Management en Operationeel Plan Communicatie, Media en ICT
Erik Hulsbosch Deskundige-coördinator Communicatie, Media & ICT November 2010
1
Inhoud 1.
2.
3.
4.
Algemene bepalingen a. Identificatie mandaathouder b. Juridisch kader c. Opdracht mandaathouder d. Periode Algemeen beleidskader a. Wettelijke opdracht van de Vlaamse Gemeenschapscommissie b. Opdrachten in het kader van de Vlaamse regelgeving c. Missie van de Vlaamse Gemeenschapscommissie d. De ondersteunende rol van Communicatie en ICT bij deze missie Management en Operationeel Plan a. Analyse van de huidige situatie b. Visie en doelstelling voor de toekomst c. Strategische en operationele doelstellingen S.D. A. Transversale werking structureel toepassen O.D. A.1 Inventarisering, Planning en Projectmanagement O.D. A.2 Centralisatie en RACI-matrixen introduceren S.D B. Kaders en platformen definiëren O.D. B.1 Kader transversale aanpak opstellen O.D. B.2 Platform transversale aanpak opstellen S.D C. ICT en Communicatie gebaseerd op feiten en cijfers O.D. C.1 Monitoring O.D. C.2 Cijfers i.f.v. Interne Werking Communicatie & ICT O.D. C.3 Analyse Nieuwe Technologieën S.D D. Media O.D. D.1 Media-evoluties opvolgen O.D. D.2 Inhoudsanalyses S.D. E. Uitlijnen Dienstverlening en Positionering O.D. E.1 Uitlijnen Dienstverlening O.D. E.2 Positionering Communicatie en ICT S.D. F. VGC als ‘Merk’ Positioneren O.D. F.1 Merk VGC Onderzoeken O.D. F.2 Merkpolitiek consequent & universeel toepassen S.D. G. Interne communicatie O.D. G.1 Interne Nieuwsbrieven Policy Uitwerken & toepassen O.D. G.2 Intranet S.D. H. Communicatie met en door het Muntpunt O.D. H.1 Uittekenen portaalsite muntpunt.be O.D. H.2 Uitwerken VGC-inbreng in muntpunt.be S.D. I. Openheid S.D. J. Events O.D. J.1 Evaluatie huidige event-aanpak O.D. J.2 Uitbouw vernieuwde event-aanpak Tijdspad
p. 3
p. 6
p. 9 p. 11 p. 14 p. 14 p. 15
p. 17 p. 19 p. 20 p. 20 p. 23 p. 25 p. 26 p. 28
2
I. Algemene bepalingen A. Identificatie mandaathouder De heer Erik HULSBOSCH werd op 9 maart 2010 aangesteld als deskundige-coördinator Communicatie en Media bij collegebesluit 20092010-0420 en trad in dienst op 1 juni 2010. B. Juridisch kader Het juridisch kader van het managementplan is vastgelegd in collegebesluit nr. 06/42 van 2 februari 2006 houdende wijziging van collegebesluit nr. 94/268 van 20 oktober 1994 houdende organisatie van de administratie van de Vlaamse Gemeenschapscommissie en de regeling van de rechtspositie van het personeel. Art. II 45 van het personeelsstatuut bepaalt dat binnen de 6 maanden na zijn aanstelling de mandaathouder zijn management- en operationeel plan aan het College voorlegt ter goedkeuring. Het managementplan bevat minstens een omschrijving van de algemene opdrachten van de mandaathouder en zijn verplichtingen terzake, de strategische en operationele doelstellingen die hij moet bereiken, beschreven aan de hand van meetbare criteria en de toegekende budgettaire middelen. Het operationeel plan omvat de uitwerking in het raam van een jaarlijks operationeel plan met horizon van drie jaar, van de concrete prestaties voortvloeiend uit de uitvoering van de opdrachten en de strategische en operationele doelstellingen rekening houdende met de budgettaire middelen en de begroting op jaarbasis. C. Opdracht mandaathouder deskundige-coördinator Communicatie, Media en ICT De voornaamste taken, bevoegdheden en de opdracht van de deskundige- coördinator Communicatie, Media en ICT is bepaald in het competentieprofiel:
FB DC Communicatie en Media (goedgekeu
De globale opdracht van de deskundige-coördinator coördinator Communicatie, Media en ICT kan algemeen als volgt worden omschreven: • het organiseren en coördineren van een transparant en doelgericht communicatiebeleid • het integreren van performante ICT toepassingen in de werking van de administratie • verantwoordelijk op te nemen voor de dagelijkse werking van ICT en Communicatie als ondersteunende diensten Competentieprofiel Voor het competentieprofiel van de deskundige-coördinator Communicatie, Media en ICT werden volgende competenties vastgelegd: Waardengebonden competenties: • • •
dienstbaar zijn integer handelen betrokken zijn
Niveaugebonden competenties: • •
anderen overtuigen samenwerken
3
• • • • • • •
problemen analyseren een visie ontwikkelen beslissingen nemen resultaatgericht werken plannen en organiseren taken delegeren motiveren en aansturen van medewerkers
Functiegebonden competenties: • • • • • • •
innovatief zijn klantgericht handelen organisatiesensitief handelen transversaal kunnen denken en handelen. ontwikkelen en toepassen van communicatiestrategieën inzicht hebben in informatica-, ICT-, en telematicatoepassingen kennis hebben van de verschillende facetten van kwaliteitsmanagement en deze kunnen toepassen
De opdracht valt verder onder te verdelen in de volgende blokken: 1) Het opbouwen en implementeren van een transparant en doelgericht communicatiebeleid door: • • •
de overheidscommunicatie te verbreden, te verdiepen en te verankeren de interne communicatie te verbreden, te verdiepen en te verankeren de stads- en gemeenschapscommunicatie te verbeteren
Het gaat over de organisatie van alle vormen van on- en offlinecommunicatie, huisstijl, communicatiestrategie en –planning, communicatieacties, conceptuele en creatieve ontwikkeling, copywriting, mediamix en –plaatsing, promotie en PR, informatieverschaffing en communicatieve aanwezigheid in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest. Het neerzetten van een positief imago van dit Gewest buiten de grenzen ervan is een actiepunt dat hierbij niet uit het oog mag worden verloren. 2) Ondersteunen van het taalpromotiebeleid 3) Het opvolgen van het mediabeleid in Brussel met de mediapartners (Brussel Deze Week TVBrussel, FM Brussel, Brusselnieuws.be) 4) Afstemmen van de VGC-communicatie op de ontwikkelingen van het Muntpunt. Met dien verstande dat er meer actoren zijn dan enkel het Muntpunt, zoals het Gewest zelf, de Cocof, de Gemeenschappelijke Gemeenschapscommissie, … 5) Integreren van het informatica-, ICT- en telematicabeleid in samenwerking met de algemene directie Ondersteuning en Facility binnen het ruimere communicatiebeleid Samenvattend leveren zowel ICT als Communicatie expertise, ondersteuning, oriëntatie en sturing aan de VGC als geheel en de Directies en Entiteiten als onderdelen. Met daarbij een controle op de uitvoering van deze beide vakgebieden. D. Periode Dit managementplan geldt voor de duur van het mandaat en wordt minstens éénmaal per jaar en in ieder geval na de goedkeuring van de begroting, aangepast.
