding voor de betrokkenen die deze materie onvoldoende beheersen

maand 1 t/m maand 7 maand 1 t/m maand 7 maand 19 t/m maand 30

maand 1 t/m maand 4

maand 1 t/ maand 4 maand 1 t/m maand 4

maand 1 t/m einde mandaatperiode

maand 1 t/m maand 4 maand 1 t/m maand 4

OD 17 Realiseren van een vlotte en transparante begrotingscyclus

projecten ,

/

2 *+ *. *1 +* +- +0 ,) ,, ,/ ,2 -+ -. -1 .* .- .0 /) /,

Strategische doelstelling 8 Ontwikkelen van moderne beheer- en controle-instrumenten

51

52

projecten

Evaluatie en bijsturen van ICT-projecten

Definiëren ICT-projecten

OD 23 Ontwikkelen performante ICT-systemen

Bundelen juridische knowhow en uitbouwen juridische dienst­ verlening

OD 22 Optimaliseren juridische dienstverlening

...

maand 1 t/m einde mandaatperiode maand 1 t/m einde mandaatperiode

maand 1 t/m maand 4

begindatum einddatum ,

/

2 *+ *. *1 +* +- +0 ,) ,, ,/ ,2 -+ -. -1 .* .- .0 /) /,

Strategische doelstelling 8 Ontwikkelen van moderne beheer- en controle-instrumenten (vervolg)

begindatum einddatum

Evaluatie en optimalisatie van de huidige communicatiekanalen

Optimaliseren van de interne overlegstructuren

OD 25 Transparant en doelgericht communiceren

Resultaatgericht en efficiënt vergaderen

Opmaak van een waardecharter + communicatie hierover

Verder implementeren van het diversiteitsbeleid

Ontwikkelen integriteitsbeleid

Definiëren en integreren van accountability

maand 11 t/m einde mandaatperiode maand 1 t/m maand 10

maand 11 t/m einde mandaatperiode maand 19 t/m einde mandaatperiode maand 1 t/m einde mandaatperiode maand 11 t/m maand 14 maand 1 t/m einde mandaatperiode

OD 24 Definiëren, sensibiliseren en integreren van de organisatiecultuur

projecten ,

/

2 *+ *. *1 +* +- +0 ,) ,, ,/ ,2 -+ -. -1 .* .- .0 /) /,

Strategische doelstelling 9 Verhogen responsabilisering en engagement

53

Executive summary en prioritaire planning

Executive summary Het management- en operationeel plan is opgebouwd rond 2 grote pijlers: •

het grootstedelijk beleid (prerogatief van het beleid), met volgende basispijlers: - transversaliteit en multidisciplinaire aanpak - het beleid dient (wetenschappelijk) onderbouwd te zijn: uitbouw van een meet- en weetcel die tevens de basis vormt voor een VGC – expertisecentrum ‘Brussel’ - de uitbouw van de (verdere) samenwerking met andere overheden - de uitbouw van een duurzame en respectvolle relatie tussen beleid en administratie.

•

de interne reorganisatie met volgende basispijlers: - medewerkers dienen deskundig, geresponsabiliseerd en geëngageerd te zijn - kennismanagement, een geïntegreerd HR beleid en moderne beheer- en controle-instrumenten gelden als onderbouw voor een doelmatig en resultaatgericht beleid.

Om het voormelde te bereiken wordt een vernieuwd organisatieconcept ingevoerd met 2 ondersteunende algemene basisdirecties: - ‘Innovatie, Studie en Stedelijk beleid’ (geïntegreerd beleid, transversaliteit) - ‘Ondersteuning en Facilitymanagement’ (zakelijk beheer) dit naast de 3 bestaande algemene beleidsdirecties: ‘Cultuur, Jeugd en Sport’, ‘Onderwijs en Vorming’ en ‘Welzijn en Gezondheid’. Binnen de 3 algemene beleidsdirecties worden een drietal basisfuncties onderscheiden: de cliëntenwerking, de relatie met externe organisaties en het ‘verzelfstandigd beheer’. Uiteraard leveren zij mee ‘input’ voor de 2 ondersteunende algemene directies. In het kader van de responsabilisering van de administratie worden onder meer volgende functies ingevoerd: algemeen directeur, directeur, entiteitsverantwoorde­ lijke, projectverantwoordelijke en taakbeheerder, telkens met duidelijk vastgelegde opdrachten en verantwoordelijkheden. Voorvermeld organisatieconcept streeft naar synergie met de werking van de administratie van de Vlaamse Gemeenschap. Met de implementatie van mandaatfuncties en de upgrading van het directie­ niveau wordt er eveneens naar gestreefd om de meest competente en geschikte personen aan te trekken voor de invulling van het topkader van de administratie. Alle veranderingsprocessen binnen de administratie worden hierna weergeven in strategische en operationele doelstellingen en in ‘projecten’, die duidelijk zijn afgebakend en waarvan de resultaten meetbaar zijn. Al deze doelstellingen worden in het plan uitgebreid beschreven en toegelicht. Een ‘stappenplan’ geeft de termijn en fase van realisatie weer. Na goedkeuring van dit plan werd onmiddellijk gestart met de opmaak van het ganse regieboek van dit plan, dat elke ontwikkelingsfase dient te sturen en op te volgen. Tegelijkertijd werd aangevangen met het concipiëren van een personeels- en transitieplan dat de ruggegraat zal vormen van het ganse her­vor­ mings­proces. Tot slot wordt er onmiddellijk overgaan tot de rekrutering van de algemeen directeurs en directeurs. Deze mandaatfuncties worden zo snel als mogelijk ingevuld. Na de aanstelling van de algemeen directeurs en directeurs begint de formele timing, zoals vooropgesteld in het plan, te lopen. Intussen worden in de praktijk reeds alle noodzakelijke processen voorbereid en opgestart, inclusief de opmaak van het personeelsplan en het transitieplan.

56

Strategische en operationele doelstellingen bij de realisatie van het GROOTSTEDELIJK BELEID (prerogatief van het beleid) / gebaseerd op de kernopdrachten.

