Interne & externe servicegraad

Interne & externe servicegraad Een benadering voor managers Ir. Paul P.J. Durlinger 27-12-2012 / WP.01.2012 / V.01

0 Inleiding Een van de doelen van een voorraadhoudende onderneming is het realiseren van een goede (lees hoge) servicegraad naar de klanten. Een hulpmiddel om dit te bereiken is de veiligheidsvoorraad, die de onderneming moet beschermen tegen onzekerheden in vraag en aanvoer. Maar hoeveel veiligheidsvoorraad hoort nu bij welke servicegraad? En hoe definiëren we servicegraad? Ik hoor in mijn praktijk vaak dat het MT denkt dat het verband soms zoek lijkt en ze voortdurend worden verrast. In positieve en negatieve zin. Het moment dat het MT denkt dat voorraadbeheer een Black box is, komt dan heel dichtbij. Ergens hebben ze wel gelijk en daarom zal ik in dit artikel enkele geheimen ontsluieren en het MT weer vertrouwen geven. De bron van verwarring is het begrip servicegraad, of beter gezegd de begrippen interne en externe servicegraad. Deze twee worden vaak door elkaar gegooid en gebruikt. Ik ga in dit artikel in op interne en externe servicegraad en hoe ze met elkaar verband houden. Daarbij geef ik het MT enige handvatten om enig grip op de zaak te houden en niet steeds weer verrast te worden. En dit alles bijna zonder formules. 1 De servicegraad ‐ theorie Een onderneming wil natuurlijk graag een hoge servicegraad bewerkstelligen naar zijn klanten. Dan hebben we meteen het eerste dilemma te pakken. Wat bedoelt het MT bijvoorbeeld met een servicegraad van 98%? Bedoelen we hiermee dat we 98% van onze klanten op tijd leveren, of dat we gemiddeld 98% van de klanten op tijd leveren. Of dat we 98% van de orders op tijd leveren, of 98% van de orderregels of 98% van de producten. Of mogen we maar in 2% van de gevallen buiten voorraad raken. En tenslotte: bedoelen we ook echt wat we definiëren? Het lijkt wel spaghetti en daar moeten we eerst duidelijkheid over verschaffen. 1.1 De externe servicegraad Wanneer een onderneming over de servicegraad praat, bedoelen ze meestal: ”hoe goed beleveren we onze klanten?”. Dit soort servicegraad noem ik de externe servicegraad. De definitie van deze servicegraad komt erg nauw, onduidelijkheid leidt gegarandeerd tot verrassingen. Eén definitie kan zijn: “het percentage orderregels dat we per week in full‐ on time uitleveren.” Dit lijkt op het eerste gezicht een hele logische definitie, maar bedoelen we dit ook echt? Want stel eens dat die 2% die we niet op tijd leveren altijd op het conto komen van onze key‐klanten of core‐producten? We moeten eigenlijk differentiëren. Een aantal ondernemingen doet dit ook. Ze willen bijvoorbeeld 99% servicegraad bereiken voor hun A‐producten, 95% voor hun B‐ producten en 90% voor hun C‐producten. Ook dit klinkt logisch totdat we ons realiseren dat misschien wel 60% van de producten in de C‐categorie valt en als we pech hebben ook 60% van de orderregels. C‐producten moeten het meestal niet hebben van hun absolute marge en we willen er niet te veel ellende mee hebben. Met een servicegraad van 90% is deze ellende

