Beleidsplan interne en externe communicatie RIZA

Ministerie van Verkeer en Waterstaat

Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat RIZA Rijksinstituut voor Integraal Zoetwaterbeheer en Afvalwaterbehandeling

Beleidsplan interne en externe communicatie RIZA 2000 - 2004 Samenwerking RIZA werkdocumentnr 2000.01 OX Auteur: N.F. Abcouwer RIZA

Lelystad, januari 2000

Beleidsplan interne en externe communicatie RIZA 2000 - 2004

Inhoud

Samenvatting, conclusies en aanbevelingen 5 Inleiding 7 1 Het RIZA 9 1.1 Beeld van een instituut 9 1.2ZelfbeeldvanhetRIZA9 1.3 Communicatie binnen het RIZA 11 2 Informail: intra- en internet 75 2.1 InforMail 75 2.2 RWS-intranet en V&W-intranet 77 2.3 Internet 77 2.4 Kosten, baten en aansturing 77 3 De omgevlng van het RIZA 79 3.1 De samenleving en de politiek 79 3.2 RWS en het ministerie van V&W 27 3.3 Beleidsvrijheid bij externe communicatie: samenwerking 27 4 Cultuur en structuur van de communicatie 23 4.1 Communicerende vaten 23 4.2 Communicatie en Voorlichting 23 4.3 De werkgroep communicatie 24 4.4 Communicatiemiddelen 24 4.5 Taken afdeling Communicatie en Voorlichting 25

Bijlagen 1. Communicatiemiddelen 2. Geraadpleegde bronnen 3. De communicatie bij verwante instellingen



Samenvatting, conclusies en aanbevelingen

Het strategisch bedrijfsplan is het uitgangspunt voor het Beleidsplan interne en externe communicatie RIZA 2000 - 2004. Communicatie is dus een van de middelen om de strategische doelen te bereiken. Die doelen zijn een afgeleide van de missie 'Het RIZA staat voor veilige en goed functionerende watersystemen voor mens, maatschappij en milieu'. Voor de communicatie zijn de doelen: • het vergroten van de interne betrokkenheid en motivatie; • het intern en extern vergroten van de kennis van en over producten; • het voldoende en tijdig verwerven van opdrachten; • het uitbouwen van de goede naam van het RIZA. Het Beleidsplan interne en externe communicatie gaat in principe over contacten in allerlei vormen binnen het RIZA en over de contacten van het RIZA met de buitenwereld. In het Beleidsplan komt de interne communicatie het eerst aan bod omdat zonder goede interne communicatie geen goede externe communicatie mogelijk is. Startpunt zijn goede communicatieve vaardigheden van (nieuwe) medewerkers. Via werkrelaties en collegialiteit komen de middelen voor inhoudelijke communicatie aan de orde. In de bespreking daarvan wordt o.a. voorgesteld om te komen t o t : - een globale, jaarlijkse afstemming van colloquia; - het in projecten expliciet reserveren van tijd en geld oor een planmatige aanpak van de interne en externe communicatie. - permanente monitoring van het beeld dat opdrachtgevers hebben van het RIZA door het consequent houden van evaluatiegesprekken aan het eind van een project. - het vernieuwen en implementeren van het publicatiebeleid; - het geven van een impuls aan de ontwikkeling van de kennisbank, die momenteel stagneert en daardoor het kennismanagement frustreert. Hoofdstuk 2 vormt de overgang van de beschrijving in de beleidsnota van het RIZA naar de buitenwereld: de intranetten en het internet. De doelen van deze digitale communicatiemiddelen zijn natuurlijk dezelfde als bij mondelinge en schriftelijke informatieuitwisseling, er wordt alleen een andere techniek gebruikt. Omdat deze techniek voorlopig gecompliceerd is en omdat verwacht wordt dat het gebruik van de netten fors zal toenemen, is een uitbreiding van Bureau InforMail voorgesteld van 2 webmasters, ten in de vaste formatie en 6en in de flexibele schil. De hoofd- en stafafdelingen worden via hun vertegenwoordigers in de recent gevormde Netraad betrokken bij het beleid dat op grond van de visie van het DT over digitale communicatie, moet worden geformuleerd. De voordelen van de digitale communicatie zullen nog meer worden ervaren wanneer parallelle informatiestromen (papier) worden gestopt. De buitenwereld van het RIZA wordt steeds belangrijker en complexer. De verhoudingen binnen RWS en het ministerie zijn aan het veranderen, net als de rol van de Rijksoverheid. Het RIZA participeert steeds meer in samenwerkingsverbanden. De zichtbaarheid van het RIZA voor de buitenwacht neemt daardoor af.


De afnemende belangstelling voor het milieu van de Nederlandse samenleving en de politiek vraagt om het zoeken van medestanders die de missie van het RIZA onderschrijven. Behalve het onderhouden van goede relaties met zusterorganisaties als RIKZ en RIVM, moet er meer contact worden gezocht met natuurbeschermingsorganisaties. De communicatie binnen het RIZA en met de buitenwereld geschiedt decentraal tenzij het centraal beter, sneller en/of goedkoper kan. De decentrale medewerkers die zich veel met communicatie bezighouden zoals de interactieve planvormers, moeten centraal gefaciliteerd worden. De hoofd- en stafafdelingen hebben via hun vertegenwoordiger in de werkgroep Communicatie invloed op de centrale communicatoren. De taken van de laatsten zijn o.m. het adviseren van de HID, DT-leden en (zware) projectleiders op communicatief gebied; het organiseren van evenementen e.d.; het uitvoeren van het publicatiebeleid en het begeleiden van de productie van communicatiemiddelen. Naast twee communicatie-adviseurs wordt een halve redacteur geadviseerd. De leiding van de afdeling communicatie en voorlichting vraagt een halve fte op schaal 12. De administratieve ondersteuning een halve fte op schaal 5. Ondanks de voorgestelde uitbreiding zal het ook uit capaciteitsoverwegingen nodig zijn om nauw samen te werken met de communicatie-afdeling van het Hoofdkantoor en de Plesmanweg. Wat de communicatiemiddelen betreft wordt voorgesteld om te komen tot een losbladige producten-catalogus. Doel daarvan is informatieverschaffing o.a. bij acquisitie. Er wordt geen vervanger voor Waterwas voorgesteld en, gezien het kleine aantal (potentiele) klanten, geen blad als de DWW Projector.