4
II. Algemeen beleidskader A. Wettelijke opdracht van de Vlaamse Gemeenschapscommissie De Grondwet en de zogenaamde 'Brusselwet' zijn de wettelijke basis voor de bevoegdheden van de Vlaamse Gemeenschapscommissie (VGC). De VGC is een instelling met rechtspersoonlijkheid en werd opgericht bij de bijzondere wet van 12 januari 1989 met betrekking tot de Brusselse instellingen (artikel 60 e.v.). De VGC is bevoegd voor culturele, onderwijs- en persoonsgebonden (welzijn en gezondheidszorg) materies binnen het grondgebied van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest. B. Opdrachten in het kader van de Vlaamse regelgeving Een aanzienlijk aantal Vlaamse decreten is van toepassing in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest. In een groot aantal van deze decreten heeft de VGC een expliciete opdracht en vervult zij een rol als ‘plaatsvervangend’ gemeente- of stadsbestuur of als een ‘zesde Vlaamse provincie’. Verder treedt de VGC ook ‘aanvullend’ op bij het beleid van de Vlaamse Gemeenschap of op basis van concrete opdrachten van de Vlaamse Gemeenschap. Het gaat daarbij telkens over decreten die de uitvoering van de gemeenschapsmateries regelen (onderwijs en vorming, cultuur, jeugd en sport en de persoonsgebonden aangelegenheden welzijn en gezondheid). C. Missie van de Vlaamse Gemeenschapscommissie De Vlaamse Gemeenschapscommissie is de basis en draaischijf voor de Vlaamse gemeenschap in het Brusselse hoofdstedelijke gewest en voor diegenen die bij haar aansluiting zoeken. Vanuit Nederlandstalig perspectief geeft ze aan de grootstad en het gebruik van haar mogelijkheden vorm en inhoud. De Vlaamse Gemeenschapscommissie maakt deze missie waar vanuit haar institutionele positionering en haar bevoegdheden inzake cultuur, onderwijs, welzijn en gezondheid. Door de ontwikkeling en ondersteuning van een open Nederlandstalig netwerk van diensten en voorzieningen op alle terreinen van haar bevoegdheden, wil de Vlaamse Gemeenschapscommissie de kwaliteit van het leven in de stad in de diverse levensdomeinen verhogen en nieuwe kansen bieden aan mensen. De Vlaamse Gemeenschapscommissie staat voor een assertieve, open en zelfverzekerde Vlaamse gemeenschap die evident aanwezig is in het Brusselse hoofdstedelijke gewest en die de stad mee uitbouwt. Als overheid stelt ze zich fundamenteel communicatief, grootstedelijk geëngageerd, coöperatief, toekomstgericht, direct, ondersteunend, dienstverlenend en innoverend op. Het algemeen beleidskader wordt gevormd door het regeerakkoord 2009-2014 van de Vlaamse Gemeenschapscommissie ‘Ideeën tot leven brengen’ en de beleidsnota’s 2011-2014 van Onderwijs en Vorming; Welzijn, Gezondheid en Gezin; Cultuur, Jeugd en Sport; Algemene Zaken en Stedelijk Beleid. D. De ondersteunende rol van Communicatie en ICT bij deze missie Met haar communicatie- en ICT beleid wil de Vlaamse Gemeenschapscommissie het beleid inzake cultuur, onderwijs, welzijn en gezondheid ondersteunen, toelichten en voeden. Om in te spelen op de behoeften aan informatie en communicatie werkt de Vlaamse Gemeenschapscommissie continu aan een kwalitatief aanbod van communicatie- en ICTvoorzieningen.
5
Het mediabeleid van de Vlaamse Gemeenschapscommisie behandelt binnen het Brussels Hoofdstedelijk Gewest de dossiers van de Nederlandstalige Brusselse Media. De term "media" bevat zowel de geschreven pers, de audiovisuele media als de digitale media. De VGC ondersteunt en erkent via o.a. subsidies TV Brussel, FM Brussel, Brussel Deze Week en brusselnieuws.be. Via deze media wil de VGC haar beleid bekend maken en een positieve(re) beeldvorming rond het Brussels Hoofdstedelijk Gewest bewerkstelligen. De Vlaamse Gemeenschapscommissie wenst de kennis, kwaliteit, zichtbaarheid en positie van het Nederlands in het meertalige Brusselse hoofdstedelijke gewest te versterken, ook ten aanzien van de Europese en internationale instellingen en medeburgers. In samenwerking met het Huis van het Nederlands geeft de Vlaamse Gemeenschapscommissie haar taalpromotiebeleid vorm. De rol en positionering van Communicatie en ICT in het geheel van de Vlaamse Gemeenschapscommissie ligt in het ter beschikking stellen van expertise in het domein van respectievelijk communicatie en ICT. Een expertise waarop elk beleidsdomein kan beroep doen en ook op initiatief vanuit Communicatie en ICT naar voor kan worden geschoven. In beide gevallen – op vraag van of vanuit een eigen initiatief – hebben Communicatie zowel als ICT een oriënterende en sturende functie, zodat de visie en operationele omkadering vanuit deze ondersteuning het geheel van de Vlaamse Gemeenschapscommissie omvat. Een bijkomende rol ligt dan ook in de controle op de concrete uitvoering en opvolging van deze visie en omkadering.
6
III Management en operationeel plan A. Analyse van de huidige situatie Zowel Communicatie als ICT worden als organisatie-onderdelen van de Vlaamse Gemeenschapscommissie operationeel gepositioneerd bij de Diensten van de Leidend Ambtenaar, onder de rechtstreekse aansturing van de Leidend Ambtenaar. Dit organisatieconcept wordt bepaald door collegebesluit nr. 09/56 van 22 januari 2009. Beschouwingen bij de huidige situatie Een aantal maatschappelijke ontwikkelingen creëren bijkomend verwachtingen zowel t.o.v. communicatie als ICT. Deze ontwikkelingen kunnen we samenvatten als het steeds toenemende belang van communicatie & ICT binnen zowat elke organisatie, en zich daarbij opsplitst in verschillende deelaspecten: •
•
• •
• • • •
de vele communicatieve boodschappen die doelgroepen op zich afgevuurd krijgen en dus moeten verwerken, eisen van elke organisatie een doordachte aanpak om haar boodschap binnen die immense – en steeds verder aangroeiende - zee van boodschappen te laten opvallen het uitdeinen van communicatie naar (deel)gebieden waar voorheen geen tot weinig aandacht voor bestond binnen (overheids)communicatie, zoals citymarketing, het positioneren en promoten van onderwijs(instellingen), marketing van cultuur- en sportaanbod, … het ‘commerciëlere’, ‘economischere’, of beter het steeds ‘persuasievere’ karakter van communicatie verplicht overheden zich qua communicatie ook op terreinen te begeven waar zij tot recentelijk niet op begaf, zoals direct marketing, CRM, interactieve communicatie, … doeltreffend communiceren eist ook een steeds sneller inspelen op de communicatieve behoeftes van het doelpubliek: o dat steeds verder versplinterd in een post-modern landschap o een versplintering die hand in hand gaat met steeds wisselende trends en voorkeuren van het publiek, media-evoluties, zowel technisch als inhoudelijk en het op zichzelf staan van niches en gemeenschappen o het kritischer worden van het publiek, dat zijn eigen stem steeds luider laat weerklinken o binnen het Brusselse Hoofdstedelijke Gewest - waarin de Vlaamse Gemeenschapscommissie communiceert – spelen niet alleen de bovenstaande evoluties, maar dient elke communicatie-aanpak nog eens rekening te houden met het diverse, steeds evoluerend publiek, dat qua taal, afkomst, achtergrond, opleiding, en ook betrokkenheid bij de het Gewest zelf een hele hoop schakeringen vertoont het digitaliseren van communicatie, waar we in de eerste plaats denken aan de nog steeds toenemende impact van het internet, maar ook aan projecten, applicaties, de door de doelgroep gebruikte dragers en technische evoluties van de media zelf, … dit ‘digitale’ aspect brengt ons ook tot ICT, waar door deze steeds verder doorgedreven digitalisering ICT een sleutelrol krijgt toebedeeld in de (technische) ondersteuning van communicatie; een ondersteuning die in sommige gevallen uitgroeit tot een echt partnership deze raakvlakken tussen communicatie en ICT vereisen dan ook een verder uit te bouwen coördinatie en alineëring. En het correct ondersteunen vereist steeds meer een planmatige, gemanagede aanpak waarbij beide domeinen als één omvattend domein worden beschouwd ICT zelf wint door de digitalisering van steeds meer productieprocessen, intern zowel als naar externe factoren, (E.R.P.-)planningen, gegevensuitwisselingen, DMS en archiveringen, metadatabases en DWH, … aan gewicht binnen elke organisatie
Dit alles maakt natuurlijk dat de vragen en eisen ten aanzien van zowel Communicatie als ICT niet alleen toenemen maar ook als steeds complexer en ingrijpender kunnen worden omschreven. En hoge verwachtingen dienen in te lossen.