Interne & externe servicegraad

2

meestal wél gegarandeerd. We accepteren dus dat klanten in de overige 10% gaan reageren of reclameren En dan het criterium in full‐on time. Ook dit klinkt heel logisch. Maar is het nu echt zo dramatisch als we 1 product missen op de 10.000? Hebben we het dan echt zo slecht gedaan? Heeft de klant hier last van? Of willen we dit ene product naleveren? Ik denk niet dat de klant daar op zit te wachten. Ik wil niet propageren om nu zo maar wat te doen, maar we moeten alles toch een beetje in perspectief zien. Daarbij komt dat het in de procesindustrie heel normaal dat er onder – of overgeleverd wordt (binnen bepaalde grenzen natuurlijk). Dus misschien even tijd voor een heroverweging. In principe zijn twee definities voor de servicegraad gangbaar. ‐ De eerste kijkt naar het aantal orderregels dat in full‐on time uitgeleverd wordt. ‐ De tweede kijkt naar het totaal aantal producten dat on time geleverd wordt. Dat kan verschillende resultaten opleveren. Stel dat we in een bepaalde week, 10 orderregels van product A moeten uitleveren, waarbij elke orderregel uit 1000 producten bestaat. In totaal moet de onderneming 10.000 producten A moet uitleveren. Nu levert de onderneming op elke orderregel slechts 999 producten. Dus geen enkele orderregel wordt compleet geleverd. Als we meten op orderregelniveau scoren we 0%. Geen enkele regel was immers compleet uitgeleverd. Als we zouden meten op productniveau scoren we echter 99,9%. We leveren immers 10 van de 10.000 producten A niet op tijd. Voorwaar een mooi verschil. We hadden echter ook één klant 990 kunnen Een groothandel hanteerde als beleid: leveren en de andere negen klanten 1000 bestellen op dag 1 is leveren voor 09.00 op dag 2. Men wilde hun key-klanten een extra producten. Opnieuw scoren we 99,9% op service beiden. Zij mochten bestellen tot 17.00 productniveau maar nu ook 90% op uur, voor de rest van de klanten was de orderregelniveau! Ik kan me voorstellen dat de uiterste tijd 12.00. Klinkt heel logisch en verwarring nu gaat toeslaan. Blijkbaar kunnen klantvriendelijk, totdat er tekorten optreden. we de servicegraad op orderregelniveau De key-klanten lopen dan een hoger risico incompleet beleverd te worden. beïnvloeden. Het MT (en met name Commercie) kan hier goed gebruik van maken, door aan te geven welke klanten beleverd moeten worden in geval van tekorten. Met dit zogenaamde toewijzingsalgoritme kan het MT er in elk geval voor zorgen dat key‐klanten minder risico lopen om te weinig geleverd te krijgen. Doet het MT dit niet dan doet iemand anders het. Bijvoorbeeld de orderpicker of de computersoftware en vaak met onbedoelde gevolgen. 1.2 De interne servicegraad In tegenstelling tot de externe servicegraad is de interne servicegraad gerelateerd aan het eigen presteren. Hoe vaak accepteren we om zelf buiten voorraad te raken of hoeveel producten accepteren we niet op tijd te leveren? Dit heeft geen direct verband met de prestatie naar de


3

klant hoewel men dat vaak denkt. Als we zelf niet buiten voorraad raken, zal ook de performance naar de klant 100% zijn. Maar als we zelf wel buiten voorraad raken bepaalt het toewijzingsalgoritme (of het ontbreken hier van) de servicegraad naar de klant Even een stukje theorie waarbij er één formule te voorschijn komt. De veiligheidsvoorraad wordt berekend door zoiets als: VV = Servicegraadn * √ (vraagonzekerheid + aanvoeronzekerheid) Ik bespaar de lezer de details maar u ziet dat de servicegraad een rol speelt (exponentieel zelfs) en onzekerheden in vraag en aanvoer. En opnieuw speelt de definitie van de servicegraad een cruciale rol. De servicegraad in bovenstaande formule betekent soms iets anders dan het MT bedoeld heeft. Wanneer we weer spreken over 98% servicegraad bedoelt het MT iets in relatie tot de klant, de VV‐formule interpreteert 98% als iets heel anders. Hier wordt dan vaak bedoeld dat we in 98% van de gevallen de vraag compleet uit voorraad kunnen leveren. En een geval komt overeen met een bestelmoment. Stel dat we elke week een bestelling binnenkrijgen van product A. Vlak voor de binnenkomst van de bestelling kunnen we buiten voorraad raken. In principe dus 50 (of 52) keer per jaar. Een servicegraad van 98% komt dan overeen met gemiddeld één keer per jaar buiten voorraad raken (2% van 50 bestelmomenten). Dat is iets anders dan gemiddeld 98% per week in full‐on time leveren aan de klant! En tenslotte zegt dit criterium niets over hoe véél of hoe láng men buiten voorraad raakt. Alleen dát men buiten voorraad raakt. 2 Servicegraad ‐ praktijk Welke van beide criteria moet men nu hanteren? Dit hangt sterk af van de producten. Wanneer alle producten van dezelfde aard zijn of aantallen maakt het niet zoveel uit. Maar als dat niet zo is ligt het anders. En het ligt ook maar er aan wat men wil. Is men geïnteresseerd in de servicegraad naar een klant of een groep klanten (key‐klanten) of wil men de servicegraad van een bepaald product of een productgroep weten (core‐business) of zijn we geïnteresseerd in de servicegraad van een bepaalde ProductMarktCombinatie (PMC)? In principe zou ik beide criteria (op orderregelniveau, op productniveau) meten maar alleen op orderregel rapporteren. Het is dan gemakkelijker aggregeren. Een servicegraad van 99% voor een bepaalde klant betekent dat deze klant 99% van zijn orderregels in full‐ on time geleverd moet krijgen. Bij problemen kan dan altijd nog ingezoomd worden. Hieruit blijkt dat we pas achteraf kunnen zien wat de gerealiseerde servicegraad wordt. We kunnen het niet van te voren instellen, maar wel een verwachting uitspreken van welke servicegraad we willen realiseren. 2.1 Hoe hoog moet die servicegraad zijn? Dat hangt er maar van af hoeveel we er voor overhebben. Hoge servicegraden gaan in principe gepaard met (hoge) veiligheidsvoorraden. In onderstaande grafiek laat ik het effect zien van de servicegraad op de hoogte van de veiligheidsvoorraad. Dit is een grafiek, gebaseerd op bepaalde vraag en leveronzekerheden, maar de vorm van de grafiek al niet wezenlijk verschillen.