Inleiding

Een van de resultaten van het SKS-gebeuren bij het RIZA is de wens de inen externe communicatie te verbeteren. Die behoefte bestond overigens al veel langer maar door allerlei min of meer toevallige omstandigheden was het niet mogelijk er veel aan te doen. Het 'Strategisch communicatieplan' van Thomas & Klein van 16 oktober 1990 bevat eigenlijk alle ingredienten die ook in het voorliggende plan aan de orde moeten komen. Uit het verslag van het directieteam van 6 november 1990 blijkt dat het toenmalig DT het plan op hoofdlijnen heeft overgenomen. De in het plan voorgestelde communicatie-afdeling en communicatie-manager kreeg echter een tijdelijke en gedeeltelijke invulling. Meer ruimte kreeg het plan volgens het DT-verslag van 1 oktober 1991, waar het de communicatie met (toekomstige) klanten betrof. In de periode die dan volgt is er in feite sprake van heel veel inen externe communicatie zonder dat er sprake is van een duidelijke structuur. De ondersteuning van de RIZA-medewerker die behoefte heeft aan een communicatie-advies of concrete communicatiemiddelen, kan intern slechts door een fulltime kracht gegeven worden. Veel wordt daarom zonder professionele begeleiding uitbesteed. Daardoor is er vaak geen sprake van de nodige eenheid in presentatie; zijn er verschillen in kwaliteitsniveau, is er onduidelijkheid over doelgroepen, enz. Het zou vreemd geweest zijn wanneer het RIZA niet opnieuw tot de formulering van een communicatiebeleid was overgegaan. Dit zowel vanuit de eigen behoefte aan erkenning als ten gevolge van de trend dat overheden en overheidsinstanties zich steeds nadrukkelijker presenteren en profileren. Het voorstel van de werkgroep Voorlichting van 4 februari 1998 geeft op hoofdpunten aan wat in de voorliggende nota maar uitvoeriger gemotiveerd staat. Hoewel communicatiemiddelen qua tekst veel ruimte vragen gaat het bij de interne en externe communicatie meer om de cultuur en de structuur die het RIZA weet te scheppen, dan om de middelen. Om voor de komende periode de doelen en de daarbij horende middelen duidelijk te krijgen zullen keuzes moeten worden gemaakt. De nota 'Samenwerking' geeft die mogelijkheid. Beleidsplan interne en externe communicatie RIZA 2000 - 2005 Uitgangspunten bij dit plan zijn: • Communicatiebeleid is een hulpmiddel bij het realiseren van organisatiedoelen c.q. het uitvoeren van strategische beleidsplannen. • Bij het stellen van prioriteiten op het vlak van communicatie zijn de keuzes die in het Strategisch Bedrijfsplan worden gemaakt bepalend. • Communicatie is een deeltaak van iedere medewerker. Het systeem van integraal management betekent dat de manager ook verantwoordelijk is voor de inen externe communicatie. • Decentraal de communicatie uitvoeren is de norm. Centraal alleen wanneer de aard van het onderwerp of de regelgeving dat nodig maakt. • De afdeling Communicatie en Voorlichting geeft gevraagd en ongevraagd advies over communicatie structuur en -cultuur.


•

De afdeling is rechtstreeks betrokken bij het organiseren van RIZA-brede evenementen en grote projecten. Is tenminste indirect betrokken bij (het laten) produceren van communicatiemiddelen.

Op basis van het beleidsplan wordt jaarlijks een werkplan voor de afdeling Communicatie en Voorlichting gemaakt. In dat plan worden ook de kosten van de diverse onderdelen en de (herkomst van) de budgetten opgenomen. Gezien de begrotingscyclus moet een werkplan in September aan het DT worden aangeboden.

Werken bij het RIZA wordt gekenmerkt door 10 uitgangspunten: • integraal • integer en betrouwbaar • stimulerend • innovatief en creatief • samenwerkend • betrokken • midden in de maatschappij • hoge kwaliteit • op maat • informed (uit: Informail, SKS-pagina's)

Beleidsplan interne en externe communicate RIZA 2000 - 2004

1 Het RIZA

1.1 Beeld van een Instituut Het RIZA is een specialistische dienst binnen Rijkswaterstaat en indirect binnen het ministerie van Verkeer en Waterstaat. De centrale taak van het instituut is onderzoek ten behoeve en advisering over het integraal beheer van zoete (Rijks)wateren. De voor deze taak nodige monitoring en wetenschappelijk onderzoek is een breed en complex terrein. Tegelijkertijd is het gezien het enorme scala aan onderwerpen waarvoor de overheid zorg draagt, een relatief beperkt thema. Een thema waar veel mensen bij het RIZA aan werken: 540 in vaste dienst en meer dan 100 op basis van inhuur e.d. Wat dat betreft is het RIZA een groot instituut. In de organisatieleer hanteren de deskundigen drempelwaarden. Zo is een bedrijf of instelling van maximaal 200 mensen een organisatie die als dorp te karakteriseren is. Het RIZA met feitelijk meer dan 600 medewerkers is dus geen organisatie met dorpse trekken. De mensen komen elkaar onvoldoende tegen om elkaar goed te kennen en te waarderen. Niet vreemd dus dat tijdens het SKS-proces er een luide roep om 'over de schutting kijken' was. Een organisatie die veel wetenschap en techniek in zijn adviezen doet heeft veel hbo'ers en wetenschappers in dienst. Dat zijn mensen die graag meepraten en meebeslissen. Dat hoort bij hun type werk maar ook bij hun

habitus. Dat vraagt om een goed georganiseerde communicatie. Communicatie in vele vormen: van werkbespreking tot kennismanagement. De tijd dat het RIZA overwoog om meer in de richting van een (semicommerciele) marktgericht organisatie te gaan, ligt achter ons. Het RIZA blijft een van de specialistische diensten van RWS. Wel zelfstandig maar niet onafhankelijk. Dat is duidelijk te merken nu er forse bezuinigingen worden opgelegd. Een van de oplossingen die worden voorgesteld om de gevolgen van de bezuiniging op te vangen, is het verwerven van opdrachten. Het RIZA gaat dan de (overheids)markt op en moet dan tenminste redelijke producten voor een niet te hoge prijs leveren. Er zal meer aandacht voor marketing en acquisitie moeten komen.

1.2 Het zelf beeld van het RIZA In het SKS-traject heeft het RIZA haar missie, visie en organisatiedoelen (opnieuw) geformuleerd. En wel als volgt: Missie Het RIZA staat voor veilige en goed functionerende watersystemen voor mens, maatschappij en milieul De missie verwoordt als het ware het ver verwijderde ideaal, 'onze ster aan de horizon', die we steeds dichter zullen naderen via een x-aantal stappen of meetbare doelen.


• • •

het RIZA draagt bij aan de veiligheid van watersystemen; het RIZA draagt bij aan het goed functioneren van watersystemen; het RIZA richt zich daarbij integraal op het welzijn van mens, maatschappij en milieu.

Visie De visie geeft onze ambitie voor de komende 10 jaar weer. Wat is het lange termijnperspectief van het RIZA? Welke berg willen we beklimmen? De visie op rol en positie: Het RIZA staat voor het permanent vernieuwen en (doen) toepassen van kennis voor het huidige en toekomstige waterbeheer. De visie op samenwerking: Het RIZA streeft naar een krachtig netwerk, waarin waterinstituten elkaars sterke punten benutten en waardoor versnippering en overlap wordt voorkomen. Het RIZA wil daarin een vooraanstaande rol spelen. De visie op toonaangevende deskundigheid: Het RIZA is professioneel onafhankelijk en levert integere, betrouwbare producten van de juiste kwaliteit. De visie op personeel: Het RIZA beschouwt haar medewerkers als het belangrijkste kapitaalgoed van de organisatie. Organisatiedoelen Op grond van deze visie worden organisatiedoelen onderscheiden naar de volgende invalshoeken: Rol en positie • RIZA werkt via het Hoofdkantoor voor regionale directies, andere overheden en de maatschappij als geheel. • RIZA verricht taken op het gebied van de voorbereiding van het beleid, advisering bij de uitvoering, ontwikkeling van kennis en het leveren van basisinformatie. • RIZA verricht landelijke uitvoeringstaken met betrekking tot operationele berichtgeving (bijv. waterstanden en waterkwaliteit), taken in het kader van de uitvoering van de Wvo en gegevensinwinning. • Bij de uitvoering van haar taken schakelt RIZA de markt zoveel mogelijk in. Samenwerking • RIZA richt zich op samenwerking met andere instituten in binnen- en buitenland. • RIZA bevordert de samenwerking tussen overheden, die bij het waterbeheer zijn betrokken, en andere betrokken actoren. Toonaangevend en professioneel onafhankelijk • RIZA ontwikkelt zich (verder) tot een toonaangevend internationaal kennisinstituut op het gebied van het verantwoord omgaan met water. • RIZA streeft naar verdere versterking van haar professioneel onafhankelijke positie als kennisinstituut. Professionele medewerkers • RIZA als organisatie ontwikkelt zich door permanente ontplooiing en ontwikkeling van haar medewerkers.