7
Bij deze beschouwingen van de huidige positie van ICT en Communicatie kunnen ook de volgende observaties worden opgelijst: • • • •
•
ondanks verschillende en vaak verdienstelijke pogingen in het verleden zit er nog onvoldoende proces- en project methodologie verwerkt in de operationele werking binnen Communicatie en ICT daarbij aansluitend, ontbreken ICT en Communicatie ook een centrale operationele inventaris en (productie)planning. De combinatie van deze 2 punten maakt dat de operationele gang van zaken met een verminderde efficiëntie wordt aangepakt ondanks een collegiale en open sfeer binnen de VGC bestaat er op zich geen structurele manier van samenwerking binnen de organisatie zelf, zodat overleg en afstemming eerder op ad hoc en op basis van individuele initiatieven worden genomen hierdoor kunnen, in het geval van communicatie, bepaalde inconsistenties, afwijkingen (o.a. op de huisstijl) en een vertekend beeld van de VGC in het algemeen en haar boodschap(pen) in het bijzonder ontstaan; in het geval van ICT is er door een bepaald ontbreken aan inzetbare kennis en expertise binnen de verschillende Directies en Entiteiten eerder sprake van een overbevraging en overbelasting van ICT. Maar ook op ICT-vlak leidt een gebrek aan planning en structurele transversale samenwerking tot meerdere inefficiënties, en tot een grotere werkdruk binnen deze reeds overbevraagde ploeg. Bijkomend kunnen in het geval van ICT inconsistenties ontstaan door het afwijken op ICT standaarden ICT en Communicatie botsen bij dit alles soms ook op een bepaald gebrek aan beheer en opvolging van projecten en producten vanuit de Directies en Entiteiten wat dan weer leidt tot verminderde kwaliteit
8
Deze beschouwingen van de huidige situatie van ICT en Communicatie kan dan ook de volgende SWOT-analyse worden samengevat: STERKTES • •
•
• • •
• •
•
• •
•
ZWAKTES
transversale positioneren Communicatie & ICT; intentie en ambitie bij VGC-beleid om Communicatie & ICT te versterken en een geïntegreerd, transversaal beleid te voeren; o grote openheid bij de administratie om horizontaal/transversaal te werken; verder bouwend op bestaande communicatie- en ICT-omgevingen; o communicatie: bouwend op gekend imago en boodschap; o ICT: bouwend op fundament qua netwerk en applicaties grote betrokkenheid en motivatie van medewerkers van Communicatie & ICT in hun resp. werkdomein; generalistisch team, wat voor Communicatie & ICT een effectieve meerwaarde betekent; medewerkers zijn geëngageerd, flexibel, collegiaal en klantvriendelijk KANSEN
•
toenemend belang van ICT & communicatie, binnen de VGC-organisatie feitelijke nood aan samenwerking tussen de beleidsdomeinen om het VGC-beleid rond ICT & communicatie meer te laten vertrekken vanuit noden van burgers en realiteit van het hoofdstedelijk gewest; creatie van instrumenten zoals transversale werkgroepen om een meer geïntegreerd ICT & Communicatie beleid te voeren; o dit sluit aan bij transitieproces dat reeds startte en eerste bakens uitzette tranversaliteit, transities en de nood aan (project)methodologie worden organisatiebreed erkent samenwerking met externe partners • waardoor expertise en kennis kan worden verworven, al dan niet i.k.v. raamcontracten en/of (deel)projecten samenwerking met externe partners als de Vlaamse Gemeenschap (Muntpunt), BHG, Cocof, GGC, …
•
•
• •
ondanks pogingen in het verleden, onvoldoende proces- en project methodologie in operationele werking van Communicatie & ICT; pogingen uit het verleden tonen onvoldoende lijn en methodiek in verschillende vormen van transversale processen binnen de VGC; o daarbij aansluitend, ontbreekt centrale inventaris en planning. Combinatie hiervan creëert binnen operationele werking een verminderde efficiëntie; ontbreken van structurele samenwerken, zodat overleg en afstemming ad hoc en o.b.v. individuele initiatieven worden genomen; ICT & Communicatie botsen op een gebrek aan beheer en opvolging van projecten en producten o wat leidt tot verminderde kwaliteit
BEDREIGINGEN
•
• • •
ICT maar zeker Communicatie-initiatieven blijven verspreid over de verschillende Directies en Entiteiten, met als gevolg: o communicatie: inconsistenties, afwijkingen (o.a. op de huisstijl), gebrek aan overzichten o ICT: meerdere inefficiënties; gevaar voor overbevraging van zowel Communicatie als ICT, waar zeker die laatste met een beperkte personeelsbezetting kampt, versterkt door een ontbreken aan inzetbare expertise binnen de verschillende Directies en Entiteiten overbevraging die op haar beurt leidt tot een gebrek aan ML- en LT-visie, daar men enkel het KT operationele aspect opvolgt afhankelijkheid van externe partners voor bepaalde expertise en kennis en/of hun (productie)planningen tegengestelde visies en/of belangen met partners als de Vlaamse Gemeenschap (Muntpunt), BHG, Cocof, GGC, …
Bovenstaande beschouwingen en observaties maken dus duidelijk dat het verder uitbouwen van ICT en Communicatie een inspanning en bereidheid vraagt, natuurlijk van ICT en Communicatie zelf, maar daarbij ook van de ganse VGC. B. Visie en doelstelling voor de toekomst De visie en de doelstellingen die in dit Management en Operationeel Plan hieronder worden uitgewerkt vinden hun oorsprong in en hebben als basis het Management en Operationeel Plan van de Leidend Ambtenaar van de Vlaamse Gemeenschapscommissie:
9
• • • • •
duidelijk over de opdracht van de administratie transparantie klantvriendelijkheid principes deugdelijk bestuur organisatiecultuur
Communicatie en ICT willen het beleid van de Vlaamse Gemeenschapscommissie ondersteunen, versterken en realiseren, waarbij de administratie voorbereidt, terugkoppelt terug en uitvoert wat het beleid beslist. De dienstverlening vanuit ICT en Communicatie zijn daarbij organisatiebreed op te vatten; een groot deel van het beleid van de VGC heeft immers te maken met het één en/of het andere en moet dus professioneel en efficiënt kunnen samenwerken met niet alleen deze ondersteunende diensten, maar ook met de communicatie- en ICT-initiatieven vanuit de andere VGC-beleidsdomeinen. Dit houdt dan ook dat de gepaste interne werkprocessen worden uitgebouwd, op een transversale, gecoördineerde manier. ICT en Communicatie zijn daarbij vanzelfsprekend ondersteunende diensten naar de VGC als geheel net zogoed als naar de onderdelen ervan. Deze ondersteuning wordt opgevat als een partnership, waarbij beide partijen samen streven naar de beste oplossing voor een gegeven ICT en/of communicatie-opdracht vanuit de betreffende Directie of Entiteit en voor de VGC als geheel. Via deze samenwerking streeft de dienstverlening vanuit ICT en Communicatie naar het creëren van een meerwaarde, niet alleen voor de gegeven opdracht vanuit die Directie of Entiteit, maar houdt daarbij ook maximaal rekening de werking van de ganse VGC organisatie, het verantwoordelijk beleid en de beoogde doelgroepen en te bedienen publiek. Deze ondersteuning en facilitatie uit zich eveneens in expertise ter beschikking stellen in elke fase van een gegeven opdracht; en voor bepaalde opdrachten, het volledig beheer op zich nemen. Dit kan ook op eigen initiatief vanuit ICT en/of Communicatie, op die vlakken waar ze een lacune in de eigen of de werking van een ander onderdeel van de VGC administratie opmerkt. In functie van dit ondersteunen naar Directies en Entiteiten, en deze met raad en daad bij te staan, te begeleiden bij het organiseren, opvolgen en beheren van hun opdrachten, dient dus een correcte proces- en project methodologie te worden uitgewerkt. Waarin rollen en verantwoordelijkheden worden opgesteld en een daaraan gekoppelde verantwoordelijkheidszin wordt afgesproken. Van ICT en Communicatie mag ook voortrekkersrol qua transversaal aanpak & procesmethodologische aanpak, ook naar externen, zoals leveranciers, partners, werkveld etc. worden verwacht. Want zeker voor ICT maar evengoed voor Communicatie zullen wij blijven beroep doen op expertise, kennis en ervaring die door externen wordt aangeleverd. Gezien de schaalgrootte van de VGC enerzijds en de omvang en complexiteit van de opdrachten aan ICT en Communicatie anderzijds is dit immers niet alleen een noodzaak; het strekt ook tot aanbeveling om op de eigen ideeën, voorzetten en initiatieven de nodige feedback en suggesties ter verbetering van elk deelaspect of de werking als geheel grondig te bestuderen. En waar correct en relevant toe te passen, niet alleen op de eigen werking maar ook naar de Directies en Entiteiten. In concrete gevallen kan ICT en Communicatie zich eveneens inschakelen in een multidisciplinaire aanpak, bij die complexere dossiers en projecten die een dergelijke aanpak vereisen. Ondanks deze voortrekkersrol, blijft een ondersteunende dienst natuurlijk antwoorden op de behoeftes en verwachtingen vanuit de Directies en Entiteiten. Deze manier van organiseren is inderdaad gebaseerd op de aard van die ondersteuning en niet op de beleidsdomeinen zelf. Dit blijft de verantwoordelijkheid van de Leidend Ambtenaar, de algemene Directies, het College en de Raad van de Vlaamse Gemeenschapscommissie. Een en ander belet niet dat ICT en Communicatie bepaalde taken en prioritisaties in vraag kan stellen of vraagt deze in een breder kader te situeren vooraleer een bepaalde ondersteuning effectief aan te vatten. Besluit
