Sociale media, interne communicatie en HNW

FEBRUARI

2012 Sociale media, interne communicatie en HNW

Universiteit van Amsterdam Faculteit der Maatschappij en Gedragswetenschappen Communicatiewetenschap: Corporate Communicatie

Masterthesis Kirsty den Hartigh: 5734134

Begeleider: Dr. W. Elving

Hewlett‐Packard

Aantal woorden: 14.862

1

SAMENVATTING Sociale media vervullen steeds meer een belangrijke rol in de communicatie in ons dagelijks leven. Niet alleen privé, maar ook zakelijk wordt er gebruik gemaakt van sociale media. Sociale media kunnen alternatieve manieren van werken faciliteren, zoals Het Nieuwe Werken. Het Nieuwe werken is flexibel en biedt de mogelijkheid om plaats en tijd onafhankelijk te werken. De inzet van sociale media kan een grote rol spelen in de interne communicatie, zeker in organisaties waar werknemers niet gebonden zijn aan vaste werktijden en werkplekken. Het doel van dit onderzoek is inzicht te krijgen welke rol sociale media in de interne communicatie binnen organisaties kan spelen. Hierbij wordt ook Het Nieuwe Werken (HNW) betrokken. De onderzoeksvraag luidt dan ook: Welke rol spelen sociale media in de interne communicatie bij een organisatie die werkt volgens Het Nieuwe Werken? De onderzoeksvraag is beantwoord door middel van kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Er kan gesteld worden dat sociale media gebruik een positieve invloed heeft op de interne communicatie in een organisatie, die werkt volgens HNW. Werknemers die frequent gebruik maken van sociale media, zijn meer betrokken bij de organisatie. Omdat sociale media een handig platform biedt om kennis en ervaring te delen, neemt bij frequent gebruik van sociale media ook de mate van kennisdeling toe binnen een organisatie. Er zijn echter nog drie factoren, die de affectieve betrokkenheid en de kennisdeling van werknemers beïnvloeden: het communicatieklimaat, leiderschap en de ervaring van veranderingen door HNW. Wanneer er een ondersteunend communicatieklimaat is, waar leidinggevenden open, accuraat en tijdig communiceren en waar werknemers gemotiveerd en geholpen worden, komt dit de affectieve betrokkenheid en de kennisdeling binnen een organisatie ten goede. Hierin speelt dus ook mee dat wanneer werknemers tevreden zijn over de invoering van HNW, zij tevreden zijn over de organisatie en zo ook betrokken zijn en bereid zijn om kennis te delen. Dit heeft gunstige gevolgen voor een organisatie: er is een constante innovatie, de omzet kan stijgen doordat de productiviteit stijgt, er is minder ziekteverzuim en de intentie om de organisatie te verlaten wordt kleiner. Al deze uitkomsten bieden mogelijkheden voor vervolgonderzoek.

§ 1.

INLEIDING

1

§ 2.

THEORETISCH KADER

3

2.1 Wat is interne communicatie?

3

2.2 Doelen interne communicatie

4

2.3 Sociale media

5

2.4 Communicatieklimaat

7

2.5 Betrokkenheid en identificatie organisatie

9

§ 3.

§ 4.

§ 5.

2.6 Organisatorische gevolgen van betrokkenheid en identificatie

10

2.7 Sensemaking

11

2.8 Leiderschap

12

2.9 Het Nieuwe Werken

13

METHODE

16

3.1 Kwantitatief onderzoek

16

3.2 Kwalitatief onderzoek

20

RESULTATEN

22

4.1 Demografische beschrijving respondenten

22

4.2 Correlaties variabelen

23

4.3 Beantwoording hypothesen

25

CONCLUSIE

35

5.1 Conclusie

35

5.2 Koppeling resultaten aan theorie

35

5.3 Implicaties en vervolgonderzoek

42

5.4 Resumerend

44

LITERATUUR

45

APPENDIX A.1 Introductietekst vragenlijst

I

A.2 Codeboek vragenlijst

II

A.3 Topiclijst interviews

V

§ 1. INLEIDING Er wordt steeds meer gebruik gemaakt van sociale media, zoals Facebook en Twitter (Boyd & Ellison, 2008). De snelle opkomst en groei van sociale media heeft de huidige maatschappij erg veranderd op het gebied van communicatie (Castells, 2007). De media (en met name de sociale media) worden door Castells (2007) gezien als een sociale ruimte waar macht en machtsrelaties worden beslist. Door de ontwikkeling van interactieve netwerken is er een opkomst van een nieuwe vorm van communicatie, de ‘mass-self-communication’. Hierdoor vindt er steeds meer interactie plaats (Boyd & Ellison, 2008; Castells, 2007). Zo is op Twitter te lezen hoe premier Rutte zijn ‘volgers’ laat weten wat voor politieke zaken hij die dag afhandelt. Via Twitteraccounts van televisieprogramma’s worden ethische vragen gesteld om zo de discussie en interactie op gang te houden. Er kan wel gesteld worden dat een wereld zonder sociale media niet meer mogelijk is. Ook organisaties proberen steeds meer gebruik te maken van sociale media. Dit gebeurt zowel via interne, zoals Yammer en SharePoint als externe, zoals Facebook en Twitter sociale media. In 2010 gaf 31,7 procent van Nederlandse organisaties aan gebruik te maken van sociale media tools (Turnhout, 2010). Waarschijnlijk is het gebruik van sociale media binnen Nederlandse organisaties alleen nog maar meer geworden. Werknemers kunnen interactief met elkaar communiceren over bijvoorbeeld carpool afspraken, maar ook presentaties kunnen via sociale media uitgewisseld worden (Van de Haterd, 2010). Uit onderzoek van Elving en Nelissen (2011) blijkt dat sociale media in de interne communicatie kan leiden tot hogere betrokkenheid en betere kennisdeling. Sociale media worden dan ook gezien als rijke media: media waar de informatierijkheid, de capaciteit om verschillende soorten informatie over te brengen, hoog is (De Ridder, 2005). Men kan feedback geven en door videoconferences kan men ook non-verbale cues zien, zoals gezichtsuitdrukkingen (De Ridder, 2005). Naast dat organisaties steeds meer gebruik gaan maken van sociale media, die nieuwe mogelijkheden bieden voor de interne communicatie binnen een organisatie, gaan steeds meer organisaties over op een andere manier van werken, ook wel Het Nieuwe Werken genoemd. Bij Het Nieuwe Werken staat flexibiliteit centraal. Men is niet meer gebonden aan fysieke locaties en ook de traditionele kantooruren veranderen (Apgar, 1998; Gibson, 2003). De inzet van sociale media kan een grote rol spelen in de interne communicatie, zeker in organisaties waar werknemers niet gebonden zijn aan vaste werktijden en werkplekken. Het doel van dit onderzoek is inzicht te krijgen welke rol sociale media in de interne communicatie binnen K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

1

organisaties kan spelen. Hierbij wordt ook Het Nieuwe Werken betrokken. De onderzoeksvraag luidt dan ook: Welke rol spelen sociale media in de interne communicatie bij een organisatie die werkt volgens Het Nieuwe Werken? Om deze onderzoeksvraag te kunnen verwezenlijken, zal er eerst een theoretisch raamwerk gepresenteerd worden die de verschillende aspecten van interne communicatie verder uitlicht. Deze aspecten, zoals het communicatieklimaat van een organisatie, de betrokkenheid, identificatie en leiderschap, zijn voor zover ik heb kunnen nagaan tot op heden nog niet direct gekoppeld aan sociale media gebruik. Terwijl deze wel een rol spelen in het proces van betekenisverlening (sensemaking) van werknemers. Het opstellen van hypothesen zal leiden tot een conceptueel model en deze zal worden getoetst door middel van zowel kwalitatief als kwantitatief onderzoek. Er is een organisatie gevonden die op verschillende manieren met sociale media werkt en die Het Nieuwe Werken in een deel van haar kantoren heeft toegepast. Doordat de vragenlijst naar een groot aantal werknemers van deze organisatie is gestuurd (circa 6.000) kunnen we inzichten krijgen in de veranderingen die Het Nieuwe Werken met zich mee brengt.

K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

2

§ 2. THEORETISCH KADER In het theoretisch kader worden verschillende relevante theorieën en onderzoeken besproken ter ondersteuning van de vraagstelling. Als eerste wordt theorie behandeld over wat interne communicatie is en welke dimensies en doelen interne communicatie heeft. Daarna wordt de ontwikkeling van sociale media besproken en de gevolgen hiervan op organisaties. Hierna zal achtereenvolgens besproken worden: de rol van het communicatieklimaat, de betrokkenheid, identificatie en betekenisgeving (sensemaking) van werknemers binnen organisaties en leiderschap. Er zal afgesloten worden met een paragraaf over Het Nieuwe Werken. 2.1 Wat is interne communicatie? Communicatie van een organisatie kan worden onderscheden in twee soorten (Johnson & Chang, 2000). Ten eerste is er de externe communicatie, die zich bezig houdt met de communicatie tussen de organisatie en de externe stakeholders (zoals zakenpartners, de media en klanten). Daarnaast kent een organisatie ook interne communicatie, de communicatie binnen een organisatie (Johnson & Chang, 2000). Interne communicatie wordt door Cornelissen (2008) omschreven als het informeren van werknemers. Volgens Reijnders (2009) gaat interne communicatie verder dan alleen informeren en is de interne communicatie ook een continue uitwisseling van boodschappen en de betekenisgeving daarvan voor werknemers. Volgens Robbins (2002) heeft interne communicatie verschillende functies. Zo heeft het een controlerende, een motiverende, een expressieve en een informatie functie (Robbins, 2002). Van Riel (2001) definieert interne communicatie als volgt: Interne communicatie is de communicatie binnen en tussen groepen in een organisatie op verschillende niveaus van specialisatie en locatie, gericht op het verbeteren van het functioneren van de organisatie met behulp van een professionele aanpak van vier dimensies van interne communicatie (structuur, richting, inhoud en klimaat) (p. 82). Volgens Van Riel (2001) moet interne communicatie zich vooral richten op het verbeteren van het functioneren van de organisatie. Met de dimensie structuur van interne communicatie wordt communicatiestructuur bedoelt. Hoe de organisatie is opgebouwd bepaalt wie er met wie communiceert. Is een organisatie juist centraal gestructureerd of wordt er veel decentraal gewerkt en gecommuniceerd? Informatie kan zich op drie verschillende manieren verspreiden binnen een organisatie: via lijncommunicatie, parallelle media en de wandelgangen. Lijncommunicatie is de ‘normale’ ook wel de formele communicatie. Formele communicatie K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

3

is communicatie die via het organisatienetwerk verloopt. Dit kunnen zakelijke brieven zijn, maar ook vergaderingen maken deel uit van formele communicatie. Lijncommunicatie verloopt via de top naar de managers en vervolgens naar de werknemers. Wanneer deze informatieoverdracht via meerdere schakels verloopt, wordt de kans op informatieruis (onjuiste of onvolledige informatie) groter. Zo’n schakel wordt een ‘linking pin’ genoemd (Reijnders, 2009). Leidinggevenden schakelen tussen de werknemers en de andere leidinggevenden om de informatieoverdracht in goede banen te leiden. Overleg speelt hierbij een belangrijke rol (Reijnders, 2009). Wanneer er binnen een organisaties sprake is van informatieruis, dan kan deze worden weggenomen door het inzetten van parallelle media (Van Riel, 2001). Met parallelle media wordt media bedoeld, die tegelijktijdig met de informatieoverdracht wordt ingezet, om de informatieoverdracht te ondersteunen. Dit kan bijvoorbeeld door gebruikt te maken van personeelsbladen of door het intranet van een organisatie te gebruiken. Organisaties hebben ook te maken met informatieverspreiding via de wandelgangen, ook wel ‘informele communicatie’ genoemd. Informele communicatie komt voort uit het informele netwerk van sociale relaties. Dit kunnen allerlei zaken zijn die met de organisatie te maken hebben. Ook roddels en geruchten behoren hier toe. Als tweede dimensie noemt Van Riel (2001) de communicatierichting. Deze houdt in of de communicatie horizontaal, dat wil zeggen tussen afdelingen van een organisatie onderling of verticaal, tussen de top en de werknemers en andersom verloopt (De Moor, 2000; Goldhaber, 1993; Postmes, Tanis & De Wit, 2001). De derde dimensie is de inhoud van de communicatie en betreft zaken, zoals de bruikbaarheid, tijdigheid, leesbaarheid en aantrekkelijkheid van de boodschap. Zijn de organisatieleden tevreden met de inhoud van de communicatie? Een hoge tevredenheid doordat de informatie die verstrekt wordt volledig en betrouwbaar is, leidt tot meer organisatie identificatie (Van Riel, 2001). Als laatste dimensie wordt het communicatieklimaat genoemd. Is de informatie die gegeven wordt, voledig en op tijd? Heerst er een klimaat waar werknemers betrokken worden en waar er sprake is van feedback? (De Moor, 2000; De Ridder, 2005; Van Riel, 2001). Het communicatieklimaat zal een belangrijke rol gaan spelen in het onderzoek en zal daarom in later nader worden toegelicht. 2.2 Doelen interne communicatie Volgens De Ridder (2005) heeft interne communicatie verschillende doelen (zie Figuur 1). Een organisatie heeft als indirect doel de productiviteit te verhogen en het sociaal kapitaal, de sociale entiteit te optimaliseren. Deze indirecte doelen zijn vervolgens ook weer in te delen in vier directe doelen. Hierin maakt De Ridder onderscheid tussen primaire en secundaire K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

4

waarde van communicatie. Het indirecte doel om de productiviteit te verhogen heeft een primaire waarde van communicatie. Deze bestaat uit de directe doelen taakuitoefening en vernieuwing. Primaire waarde van communicatie houdt in dat er aandacht is voor de boodschap en de overdracht van de boodschap. Daarnaast is er ook het indirecte doel het sociaal kapitaal optimaliseren. Deze kent een secundaire waarde van communicatie, waar aandacht is voor de interactie tussen de personen die communiceren. Het indirecte doel sociaal kapitaal is in te delen in twee directe doelen, namelijk het gevoel van gemeenschap creëren en het gevoel van welbevinden. De Ridder maakt het verschil duidelijk door als voorbeeld te nemen het praten over een voetbalwedstrijd bij de koffieautomaat. De primaire waarde van communicatie, de overdracht van de boodschap, is niet nuttig voor de organisatie zelf. Er kunnen echter wel secundaire waarde gecreëerd worden, er is interactie met de collega’s en deze interactie kan een gevoel van gemeenschap en welbevinden creëren (De Ridder, 2005). Doel organisatie

Indirecte

Productiviteit

Sociaal kapitaal

doelen

Directe doelen

Taakuitvoering

Figuur 1

Vernieuwing

Gevoel van gemeenschap

Gevoel van welbevinden

Verschillende soorten doelen van interne communicatie (De Ridder, 2005, p. 89).