LMK:M>@BL =H>ELM>EEBG@

HI>K:MBHG>E> =H>ELM>EEBG@

IKHC><M

BG=B<:MHK

FZqbfZZe bgoh^k^goZg]^ ikbg\bi^loZg mkZglo^klZebm^bm

Bgm^`kZmb^ fnemb]bl\bieb& gZbk^ZZgiZd

=^_bgb‰k^goZgfnemb]bl\biebgZkbm^bm^g[^iZe^goZg ma^fZÃlohhkmh^iZllbg`

:ZgmZef^]^p^kd^kl]b^ mnll^g[^e^b]l]hf^bg^g !dngg^g"o^kZg]^k^g

P^kdf^mah]^lhgmpbdd^e^g^gbfie^f^gm^k^g Bgoh^k^goZg ikhc^\mfZgZ`^& f^gm

Hgmpbdd^ebg`oZg^^gf^mah]heh`b^^g p^kdbglmknf^gm^ghifZZmoZg]^hk`ZgblZmb^ MkZbgbg`^g\hZ\abg`oZg]^f^]^p^kd^kl Bgm^`kZmb^oZgikhc^\mp^kdbg`bgk^`neb^k^p^kdbg`

;^e^b]l& Z_lm^ffbg`

Hgmpbdd^e^goZgf^\aZgblf^g^gbglmknf^gm^goZg [^e^b]lZ_lm^ffbg` Mh^iZll^ghiln[lb]b^&^gbgo^lm^kbg`l[^e^b]

:ZgmZemkZglo^klZe^ ikhc^\m^gi^k_Zl^ !hgmpbdd^ebg`%nbmoh^kbg`% ^oZenZmb^" :ZgmZef^]^p^kd^kl]b^ ]^^egZf^gZZg]^ hie^b]bg` ikhc^\mfZgZ`^f^gm >oZen^k^goZg]^hnminm

LMK:M>@BL =H>ELM>EEBG@

HI>K:MBHG>E> =H>ELM>EEBG@

IKHC><M

BG=B<:MHK

;^e^b]lohhk[^k^b& ]bg`^g&^oZenZmb^ `^[Zl^^k]hi _^bm^g^g\bc_^kl

I^kfZg^gm^ fhgbmhkbg` hf`^obg`^g [^e^b]

=^_bgb‰k^goZg]^ik^\b^s^]h^elm^eebg`^gohhk]^ gb^np^him^kb\am^gf^^m&^gp^^m\^e( ^qi^kmbl^\^gmknf

:ZgmZehg]^ksh^d^g bgsZd^[^e^b]lohhk[^k^b& ]^g]p^kd

Nbmp^kd^goZg^^g`eh[ZZeieZgbg_ng\mb^oZg fb]]^e^g^ggh]b`^\hfi^m^gmb^l

:ZgmZehg]^ksh^d^g bgsZd^[^e^b]l^oZenZmb^

Bgo^gmZkbl^k^goZgma^fZÃlohhkhg]^ksh^d^glmn]b^ Nbmp^kd^goZg]^\kbm^kbZ%^b`^gp^kdbg`&iZkmg^kl O^k[^m^k^goZg lb`gZZe_ng\mb^ mnll^gp^kdo^e]( [nk`^k^g[^e^b]

:ZgmZe`^ik^lm^^k]^ ]Z`^g^b`^ghg]^ksh^d( ZZgmZe`^ik^lm^^k]^ ]Z`^g]hhk]^iZkmg^kl

>oZen^k^goZganb]b`^iZkmb\biZmb^lmkn\mnk^g Hgmpbdd^e^goZggb^np^bglikZZdikh\^]nk^l% &bglmknf^gm^gh__hkZ

IZkmb\biZmb^`kZZ]

57

LMK:M>@BL =H>ELM>EEBG@

HI>K:MBHG>E> =H>ELM>EEBG@

IKHC><M

BG=B<:MHK

F^^k`^kb\am^ lZf^gp^kdbg` f^mZg]^k^ ho^ka^]^g

=^_bgb‰k^g^g k^lihglZ[bebl^k^g oZg]^k^eZmb^l

=^_bgb‰k^goZghimbfZe^ho^ke^`lmkn\mnk^gf^m]^ o^kl\abee^g]^ho^ka^]^g

>oZen^k^goZg]^hnminm

IkhZ\mb^o^lZf^gp^kdbg`f^m]^OeZZfl^@^f^^g& l\aZinbmp^kd^g^gmh^iZll^g @^lmkn\mnk^^k]ho^ke^`%g^mp^kdbg`bgZee^l^\mhk^g f^ma^mhh`hi[^e^b]lohhk[^k^b]bg`^g&nbmoh^kbg`% nbmpbll^ebg`oZgd^ggbl^g^qi^kmbl^ K^Zebl^k^goZg ZZglik^^dingm^g

Nbmp^kd^goZgZZglik^^dingm^gohhk]^o^kl\abee^g]^ ho^ka^]^g Hg]^ksh^d%hfl\akbcobg`^gbfie^f^gmZmb^oZg]^ hi]kZ\amoZg]^hg]^klm^ngbg`l\^eehdZe^ fZg]ZmZkbll^g

LMK:M>@BL =H>ELM>EEBG@

HI>K:MBHG>E> =H>ELM>EEBG@

IKHC><M

BG=B<:MHK

HimbfZebl^k^goZg ]^k^eZmb^mnll^g a^m[^e^b]^g]^ Z]fbgblmkZmb^

Mhm]nb]^ebcd^ Z_likZd^gdhf^g bgsZd^ mZZdo^k]^ebg`

=^_bgb‰k^goZghi]kZ\am^g^go^kZgmphhk]^ebcda^]^g

FZm^oZgo^k[^m^kbg`oZg a^m[^lenbmohkfbg`l& ikh\^l

HimbfZebl^k^goZg ]^\hffngb\Zmb^

=nb]^ebcd^ZZglik^^dingm^g]^_bgb‰k^g

>oZenZmb^^go^k[^m^kbg`oZg]^p^kdbg`oZg]^anb]b`^ \hffngb\Zmb^fb]]^e^g^g&dZgZe^g

=b`bmZebl^kbg`oZg]^
58

Overzicht strategische en operationele doelstellingen bij de realisatie van de INTERNE REORGANISATIE / ondersteunende strategieën. LMK:M>@BL =H>ELM>EEBG@