4

Figuur 1

Verband tussen veiligheidsvoorraad en servicegraad

Uit de grafiek wordt duidelijk dat hoge servicegraden leiden tot hoge veiligheidsvoorraden. Vooral de laatste procenten servicegraad zijn erg kostbaar. Een stijging van een servicegraad van 95% naar 99% (ca. 4%) betekent een toename in veiligheidsvoorraad van ca. 40%! En van 99% naar 99,5% komt daar nog eens 10% extra bij. Nogmaals deze percentages zijn niet universeel maar wat wel universeel is, is dat de laatste paar procenten leverbetrouwbaarheid onevenredig veel veiligheidsvoorraad eisen. Maar er is geen direct exact verband tussen de externe servicegraad en de veiligheidsvoorraad. Dit klinkt vreemd maar meer dan een kwalitatief verband is er niet. Hogere veiligheidsvoorraden leveren in principe hogere servicegraden naar de klant, maar hoe? Dit komt omdat veiligheidsvoorraden gebaseerd zijn op de interne servicegraad en niet op externe servicegraden. 2.2 Verband tussen interne en externe servicegraad Er is gelukkig wel een soort kwalitatief verband tussen de interne en externe leverbetrouwbaarheid. Gemiddeld zal de externe gerealiseerde servicegraad gemiddeld groter moeten zijn dan de interne servicegraad. Stel, we baseren de veiligheidsvoorraad voor een product dat we elke week bestellen (dus 50 bestellingen per jaar) op een servicegraad van 98%. Dat betekent dat we gemiddelde 49 weken geen probleem zullen hebben. Dus 49 weken zouden we 100% scoren. In die ene week dat het mis gaat zullen we normaliter toch een aantal klanten kunnen tevreden stellen. Dus zal de servicegraad voor dit product, gemiddeld meer dan 98% zijn. Hoe dat per klant ligt of hoe veel dat in de week is of wanneer het mis gaat is helaas niet zo gemakkelijk vooraf vast te stellen. 2.3 Servicegraden altijd een trade‐off Hoge servicegraden kosten veel geld aan voorraden en het is maar de vraag of deze extra investering kan worden terugverdiend. Hier ligt de taak voor het commercieel management. Zij kennen de markt en zouden moeten weten wat één procent extra servicegraad naar de markt oplevert aan extra verkopen. Op die manier kan een juiste trade‐off gemaakt worden. Ik ben echter van mening dat de servicegraden, die gebruikt worden om de veiligheidsvoorraden te berekenen, niet extreem hoeven te zijn. Met een goed toewijzingsalgoritme zal een hoge