10

Tot zo ver de uit de SKS verslagen overgenomen formulering van de RIZA missie, visie en doelen. Voor een van de thema's van SKS, taakontwikkeling, zijn wel doorsneden ontwikkeld zodat meer zicht op de taken is, maar er zijn nog geen definitieve keuzes gemaakt welke taken, en in welke mate, zouden moeten groeien of afnemen. Wellicht komen de keuzes in het Strategisch Bedrijfsplan aan de orde. Zoals eerder gemeld was communicatie (en imago) een belangrijk thema in het SKS-traject. Dat is aan de ene kant merkwaardig omdat communicatie een heel andere categorie is dan een missie, visie of organisatiedoel. Aan de andere kant is het onontkoombaar dat communicatie in een interactief proces dat SKS was een prominent thema is geworden. Communicatie is dan het middel.

1.3 Communicatie binnen het RIZA Binnen het RIZA wordt enorm veel gecommuniceerd. In het navolgende komen allerlei communicatievormen aan de orde. Dat loopt van bilateraal naar multilateraal. De middelen die daarbij gebruikt worden zijn soms eenvoudig en traditioneel, dan weer high tech. Er is sprake van een overload aan informatie. Alleen een actieve houding van de medewerker die keuzes maakt, voorkomt ondersneeuwen. Het praatje bij de koffie is volgens sommige deskundigen het meest effectieve middel om communicatie tussen collega's en tussen medewerker en chef tot stand te laten komen. Met de verhuizing naar het Smedinghuis verdwijnen de koffiedames en zullen de koffie-automaten voor veel communicatie gaan zorgen. Naast dit informele overleg is er natuurlijk bilateraal werkoverleg en, als het goed is, regelmatig werkoverleg binnen een afdeling. De invoering van ontwikkelgesprekken in plaats van de functioneringsgesprekken mag niet blijven steken in een goed bedoelde poging, omdat dan een van de organisatiedoelen in gevaar komt: de permanente ontplooiing en ontwikkeling van de medewerkers. Voor de individuele medewerker is goede communicatie zeer bepalend voor zijn satisfactie. Daarom moet er bij het aantrekken van nieuwe medewerkers nadrukkelijk op de communicatieve mondelinge en schriftelijke vaardigheden worden gelet. Dat geldt nog sterker voor afdelingshoofden en projectleiders. De keuze die inzake de organisatiestructuur gemaakt is, namelijk meer dwarsverbanden (vooral) tussen WS en IH, vereist betere extra communicatiestromen, Niet alleen tussen de medewerkers maar ook tussen afdelingshoofden en projectleiders/clusterleiders. Wat geldt binnen een afdeling, speelt natuurlijk ook binnen de hoofdafdelingen en op directieniveau. Hoewel van een andere orde, een goede communicatie tussen dienstleiding en ondernemingsraad blijkt in de praktijk een graadmeter van de sfeer binnen een organisatie.

Beleidsplan interne en exteme communicatie RIZA 2000 - 2004

11

Een aparte categorie vormen nieuwe medewerkers. Een introductieprogramma met onder andere een bezoek aan de bibliotheek, het secretariaat/ bedrijfsbureau, de afdeling communicatie en kennismaking met het hoofdafdelingshoofd en de HID zou standaard moeten zijn. Wanneer het mentoren systeem inderdaad goed van de grond komt, zullen nieuwe medewerkers zich sneller thuis voelen. In dit verband is het goed op te merken dat de activiteiten van de personeelsvereniging hieraan ook een bijdrage leveren. Weliswaar is een groot aantal van de ruim 400 leden lid om van de kortingen via Aquarius te kunnen genieten, maar andere activiteiten bevorderen de sociale cohesie van een niet onaanzienlijke groep Rizanezen. Het RIZA-brede Wij-gevoel wordt ook bevorderd door evenementen als de Waterloop en de nieuwjaarsreceptie met speeches en Aquarhei. Colloquia, lunch-lezingen, 'Bikken met een Babbel', enz. Binnen het RIZA zijn er vier vormen van het bijpraten en informeren van collega's over (onderzoeks) projecten e.d. Dat is een simpele manier om intern over het werk te communiceren zonder dat het veel werktijd kost. 'Bikken met een Babbel', dat georganiseerd wordt door WSG, heeft zijn naam het afgelopen jaar ten onrechte zien gebruiken door de organisatoren van bijeenkomsten met thema's als de muisarm en de nieuwbouw.Voor dit soort thema's komt een lunchbijeenkomst met een eigen naam. De afdelingen P&O, CX en DX zullen de thema's aandragen. De organisatie ligt in 2000 bij DXC. Een jaarplanning voor de diverse lunchbijeenkomsten is wenselijk. Communicatie over de individuele (onderzoeks)projecten In het kader van SKS is afgesproken dat bij het maken van een projeetplan niet alleen de inzet van mensen en middelen moet worden aangegeven, maar dat ook moet worden nagedacht over de communicatie inen extern en dat daar binnen het project tijd en geld moet worden gereserveerd. Zonder een dergelijke, expliciete aanpak wordt de communicatie tenminste sub-optimaal door een slechte timing, onvoldoende informeren van de doelgroepen en het onderschatten van het (politiek) belang van het project. Dat is jammer voor het project en voor de mensen die het uitvoeren. Zij zullen minder gemotiveerd worden. Kennismanagement wordt moeilijker. Interactieve Planvorming Er bestaat langzamerhand een scala aan methodieken voor interactieve planvorming. De essentie daarvan is dat zeer gestructureerd met allerlei groepen betrokkenen wordt gecommuniceerd over elk onderdeel van het planproces. Waar vroeger wel informatie werd verstrekt -eenzijdig dus- wordt bij interactieve planvorming gecommuniceerd. Tweezijdig dus. Projecten die met behulp van interactieve planvorming tot stand komen vragen om een eigen aanpak en communicatoren met speciale vaardigheden. Binnen het RIZA zijn bij EM en WS medewerkers die dit soort projecten uitvoeren. Via een overleg op V&W-niveau wordt de ervaring gebundeld en vastgelegd. Hier ligt geen directe taak voor een afdeling Communicatie. Evaluatie van projecten met de opdrachtgever Het idee van een extern imago-onderzoek dat tijdens het SKS-proces is ontstaan en het plan voor een jaarlijks klantentevredenheidsonderzoek zijn samengevoegd en omgebogen naar een evaluatiegesprek tussen project-


12

leider en opdrachtgever. Het plan voor de invoering van evaluatiegesprekken is 15 juli 1999 door het DT goedgekeurd. Voor een goede implementatie moeten nog afspraken worden gemaakt over de checklists en wijze van rapportering. De evaluatiegesprekken kunnen ook gebruikt worden om nieuwe opdrachten (RIZAbreed) te verwerven. Werkdocumenten, rapporten e.d. Het publicatiebeleid Het RIZA legt de resultaten van haar werk vast in geschreven/gedrukte en digitale verslagen. Op beide terreinen moeten afspraken gemaakt worden of herbevestigd. Wat de gedrukte werkdocumenten en rapporten betreft moeten de afspraken van februari 1991 geactualiseerd worden en na goedkeuring door het DT onder de aandacht van medewerkers en afdelingshoofden worden gebracht. De problemen die zich de laatste jaren voordoen zijn o.a. het bij rapporten niet of niet juist opnemen van ISBN-nummers, het niet vermelden waar de rapporten verkregen kunnen worden, geen inschakeling van vormgeving, geen RIZA-nummers. Het kwaliteitsniveau is qua leesbaarheid en vormgeving en inhoudelijk momenteel te divers. Ook zijn er zeer verschillende opvattingen over het niveau van een werkdocument of rapport. Dit komt het professioneel imago van het RIZA niet ten goede. Kennisbank Wat de digitale vastlegging betreft zijn er afspraken om te komen tot een V&W-brede Kennisbank waarin niet alleen de rapporten maar ook veel (liefst alle) werkdocumenten en de lopende projecten met een koppeling naar het Smoelenboek, kunnen worden bekeken. De ontwikkeling van de Kennisbank stagneert. In nauw overleg met de directie Kennis zou het DT een nieuwe impuls moeten geven. Persbeleid Een goed middel om het werk van het RIZA onder de aandacht van het grote publiek te brengen is de dagbladpers. Met name de redacteuren van de wetenschapskaterns van Volkskrant en NRC maar ook het dagblad Trouw hebben veel belangstelling. Het uitbouwen van de bestaande, goede relaties is noodzakelijk. De journaals van radio en televisie zijn, behalve in geval van calamiteiten, minder geschikt. Met een aantal redacteuren bestaat incidenteel contact. Het opstarten van contacten met nieuwsrubrieken zal niet eenvoudig zijn omdat veel redacteuren vooral gei'nteresseerd zijn in politiek-gevoelige onderwerpen.