HI>K:MBHG>E> =H>ELM>EEBG@

IKHC><M

BG=B<:MHK

O^kah`^goZg ]h^efZmb`a^b]^g k^lnemZZm`^kb\am& a^b]

Nbm[hnpoZg^^g deZgm`^kb\am^^g ^__b\b‰gm^ hk`ZgblZmb^

LmkZm^`bl\a^_Zl^3]^_bgb‰k^goZga^mbgm^`kZe^ o^kZg]^kbg`lmkZc^\m!mbfbg`%o^kZgmphhk]^ebcda^]^g% ZZglm^eebg`\aZg`^&^gl^glb[bebl^kbg`lfZgZ`^k'''"

F^m^goZgo^kZg]^kbg`l& [^k^b]a^b]!^gjnˆm^kbg`"

Bg]^mZbenbmp^kd^goZga^mk^`b^ieZg(lmZii^gieZgohhk a^mo^kZg]^kbg`likh\^l Hgmpbdd^e^goZgi^k_hkfZgmb^&bg]b\Zmhk^g

DeZgm^gm^ok^]^ga^b] !^gjnˆm^kbg`"

HifZd^goZggnef^mbg` :ZgmZedeZ\am^g OZeb]^kbg`oZga^mk^`b^ieZg Bfie^f^gmZmb^ HimbfZebl^k^goZg ]^ikh\^ll^g^g ikh\^]nk^l

>ed^^gmbm^bmbgo^gmZkbl^^km^gZgZerl^^km]^ikh\^ll^g ^gikh\^]nk^l^b`^gZZg]^p^kdbg`

K^ZeblZmb^bga^mohhksb^g^ lmZii^gieZgf^m Âfbe^lmhg^là =hhkehhimbc]oZg]hllb^kl

Nbmp^kd^goZgo^k[^m^kikhc^\m^g LMK:M>@BL =H>ELM>EEBG@

HI>K:MBHG>E> =H>ELM>EEBG@

IKHC><M

Oh^k^goZg^^g `^gm^`k^^k] anfZgk^lhnk\^l& [^e^b]

AK&ikh\^ll^g Z_lm^ff^ghi lmkZm^`bl\a^ ]h^elm^eebg`^g

Nbmp^kd^goZga^mi^klhg^^elieZgohhk]^o^kgb^np]^ hk`ZgblZmb^lmkn\mnnk

BG=B<:MHK

Bgm^kg^fh[bebm^bm% bglmkhhf%nbmlmkhhf

Nbmp^kd^g^gbfie^f^gm^k^goZga^mmkZglbmb^ieZg ohhk]^ho^k`Zg`oZg]^anb]b`^hk`ZgblZmb^gZZk]^ mh^dhflmb`^hk`ZgblZmb^ K^ZeblZmb^]ZmZ[Zgd_ng\mb^lf^m^kZZgo^k[hg]^g \hfi^m^gmb^l%\hfi^m^gmb^f^mbg`^g ;^e^b]l[^iZebg`^gbgsZd^o^kahn]bg`\hgmkZ\mn^e^g^g lmZmnmZbk^g

I^klhg^^elm^ok^]^ga^b] !^gjnˆm^kbg`"

O^kahn]bg`\hgmkZ\mn^e^g (lmZmnmZbk^g

Bgoh^k^goZgfZg]ZZm_ng\mb^lohhkmhi&^gfb]]^gdZ& ]^k Hgmpbdd^e^goZge^b]^kl\aZibg]^hk`ZgblZmb^ O^k[^m^k^goZg^oZenZmb^lrlm^^f Nbm[hnp^g^ghg]^kahn]^goZg^^g`^lmkn\mnk^^k]^ ]bZehh`f^ma^mi^klhg^^e :ZgiZll^g i^klhg^^ellmZmnnm

O^kphko^g^ll^gmb‰e^ oZZk]b`a^]^g

Ohee^]b`^Z\mnZebl^kbg`oZga^mi^klhg^^ellmZmnnm^g a^m`^gm^`k^^k]Zk[^b]lk^`e^f^gm K^m^gmb^hiZee^gbo^Znl Nbmp^kd^goZghie^b]bg`lmkZc^\m^ghiZee^gbo^Znl

Lmbfne^k^g^g o^kah`^goZg]^ bgm^kg^fh[bebm^bm

Nbmp^kd^goZgi^klhhgebcd^hgmpbdd^ebg`lieZgg^g @kZZ]Z[l^gm^lf^ Mh^iZll^goZgZll^llf^gml

59

LMK:M>@BL =H>ELM>EEBG@

HI>K:MBHG>E> =H>ELM>EEBG@

IKHC><M

BG=B<:MHK

Bgoh^k^goZg d^ggbl& fZgZ`^f^gm

Ho^k]kZ\amoZg bg]bob]n^e^gZZk `^glmbmnmbhgZeb& l^^k]^d^ggbl

Hgmpbdd^e^goZg^^gd^ggbl[^a^^klmkZm^`b^

:ZgmZeZ_]^ebg`^g]Zma^m d^ggblaZg][h^da^^_m bg`^one]

Nbmp^kd^goZg^^gf^mah]b^d^gikh\^ll^ghfd^ggbl m^]^e^g%m^k^`blmk^k^g^gm^o^klik^b]^g Nbmp^kd^goZg^^gfh]^eohhka^md^ggblaZg][h^d