Na dat duidelijk is welke doelen de organisatie heeft, is het belangrijk om te bepalen via welke media deze doelen gecommuniceerd worden. Dit kan bijvoorbeeld via traditionele media, zoals personeelsbladen of via het intranet of e-mail (De Ridder, 2005). In dit onderzoek zal de interne communicatie via sociale media centraal staan. Op welke wijze dit gebeurt zal in de volgende paragraaf verder worden toegelicht. 2.3 Sociale media Internet en computers worden steeds belangrijker in ons dagelijks leven en communicatie K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

5

(Castells, 2007). Uitwisseling van informatie via computers door mensen wordt ook wel ‘Computer Mediated Communication’ (CMC) genoemd (Thurlow, Lengel & Tomic, 2004). Vanaf eind jaren 60 van de vorige eeuw was het in de in de Verenigde Staten al mogelijk om de eerste e-mails te verzenden. Vanaf dat moment zijn steeds meer mensen gebruik gaan maken van CMC (Thurlow et al., 2004). Vooral in de beginjaren van de introductie van het begrip CMC werd er onderscheid gemaakt tussen CMC en ‘Face to Face communication’ (F2F). Critici beargumenteerden dat CMC kon zorgen voor ‘deindividuation’, het idee dat mensen hun bewustzijn van eigen identiteit en die van andere verliezen (Diener, 1980). Spears en Lea (1992) zien juist mogelijkheden om een nieuwe sociale identiteit te creëren door CMC. CMC kan leiden tot rijkere sociale communicatie, meer identificatie en collectiviteit (Spears & Lea, 1992). Spears en Lea (1992) stellen zelfs dat CMC zou kunnen leiden tot een gedeelde sociale identiteit, die de betrokkenheid bij een groep zou kunnen vergroten (Rice & Love, 1987; Spears & Lea, 1992). Dietz-Uhler en Bishop-Clark (2001) zien ook nieuwe mogelijkheden voor informatiedeling van werknemers via CMC. Door CMC kan er makkelijker informatie gedeeld worden waarbij auteurs niet gebonden zijn aan traditionele grenzen van plaats en tijd. Tegenwoordig wordt er steeds minder onderscheid gemaakt tussen F2F en CMC communicatie. Poster (1995) stelt zelfs dat de twee soorten communicatie elkaar aanvullen, er is geen onderscheid tussen virtuele identiteit (CMC) en ‘echte’ realiteit (F2F). Het internet kan de communicatie zelfs bevrijden, verruimen en verrijken (Poster, 1995). Sinds begin deze eeuw kwam er op het internet steeds meer interactie tussen mensen (Boyd & Ellison, 2008; Castells, 2007). De oorzaak hiervan waren de sociale netwerk sites (SNS). Deze sites noemt men ook wel ‘sociale media’, omdat deze media ervoor zorgen dat je sociale contacten onderhoudt en relaties legt met je omgeving. Volgens Wellman (2002) kan het internet onderlinge sociale relaties verbeteren en het sociale kapitaal doen toenemen. Mensen kunnen door het internet steeds meer beschikken en profiteren van informatie die online staat en zorgt hierdoor dat mensen meer verbonden met elkaar raken. Interactie speelt hierbij een grote rol (Kelleher, 2009; Liu & Shrum, 2002). Vooral door gebruik te maken van SNS sites, chatruimtes en blogs interacteren mensen met elkaar, waardoor zij gemeenschappelijke interesses en informatie delen. Sociale relaties worden versterkt door deze interacties. Mensen worden bewust van andermans behoeften (Wellman, 2002). Zij lezen over elkaar en zien foto’s van elkaar (Boyd & Ellison, 2008). Het gebruiken van sociale media door werknemers heeft invloed op de communicatiestromen binnen organisaties. Communicatiestromen zijn in traditionele organisaties vaak top-down en eenzijdig (Van Riel, 2001). Sociale media hebben hierin K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

6

verandering gebracht. Gebruikers hebben meer vrijheid om zelf te bepalen wat ze lezen of verwerken en waarop ze reageren (Liu & Shrum, 2002). Er is sprake van tweerichtingscommunicatie (Grunig & Grunig, 1992): er is interactief contact tussen werknemers, maar ook tussen werknemers en leidinggevenden. Sociale media kunnen er ook voor zorgen dat de informele communicatie tussen werknemers binnen organisaties bevorderd wordt (Baehr & Brown, 2010; Kaplan & Haenlein, 2010). Ook kunnen sociale media mogelijkheden bieden om de context van communicatie te versterken. Werknemers komen via sociale media meer te weten over hun communicatiepartner en dit komt de communicatie ten goede. Werknemers kunnen via sociale media makkelijker zelf informatie vergaren, distribueren en produceren. Dit komt doordat technologische barrières, die werknemers ervan weerhielden zelf informatie te produceren en distribueren met de komst van sociale media zijn weggenomen (Holtz, 2006; Lui & Shrum, 2002). Sociale media kunnen er voor zorgen dat de creativiteit, kennisdeling, betrokkenheid, samenwerking en innovatie binnen organisaties toe neemt. Kennisdeling is het proces waarin individuen hun expliciete en impliciete kennis uitwisselen en gezamenlijk nieuwe kennis creëren (Van den Hooff & De Ridder, 2004). Het wordt door sociale media sneller en eenvoudiger om kennis te delen en daarop te reageren, waardoor de kennis waardevoller wordt. Dit biedt mogelijkheden voor nieuwe ideeën en innovatie van de organisatie (Van den Hooff & De Ridder, 2004). In deze paragraaf is beargumenteerd dat het gebruik van sociale media onder andere kunnen zorgen voor meer betrokkenheid en kennisgeving. Welke invloed het communicatieklimaat heeft op de betrokkenheid en kennisdeling van werknemers zal in de volgende paragraaf besproken worden. 2.4 Communicatieklimaat Wat houdt een communicatieklimaat van een organisatie in? Volgens Smidts, Pruyn en Van Riel (2001) is het communicatieklimaat een afspiegeling van gedeelde percepties en interpretaties van werknemers van hun werkomgeving. Het communicatieklimaat kan zowel op individueel als op groepsniveau zijn (Jones & James, 1979; Morrison & Milliken, 2000; Smitdts et al., 2001). In dit onderzoek zal de volgende definitie van communicatieklimaat aanhouden: Communication climate is a subjectively experienced quality of the internal environment of an organization: the concept embraces a general cluster of inferred predispositions identifiable through reports of members’ perceptions of messages and K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

7

message-related events occurring in the organization (Dennis, 1974 in: Guzley, 1992, p. 384). Er is voor deze definitie gekozen omdat deze definitie de belangrijkheid van de subjectieve ervaring benadrukt, het gevoel en de ervaring van werknemers. Volgens Dennis (1974 in: Guzley, 1992) bestaat het communicatieklimaat uit verschillende dimensies. De eerste dimensie van het communicatieklimaat is de ondersteuning in de communicatie tussen de leidinggevende en ‘ondergeschikte’ (de werknemer). Hebben werknemers het gevoel dat de deur altijd open staat van de leidinggevende, oftewel kan men altijd een vraag stellen of een opmerking maken? De volgende dimensie is de kwaliteit van de neerwaartse informatievoorziening over de organisatie, de top-down informatievoorziening. Met kwaliteit wordt bedoeld of de informatie volledig en juist is. De openheid en oprechtheid van communicatie worden als derde dimensie genoemd. Als vierde dimensie geldt of er sprake is van de mogelijkheid tot ‘upward’ communicatie. Met opwaartse communicatie wordt bedoeld of werknemers informatie communiceren naar de leidinggevenden. Morrison en Milliken (2000) beargumenteren dat er binnen organisaties sprake kan zijn van ‘organisational silence’. Dit houdt in dat er in sommige organisaties een klimaat heerst waar collectieve beslissingen door de hoogste kringen worden genomen en werknemers geen feedback durven te geven aan leidinggevenden. Opwaartse communicatie is van groot belang voor het innoveren en vernieuwen van een organisatie. Als laatste dimensie wordt de betrouwbaarheid van de informatie genoemd. Wanneer er vertrouwen is binnen een organisatie, zijn werknemers meer bereid om kennis te delen (De Moor, 2000; Dennis, 1974 in: Guzley, 1992; Postmes et al., 2001; Robbins, 2002). Larsen en Folgero (1993) maken een onderscheid tussen een ondersteunend en een defensief communicatieklimaat. Een ondersteunend communicatieklimaat is een klimaat waar open uitwisseling van informatie is, collega’s toegankelijk naar elkaar zijn, er veel interactie en samenwerking is en een algemeen gevoel van het delen van kennis heerst. Een defensief communicatieklimaat kan gezien worden als het tegenovergestelde van een ondersteunend communicatieklimaat (De Moor, 2000; Larsen & Folgero, 1993; Goldhaber, 1993). Een ideaal communicatieklimaat verbetert de relaties tussen werknemers van de organisatie. Er is een gemeenschappelijk voordeel te behalen voor zowel het individu als de organisatie zelf. Werknemers praten met elkaar om zo kennis en inzicht te verkrijgen in elkaars achtergrond, ervaringen, gedrag en attitudes. Hierdoor ontstaan relaties binnen een organisatie (Bartels, Douwes, De Jong & Pruyn, 2006; De Moor, 2000; Goldhaber, 1993). K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

8

Hoe wordt een goed communicatieklimaat gecreëerd? Falcione (1974) ziet een sleutelrol voor leidinggevenden bij het creëren van een gezond communicatieklimaat. Leidinggevenden moeten werknemers steunen en een klimaat creëren waarin zij meer eigen inbreng en invloed krijgen. Hierdoor ontstaat er een klimaat van wederzijdse en open relaties. Er is aandacht voor de behoeften van werknemers, ruimte voor feedback en responsieve (antwoord bevattende) communicatie. Deze aspecten zorgen voor een hogere tevredenheid van werknemers (Falcione, 1974). Ook Sims en Keenan (1998) stellen dat er een sleutelrol is voor leidinggevenden bij het creëren van een goed communicatieklimaat. Zij zien een gezond communicatieklimaat als een klimaat waarin sprake is van empathie, waar geluisterd wordt naar werknemers en waar moeite gedaan wordt om elkaar te begrijpen. Emoties moeten door leidinggevenden gestimuleerd worden en moet er sprake zijn van wederzijds respect tussen leidinggevenden en werknemers (Sims & Keenan, 1998). Als er sprake is van een gezond communicatieklimaat dan heeft dat gunstige gevolgen voor de organisatie. Een gezond communicatieklimaat kan bijvoorbeeld leiden tot betrokkenheid binnen een organisatie en identificatie met de organisatie (Guzley, 1992; McCauley & Kuhnert, 1992; Smidts et al, 2001). Het vertrouwen in de leidinggevenden neemt toe en werknemers zijn bereid om meer kennis te delen (McCauley & Kuhnert, 1992). Een hogere betrokkenheid en vertrouwen van werknemers leidt volgens Rosenberg en Rosenstein (1980) ook tot een hogere productiviteit van werknemers. Ook creëert een gezond communicatieklimaat de randvoorwaarden voor werknemers om betekenis te verlenen (sensemaking) binnen organisaties (Weick, Sutcliffe & Obstfeld, 2005). De rol van betrokkenheid, identificatie en betekenisgeving van werknemers binnen een organisatie en de invloed hiervan op de interne communicatie zal hieronder nader worden toegelicht. 2.5 Betrokkenheid en identificatie organisatie Een goed communicatieklimaat kan leiden tot meer betrokkenheid binnen een organisatie (Guzley, 1992; Postmes et al., 2001; Smidts et al., 2001). Volgens Meyer en Allen (1991) zijn er drie verschillende dimensies van betrokkenheid van werknemers binnen een organisatie: affectieve betrokkenheid, continuïteitsbetrokkenheid en normatieve betrokkenheid. Affectieve betrokkenheid verwijst naar de emotionele verbondenheid van werknemers met een organisatie. Werknemers met een sterke mate van affectieve betrokkenheid willen graag bij de organisatie blijven behoren. Continuïteitsbetrokkenheid is de inschatting van een individu over de kosten en zekerheden die een vertrek uit de organisatie met zich meebrengt. Als een werknemer een hoge continuïteitsbetrokkenheid heeft dan blijft deze bij de organisatie omdat K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

9

de kosten van alternatieven hoger ingeschat worden dan bij de organisatie blijven. Als laatste noemen Meyer en Allen (1991) normatieve betrokkenheid, dat wijst op de verplichting die mensen voelen om bij een organisatie te blijven. De begrippen betrokkenheid en organisatie identificatie worden vaak naast elkaar gebruikt en lijken ook op elkaar. Volgens Dutton, Dukerich en Harquail (1994) is organisatie identificatie het proces dat werknemers zich één voelen met de organisatie en zichzelf beschrijven in kenmerken van de organisatie. Alle organisaties hebben een identiteit, vergelijkbaar zoals individuen een identiteit hebben. De organisatie identiteit beïnvloedt de interpretaties van werknemers over issues van de organisatie. Organisaties kunnen deze interpretaties beïnvloeden. De identiteit moet wel in een bepaald tijdsbestek gezien worden en is veranderlijk. Werknemers houden rekening met een organisationele 'spiegel' wanneer zij issues interpreteren of op issues reageren (Dutton et al., 1994). Hoewel er een aantal onderzoeken specifiek onderscheid maken tussen identificatie en betrokkenheid binnen een organisatie (Dutton et al., 1994; Mael & Tetrick, 1992) wordt er in een groot aantal onderzoeken geen onderscheid meer gemaakt tussen de twee begrippen. Zo stellen Postmes et al. (2001) dat er geen onderscheid meer kan worden gemaakt tussen affectieve betrokkenheid en organisatie identificatie (Meyer & Allen, 1991; Postmes et al., 2001). Beide begrippen verwijzen naar de emotionele band van werknemers met de organisatie. In dit onderzoek zal de aanname van Postmes et al. (2001) worden gevolgd (Bartels, Pruyn, De Jong & Joustra, 2007;. Postmes et al., 2001; Smidts et al, 2001). 2.6 Organisatorische gevolgen van betrokkenheid en identificatie Een gezond communicatieklimaat leidt tot meer betrokkenheid en identificatie van werknemers. Wat zijn de positieve gevolgen van een betrokken werknemer? Betrokken werknemers zijn bereid om zich meer in te spannen voor de organisatie (Postmes et al., 2001). Betrokken werknemers zijn ook bereid meer kennis met hun collega’s te delen en te verzamelen (Van den Hooff & De Leeuw Van Weenen, 2004). Werknemers zijn ook bereid elkaar te voorzien van feedback, open te communiceren en meer met elkaar in interactie te zijn wanneer zij betrokken zijn bij een organisatie (De Moor, 2000; De Ridder, 2005). Daarnaast heeft een betrokken werknemer ook organisationele voordelen. De omzet kan stijgen, doordat men productiever wordt, er is minder ziekteverzuim en de intentie om de organisatie te verlaten wordt kleiner (Allen & Meyer, 1996). Uit de grote hoeveelheid beschikbare literatuur blijkt dat betrokkenheid bij de organisatie en identificatie met de organisatie voorwaarden zijn voor een succesvolle K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

10

organisatie. Aangezien kwalitatief hoogstaande communicatie een bijdrage leveren aan deze betrokkenheid en identificatie is het voor organisaties van het grootste belang om de interne communicatie zo goed als mogelijk te organiseren. 2.7 Sensemaking In de vorige paragraaf is duidelijk geworden dat een betrokken werknemer positief is voor de interne communicatie van een organisatie. Naast de mate van betrokkenheid van werknemers, speelt betekenisgeving (sensemaking) ook een belangrijke rol binnen een organisatie. Volgens Weick et al. (2005) is sensemaking: “het construeren van werkelijkheden in sociale processen. Mensen richten hun aandacht op verschijnselen, gaan handelen, creëren daarmee ervaring en geven daar een betekenis aan. Een betekenis is het resultaat van die sociale processen en kan dus worden gedefinieerd als een werkelijkheidsconstructie van een bepaalde groep mensen op een bepaald moment” (Weick et al., 2005, p. 409). Betekenisgeving is een communicatieproces. Communicatie staat centraal bij organiseren en betekenisgeving, want zonder communicatie is er geen betekenisgeving. Daarbij is het ook van belang het onderscheid te maken tussen informatie en communicatie. Communicatie is het creëren van wederzijds begrip en vertrouwen in arbeidsrelaties. Communicatie en interactie wordt hierbij net zo belangrijk bevonden als het verstrekken van informatie (Elving, 2005; Van Vuuren & Elving, 2008). Werknemers moeten de strategieën en visies die opgesteld zijn door de organisatie proberen te vertalen door middel van betekenisgeving (Weick et al., 2005). Dit gebeurt op een retrospectieve manier (dat wil zeggen: vergelijken met situatie daarvoor). Werknemers hebben mentale kaders die uit eerdere ervaringen tot stand zijn gekomen. Deze worden dan ook opgeroepen tijdens het proces. Er kan pas betekenisgeving plaats vinden wanneer een werknemer voor zichzelf kan verklaren wat er gaande is en wat een situatie inhoudt. Interactie speelt ook een grote rol bij betekenisgeving. Er is een constante wisselwerking tussen actoren (enactment) en de omgeving (ecological change). Er kan ook miscommunicatie optreden wanneer er geen overeenstemmende betekenis wordt verkregen. Een belangrijke noot bij betekenisgeving is dat sensemaking niet om de waarheid en gelijk krijgen gaat, maar om het constant herformuleren van het verhaal, zodat het meer omvattend is. Een verhaal bestaande uit meerdere waarnemingen is echter beter bestand tegen kritiek. Belangrijk hierbij is dat het verhaal voor de ene groep wel plausibel kan zijn, maar dat deze plausibiliteit niet voor andere groepen hoeft te gelden (Ericson, 2001; Weick et al., 2005). Sensemaking bepaalt het gedrag van werknemers binnen een organisatie (Weick et al., K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

11

2005). Wanneer er veel interactie plaatsvindt, komt dit het communicatieklimaat ten goede. Men is meer betrokken en dit kan zoals al eerder besproken vervolgens weer leiden tot gunstige organisationele uitkomsten, zoals meer productiviteit en omzet (Allen & Meyer, 1996; De Moor, 2000; De Ridder, 2005). Het is daarom erg belangrijk dat een organisatie randvoorwaarden schept die sensemaking mogelijk maakt. Het dialoog staat daarom ook bij sensemaking centraal. Conversaties binnen organisaties helpen om het belang van situaties aan te geven. Dit gebeurt doordat conversaties voorzien in narratieve structuur voor interpretatie van gebeurtenissen (Van Vuuren & Elving, 2008). Naast het proces van sensemaking, beschrijven Weick et al. (2005) ook het proces van sensegiving. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om het beïnvloeden van betekenisgeving van werknemers door managers. De managers proberen dan naar een gewenste betekenisgeving te werken. Dit proces moet gezien worden als onderhandelingsproces (Ericson, 2001; Weick et al., 2005). 2.8 Leiderschap Leidinggevenden spelen een belangrijke rol in de communicatie binnen een bedrijf (Falcione, 1974; Sims & Keeman, 1998). Leidinggevenden zijn de schakel tussen het hogere management en de werknemers (Van Riel, 2001). Er zijn verschillende soorten leiderschapsstijlen, die een leidinggevende kan aannemen (Bass, 2000; Avolio, Bass & Jung, 1999; Eisenbach, Watson & Pillai, 1999). Elk van deze stijlen beïnvloedt de interne communicatie op een andere manier. Zo is er transactioneel leiderschap. Hierbij beloont de leidinggevende de werknemer wanneer hij op zij de taken heeft uitgevoerd. Een vorm hiervan is ‘management by exception’ (Avolio et al., 1999). De leidinggevende grijpt alleen in als het echt nodig is. Transformationele leiderschap is het daadwerkelijk motiveren van de werknemers en hen overtuigen van zijn of haar eigen visie. Deze leider creëert een groepsgevoel waarbij het groepsbelang en organisatiebelang boven het eigenbelang staat. Een leidinggevende die deze leiderschapsstijl aanneemt, moet gebruikmaken van de volgende kenmerken (de vier I’s): geïdealiseerde invloed (idealized influence), inspirerende motivatie (inspirational motivation), intellectuele stimulatie (intellectual stimulation) en persoonlijke aandacht (individualized consideration). Transformationele leidinggevende gebruiken dus creatieve inzichten, energie en doorzettingsvermogen, intuïtie en gevoeligheid (Bass, 2000; Avolio et al., 1999; Eisenbach et al.,1999). Vooral wanneer er verandering optreedt binnen een organisatie, zoals het overgaan op HNW, speelt de leidinggevende een essentiële rol in het wel of niet succesvol laten slagen van de verandering (Bycio, Hackett & Allen, 1995; Eisenbach et al., 1999). Er is bijna altijd wel K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