13

Kennis is een belangrijke productiefactor. Vroeger had elke organisatie wel iemand die 'alles wist' van vraagstukken en mensen. Dat is voorbij, terwijl de kennisbehoefte juist groeit. En de kennis is er ook wel, maar het is de kunst die te delen. Kennis delen verbetert de besluitvorming, versnelt de uitvoering en voorkomt dat het wiel opnieuw wordt uitgevonden. De kosten dalen en de productiviteit wordt vermenigvuldigd. Dit geldt voor bijna elke functie, van monteur tot manager. Zo is intranet bijvoorbeeld een belangrijk middel voor het vergaren, verrijken, onderhouden en delen van kennis... mits de juiste organisatie, technologie en bronnen worden ingezet.

NRC 5 november 1999


14

2 InforMail: RIZA-intranetr RWS-intranetr V&Wintraneten internet De personal computer is niet alleen een typemachine en een rekenmachine maar ook een middel om post te sturen en te ontvangen en een middel om informatie te vinden of te verschaffen. In de toekomst zal nog meer met behulp van de computer gedaan worden. Bijvoorbeeld automatische bestellingen/inkoop en archivering.

2.1 InforMail Het e-mailsysteem van het RIZA is bedoeld voor het verzenden van gerichte post en dus niet voor zaken als 'vraag en aanbod' van kamers, brandende autolampen en stroopwafels. Door aan InforMail een aantal rubrieken toe te voegen -bijv. 'Van de HID'en door de openbare mappen van de e-mail over te hevelen naar InforMail, neemt het belang en de actualiteit van InforMail toe en bevat de e-mail alleen specifieke, op de individuele medewerker gerichte post. Het RIZA-intranet, InforMail, is een communicatiemiddel dat informatie sneller beschikbaar maakt, daardoor actueler is, en op ieder willekeurig moment geraadpleegd kan worden. Door zijn homepage is informatie met een RIZA-breed belang -bijv. DT-verslagen, Arbo, PV- snel voor iedereen

toegankelijk. De informatie die (hoofd-)afdelingen op hun InforMail-pagina's zetten is thans van ongelijke kwaliteit en niveau. Veel contactpersonen -meestal de afdelingssecretariaten- maken te weinig tijd vrij om de pagina's goed bij te houden en uit te breiden. Dat geldt ook voor het Smoelenboek. Daardoor verdwijnt de routine die nodig is om de pagina's vlot bij te werken. Ondersteuning en activering door de webmaster was in de afgelopen periode niet mogelijk gezien de onderbezetting van bureau InforMail. De opgelopen achterstanden zullen het komend halfjaar door de inzet van een uitzendkracht worden weggewerkt. Naast datgene wat de (hoofd-)afdelingen nu op InforMail aanbieden is veel meer mogelijk. Dat zowel ten behoeve van de medewerkers van de eigen (hoofd-)afdeling als voor de rest van het RIZA. Die verdere ontwikkeling van het RIZA-intranet ligt dus primair bij de (hoofd-)afdelingen. Het bureau InforMail is vooral faciliterend. De programmatuur van delen van InforMail is technisch behoorlijk complex. Dat betekent dat de webmaster mutaties niet makkelijk kan doorvoeren. Voor de programmatuur van het Smoelenboek loopt thans een onderzoek om de zaak te vereenvoudigen en te verbeteren. Dat is ook voor andere onderdelen nodig. Deze modernisering wordt gelijktijdig met het vergroten van het gebruikersgemak aangepakt. Het eindresultaat zal een sterk vernieuwde InforMail zijn. Een belangrijk onderdeel van InforMail zou de kennisbank moeten zijn. De ontwikkeling daarvan stagneert echter. Het is wenselijk dat in de komende jaren het proefproject kennisbank wordt afgerond en de kennisbank een solide onderdeel wordt van InforMail.


15

Stellingen NRC

11-09-1999 Dalende communicatiekosten veroorzaken een stijging van onzinnige berichten die uitgewisseld worden. M.F.L. RADEMAKERS, Erasmus Universiteit Rotterdam

30-09-1999 In de 'Informatiemaatschappij' zijn vaardigheden om informatie op waarde te schatten minstens zo belangrijk als vaardigheden om die informatie te verkrijgen. J. STILL, Universiteit Leiden


16

2.2 RWS-intranet en V&W-intranet Delen van de informatie op InforMail zullen in toenemende mate op RWSintranet en V&W-intranet beschikbaar moeten worden gesteld. De RWS-site heeft recent een nieuwe impuls gehad. De RIZA-internetsite is daarin opgenomen. Die steekt, net als die van DWW, vrij gunstig af tegen de inbreng van andere specialistische diensten. De V&W-intranet site is veel verder ontwikkeld dan de RWS-site en is behoorlijk up-to-date. Verwacht mag worden dat beide sites veel verder zullen uitgroeien. Dat komt niet alleen doordat het gemak van elektronische informatie-uitwisseling steeds meer wordt onderkend, maar ook door het beleid van de Bestuursraad en het beleid van het kabinet (Van Boxtel) dat dat nadrukkelijk vraagt.

2.3 Internet Aan zowel de opzet als de inhoud van de internetsite van het RIZA moet de komende jaren veel worden verbeterd. Dat betreft o.a. het gebruikersgemak maar ook de actualiteit en de hoeveelheid informatie. Delen van de kennisbank zouden een goede aanvulling zijn. Naar verwachting is de Wvo-site voorjaar 2000 operationeel. De bouw van de site is uitbesteed, het onderhoud ervan is aan bureau InforMail toegedacht. Voor bouw en onderhoud is budget beschikbaar. Geconcludeerd kan worden dat de behoefte aan digitale informatie enorm toeneemt, intern en extern. En dat netwerken steeds meer aan elkaar gekoppeld blijken te worden Gevolg van een en ander is dat er intern meer tijd en geld in de netwerken zal moeten worden ge'fnvesteerd en dat samenwerking met de afstemming binnen RWS c.q. V&W nodig is.

2.4 Kosten, baten en aansturing Het DT heeft zich in 1999 al tweemaal over bureau InforMail gebogen. In de DT-vergadering van 2 maart is het belang van een goed intranet en internet onderschreven. Door het ontbreken van financiele duidelijkheid is toen de definitieve besluitvorming over het budget uitgesteld. In de DT-vergadering van 27 april is gevraagd naar een vergelijking van de overheadkosten van de verschillende (specialistische) diensten. Een poging van CX om de kosten en baten van de activiteiten van bureau InforMail te achterhalen heeft weinig feiten opgeleverd. Bovendien moet de vraag gesteld worden of de kwalitatieve verbeteringen die de elektronische informatiestromen opleveren wel in geld zijn uit te drukken. Daar komt bij dat het beleid vaak nog op drie gedachten hinkt: informatie 6n op papier €n op de mail en via InforMail. Veel mail wordt dan ook nog afgedrukt omdat het door een (vaak) slechte vormgeving niet makkelijk te lezen is en menigeen dat automatisch doet. Afgesproken zou moeten worden dat wanneer de communicatie via de netten goed loopt, de papierstroom wordt gestopt. Vandaag de dag hebben we geen telefoongidsen meer maar alleen nog de CD-foon op de PC. Hetzelfde geldt voor het spoorboekje: we hebben nu de reisplanner. Een ander voorbeeld is het door DVO stopzetten van literatuurinformatiebulletins; die staan nu op intranet V&W.