Bgm^`k^k^goZga^m d^ggblfZgZ`^& f^gmobZa^m bgmkZg^m

K^ZeblZmb^oZga^mbgm^kZ\mb^o^bgmkZg^mihkmZZe

LMK:M>@BL =H>ELM>EEBG@

HI>K:MBHG>E> =H>ELM>EEBG@

IKHC><M

BG=B<:MHK

Hgmpbdd^e^goZg fh]^kg^[^a^^k& ^g\hgmkhe^& bglmknf^gm^g

K^Zebl^k^goZg ^^goehmm^^g mkZgliZkZgm^ [^`khmbg`l\r\enl

;^a^^kl^goZga^mikh\^loZg]^[^`khmbg`l\r\enl]hhk Zee^Z\mhk^g

Mbc]b`^^g\hkk^\m^ hifZZdoZg]^[^`khmbg`


HimbfZebl^k^g cnkb]bl\a^ ]b^glmo^ke^gbg` Hgmpbdd^e^g i^k_hkfZgm^ B<M&lrlm^f^g

60

;^mkhdd^ga^b]\k^‰k^g^ga^m`^[knbd^koZglmbfne^k^g [bc]^f^]^p^kd^kl

:ZgmZekZZ]ie^`bg`^gobZ bgmkZg^m%i^kkn[kb^d ohe`^glZ_]^ebg`^g

Ohhksb^goZghie^b]bg`h_[^`^e^b]bg`ohhk]^ [^mkhdd^g^g]b^]^s^fZm^kb^hgohe]h^g]^[^a^^kl^g I^kfZg^gm^fhgbmhkbg`oZg]^bgdhflm^g^gnbm`Zo^g obZi^k_hkfZgm^_bgZg\b‰e^kZiihkm^kbg`

Z_pbcdbg`mnll^g [^`khmbg`^gk^ZeblZmb^

Hg]^ksh^d^ghfl\akbcobg`oZg]^hi]kZ\amoZg Zn]bmhk HifZd^gk^`^e`^obg`ohhk]^hikb\ambg`^gp^kdbg` oZg]^Zn]bm]b^glm

:ZgmZehif^kdbg`^goZg a^mZn]bm\hfbm†

A^klmkn\mnk^kbg`oZg]^^gmbm^bm`^[hnp^g

ZZgmZeikhc^\m^g [bgg^g[n]`^m^gmbfbg`

<^gmkZebl^k^goZg]^ZZgdhhi]b^glm

himbc]^g\hkk^\m^ [^lm^eebg`^g^gZZgdhi^g

HifZd^gikh\^lo^k[^m^kbg`^gbgsZd^]hhkehhimbc]% dpZebm^bm%^__b\b‰gmb^%deZgm^gm^ok^]^ga^b]!bgm^kg^ deZgm^g"

nbme^^g[^p^`bg`^g

<^gmkZebl^k^goZg]^nbme^^g]b^glm

O^keb^l(nbmoZehgme^^g] fZm^kbZZe

;ng]^e^goZg]^cnkb]bl\a^dghpahpoZg]^hk`ZgblZ& mb^^ga^mnbm[hnp^goZg^^gcnkb]bl\a^]b^glmo^ke^& gbg`

:ZgmZecnkb]bl\a^]hllb^kl (`^l\abee^gi^kma^fZmb^d

=^_bgb‰k^goZgB<M&ikhc^\m^g

K^lnemZZmf^mbg` cnkb]bl\a^`^l\abee^g

>oZenZmb^^g[bclmnk^goZgB<M&ikhc^\m^g

ZZgmZeikhc^\m^g [bgg^g[n]`^m^gmbfbg`

LMK:M>@BL =H>ELM>EEBG@

HI>K:MBHG>E> =H>ELM>EEBG@

IKHC><M

BG=B<:MHK

O^kah`^g k^lihglZ[bebl^kbg` ^g^g`Z`^f^gm

=^_bgb‰k^g% l^glb[bebl^k^g^g bgm^`k^k^goZg ]^hk`ZgblZmb^& \nemnnk

=^_bgb‰k^g^gbgm^`k^k^goZgZ\\hngmZ[bebmr

>e^f^gmoZgi^klhg^^el& ^oZenZmb^

Hgmpbdd^e^goZg^^gbgm^`kbm^bml[^e^b]
[^k^bdm^]h^e`kh^i^g

K^lnemZZm`^kb\am^g^__b\b‰gmo^k`Z]^k^g MkZgliZkZgm^g ]h^e`^kb\am \hffngb\^k^g

HimbfZebl^k^goZg]^bgm^kg^ho^ke^`lmkn\mnk^g

M^ok^]^ga^b]l^gjnˆm^

>oZenZmb^^ghimbfZeblZmb^oZg]^anb]b`^\hffngb\Z& mb^dZgZe^g

@^[knbdbgmkZg^m

61

Planning voor de prioritaire strategische doelstellingen ivm het veranderingstraject en het personeelsplan De formele timing, zoals vooropgesteld in het plan, begint te lopen na de aanstelling van de algemeen directeurs en directeurs. Intussen worden in de praktijk reeds alle noodzakelijke processen voorbereid en opgestart, inclusief de opmaak van het personeelsplan en het transitieplan. Planning 20 maart 2007

Project goedkeuring management en operationeel plan

Strategische doelstelling 5: Verhogen van doelmatigheid en resultaatgerichtheid Operationele doelstelling 10: Uitbouw van een klantgerichte en efficiënte organisatie Planning Maand 1 t/m 2 Maand 1 t/m 10 Maand 8 t/m 10

Project Strategische fase: definiëren van het integrale veranderingstraject (timing, verantwoordelijkheden, aanstelling change- en sensibiliseringsmanager,….) In detail uitwerken van het regieplan / stappenplan Ontwikkelen van performantie-indicatoren

Operationele doelstelling 11: Optimaliseren van de processen en procedures Planning Maand 1 t/m 10

Project Elke entiteit inventariseert en analyseert de processen en procedures eigen aan de werking

Strategische doelstelling 6: Voeren van een geïntegreerd humanresourcesbeleid Operationele doelstelling 12: HR-processen afstemmen op strategische doelstellingen Planning Maand 1 t/m 7 Maand 8 t/m 10 Maand 1 t/m 4 Maand 1 t/m 12

Project Uitwerken personeelsplan voor de vernieuwde organisatiestructuur Uitwerken van het transitieplan voor de overgang van de huidige organisatie naar de toekomstige organisatie Beleidsbepalingen inzake verhouding contractuelen en statutairen Verbeteren van het evaluatiesysteem

Operationele doelstelling 13: Aanpassen personeelsstatuut Planning Maand 1 t/m 12

Project Volledige actualisering van het personeelsstatuut en het geïntegreerd arbeidsreglement