10
Communicatie en ICT moeten op die manier bijdragen tot een verhoogde effectiviteit en zichtbaarheid van het beleid van de VGC en haar doelstellingen en zo professioneel en efficiënt mogelijk georganiseerd worden. Om het bovenstaande dus samen te vatten zijn de belangrijke opties daarbij: • • • • •
evoluties, tendensen en ontwikkelingen inschatten en opvolgen qua mogelijke communicatie en ICT meerwaarde(s) voor de VGC ‘digitalisering’ kunnen we daarbij als voornaamste evolutie beschouwen planmatig werken propageren, m.i.v. proces- en project methodologie samenwerken propageren, meer in het bijzonder een transversale aanpak kwaliteit als leidraad nemen en dus professionalisme, bij elke gegeven ICT en Communicatie situatie voorstaan
11
C. Strategische en operationele doelstellingen A. Strategische doelstelling: Transversale werking structureel toepassen Een transversale werking dient te worden uitgebouwd voor zowel ICT en Communicatie. In het verleden lanceerde men binnen de Vlaamse Gemeenschapscommissie verschillende, vaak verdienstelijke pogingen, maar om meerdere redenen evolueerde dit niet tot een integrale, gestructureerde en volgehouden aanpak. Met het oprichten van een Klankbordgroep voor zowel ICT als Communicatie wordt de concrete aanpak van een organisatie-overschrijdende aanpak in samenspraak met de verschillende Directies en Entiteiten uitgelijnd, gedefinieerd en geoperationaliseerd. Trekker hierbij zijn vanzelfsprekend ICT en Communicatie voor hun resp. Klankbordgroep. De structuur en (operationele) procedures uitgetekend door deze Klankbordgroepen bevestigen zich in een permanente structuur en permanente (proces en project)aanpak, en bevorderen zo de samenwerking binnen de VGC én tegelijk de efficiëntie van de ondersteunende dienstverlening en zo uiteindelijk ook het beleid van de VGC. Vanuit de Klankbordgroep worden dan ook methodologieën, stappen hierin en de verschillende rollen en verantwoordelijkheden gedefinieerd. A.1. Operationele doelstelling: Inventarisering, planning en projectmanagement •
•
• •
inventarisprocedure en - instrumenten uitwerken voor het aanvragen en opvolgen van ICT- en Communicatie-opdrachten; dit leidt tot een: o overzicht o coördinatie o alingnering o integratie o controle planning van deze aanvragen: o moet ICT en Communicatie toelaten proactiever te werken o en haar resp. resources in te plannen o en investeringen correct in te schatten opstellen van procedures, proces- en project management o aftoetsen criteria o invoeren project methodologie uiteindelijk tot een win-win situatie voor alle betrokken partijen, zowel binnen de VGC als naar haar uiteindelijke ‘klanten’, het Brusselse publiek
A.2. Operationele doelstelling: Centralisatie en RACI matrixen introduceren Bij de werking vanuit de Klankbordgroepen dient een bepaalde verhouding op essentiële vlakken te worden geïntroduceerd in functie van meer centralisatie. Dit moet leiden tot coördinatie en afstemming binnen het geheel van de VGC van alle (deel)aspecten op Communicatie en ICT vlak De volgende zaken komen hiervoor in aanmerking: - controle op de toepassing van aspecten als huisstijl, VGC-logo’s, tone of voice, … vanuit Communicatie en standaards, besturingsystemen, technologieën, … vanuit ICT - aftoetsing van communicatie- en ICT-initiatieven op effectiviteit en globale consistentie - coördinatie van communicatie- en ICT-werking naar derden zoals bijv. toelevering publicaties, mediaplaatsing, … voor Communicatie; en ontwikkeling, hosting, hard- en software standaarden, … voor ICT - (gehele of gedeeltelijke) uitwerking van initiatieven van Directies en Entiteiten (publicaties, campagnes, promotie, mediaplaatsing, evenementen, … ). Instrumenten om dit te realiseren zijn:
12
• •
•
de opmaak van een algemeen, transversaal en een door het Managementcomité gevalideerd Communicatie- en ICT-plan voor het geheel van de VGC, vanuit de input in de Klankbordgroepen en specifieke bevragingen van de Directies en Entiteiten, op jaarbasis en ingedeeld in kwartalen de formalisering van afspraken (visa, advies van Communicatie, projectwerking) naar de Directies en Entiteiten o in communicatie en ICT is de zwakste schakel dan ook deze die niet is gecheckt o in de te bepalen projectmanagement en – methodologie moet worden bepaald in welke mate dit visum als bindend of als adviserend wordt beschouwd o hoe dan ook gaan wij er vanuit dat ICT zowel als Communicatie bij elk initiatief op hun resp. domeinen worden betrokken, zelfs reeds in een voorbereidende fase in geval van meer centrale realisatie van de uitwerking van initiatieven is eventueel wel een aanpassing van het personeelskader en de resp. budgetten voorop te stellen.
Als standaard onderdeel bij elke projectmethodologie definieert de RACI matrix dan de verantwoordelijken (R = Responsible), de , degenen naar wie moet worden gecommuniceerd (C = Communicated) en wie louter moet worden geïnformeerd (I = Informed). Op die manier wordt duidelijk bepaalt wie de verschillende rollen, taken en verantwoordelijkheden draagt, en wordt ook uitgelijnd wie op welke basis wordt betrokken, zowel op algemene basis als per specifiek project. B. Strategische Doelstelling: kaders en platformen definiëren Bij een transversale werking dient een bepaald kader en platform te worden uitgebouwd, in de eerste plaats een methodologie, maar evenzeer een platform waarin kan worden overlegd, gedebatteerd en van waaruit dit tweerichtingsverkeer verder doorstroomt naar de VGC-organisatie in haar geheel. B.1 Operationele doelstelling: Kader Transversale Aanpak Opstellen • •
•
vanuit de Klankbordgroep, wordt in een duidelijke en vaste omkadering opgezet, in overleg met de aanspreekpunten uit de betrokken Directies en Entiteiten een dergelijke omkadering uit zich ook in vastomlijnde en permanente workflows en een proces- en project methodologie o waarin, zeker voor processen en projecten, deze methodologie tussenstappen definieert, sign off momenten voorziet, een rapportering naar de betrokken opstelt en zich aldus efficiënt kader vormt de reeds aangehaalde RACI-matrix sluit hier bij aan, op algemene basis of per specifiek project
B.2 Operationele doelstelling: Platform transversale aanpak opstellen • •
• • •
vanuit de rapporteringsfunctie moeten ook de nodige instrumenten worden voorzien om een gedegen opvolging en evaluatie mogelijk wordt dergelijke ‘dashboards’ (oftewel overzichten) worden ook in samenspraak opgesteld en laten betrokken éénmaal operationeel en ingeschakeld binnen de werking in “één oogopslag” toe te bepalen waar een taak en/of project zich bevindt, wat de volgende actiepunten zijn, welke weg een taak reeds aflegde en nog dient af te leggen, e.d. dergelijke dashboard sluiten ook aan bij een ICT en Communicatie aanpak, gebaseerd op feiten en cijfers (zie ook S.D. C, ICT en Communicatie gebaseerd op feiten en cijfers) een centraal aanmeldingspunt verzamelt daarbij eveneens de aanvragen, de communicaties en de voor die taak of project relevante uitgewisselde documenten en bestanden procescommunicatie uitlijnen met de nodige sleutelmomenten waar feedback, terugkoppeling en andere input kan worden gegeven; één en ander sluit hier ook aan bij de te kiezen projectmethodologie
13
C. Strategische doelstelling: ICT en Communicatie gebaseerd op feiten en cijfers Voor het beleid en haar werking zijn feiten en cijfers onontbeerlijke zuurstof. Vanuit de ondersteuning van ICT en Communicatie dient dan ook de (bij voorkeur geautomatiseerde) stroom van overzichtelijke feiten en cijfers te worden aangeleverd aan eenieder die als ‘belanghebbende’ kan worden omschreven. Voor deze feiten en cijfer aanpak zal een en ander in overleg met en in synergie met de Meet- en Weetcel worden opgezet. C.1 Operationele doelstelling: Monitoring • • •
• •
• •