17

Een andere vraag is of de kosten van een bureau InforMail inderdaad overheadkosten zijn en niet veel eerder kosten die bij het primaire proces horen, maar vanwege de boekhoudkundige systematiek onder indirecte uitvoeringsuitgaven zijn gerangschikt. Het gaat immers vooral om communicatie tussen (project)medewerkers en over projecten. De medewerkers zouden - decentraal dus - gebruik moeten maken van InforMail, maar door de toegepaste techniek is het vaak efficienter om dit centraal te doen; door de medewerkers van InforMail. In de DT-vergadering van 2 maart is ook gesproken over de mogelijkheid om het werk van bureau InforMail uit te besteden. Wat de bouw en modernisering van de sites betreft moet dat zeker gebeuren. Dit soort grote klussen worden aparte projecten die hun eigen goedkeuringsprocedure zullen moeten doorlopen en zullen aan de HID c.q. het DT worden voorgelegd Het dagelijkse werk voor de intra- en internetten moet intern gebeuren, juist omdat eigen mensen de informatie binnen de eigen organisatie sneller en beter weten te vinden. Dat (dagelijkse) werk zal gedaan worden door bureau InforMail en door de secretariaten van de hoofdafdelingen. De taak van de secretariaten bestaat uit het bijhouden van de eigen hoofdafdelings pagina's, het Smoelenboek e.d. Voorlopig wordt de inzet per hoofdafdeling op 20 werkdagen geschat. De visie van het DT op de hoofdlijnen van de ontwikkeling van InforMail en www.RIZA zal bij bespreking van de jaarlijkse werkplannen van de afdeling DXC tot uiting komen. Het beleid zal op grond van de visie van het DT door een redactieraad, de Netraad, worden geformuleerd. De meeste hoofdafdelingen hebben hier al vertegenwoordigers voor aangewezen. Zij investeren circa 48 uur per jaar. De taak van de Netraad is het inhoudelijk, technisch en qua vormgeving bepalen van de ontwikkeling van InforMail en internet. De medewerkers van het bureau gaan volgens die richtlijnen aan het werk. Door een en ander op deze manier te organiseren ontstaat bij het RIZA een structuur die analoog is aan de structuur op V&W-niveau.


18

3 De omgeving van het RIZA

3.1 De samenleving en de politiek De Nederlandse samenleving heeft in de jaren tachtig en negentig een zekere milieumoeheid gekregen. De enorme stroom aan informatie, de talloze grotere en kleinere incidenten maken dat de mensen zich afsluiten voor de milieuproblematiek. Dreigende rampen, zoals de zeer hoge waterstanden, doorbreken die inertie even, maar de belangstelling voor het milieu is minder groot dan in eerdere decennia. Hieruit moet men de conclusie trekken dat terughoudendheid geboden is bij de publieksvoorlichting. Alleen echt nieuws haalt het algemene publiek. Meer specifieke doelgroepen zoals waterbeheerders, natuurbeschermingsorganisaties e.d. zijn goed ontvankelijk voor RIZA-informatie. De verminderde aandacht voor het milieu blijkt ook uit de nationale politiek. Iedere partij heeft in zijn programma wel milieuparagrafen maar bij het maken van keuzes is het milieu slechts een van de factoren die in de beschouwingen wort betrokken. De formulering van het milieubeleid verschuift van het nationale vlak naar het Europese. De richtlijnen van de Europese Commissie bepalen in steeds hogere mate de nationale plannen. Bij de uitvoering van veel plannen zijn vaak de provinces betrokken. De thans lopende discussie over de ministeriele verantwoordelijkheid leidt naar verwachting niet tot een grotere vrijheid voor ambtenaren. De politiek in zijn algemeenheid wenst haar primaat volledig uit te oefenen. Wanneer de Tweede Kamer zijn werkwijze niet aanpast dan zal de belangstelling voor details en kleine incidenten niet afnemen. Gevolg daarvan zal zijn dat veel ministers tot in detail zich zullen willen bemoeien met de externe communicatie van de onder hen ressorterende diensten. De tijd van verzelfstandiging en privatisering van ambtelijke diensten is over haar hoogtepunt heen. Door het ontbreken van concurrentie kunnen de monopolie-posities leiden tot hogere maatschappelijke kosten zoals bij het Loodswezen en de Luchtverkeersbeveiliging. De politiek reageert dan en constateert dat er nauwelijks meer invloed uitgeoefend kan worden. Agentschappen zoals het KNMI blijven met handen en voeten gebonden aan de Haagse regelgeving en vallen dus volledig onder de ministeriele verantwoordelijkheid. Los van het de politiek wel of niet direct te mogen informeren, lijkt het verstandiger om te werken aan meer indirecte belnvloeding van de nationale politiek via kanalen als de natuurbeschermings-organisaties. Dat kan ook door samenwerking met planbureau-achtige instellingen als het RIVM.


19

OV* v* ^J>**»* de\tfaterstaat...

&***

SDen:

^

DWW

Aiterra

BD MO

.

^ WL

m

RIK2

RIZA

--' Wetenschappelijk Instrtuten: Umnologiscti Inst. Universftetteri Vakgenoten

gionale directies

VEWIN

ganisaties e v


- AVaterschappeo-

20

Onderwijs : Pers Pubiiek

3.2 RWS en het ministerie van V&W Binnen het ministerie van Verkeer en Waterstaat zijn de verhoudingen aan het verschuiven. De grotere rol voor de Bestuursraad en de keuze om van RWS vooral een uitvoeringsorganisatie te maken betekenen een ingrijpende verandering. Met de komst van de huidige secretaris-generaal is er een grote aandacht voor samenwerking binnen het ministerie en voor de presentatie van het ministerie van V&W naar buiten ontstaan. Die presentatie lijkt momenteel voor te lopen op de reorganisaties en de kwaliteitsverbeteringen. De thans woedende merkendiscussie -met name tussen het Hoofdkantoor en de directie Voorlichting- krijgt daardoor iets onwezenlijks. Ook het thans lopend imago-onderzoek van DVO, wat in ieder geval in theorie zou kunnen leiden tot ingrijpende organisatorische wijzigingen in de hele V&W-organisatie, heeft bij HK scherpe reacties tot gevolg gehad. Waar de genoemde processen op termijn toe leiden is moeilijk in te schatten. Wellicht wordt de band van het RIZA met RWS wat losser en met het ministerie strakker.

3.3 Beleidsvrijheid bij externe communicatiesamenwerking De vraag die opkomt bij het doorlezen van de vorige paragrafen is welke marges het RIZA heeft bij het externe communiceren. Binnen RWS moet het RIZA zich onder eigen naam, als RIZA dus, presenteren. Dat geldt natuurlijk ook in de sfeer van de voorlichting. Wanneer het gaat om communicatie die vooral gericht is op mensen en instellingen buiten RWS dan zal het RIZA zich onder de aanduiding RWS-RIZA of RWS-V&W afficheren. Wanneer het daarbij om media- en/of publieksvoorlichting gaat, dan is nauwe samenwerking met het Hoofdkantoor en de directie Voorlichting niet alleen formed nodig maar ook praktisch gewenst omdat dan de capaciteit en de kwaliteiten van de communicatoren daar gebruikt kunnen worden. Het RIZA opereert niet alleen binnen de RWS- en V&W-structuur maar ook binnen een aantal nationale, intemationale en supranationale samenwerkingsverbanden. Afhankelijk van de aard en het doel van het samenwerkingsverband zal het RIZA zich presenteren als RIZA, RWS-RIZA enz. De ruimte om het eigen RIZA-gezicht te laten zien is binnen samenwerkingsverbanden minder groot. De noodzaak overigens ook.