12

weerstand tegen verandering. Er heerst bij verandering veel onzekerheid en werknemers zijn bang voor het onzekere (Dent & Goldberg, 1999). Deze onzekerheid moet weggenomen worden door de leidinggevenden (DiFonzo & Bordia, 1998). Goede communicatie kan bijdragen in het welslagen van de verandering: de verandering moet vroegtijdig worden aangekondigd, informatie moet open en zo volledig mogelijk zijn, er moet duidelijk gecommuniceerd worden dat er geen verdere informatie gegeven kan worden, geruchten moeten worden weggenomen en werknemers moeten worden betrokken in het proces (DiFonzo & Bordia, 1998). Er kan niet gesteld worden dat wanneer communicatiemiddelen goed ingezet worden, de verandering binnen een organisatie goed verloopt, maar een goede communicatie bevordert wel een goed verloop van de verandering binnen een organisatie. De leiderschapsstijl heeft zijn uitwerking op werknemers (Bycio et al., 1995). Bycio et al. (1995) hebben onderzoek gedaan naar de verschillen tussen transformationeel en transactioneel leiderschap op de variabele prestaties en tevredenheid, intentie om te vertrekken en organisationele betrokkenheid. Bycio et al. (1995) hebben ondervonden dat werknemers minder geneigd zijn om een organisatie te verlaten, wanneer een leidinggevende transformationeel is. Dit wordt verklaard omdat deze leidinggevenden werknemers geruststellen en twijfels wegnemen. Ook heeft een transformationele leidinggevende een positieve relatie met de affectieve betrokkenheid van werknemers (Bycio et al., 1995). 2.9 Het Nieuwe Werken Uit de vorige paragraven is gebleken dat wanneer organisaties veranderingsprocessen ondergaan, deze veranderingen niet van de ene op de andere dag kunnen plaatsvinden en dat er goed leiderschap bij komt kijken (Bycio et al., 1995; Eisenbach et al., 1999). Eén van de veranderingen die tegenwoordig veel organisaties ondergaan, is ‘Het Nieuwe Werken’ (verder afgekort als HNW). HNW is plaatsen tijdonafhankelijk werken (Gibson, 2003). Flexibiliteit is erg belangrijk bij HNW en wordt door Gibson (2003) dan ook gezien als sleutelrol om veranderingen door te voeren. Gibson onderscheidt drie soorten van flexibiliteit bij HNW: contractflexibiliteit, locatieflexibiliteit en tijdflexibiliteit. Deze soorten van flexibiliteit houden in dat er meer ruimte is voor contracten, die passen bij de verandering. De traditionele fysieke locaties veranderen en ook de traditionele kantooruren (Gibson, 2003). Er zijn een aantal redenen om HNW toe te passen binnen organisaties. Allereerst kan HNW leiden tot kostenbesparing, voor zowel de organisatie als de werknemer (Mooij, 2009). Ook kan HNW praktische problemen oplossen, zoals ruimtegebrek. In een drukbevolkt land als Nederland staan veel files, omdat men vaak nog vast houdt aan de traditionele K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

13

kantooruren. HNW kan deze druk deels afnemen. Hierin speelt ook het steeds belangrijker worden van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), duurzaam en milieubewust ondernemen een rol (Mooij, 2009). Baane, Houtkamp en Knotter (2010) zien door technologische veranderingen kansen

voor HNW. Door ICT ontwikkelingen is er een web 2.0 gecreëerd, interactief en sociaal gebruiken van ICT. Hierdoor worden de informatie- en communicatiestromen vergemakkelijkt. Werknemers veranderen in medewerker 2.0. Deze zijn zeer actief op het internet en willen de technologische toepassingen ook op het werk gebruiken (Baane et al., 2010; Gittleman, Horrigan & Joyce, 1998). Volgens Baane et al. (2010) zijn er ook struikelblokken bij HNW. Zo dient een kantoor ook als bindmiddel. Werknemers, die minder op het kantoor zijn als gevolg van HNW, missen de sociale (informele) contracten en kunnen niet ‘even snel’ bij hun collega’s aankloppen als zij hulp nodig hebben. Het sturen van de werknemers is door HNW meer resultaatgericht. Leidinggevenden moeten hun communicatiebeleid aanpassen op het soort werknemer. De ene werknemer wilt toch nog sturing, terwijl de andere meer ruimte voor eigen initiatief wilt. Doordat de F2F communicatie afneemt, is inzicht in elkaars werkstijlen en een onderlinge communicatie daarover van groot belang (Apgar, 1998; Baane et al., 2010). Een ander struikelblok is dat de scheidingslijn tussen privé en werk vervaagt. Werknemers gaan bijvoorbeeld meer uren maken of voelen zich juist schuldig omdat zij privézaken regelen, zoals boodschappen, op tijden die vroeger als ‘werktijd’ beschouwd. Dit proces van acceptatie van andere werktijden vergt tijd (Apgar, 1998). Daarentegen bieden de interne sociale media de mogelijkheid om makkelijker kennis en informatie met collega’s te delen (Baarne et al., 2010). Apgar (1998) stelt dat werknemers productiever worden door HNW, omdat zij prioriteiten moeten stellen (Apgar, 1998; Baane et al., 2010; Mooij, 2009). Organisaties moeten echter wel dynamisch, non hiërarchisch en technologisch vooruitstrevend zijn om HNW te laten slagen. Over teamwerk door HNW zegt Apgar het volgende: “The simple act of removing the walls that separate people in traditional private offices often fosters teamwork” (Apgar, 1998, p. 128). HNW kan dus ook juist het samenwerken vergroten, omdat het buiten de hokjes gaat. In dit onderzoek zal geprobeerd worden een antwoord te geven op de vraag: “Welke rol spelen sociale media in de interne communicatie bij een organisatie die werkt volgens Het Nieuwe Werken?” Hierbij zijn de volgende hypothesen opgesteld:


14

H1:

Het gebruiken van sociale media binnen organisaties heeft een positieve invloed op de affectieve betrokkenheid van werknemers.

H2:

Het gebruiken van sociale media binnen organisaties heeft een positieve invloed op het delen van kennis van werknemers.

H3:

Het gebruiken van sociale media binnen organisaties heeft een positieve invloed op het communicatieklimaat van een organisatie.

H4:

Een goed communicatieklimaat versterkt de positieve invloed van het gebruiken van sociale media binnen organisaties op de affectieve betrokkenheid van werknemers.

H5:

Een goed communicatieklimaat versterkt de positieve invloed van het gebruiken van sociale media binnen organisaties op het delen van kennis van werknemers.

H6:

Het vertonen van goed leiderschap versterkt de positieve invloed van het gebruiken van sociale media binnen organisaties op de affectieve betrokkenheid van werknemers.

H7:

Het vertonen van goed leiderschap versterkt de positieve invloed van het gebruiken van sociale media binnen organisaties op het delen van kennis van werknemers.

H8:

Werken volgens HNW versterkt de positieve invloed van het gebruiken van sociale media binnen organisaties op de affectieve betrokkenheid van werknemers.

H9:

Werken volgens HNW versterkt de positieve invloed van het gebruiken van sociale media binnen organisaties op het delen van kennis van werknemers.

De hypothesen zijn weergegeven in het volgende model: Leiderschap H6

H1

H7 H4

Sociale media gebruik

Affectieve betrokkenheid

Communicatieklimaat H3

H5 Kennisdeling

H2

H8

H9 HNW

Figuur 2

Conceptueel model.


15

§ 3. METHODE Om de onderzoeksvraag: “Welke rol spelen sociale media in de interne communicatie bij een organisatie die werkt volgens Het Nieuwe Werken?” te beantwoorden zullen er interviews worden gehouden en een vragenlijst uiteen worden gezet. De vragenlijst levert kwantitatieve resultaten op en zal centraal staan bij het toetsen van het conceptuele model en daarmee de hypothesen en de onderzoeksvraag. De uitkomsten uit de interviews zullen gebruikt worden ter ondersteuning en verduidelijking van de kwalitatieve resultaten. Omdat de kwantitatieve resultaten centraal staan, zullen deze eerst in de methode toegelicht worden en geoperationaliseerd. Daarna volgt de verduidelijking van de kwalitatieve methode. 3.1.1 Kwantitatief onderzoek Kwantitatief onderzoek kent een aantal voordelen ten aan zien van kwalitatief onderzoek op het gebied van tijd, geld en capaciteit. Data verkrijgen door middel van een vragenlijst stelt onderzoekers namelijk in staat een groot aantal respondenten te bereiken. Een ander voordeel van kwantitatief onderzoek is dat een vragenlijst standaardisatie, vergelijkbaarheid van antwoorden en replicatie van onderzoek mogelijk maakt. Het kunnen repliceren van een onderzoek is van essentieel belang voor de betrouwbaarheid van een onderzoek (Boeije, ’t Hart & Hox, 2009). In dit onderzoek zal een vragenlijst worden verspreid bij de financiële instelling de Rabobank. Hierin zal worden benadrukt dat het invullen van de vragenlijst geheel anoniem zal zijn. Hierdoor is er meer vrijheid en is de kans op sociaal wenselijke antwoorden minder groot . De vragenlijst kent geen tijdslimiet waardoor respondenten op een zelfgekozen tijdstip en in alle rust de vragenlijst kunnen invullen (Boeije et al., 2009). De respondenten zijn als volgt geselecteerd: de Rabobank bezit 34.888 e-mail adressen van werknemers van lokale banken en 12.177 van Rabobank Nederland. De eerste 5.000 en 1.000 hiervan zijn uitgenodigd de vragenlijst in te vullen. 3.1.2 De vragenlijst Door middel van het online survey tool programma ‘Qualtrics’ is een vragenlijst opgesteld. Dit programma heeft onder meer de optie ‘force question’. Hierdoor krijgen de respondenten een melding wanneer de vragenlijsten niet volledig is ingevuld. Het programma bezit ook de mogelijkheid tot ‘routing’. Routing is het sturen van respondenten door de vragenlijst (Boeije et al., 2009). Deze optie voorkomt dat respondenten vragen dienen te beantwoorden die niet van toepassing voor de desbetreffende persoon zijn of vragen waarvan zij niet in staat zijn K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

16

deze te beantwoorden. Het is belangrijk dat de vragenlijst valide is. Er is daarom geen gebruik gemaakt van specialistische termen, maar voor termen die begrijpelijk zijn voor alle respondenten. De vragenlijst is ook voorzien van tekstuele instructies en toelichting. Tekstuele instructies en toelichting zijn van groot belang wanneer de onderzoeker niet aanwezig is op het moment dat de respondenten de vragenlijst invullen, zoals online vragenlijsten (Boeije et al., 2009). Om te voorkomen dat de respondenten de vragenlijst niet volledig zouden invullen, is er voorafgaande van de vragenlijst vermeld dat de vragenlijst niet meer dan twaalf minuten zou duren. Als eerste bestaat de vragenlijst uit vragen naar de achtergrondgegevens van de respondenten. Dit zijn bijvoorbeeld vragen met betrekking tot geslacht, leeftijd en welke functie zij binnen de organisatie vervullen. Vervolgens worden er specifieke vragen over het communicatieklimaat, leiderschap, HNW, affectieve betrokkenheid en kennisdelen gesteld. Daarna gevolgd door vragen over het gebruik van sociale media zoals Yammer en LinkedIn. Het merendeel van de vragen zijn in vorm van een stelling (Likertschaal) geformuleerd, om er een meetbare schaal van te construeren. 3.1.3 Operationalisatie en betrouwbaarheidsanalyse Zoals eerder vermeld bestaat de vragenlijst uit verschillende vragen die tot meetbare schalen moeten worden geconstrueerd. In deze paragraaf zullen de variabelen uit het conceptuele model worden toegelicht en geoperationaliseerd. De uitkomsten van de betrouwbaarheidsanalyse van de schalen staan vermeld in Tabel 1. Sociale media gebruik In dit onderzoek speelt het gebruiken van sociale media een belangrijke rol. De onderzoekers hebben verschillende vragen geformuleerd die betrekking hebben op het gebruik van sociale media. De variabele ‘sociale media gebruik’ is als volgt geconstrueerd. Allereerst is er onderzocht welke sociale media de werknemers zakelijk het meest gebruiken. Dit zijn: 1) Communicator (48.5%), 2) LinkedIn (25.1%), 3) virtuele samenwerken sites (4.5%) en 4) Twitter (3.7%). De items zijn verdeeld in 4 groepen: van ‘minder dan een keer per maand’ tot ‘meerdere berichten per dag’. Voorbeeld items zijn: ‘Hoe vaak gebruikt u Communicator?’, ‘Hoe vaak plaatst u berichten op LinkedIn?’ en ‘Hoe vaak leest u berichten op Twitter?’. Deze 6 items zijn tot de variabele ‘sociale media gebruik’ geconstrueerd, in de groepen ‘nauwelijks’, ‘wekelijks’ en ‘dagelijks’.


17

Communicatieklimaat Voor het meten van een communicatieklimaat is van een bestaande schaal gebruik gemaakt, namelijk die van Smidts et al. (2001). De schaal bestaat oorspronkelijk uit een 5-punts Likertschaal met vijf items, maar voor deze vragenlijst geldt een 7-punts Likertschaal van ‘helemaal mee oneens’ tot ‘helemaal mee eens’. Voorbeelden van items zijn: ‘Medewerkers zouden meer betrokken moeten worden bij de besluitvorming in de organisatie’ en ‘De belangrijkste informatie over de innovaties krijg ik van collega’s’. De items zijn omgecodeerd, zodat een lage score op de schaal kan worden geïnterpreteerd als een defensief communicatieklimaat en een hoge score als een ondersteunend communicatieklimaat (Larsen & Folgero, 1993). Vervolgens is er Principale Componenten Analyse (PCA) uitgevoerd om te toetsen of de items dezelfde component meten. Dit blijkt het geval. De schaal is betrouwbaar (α = 0.80, EV = 3,21, R2 = 0,46). Leiderschap De schaal leiderschap is samengesteld uit een aantal items van bestaande onderzoeken (Madlock, 2008; Monge, Backman, Dillard & Eisenburg, 1982; Northhouse, 2001). De schaal bestaat uit 5 items, zoals ‘Mijn direct leidinggevende… geeft mij over het algemeen blijk van vertrouwen’ en ‘Mijn direct leidinggevende… kent en begrijpt de problemen van mij en mijn collega's’. De items konden beantwoord worden aan de hand van een 5-punts Likertschaal uiteenlopend van ‘helemaal mee oneens’ tot ‘helemaal mee eens’. Wanneer er sprake is van een hoge score, dan kan de leidinggevende van de respondent gezien worden als een goede leider. Uit de PCA is gebleken dat de schaal betrouwbaar is (α = 0.90, EV = 3,56, R2 = 0,46). HNW Om te meten hoe de werknemers over HNW denken bij de Rabobank en hoe zij hun leidinggevenden beoordelen in het managen hiervan, zijn 8 items samengebracht. Deze zijn gemeten op een 5-punts Likertschaal uiteenlopend van ‘helemaal mee oneens’ tot ‘helemaal mee eens’. Uit de factoranalyse bleek echter dat er drie schalen geconstrueerd konden worden: 1) ‘beoordeling leidinggevende invoer HNW’ (verklaarde variantie 32%), 2) ‘ervaring veranderingen door HNW’ (verklaarde variantie 23.5%) en 3) ‘comfort door HNW’ (verklaarde variantie 13.2%). Er is een PCA uitgevoerd om te kijken of de schalen betrouwbaar zijn. ‘Comfort door HNW’ was niet betrouwbaar (α = 0.34). ‘Beoordeling leidinggevende invoer HNW’ (α = 0.85) en ‘ervaring veranderingen door HNW’ (α = 0.73) wel. Er is voor de laatste schaal gekozen, omdat het model de modererende rol van HNW op K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

18

de affectieve betrokkenheid en kennisdeling wilt toetsen. Voorbeeld items zijn: ‘Ik mis door Rabo Unplugged (HNW) de gezelligheid met mijn collega’s’ en ‘Het contact met collega’s is door Rabo Unplugged (HNW) veel moeilijker geworden’. De vragen zijn omgecodeerd, zodat een hogere score betekent dat men de veranderingen door HNW als positief ervaart (EV = 1,26, R2 = 0,77). Affectieve betrokkenheid Voor het meten van de affectieve betrokkenheid is gebruik gemaakt van een bestaande schaal van De Gilder (1997), die oorspronkelijke van Allen en Meyer (1996) afkomstig is. De schaal bestaat uit vijf items, voorbeelditems zijn: ‘Ik ervaar de problemen van de organisatie waar ik werkzaam ben als mijn eigen problemen’ en ‘Ik voel me emotioneel gehecht aan de organisatie waar ik werkzaam ben’. De items konden beantwoord worden aan de hand van een 5-punts Likertschaal uiteenlopend van ‘helemaal mee oneens’ tot ‘helemaal mee eens’. Er is een schaal geconstrueerd en deze blijkt betrouwbaar (α = 0.79, EV = 2,84, R2 = 0,57). Kennisdelen Voor het meten van kennisdeling is een bestaande schaal gebruikt van Van den Hooff en De Ridder (2004). De schaal bestaat uit 6 items, die gemeten zijn via een 5-punts Likertschaal uiteenlopend van ‘helemaal mee oneens’ tot ‘helemaal mee eens’. Voorbeelditems zijn: ‘Als mijn collega’s iets nieuws hebben geleerd dan delen ze dit met andere collega's’ en ‘Als ik directe collega's vraag om hun kennis, dan delen ze deze kennis met mij’. Er is een schaal geconstrueerd en deze blijkt betrouwbaar (α = 0.84, EV = 3,39, R2 = 0,56). Tabel 1 Overzicht betrouwbaarheidsanalyse. Variabelen Communicatieklimaat Leiderschap Ervaring verandering door HNW Affectieve betrokkenheid Kennisdelen

Cronbach’s Alpha .80 .90 .73 .79 .84 Respondenten (N = 776)

Controle variabelen Er zijn drie controlevariabelen toegevoegd: geslacht, leeftijd en het aantal jaren in dienst. Dit is gebruikt om bepaalde alternatieve verklaringen uit te sluiten.