we dienen hierbij een universele oplossing te concipiëren en te implementeren voor alle door ICT en Communicatie gehoste en onderhouden websites net als een universele oplossing valt te concipiëren en te implementeren voor alle door ICT en Communicatie beheerde applicaties en databases een extranet wordt uitgebouwd qua raadpleging voor alle belanghebbenden o op basis van software pakketen als Google Analytics, SAS, of andere, dit na een interne behoefte-analyse bij deze belanghebbenden en een benchmark waarbij deze behoeften worden afgetoetst aan de mogelijkheden van de verschillende op de markt beschikbare software pakketen o dit extranet kan worden ingeschakeld in de reeds aangehaalde dashboardfunctie met deze instrumenten kan ICT en/of Communicatie ook vergelijkingen, trends, opvolging impact van campagnes en website bezoek niet alleen in kaart brengen maar ook lessen trekken naar de toekomst toe hierbij aansluitend dient in samenspraak met Facility een onderzoek naar de verspreiding van de VGC brochures en andere fysieke communicatiedragers te worden onderzocht en waar nodig te worden bijgestuurd en aangepast in functie van bijv. de aanwezigheid van doelgroepen met dezelfde kritische ingesteldheid moeten we ook aanwezigheid op evenementen, beurzen en andere externe aangelegenheden evalueren en waar nodig bijsturen in functie van deze monitoring dienen ook nieuwe technologieën als bijv. CRM, DWH, … te worden beschouwd en waar ze een meerwaarde kunnen betekenen voor de VGC in haar werking te worden ingeschakeld
C.2 Operationele doelstelling: Cijfers ten dienste van de interne werking van Communicatie en ICT Aan de hand van de eigen cijfers en cijfers die worden aangeboden via zowel interne als externe bronnen moeten zowel Communicatie en ICT hun inzichten, kennis en expertise verrijken, zodat uiteindelijk niet alleen de VGC maar ook haar publiek, de Brusselaar dus, profiteert van deze gedegen kennis van het ‘terrein’. We denken hierbij aan: • • • • • • •
een voortdurende aandacht voor Publieks- en Doelgroepenonderzoeken binnen het Brussels Hoofdstedelijk Gewest qua Communicatie maar evengoed vanuit ICT standpunt, zowel qua hardware, software, technologieën, … Instrumenten daarbij kunnen zijn: benchmarks audits seminaries en studiedagen publicaties over Brussel zowel als het werkdomein van ICT en Communicatie …
C.3 Operationele doelstelling: Analyse nieuwe technologieën
14
ICT en Communicatie kunnen we beiden als dynamische en zo goed als constant evoluerende vakgebieden omschrijven. We willen deze dynamiek en evoluties dan ook aandachtig opvolgen en analyseren, met het oog op een eventuele meerwaarde voor onderdelen van en/of de Vlaamse Gemeenschapscommissie. Vanuit deze opvolging en analyses en na het bevestigen van een mogelijke meerwaarde i.s.m. de betreffende onderdelen en/of VGC als geheel, kunnen dan concrete voorstellen worden geformuleerd en ontwikkeld. Zo is het aspect opleidingen, studiewerk, bijscholing … zowel voor Communicatie maar zeker voor een constant aandachtspunt. Door de drukke dagdagelijkse en operationele bezigheden is dit vaak het eerste dat sneuvelt; begrijpbaar, maar nefast in een dergelijk constant evoluerende omgeving. Vanzelfsprekend dienen we hier de mogelijke meerwaarde voor de VGC en/of, haar activiteiten in het oog te houden, en moeten we dus weerstaan aan de (profilerings)drang en andere druk (vanuit commerciële partners bijv.) om scorende, zichtbare, enkel op een ‘hype’ meesurfende, initiatieven te lanceren. Onze kritische zin mogen we niet verliezen, ook durven ‘tegen de markt’ in te gaan. D. Strategische doelstelling: Media D.1 Operationele doelstelling: Media-evoluties opvolgen en concrete advies formuleren vanuit deze opvolging Het behoort tot de kerntaken van Communicatie om media-evoluties binnen dit uitermate dynamische domein (inhoudelijk, zowel als technisch, het media landschap zelf, …) op te volgen, te analyseren en waar deze evoluties een meerwaarde bieden ook toe te passen op haar eigen werkdomein en te suggereren naar haar partners. Ook hoe doelpublieken omgaan met media, wat hun wensen zijn qua aanbod, aanpak en omkadering is aan veranderingen onderhevig; en ook daar dienen soortgelijke analyses te bepalen of er al dan niet een meerwaarde is om in te spelen op de wijzigende voorkeuren van de doelpublieken. Deze analyses en het formuleren van impulsen naar de toekomst kunnen meerdere vormen aannemen, en houden natuurlijk standaard rekening met een Brusselse invalshoek : • • • • • •
suggesties naar de verantwoordelijke beleidsmakers suggesties naar de Brusselse media (Brussel Deze Week, TV Brussel, FM Brussel en brusselnieuws.be) suggesties naar de VGC-partners het inpassen van nieuwe media in de communicaties van het VGC beleid; van mediamix tot het kanaal waarover de boodschap wordt verspreid inpassen van de evoluties in omgaan met de media bij de door de VGC beoogde doelgroepen zoeken naar extra mogelijkheden voor een ruimere distributie voor deze 4 Brusselse media
Vanuit de beslissingen van het verantwoordelijke beleid en analyses qua mediatrends, waar het crossmediale reeds werd geëvalueerd door Communicatie, kan Communicatie het crossmediale dossier verder opvolgen; een aspect waar ICT eveneens een rol in kan spelen. Dit daar bij een dergelijke samenwerking een belangrijk integratie-aspect, zeker qua back-ends, meespeelt. Ook rond initiatieven waar reeds een bepaalde consensus rond bestaat, zoals bijv. Digitext, kan ICT een rol spelen, nl. hoe bepaalde content wordt geformateerd om via dit medium te worden verspreid. Verder wenst Communicatie de bestaande werkrelaties met de Brusselse media op een constructieve manier verder uit te bouwen, zodat ook dit aspect van standaard operationele relaties de aandacht krijgt die het verdient. Hierbij krijgt het waarnemerschap van de VGC in de Raad van Beheer van TV
15
Brussel een prominente rol, maar spelen initiatieven als ‘Klas in de Media’, ‘FM World’, het formuleren van VGC invalshoeken bij de media convenanten, … D.2 Operationele doelstelling: Opmeten positionering van de VGC, haar beleid en het Brussels Hoofdstedelijk Gewest Vanuit de oprechte bezorgdheid om Brussel in al zijn facetten te laten doorsijpelen in de media en vandaar in de (publieke) percepties en tegelijk de VGC, haar beleid en haar initiatieven de aandacht te laten krijgen die ze verdienen, dient een gedegen pers- en PR-beleid te worden uitgebouwd. Niet alleen naar de Brusselse media, ook naar de andere (lees: Vlaamse) media die hiervoor in aanmerking komen. Vanuit de bevoorrechte relaties die de VGC onderhoudt met de Brusselse media dient er in de eerste plaats aan deze media te worden gedacht om een dergelijk positief beeld van het Gewest en de VGC uit te dragen, zonder daarbij te vervallen in redactionele inmenging, maar wel aan een actieve politiek om deze media te overtuigen om mee te denken aan constructieve pistes om deze doelstelling te halen. Aan de hand van gericht inhoudsanalyses i.v.m. de Brusselse media die de VGC ondersteunt wil Communicatie één en ander ook objectiveren, met als doel om hieromtrent een duidelijke en feitelijke analyse te concluderen zodat waar nodig kan worden bijgestuurd, zowel naar het eigen pers- en PR-beleid als naar de media zelf. De percentages en andere modaliteiten hierbij dienen i.s.m. de media en de verantwoordelijke beleidsmakers te worden afgesproken Zoals reeds eerder opgemerkt wordt dit niet ondernomen vanuit een redactionele, inmenging (de onafhankelijk van de resp. redacties blijft gegarandeerd), maar wel vanuit een ‘citymarketing’ objectief, waarbij de aandacht voor de positieve aspecten van de grootstad tot een correctere beeldvorming moet leiden, door net in te gaan tegen de maar al te gretig geconsumeerde negatieve clichés. Positieve stadsverhalen in de breedste zin van het woord zorgen niet alleen voor een dergelijke citymarketing, maar kunnen op termijn ook inpassen in community vorming (ook al via ‘Klas in de Media’, ‘FM World’, …), waarbij het beleid de nodige middelen kan vrijmaken voor positieve stadsverhalen. Dergelijke beeldvorming kan ook een positieve invloed hebben op bepaalde doelgroepen, zoals zorgverstrekkers, leerkrachten, e.d. zodat (positieve stads-)verhalen die op hen betrekking kunnen hebben, extra aandachtig zullen worden onderzocht. Ook naar Wonen in Brussel kan een degelijke link worden gelegd. E. Strategische doelstelling: Uitlijnen dienstverlening en positionering Communicatie en ICT In het kader van een efficiënte werking binnen de VGC dienen Communicatie en ICT aan te geven wat hun resp. dienstverlening in deze domeinen behelst en vanaf waar moeten ze coördineren naar externe dienstenleveranciers. Dit heeft ook een repercussie naar de dienstverlening (en zo ook naar de verhouding) tussen het werkveld en de VGC. E.1 Operarationele doelstelling: Uitlijnen dienstverlening Gaande van een ‘full service bureau’ tot louter coördinerend naar externe dienstverleners, kan zowel Communicatie als ICT het éne zowel als het andere uiterste op zich nemen, in functie van omvang en complexiteit van een bepaalde taak of project. Hoe dan ook zal er een steeds een expertise ter beschikking worden gesteld vanuit de eigen VGC Communicatie en ICT dienstverlening. Maar tegelijk dient Communicatie zowel als ICT duidelijk en ondubbelzinnig t.o.v. elke aanvrager uit te lijnen tot waar haar dienstverlening gaat, wat deze inhoudt, welke expertise door de eigen dienst wordt verzorgd en voor welke er – via eventuele uitbestedingen of andere werkwijzen - wordt beroep gedaan op externe dienstverleners.