Strategische doelstelling 8: Ontwikkelen van moderne beheer- en controle-instrumeten Operationele doelstelling 17: Realiseren van een vlotte en transparante begrotingscyclus Planning Maand 1 t/m 4 Maand 1 t/m 4

62

Project Beheersen van het proces van de begrotingscyclus door alle actoren Voorzien van opleiding of begeleiding voor de betrokkenen die deze materie onvoldoende beheersen

Operationele doelstelling 19: Ontwikkelen en implementeren interne controle Planning Maand 1 t/m 4 Maand 1 t/m 4

Project Onderzoek en omschrijving van de opdracht van de auditor Opmaken regelgeving voor de oprichting en werking van het auditcomité

Operationele doelstelling 20: Reorganisatie beheer patrimonium en gebouwen Planning Maand 1 t/m 4

Project Herstructurering van de entiteit gebouwen

Operationele doelstelling 21: Optimaliseren facility-management Planning Maand 1 t/m 7 Maand 1 t/m 7

Project Centraliseren van de aankoopdienst Opmaken procesverbeteringen

Operationele doelstelling 22: Optimaliseren juridische dienstverlening Planning Maand 1 t/m 4

Project Bundelen juridische knowhow en uitbouwen juridische dienstverlening

63

Schema’s: doelstellingen en organisatieconcept

66

Samenvattend schema doelstellingen

67

Organisatieconcept E^b]^g]:f[m^gZZk

MK:GLO>KL:EBM>BM

LmZ_E^b]^g]:f[m^gZZk DZgl^eZkbc&Zk\ab^_ :n]bm]b^glm!bgm^kg(^qm^kg" JnZebmrfZgZ`^f^gm Ik^o^gmb^]b^glm
:e`^f^g^=bk^\mb^BgghoZmb^% Lmn]b^^gLm^]^ebcd[^e^b]

:e`^f^g^=bk^\mb^
:e`^f^g^=bk^\mb^ Hg]^kpbcl^gOhkfbg`

:e`^f^g^=bk^\mb^ P^esbcg^g@^shg]a^b]

:e`^f^g^=bk^\mb^ Hg]^klm^ngbg`^g?Z\bebmr

;^e^b]l\^e( bg\n[Zmb^\^eLm^]^ebcd;^e^b]

<eb‰gm^gp^kdbg`  >k_`h^]\^e  Li^^eie^bgp^kdbg`  C^n`]p^kdbg`

<eb‰gm^gp^kdbg`  ;BML+  FHL!Fbe^nshk`hil\ahhe"  De^nk[^d^gg^g

<eb‰gm^gp^kdbg`  EH@H  =b^glmhioZg``^sbgg^g

>qm^kg^hk`ZgblZmb^l  ;^`^e^b]bg`^ghg]^klm^ngbg` ]^k]^ghk`ZgblZmb^l3
>qm^kg^hk`ZgblZmb^l  ;^`^e^b]bg`^ghg]^klm^ngbg` ]^k]^ghk`ZgblZmb^l3Hg]^kpbcl% :e`^f^^gHg]^kpbcl[^e^b]

>qm^kg^hk`ZgblZmb^l  ;^`^e^b]bg`^ghg]^klm^ngbg` ]^k]^ghk`ZgblZmb^l3P^esbcg^g @^shg]a^b]%>
=bk^\mb^I^klhg^^e^gAK  P^kobg`^g^gi^klhg^^el[^p^`bg`^g  >^g`^gm^`k^^k]i^klhg^^el[^a^^k  I^klhg^^elhgmpbdd^ebg`  Lh\bZZeho^ke^`  Lh\bZe^p^kdbg`  D^ggblfZgZ`^f^gm

O^ks^e_lmZg]b`][^a^^k !bgm^kgo^ks^e_lmZg]b`]^bglm^eebg`^g"  @^f^^gl\aZil\^gmkZ$ [^a^^kl¾\hfbm†!8" !AnbloZg]^Lihkm$ [^a^^kl\hfbm†"

O^ks^e_lmZg]b`][^a^^k !bgm^kgo^ks^e_lmZg]b`]^bglm^eebg`^g"  =^^b`^ghg]^kpbclbglm^eebg`^g !$[^a^^kl\hfbm†"  <E;!$[^a^^kl\hfbm†"  Hg]^kpbclhg]^klm^ngbg`^g hioh^]bg`3MZZeoZZkm%'''

O^ks^e_lmZg]b`][^a^^k !bgm^kgo^ks^e_lmZg]b`]^bglm^eebg`^g"  =^Ihhelm^k!$[^a^^kl\hfbm†"

 mgbl\a&\nemnk^e^fbg]^ka^]^g  Ikhc^\mp^kdbg`&k^`neb^k^p^kdbg`  :]ob^lkZ]^g^giZkmb\biZmb^

Bglmbmnmbhg^e^k^eZmb^l  k^eZmb^lf^mZg]^k^ho^ka^]^g  k^eZmb^OeZZfl^@^f^^gl\aZi  Hg]^klm^ngbg`l\^eehdZe^ fZg]ZmZkbll^g

=bk^\mb^@^[hnp^g&IZmkbfhgbnf& Hg]^klm^ngbg`Bgo^lm^kbg`l]hllb^kl

>gmbm^bm?Z\bebmrFZgZ`^f^gm  :e`^f^g^:Zgdhhi]b^glm^g
>gmbm^bmF^^m&^gP^^m\^e( >qi^kmbl^\^gmknf Hg]^ksh^d%^qi^kmbl^]^ldng]b`a^b] Fhgbmhkbg`%[^e^b]lf^mbg`&^oZenZmb^ >gjnˆm^kbg`%hf`^obg`lZgZerl^l ;^ah^_m^ghg]^ksh^d =h\nf^gmZmb^]b^glm K^eZmb^f^m;kbh('''

=bk^\mb^?bgZg\b‰g^g;^`khmbg` =b^glmLn[lb]b^[^a^^k !`^gm^`k^^k]ehd^m"  Ln[lb]b^k^`^ebg`^g  Hk`ZgblZmb^&^gln[lb]b^]ZmZ[Zgd