19

3.1.4 Proces kwantitatief onderzoek De vragenlijst is tot stand gekomen in een samenwerking tussen studenten en hun scriptiebegeleider. Voorafgaande aan het verspreiden van de vragenlijst is deze door de studenten uitvoerig getest en is er gekeken naar mogelijke fouten, zoals spelfouten of fouten in de routing. Ook is er getest of de vragenlijst in werkelijkheid twaalf minuten in beslag neemt. Daarnaast is de vragenlijst uitgebreid getest in de onderzoeksorganisatie. In vier ronden heeft dit geleid tot aanpassingen in de volgorde, de toelichtingen en de formuleringen van de vragen. De vragenlijst is online beschikbaar gesteld in de periode van half december 2011 tot begin januari 2012. De vragenlijst is door de organisatie zelf verspreid via e-mail. De data die via Qualtrics werd verkregen is vervolgens getransporteerd naar statistiekprogramma SPSS 17. 3.2.1 Kwalitatief onderzoek Ter ondersteuning van de kwantitatieve resultaten, is een kwalitatief onderzoek verricht. Kwalitatief onderzoek heeft een ander uitgangspunt dan kwantitatief onderzoek (Boeije et al., 2009; Den Boer, Bouwman, Frissen & Houben, 2005). Volgens Boeije et al. (2009) is het uitgangspunt bij kwalitatief onderzoek interpretatief en worden waarnemingen gezien als een poging tot het begrijpen en verklaren wat mensen beweegt in hun gedrag en samenleven. Het doel van kwalitatief onderzoek is dan ook het beschrijven van betekenissen en deze proberen te begrijpen en te verklaren. De sociale context waarin deze betekenisgeving zich afspeelt is van groot belang. Onderzoekers moeten zich verdiepen in de omgeving en contexten waarin betekenisgeving zich afspeelt (Boeije et al., 2009). Volgens Den Boer et al. (2005) is in de wetenschap nog steeds een felle discussie gaande over welke vorm van onderzoek de juiste is. In dit onderzoek wordt getracht de kwantitatieve data te ondersteunen met kwalitatieve data. 3.2.2 Semigestructureerde interviews Voor het verkrijgen van kwalitatieve data zijn er interviews gehouden. Boeije et al. (2009) definiëren een interview als een vorm van een gesprek waarin de interviewer vragen stelt over gedragingen, opvattingen, houdingen en ervaringen aan één of meer participanten (Boeije et al., 2009). Een groot voordeel ten aanzien van bijvoorbeeld een vragenlijst is dat onderzoekers bij een interview diepgaande informatie krijgen en ook non-verbale communicatie en intonatie meenemen in hun interpretatie. Volgens Boeije et al. (2009) speelt de structuur van interviews een belangrijke rol. De structurering van een interview bestaat uit vier elementen. Als eerste de inhoud van de vragen. Als tweede de manier waarop vragen K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

20

worden gesteld. Zijn deze bijvoorbeeld sturend? Het derde element is de volgorde. Begin je bijvoorbeeld met een luchtig of zwaar onderwerp? Als laatste de vaststelling van mogelijke antwoorden door de onderzoeker. Ook hier speelt sturing een rol (Boeije et al., 2009). Dit onderzoek zal semigestructureerd zijn. De topics, die besproken zijn liggen vast, de antwoorden daarentegen niet. 3.2.3 Proces kwalitatief onderzoek Het kwalitatieve onderzoek vond plaats in de maand oktober van 2011. Er zijn in deze periode acht interviews gehouden onder werknemers van verschillende locaties van de Rabobank. De interviews zijn uitgevoerd door twee onderzoekers die per keer één persoon interviewden. De hoofdverantwoordelijke voerde het woord en de tweede onderzoeker controleerde of alle topics, die semi-gestructureerd waren vastgelegd, aan bod kwamen. De topic waren: HNW leiderschap en sociale media. De interviewtijd varieerde van 45 minuten tot anderhalf uur. De interviews vonden plaats op locatie en zijn in rustige ruimtes afgenomen. Voorafgaande aan de interviews is aan de geïnterviewde om toestemming gevraagd om de gesprekken op een taperecorder op te nemen. Deze toestemming is door alle acht de geïnterviewden gegeven. De opnames waren nodig om de interviews achteraf te kunnen transcriberen en zijn na deze transcripties gewist.


21

§ 4. RESULTATEN In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek weergegeven. Als eerste wordt een demografische beschrijving van de respondenten gegeven. Vervolgens wordt er in een overzicht de correlaties tussen de variabelen weergegeven. Als laatste worden de resultaten aan de hand van de hypothesen beschreven. 4.1 Demografische beschrijving respondenten In totaal hebben 1.078 respondenten de vragenlijst ingevuld. Hiervan zijn een 302 vragenlijsten niet volledig ingevuld. Deze zijn niet meegenomen in het onderzoek. Uiteindelijk zijn er 776 vragenlijsten gebruikt voor dit onderzoek. De vragenlijst is door meer vrouwen ingevuld. Tabel 2 Geslacht. Frequentie 436 340 776

Vrouw Man Totaal

Percentage 56.2 43.8 100

In Tabel 3 is te zien dat de meeste respondenten uit de categorie 30 tot 40 jaar komen. De gemiddelde leeftijd is 41 jaar (SD = 10,26). Tabel 3 Leeftijd respondenten. < 20 jaar 20 – 30 jaar 30 – 40 jaar 40 – 50 jaar > 50 jaar Totaal

Frequentie 3 133 249 219 171 775

Percentage 0.4 17.2 32.1 28.3 22.0 100


22

Opvallend is dat de grootste groep respondenten meer dan 15 jaar in dienst is. Het gemiddelde aantal dienstjaren is 14,71 (SD = 11,35). Tabel 4 Aantal jaren in dienst. Aantal jaar in dienst Minder dan 1 jaar Tussen 1 en 5 jaar Tussen 5 en 10 jaar Tussen 10 en 15 jaar Meer dan 15 jaar Totaal

Frequentie 68 170 78 165 288 767

Percentage 8.6 22.2 10.2 21.5 37.5 100

4.2 Correlaties variabelen Voordat de hypothesen worden beantwoord volgt in Tabel 5 allereerst een overzicht van hoe de variabelen onderling met elkaar gecorreleerd zijn. De correlatie wordt weergegeven met een getal tussen -1 en 1. Een samenhang kleiner dan nul betekent dat hogere waarden op de ene variabele samengaat met lagere waarden op de andere variabele. Een samenhang groter dan nul betekent dat hogere waarden op de ene variabele samengaat met hogere waarden op de andere variabele. Hoe meer de waarden van de nul afwijken, hoe sterker de samenhang. Uit de tabel is af te lezen dat bijna alle constructen significant met elkaar correleren.


23

Tabel 5 Correlaties tussen de controlevariabelen (geslacht, leeftijd, aantal jaren in dienst) met de variabelen uit het onderzoek (communicatieklimaat, leiderschap, ervaring verandering HNW, affectieve betrokkenheid en kennisdeling). Geslacht

Leeftijd

Aantal jaren in dienst

CommunicatieKlimaat

Leiderschap

Ervaring verandering HNW

Affectieve betrokkenheid

Geslacht

-

Leeftijd

.17**


.06

.76**

Communicatieklimaat

.12**

0

.01

-

Leiderschap

.07*

.02

.04

.35**

-

Ervaring verandering HNW

.05

-.06

-.08

.23**

.06

Affectieve Betrokkenheid

.05

.09*

.19**

.13**

.18**

.08

-

Kennisdeling

.08*

.07

.13**

.20**

.12*

.19**

Kennisdeling

-

-.04

-

-

* significant bij p < .05 ** significant bij p < .01


24

4.3 Beantwoording hypothesen De onderzoeksvraag zal worden beantwoord aan de hand van een aantal hypothesen. Deze zullen worden ondersteund door een aantal citaten uit de gehouden interviews. H1:

Het gebruiken van sociale media binnen organisaties heeft een positieve invloed op de affectieve betrokkenheid van werknemers.

Er is een één-factor variantieanalyse voor onafhankelijke waarnemingen uitgevoerd om te testen of er verschillen zijn tussen de respondenten die nauwelijks, wekelijks of dagelijks van sociale media gebruik maken en hun affectieve betrokkenheid. Er is een significant verschil gevonden: hoe meer men gebruik maakt van sociale media, hoe hoger de betrokkenheid (F (2, 759) = 4,21, p < 0,05). Uit de post-hoc Scheffé toets is gebleken dat er een significant verschil is tussen de respondenten die nauwelijks (M = 3,48, SD = 0,60) en wekelijks ( M = 3,63, SD = 0,59) van sociale media gebruik maken, maar niet tussen de respondenten die nauwelijks en dagelijks (M = 3,61, SD = 0,57) of wekelijks en dagelijks gebruik maken van sociale media en hun affectieve betrokkenheid. “Uit een onderzoek naar Yammer blijkt ook, zeg maar, dat mensen acht tot tien keer meer geneigd zijn loyaal te zijn aan hun bedrijf als ze dus met interne social media dus die binding vinden, omdat ze dan denken: ‘We zijn het bedrijf’”. “We moeten het niet bekijken als controlemiddel. Ik vind het wel handig om een beetje te weten van ‘nou die heeft dit, dit weekend gedaan en die dat’. Het verbindt wat meer”.

H2:

Het gebruiken van sociale media binnen organisaties heeft een positieve invloed op het delen van kennis van werknemers.

Uit de één-factor variantieanalyse is gebleken dat er geen significant verschil is tussen de groepen die nauwelijks, wekelijks of dagelijks van sociale media gebruikmaken en hun kennisdeling met collega’s (F (2, 759) = 2,15, p = 0,12, M nauwelijks = 4,01, SD = 0,51, M wekelijks =

4,02, SD = 0,45, M dagelijks = 4,04, SD = 0,47). Toch is er wel een patroon te zien: hoe

vaker men gebruik maakt van sociale media voor het werk, hoe meer men bereid is om kennis te delen. K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

25

“Social media kan wel zorgen voor de verbinding (…) We zijn steeds meer bezig met welk probleem heb ik nu te maken en wie kan mij daarbij helpen. Wie heeft de kennis wie heeft de expertise, de ervaring, wie heeft er iets soortgelijks gedaan, qua vorm qua project. En als je nou gaat kijken hoeveel uur ben ik nou bezig met een project en waaraan., dan gaat heel veel tijd verloren aan het zoeken naar mensen”. “We hadden een bericht op Yammer gezet, binnen 24 uur had ik alle kopstukken maar ook alle geïnteresseerde in mijn mailbox. De conventionele manier is dat wij alle drie om onze manager vragen, zij hun manager vragen, die weer aan binnen het management (…) dat duurt te lang…kan niet meer”.

H3:

Het gebruiken van sociale media binnen organisaties heeft een positieve invloed op het communicatieklimaat van een organisatie.

Voor het toetsen van hypothese 3 is ook één-factor variantieanalyse voor onafhankelijke waarnemingen uitgevoerd. Er is een significant verschil gevonden: hoe meer men gebruik maakt van sociale media, hoe beter men het communicatieklimaat beoordeelt (F (2, 759) = 3,43, p < 0,05). Uit de post-hoc Scheffé toets is gebleken dat er een significant verschil is tussen de respondenten die nauwelijks (M = 4,13, SD = 1,02) en dagelijks ( M = 4,38, SD = 0,97) van sociale media gebruik maken, maar niet tussen de respondenten die nauwelijks en wekelijks (M = 4,28, SD = 1,01) of wekelijks en dagelijks gebruik maken van sociale media en hun beoordeling van het communicatieklimaat. “Kijk we proberen het ‘bottum up’ te doen. Het beste dat mensen hun ideeën daarover naar voren kunnen brengen kijken of we dat uit kunnen voeren. Tuurlijk hebben we een idee van hoe dat zou kunnen, maar als je dat van boven af oplegt dan blijft het iets van ons en het moet van de mensen zijn. Het is iets wat we gaan proberen toe te passen om daar in die richting gedragenheid in te vinden en de motivatie om daarmee te starten en de beste dingen er uit te krijgen.” “Nou, heel open en ook vrij direct wel. Beetje no nonsens. En ik vind dat wel prettig, ik heb niet zo snel dat ik mij gekwetst voel of dat ik denk uuhh wat zeg je dat bot ofzo. Maar gewoon weet je zo wil ik het en zo gaan we het doen”.


26

H4:

Een goed communicatieklimaat versterkt de positieve invloed van het gebruiken van sociale media binnen organisaties op de affectieve betrokkenheid van werknemers.

Voor het toetsen van de vierde hypothese is een twee-factoren variantieanalyse uitgevoerd om het interactie-effect te onderzoeken. Het communicatieklimaat is ingedeeld in 3 categorieën: laag, gemiddeld en hoog (zie Tabel 6). Hierbij is een significant interactie-effect gevonden van sociale media gebruik op de affectieve betrokkenheid, gemodereerd door het communicatieklimaat (F ( 4, 753) = 3,52, p < 0,01, η2 = 0,02). Voor het sociale media gebruik (F (2, 753) = 3,18, p < 0,05, η2 = 0,01) apart werd wel een significant effect gevonden (zoals ook ondervonden in hypothese 1) en voor het communicatieklimaat (F (2, 753) = 2,29, p = 0,10, η2 = 0,01) niet. Vooral bij een laag communicatieklimaat is het van belang in welke mate de respondenten van sociale media gebruik maken. Wanneer men maandelijks gebruik maakt van sociale media bij een laag communicatieklimaat, is men boven gemiddeld betrokken (M = 3,76, SD = 0,86). Bij wekelijks gebruik is dit een stuk lager ( M = 3,05, SD = 0,71) en bij een dagelijks gebruik weer veel hoger (M = 4,0, SD = 0,61). Uit hypothese 1 was echter gebleken dat men het meest affectief betrokken is bij wekelijks gebruik van sociale media. De hoogte, of in dit geval laagte van het communicatieklimaat bepaalt de verschillen in affectieve betrokkenheid. [Over verbondenheid] “Ja het kan alleen nog maar meer worden. Hoe meer mensen participeren…Ik post bijvoorbeeld dat ik met onze kleine op de kermis was (..) Dat is niet iets waar ik me voor schaam, dat is best iets wat ik…waar iemand mij maandag bij de koffiemachine op mag aanspreken (…) Dat is niet misschien iets wat ik meteen op de mail zou gooien van ‘moet je onze kleine zien’. Dus dat versterkt.”