5

servicegraad naar de key‐klanten mogelijk moeten zijn met een interne servicegraad van 95%. Dit is echter geen wet van Meden en Perzen (helaas) en zal afhankelijk zijn van de precieze situatie. Ik verwijs ook graag naar Durlinger [2012,1] waar aspecten rond de veiligheidsvoorraad behandeld worden. 2.4 Interne servicegraad als managementinstrument De interne servicegraad kunnen we ook gebruiken als management‐instrument. De interne servicegraad geeft aan hoe vaak we accepteren om buiten voorraad te raken. Nu zal geen enkele voorraadbeheerder met zijn/haar armen over elkaar blijven zitten als een out‐of‐stock situatie dreigt. Software zal ook aangeven dat er problemen ontstaan als men niet ingrijpt. En geloof mij dat de gemiddelde voorraadbeheerder dit brandje wil blussen. Daarmee geeft de interne servicegraad een indicatie van het aantal spoedorders of crash‐acties, dat er zullen ontstaan. Stel dat we 10.000 producten hebben die elke maand geleverd worden. We stellen de servicegraad in op 96%. Elk product raakt dan gemiddeld één maal per 2 jaar buiten voorraad (4% maal 12). Dus voor 10.000 producten is de verwachting dat we 5000 keer per jaar buiten voorraad raken! Oftewel 100 keer per week. Vraag is of het management dit wil. Opnieuw dringt zich de gedachte op om C‐producten een hogere servicegraad te geven. Je wilt eigenlijk geen crash‐acties in het leven roepen voor C‐producten. De voorraadstrategie moet er op gericht zijn dit te voorkomen (zie ook Durlinger, [2012,2]). 3 Wat moet het Management Team morgen gaan regelen? Het management hoeft zich niet te verdiepen in allerlei moeilijke berekeningen maar dient wel een aantal afspraken en aannames te maken op basis waarvan op tactisch niveau de nodige berekeningen gemaakt kunnen worden. Het MT zal uiteindelijk op basis van deze berekeningen uiteindelijke keuzes moeten maken. Onderstaand geef ik aan op welke gebieden het management keuzes moet maken. Het management moet een duidelijke definitie geven van de servicegraad en deze dan ook op die manier meten en communiceren. Ik stel voor om, per categorie klanten, op basis van orderregels in‐ full on‐time te meten. Daarnaast zou ik dit ook meten per categorie producten. Het management moet een externe servicegraad vaststellen zowel per klantcategorie als productcategorie. Ik denk dat voor de A‐klanten een servicegraad van meer dan 99% haalbaar moet. Dat betekent dat voor producten die alleen naar A‐klanten gaan de veiligheidsvoorraad op basis van een interne servicegraad van 99% berekend moet worden. Voor C‐producten stel ik een servicegraad voor van 99%, om crash‐acties voor deze producten te vermijden. Deze C‐ producten moeten er gewoon zijn (zie Durlinger [2012,3]). Het MT moet een toewijzingscriterium vaststellen dat A‐klanten voorrang geeft als er tekorten ontstaan. Hierbij is Sales in principe verantwoordelijk voor dit criterium. Zij kennen de markt immers.


6

Het management moet aangeven hoeveel spoedorders men gemiddeld per week wil accepteren. Op basis daarvan kan de voorraadbeheerder interne servicegraden vaststellen en de hieruit voortkomende voorraadconsequenties terugkoppelen naar het MT. Het management moet een voorraadstrategie bepalen voor de diverse producten. Dit om een hoge servicegraad (zowel intern als extern) te realiseren zonder extreme beheerslast of hoge voorraden. 4 Literatuur Durlinger P.P.J. [2012,1] Veiligheidsvoorraden – een benadering voor managers‐ White paper, Durlinger Consultancy, Posterholt, 2012 [email protected] Durlinger P.P.J. [2012,2] De juiste voorraadstrategie voor het juiste product – een benadering voor managers‐ White paper, Durlinger Consultancy, Posterholt, 2012 [email protected] Durlinger P.P.J. [2012,3] Assortimentsbeheer met de ABC/XYZ analyse – een benadering voor managers‐ White paper, Durlinger Consultancy, Posterholt, 2012 [email protected]


7

Interne & externe servicegraad

Recommend Documents