21

De doelgroepen van het RIZA

RWS:

Hoofdkantoor Regionale directies marketing doelgroep

Raad van State EG andere ministeries

voorlichtingsdoelgroep

adviesorganen Staten-Ceneraal provincies gemeenten waterschappen drinkwaterleidingbedrijven schippers visstandbeheerders

communicatie doelgroep

/

etc.

medewerkers van RIZA natuurbeschermings en andere belangenorganisaties media politieke partijen vakgenoten het onderwijs maatschappelijke organisaties advies- en onderzoeksinstituten

Communicatiedoelstellingen RIZA: (niet limitatief). 1. Het vergroten van de interne betrokkenheid en motivatie waardoor arbeidssatisfactie, productie en kwaliteit zullen toenemen. 2. Het intern en extern vergroten van de kennis over en van producten en diensten van het RIZA. 3. Het verwerven van opdrachten goed passend bij de missie 'Het RIZA staat voor veilige en goed functionerende watersystemen voor mens, maatschappij en milieu.' 4. Het (verder) opbouwen van de goede naam van het RIZA waardoor de autoriteit van het instituut bij (potentiele) opdrachtgevers en opdrachtnemers zal worden vergroot. Dat zal de emotionele meerwaarde voor de medewerkers ook doen toenemen.


22

4 Cultuur en structuurvande communicatie

4.1 Communicerende vaten Communicatie is een onderdeel van iedere functie binnen het RIZA. Veel communicatie is routine en vraagt niet of nauwelijks aandacht van de leiding/coaches of de communicatie-professionals. In individuele gevallen kunnen communicatieve vaardigheden onvoldoende zijn. Wanneer coaches te weinig tijd hebben of de problemen wat groter zijn, dan zijn er cursussen of trainingen nodig. Te denken valt aan: • cursus sociale vaardigheden • cursus mondelinge vaardigheid • cursus schriftelijke vaardigheid • cursus Nederlands • cursus rapporteren • cursus presenteren (Nederland en Engels) • mediatraining Een handzaam overzicht van soorten communicatiemethoden en -middelen staat in het RIZA-werkdocument 99.106x 'Verkenning Sociale Instrumenten' van Alma van Oest. In de bibliotheek wordt een aantal publicaties opgenomen die zich richten op specifieke communicatiemiddelen zoals (het houden van) voordrachten. De mate waarin medewerkers en afdelingen zelf de niet-routinematige communicatie voor hun rekening nemen, bepaalt voor een groot deel de omvang van het bureau Communicatie en Voorlichting. Het uitgangspunt 'decentraal tenzij' moet wel tijdig worden toegepast zodat dat bureau goede adviezen en ondersteuning kan bieden en de benodigde communicatiemiddelen tijdig en van goede kwaliteit beschikbaar zijn. Toch zullen ook medewerkers en afdelingen die redelijk veel ervaring met evenementen, cd-roms, internet enz. enz. hebben, overleggen met het bureau Communicatie omdat juist daar -centraal- de ervaring van alle eerdere evenementen en projecten is verzameld. Daardoor is het mogelijk om tot optimale prijs/kwaliteitsverhoudingen te komen.

4.2 De afdeling Communicatie en Voorlichting Het uitgangspunt 'decentraal tenzij' leidt tot een klein, professioneel bureau Communicatie en Voorlichting. Binnen zo'n bureau zouden eigenlijk geen een-op-een functies mogen zijn. De huidige twee medewerkers trachten elkaar waar mogelijk te vervangen. Voor bureau InforMail geldt ook 'decentraal tenzij'. Omdat veel medewerkers de techniek die bij de digitale communicatie hoort moeilijk vinden, wordt er een groot beroep op de webmaster gedaan. Deze heeft bovendien veelal als enige formeel toegang tot de systemen. De absolute minimumomvang van bureau InforMail is twee fulltime medewerkers bij de huidige omvang van de taken. Wanneer de Wvo-site inderdaad de omvang en opbouw krijgt die voorzien is, dan is een extra webmaster noodzakelijk.


23

Wellicht dat de komende jaren de techniek van de elektronische communicatie simpeler wordt en medewerkers minder hulp nodig hebben. Dan zou met twee webmasters kunnen worden volstaan. De internettechnologie vraagt om bijzondere aandacht voor het taalgebruik en de schrijfstijl. Men komt immers vaak bij toeval op sites en mist dan het totale kader. De Nederlandse taal die op sites wordt gebruikt is een andere taal dan die in werkdocumenten en rapporten wordt gehanteerd. En die is ook weer anders dan de taal van brochures e.d. Voor een deel kunnen de webmasters voor de vertaling ten behoeve van de sites zorgen. Toch zou een redacteur die voor zowel InforMail als het bureau Communicatie werkt geen overbodige luxe zijn. Samenvattend ontstaat het volgende beeld: 1. bureau inen externe communicatie: Twee communicatie-adviseurs, 2 fte, schaal 9 en 10; een redacteur, 0,5 fte, schaal 8 2. bureau InforMail: Twee webmasters, 2 fte, in vaste dienst, schaal 9; 66n webmaster, 1 fte, in tijdelijke dienst, schaal 9. De beide bureaus moeten worden aangestuurd. Dat vraagt om een 0,5 fte, schaal 12. De secretariele ondersteuning om 0,5 fte, schaal 5/6.

4.3 Werkgroep Communicatie Er moet natuurlijk een goede wisselwerking zijn tussen de decentrale parttime communicator en de centrale fulltime communicatoren. Deze laatsten hebben ook behoefte aan een klankbord. Vandaar dat de oude werkgroep Voorlichting onder een nieuwe naam -het gaat om veel meer dan alleen voorlichting- met andere mensen van start gaat: de werkgroep Communicatie. Het secretariaat van deze werkgroep is bij DXC ondergebracht. De werkgroep vergadert eenmaal per kwartaal. De tijd die dit per lid vraagt is circa 3 dagen per jaar.

4.4 Communicatiemiddelen In bijlage 1 zijn de communicatievormen en -middelen opgesomd. Het zal de lezer opvallen dat de lijst vergeleken met een soortgelijke lijst in de nota 'Communicatiebeleid 1998' omvangrijker is, zonder dat er sprake is van nieuwe vormen of middelen. Allerlei reeds bestaande vormen van interne communicatie zijn nu ook opgenomen. Bovendien zijn de communicatievormen die het RIZA samen met andere instellingen gebruikt toegevoegd, evenals de communicatievormen die het Hoofdkantoor van RWS en het ministerie hanteren. Zo ontstaat een compleet beeld van de vele manieren waarop het RIZA communiceert. Een middel dat niet (meer) is opgenomen is Waterwas. Zoals al in de beleidsnota uit 1998 is vermeld, kunnen de medewerkers veel 'Waterwas'- informatie op InforMail vinden. Dat geldt natuurlijk niet voor langdurig zieken en gepensioneerden. De oplossing die de beleidsnota suggereerde, namelijk 'Waterwas' -informatie in een vereenvoudigde vorm opnemen in een nieuw


24

blad 'Waterspiegel', zie nummer 18 uit de lijst, lijkt geen goede oplossing. De aard van zo'n blad, zie de DWW Projector, leent zich niet voor humaninterest-achtige informatie. Het is vooral bedoeld voor derden, potentiele klanten e.d. Gepensioneerden zullen via het weekblad Profiel (zie nummer 30) en het Sociaal Jaarverslag (zie nummer 10) op de hoogte kunnen blijven van de hoofdzaken. Bovendien zullen gepensioneerden in toenemende mate www.riza.nl gaan bezoeken. Een punt van zorg in dit verband is het ontbreken van RIZA- brede en -diepe jaarverslagen zodat historische overzichten in de toekomst moeilijk zullen kunnen worden gemaakt. Over archivering van digitaal materiaal bestaat nog veel onduidelijkheid. Een besluit over het starten van een blad 'Waterspiegel' (zie nummer 18) heeft aanzienlijke consequenties. Projector van DWW is een kwartaalblad dat door derden wordt gemaakt voor zo'n 80.000 gulden. Daar komt voor de externe relaties nog de porto bij. Wanneer je je afvraagt wat het doel van de 'Waterspiegel' zou moeten zijn en naar de vooralsnog kleine klantenkring van het RIZA kijkt, dan is een blad als de 'Waterspiegel' kostbaar en weinig effectief. Een alternatief voor een 'Waterspiegel' is een losbladige producten-catalogus. De 'DWW-wijzer' is daar een aardig voorbeeld van. Met een productencatalogus kunnen (potentiele) klanten bewerkt worden. Een goed moment daarvoor kan zich tijdens de gesprekken waarbij projecten worden geevalueerd voordoen.