Tabel 6 Communicatieklimaat. Laag Gemiddeld Hoog Totaal

Frequentie 21 458 297 776

Percentage 2.7 59.0 38.3 100

Communicatieklimaat – affectieve betrokkenheid Als extra analyse is er een meervoudige regressieanalyse uitgevoerd waarbij nagegaan is in welke mate de affectieve betrokkenheid wordt voorspeld door hoogte van het communicatieklimaat. De regressieanalyse bleek significant (F (4, 760) = 13,09, p < 0,001), K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

27

zowel voor de controle variabelen, leeftijd en aantal jaren in dienst, als het communicatieklimaat zelf. Deze variabelen voorspelen voor 6 procent de verschillen in affectieve betrokkenheid (R2 = 0,06). Leeftijd, het aantal jaren in dienst en het communicatieklimaat 0,001) hebben een significante, maar zwakke samenhang met de affectieve betrokkenheid van werknemers (zie Tabel 7). Per leeftijdsjaar neemt de affectieve betrokkenheid met 0,01 af. Per jaar dat de respondent langer in dienst is, neemt de affectieve betrokkenheid met 0,02 toe. Hoe hoger men het communicatieklimaat beoordeelt, hoe hoger de affectieve betrokkenheid (B = 0,07). Tabel 7 Het effect van geslacht, leeftijd, aantal jaren in dienst, het communicatieklimaat, leiderschap en ervaring verandering door HNW op affectieve betrokkenheid en kennisdeling. Affectieve betrokkenheid β

Variabelen

Kennisdeling β

Geslacht

.08

-.03

Leeftijd

-.17*

-.05


.35**

.04

Communicatieklimaat

.07**

.04**

Leiderschap

.14**

.26**

Ervaring verandering

.08*

.10**

10.4%

8.5%

door HNW R2 * significant bij p < .05 ** significant bij p < .01 H5:

Een goed communicatieklimaat versterkt de positieve invloed van het gebruiken van sociale media binnen organisaties op het delen van kennis van werknemers.

Voor het toetsen van hypothese 5 is een twee-factoren variantieanalyse uitgevoerd, om het interactie-effect te onderzoeken. Ook hier is het communicatieklimaat ingedeeld in 3 categorieën: laag, gemiddeld en hoog (zie Tabel 6). Hierbij is geen significant interactie-effect gevonden van sociale media gebruik op de kennisdeling van werknemers, gemodereerd door het communicatieklimaat (F (4, 753) = 1,42, p = 0,23, η2 = 0,01, M nauwelijks = 4,01, SD = 0,51, M wekelijks = 4,02, SD = 0,45, M dagelijks = 4,04, SD = 0,47). Zoals ook al bij hypothese 2 is K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

28

besproken, is er geen significant effect van sociale media gebruik op kennisdeling (F (2, 753) = 0,06, p = 0,94, η2 = 0). Wel is er een patroon te zien tussen het sociale media gebruik en het delen van kennis. Hoe vaker men gebruik maakt van sociale media voor het werk, hoe meer men bereid is om kennis te delen. In een open communicatieklimaat kan men makkelijker kennis delen. Echter is er wel een significant hoofdeffect van het communicatieklimaat op de kennisdeling gevonden (F (2, 753) = 5,26, p < 0,01, η2 = 0,01). Uit de post-hoc Scheffé toets is gebleken dat er een significant verschil is tussen de respondenten die het communicatieklimaat als gemiddeld beoordelen (M = 4,0, SD = 0,48) en als hoog ( M = 4,1, SD = 0,47), maar niet tussen de respondenten die het communicatieklimaat als gemiddeld beoordelen en als laag (M = 4,0, SD = 0,38) of als laag en hoog en het delen van kennis. “Je moet wel in contact blijven. Open en eerlijk communiceren open, feedback terug geven, wat zie ik wat, verwacht ik, wat denk ik (…) Niet alleen leidinggevenden , maar ook medewerkers onderling … en dat moet ook veel meer ‘to the point’ zijn”.

Communicatieklimaat – kennisdeling Tevens is er een meervoudige regressieanalyse uitgevoerd waarbij nagegaan is in welke mate kennisdeling wordt voorspeld door hoogte van het communicatieklimaat. De regressieanalyse bleek significant (F (4, 760) = 4,54, p < 0,001). Het communicatieklimaat voorspelt voor 2 procent de verschillen in het delen van kennis (R2 = 0,02). Het communicatieklimaat heeft een significante, maar zwakke samenhang met kennisdeling van werknemers (zie Tabel 7). Hoe hoger men het communicatieklimaat beoordeelt, hoe hoger de affectieve betrokkenheid (B = 0,06). H6:

Het vertonen van goed leiderschap versterkt de positieve invloed van het gebruiken van sociale media binnen organisaties op de affectieve betrokkenheid van werknemers.

Voor het toetsen van hypothese 6 is tevens een twee-factoren variantieanalyse uitgevoerd, om het interactie-effect te onderzoeken. De variabele leiderschap is ingedeeld in 3 groepen: zwak, gemiddeld en goed. Hierbij is geen significant interactie-effect gevonden van sociale media gebruik op de affectieve betrokkenheid van werknemers, gemodereerd door leiderschap (F (4, 753) = 1,42, p = 0,23, η2 = 0,01, M nauwelijks = 3,48, SD = 0,60, M wekelijks = 3,63, SD = 0,59, M dagelijks =

3,61, SD = 0,57). Wel is er een hoofdeffect van leiderschap op de affectieve K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

29

betrokkenheid van werknemers ( F (2, 753) = 7,07 p < 0,01). Uit de post-hoc Scheffé toets is gebleken dat er een significant verschil is tussen de respondenten die het leiderschap van hun managers als gemiddeld beoordelen (M = 3,45, SD = 0,63) en als sterk (M = 3,63, SD = 0,54), maar niet tussen de respondenten die het leiderschap als gemiddeld beoordelen en als zwak (M = 3,62, SD = 0,93) of als zwak en sterk en hun affectieve betrokkenheid. Hoe frequenter men sociale media gebruikt, hoe meer betrokken men is. Uit de interviews is naar voren gekomen dat goed leiderschap een positieve invloed kan hebben op de betrokkenheid in de organisatie die werkt volgens HNW en sociale media gebruikt. “Ik denk dat unplugged een extreem is dat geen leiders kent, maar een soort facilitator figuur. Dat is…en ik denk dat we nog heel veel leiders hebben, die nog heel erg bezig zijn met bepalen van routes en wegen…en dat wordt steeds minder” “Zij is veel gestructureerder dan ik. Ja, en er is ook wel een soort van vertrouwen en prettig samenwerken. Maar dat vind ik met alle leidinggevenden hier. Dat het niet echt voelt als een autoritair iemand, helemaal niet, we werken gewoon samen”.

Leiderschap – affectieve betrokkenheid Er is een meervoudige regressieanalyse uitgevoerd waarbij nagegaan is in welke mate de affectieve betrokkenheid wordt voorspeld door de mate van goed leiderschap. De regressieanalyse bleek significant (F (4, 760) = 15,38, p < 0,001), zowel voor de controle variabelen, leeftijd en aantal jaren in dienst, als leiderschap zelf. Deze variabelen voorspelen voor 7 procent de verschillen in affectieve betrokkenheid (R2 = 0,07). Leeftijd, het aantal jaren in dienst en leiderschap hebben een significante, maar zwakke samenhang met de affectieve betrokkenheid van werknemers. Per leeftijdsjaar neemt de affectieve betrokkenheid met 0,01 af. Per jaar dat de respondent langer in dienst is, neemt de affectieve betrokkenheid met 0,02 toe. Hoe beter men het leiderschap beoordeelt, hoe hoger de affectieve betrokkenheid (B = 0,13). Sociale media gebruik – leiderschap Daarnaast is er ook een één-factor variantieanalyse uitgevoerd om de verschillen tussen het sociale media gebruik en leiderschap te toetsen. Deze bleek niet significant (F (2, 759) = 1,66, p = 0,19, M nauwelijks = 3,78, SD = 0,05, M wekelijks = 3,70, SD = 0,04, M dagelijks = 3,80, SD = 0,04). K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

30

H7:

Het vertonen van goed leiderschap versterkt de positieve invloed van het gebruiken van sociale media binnen organisaties op het delen van kennis van werknemers.

Hypothese 7 is getoetst door het uitvoeren van een twee-factoren variantieanalyse, om zo het interactie-effect te onderzoeken. Ook hier is de variabele leiderschap ingedeeld in 3 groepen: zwak, gemiddeld en goed. Hierbij is tevens geen significant interactie-effect gevonden van sociale media gebruik op het delen van kennis van werknemers, gemodereerd door leiderschap (F (4, 753) = 1,03, p = 0,39, M nauwelijks = 4,01, SD = 0,51, M wekelijks = 4,02, SD = 0,45, M dagelijks = 4,04, SD = 0,47). Toch is er een patroon af te lezen dat sociale media gebruik positieve invloed heeft op het delen van kennis. Sterk leiderschap kan het delen versterken. Er is echter wel een hoofdeffect van leiderschap op het delen van kennis van werknemers gevonden ( F (2, 753) = 10,3 p < 0,001). Uit de post-hoc Scheffé toets is gebleken dat er een significant verschil is tussen de respondenten die het leiderschap van hun managers als gemiddeld beoordelen (M = 3,91, SD = 0,45) en als sterk (M = 4,08, SD = 0,48), maar niet tussen de respondenten die het leiderschap als gemiddeld beoordelen en als zwak (M = 4,05, SD = 0,48) of als zwak en sterk en het delen van kennis. “Ik zit te denken we hebben wel een tijdje op Twitter management stukken zitten uit te wisselen maar wel met een paar van de opleiding. Toen rolde er wel een één en ander over en weer..”. “…en toen kwamen er wat collega’s bij die een voorliefde hebben voor social media en toen werd het wat groter, en toen kwamen opeens twee van de vier directeuren erbij en die gingen ook actief Yammeren en toen werd het veel groter en we hebben vorige maand een interne bijeenkomst gehad waarop live geyammerd werd”.

Leiderschap – kennisdeling Ook is er een meervoudige regressieanalyse uitgevoerd waarbij nagegaan is in welke mate kennisdeling door werknemers wordt voorspeld door de mate van goed leiderschap. De regressieanalyse bleek significant (F (4, 760) = 8,68, p < 0,001), Leiderschap voorspelt voor 4 procent de verschillen in kennisdeling van werknemers (R2 = 0,04). Leiderschap heeft een significante, maar zwakke samenhang met het delen van kennis van werknemers (zie Tabel 7). Hoe beter men het leiderschap beoordeelt, hoe hoger de mate van kennisdeling (B = 0,13).


31

H8:

Werken volgens HNW versterkt de positieve invloed van het gebruiken van sociale media binnen organisaties op de affectieve betrokkenheid van werknemers.

De achtste hypothese is getoetst door het uitvoeren van een twee-factoren variantieanalyse, om zo het interactie-effect te onderzoeken. Hierbij is de variabele ervaring veranderingen door HNW ingedeeld in 3 groepen: slecht, gemiddeld en goed. Hierbij is tevens geen significant interactie-effect gevonden van sociale media gebruik op de affectieve betrokkenheid van werknemers, gemodereerd door de ervaring veranderingen door HNW (F (3, 454) = 0,54, p = 065, η2 = 0 , M nauwelijks = 3,48, SD = 0,60, M wekelijks = 3,63, SD = 0,59, M dagelijks =

3,61, SD = 0,57). Echter kwam wel uit de interviews naar voren dat wanneer de

ervaring van de veranderingen door HNW positief is de affectieve betrokkenheid toeneemt. “Eigenlijk werken we alleen maar vrijdags samen. We zitten dus één dag samen en dan bespreken we hoe staan we ervoor, dingen verdelen en dan gaan we elk onze eigen weg. Ik denk ook wel dat er tussen ons wel een vertrouwen bestaat van dat het wel goed komt”. “Maar ik kan me voorstellen dat managers daar vooral een groot struikelblok in zien. En ook medewerkers onderling, als opeens iemand opstaat en zegt om 15.00 uur ‘nou ik ga naar huis’, dat mensen dan iets zullen hebben van nou ‘oké, wij werken wel gewoon tot 17.00 uur weet je wel’…”. Ervaring verandering door HNW – affectieve betrokkenheid Er is een meervoudige regressieanalyse uitgevoerd waarbij nagegaan is in welke mate de affectieve betrokkenheid wordt voorspeld door de ervaring van verandering door HNW. De regressieanalyse bleek significant (F (4, 455) = 10,69, p < 0,001), zowel voor de controle variabelen leeftijd en aantal jaren in dienst, als de ervaring van veranderingen door HNW. Deze variabelen voorspelen voor 8 procent de verschillen in affectieve betrokkenheid (R2 = 0,08). Leeftijd, het aantal jaren in dienst en de ervaring verandering door HNW hebben een significante, maar zwakke samenhang met de affectieve betrokkenheid van werknemers (zie Tabel 7). Per leeftijdsjaar neemt de affectieve betrokkenheid met 0,01 af. Per jaar dat de respondent langer in dienst is, neemt de affectieve betrokkenheid met 0,02 toe. Hoe positiever men de veranderingen door HNW ervaart, hoe hoger de affectieve betrokkenheid (B = 0,08).


32

Sociale media gebruik – ervaring verandering door HNW Daarnaast is er ook een één-factor variantieanalyse uitgevoerd om de verschillen tussen het sociale media gebruik en ervaring verandering door HNW te toetsen. Deze bleek significant (F (2, 459) = 4,22, p < 0,05). Uit de post-hoc Scheffé toets is gebleken dat er een significant verschil is tussen de respondenten die nauwelijks (M = 3,33, SD = 0,06) en wekelijks ( M = 3,56, SD = 0,05) van sociale media gebruik maken, maar niet tussen de respondenten die nauwelijks en dagelijks (M = 3,53, SD = 0,06) of wekelijks en dagelijks gebruik maken van sociale media en hun ervaring van verandering door HNW. H9:

Werken volgens HNW versterkt de positieve invloed van het gebruiken van sociale media binnen organisaties op het delen van kennis van werknemers.

De laatste hypothese is tevens getoetst door een twee-factoren variantieanalyse voor het onderzoeken van het interactie-effect. Hierbij is ook de variabele ervaring veranderingen door HNW ingedeeld in 3 groepen: slecht, gemiddeld en goed. Hierbij is ook geen significant interactie-effect gevonden van sociale media gebruik op het delen van kennis door werknemers, gemodereerd door de ervaring veranderingen door HNW (F (3, 454) = 0,13, p = 0,94, M nauwelijks = 4,01, SD = 0,51, M wekelijks = 4,02, SD = 0,45, M dagelijks = 4,04, SD = 0,47). “Ik kan me voorstellen dat er bij mensen wat minder betrokkenheid is om dat je fysiek wat minder aanwezig bent, dat kan ik me wel voorstellen. Anderzijds je moet mensen wel voeden met de informatie waar het om gaat en met ze afspreken dat ze af en toe wel hier zijn en dan wel de dingen bespreken die spelen”.

“Ja, nou ja, op sommige vlakken wel. Ik denk dat als jij Rabobank Twitter volgt of zo, dat dat ook een bron van extra informatie is. Dat als jij hier niet zit elke dag dat je dan wel een soort van binnen krijgt wat hier speelt”. Ervaring verandering door HNW – kennisdeling Er is een meervoudige regressieanalyse uitgevoerd waarbij is nagegaan in welke mate kennisdeling wordt voorspeld door de ervaring van verandering door HNW. De regressieanalyse bleek significant (F (4, 455) = 2,54, p < 0,05). De ervaring van veranderingen door HNW voorspelt voor slechts 1 procent de verschillen in kennisdeling door werknemers (R2 = 0,01). De ervaring van verandering door HNW heeft een significante, maar K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

33

zwakke samenhang met het delen van kennis door werknemers (zie Tabel 7). Hoe positiever men de veranderingen door HNW ervaart, hoe meer kennisdeling er plaatsvindt (B = 0,08).