16
Het uitlijnen van standaarden, normen en kaders hoort hier eveneens bij. Net als het aanhalen tot waar de helpdesk en andere operationele ondersteuning gaat en hoe deze tot een werkbare procedure, incl. termijnen voor beide partijen kan komen. Met betrekking tot het werkveld zullen we keuzes - zoals welke dienstverlening en voor wie, wat moet onderling worden gecoördineerd, welke ondersteuningsinstrumenten zijn vereist - moeten maken en systematisch invoeren. De categorisering en de gelaagdheid van hun rol t.o.v. de VGC kunnen hier een houvast vormen. Het gaat om een globaal concept waarin stijl, kwaliteit, samenhang, efficiëntie, … een gezamenlijk doel dienen, namelijk de ondersteuning van de basisopdracht (de missie) van een instelling (met netwerk) via communicatie. Bij de bepaling van dit werkveld dient bijzondere aandacht te gaan naar de ICT- en Communicatiewerking t.o.v. de Gemeenschapscentra en andere aan de VGC gelieerde organisaties. E.2 Operationele doelstelling: Positionering van ICT en Communicatie binnen het geheel Bij het bepalen welke de dienstverlening inhoudt van ICT en Communicatie is onlosmakelijk de vraag verbonden welke rol binnen het geheel van de organisatie ICT en Communicatie spelen. Sowieso staan zij beiden in het organigram van de VGC aangegeven als ondersteunende diensten bij de Leidend Ambtenaar. Het is het dan ook op die basispremisse dat ICT en Communicatie een eerste positionering bevestigen naar de VGC toe. Deze basispremisse kan op aangeven en aansturen van de Leidend Ambtenaar én het uittekenen van een proces- en projectmethodologie (zie ook S.D. A, Transversale werking structureel toepassen, en meer bepaald OD A.1, Inventarisering, Planning en Projectmanagement) verder worden uitgewerkt. Hoe dan ook is deze transversale werking steeds het uitgangspunt bij elke gegeven opdracht aan ICT en Communicatie. Waarbij vanuit een oriënterende en sturende functie, de visie en operationele omkadering het geheel van de Vlaamse Gemeenschapscommissie omvat. Een extra rol ligt dan ook in de controle op de concrete uitvoering en opvolging van de visie, omkadering en ‘sign off’ momenten. Concreet moet dan wel bekeken worden met welke middelen en manier van werken binnen de VGC dit kan worden bewerkstelligd. F. Strategische doelstelling: VGC als ‘merk’ positioneren Om aan te geven wat de VGC concreet is, wat zij kan doen voor haar doelpubliek dient een merkpositionering te worden opgesteld en van daaraf consequent te worden toegepast. Op basis van haar ‘Mission Statement’, en de waarden en normen die daarin vervat zitten, kan de VGC zichzelf zichtbaar en concreet maken, zodat het doelpubliek de link legt tussen specifieke zaken en de aanbieder van deze zaken. Zodat uiteindelijk de VGC niet alleen bekender wordt, maar tevens geliefder. F.1 Operationele doelstelling: Merk VGC onderzoeken • • • • •
via audits wordt de huidige positie (in al haar facetten, zoals connotaties, associaties, bekendheid, herkenbaarheid, …)opgemeten, met representatieve steekproeven bij die doelgroepen die de VGC voor ogen heeft aan de hand van die analyse kan Communicatie in samenspraak met andere stakeholders hieromtrent – bepalen waar, in welke mate e.d. bijsturing en/of extra inspanningen nodig zouden zijn en moet een verdere analyse richtlijnen opleveren tot het detail van elk operationeel niveau o en bepalen hoe de VGC “duidelijker” kan worden vanzelfsprekend is hier ook een link te leggen naar de VGC huisstijl en naar eventuele andere, aanvullende merken die rond de VGC worden gesitueerd (CLB, de eigen onderwijsinstellingen, …); een duidelijke verhouding dient hier te worden vastgelegd
F.2 Operationele doelstelling: De gekozen merkpolitiek consequent en universeel toepassen
17
• • • •
net zoals het logo van de VGC moet het merk overal, constant en rigoureus worden toegepast met nader te bepalen controlemechanismen, die het geheel van de organisatie ten goede komen overal, constant en rigoureus betekent over de ganse VGC heen en tot in de details van haar operationele werking; dit vergt een volgehouden inspanning van elk onderdeel van de VGC en van ieder personeelslid een manier om dit duidelijk te maken en op te volgen moet worden opgesteld i.s.m. de ganse organisatie; een kader waarin het overlegmodel dat de transversale klankbordgroep en/of projectstructuur een duidelijke rol in heeft te spelen
G. Strategische doelstelling: Interne communicatie Elke organisatie die een gedegen extern communicatiebeleid en merk wil uitdragen dient in de eerste plaats de eigen organisatie en de mensen die deze organisatie dragen te overtuigen, te betrekken en te enthousiasmeren. Vanzelfsprekend kan interne communicatie met de nodige hulpmiddelen vanuit ICT worden ingeschakeld bij: kennismanagement, het verbeteren van de interne mobiliteit, het verhogen van de betrokkenheid bij de organisatie e.d. G.1 Operationele doelstelling: Interne nieuwsbrieven policy uitwerken en toepassen • • •
• •
momenteel bestaat er geen algemeen beleid qua interne nieuwsbrieven, zodat deze dan ook historisch naast elkaar zijn gegroeid en daardoor ook naast elkaar communiceren bij een dergelijke nieuwe gecoördineerde aanpak hoort ook nieuwe look en feel, niet alleen grafisch, ook redactioneel (copy, tone of voice, taalrevisie, …), in- en uitschrijfprocedure, frequentie van verschijnen, … dient één en ander op elkaar te worden afgestemd met een dergelijk nieuw elan en met een doordachte, gecoördineerde aanpak dragen deze nieuwsbrieven niet alleen bij tot het bekend maken van de specifieke beleidsdomeinen maar dus ook van andere doelstellingen van de VGC (bijv. de hierboven aangehaalde merkpolitiek, het belang ervan en de noodzakelijke steun van elk personeelslid) vanuit deze transversale, geïntegreerde aanpak kan Communicatie, in samenspraak met de gehele VGC organisatie, ook nadenken over en concrete voorstel formuleren voor een nieuwsbrief naar het werk/middenveld, partners, e.d. Ook ICT speelt hier een rol en dan meer bepaald in het adresbeheer en de interface naar de in- en uitschrijfmodule
G.2 Operationele doelstelling: Intranetportaal vernieuwen Heel wat organisaties bouwden terecht een intranet uit om zo de efficiëntie van hun werking te verbeteren, zo ook de VGC. Vanuit het toenemende belang van gestroomlijnde communicatie binnen elke organisatie en het digitale netwerk daarin, verdient een verdere ontwikkeling en opwaardering van het intranet zeker de aandacht van Communicatie zowel als ICT. Op dit domein ontmoeten beide specialisaties – ICT en Communicatie – zich inderdaad bij uitstel. De één voor de technische analyses en ontwikkeling, de ander voor de inhoudelijke analyses en het voorzien van content voor dit specifieke medium. Het spreekt echter voor zich dat het uitbouwen van een vernieuwd intranetportaal de interactiviteit en samenwerking tussen de verschillende Directies in het algemeen en de medewerkers ervan in het bijzonder sterk zal ondersteunen. Daarom dat bij het uitbouwen van een vernieuwd intranetportaal elkeen moet worden betrokken en de transversale werking opnieuw een hoofdrol zal spelen. Er kan zelfs voor dit omvangrijke project eventueel een aparte transversale werking worden opgezet, in de vorm van een projectgroep, waarbij de lessen en afspraken die zijn te maken in het kader van SD A en B (resp. de transversale werking structureel toepassen en kaders en platformen uitbouwen) meteen hun nut in de praktijk bewijzen.