OeZZfl
68

>gmbm^bmBg_hkfZmb\Z(B<M( M^e^fZmb\Z qm^kg^\hffngb\Zmb^f[m]^O@<  I^klk^eZmb^l  Ehhd_^^e^gbfZ`h

Leeswijzer bij het schema organisatieconcept

Uitgangspunten / Missie en verantwoordelijkheden Het nieuwe organisatieconcept heeft als doel om voor de organisatie een kader en werkinstrumenten te creëren die een effectieve en efficiënte beleidsvoorbereiding, -uitvoering, -evaluatie en -ondersteu­ ning garanderen. Nieuwe ontwikkelingen zoals de nood aan onderzoek en evaluatie, transversaal en stedelijk beleid en samenwerking met andere overheden krijgen de nodige aandacht. De organisatie krijgt een herkenbare en duidelijke structuur waarin aandacht is voor het creëren van duidelijke aanspreekpunten voor de burger / het doelpubliek en andere overheden. Het organisatieconcept kan zowel als organogram (structuur) of als organisatiemodel worden gelezen.



Hiërarchische indeling Aan het hoofd van de administratie staat de leidend ambtenaar. Dit is een mandaatfunctie. Het organisatieconcept bevat 5 algemene directies (nu 6 directies) met aan het hoofd een algemeen directeur (mandaatfuncties) -

2 algemene ondersteunende directies: + ‘Innovatie, Studie en Stedelijk Beleid’ + ‘Ondersteuning en Facility’

-

3 algemene beleidsdirecties: + ‘Cultuur, Jeugd & Sport’ + ‘Onderwijs & Vorming’ + ‘Welzijn & Gezondheid’

Verder zijn er 3 directies: Personeel & HR, Financiën & Begroting en Gebouwen & Patrimoniumbeheer met aan het hoofd een directeur (mandaatfuncties) en ressorterend onder de algemene directie ‘Ondersteuning en Facility’ . Er zijn 3 entiteiten met aan het hoofd entiteitsverantwoordelijken (mandaatfuncties). Het betreft de entiteiten ‘Facilitymanagement’ en ‘‘Informatica/ICT/Telematica en Communicatie’ die ressorteren onder de algemene directie ‘Ondersteuning en Facility’ en de entiteit ‘Meet-en weetcel/ Expertisecentrum’, ressorterend onder de algemene directie ‘Innovatie, Studie en Stedelijk Beleid’. Verder worden er ‘projectbeheerders’ en ‘taakbeheerders’ voorzien (= responsabilisering). Deze kunnen zich situeren in elke directie, maar voornamelijk in de beleidsdirecties ter ondersteuning van de algemeen directeurs bij projecten of duidelijk afgelijnde taken of opdrachten (ipv diensthoofden).



De onderlinge relaties tussen de algemene directies De 3 directies en 2 entiteiten die ressorteren onder de algemene directie ‘Ondersteuning en Facility’ faciliteren en ondersteunen de andere algemene directies. Dit betekent dat zowel de algemene directie ‘Ondersteuning en Facility’ als de algemene beleidsdirecties zelf initiatieven kunnen ontwikkelen (pro-actief) echter steeds in samenspraak met het beleid (aansturing en primaat van het politieke beleid). De aansturing van alle beleidsmateries blijft in de verschillende algemene beleidsdirecties. De transversale algemene directie ‘Innovatie, Studie en Stedelijk Beleid’ kan wel impulsen geven aan de algemene beleidsdirecties inzake de transversale benadering van problematieken. De (nieuwe) algemene directies ‘Innovatie, Studie en Stedelijk Beleid’ en ‘Ondersteuning en Facility’ staan hiërarchisch op gelijke voet met de 3 algemene beleidsdirecties, maar hebben een coördineren­ de functie ten aanzien van de andere directies (functionele coördinatie om de transversaliteit en een geïntegreerde werking te bewerkstelligen). 69



De Leidend Ambtenaar, de verschillende Algemene Directies, Directies en Entiteiten



Leidend Ambtenaar Staf Leidend ambtenaar Kanselarij Secretariaat van het College (opvolging Collegeprocedure) Archief Auditdienst De auditdienst fungeert als een onafhankelijk eenheid en rapporteert rechtstreeks aan de leidend ambtenaar en het College. De auditdienst staat in voor: - interne controles (juridisch/financieel) op het naleven van de procedures en de regelgeving - controles (occasioneel of recurrent – te bepalen) op de besteding van VGC-middelen bij externe organisaties en instellingen - het mee uitwerken en begeleiden van een externe controle binnen de administratie (een commissaris-revisor daartoe aangesteld of een externe consultant) Qualitymanagement Aansluitend bij de Auditdienst zal de nodige aandacht besteed worden aan de uitbouw en implementatie van het kwaliteitsbeheer (Quality Management). Preventiedienst Change- en sensibiliseringsmanager Organisatieontwikkeling De Change- en sensibiliseringsmanager kan gerekruteerd worden op tijdelijke basis voor een periode van 3 jaar (contractueel bepaalde duur) of kan worden aangesteld via ‘consultancy’. Juridische Dienst en Klachtenbehandeling - Openbaarheid van bestuur - Adviesverlening - Geschillen - Klachtenbehandeling - Dienstenpakket derden (cf. begeleiding en ondersteuning externe organisaties in de beleidsdirecties)



De Algemene Directie Innovatie, Studie en Stedelijk Beleid De algemeen directeur Innovatie, Studie en Stedelijk Beleid’ is verantwoordelijk voor de ganse algemene directie die bestaat uit 3 clusters: 1) Beleidscel/Incubatiecel Stedelijk Beleid 2) Institutionele Relaties 3) Entiteit Meet-en Weetcel/Expertisecentrum Enkel de Meet-en Weetcel/Expertisecentrum wordt beschouwd als een entiteit met aan het hoofd een entiteitsverantwoordelijke. De algemeen directeur Innovatie, Studie en Stedelijk Beleid draagt dus zelf de dagelijkse functionele verantwoordelijkheid voor de clusters Beleidscel/Incubatiecel Stedelijk Beleid en Institutionele Relaties.