34

§ 5. CONCLUSIE 5.1 Conclusie In dit hoofdstuk worden de resultaten teruggekoppeld aan de literaire bevindingen. Het doel van dit onderzoek is de relatie tussen sociale media en de interne communicatie bij een bedrijf, dat werkt volgens HNW te onderzoeken. De onderzoeksvraag luidt: Welke rol spelen sociale media in de interne communicatie bij een organisatie die werkt volgens het nieuwe werken? Hierbij is ook de rol van het communicatieklimaat, leiderschap en de ervaring van veranderingen door HNW onderzocht. Geconcludeerd mag worden dat sociale media een positieve rol spelen in de interne communicatie, zoals kennisdeling en affectieve betrokkenheid van werknemers. Met de veranderingen die HNW met zich mee brengt, spelen sociale media een positieve rol. Sociale media kunnen een goed hulpmiddel zijn om de communicatie in organisaties, waar HNW wordt ingevoerd, in goede banen te leiden. Omdat niet alle hypothesen uit het conceptuele model bevestigd zijn en er ook extra verbanden onderzocht zijn, wordt niet de volgorde van de hypothesen aangehouden maar thema’s om de theorie terug te koppelen. 5.2.Terugkoppeling resultaten aan theorie Sociale media – communicatieklimaat – affectieve betrokkenheid Als eerste wordt er veronderstelt dat het gebruiken van sociale media voor meer affectieve betrokkenheid zorgt van werknemers. Affectieve betrokkenheid verwijst naar de emotionele verbondenheid van werknemers met een organisatie. Volgens de theorie willen werknemers met een sterke mate van affectieve betrokkenheid graag bij de organisatie blijven behoren. Zij zien de problemen van de organisatie als hun eigen problemen en voelen zich thuis bij de organisatie. Er ontstaat een gedeeltelijk sociaal kapitaal, een sociale entiteit. Dit heeft voor een organisatie positieve gevolgen: het verloop van werknemers is laag en men wil samenwerken naar een beter resultaat en samen betekenisgeven. Dit komt de stabiliteit van een organisatie ten goede. Het gebruik maken van sociale media (in dit onderzoek Communicator, virtuele samenwerken sites, LinkedIn en Twitter) heeft een positieve invloed op deze affectieve betrokkenheid. Sociale media worden gezien als ‘rijke media’: het is interactief en makkelijk in gebruik. Het woord ‘sociaal’ in de term sociale media is een logische keuze. Sociale media zorgen er voor dat je contacten onderhoudt en relaties legt. In dit onderzoek is vooral de nadruk gelegd op zakelijk sociale media contact. Contacten met collega’s en zakelijke relaties worden makkelijker onderhouden met sociale media. Uit het K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

35

onderzoek is gebleken dat frequenter gebruik van sociale media leidt tot meer affectieve betrokkenheid. Dit uit zich op verschillende manieren. Zo is er een zakelijke kant van sociale media gebruik, zoals het plaatsen van vraagstukken op virtuele samenwerkingssites. Samen tot een oplossing komen met de collega’s zorgt voor een collectieve sensemaking en een gevoel van eenheid. Wanneer men collega’s volgt op Twitter of LinkedIn, zowel zakelijk als privé, dan krijgt men meer inzicht in de context, belangen en interesses van de collega’s. Uit de interviews is naar voren gekomen dat men elkaar toch vaak offline aanspreekt op wat men online zegt. Er worden diepere relaties gelegd. Naast dat frequent sociale media gebruik leidt tot meer affectieve betrokkenheid bij werknemers, wordt ook verondersteld dat sociale media gebruik een positieve invloed heeft op het communicatieklimaat. Een ideaal communicatieklimaat, ook wel een ondersteunend communicatieklimaat is een klimaat waar onder andere geen ‘organisational silence’ heerst, openheid over informatie is, feedback gegeven kan worden en sprake is van tweerichtingscommunicatie. Informatie volgt uit officiële bron en wordt tijdig gegeven. Ook moeten werknemers het gevoel krijgen dat zij betrokken worden in de communicatie. Een ondersteunend communicatieklimaat verbetert de relaties tussen werknemers van de organisatie. Het zorgt voor een gemeenschappelijk voordeel en een gedeelde betrokkenheid. Uit het onderzoek is gebleken dat frequent sociale media gebruik leidt tot een beter communicatieklimaat. Sociale media bieden een platform om informatie te posten of vragen te stellen. Sociale media zijn open en interactief. Ze bieden mogelijkheid tot tweerichtingscommunicatie. Hoe frequenter men sociale media gebruikt, hoe meer men deelneemt aan de communicatie zelf: men maakt onderdeel uit van de communicatie en is beter op de hoogte. In deze tijd waar sociale media steeds meer een onderdeel gaat uitmaken van het dagelijks leven, bieden sociale media de mogelijkheid om informatie makkelijker te delen en zo te zorgen voor een ondersteunend communicatieklimaat. Tevens is het verband tussen de hoogte van het communicatieklimaat en de affectieve betrokkenheid van werknemers onderzocht. Hoe hoger men het communicatieklimaat beoordeelt, hoe hoger de affectieve betrokkenheid. Het delen van informatie en deze volledig en juist verkondigen binnen een organisatie zorgt voor een gezond communicatieklimaat. Er ontstaat een gevoel van eenheid en betekenisgeving, waardoor de affectieve betrokkenheid toeneemt. Betrokken werknemers zijn meer bereid om kennis te delen en zich meer in te spannen voor de organisatie. Een betrokken werknemer heeft ook organisationele voordelen: er is een constante innovatie, de omzet kan stijgen doordat de productiviteit stijgt, er is minder ziekteverzuim en de intentie om de organisatie te verlaten wordt kleiner. Ook leeftijd en het K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

36

aantal jaren in dienst bij een organisatie spelen een positieve rol in de mate waarin werknemers affectief betrokken zijn. Hoe ouder men is, hoe minder affectief betrokken men wordt. Dit kan verklaard worden doordat men door meer levenservaring kritischer kijkt naar de organisatie waarin zij werken. Wanneer men echter langer in dienst is, neemt de affectieve betrokkenheid toe. Dit lijkt tegenstrijdig met de uitkomst dat hoe ouder men is, hoe minder affectief betrokken men wordt. Toch is hier wel een verklaring voor. Wanneer een werknemer met plezier voor een organisatie werkt, gaat men steeds meer deel uit maken van de organisatie. Hierbij komt dat een oudere werknemer niet per definitie lang bij een organisatie werkt, men kan ook op latere leeftijd voor de organisatie zijn gaan werken. Uit het onderzoek is gebleken dat sociale media gebruik en het communicatieklimaat een gezamenlijk effect hebben op de affectieve betrokkenheid van werknemers. Vooral bij een laag communicatieklimaat is het van belang in welke mate er van sociale media gebruik gemaakt wordt. Een opvallende uitkomst is dat alleen bij een laag communicatieklimaat de gemiddelden van affectieve betrokkenheid schommelen. Nauwelijks gebruik maken van sociale media bij een laag communicatieklimaat zorgt voor een hogere betrokkenheid dan bij wekelijkse gebruik van sociale media. Bij dagelijkse gebruik maken van sociale media bij een laag communicatieklimaat is de affectieve betrokkenheid het hoogst. Een mogelijke verklaring is dat werknemers die toch geen gebruik maken van sociale media hun informatie niet via sociale media halen, maar offline. Wellicht wordt de informatie die zij nodig hebben alleen offline afgegeven, zij hoeven niet op de sociale media te zitten. De werknemers die wekelijks gebruik maken van sociale media moeten dit wel, maar doen dit niet frequent genoeg. Wanneer er al sprake is van een communicatieklimaat, waar weinig en onvolledige informatie gegeven wordt, dan missen de werknemers de informatie die wél gegeven wordt, omdat zij niet frequent genoeg sociale media gebruiken. De affectieve betrokkenheid is daardoor minder groot. De werknemers die dagelijks gebruik maken van sociale media missen de informatie die wel doorkomt niet, omdat zij vaak op sociale media zitten. Hierdoor blijft de affectieve betrokkenheid stabiel. Sociale media – communicatieklimaat – kennisdeling Het tweede thema betreft het delen van kennis en de rol van sociale media en het communicatieklimaat hierbij. Allereerst wordt er een positieve relatie tussen het gebruik maken van sociale media en het delen van kennis verondersteld. Het delen van kennis binnen een organisatie is van essentieel belang voor het functioneren van een organisatie. Waar het bij affectieve betrokkenheid van belang is dat er een goede sfeer op de werkvloer is, waar K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

37

betekenisgeving mogelijk kan worden, ligt bij kennisdeling meer de focus op het daadwerkelijk overbrengen van essentiële informatie die anderen kunnen gebruiken in het uitvoeren van hun taken. Ook is het van belang dat het van zelfsprekend is dat er kennis gedeeld wordt en waar nodig hulp. Een goed platform is hier ook van groot belang, zeker in de context van HNW. Met de komst van sociale media platformen, zoals Communicator en Twitter, is het platform waar kennis gedeeld kan worden enorm gegroeid. Door sociale media is er de mogelijkheid om sneller en makkelijker met collega’s en zakenrelaties in contact te komen en kennis te delen. Ook kan men makkelijker zelf kennis vergaren. Zo kan via virtuele samenwerkingssites de benodigde informatie worden verspreidt en via Twitter een oproep worden gedaan om mee te helpen aan een vraagstuk. De snelheid en het gemak van kennisdeling via sociale media zijn uniek ten opzichte van bijvoorbeeld traditionele media, zoals personeelsbladen. Uit het kwantitatieve onderzoek is echter geen significant verschil gebleken van de mate van sociale media gebruik op het delen van kennis. Wel is te zien dat hoe meer men sociale media gebruikt, hoe meer kennis men deelt. Dit wordt bevestigd door de interviews. Een vraag wordt op sociale media sneller beantwoord. Omdat het zo makkelijk gaat is men wellicht sneller geneigd kennis te delen. Ook dit heeft positieve organisationele gevolgen: taken worden beter uitgevoerd, er is meer innovatie, de omzet kan stijgen doordat de productiviteit stijgt, er is minder ziekteverzuim en de intentie om de organisatie te verlaten wordt kleiner. Ook is het effect van het communicatieklimaat op kennisdeling onderzocht. Een ondersteunend communicatieklimaat is een klimaat waarin informatie tijdig, volledig en juist wordt verschaft. Wanneer dit niet gebeurd neemt de relevantie van kennisdelen af. Er moet een communicatieklimaat zijn waar ook ruimte is voor feedback en upward communicatie, er heerst geen ‘organisational silence’. In een organisatie waar een ondersteunend communicatieklimaat heerst kan de kennisdeling ook juist vanuit de werknemers naar de top gevoerd worden. Er is gebleken dat hoe meer ondersteunend het communicatieklimaat is, hoe meer kennisdeling er plaats vindt. Werknemers zijn in een ondersteunend communicatieklimaat meer bereid kennis te delen. Het is voor een organisatie van belang om een ondersteunend communicatieklimaat te hebben. Hierdoor wordt er door de werknemers meer kennis gedeeld, wat leidt tot meer productiviteit en samenwerking. Uit deze analyse is ook gebleken dat geslacht, leeftijd en het aantal jaren in dienst geen significante invloed hebben op het delen van kennis. Logisch beredenerend is er ook geen reden te noemen waarom men juist meer of minder kennis zou delen, wanneer men langer in dienst is. Het zelfde geldt voor leeftijd en geslacht. Wanneer het platform er is om kennis te delen, of het K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

38

communicatieklimaat er naar is, dan wordt er kennis gedeeld. Of men man of vrouw is of hoe oud men is heeft in dit onderzoek geen invloed op kennisdeling. Verder is er nagegaan of er een interactie-effect van sociale media gebruik en het communicatieklimaat is op kennisdeling van werknemers. In tegenstelling tot bij affectieve betrokkenheid is er bij kennisdeling geen interactie-effect van het communicatieklimaat. Er zijn geen significante verschillen tussen lage en hoge beoordelingen van het communicatieklimaat en het delen van kennis. Uit de kwalitatieve data komt wel naar voren dat werknemers die frequent gebruik maken van sociale media het communicatieklimaat hoger beoordelen en dat dit leidt tot meer kennisdeling. Zo zijn er werknemers die veel vraagstukken op sociale media posten. Zij ervaren het communicatieklimaat als ondersteunend, omdat zij feedback krijgen en volledige en juiste informatie van hun leidinggevenden. De werknemers zijn erg tevreden over het communicatieklimaat en hun eigen sociale media gebruik en kijken ook vaak op bijvoorbeeld LinkedIn wat hun collega’s bezig houdt. Deze werknemers zijn bereid om hun kennis zowel online als offline met hun collega’s te delen. Vooral bij HNW is het van belang dat men bereid is om online ook de kennis te delen. Hieruit blijkt dat er wel degelijk een verband is tussen sociale media gebruik, het communicatieklimaat en het delen van kennis. Sociale media gebruik – leiderschap – affectieve betrokkenheid Het derde thema wat besproken wordt is leiderschap en affectieve betrokkenheid. Al eerder is besproken dat er een significant verschil is tussen de mate van sociale media gebruik en affectieve betrokkenheid: hoe frequenter het sociale media gebruik, hoe meer betrokken de werknemers zijn. Allereerst is het verband tussen de mate van sociale media gebruik op leiderschap onderzocht. Hieruit is gebleken dat wanneer men meer gebruik maakt van sociale media dit niet leidt tot het hoger evalueren van het leiderschap van de leidinggevende. Dit is verklaren omdat de werknemer zelf geen invloed heeft op de leidinggevende. Wanneer men veel op Twitter of op Communicator zit heeft dit geen invloed op goed leiderschap. Sociale media kunnen echter wel een platform bieden voor communicatie, waardoor het makkelijker is om contacten te leggen, dus ook contacten tussen werknemers en leidinggevenden. Het is aan de leidinggevenden zelf om hiervoor zorgvuldig gebruik te maken, door bijvoorbeeld actief mee te participeren in online vraagstukken of door positief, motiverend commentaar te geven op input van werknemers online. Goed leiderschap voldoet aan een aantal criteria. Een goede leider begeleidt de werknemer, hij of zij stelt duidelijke taken, schept vertrouwen, helpt de werknemer met K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

39

problemen, maar signaleert ook de mogelijke problemen tussen werknemers. Goed leiderschap wordt ook wel gezien als transactioneel leiderschap, waarin een leider motiveert en inspireert. Vooral bij organisatorische veranderingen, zoals frequent gebruik gaan maken van sociale media of werken volgens HNW, speelt het leiderschap van een leidinggevende een belangrijke rol. De leidinggevende is de ‘linking pin’, de schakel in de communicatie tussen het hogere management en de werknemers. Hij of zij moet er voor zorgen dat roddels, onvolledige en onjuiste communicatie niet voorkomt. Met dit gegeven is ook onderzocht of goed leiderschap een positief effect heeft op de affectieve betrokkenheid van werknemers. Zoals ook in de theorie beschreven is, heeft goed leiderschap een positief effect op affectieve betrokkenheid. Een goede leider zorgt er voor dat werknemers zich thuis voelen bij de organisatie en er bij horen. Zij inspireren en motiveren de werknemers, waardoor werknemers zich affectief betrokken gaan voelen bij de organisatie. Dit komt de productiviteit en het uiteindelijke werkresultaat ten goede. De leidinggevende is dus de ‘linking pin’ tussen het management en de werknemers. Een goede of juist zwakke leider kan het verschil maken tussen het wel of niet affectief betrokken zijn. Uit het onderzoek is gebleken dat er geen gezamenlijk effect is van sociale media gebruik en leiderschap op de affectieve betrokkenheid van werknemers. Er kan wel gesteld worden dat sociale media gebruik en leiderschap afzonderlijk, een positief effect hebben op de affectieve betrokkenheid. Sociale media gebruik – leiderschap – kennisdeling Sociale media gebruik heeft geen significant effect op kennisdeling en sociale media gebruik ook niet op leiderschap. Heeft leiderschap wel effect op de mate van kennisdeling? Een goede leider zorgt er voor dat het vanzelfsprekend is om kennis te delen met collega’s en dat men hulp aan elkaar biedt. Uit het onderzoek is gebleken dat hoe beter het leiderschap is, hoe meer kennisdeling plaats vindt. Dit wordt ondersteund door de kwalitatieve data. Zo vertelt een werknemer dat een leider, in tijden waar sociale media en HNW een grote rol gaan spelen in organisaties, als facilitator moet optreden. Dat wil zeggen dat de faciliteiten er zijn en dat werknemers vrijheid, support en vertrouwen krijgen. Wanneer die faciliteiten er zijn, zoals een goed sociale media platform, dan kan ook de kennis beter gedeeld worden. Sociale media gebruik – ervaring verandering door HNW – affectieve betrokkenheid Als één na laatste thema HNW en affectieve betrokkenheid. Bij de thema’s communicatieklimaat en leiderschap zijn de verbanden tussen sociale media gebruik en K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

40

affectieve betrokkenheid al besproken. Aanvullend is het verband tussen hoe men de veranderingen door HNW ervaart en de affectieve betrokkenheid onderzocht. Uit de theorie is gebleken dat de invoer van HNW drastische veranderingen met zich mee brengt. Er ontstaat een flexibele werksfeer die niet plaats en tijd afhankelijk is. Door web 2.0, de sociale media, kan er interactief met elkaar gecommuniceerd worden, de fysieke locatie van het bedrijf is minder belangrijk. Dit brengt echter ook struikelblokken met zich mee: het kantoor kan namelijk ook als bindmiddel dienen, ‘even aankloppen’ bij collega’s voor hulp is lastig. Ook is het lastig om de scheiding tussen privé en werk te houden. Het invoeren van HNW kan er ook juist voor zorgen dat er meer tussen verschillende afdelingen wordt samengewerkt en men meer betrokken is bij de gehele organisatie. Dit komt de productiviteit ten goede. Er is onderzocht of men de veranderingen door HNW als positief ervaart en of dit invloed heeft op de affectieve betrokkenheid. Er is nagegaan of de werknemers de gezelligheid missen, of het contract moeilijker is met de collega’s door HNW en of met fysieke problemen ervaart, zoals het vinden van een werkplek. Wanneer HNW goed is doorgevoerd en er dus geen sprake is van deze problemen, dan is de affectieve betrokkenheid groter. Werknemers zijn tevreden over het beleid ten aan zien van HNW en ook tevreden over de organisatie. Heeft de mate van sociale media gebruik effect op de ervaring van verandering door HNW? Werknemers die nauwelijks van sociale media gebruikmaken, verschillen met werknemers die wekelijks gebruikmaken van sociale media en hun ervaringen van veranderingen door HNW. Werknemers die nauwelijks gebruik maken van sociale media zijn minder positief over de veranderingen dan werknemers die wekelijks en dagelijks gebruik maken van sociale media. Dit is te verklaren omdat bij HNW sociale media een belangrijke rol spelen in de communicatie. Werknemers die wekelijks en dagelijks op sociale media zitten behouden hun contacten met de collega’s via de sociale media en zien de veranderingen als ‘anders’ maar niet perse als negatief. Werknemers die nauwelijks gebruik maken van sociale media hebben minder met HNW, waarin web 2.0 een grote rol speelt. Organisaties moet het gebruik maken van sociale media, waar nodig, stimuleren. Werknemers zien hun collega’s door de invoering van HNW wellicht minder, maar blijven in contact door sociale media. Hierbij moet wel opgemerkt worden dat sociale media het offline contact met collega’s niet kan vervangen. Hiernaast is onderzocht of sociale media gebruik en de ervaring van veranderingen door HNW een gezamenlijk effect hebben op de affectieve betrokkenheid van werknemers. Er is geen gezamenlijk effect van sociale media gebruik en de ervaring van veranderingen door HNW op de affectieve betrokkenheid van werknemers. Een positieve of juist negatieve K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