18
Aangezien dit een organisatie-omvattend project wordt, dient dan ook extra aandacht uit te gaan naar het betrekken van elk onderdeel van de VGC zodat de nodige concrete input wordt gegeven bij elke stap van het project. Input die door Communicatie en ICT vanuit hun resp. invalshoeken wordt verwerkt tot insteken voor de verdere aanpak tot en met de oplevering van dit vernieuwde intranet. Eénmaal opgeleverd dient dit intranet ook te worden voorgesteld en vertrouwd te worden gemaakt bij de werking van elk onderdeel van de organisatie en de elke medewerker op zich. Bijsturing vanuit de werking van de organisatie of vanuit het individueel niveau van het personeelslid is dan ook mogelijk. Bij deze analyses en werking moet – zeker vanuit ICT standpunt – ook bekeken worden hoe bestaande digitale processen (bijv. de digitale collegeprocedure, EPM, ...) en toekomstige verdere digitaliseringstappen (bijv. subsidieaanvragen, …) in dit intranet kunnen worden ingepast. Een mogelijke invalshoek als ERP (enterprise resource planning) mag daarbij ook niet worden vergeten.
H. Strategische doelstelling: Communicatie met en door het Muntpunt Alle communicaties vanuit de VGC krijgen door het opzetten van het Muntpunt een extra kanaal om al haar boodschappen te verspreiden. Vanuit dit oogpunt wil Communicatie elke opportuniteit die zich in dit verband aandient grondig onderzoeken zodat van deze ‘megafoon’ functie kan worden gebruik gemaakt. Bijv. in het kader van Wonen In Brussel, haar databanken, haar publicaties, etc. Waarbij er ook wordt gewaakt over garanties en protocollen hoe in dit kader VGC content aangeboden onder de ‘Muntpunt’-vlag effectief als VGC content identificeerbaar is en ook blijft. Ook ICT krijgt bij deze ‘megafoon’ functie een belangrijke taak toebedeeld, nl. onderzoeken hoe deze informatiestroom kan worden geautomatiseerd. H.1 Operationele doelstelling: Uittekenen van de portaalsite muntpunt.be Dit uittekenen kent de volgende onderdelen die in onderlinge samenhang ontplooid moeten worden: o Het opmaken van de webarchitectuur van de home- en onderliggende pagina’s Dit betreft de functionele en conceptuele voorbereiding en heeft de volgende elementen: - een oplijsting van de informatieve, interactieve en promotionele vereisten op korte en lange termijn; - de definitie van het platformconcept; - een gelaagd concept voor de verschillende mogelijkheden voor de inbreng van partners. o Het uitwerken van het organisatorisch kader Dit onderdeel heeft de volgende elementen: - een oplijsting van de verschillende actoren (samen met de opdrachtgever); - een uitklaring van de verschillende verantwoordelijkheden en rollen van alle (interne en externe) actoren en een situering van de juridische elementen (auteursrecht, redactionele aansprakelijkheid,…); - een kwaliteitszorgsysteem; - een overzicht van de processen en procedures; - een algemeen model voor de opvolging en samenwerking; - het uitwerken van een formeel kader voor de verschillende samenwerkingmodaliteiten en verantwoordelijkheden. o Het uitwerken van het technisch kader Het formuleren van een advies over aan eventueel te kopen IT instrumenten voor de ondersteuning van de organisatie, de webontwikkeling en het onderhoud, de functionele eisen waaraan ze moeten voldoen en een marktonderzoek naar producten en leveranciers. o Het definiëren en realiseren van samenwerkingstrajecten Het uitwerken van minstens 5 verschillende door de opdrachtgever te bepalen samenwerkingtrajecten met externe partners (in kaart brengen van het inhoudelijk, vormelijk, technisch, juridisch en organisatorisch kader voor de samenwerking). 19
Het uitwerken van de vormgeving De ontwikkeling van 10 door de opdrachtgever aan te geven webpagina’s (overeenstemmend met de verschillende mogelijkheden voorzien in de webarchitectuur). Hierbij wordt voortgebouwd op de vormelijke kenmerken van de overgangssite en op het huisstijlrichtlijnen van Muntpunt. o Evaluatie en bijsturing op basis van een gebruikersonderzoek Het testen van de voorstellen bij de gebruikers op toegankelijkheid, overzichtelijkheid, gebruikersgemak,… en het bijsturen van de voorstellen op basis hiervan. o Het uitwerken van een tijdsplan en een budget voor realisatie Het becijferen van de kosten verbonden met de ontwikkeling en het onderhoud van de Brusselse portaalsite en het schetsen van een tijdsplan voor de realisatie (al dan niet gefaseerd).
o
H.2 Operationele doelstelling: Uitwerken van de VGC-inbreng in de portaalsite muntpunt.be De Vlaamse Gemeenschapscommissie is niet alleen een mede-organisator van Muntpunt (naast de Vlaamse Gemeenschap) maar beschikt als lokale overheid ook over een uitgebreid digitaal content aanbod (onder allerlei vormen en formaten - informatief, communicatief en interactief) relevant voor de Muntpuntsite zoals: - scholeninformatie (zie onderwijsinbrussel.be); - wooninformatie (zie woneninbrussel.be); - het vormingsaanbod (www.vgc.be/Site+structuur/cursusaanbod.html); - een digitale kaart (http://geowebgis.irisnet.be/VGCView/run.htm); - het aanbod van VGC-diensten en van organisaties waarvan de VGC inrichtende overheid is (cultuurwaardebon, speelpleinen, Stadskriebels, Gouden Ketjes, sport, kinderopvang, scholen, gemeenschapscentra,… – zie ook vgc.be) - … Om deze content vlot te laten opmaken in het conceptueel kader dient er vanuit Communicatie over de volgende elementen te worden nagedacht: - het opstellen van een detailleerde situering van de huidige en wenselijke digitale initiatieven van de VGC en van de in haar opdracht ontwikkelde of te ontwikkelen initiatieven (wat, wie, met wie, voor wie, waarom, waar, wanneer, hoe,…). De opdrachtgever zal hiervoor een uitgebreide insteek geven. - voor alle digitale VGC-initiatieven wordt de gewenste relatie tot Muntpunt bepaald: de omschrijving van de mogelijkheden (in kern, periferie, …), de criteria daarvoor (op basis van de missie en opdrachten van de VGC en van Muntpunt), de concrete oplijsting van dit alles. - het uitwerken en vastleggen van een set van uitgangspunten, wensen en normen m.b.t. de informatieverwerking, de complementariteit, de positionering (corporate en branding), de kwaliteit, het taalgebruik, de rollen en verantwoordelijkheden, de soorten en aard samenwerkingsverbanden, de juridische elementen (eigenaarschap, redactie, copyright, aansprakelijkheid,…). - een opgave van de te ontwikkelen instrumenten en de eisen waaraan ze moeten voldoen voor het feitelijk inbrengen van digitale VGC-producten in de Muntpuntsite. Dit alles moet resulteren in een overzicht en situering van de digitale VGC-producten op te nemen in de Muntpuntsite en in een conceptueel kader voor de realisatie daarvan (de selectie, de inhoud, de vorm, de werkwijze en de modaliteiten). Een belangrijk punt daarbij is de productontwikkeling. Het gaat hier over de concrete uitwerking van het hoger besproken instrumentarium. De volgende elementen zijn hier van belang: - het opstellen van een model voor de algemene organisatie, de opvolging, de processen en procedures. - uitwerken van een set typewerkwijzen en de onderdelen ervan. Een typewerkwijze is een onderling samenhangend geheel van een visualisering, tekst, techniek, organisatie en minimumcontext (wat minstens van het originele concept moet meegedragen worden). Voor elke soort digitale inbedding wordt minstens 1 typewerkwijze opgemaakt.