70

Beleidscel / Incubatiecel Stedelijk Beleid De Beleidscel Stedelijk Beleid ondersteunt en stuurt het transversaal denken en handelen ten aanzien van de onderscheiden beleidsdomeinen (= het ‘genereren’ van ‘transversaliteit’). De band met de algemene beleidsdirecties is fundamenteel. Zij leveren de ‘input’ en aansturing tot de beleidsoverstijgende processen. Het betreft ondermeer volgende niet-limitatieve werkingen: - Stedenfonds - Taalbeleid/taalcel - Etnisch-culturele minderheden - Investeringsbeleid - Adviesraden die voormelde werkingen ondersteunen Aandacht dient te worden besteed aan de inbedding van projecten in de reguliere werking. Institutionele Relaties - relatie met de Vlaamse Gemeenschap - relatie met de voogdijoverheid - relatie met andere overheden: - de gemeenten en de OCMW’s • lokaal cultuurbeleid • lokaal sociaal beleid • infrastructureel beleid (o.a. bibliotheken) - relatie met GGC • contacten met de dir. W&G rond welzijns- en gezondheidsthema’s - relatie met COCOF - relatie met BHG • wijkcontracten • Brussel Gezond Stadsgewest - relatie met de federale overheid - relatie met de provincies (in het bijzonder Vlaams-Brabant) - relatie met Europa - ondersteuningscel lokale mandatarissen in samenwerking met de Raad van de VGC Entiteit Meet- en Weetcel / Expertisecentrum - Onderzoek, expertise & deskundigheid - Monitoring, beleidsmeting & -evaluatie - Enquêtering, omgevingsanalyses - Behoefteonderzoek - Documentatiedienst - Relatie met Brio / ….

De Algemene Beleidsdirecties De algemene beleidsdirecties nemen een centrale positie in in het geheel van de organisatie. De algemene beleidsdirecties staan in voor de voorbereiding, uitvoering en evaluatie van het beleid inzake cultuur, jeugd en sport of welzijn en gezondheid of onderwijs en vorming, naargelang het geval. Ze bestaan telkens uit 3 onderdelen: Cliëntenwerking: Hierin worden de cliëntgerichte werkingen / publieksgerichte diensten samengebracht van de algemene directie.

71

Externe organisaties: Deze eenheid staat in voor de begeleiding en ondersteuning van derdenorganisaties van de algemene directie. Ze staan in voor de opvolging van de organisaties waarmee er een conventie of overeenkomst is afgesloten. Voor het dienstenpakket aan derden fungeren ze als aanspreekpunt en zorgen voor de coördinatie naar de directie Ondersteuning en Facility toe. Verzelfstandigd beheer: Deze eenheid zorgt voor de opvolging en aansturing van de verzelfstandigde instellingen. Er wordt een beheerscomité per verzelfstandigde eenheid voorzien. Dit omvat 3 tot 9 leden. De leden zijn de directeur(s)/leidinggevende(n) van de instelling(en) de algemeen directeur van de algemene directie Cultuur, Jeugd en Sport, de algemene directie Onderwijs en Vorming of de algemene directie Welzijn en Gezondheid. De algemeen directeur staat in voor terugkoppeling naar de leidend ambtenaar de algemene directie Innovatie, Studie en Stedelijk Beleid en de algemene directie Ondersteuning en Facilitymanagement.

De Algemene Directie Cultuur, Jeugd en Sport De algemene directie Cultuur, Jeugd en Sport staat in voor de voorbereiding, uitvoering en evaluatie van het beleid inzake Cultuur, Jeugd en Sport: -

- -

Cultuur: • Algemeen cultuurbeleid • Kunsten • Erfgoed, musea, cultureel toerisme • Sociaal-cultureel werk • Verenigingen • Derde leeftijd • Amateurkunsten • Leefmilieu (= BRAL en NME-link) • Vorming • Streekgericht bibliotheekwerk en lokale bibliotheken Jeugd (& speelpleinen) Sport

Cliëntenwerking - Erfgoedcel - Speelpleinwerking - Jeugdwerking (jeugdconsulenten: 1ste voor informatie, communicatie en participatie en een 2de voor infrastructuur) Externe organisaties Begeleiding en ondersteuning derdenorganisaties: Cultuur, Jeugd, Sport (Dienstenpakket derden: personeelsbeheer, financiën, aankoop, juridisch advies, uitleendienst) Verzelfstandigd beheer Aansturing en opvolging van: - De Gemeenschapscentra + beheerscomité (?) - (Het Huis van de Sport (vzw-structuur?) + beheerscomité) Beleidsbeslissingen omtrent de Gemeenschapscentra situeren zich buiten dit management en operationeel plan en zullen aanleiding geven tot aparte besluitvorming. Hun opname binnen deze cluster is enkel ‘bij wijze van voorbeeld’ en indien het beleid daartoe separaat zou beslissen. Dit geldt eveneens voor het ‘Huis van de Sport’ dat bovendien tussen haakjes werd geplaatst wegens onbestaand op dit moment.

72

-

Vlaams Communicatiehuis Brussel (extern verzelfstandigde instelling, vzw) Informatiecentrum-bibliotheek (HOB) Citymarketing De opvolging van deze instelling gebeurt door de directie Cultuur en de Entiteit Informatica/ICT/ Telematica/Communicatie VGC in de algemene directie Ondersteuning en Facility.