41

ervaring van de veranderingen door HNW heeft geen versterkende of verzwakkende invloed op de affectieve betrokkenheid. Frequent sociale media gebruik heeft een positieve invloed op de ervaring van veranderingen door HNW en wanneer men de ervaringen van veranderingen door HNW positief ervaart, vinden werknemers het beleid van de organisatie ten aanzien van HNW positief en zo groeit ook de affectieve betrokkenheid bij de organisatie. Sociale media gebruik – ervaring veranderingen door HNW – kennisdeling Als laatste thema de verbanden tussen sociale media gebruik, ervaring en veranderingen door HNW en de invloed op het delen van kennis van werknemers. Hoe frequenter men sociale media gebruikt, hoe meer kennis er gedeeld wordt. De frequentie van sociale media gebruik heeft ook een positieve invloed op de ervaring van veranderingen door HNW. Is de mate van positieve ervaring van veranderingen door HNW van invloed op het delen van kennis van werknemers? Hoe positiever men de veranderingen door HNW ervaart, hoe meer kennisdeling er plaats vindt. Dit is een interessant gegeven, omdat er ook wat struikelblokken aan HNW zitten. Zo kan je door HNW vaak niet zomaar even ‘aankloppen’. Communicatie loopt vaak via sociale media en men moet dus wel tijdig reageren wanneer er bijvoorbeeld via sociale media om hulp gevraagd wordt. Een verklaring van het positieve effect van HNW op de kennisdeling is dat men meer buiten de hokjes en afdelingen van organisaties gaat denken. Hierdoor wordt er meer samengewerkt en vindt er meer kennisdeling plaats. Dit komt de productiviteit van een organisatie ten goede. Daarnaast is onderzocht of er een gezamenlijk effect is van sociale media gebruik en de ervaring van veranderingen door HNW op het delen van kennis van werknemers. Een positieve of juist negatieve ervaring van de veranderingen door HNW heeft geen versterkende of verzwakkende invloed het delen van kennis. Er kan gesteld worden dat frequent sociale media gebruik leidt tot een positievere ervaring van veranderingen door HNW en wanneer men de ervaringen van veranderingen door HNW positief ervaart, wordt er meer kennis gedeeld. 5.3 Implicaties en vervolgonderzoek Met dit onderzoek is getracht een koppeling te maken van uitkomsten uit verschillende voorgaande onderzoeken. Dit levert een aantal implicaties op, maar ook interessante suggesties voor vervolgonderzoek. Allereerst is er in dit onderzoek gebruik gemaakt van een zeer uitgebreide vragenlijst. In deze vragenlijst kwamen ook uitgebreide vragen over persoonlijkheidskenmerken en het management aan bod. Door de omvang van de vragenlijst K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

42

heeft een groot aantal respondenten de vragenlijst niet volledig ingevuld. De volgorde van de vragen was zo opgesteld, dat enkele variabelen van het conceptuele model achterin de vragenlijst zaten, waardoor deze vragen vaak niet beantwoord werden, omdat de vragenlijst voortijdig beëindigd was door enkele respondenten. Om in het vervolg dit conceptuele model te toetsen is het verstandig om alleen deze variabelen in de vragenlijst op te nemen en tevens naar het opleidingsniveau te vragen. Het opleidingsniveau is een goede controle variabele in onderzoeken. De variabele sociale media gebruik is voor het conceptuele model niet optimaal in de vragenlijst opgenomen. Een attitudeschaal van sociale media gebruik had hierin beter tot zijn recht gekomen. Het conceptuele model moest ook worden aangepast, omdat er middels een variantieanalyse geen mediatie-effect kan worden getoetst. Voor vervolgonderzoek is deze aanpassing dan ook gewenst. Een voorbeeldvraag van de nieuwe attitudeschaal zou kunnen zijn: ‘door sociale media gebruik kan ik mijn werk beter uitvoeren’. Deze kan dan beantwoord worden op een 5-punts Likertschaal, waardoor er andere analyses kunnen worden uitgevoerd. Ook voor de variabele HNW geldt dat het interessant is voor vervolgonderzoek om niet alleen de ervaring van veranderingen door HNW in het onderzoek op te nemen, maar ook de attitude van werknemers tegenover HNW. De attitude van werknemers tegenover HNW kan dan in relatie gebracht worden met bijvoorbeeld leiderschap. Heeft de mate van goed leiderschap een positief effect op de attitude van werknemers tegenover HNW? Kunnen transformationele leiders er voor zorgen dat werknemers positief tegenover de veranderingen van HNW staan? Als laatst volgen er nog wat aanbevelingen voor de organisatie zelf. Er is een groot verschil in de organisatie tussen de lokale kantoren en het centrale kantoor. Het centrale kantoor loopt voorop wat betreft sociale media gebruik en HNW. Bij het invoeren van HNW bij de lokale kantoren is het van groot belang wel geïnspireerd te worden door het centrale kantoor, maar een eigen interpretatie hieraan te geven. Zo is uit de interviews naar voren gekomen dat het thuis werken wel aanslaat bij lokale kantoren, maar flexplekken een stap te ver is. Wat betreft het sociale media gebruik van de organisatie, is het van belang om vooral een duidelijk, goed functionerend platform te bieden. Regels zijn nodig, maar een te streng beleid leidt tot het minder gebruiken van deze sociale media. Werknemers zijn bang om afgerekend te worden op hun ‘fouten’ door strenge regels, hierdoor kunnen zij voor hun gevoel niet volledig vrij deelnemen aan sociale media. Het management heeft hierin een voorbeeld functie en zou zich actief moeten bezig houden met sociale media en hier actief in K.V. den Hartigh – Sociale media, interne communicatie en HNW

43

deelnemen, wil het sociale media gebruik bij de organisatie goed tot zijn recht komen. De veranderingen door HNW brengen veel vragen en onzekerheid met zich mee. Het is van belang dat leidinggevende hier open en accuraat over informeren, bijvoorbeeld door de ontwikkelingen op sociale media te zetten. De werknemers moeten vrijheid krijgen om HNW voor zichzelf in te vullen. Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat wanneer een werknemer er voor kiest om op zondag thuis te werken, maar op vrijdag even niet bereikbaar is voor zijn of haar werk, dit ook door de leidinggevende geaccepteerd moet worden. Dan pas kan HNW goed functioneren. 5.4 Resumerend Er kan gesteld worden dat sociale media gebruik een positieve invloed heeft op de interne communicatie in een organisatie, die werkt volgens HNW. Werknemers die frequent gebruik maken van sociale media, zijn affectiever betrokken bij de organisatie. Omdat sociale media een handig platform biedt om kennis en ervaring te delen, neemt bij frequent gebruik van sociale media ook de mate van kennisdeling toe binnen een organisatie. Er zijn echter nog drie factoren, die de affectieve betrokkenheid en de kennisdeling van werknemers beïnvloeden: het communicatieklimaat, leiderschap en de ervaring van veranderingen door HNW. Wanneer er een ondersteunend communicatieklimaat is, waar leidinggevende open, accuraat en tijdig communiceren en waar werknemers gemotiveerd en geholpen worden, komt dit de affectieve betrokkenheid en de kennisdeling binnen een organisatie ten goede. Hierin speelt dus ook mee dat wanneer werknemers tevreden zijn over de invoering van HNW, zij tevreden zijn over de organisatie en zo ook affectief betrokken zijn en bereid zijn om kennis te delen. Al deze uitkomsten bieden mogelijkheden voor vervolgonderzoek.


44

LITERATUUR

Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1996). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: An examination of construct validity. Journal of Vocational Behavior, 49, 252–276. Apgar, M. (1998). The alternative workplace: changing where and how people work. Harvard business review, 76(3), 121-136. Avolio, B.J., Bass, B.M., & Jung, D. I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72(4), 441-462. Baane, R., Houtkamp P., & Knotter, M. (2010). Het nieuwe werken ontrafeld. Over bricks, bytes en behavior. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV. Baehr, C. & Brown, K.A. (2010). Assessing the value of corporate blogs: a social capital perspective. IEEE Transactions on Professional Communication, 53(4), 358-369. Bartels, J., De Jong, M., Pruyn, A., & Joustra, I. (2007). Communicatieklimaat, externe waardering en organisatie-identificatie op verschillende organisatieniveaus. Tijdschrift voor Communicatiewetenschap, 35(3), 249-263. Bartels, J., Douwes, R., Jong, M. de & Pruyn, A. (2006). Organizational identification during a merger: determinants of employees’ expected identification with the new organization. British Journal of Management, 17, 49-67. Bass, B.M. (2000). The future of leadership in learning organizations. The Journal of Leadership Studies, 7(3), 18-40. Boeije, H., ’t Hart. H. & Hox, J. (red.) (2009). Onderzoeksmethoden (8e druk). Den Haag: Boom Uitgevers. Boyd, D., & Ellison, N. (2008). Social Network Sites: Definition, history and scholarship. Journal of Computer-Mediated Communication, 13(1), 210-230. Bycio, P., Hackett, R.D. & Allen, J.S. (1995). Further assessments of Bass's (1985) conceptualization of transactional and transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 80(4), 468-478. Castells, M. (2007). Communication, power and counter-power in the network society. International Journal of Communication, 1(1), 238-266. Cooren, F. (2000). The Organizing Property of Communication. In: Van Vuuren, M., & Elving, W.J.L. (2008). Communication, sensemaking and change as a chord of three strands: Practical implications and a research agenda for communicating organizational change. Corporate Communications: An International Journal, 13(3), 349-359. Cornelissen, J. (2008). Corporate communication; a guide to theory and practice. London: Sage Publications Ltd.


45

De Moor, W. (2000). Grondslagen van de interne communicatie. Houten: Bohn Stafleu Van Logum. Den Boer, D., Bouwman, H., Frissen, V., & Houben, M. (2005). Methode en statistiek voor communicatie-onderzoek (2e druk). Alphen aan de Rijn: Kluwer. Dennis, H.S. (1974). A theoretical and empirical study of managerial communication climate in complex organizations. In: Guzley, R. (1992). Organizational climate and communication climate: predictors of commitment to the organization. Management Communication Quarterly, 5(5), 379-402. Dent, E.B., & Goldberg, S.G. (1999). Challenging ''resistance to change''. The Journal of Applied Behavioral Science, 35(1), 25-41. De Ridder, J.A. (2005). Doelen van interne communicatie. In: Van Ruler, B., Elving, W., Verhoeven, P., Van Den Hooff, B., & Smit, E. (Red.). Communicatiemanagement in communicatiewetenschappelijk perspectief. Amsterdam: Boom. Diener, E. (1980). Deindividuation: The absence of self-awareness and selfregulation in group members. In: Postmes, T., Spears, R., Sakhel, K., & De Groot, D. (2001). Social influence in computer-mediated communication: the effects of anonymity on group behavior. The Society for Personality and Social Psychology, 27(10), 1243-1254. Dietz-Uhler, B. & Bishop-Clark, C. (2001). The use of computer-mediated communication to enhance subsequent face-to-face discussions. Computers in Human Behavior, 17, 269-283. DiFonzo, N., & Bordia, P. (1998). A tale of two corporations: managing uncertainty during organizational change. Human Resource Management, 37(3), 295–303. Dutton, J.E., Dukerich, J.M., & Harquail, C.V. (1994). Organizational images and member identification. Administrative Science Quarterly, 39 (2), 239-263. Eisenbach, R., Watson, K., & Pillai, R. (1999). Transformational leadership in the context of organizational change. Journal of Organizational Change Management, 12(2), 80-88. Elving, W.J.L. (2005). Communication and Organisational change. Corporate communications: an international journal, 10, 129-138. Ericson, T. (2001). Sensemaking in organisations: towards a conceptual framework for understanding strategic change. Scandinavian Journal of Management 17, 109-131. Falcione, R. M. (1974). Communication climate and satisfaction with immediate supervision. Journal of applied Communications Research, winter-spring, 13-20. Gittleman, M., Horrigan, M. & Joyce, M. (1998). "Flexible" workplace practices: evidence from a nationally representative survey. Industrial and Labor Relations Review, 52(1), 99-115. Goldhaber, G.M. (1993). Organizational Communication. Dubuque: Wm. C. Brown Communictions, Inc. Grunig, J.E., & Grunig, L.A. (1992). Models of public relations and communication. In: J.E. Grunig (Ed.), Excellence in public relations and communication management. Hillsdale, NJ: LEA.


46

Guzley, R. (1992). Organizational climate and communication climate: predictors of commitment to the organization. Management Communication Quarterly, 5(5), 379-402. Holtz, S. (2006). The impact of new technologies on internal communication. Innovations in webbased communication and what it means for your business. Strategic Communication Management, 10(1), 22-25. Howitt, D., & Cramer, D. (2007). Statistiek in de sociale wetenschappen (derde editie). Amsterdam: Pearson Education Benelux. Johnson, J.D., Chang, H. (2000). Internal and external communication, boundary spanning, and innovation adoption: an over-time comparison of three explanations of internal and external innovation communication in a new organizational form. Journal of Business Communication, 37(3), 238-263. Jones, A. P. & James, L. (1979). Psychological climate: dimensions and relationships of individual and aggregated work environment perceptions. Organizational behavior and human performance, 23(2), 201–250. Kaplan, A.M. & Haenlein, M. (2010). Users of the world, unite! The challenges and opportunities of social media. Business Horizons, 53(1), 59-68. Kelleher, T. (2009). Conversational voice, communicated commitment, and public relations outcomes in interactive online communication. Journal of communication, 59(1), 172‐188. Larsen, S., & Folgero, I.S. (1993). Supportive and defensive communication. International. Journal of Contemporary Hospitality Management, 5(3), 1123-1134. Liu, Y., & Shrum, L.J. (2002). What is interactivity and is it always such a good thing? Implications of definition, person, and situation for the influence of interactivity on advertising effectiveness. Journal of Advertising, 31(4), 53‐64. Madlock, P. E. (2008). The link between leadership style, communicator competence, and employee satisfaction. Journal of Business Communication, 45, 61-78. Mael, F.A., & Tetrick, L.E. (1992). Identifying organizational identification. Educational and Psychological Measurement, 52, 813–824. McCauley, D.P. & Kuhnert, K.W. (1992). A theoretical review and empirical investigation of employee trust in management. Public administration quarterly, 16(2), 265 -284. Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1, 61–89. Monge, P. R., Backman, S. G., Dillard, J. P., & Eisenburg, E. M. (1982). Communicator competence in the workplace: Model testing and scale development. Communication Yearbook, 5, 505-528. Mooij, M. (2009). Ruimte voor het nieuwe werken: efficiënt, effectief, flexibel en creatief werken in een duurzame omgeving. Alphen aan de Rijn: Kluwer. Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and


47

development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706-725.

Northhouse, P. G. (2001). Leadership: Theory and practice. Thousand Oaks, CA: Sage. Poster, M. (1995). The second media age. Cambridge UK: Polity Press. Postmes, T., Tanis, M., & De Wit, B. (2001). Communication and commitment in organizations: a social identity approach. Group Processes and Intergroup Relations, 4, 227-246. Reijnders, E. (2009). Basisboek interne communicatie: aanpak en achtergronden. Assen: Koninklijke Van Gorcum. Rice, R.E., & Love, G. (1987). Electronic emotion: Socio-emotional content in a computer-mediated communication network. Communication Research, 14, 85-108. Robbins, S.P. (2002). Gedrag in organisaties (6e ed.). New Jersey: Pearson Education. Rosenberg, R.D. & Rosenstein., E. (1980). Participation and productivity: an empirical study. Industrial and Labor Relations Review, 33(3), 355-367. Sims, R. L., & Keenan, J. P. (1998). Predictors of external whistleblowing: Organizational and intrapersonal variables. Journal of Business Ethics, 17(4), 411-421. Smidts, A., Pruyn, A.T.H., & Van Riel, C.B.M. (2001). The impact of employee communication and perceived external prestige on organizational identification. Academy of Management Journal, 49(5), 1051-1062. Spears, R., & Lea, M. (1992). Social influence and the influence of the social in computermediated communication. In: Postmes, T., Spears, R., Sakhel, K., & De Groot, D. (2001). Social influence in computer-mediated communication: the effects of anonymity on group behavior. The Society for Personality and Social Psychology, 27(10), 1243-1254. Thurlow, C., Lengel, L., Tomic, A. (2004). Computer Mediated Communication. Social interaction and the Internet. London: Sage. Van de Haterd, B. (2010) Interne social media platform KPN. Retrieved September 13, 2011, from http://hetnieuwewerkenblog.nl/interne-social-media-platform-kpn/. Van Den Hooff, B., & De Leeuw Van Weenen, F. (2004). Committed to share: commitment and CMC use as antecedents of knowledge sharing. Knowledge and Process Management, 11(1), 13-24. Van Den Hooff, B., & De Ridder, J.A. (2004). Knowledge sharing in context: the influence of organizational commitment, communication climate and CMC use on knowledge sharing. Journal of Knowledge Management, 8(6), 117-130. Van Riel, B. M. (2001). Corporate communication; het managen van reputatie. Alphen aan de Rijn: Kluwer. Van Ruler, B., Elving, W., Verhoeven, P., Van Den Hooff, B., & Smit, E. (Red.). Communicatiemanagement in communicatiewetenschappelijk perspectief. Amsterdam: Boom. Van Vuuren, M., & Elving, W.J.L. (2008). Communication, sensemaking and change as a chord of three strands: Practical implications and a research agenda for communicating organizational change. Corporate Communications: An International Journal, 13(3), 349-359.