4.5 Taken afdeling Communicatie en Voorlichting De afdeling DXC heeft de volgende taken: 1. het ontwikkelen en uitvoeren van het interne en externe communicatiebeleid van het RIZA; 2. het opstellen van jaarplannen voor de interne en externe communicatie; 3. het adviseren van de HID en het DT bij specifieke onderwerpen/gelegenheden; 4. het adviseren van projectleiders bij het maken van projectgebonden communicatieplannen; 5. het uitvoeren van het publicatiebeleid; 6. begeleiding van de productie van communciatiemateriaal waaronder uitbesteding; 7. bewaking van de eenheid en de kwaliteit van de interne en externe communicatie (huisstijl); 8 in nauwe samenwerking met het Hoofdkantoor en de directie Voorlichting onderhouden van perscontacten; 9. het (mede) organiseren van conferenties, symposia en presentaties; 10 het (mede) begeleiden van bezoeken aan het RIZA; 11. het begeleiden en uitbesteden van werk aan externe communicatiebureaus; 12. het (doen) ontwikkelen van een beperkt pakket relatiegeschenken en het beheer daarvan; 13. het verder onwikkelen, coordineren en inhoud geven aan InforMail en www.riza.nl; 14. het bijdragen aan RWS-intranet en V&W-intranet waaronder Waterland.


25

Beleidsplan interne en externe communicatie RIZA 2000 - 20O4

26

Bijlagen


27


28

1. Communicatiemiddelen 1. van 2. van 3. van 4. van 5. van


RIZA, intern gericht, nummers 1 t/m 11 RIZA, extern gericht, nummers 12 t/m 25 Riza samen met derden, extern, nummers 26 t/m 29 V & W , inen extern gericht, nummers 30 t/m 33 RIZA, hulpmiddelen, nummers 34 t/m 35

29

1 to

i

-3! V

I s

o

E 2 om

o

£

I

9 i

06

c

eli

£o

Netraad

DXC contactf afdeling

£X <=OJ

jj

s

I

1}

5* S

Q I

10

£ -i

1 ^ C

c 1

i 3

C

1 >

-s To X

J £ S3

(hoofd) project!

-*

•0 E

8. E

-C «*

S^O 555

o i

a*

g

3

F

5 a:

F

nlc

p i E

E

I

1

a

c o n

E

c

.E£S S

I

8. |

J-1 la*l

fl)

11

w

C

* o

A?

of J:

E

SI .2

TJ J

IJ 11 -' Tl II E

-2 E

e

ES

11! c .C

l i sE.s

al

3S i s 312 Sis

Hill

r^


30

II ?I

O-o

2

itE

S £

I • f

i §

TJ OJ

c -o V

C

lis

£ c

11 -si

•C 5 c E •£? c o J5 JS CJ cy "

5 ••

^.Siis 8liS


31

g g o

b g 8

da oo

!

O

"5

TJ O

•n

hoof

o Ml L

E >n

&C

1

»f

I ig

|1

i £

a3

ill o o

i -x 9 zz OJ >

F

H cu JJ3

>

a

io c

S F E

11!

«.

i

M L

c

r

Kt

V S •

TJ -C .O

>

w

-~

> 4> O XI

1 B

eS.n

slfi 3 «3 ?

i

."D

s« II it

15 -o

*1

I I

F -s ° i

g| si &

JS
>

C

CL

jiJi > o

a

II O

fa O IX

It

4) *

o

1o

CJ-

5

I EC


32

11

'I e a

M n

?

Is if § E

:o

I I 1

CJ

.* .5

bred over

8

c

an

T;

gstel cgenote erige angheb

c

JE

TJ

hoof DXC

LJ JC

OJ

2(0

DXC hoof

E «.
-O

-5

e"S E T> "! -0 — TJ

le

o -J

een de s

S3

tJN

.c .E Q TJ

If

£*>£ I S «- '•" »•

ft j > 3

To Q

II

6§li

11 £ jo jo OJ

OJ

fO Q. O -O J3

• u x Q

M c s "5 2

§i

ii M)

M E o c

TJ t3 », •t rt V,

fl "O > OJ

'° 2

°Jy = „ J S

Dr.E g

I c f J A11

E

*" P -« * 1, w o

fli *— m

•° s 2 •= c 3 P

«< IS .^ O TJ 7 •* P S - 9 •?JJ > g M

iKEX-l-S&ESi,

i eg* is I

Isffffifll

. 1 e TJ ij n w o J

c

J:

£ Cl Ml

5 o7_7, Si * £! Eio o a «?« Eio o a «>g Ml • o t. O r-* s QJ J10 £> 4>

IIS S-1

4>.s e -s " SI-2 i

M o

« TJ —

2 2 •• i " ^ o U > o-= X S

J:.EQ-O

^8-S

u

C •

• fli m

m

'J5 V.3 ./>Si |ft 5 I

: 35

c

O-JS

.a

C O C . 5 . E S > I C O J C

^2 —; ns

81 c

OJ c TJ OJ C TJ

£ e

0) c TJ ft> C TJ

TJ CJ C TJ

1 E

-O ~

QJ

c

• Ml Ml

c

JO JO QJ JO JO

c TJ 01 c S3 QJ

%U II

sz V, a- sz t ! so ae oc M

"u 5 S E

•s s

J9JS (jjjflJSttjoJS JS

4.551 g 5 5

£

T3 JS 5 1 £ £ 8.

c

11 C TJ 01

QJ C TJ QJ

c -o

= "2

•s — <

QJ C SI CJ

flu

•S3

v fl ftJjSJScj£jSJSC fl

% 5 i S ? § 5 5 S.

QJ

IS . • •

•fi m

tC r OJ fl^= C flj flj * - C 4=

liiSb

•

zz v

§ .&S iifl 11*1

10 M} QJ

§ Si-

i *«i . •

** V

> 5 fe E fc o

N

.E -* or > u

•P.

•.

1

*• S -

1

Pi 11*


S

-2

33

J:

£ Q rt -o

Si,

1

2

S

5=21,

a,

Jj TJ

XI

"Si,

i

S c

hebbe stellen RIZA

TJ 01 C TJ

TJ

Ml M3 _ Q C p

S r

cu c

-Q a; C "U

C T3

?! 5g -S3

zH < 5'! -QJ N

ac sz M TX --£ £ JS JS

g | | | ^ 5 5 s 555

Ss

If.

+*

Q>

—

TT;

i mi

IfA

*" -A — H •fl ai fl fl ~n

f"E

5£ «-

2 8. %55 = 8.555 §

> o .a

I I

>

f jS 5I Il I? f s l JS

llilll i

=

c

s §-° CSS 5


C -D X) OJ

SoM W I

.c IS or

Si s Si

e g-S S5|

xi•

T3 ey

-x

-»§•

34

j*

s!

C

>

>

V

>

>

I

2 s

JZ

Tl

1 §

S 3

1 s

I

>

X

c

5

o > •

g

•0

>

11

I

I

I

nterne tgebruik

«'

5

>

•a

E

+ 4 > 1

1 !

c O

so

-2 5 T3

5

e E

in

gI

>

I QJ

S

01

TJ

F5

oi *S

-a >

Q

i >

1

i

a 2

11 QJ

II

fi

15

£ o

V zz €41 E a

s a.