20
-
uittekenen van de technische (ICT- en beheersmatig) instrumenten (welke, welke voorwaarden, marktverkenning, bestekken, implementatie), waarbij in de eerste plaats wordt gedacht aan CMS systemen en (geautomatiseerde) content- en publishing feeds
Als resultaat wensen we een model voor monitoring van het geheel en een concrete, volledige en onmiddellijk realiseerbare aanpak voor elke mogelijke situatie met uitzondering van die technische instrumenten waarvoor in deze fase enkel een technische situering (omschrijving, kwaliteitsvoorwaarden, compatibiliteiten, normen, eisen, … ) mogelijk is. I. Strategische doelstelling: Openheid Communicatie heeft de belangrijke taak de VGC en haar beleid als ‘open’ te positioneren naar de Brusselse bevolking. Hoewel vanuit een historisch en wettelijk perspectief haar eerste publiek de Nederlandstalige Brusselaar is, werd er tevens voor gekozen – ook al via de ‘Brusselnorm – om meer dan enkel deze ‘Vlaamse Brusselaar’ te bereiken. Op die manier wil de VGC zich ook profileren als een open, gastvrije, tolerante Brusselse speler, die zich verbindt met de reële Brusselse hoofdstedelijke situatie, en deze ook respecteert. En ook bij het willen bereiken van specifieke doelgroepen met specifieke achtergronden zijn bepaalde stellingen rond ‘openheid’ in overweging te nemen. Een en ander moet wel gebeuren binnen de eigen ‘merk’-politiek, aangezien deze – zoals reeds eerder opgemerkt - wel consequent en universeel moet worden toegepast. Vandaar dat bij elk communicatie-initiatief en/of project moet rekening worden gehouden met deze openheid naar alle Brusselaars. Waarbij Communicatie in samenwerking met o.a. het Huis van het Nederlands haar copy, taal- en tekstgebruik ook laat afstemmen op die doelgroepen wiens kennis van het Nederlands niet die van moedertaalsprekers evenaart. En waarbij ook in het kader van de Taalnota bekeken wordt voor welke boodschappen er een vertaling kan worden voorzien naar anderstaligen. Efficiëntie en taalhoffelijkheid zijn daarbij de criteria – natuurlijk gecombineerd met het toepasselijke wettelijke kader – die bepalen welke campagnes een dergelijke meertaligheid aanpak vereisen. Openheid betekent ook ‘transparantie’: als moderne overheid dient de VGC er bij elke handeling en zeker in het communiceren over haar beleid zich als een transparant, democratisch en oprecht openbaar bestuur te profileren. Correctheid, volledigheid, accuraatheid, toegankelijkheid en stiptheid zijn hier sleutelwoorden; sleutelwoorden die niet alleen gelden voor Communicatie en hoe Communicatie het beleid communiceert; maar in feite als ‘metastrategie’ zijn toe te passen op elke handeling die de VGC als geheel stelt, net zo goed als haar onderdelen en haar individuele medewerkers. Die laatsten kunnen daarop via een verbeterde interne communicatie (zie ook SD G. Interne communicatie) ook op worden gewezen. J. Strategische doelstelling: Events Communicatie draagt tot ieders tevredenheid al ettelijke jaren bij tot het realiseren van events voor de VGC. Dit via twee mogelijke insteken; enerzijds op initiatief van Communicatie zelf, anderzijds op vraag van de Directies, Entiteiten of partners van de VGC. Om een en ander in te passen in een dynamischer aanpak in te passen en waarbij de stand en haar toebehoren (gadgets, banners, …) in een moderner en daarmee ook aantrekkelijker jasje worden gestoken, lijkt het opportuun om vanuit de analyse van de bestaande situatie richtlijnen voor de uitbouw van een vernieuwde aanpak op te stellen en uit te voeren. J.1 Operationele doelstelling: Evaluatie huidige event-aanpak De analyse van de huidige situatie en de behoeften van de verschillende VGC Directies en Entiteiten bij events en de ondersteuning die Communicatie daarbij geeft, wil Communicatie meenemen in het transversale verhaal én in het verhaal van de ‘VGC als merk te positioneren’.
21
Bij een dergelijk event is de voorstelling van de VGC hoofdzaak en dit gebeurd in de eerste plaat door de stand, op zowel interne en externe events. De aankleding ervan, en vooral hoe deze aankleding de aantrekkelijkheid naar het doelpubliek vergroot, is dan ook de belangrijkste zorg voor Communicatie. Die aantrekkelijkheid naar het (doel)publiek bepaalt immers ook de – voor een deel zelfs letterlijk – de toegankelijkheid naar de boodschap die de VGC wil meegeven op het evenement in kwestie. Wat er daartoe ook wordt meegegeven is een bepaald gadget, dat dan ook net als de andere facetten bij de huidige event-aanpak zal worden geëvalueerd. Ook de eigenlijk aanwezigheid op eventementen moet kritisch worden bekeken, met als voornaamste vraag ‘wat is de meerwaarde van de aanwezigheid van de VGC’ op een bepaald evenement? Dergelijke meerwaarde kan vanzelfsprekend op meer dan één vlak worden gevonden, maar moet wel aanduidbaar zijn. Eén en ander – net als SD I, Openheid - kan ook worden meegenomen naar het onthaalbeleid van de VGC, waarbij o.a. het gadget en de aanwezigheid op events voor nieuwkomers een rol spelen. J.2 Operationele doelstelling: Uitbouwen vernieuwde event-aanpak Op basis van de bovenvermelde beschouwingen en evaluaties wil Communicatie komen tot een nieuw aanpak en daarmee ook een nieuw elan bij deze events. Een vernieuwde stand, intern en extern, een vernieuwde aankleding, een vernieuwde aanwezigheidspolitiek zijn de instrumenten om een dergelijk elan te creëren, voor Communicatie net als alle onderdelen van de VGC die op haar beroep doen bij het organiseren van hun evenementen. In functie van de beschikbare prioriteiten bij de begroting kan dan een herwerkte aanpak ook worden voorzien, waarbij een oplossing wordt uitgetekend die voor meerdere werkjaren inzetbaar is. Sowieso dient één en ander ook in te passen in de transversale aanpak, en hoe de VGC haar merk ‘VGC’ en daarvan afgeleide merken (Wonen in Brussel) wil positioneren en toepassen
22
4 Tijdspad Het tijdspad voor het realiseren van de strategische en operationele doestellingen in dit management en operationeel plan wordt bepaald door interne en externe factoren. Voor de concrete realisatie van de doelstellingen i.v.m. de transversale werkgroepen, is de timing afhankelijk van de samenwerking met beleidsdirecties en van het verloop van de klankbordgroepen zelf. Het ‘rijpen’ van evenwichtige en in zijn consequenties doordachte visieteksten en voorstellen voor beleidsmaatregelen vergt de nodige tijd. De timing van de realisaties in het kader van ICT en Communicatie gebaseerd op feiten en cijfers, uitlijnen dienstverlening en positionering, VGC als ‘merk’ positioneren, interne communicatie e.d. eisen zeker in in een opstartfase veel tijd op, maar blijven ook daarna een constant aandachtspunt. Een groot aandeel van de geformuleerde doelstellingen en acties kennen een langere termijn of doorlooptijd, in die zin dat ze niet tot één of twee jaar beperkt blijven, maar in tegendeel ieder jaar terugkeren (bv. begrotingsopmaak, voorbereiding collegevergaderingen, rapportage, etc.). Initiatieven zoals de opvolging events, openheid, de samenwerking met Muntpunt, het uitwerken van processen en -methodolgieën, willen wij duurzaam verankeren en verdienen een structurele, duurzame inbedding of ‘integratie’ in de organisatie en werking van de VGC. Opmerking i.v.m. de tijdstabel in de bijlage: • • •
‘S’ staat voor semester (half jaar). het eerste semester (S1) begon officieel op 1 juli 2010. de doelstellingen en acties in de tabel zijn ingekort. Voor de volledig uitgeschreven doelstellingen verwijzen we naar de voorgaande pagina’s in dit plan.
23
2010 S1
2011 S2
S1
2012 S2
S1
SD A. Transversale werking structureel toepassen OD A.1 Inventarisering, Planning en Projectmanagement OD A.2 Centralisatie en RACI matrixen introduceren
SD B. Kaders en platformen definiëren OD B.1 Kader transversale aanpak opstellen OD B.2 Platform transversale aanpak opstellen
SD C. ICT en Communicatie gebaseerd op feiten en cijfers OD C.1 Monitoring OD C.2 Cijfers i.f.v. interne werking Communicatie & ICT OD C.3 Analyse nieuwe technologieën
SD D. Media OD D.1 Media-evoluties opvolgen en concrete advies formuleren vanuit deze opvolging OD D.2 Inhoudsanalyses
SD E. Uitlijnen dienstverlening en Positionering OD E.1 Uitlijnen dienstverlening OD E.2 Positionering Communicatie en ICT
SD F. VGC als ‘merk’ positioneren OD F.1 Merk ‘VGC’ onderzoeken OD F.2 Merkpolitiek consequent & universeel toepassen
SD G. Interne communicatie OD G.1 Interne Nieuwsbrieven Policy Uitwerken en toepassen OD G.2 Intranetportaal Vernieuwen
SD H. Communicatie met en door Muntpunt OD H.1 Uittekenen van de portaalsite muntpunt.be OD H.2 Uitwerken van de VGC-inbreng in de portaalsite muntpunt.be
SD I. Openheid SD J. Events OD J.1 Evaluatie huidige event-aanpak OD J.2 Uitbouw vernieuwde event-aanpak
Management en Operationeel Plan - Communicatie, Media en ICT
24
2013 S2
S1
2014 S2
S1
2015 S2
S1
S2