De Algemene Directie Onderwijs en Vorming De algemene directie Onderwijs en Vorming staat in voor de voorbereiding, uitvoering en evaluatie van het beleid inzake Onderwijs en Vorming: - Onderwijs - Vorming - Opleiding tot werken Cliëntenwerking - BITS2 - MOS (Milieuzorg op school) - Kleur bekennen Externe organisaties Begeleiding en ondersteuning derdenorganisaties: Onderwijs en Algemeen Onderwijsbeleid (Dienstenpakket derden: personeelsbeheer, financiën, aankoop, juridisch advies, uitleendienst) Verzelfstandigd beheer Aansturing en opvolging van: -

- -

De eigen onderwijsinstellingen + beheerscomité: Elishout-COOVI administratie Elishout-COOVI-School voor voeding Elishout-COOVI-CVO Elishout-COOVI-verblijf voor jongeren Kasterlinden-basisonderwijs en secundair onderwijs Kasterlinden-verblijf voor jongeren Zaveldal Centrum voor Leerlingenbegeleiding + beheerscomité Onderwijsondersteuning en opvoeding: Taalvaart,…

De Algemene Directie Welzijn en Gezondheid De algemene directie Welzijn en Gezondheid staat in voor de voorbereiding, uitvoering en evaluatie van het beleid inzake Welzijn en Gezondheid: -

- - -

Welzijn • Algemeen • Jeugdwelzijn • Ouderenwelzijn • Personen met een handicap Gezondheid Kind & Gezin Sociale en maatschappelijke integratie voor bijzondere doelgroepen (etnisch-culturele minder­ heden, diversiteitsbeleid, empowerment)

Cliëntenwerking - LOGO - Dienst opvanggezinnen

73

Externe organisaties Begeleiding en ondersteuning derdenorganisaties: Welzijn en Gezondheid, Etnisch-Culturele Minderheden, Kinderopvang, Gehandicapten en Senioren (Dienstenpakket derden: personeelsbeheer, financiën, aankoop, juridisch advies, uitleendienst) Verzelfstandigd beheer Aansturing en opvolging van: - De Poolster + beheerscomité

De Algemene Directie Ondersteuning en Facility De algemene directie Ondersteuning en Facility staat in voor een geïntegreerd ‘zakelijk beheer’ en telt 3 directies en 2 entiteiten: - De directie Personeel en HR - De directie Financiën en Begroting , inclusief de Dienst ‘Subsidiebeheer’ - De directie Gebouwen en Patrimoniumbeheer - De entiteit Facility met een Algemene Aankoopdienst, een gecentraliseerde Uitleendienst en het Contractbeheer. - De entiteit Informatica/ICT/Telematica en Communicatie De algemeen directeur Ondersteuning en Facility zal, zoals in de regelgeving voorzien, na 2 jaar werking voor een eerste maal worden geëvalueerd. Bij een onbevredigend resultaat zal deze functie worden afgeschaft. Directie Personeel en HR - Wervingen en personeelsbewegingen • Examens en selecties • Interne mobiliteit • Vervangingspool - Een geïntegreerd personeelsbeheer • Ziektebeheer • Dossierbeheer (verlofvormen, …) • Salaris en Pensioenen • Kosten eigen aan de werkgever - Personeelsontwikkeling • Competentiemanagement • Competentieontwikkeling (vorming, loopbaantrajecten, lerende organisatie) • Motivatie en valorisatie van de medewerkers • Evaluatie • Loopbaanbegeleiding • Vorming – lerende organisatie • Diversiteitsbeleid • HR-ontwikkelingen - Sociaal overleg • Syndicaal overleg • Statutaire aangelegenheden - Sociale dienst/werking De vzw Sociaal Fonds wordt omgevormd tot een Sociale dienst/werking (uitbouw sociale voorzieningen voor het personeel) - Kennismanagement - Dienstenpakket derden (cf. begeleiding en ondersteuning externe organisaties in de beleidsdirecties)

74

Directie Financiën en Begroting - Begroting en rekening - Financieel beleid - Boekhouding - Thesaurie - Boekhoudkundig inventaris - Algemene financiële begeleiding - Dienstenpakket derden (cf. begeleiding en ondersteuning externe organisaties in de beleidsdirecties) - Dienst Subsidiebeheer (geïntegreerd loket) • Subsidieregelingen • Organisatie- en subsidiedatabank Directie Gebouwen-Patrimonium-Ondersteuning investeringsdossiers - Beheer gebouwenpatriomium - Beheer huurcontracten - Opvolging verbouwingen en renovaties eigen gebouwen - Opvolging verbouwingen en renovaties aan gebouwen van derden - Opvolgen infrastructuuraspecten aan investeringssubsidies - Opmaak en opvolging investeringsplan - Dienstenpakket derden (cf. begeleiding en ondersteuning externe organisaties in de beleidsdirecties) Entiteit Facility management De entiteit dient bij het uitbouwen van zijn werking steeds uit te te gaan van een ‘cliëntentoets’. - Algemene Aankoopdienst en Contractbeheer (voor administratie + eventuele verzelfstandigde diensten en/of derden) • Besteldienst • Nazicht facturen en leveringen • Contractbeheer (onderhoud, energie, reprografie, verzekeringen) - Interne en externe verzending - Reprografie en huisdrukkerij - Catering - Mobiele ploeg - Onderhoud wagenpark - Magazijn / voorraadbeheer - Dienstenpakket derden (cf. begeleiding en ondersteuning externe organisaties in de beleidsdirecties) - Algemene / Gecentraliseerde Uitleendienst Deze uitleendienst is een samensmelting van de uitleendienst van de directie G&L en de directie Cultuur. - Dienstenpakket derden (cf. begeleiding en ondersteuning externe organisaties in de beleidsdirecties) Entiteit Informatica / ICT / Telematica / Communicatie VGC - Informatica / ICT / Telematica • Beheer informaticapark / infrastructuur • Telematica • Beheer applicaties en databanken • Helpdesk / opleiding • Projectmanagement • Ondersteuning van verzelfstandigde diensten • Dienstenpakket derden (cf. begeleiding en ondersteuning externe organisaties in de beleidsdirecties)

75

- Communicatie • Interne communicatie • Intranet • Huisstijl • Taalondersteuning (taalrevisor) • Aanmaak en beheer adressenbestand op basis van geg. Rijksregister • Bedrijfscommunicatie • Externe communicatie m.b.t. de VGC • Publicaties en producten • Persrelaties • Look & feel en imago • Opvolging Vlaams Communicatiehuis Brussel in samenwerking met de eenheid verzelfstandigd beheer in de directie Cultuur, Jeugd, Sport. • Dienstenpakket derden (cf. begeleiding en ondersteuning externe organisaties in de beleidsdirecties)

76

Colofon: Verantwoordelijke uitgever: Eric Verrept Sainctelettesquare 17, 1000 Brussel Fotografie:

Bart Dewaele Hans Roels

Depotnummer: D/2007/7025/14