Ql

w

« 13

id N

15

I l>

QJ

* 5

a•0

g

O c

QJ 1 =

i s

ll,

£ "3 oo o c rsi

E S5

Ot 15 o . in O O t> rN

2

c

zz

Si ?

1 5

4

or i

>

cc rs

Beleidsplan Interne en externe communicatie RIZA 2000 - 2004

tu

i

35

DXC hoof C'.if del

DXC perj f5.0

..8 18

m


36

2. Geraadpleegde bronnen 1. Strategisch communicatieplan RIZA Thomas & Klein, Corporate Communications Consultans Den Haag, 16 oktober 1990 2

Communicatiebeleid RIZA 1998 Werkgroep Voorlichting RIZA Lelystad, 4 februari 1998

3. Meningen over Rijkswaterstaat Intomart bv Hilversum, zomer/najaar 1997 4. Imago 1999. Een onderzoek naar identiteit, cultuur en beeldvorming. Directie Voorlichting, Bob Fennis Den Haag, februari 1999 5. Communicatie en imago Aanbevelingen voor een RIZA-communicatiebeleid SKS, Jan Schoot Uiterkamp Lelystad, 23 november 1998 6. Discussienota Strategisch Communicatieplan DWW DWW Delft, november 1997 7. Communicatiestrategie 1998 - 2003 RIKZ Projectgroep Kennisoverdracht RIKZ Den Haag, 12 mei 1998 8. Bouwdienst RWS - Communicatiejaarplan 1999 Lydia Jumelet Utrecht, 27 juli 19991 9. Beleidsplan IEC KNMI

De Bilt, 1998


37

3. Communicatie bij een aantal V&W-diensten Bij veel diensten is het communicatiebeleid afgeleid van een strategisch beleidsplan. Alleen bij de M D zijn de marketing inspanningen richtinggevend. De interne communicatie vertoont op het eerste gezicht weinig verschillen tussen de diensten. Wel blijken er veel reorganisaties al dan niet gecombineerd met cultuuromslagen, gaande te zijn. De externe communicatie verschuift van voorlichting naar marketing, interactieve planvorming en echte communicatie (tweezijdig dus). Het in de projecten expliciet opnemen van een communicatieparagraaf komt steeds meer in zwang. De financiering van de communicatie levert behalve bij RIKZ in de praktijk weinig problemen op. Hoofdkantoor geeft RIKZ (te) weinig ruimte. Bij de MD en DWW heeft men betere ervaringen. De communicatiefunctie blijkt aan belang te winnen. Directiesecretariaten worden soms omgedoopt tot afdelingen interne- en externecommunicatie. Naast de centrale communicatoren hebben hoofdafdelingen van een aantal diensten decentrale communicatoren, vooral als er sprake is van interactieve planvorming. Bij de communciatemiddelen ligt de nadruk sterk op intranet en internet. Waar intranet minder sterk ontwikkeld is, is veelal (nog) een personeels-

blad. Het beheer en de uitbouw van de netten vertoont vrij grote verschillen die direct zijn terug te voeren op de capaciteit die beschikbaar wordt gesteld. Die capaciteit zit zowel bij de communicatie-afdelingen als bij de automatiseringsafdelingen. Zie voor een schets van de individuele diensten hierna.


38

DWW De Dienst Weg- en Waterbouw heeft 306 medewerkers waarvan 283 vaste. Het communicatiebeleid is een afgeleide van het Strategisch Plan 1998-2004. Communicatie is in de projecten gemtegreerd en dat levert voldoende gelden op om goed te kunnen communiceren. Mocht er niet voldoende geld zijn dan is er nog een pot die door de hoofdafdelingen gevuld wordt. De hoofdafdelingen betalen ook de 3e communciatie-medewerker. Als dat een succes blijkt te zijn, wordt die aan de vaste formatie toegevoegd. Wat de communicatiemiddelen betreft moeten de DWW-projecten, een kwartaalblad gericht op de DWW klanten en DWW wijzer -een losbladige catalogus van de producten- genoemd worden. Veel middelen worden extern geproduceerd. DWW intranet en internet zijn relatief goed ontwikkeld. Het smoelenboek staat ook op V&W-intranet.

Het KNMI Het KNMI is een V&W-instituut met zo'n 600 medewerkers. Deze mensen werken op de hoofdvestiging in De Bilt en 7 nevenvestigingen, vooral de grotere luchthavens. Had het KNMI tot dit jaar een naamsbekendheid van vrijwel 100%, door het moeten afstoten van de normale berichtgeving over het weer en de weersverwachting, zal die ongetwijfeld afnemen. Het gebouwencomplex in De Bilt nadert z'n afronding. Bij de renovatie en de nieuwbouw wordt met zowel de interne als de externe communicatie rekening gehouden: koffiecorners, bedrijfsrestaurant, vergadercentrum en een voorlichtingscentrum. Er zijn relatief veel projectkamers en leslokalen. De onderlinge wetenschappelijk contacten worden bevorderd door colloquia en nabesprekingen ("Waarom hadden we geen goede weersverwachting" is een hot item). De sociale contacten verlopen onder andere via het personeelsblad en een maandelijkse borrel georganiseerd door de personeelsvereniging in samenwerking met een van de hoofdafdelingen. Het intranet is sterk op het werk gericht. Het internet is zeer uitgebreid, net als teletekst. Veel van de producten van het KNMI worden dus dagelijks digitaal aangeboden. De belangrijkste afnemers zijn Meteoconsult en HWS (was de commerciele poot van het KNMI). De afdeling inen externe communicatie valt rechtstreeks onder de directeur. De afdeling bestaat uit een hoofd, twee voorlichters, een hoofdredacteur intra- en internet, de bibliotheek (3 fte's), vormgeving (3 fte's) en een drukkerij (2 fte's).


39

Meetkundige Dienst Bij de M D werken zo'n 550 mensen waarvan 500 vaste krachten zijn. De externe communicatie is vooral gericht op de marketing. Via decentrale communicatoren helpen de hoofdafdelingen mee om opdrachten binnen te halen. De drie centrale communicatoren worden uit de i.u.u-pot betaald. Die is bij de MD ruim genoeg om in 2000 een webmaster aan te trekken. De sites van de MD zien er goed uit en worden redelijk bijgehouden. De bouw van de sites is door de afdeling multi-media van de M D zelf gedaan. Het personeelsblad, Modem, is een prettig ogend blad vol, informatie over personen maar echter niet geschikt voor pr. De productie van het blad zal worden uitbesteed.

RIKZ De ontwikkelingen op communicatiegebied bij het RIKZ lijken vrij sterk op die bij het RIZA. De voorstellen uit de nota Communicatiestrategie 19982003 worden in 1998 door het DT overgenomen. Op het punt van voldoende capaciteit kiest het DT voor tijdelijke oplossingen die niet omgezet kunnen worden in permanent. De belangrijkste oorzaak daarvan is dat de opdrachten van het Hoofdkantoor geen financiele ruimte voor projectgebonden communicatie bieden. Het resultaat van deze gang van zaken is dat centraal twee part-time medewerksters zich vooral met de interne communicatie bezighouden. De cultuuromslag -ook dat is een overeenkomstige ontwikkeling met het RIZA- vraagt zo veel tijd, dat er voor externe communicatie vrijwel niets overblijft. Decentraal zijn op een paar medewerkers die aan interactieve planvorming doen. Ook voor de uitbouw van intranet en internet is weinig capaciteit beschikbaar. Veel pagina's van de sites vermelden dat (sinds maart 1998) aan de pagina's gewerkt wordt. RIKZ is overigens een instituut dat kleiner is dan het RIZA: minder dan 400 eigen medewerkers en circa 50 inhuur krachten e.d. De afdeling directiesecretariaat en facilitaire zaken lijkt qua structuur sterk op DX van het RIZA.

Beleidsplan Interne en externe communicatie RIZA 2000 - 2004

40

Beleidsplan interne en externe communicatie RIZA

Recommend Documents