48

Weick, K.E., Sutcliffe, K.M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the proces of sensemaking. Organization Science, 16(4), 409-421. Wellman, B. (2002). Designing the Internet for a networked society. ACM Magazine and Online Publications, 45(5), 91-96.


49

Sociale media, interne Sociale media, interne communicatie en HNW

FEBRUARI 2012

APPENDIX Universiteit van Amsterdam Faculteit der Maatschappij en Gedragswetenschappen Communicatiewetenschap: Corporate Communicatie

Masterthesis Kirsty den Hartigh: 5734134 Begeleider: Dr. W. Elving Aantal woorden: 1.319

A.1 Introductietekst vragenlijst Dit onderzoek gaat over het nieuwe werken (HNW) en de inzet van sociale media bij de Rabobank. Het onderzoek wordt uitgevoerd door de afdeling Communicatiewetenschap van de Universiteit van Amsterdam, samen met Nelissen Media consult in opdracht van de Rabobank. Een groep van vier studenten is hier mee bezig en zullen dit onderzoek gebruiken voor hun scriptie. Het onderzoek is onder de verantwoordelijkheid van dr. Wim Elving. Het invullen van de vragenlijst kost ongeveer 12 minuten. Er zijn geen goede of foute antwoorden, het gaat om uw mening. De vragenlijst is vertrouwelijk. We vragen wel naar uw geslacht, functie en locatie van uw werk, maar niemand binnen de Rabobank kan achterhalen wat uw antwoorden zijn. Mocht u interesse hebben in een samenvatting van het onderzoek, dan kunt u aan het eind van de vragenlijst uw email adres invullen. We sturen u in januari een samenvatting van de belangrijkste uitkomsten van het onderzoek. Uw email adres zal alleen hiervoor gebruikt worden en wordt apart van uw antwoorden opgeslagen. Mocht u vragen hebben over dit onderzoek dan kunt u mailen of bellen met de verantwoordelijke onderzoeker bij de Universiteit van Amsterdam, dr. Wim Elving, 020 525 3371 of [email protected]. Hartelijk dank voor de moeite om de vragenlijst in te vullen!

I

A. 2 Codeboek vragenlijst

Naam variabele

Label

Waarden

Ppnr Sekse

Proefpersoonnr Wat is uw geslacht?

Lftd Dnstjr

Wat is uw leeftijd in jaren? Hoe lang bent u in dienst bij de Rabobank?

1 = vrouw 2 = man -

Bron

Smidts et al (2001) Communicatieklimaat + twee items Hieronder staan een aantal stellingen over de manier waarop communicatie binnen uw afdeling plaatsvindt. Geef aan in hoeverre u het eens of oneens met de volgende stellingen. Klimaat1 Medewerkers zouden meer 1= helemaal mee oneens 2 = oneens betrokken moeten worden bij de besluitvorming in de organisatie 3 = een beetje oneens 4 = niet oneens/niet eens 5 = een beetje mee eens 6 = eens 7= helemaal mee eens idem Klimaat2 De informatie die we krijgen gaat vaak over onbelangrijke zaken Klimaat3 In gesprekken met collega's hoor je idem bij mijn organisatie vaak meer over de organisatie dan van het management Klimaat4 De doelstellingen zijn idem waarschijnlijk alleen bekend bij degene die ze hebben opgesteld Klimaat5 Uit officiële bron hoor je vooral idem datgene wat allang niet meer actueel is Klimaat6 idem Bij mijn organisatie zijn er veel spanningen tussen verschillende afdelingen en sectoren Klimaat7 idem De belangrijkste informatie over de innovaties krijg ik van collega's Management en HNW n.v.t. De volgende stellingen gaan over management en Rabo Unplugged / 'het nieuwe werken'. Zou u bij iedere stelling willen aangeven in hoeverre u het met de stelling eens bent? We refereren hier aan uw direct leidinggevende. Dit is de persoon aan wie u verantwoording bent verschuldigd en met wie u onder andere uw functioneringsgesprek voert. ManHNW1

De invoering van Rabo Unplugged (HNW) is door mijn direct leidinggevende goed gedaan

1 = helemaal mee oneens 2 = oneens 3 = niet oneens/niet eens 4 = eens 5 = helemaal mee eens

ManHNW2

Het contact met collega’s is door Rabo Unplugged (HNW) veel moeilijker geworden Ik mis door Rabo Unplugged (HNW) de gezelligheid met mijn collega's Door Rabo Unplugged (HNW) ben ik veel langer op zoek naar een geschikte werkplek Ik vind Rabo Unplugged (HNW) heel belangrijk in het combineren van mijn werk en privé-leven Sociale media zoals Yammer, Communicator en LinkedIn maken Rabo Unplugged (HNW) werken veel makkelijker

idem

ManHNW3 Erv_HNW1 Erv_HNW2

Erv_HNW3

idem idem idem

idem

II

Con_HNW1

Mijn direct leidinggevende geeft mij uit zichzelf voldoende informatie over Rabo Unplugged (HNW)

idem

Con_HNW2

Mijn direct leidinggevende besteedt voldoende aandacht aan de gevolgen die Rabo Unplugged (HNW) voor mij heeft

idem

Leiderschap Samengesteld uit: Hieronder staan enkele stellingen over uw direct leidinggevende. Dit is de persoon waaraan u verantwoording Madlock (2008), aflegt en die bijvoorbeeld met u uw functioneringsgesprek voert. Zou u voor iedere stelling willen aangeven in Monge et al.(1982) en hoeverre u het hiermee eens bent? Northhouse, (2001) Mijn direct leidinggevende ....

LS1

... begeleidt onze afdeling goed

1 = helemaal mee oneens 2 = oneens 3 = niet oneens/niet eens 4 = eens 5 = helemaal mee eens

LS2

... maakt goed duidelijk wat ik moet doen

idem

LS3

... geeft mij over het algemeen blijk van vertrouwen

idem

LS4

idem ... helpt mij omgaan met problemen die ik in mijn werk tegen kom LS5 idem ... kent en begrijpt de problemen van mij en mijn collega's Affectieve Commitment Hieronder staan stellingen over hoe u denkt over de Rabobank als werkgever. Zou u voor iedere stelling willen aangeven in hoeverre u het ermee eens bent? AffCom1

Ik ervaar de problemen van mijn organisatie als mijn eigen problemen

1= helemaal mee oneens 2= oneens 3= niet oneens/niet eens 4= eens idem

AffCom2

Ik voel me emotioneel gehecht aan mijn organisatie

AffCom3

De organisatie waarvoor ik werk betekent veel voor mij

idem

AffCom4

Ik voel me thuis bij mijn organisatie

idem

AffCom5

Ik voel me als een deel van de familie bij mijn organisatie

idem

Allen & Meyer (1996), vertaling De Gilder (1997)

Kennisdelen Van den Hooff en De De volgende stellingen hebben betrekking op het delen van kennis met collega's en de inzet van sociale media Ridder (2004) daarin. Wilt u bij iedere stelling aangeven in welke mate u het (on)eens bent met de stelling? KD1 1= helemaal mee oneens Als ik iets nieuws heb geleerd, dan deel ik dit met mijn 2= oneens collega's 3= niet oneens/niet eens 4= eens 5= helemaal mee eens KD2 KD3

Als mijn collega’s iets nieuws hebben geleerd dan delen ze dit met andere collega's Kennis delen met directe collega’s is vanzelfsprekend in mijn organisatie

idem idem

III

KD4 KD5

Als collega's vragen om informatie van mij, dan deel ik deze informatie met hen Als collega's vragen om hulp dan geef ik ze dat

idem idem

KD6

idem Als ik directe collega's vraag om hun kennis, dan delen ze deze kennis met mij Sociale media gebruik In het tweede deel van de vragenlijst gaan we in op sociale media. Dit betreffen zowel sociale media die u voor uw werk gebruikt als sociale media die u privé gebruikt. Soms vragen we hierbij naar aantallen, we zijn tevreden als u dit bij benadering kunt aangeven. SM_Ge1

Hoe vaak maakt u gebruik van een virtueel samenwerkensite?

SM_Ge2

Hoe vaak gebruikt u de Communicator?

SM_Ge4

Hoe vaak plaatst u berichten op LinkedIn?

idem

SM_Ge4

Hoe vaak leest u berichten op LinkedIn?

idem

SN_Ge5

Hoeveel berichten (tweets) plaatst u op Twitter?

idem

SM_Ge6

Hoe vaak leest u berichten op Twitter?

idem

n.v.t.

1 = minder dan 1x per maand 2 = een paar keer per maand 3 = een paar keer per week 4 = meerdere keren per dag idem

IV

A.3 Topiclijst interviews Interviewschema Social Media en HNW bij Rabobank INTRODUCTIE Goedendag, wij zijn XX en XX van de Universiteit van Amsterdam. Wij volgen de Master Corporate Communicatie en doen samen met onze docent Dr. Wim Elving en Peter Nelissen dit onderzoek naar Sociale Media en Het Nieuwe Werken bij de Rabobank. Wij hebben uw naam via onze docent doorgekregen die ze weer van zijn contactpersoon bij de Rabobank, Laurens Aandewiel heeft gekregen. We voeren dit onderzoek uit in het kader van onze Masterscriptie. We doen dit met ons 5-en onder begeleiding van Wim Elving. We zullen ieder een afzonderlijke scriptie maken uit de gegevens die we binnen de Rabobank verzamelen. Naast dit interview, wat we ook bij 7 andere medewerkers van de Rabobank afnemen zullen we een online vragenlijst versturen. In het interview willen we ingaan op hoe u sociale media gebruikt, zowel privé als werk gerelateerd en hoe u het nieuwe werken ervaart. We zullen daarbij ingaan op zaken als management, hoe prettig u het vindt enzovoort. Voor dit interview geldt dat er geen goede of foute antwoorden zijn. Het gaat om uw mening en uw mening is van belang in het krijgen van een zo’n goed mogelijk beeld van de mogelijkheden en onmogelijkheden van sociale media en van het nieuwe werken. De antwoorden die u geeft zijn vertrouwelijk. We zullen dit interview verwerken in een transcript zonder dat we uw naam daarin vermelden. We willen graag een opname maken van dit interview zodat we dit transcript kunnen maken. Als u daarvoor toestemming geeft dan zullen we de bandopnamen nadat we het hebben verwerkt wissen. Niemand zal een koppeling kunnen maken tussen uw antwoorden en uw naam. Dus onze eerste vraag is of u toestemming wilt geven voor de bandopname? (AANDRINGEN ALS MOET). Tot slot, het interview zal ongeveer een uur duren. Aan het eind kunt u aangeven of u een samenvatting van de onderzoeksresultaten wilt ontvangen. Heeft u op voorhand nog vragen? Zo nee, dan beginnen we met enkele algemene vragen Introductie vragen Wat is uw functie, wat houdt dit in? Hoe lang werkt u reeds bij de Rabobank? Sinds wanneer HNW? In het algemeen bevalt HNW? Wat wel? Wat niet? Welke voordelen heeft het voor u? En welke nadelen? DOORVRAGEN OP PRIVESITUATIE< Gezinssituatie. heeft hij / zij kinderen? Is het daarom makkelijk? Moet hij/zij ver reizen?>

V

Kunt u ongeveer aangeven hoe u zelf het HNW vorm geeft? Aanvangstijden? Wanneer thuis werken? Einde werktijd? Werkt u ook onderweg of op andere plekken? Probeer een gemiddeld schema op te stellen voor zijn/haar week. Vind u dat u het prettig heeft geregeld voor wat betreft HNW? Bestaat uw werk uit teamwerk of is het meer solistisch? In welke mate heeft u contact met collega’s (op welke manier?) Hoe verlopen vergaderingen, kunnen die moeilijker worden gepland dan voor HNW? Verschilt dit met de oude situatie? Op welke manier? In welke mate heeft u contact met externe contacten (op welke manier?) Verschilt dit met de oude situatie? Op welke manier?

Leiderschap Hoe gaat uw leidinggevende om met HNW? Controleert hij/zij u op werktijden? Heeft u het gevoel dat hij /zij u vertrouwd in het HNW? Heeft u het gevoel dat u meer verantwoordelijkheid heeft in HNW? Of juist niet? Heeft u het gevoel dat er meer ruimte is voor uw ideeën in HNW? Of juist niet? Heeft u het gevoel dat er een verschil is per medewerker in hoeverre men kan profiteren van HNW? Of is dit gelijk gebleven? Heeft u het gevoel dat u door HNW meer gemotiveerd bent? Of juist minder? Heeft u het gevoel dat u productiever kunt zijn door HNW? Of juist minder? Heeft u het gevoel dat u leidinggevende u door HNW meer is gaan waarderen? (of juist niet?) Op welke manier komt dit tot uiting? Heeft u het gevoel dat u meer uren maakt als gevolg van HNW? Of juist minder? (Wanneer meer uren worden gemaakt, voelt dit dan ook als extra uitputting ten opzichte van de oude situatie?) Heeft u het gevoel dat u door HNW minder (emotioneel) verbonden met de organisatie? Of juist meer? Management en HNW Hoe zou u de leiderschapsstijl van uw leidinggevende omschrijven? Is de stijl van leidinggeven van uw leidinggevende veranderd als gevolg van HNW? Zo ja, hoe, zo nee, was dat niet nodig? Zijn er veranderingen te noemen in het contact met uw leidinggevende in HNW? (zijn deze veranderingen positief, negatief of neutraal?) Hoe zou u de communicatiestijl van uw leidinggevende omschrijven? Is dit erg veranderd sinds de invoering van HNW? Zo ja op welke manier? Kunt u nog andere dingen noemen die veranderd zijn in HNW? Kunt u advies geven over goed leiding geven in HNW? VI

Ziet u mogelijke struikelblokken voor leidinggevers in HNW?

Sociale media Wat voor communicatiemiddelen gebruikt u voornamelijk? (video/email/conference/telefoon/mail/Yammer/anders?) Welke social media gebruikt u prive? Twitter/Facebook/Hyves/Google+/Linkedin, anders Schrijft u persoonlijke blogs? Gebruikt u social media om met uw collega’s te communiceren? Welke sociale media gebruikt u in het communiceren met collega’s? Yammer, Twitter, Hyves, Facebook, Google+, LinkedIn, anders? (ALS sociale media worden gebruikt ) MATE VAN GEBRUIK Schrijft u professionele blogs? Post u veel op twitter, facebook, hyves et cetera? Of bent u meer een lezer? Heeft u een eigen strategie ontwikkeld over welke sociale media u privé gebruikt en welke werk gerelateerd? Loopt dat wel eens door elkaar heen? Via welke media volgt u collega’s? Volgt u uw managers op social media? En volgen zij u? Zijn dat andere media dan u voor uw vrienden en familie gebruikt? Bent u tevreden over de mogelijkheden die de Rabobank gebruikt ten aanzien van sociale media? Laat de Rabobank kansen liggen met sociale media? Zo ja welke? Bent u tevreden over uw eigen sociale media gebruik? Wat zou u anders doen? Bent u tevreden over het sociale media gebruik van uw directe collega’s? Zo ja waarom wel, zo niet waarom niet? Bent u tevreden over het sociale media gebruik van uw leidinggevende? Zo ja waarom wel, zo nee waarom niet? Wat zou er moeten verbeteren aan de sociale media gebruik van u, uw collega’s en uw leidinggevenden? Tot slot willen we ingaan op of sociale media helpen bij het HNW? Zo ja hoe, zo nee waarom niet denkt u. Wilt u nog ergens op terug komen? Of heeft u nog een vraag gemist? Zo niet dan willen we u hartelijk danken voor uw tijd voor dit interview. In december zullen de resultaten beschikbaar komen. Wilt u een samenvatting van deze resultaten? ZO ja, Email adres noteren. Nogmaals dank.

VII

Sociale media, interne communicatie en HNW

Recommend Documents